第一篇：萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)能力與核心能力分析

大連萬達(dá)的企業(yè)能力分析與企業(yè)核心能力分析

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，經(jīng)過25年的發(fā)展，形成了以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。

企業(yè)能力主要從研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力等組成。

以下是我用SWTO方法做的大連萬達(dá)的企業(yè)能力分析。Strengths ? 形成了一條強有力的產(chǎn)業(yè)鏈

? 產(chǎn)業(yè)模式進(jìn)化，選擇延長產(chǎn)業(yè)半徑的加法模式 ? 全新公司的優(yōu)勢

? 集團(tuán)公司的支持與實力 ? 多元發(fā)展 Weakness ? 資金鏈隱憂

? 孵化期過長導(dǎo)致資金鏈緊張

? 以售養(yǎng)租模式對企業(yè)規(guī)劃門檻較高 Opportunities ? 進(jìn)軍電商

? 通過商業(yè)地產(chǎn)打開金融渠道

? 政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會文化和自然環(huán)境推動商業(yè)地產(chǎn)、酒店和文化旅游的發(fā)展 Threats ? 千億級管理，銷售、財務(wù)和內(nèi)部管理上容易出現(xiàn)弊端

? 部分商業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)飽和，現(xiàn)有競爭對手的競爭優(yōu)勢。例如百貨公司領(lǐng)域來說，一是國內(nèi)百貨連鎖對手競爭：如王府井百貨、新世界百貨、華聯(lián)、銀泰百貨、大商百貨等。二是外資連鎖百貨競爭對手：如新加坡的百盛、巴黎春天百貨等。三是強勢單體百貨競爭對手：如燕莎、翠微等。四是地方性百貨公司。

? 潛在進(jìn)入者的加入，房地產(chǎn)有蘇寧，百貨領(lǐng)域有如樂福超市、沃爾瑪超市、永輝超市等等

? 部分商業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)替代品，在電影領(lǐng)域則有網(wǎng)絡(luò)視頻媒體、家庭影院； ? 百貨方面有天貓，京東等電商。SO戰(zhàn)略

? 通過全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式撬開電商大門，如各產(chǎn)業(yè)全面發(fā)展網(wǎng)上營銷模式

? 城鎮(zhèn)人口的比重穩(wěn)步增加，意味著中國開始正式進(jìn)入完全以城市發(fā)展為主導(dǎo)的發(fā)展階段。國家對文化旅游業(yè)的重新定位和全力支持，不僅大力推動文化旅游業(yè)的發(fā)展，而且使得酒店成為投資的熱點。因此可以打造具規(guī)?；某鞘猩虡I(yè)地產(chǎn)和連鎖酒店，老年人口增加，中壯年人口減少，對未來商業(yè)地產(chǎn)的拉動作用將帶來拐點，同時也增大了老年地產(chǎn)發(fā)展的空間。WO戰(zhàn)略

? 以售養(yǎng)租模式改為租售并舉 ? 前期多引入外資，當(dāng)企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模，零售企業(yè)亦可入股一家銀行，這樣與銀行的跨界合作的內(nèi)容，就并不僅限于“貸款”這項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，亦可開發(fā)金融衍生產(chǎn)品。ST戰(zhàn)略

? 不同系統(tǒng)實行嚴(yán)格的集權(quán)管理和制度化管理，五個總裁直接對王健林負(fù)責(zé)，審計部亦直接向王健林負(fù)責(zé)。

? 商業(yè)房地產(chǎn)可根據(jù)市場需求和不同對象的購買能力考慮，文化旅游方面可以通過電子商務(wù)一塊通過優(yōu)惠打折等方式促進(jìn)消費，酒店一塊應(yīng)就其地理位置做相應(yīng)的調(diào)整，形成有規(guī)模的酒店 WT戰(zhàn)略

? 多點掘金，通過商業(yè)地產(chǎn)打開金融渠道，或引進(jìn)外資。

? 前期走模仿之路，著重銷售能力，并在模仿的道路上開創(chuàng)新的東西，強大之后可以多注重研發(fā)。

企業(yè)核心能力的分析

全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新是萬達(dá)的核心能力，在董事長王健林看來，如果用一句話概括商業(yè)地產(chǎn)成功的原因，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新或者商業(yè)模式的再造。

很簡單，萬達(dá)做的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，做購物中心最早出現(xiàn)也有60年的歷史，為什么在中國一下子做得這么好，而且來的這么快呢？主要是我們在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面吸取了別人的做法，把整個流程再造。國外的商業(yè)中心是金融企業(yè)，不是一個企業(yè)在做，一個類金融的企業(yè)發(fā)信托基金，因為國外的社會分工比較細(xì)，萬達(dá)委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是帶管理的。在中國是找不到這種模式的。

自我評價：王健林說：“一個企業(yè)在經(jīng)營當(dāng)中，管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，文化創(chuàng)新等等所有這些類型創(chuàng)新當(dāng)中，最重要的就是模式創(chuàng)新，運作模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新最重要，形成最具特色的核心競爭能力，而且別人沒有辦法追隨你。賣漢堡美國人很多年前就賣，但是他發(fā)現(xiàn)了要做連鎖，就設(shè)計一臺機器，這個機器5分鐘、10分鐘出一爐，這個模式完全保證全世界吃的人都是一種口味。第二、不需要復(fù)雜的技術(shù)，初中畢業(yè)、高中畢業(yè)進(jìn)來就可以賣。中餐為什么不行呢？今天這個大廚一走，另外一個廚師進(jìn)來可能別人覺得這個菜的味道不對了。因此，如果要想做得成功，你想比別人更領(lǐng)先或者讓別人無法追你，下決心在商業(yè)運作流程、商業(yè)運作模式進(jìn)行再造和創(chuàng)新，這可能是最重要的。而且這種核心競爭力還有一點是別人沒有辦法模仿的?！比f達(dá)成立自己的規(guī)劃院，商管公司和自己的開發(fā)公司，把上下中游結(jié)合在一起，慢慢積累形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈。就是把傳統(tǒng)商業(yè)的做法進(jìn)行流程模式的再造，一下子商業(yè)模式的創(chuàng)新是萬達(dá)贏得獨特甚至別人沒有辦法模仿的核心競爭能力。萬達(dá)是全產(chǎn)業(yè)鏈，很少有人這么做，包括現(xiàn)在國內(nèi)也有做商業(yè)地產(chǎn)的幾家公司都沒有全產(chǎn)業(yè)鏈，沒有自己的強大管理團(tuán)隊。

基準(zhǔn)對象：龍湖地產(chǎn)有限公司 基準(zhǔn)內(nèi)型：過程基準(zhǔn)

萬達(dá)最近3年擴展非常的快，每年新上馬2、30個項目，年招聘高管數(shù)量在300人以上?？梢哉f，萬達(dá)最近發(fā)展的這么好，人資部功不可沒。

目前，萬達(dá)集團(tuán)人資部編制約為30人左右，副總7人，每人帶2、3個經(jīng)理。副總的主要工作就是招聘，同時每個人兼做1、2其他模塊的工作，有人統(tǒng)計，萬達(dá)的人資副總每個人每年最少要見1800高管。09年，萬達(dá)的獵頭費花費是2000余萬，2011年，預(yù)算為5000萬。萬達(dá)集團(tuán)各個模塊的副總裁、部門負(fù)責(zé)人，核心工作除了部門日常管理外，其他時間都是面試。

首先，萬達(dá)每個人資，都會鉆研業(yè)務(wù)，可以問出很專業(yè)的問題，也會問的很細(xì)節(jié)的地方。舉個例子，我們判斷一個成本副總的工作能力，他們會要求候選人介紹自己作為成本第一負(fù)責(zé)人，全程操作項目的情況；項目體量、業(yè)態(tài)，精裝程度，結(jié)算金額為多少，總包價是多少，甚至一個防火卷簾門的價格；人資部對成本總進(jìn)行初試后，會請候選人做個筆試，這個筆試是人資部結(jié)合成本部一起制定的，含金量非常的高，龍湖對萬達(dá)的這套題評價也很高；候選人通過初試后，進(jìn)入復(fù)試，會面對的是業(yè)務(wù)部門的多個考官，比如，項目總經(jīng)理，他的復(fù)試對象是集團(tuán)人資副總裁、集團(tuán)工程副總裁、集團(tuán)常務(wù)副總裁，3個人同時壓力面試。

而且萬達(dá)人資部是少有的集團(tuán)直屬部門，放權(quán)很大。人資部的架構(gòu)方面，目前萬達(dá)成立了子公司，把項目開發(fā)、酒店建設(shè)公司、商管公司合并為商業(yè)地產(chǎn)股份公司；集團(tuán)設(shè)人資副總裁-總經(jīng)理-副總經(jīng)理-經(jīng)理。萬達(dá)每年新開20多個項目，自身的培養(yǎng)是跟不上的，所以只能大規(guī)模請外援。萬達(dá)每年都會從合作的100多家獵頭公司里選定10家最優(yōu)合作伙伴，對其頒獎。萬達(dá)的人力招聘非常嚴(yán)格，流失率也比較高，項目是執(zhí)行層，不是決策層，萬達(dá)的人的優(yōu)點在于執(zhí)行力非常強，死人也要完成任務(wù)，也有很多人進(jìn)萬達(dá)就是為了自己的閱歷，為下一步職位做鋪墊。但是萬達(dá)內(nèi)部有個規(guī)定，內(nèi)部人員升副總要求在公司服務(wù)滿三年，經(jīng)理職位滿兩年，才有可能晉升副總職位，所以，萬達(dá)大量的招聘，內(nèi)部人員大量流失，屬于不對稱吧。

第二，萬達(dá)錄人一般會采用降級錄用。原恒大的副總裁，就去萬達(dá)擔(dān)任發(fā)展部副總經(jīng)理。10年6月，萬達(dá)發(fā)展部錄用了7位經(jīng)理，目前就剩下2個了，其中1人馬上要提升副總。內(nèi)部的考核嚴(yán)苛大家可以看出來。30萬的項目，大部分情況都要2、3年才做完，萬達(dá)要求18個月，最近放寬到24個月了，但是速度還是很快。萬達(dá)上半年成本部據(jù)說被人挖走了6個經(jīng)理，都去其他企業(yè)做集團(tuán)總監(jiān)、副總監(jiān)了，這就是到萬達(dá)的性價比。萬達(dá)的人才，技術(shù)能力是沒的說的，而且執(zhí)行力高，從萬達(dá)出來的人，很少有適應(yīng)不了其他地方的。萬達(dá)能讓我們借鑒的，其實是他把不同文化的人，打造成萬達(dá)人的能力。萬達(dá)定期會對自己公司的情況做總結(jié)，編寫成PPT，給獵頭學(xué)習(xí)，還有給獵頭發(fā)給各個候選人，來吸引人才。

龍湖地產(chǎn)

總體來說，龍湖也是個非常舍得投入的企業(yè)。他們的人才，哪怕是普通員工，也走獵頭或外包渠道。龍湖人稱夜總會，工作強度比萬達(dá)還要高的多，他們的用人策略，就是整體選擇年輕、精干的人才。獵頭圈內(nèi)有幾個笑話：在龍湖超過1年的，都是超女，純爺們，龍湖是拿2個人的工資干3個人的活。他們的項目專業(yè)負(fù)責(zé)人，如成本經(jīng)理，年齡多在28-33歲，非常的年輕。這點和萬達(dá)有區(qū)別，萬達(dá)的成本副總，33-42歲之間。龍湖和萬達(dá)有一點是一樣的，就是人資部也在專研業(yè)務(wù)工作。龍湖初試是由人資和業(yè)務(wù)部一起來的，采用的是一票否決制。但是，否決時，必須說出能說服其他人的理由。

龍湖和萬達(dá)不一樣的是，萬達(dá)是集團(tuán)集權(quán)制，權(quán)利主要在集團(tuán)，龍湖則是在各個公司。龍湖面試有2輪：比如，北京公司招聘一個普通員工乃至經(jīng)理，首先要見的是人資部和業(yè)務(wù)部，2個部門各出1、2人；在開始面試前，人資部會特別強調(diào)，回答問題請以數(shù)字為主（萬達(dá)和龍湖都追求的是用數(shù)字說明業(yè)績），比如，某個項目，結(jié)算得知精裝標(biāo)準(zhǔn)是2000元每平米，其中，地板用了哪個牌子哪個型號，多少錢、馬桶是哪個牌子的，總包價是多少；因為有業(yè)務(wù)部門的人在，他們可以針對候選人的個人情況更進(jìn)一步提問，人資部更多是評定人選的應(yīng)變、邏輯能力；龍湖復(fù)試，主要是公司高管負(fù)責(zé)，即使是最低的工程師，也是要同時見人資總監(jiān)、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理的。

萬達(dá)去年新拿了30多塊地，10年上半年在建施工面積為1500萬。作為合作公司，我明顯感到萬達(dá)今年招聘量下降很多，去年僅某些公司運作入萬達(dá)的高管就50余人。萬達(dá)6月前，除了重點項目，暫停拿地。大家知道，龍湖曾經(jīng)資金鏈斷掉，大量裁員。所以，他們的人才，很多在龍湖不超過3年，很難去總結(jié)他們的晉升策略。龍湖的HR 很擅長做體系，:精細(xì)度比較高 只是不知道實際效果如何。

人資部代表企業(yè)的水平，我覺得從人資部能看出很多東西。一個企業(yè)要想從優(yōu)秀到卓越，靠的是人資不斷的努力。吉姆柯林斯有個飛輪理論，大家可以參考下。成功是因為許多正面的努力超過了負(fù)面的動力，失敗是負(fù)面的阻力超過的正面的動力，沒有哪個企業(yè)是完美的，關(guān)鍵只看是正面獲勝還是負(fù)面了。

另外，龍湖選人不重管理，不強調(diào)情商。萬達(dá)很看重情商，要求高管不止技術(shù)管理，更要有管理高度和情商。說到底，萬達(dá)的工作對外聯(lián)要求很高，龍湖的不是。萬達(dá)的總經(jīng)理，要和各省省長、市長打交道；財務(wù)副總，要擺平稅務(wù)局和銀行。龍湖的外聯(lián)其實很少。萬達(dá)為什么要外聯(lián)，因為萬達(dá)拿地的成本很低的，他們從來不通過招拍掛拿地，都是各省市領(lǐng)導(dǎo)，主動找他們，提供低價的核心地塊請萬達(dá)過去開發(fā)，這和萬達(dá)的政府關(guān)系處理能力有很大關(guān)系。還有，對于財務(wù)副總，萬達(dá)這邊的銀行授信額度是很大的，資金足夠多，但是銀行都是發(fā)貸款，誰先誰后銀行說了算，所以財務(wù)副總承擔(dān)著維護(hù)銀行關(guān)系，盡快拿到批復(fù)的貸款的職責(zé)。萬達(dá)的項目緊急，所以及時的融資是很重要的。萬達(dá)招聘，要求人選必須接受外派，而且原則上，不會派回所在地，即使派回，也要在入職1、2年后，才會派回。萬達(dá)要求員工成為很純粹的經(jīng)理人，盡量避免腐敗、內(nèi)斗的發(fā)生。萬達(dá)山東一個分公司的總經(jīng)理，因為把個人過期的發(fā)票拿到公司報銷，被勸退了。萬達(dá)也很人性化，只是不像國企央企那樣夸張而已：為了員工安全，專門在北京拿了8000畝地自己種植有機食品。

所以我們還是很容易看到萬達(dá)在人力資源這一塊還是蠻強悍的，只是該如何彌補些不足，我覺得還是應(yīng)該多從企業(yè)文化入手。

第二篇：google企業(yè)核心能力分析

Google公司核心能力分析

0911061206楊婕

Google 目前被公認(rèn)為是全球規(guī)模最大的搜索引擎，它提供了簡單易用的免費服務(wù)。不作惡是谷歌公司的一項非正式的公司口號。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，且返用戶之需”。Google 致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管 Google 已是全球公認(rèn)的業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，但其目標(biāo)是為所有信息搜尋者提供更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。

企業(yè)核心能力是一個較為抽象的概念。從直觀的意義上講，核心能力是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)明獨特營銷手段的能力。因此核心能力概括起來可見其特性，即主指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等一、二個或多個環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢，競爭對手難以模仿，并能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。核心能力通常由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。前者能使企業(yè)發(fā)現(xiàn)或找到能夠創(chuàng)造的一流優(yōu)勢的業(yè)績或模式，來源于科學(xué)和技術(shù)知識的創(chuàng)新，并能引發(fā)一系列的發(fā)明。企業(yè)開發(fā)這種能力需要走相當(dāng)長的一段路子。后者是因最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，會由于前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化，從而要求前線人員有極大的工作執(zhí)行能力和創(chuàng)造能力。

近日，由互聯(lián)網(wǎng)實驗室完成的《互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖企業(yè)全球化能力評價研究報告》進(jìn)一步披露，谷歌（Google）在無論是在現(xiàn)有的擴張能力、贏利能力和社會影響力，還是在未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫婢凶吭降谋憩F(xiàn)，其綜合能力為世界第一。

Google因互聯(lián)網(wǎng)而誕生，因互聯(lián)網(wǎng)而存在，因互聯(lián)網(wǎng)而榮耀。在整體沉淪的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，在周圍同行紛紛避走網(wǎng)絡(luò)業(yè)唯恐不及的時候，Google專注，Google執(zhí)著，這使它成為一種信念的化身，成為用技術(shù)改變?nèi)藗兩畹囊粋€實例。無數(shù)搜索引擎一時風(fēng)光，最終卻在商業(yè)的誘惑下放棄了自己的技術(shù)立場。Google是華爾街和納斯達(dá)克最津津樂道的網(wǎng)絡(luò)股之一，但公司就是不上市。Google創(chuàng)始人布林和施密特與投資人進(jìn)行過無數(shù)次會面，Google陳述了自己并不急于上市的理由。

施密特就說，Google從其他同行那里吸取了兩個教訓(xùn)，第一個就是不要過早上市，第二個就是要集中精力于搜索業(yè)務(wù)?！耙恍┚W(wǎng)絡(luò)搜索公司總是試圖在同一時間做很多事情，他們幾乎把自己的本行都忘記了。不過，正是由于他們‘不務(wù)正業(yè)’，Google才會有今天的成績?！?/p>

Google的管理層非常關(guān)注贏利。網(wǎng)站給員工營造了寬松的工作氛圍，但在某些方面，它又很摳門。公司使用已經(jīng)廢棄的硬盤組裝自己的服務(wù)器，在雇傭員工方面也采取了謹(jǐn)慎態(tài)度。施密特認(rèn)為，如果沒有盈利，就不能說自己是真正的企業(yè)——這與當(dāng)時。com潮流格格不入。

有足夠的盈利使得Google能夠抵擋住另一個與。com泡沫相關(guān)的缺陷：過早的IPO.施密特有句名言：我們不需要上市，不上市我們的日子也不錯。保守的作法，確保了Google能始終掌握自己的命運。

第三篇：恒力集團(tuán)企業(yè)核心能力分析（小編推薦）

恒力集團(tuán)核心能力分析

一．企業(yè)文化

1、物質(zhì)文化層：

恒力集團(tuán)是全球最大的超亮光絲生產(chǎn)基地，是全球最大的制造企業(yè)。旗下有：恒遠(yuǎn)、亮絲隆、酷派絲、酷絲綿、超力特、南漾、久帛、華毅等知名品牌。目前主要有恒力（蘇州）工業(yè)園、恒力石化（大連長興島）產(chǎn)業(yè)園、恒力（宿遷）工業(yè)園和恒力（南通）紡織新材料產(chǎn)業(yè)園四大生產(chǎn)研發(fā)基地。

恒力集團(tuán)堅持實施品牌戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略兩大工程，自主研發(fā)能力在全國紡織業(yè)處于領(lǐng)先地位，同時積極開拓國內(nèi)外高端市場，堅持自主創(chuàng)新，不斷提升核心競爭能力，成立“恒力國際研發(fā)中心”和“恒力產(chǎn)學(xué)研基地”。

2、制度文化層

恒力集團(tuán)提出的“恒力時代觀”分以下幾點：（1）搶抓機遇 敢為人先 與時俱進(jìn)（2）科學(xué)決策 高效務(wù)實 勇?lián)?zé)任（3）團(tuán)結(jié)拼搏 創(chuàng)新發(fā)展 和諧共進(jìn)

且集團(tuán)會定期評選出“恒力之心”，讓優(yōu)秀的員工起到模范帶頭作用，同時也是對員工的一種肯定和贊許。

3、精神文化層

近日，恒力集團(tuán)形象歌曲《恒力之戀》正式推出，字里行間盡展恒力人的溫情與豪邁。除了重大節(jié)日的晚會外，恒力集團(tuán)也舉辦了一些技能大賽、桌球爭霸賽等活動，既考驗了員工的理論與實踐知識，也豐富了員工們的生活。

恒力集團(tuán)有著強烈的責(zé)任感和使命感，為更好的回饋社會、支持慈善事業(yè)發(fā)展，2012年成立“恒力慈善基金會”。從創(chuàng)業(yè)之初至今，恒力集團(tuán)各類捐款累計已超4億元。

恒力集團(tuán)每年向各級慈善基金會捐款，用以支持慈善事業(yè)的發(fā)展，扶助弱勢群體。恒力集團(tuán)捐資助學(xué)，建成多所恒力光彩希望小學(xué)，在南京師范大學(xué)、蘇州大學(xué)等各大院校成立“恒力教育基金”，每年用于教育上的捐款達(dá)500萬元。在5·12汶川大地震、臺灣水災(zāi)、西南旱災(zāi)和青海玉樹地震等危難關(guān)頭，恒力集團(tuán)第一時間扶危濟困，彰顯了民企的社會責(zé)任與形象。恒力集團(tuán)同時大力支持地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，協(xié)助政府改善社區(qū)交通、衛(wèi)生等水平，為新農(nóng)村建設(shè)和構(gòu)建和諧社會獻(xiàn)出自己的力量，把投身社會公益事業(yè)變成集團(tuán)發(fā)展中的“光彩”傳統(tǒng)。

二．市場營銷

1、品牌策略：

品牌建設(shè)是提升企業(yè)競爭力的重要組成部分，恒力集團(tuán)緊緊圍繞“建世界一流企業(yè) 創(chuàng)國際知名品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)，推進(jìn)國際品牌建設(shè)，致力于品牌國際化，拓展全球市場。恒力集團(tuán)現(xiàn)有以下知名品牌：

恒遠(yuǎn)（中國大陸多孔絲專家）亮絲隆（世界級超亮光絲基地）酷派絲（永久型吸汗速干纖維）

酷絲綿（新研發(fā)的仿棉產(chǎn)品，克服了棉和滌綸的弊端）

超力特（安全氣囊用滌綸工業(yè)絲，低壓縮型滌綸工業(yè)絲，高強型滌綸工業(yè)絲等）

南漾（有各種規(guī)格的滌塔夫，亦可根據(jù)客戶具體要求生產(chǎn)）

久帛（企業(yè)不斷引進(jìn)新型材料，功能絲線及紡織后整技術(shù)，研究開發(fā)環(huán)保、節(jié)約、安全、功能性強的家紡裝飾布）

華毅（創(chuàng)新家紡裝備，振興民族產(chǎn)業(yè)）

恒力集團(tuán)不斷引進(jìn)新技術(shù)，不斷創(chuàng)新研發(fā)，在紡織業(yè)的各個方面都取得了杰出的成就。

集團(tuán)全套引進(jìn)年產(chǎn)120萬噸進(jìn)口熔體直紡設(shè)備，德國原裝高速加彈機249臺，在業(yè)界被稱為“中國大陸多孔絲專家”、“全球最大的超亮光絲生產(chǎn)基地”、“全球最大的工業(yè)絲生產(chǎn)基地”。企業(yè)在德國法蘭克福、日本大阪等著名城市成立“恒力研發(fā)中心”，為企業(yè)進(jìn)行高端差別化產(chǎn)品的研發(fā)，開發(fā)出的高端產(chǎn)品價格是常規(guī)產(chǎn)品的4-5倍，備受市場青睞。“超細(xì)旦滌綸低彈絲”、“滌綸牽伸絲”被認(rèn)定為國家“高新技術(shù)產(chǎn)品”，自主研發(fā)的吸濕排汗功能性纖維，填補了國內(nèi)高端服裝差別化原料的空白。

2、市場分析：

恒力集團(tuán)持之以恒的開展出口品牌建設(shè)，進(jìn)出口產(chǎn)業(yè)取得長足發(fā)展，高端差別化化學(xué)纖維、紡織新材料、高端紡織機械以及面料等產(chǎn)品銷往80多個國家和地區(qū)，樹立了“以質(zhì)取勝、科技領(lǐng)先”的國際良好形象。

恒力集團(tuán)旗下的蘇州華毅機械有限公司自成立以來，始終以研發(fā)生產(chǎn)高新科技的紡織機械為理念。為了適應(yīng)市場需求，提高產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，公司先后研發(fā)生產(chǎn)了HY708平織機型、HY728重磅多臂機型、HY728-S雙層雙經(jīng)軸重磅機型。幅寬：190cm～360cm，單噴或多噴引緯系統(tǒng)等。依客戶要求可配有傳統(tǒng)機械送經(jīng)和機械卷取，或配置全電腦控制的電子送經(jīng)、電子卷取系統(tǒng)。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷印度、印度尼西亞、巴西、越南、泰國、韓國、土耳其、埃及、臺灣等十幾個國家和地區(qū)。

此外，恒力集團(tuán)旗下的許多產(chǎn)品在國內(nèi)市場也占有很大的比例。

3、企業(yè)榮譽：

（1）“恒遠(yuǎn)”牌滌綸纖維榮獲2007全國市場同類商品國產(chǎn)品牌銷售第一名

（2）2011年獲“國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)”稱號

（3）2011年成為首批“全國加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級示范企業(yè)”稱號

（4）2012年，在國務(wù)院召開的全國就業(yè)創(chuàng)業(yè)先進(jìn)表彰大會上，獲得“全國就業(yè)先進(jìn)企業(yè)”榮譽稱號

（5）2013年3月26日，中國長絲織造協(xié)會發(fā)布了由中國長絲織造協(xié)會和中國紡織工業(yè)聯(lián)合會信息統(tǒng)計部聯(lián)合舉辦的“2012年長絲織造行業(yè)經(jīng)濟效益50強”名單，恒力集團(tuán)榮登榜首。

（6）2013年陳建華董事長榮獲“未來中國工商領(lǐng)袖”殊榮。

（7）2013年12月5日，恒力集團(tuán)榮獲由中國紡織工業(yè)聯(lián)合會信息統(tǒng)計部和中國長絲織造協(xié)會頒發(fā)的“2012—2013中國長絲織造行業(yè)競爭力10強企業(yè)”榮譽稱號，名列第一。

（8）2014年6月12日，“恒力?維多利亞公館”繼獲得“2014中國十大超級豪宅”、“2014中國灣區(qū)豪宅標(biāo)桿大獎”后，斬獲素有全球地產(chǎn)奧斯卡之稱的“亞太建筑金獎”。

（9）2014年4月10日，國家節(jié)能中心發(fā)布了全國首批“中國能效之星”企業(yè)名單，江蘇恒力化纖股份有限公司位列榜單，評定為“中國能效之星”四星級企業(yè)。

三．人力資源管理

恒力集團(tuán)堅持“以人為本”的人才發(fā)展思路，注重人才培養(yǎng)，擁有完善的人才培育體系，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

恒力集團(tuán)在德國法蘭克福、日本大阪等地建立國際研發(fā)中心，擁有多組技術(shù)力量雄厚的國際研發(fā)團(tuán)隊，并積極為員工搭建成長與發(fā)展的平臺?！安粌H把人才引進(jìn)來，還將人才送出去”，許多專業(yè)技術(shù)人員獲得出國深造的機會。

在人才的選拔上，企業(yè)搭建人才流動的內(nèi)部平臺，營造內(nèi)部人才市場，為員工暢通職業(yè)發(fā)展渠道。

1、招聘錄用

一個企業(yè)的啟動首先是人力資源的啟動，為確保生產(chǎn)活動當(dāng)企業(yè)內(nèi)部人力資源缺乏時就需要從外部招聘人才，為企業(yè)的發(fā)展及時補充合格的人力資源，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源合理有效的配置。從另一個角度來講，是確保人員的個人素質(zhì)和群體素質(zhì)的保障。眾所周知現(xiàn)在的企業(yè)競爭不是過去那種視低價銷售為主要手段附之以高額扣率的哪種低層次競爭，而目前在現(xiàn)代管理理念的指導(dǎo)下企業(yè)間的競爭是全方位的，主要突出在人才的競爭，人員素質(zhì)的競爭。

2、員工培訓(xùn)

培訓(xùn)活動是企業(yè)活動的重要組成部分，主要包括企業(yè)文化的培訓(xùn)，企業(yè)方針的培訓(xùn)，行為規(guī)范的培訓(xùn)，專業(yè)技能的培訓(xùn)，對工作責(zé)任感的培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是使企業(yè)保持旺盛的發(fā)展勢頭，為企業(yè)的發(fā)展輸送合格的人力資源，現(xiàn)在的培訓(xùn)工作已成為一系統(tǒng)，強化了目標(biāo)性，制度性。

3、績效考核

績效考核是激勵機制的需要，是人力資源的核心，是通過對員工的工作能力，崗位適應(yīng)性，工作責(zé)任性，完成工作的質(zhì)與量和效率等目標(biāo)的考核，來科學(xué)的評估每個員工對崗位的勝任性，考核是對員工的褒獎，懲罰，培訓(xùn)，調(diào)崗，升遷，薪資，福利等執(zhí)行的依據(jù)，通過考核可以發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部人才，可以淘汰不合格的員工，考核是將競爭和激勵機制引入企業(yè)內(nèi)部，可以說，如果一個企業(yè)缺乏考核制度或者考核制度成舊，必定會死水一潭，根本蕩不起美麗的漣漪，也根本談不上托起企業(yè)明天的太陽，等待的恐怕是陰雨綿綿?？己酥贫戎械陌勈且白撸瑧土P是打著往前走，褒獎和懲罰都是激勵措施，是趨于完善的一種途徑。

恒力集團(tuán)將上述三個方面有機結(jié)合相輔相成，使其向著“建世界一流企業(yè)，創(chuàng)國際知名品牌”的目標(biāo)邁進(jìn)。

第四篇：企業(yè)如何孕育核心能力

企業(yè)如何打造核心能力

摘要：企業(yè)核心能力是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特經(jīng)營手段的能力，它能夠為用戶帶來巨大的價值，能支撐多種核心產(chǎn)品，并且企業(yè)的競爭者難以復(fù)制或模仿。由于社會經(jīng)濟發(fā)展歷史背景不同等多種因素的影響，許多中小企業(yè)沒有自己的核心能力，只是一味的圖發(fā)展，一味的去模仿其他企業(yè)，沒有創(chuàng)新能力，因而很快就在這激烈的市場競爭環(huán)境中曇花一現(xiàn)，告別了市場。還有一些大企業(yè)，一開始進(jìn)入市場，有自己的新產(chǎn)品新技術(shù)，被市場和顧客承認(rèn)接受，可是久而久之，新產(chǎn)品新技術(shù)就革新?lián)Q代了，別的企業(yè)有了新了突破和發(fā)展，可是自己還停止不前，墨守陳規(guī)，按部就班，沒有技術(shù)上的革新和產(chǎn)品的再開發(fā)再創(chuàng)造，再大的企業(yè)也不會堅持很久，很快就會被市場淘汰。所以企業(yè)核心能力至關(guān)重要，企業(yè)必須打造屬于自己的核心競爭力，開發(fā)自己的市場，在這充滿激烈競爭的市場上能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打，勇往直前。關(guān)鍵字：核心能力；奇瑞汽車公司；核心產(chǎn)品；

如果將企業(yè)比作一棵樹，最終產(chǎn)品是樹的果實，業(yè)務(wù)單元是樹的枝條，核心產(chǎn)品是樹干，核心能力則是提供營養(yǎng)、水分和支撐的“根系統(tǒng)”。其中，核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的紐帶，也是一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)?！昂诵哪芰Α笔且粋€從“核心能力”到“核心產(chǎn)品”再到“最終產(chǎn)品”的發(fā)展延伸過程。傳統(tǒng)觀念將企業(yè)看做是一個或幾個事業(yè)單位的組合，認(rèn)為企業(yè)間的競爭是最終產(chǎn)品的競爭；核心能力理論則認(rèn)為，企業(yè)是一種或幾種核心能力領(lǐng)域中保持領(lǐng)先地位，那么就會在核心產(chǎn)品開發(fā)中超過競爭對手，進(jìn)而在終極產(chǎn)品市場上打敗競爭對手。核心能力猶如一顆大樹發(fā)達(dá)的根系，它使樹干粗壯、果實累累。企業(yè)有了牢固的根系和茁壯的生命動力，滿足消費者需求的新產(chǎn)品就會源源不斷地進(jìn)入市場，企業(yè)的生命也就有了長期延續(xù)的保證。即使一場狂風(fēng)暴雨般的經(jīng)濟危機將枝條、樹葉、果實毀掉，只要企業(yè)生命之樹的“根”在，企業(yè)就還會重新發(fā)展起來。

一、結(jié)合實例分析企業(yè)核心能力的發(fā)展

那么企業(yè)如何打造自己的核心能力以及如何保持和完善自己的核心競爭力呢？我以奇瑞汽車公司為例展開分析。

奇瑞是中國企業(yè)自主創(chuàng)新的旗幟與典范。他有效的利用企業(yè)外部資源和自主創(chuàng)新，贏得了市場和顧客的認(rèn)可。奇瑞的發(fā)展大致可以分為四個階段。

第一階段（1997—2000）。這個階段的奇瑞規(guī)模尚小，資金和技術(shù)匱乏，主要通過業(yè)務(wù)外包、模仿創(chuàng)新進(jìn)行技術(shù)和資本的原始積累。以模仿為主，在不侵犯知識產(chǎn)權(quán)的前提下，面向國內(nèi)市場開發(fā)性價高的低端車型。這一階段奇瑞研發(fā)出產(chǎn)的QQ，這種微型的小汽車順利的打入的市場，憑借價低年輕時尚的優(yōu)勢，順利的為奇瑞打開了一個至關(guān)重要的大門。

第二階段（2000-2003）。合作創(chuàng)新，自己做主，充分利用國際資源。2001年奇瑞加入上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司，產(chǎn)品發(fā)展由上汽集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，奇瑞得到了上汽技術(shù)開發(fā)體系、銷售和服務(wù)體系、零部件體系等方面的支持。2002年，奇瑞與全球最富盛名的發(fā)動機設(shè)計企業(yè)AVL公司展開合作。與中國其他一些合資汽車企業(yè)的不同之處在于，奇瑞引進(jìn)的不是技術(shù)本身，不單單把著眼點放在新產(chǎn)品上，而是力圖掌握高性能產(chǎn)品和技術(shù)的設(shè)計方法和試驗流程，形成自己的技術(shù)能力。奇瑞派出工程師團(tuán)隊前往奧地利AVL總部，切實參與到研發(fā)中，把能力和知識學(xué)到。這一階段奇瑞開始大規(guī)模的招納一汽、二汽的原骨干人員，以及40多名世界著名汽車配件公司的外籍專家充實自己的技術(shù)隊伍，實行“借腦下蛋”。要實現(xiàn)核心能力，必須有自己的核心隊伍，人才是企業(yè)成長和存在的關(guān)鍵。

第三階段（2003-2005）。奇瑞在掌握了關(guān)鍵技術(shù)后，進(jìn)行擁有產(chǎn)品知識產(chǎn)權(quán)自主創(chuàng)新。2003年奇瑞汽車工程研究院落成，擁有一支1500對人的技術(shù)研發(fā)隊伍和國際一流的實驗設(shè)施，形成了完整的轎車研發(fā)體系，具備對汽車技術(shù)進(jìn)行全面深入研究的能力，奇瑞的研發(fā)資金占到了銷售收入的10%~15%。2005年自主研發(fā)的ACTEGO發(fā)動機上市宣告了中國人已經(jīng)掌握汽車的核心技術(shù)，奇瑞擁有了產(chǎn)品設(shè)計的確認(rèn)權(quán)，從而掌握了企業(yè)發(fā)展的主動權(quán)，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力大幅提高。此時，奇瑞從概念設(shè)計、工程設(shè)計、樣件制作、零部件及產(chǎn)品認(rèn)證，到系統(tǒng)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品開發(fā)的核心過程全部自主完成。具備了進(jìn)軍高端平臺和歐洲市場的實力。有效的利用和整合外部的技術(shù)與資源，奇瑞最終實現(xiàn)了自主創(chuàng)新能力的飛躍和跨越式的企業(yè)發(fā)展。

第四階段（2005-至今）。創(chuàng)新方式多樣化，實行戰(zhàn)略聯(lián)盟、自主創(chuàng)新、研發(fā)外包多種方式相結(jié)合的辦法。產(chǎn)品也順利的打入了美國市場，開始在伊朗、馬來西亞等國投資設(shè)廠，輸出品牌和技術(shù)，實現(xiàn)從賣產(chǎn)品到賣技術(shù)的突破，一些歐美企業(yè)開始主動尋求展開結(jié)盟合作；利用國內(nèi)大學(xué)雄厚的研究實力，與清華、上海交大等高校展開合作，承擔(dān)國家“863”計劃項目中“純電動轎車”和“混合動力轎車”的研制，已取得階段性成果。

很顯然，奇瑞不斷的階段性的在經(jīng)營著自己的企業(yè)，從第一階段的“跟著做”，到第二階段的“接著做，再到第三階段的“自己做”，最后到“出去做”，一步一步，腳踏實地的富有創(chuàng)新的思想不斷的在壯大著自己的核心能力和創(chuàng)造力。

二、如何讓企業(yè)核心能力可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)核心能力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域獲得明顯競爭優(yōu)勢的保障，而是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、建立新的利潤增長點，甚至是建立新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移，尋求不斷發(fā)展的戰(zhàn)略手段。那么，不斷發(fā)展和提高企業(yè)核心能力已成為企業(yè)現(xiàn)今乃至未來追求的戰(zhàn)略核心和制勝之本。怎樣使企業(yè)核心能力在競爭激烈市場上進(jìn)行保持、增值及可持續(xù)發(fā)展呢？

首先，打造有優(yōu)秀企業(yè)文化的核心能力

企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可替代的重要作用。一個企業(yè)的所有動力及疑聚力不是來自資源和技術(shù)，而是企業(yè)文化。綜觀世界500強，那一家企業(yè)沒有優(yōu)秀、獨特的企業(yè)文化？如微軟、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企業(yè)文化。建立優(yōu)秀的企業(yè)文化不但是企業(yè)管理創(chuàng)新的必由之路，也是完善和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑，而且還是建立企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)核心能力可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。沒有企業(yè)文化，就談不上核心能力。企業(yè)要不斷成長為世界級大企業(yè)，擁有自身真正意義上的核心能力，就必須擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。[2]因為企業(yè)文化孕育了企業(yè)的核心能力，而且企業(yè)文化的發(fā)展推動核心能力的成長。通過企業(yè)文化提高團(tuán)隊精神，鼓勵企業(yè)創(chuàng)新，進(jìn)而構(gòu)筑和提升企業(yè)的核心能力。企業(yè)文化塑造的核心是如何提出和統(tǒng)一價值觀，如何規(guī)劃企業(yè)的愿景，以及經(jīng)歷的過程以塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。那么，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)從以下三方面進(jìn)行培育：

1、明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業(yè)員工廣泛參與、理解和接受；

2、對企業(yè)精神正確的把握和傳播，發(fā)揮企業(yè)的成長過程中重要作用；

3、建立規(guī)范化的行為準(zhǔn)則；

4、創(chuàng)立一個獨具特色的視覺識別形象。

總之，良好的、可持續(xù)的企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)核心能力成長和發(fā)展的基石。[3]每個企業(yè)都必須建立鼓勵創(chuàng)新、卓越的企業(yè)文化，以促進(jìn)企業(yè)核心能力與時俱進(jìn)，是企業(yè)永保競爭優(yōu)勢地位，在激烈的市場競爭中生存與不斷發(fā)展。

第二，提高人力資源管理能力是增強和發(fā)展企業(yè)核心能力可持續(xù)性的核心

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是基于核心能力的競爭，而作為知識、能力和資源的人力資源則代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技術(shù)和能力的總和，是企業(yè)核心能力的根本和核心。因此，核心能力歸根到底是人的能力，人力資源管理對于企業(yè)核心能力的建立和提升具有舉足輕重的作用。有效的人力資源管理既可以幫助企業(yè)降低成本，還有助于企業(yè)在產(chǎn)品差異化、品牌、技術(shù)等方面獲得競爭優(yōu)勢，競爭對手很難將其競爭優(yōu)勢進(jìn)行模仿和復(fù)制。[3]因為人力資源管理是包含于企業(yè)戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、市場營銷等管理過程之中的，而不是獨立存在的。人力資源作為企業(yè)最重要的核心能力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并保持持續(xù)快速的成長，最佳的策略就是：

1、構(gòu)筑自身的人力資源競爭能力，提升企業(yè)人力資源開發(fā)、利用和管理的職能與能力；

2、人力資源管理以企業(yè)戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)；

3、人性化的選拔任用人才；

4、有效的培訓(xùn)機制，幫助人力資源不斷的保值、增值，把人力資源培訓(xùn)作為企業(yè)長治久安、保持持續(xù)的創(chuàng)新和競爭活力的戰(zhàn)略工作來抓；

5、建立有效的激勵模式，并與合理的薪酬管理模式想結(jié)合；

6、以及員工發(fā)展計劃和內(nèi)部升遷降級制度相結(jié)合，形成完整的人力資源保障體系。

所以說，企業(yè)必須運用卓越的人力資源管理措施吸引更多更優(yōu)秀的人才，并利用多元化和具有靈活性的人才激勵機制，使員工將其知識和才能最大限度地發(fā)揮出來，使企業(yè)與員工共同成長和進(jìn)步，并最終使核心能力得到提高和增強。

第三，建立企業(yè)學(xué)習(xí)力的能力

企業(yè)核心能力的可持續(xù)發(fā)展離不開知識的創(chuàng)新、積累、轉(zhuǎn)移和共享，這就要求企業(yè)應(yīng)該成為一個學(xué)習(xí)型企業(yè)和知識型企業(yè)，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產(chǎn)和隱性的不可模仿性知識等。在新的競爭時代，光靠雄厚的資源和強大的規(guī)模并不能保證企業(yè)能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，學(xué)習(xí)的能力才是突破生存不利格局、實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的根本，只有重視學(xué)習(xí)、用心學(xué)習(xí)，企業(yè)才能適應(yīng)已經(jīng)發(fā)生了重大變化的市場，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么什么是學(xué)習(xí)力呢？

學(xué)習(xí)力是學(xué)習(xí)動力、學(xué)習(xí)毅力和學(xué)習(xí)能力的總和，企業(yè)員工必須具有較強的學(xué)習(xí)力，才能比競爭對手學(xué)得更快，才能獲得惟一持久的競爭力。因為企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢，就是比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。[2]真正能夠笑到最后的企業(yè)必將是那些能夠想方設(shè)法使組織內(nèi)所有人員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。因為學(xué)習(xí)是提高核心能力的必要手段；是實現(xiàn)知識螺旋上升的惟一渠道；學(xué)習(xí)可以增強企業(yè)的活力；學(xué)習(xí)有助于實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。

作為公司如何迎接挑戰(zhàn)?如何使組織學(xué)習(xí)成為現(xiàn)實?如何利用學(xué)習(xí)能力產(chǎn)生實際的、強有力的效果？彼得·圣吉的《第五項修煉》中告訴我們要建立學(xué)習(xí)型組織。但我們知道，沒有創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的現(xiàn)成模式。我們必須牢記除非持續(xù)學(xué)習(xí)成為組織的一部分，否則它是無效的。在一個持續(xù)學(xué)習(xí)的企業(yè)中，我們有必要關(guān)注以下關(guān)鍵性因素：戰(zhàn)略與愿景、決策行為、管理行為、組織氛圍、組織結(jié)構(gòu)。

第四，建設(shè)企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織相結(jié)合企業(yè)間競爭是人才的競爭，實際上應(yīng)該是學(xué)習(xí)能力的競爭。如果說企業(yè)文化是核心競爭力，那么其中的關(guān)鍵是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。建立學(xué)習(xí)型組織和業(yè)務(wù)流程再造，是當(dāng)今最前沿的管理理念。為了在知識經(jīng)濟條件下增強企業(yè)的競爭力，在世界排名前100家企業(yè)中，已有40的企業(yè)以“學(xué)習(xí)型組織”為樣本，進(jìn)行脫胎換骨的改造。[5]知識經(jīng)濟時代，知識資本成為企業(yè)成長的關(guān)鍵性資源，企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)越來越成為企業(yè)生命力的源泉。企業(yè)要生存與發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力，就必須強化知識管理，從根本上提高企業(yè)綜合素質(zhì)。

第五，建立核心能力的動態(tài)管理

在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境時刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術(shù)同時在直接影響核心能力的領(lǐng)先性，那么企業(yè)就需要動態(tài)的核心能力及動態(tài)管理能力。[3]所以對企業(yè)核心能力的有效管理應(yīng)是對核心能力整個演變過程的循環(huán)和實時的動態(tài)管理，核心能力的動態(tài)管理主要包括三方面內(nèi)容：

1、管理過程的連續(xù)性一個完整的合理的核心能力管理過程應(yīng)包括四個階段：核心能力的確定、培育、應(yīng)用、評價與發(fā)展等階段。核心能力的確定是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略展望等確定出為支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施所應(yīng)建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統(tǒng)籌規(guī)劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應(yīng)用是指如何尋找核心能力的應(yīng)用機會，盡可能發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；[3]核心能力的評價與發(fā)展是指企業(yè)定期或不定期地評價核心能力的適應(yīng)性、領(lǐng)先性等，并及時采取有效措施，確保企業(yè)核心能力保持與市場環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)先性，從而為企業(yè)帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2、管理的循環(huán)性對核心能力的動態(tài)管理絕不是在評價完成之后便告結(jié)束，而是根據(jù)評價的結(jié)果再返回培育、確定或應(yīng)用階段，即或在原有核心能力基礎(chǔ)上的單純強化提高，或是確定應(yīng)培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應(yīng)用，通過每一次循環(huán)，核心能力的內(nèi)涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態(tài)的循環(huán)的并不斷提高核心能力的管理過程。

3、管理的實時性對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環(huán)性和實時性存在于各管理階段中，對動態(tài)管理的管理手段就應(yīng)該根據(jù)不同的情況進(jìn)行有針對性的管理，并進(jìn)行實時、動態(tài)管理進(jìn)行操作。

所以企業(yè)要想在未來的競爭中持續(xù)的發(fā)揮其核心能力，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須不斷的提高企業(yè)的核心能力。要想企業(yè)核心能力能夠可持續(xù)性發(fā)展，就必須通過企業(yè)的學(xué)習(xí)力、優(yōu)秀企業(yè)文化、有效的企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織相結(jié)合、不斷提升人力資源管理能力和動態(tài)的核心能力管理等手段，使企業(yè)贏得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，比競爭對手更快發(fā)展，使企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者。

三、結(jié)語

摘要

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例，楊錫懷，北京高等教育出版社，2010年，第三章內(nèi)容；

2、企業(yè)核心能力概念新解，生產(chǎn)力研究，劉光嶺，2004年，第一章內(nèi)容：

3、文中奇瑞的發(fā)展階段是根據(jù)周老師上課的分析和資料的收集而得出

第五篇：萬達(dá)集團(tuán)的核心競爭力

萬達(dá)集團(tuán)的核心競爭力

萬達(dá)集團(tuán)的核心競爭力可概括為：敢創(chuàng)新，能執(zhí)行，有文化。

一、敢創(chuàng)新

創(chuàng)新不是萬達(dá)集團(tuán)獨有的，所有的企業(yè)都講要創(chuàng)新。但是敢創(chuàng)新，真正敢為人先，敢走別人沒有走過的路的企業(yè)是非常之少?！跋刃姓呓^大部分會成為先烈，少部分人會成為先進(jìn)”，這就是創(chuàng)新的結(jié)果。創(chuàng)新者失敗的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜樣的作用，就會激勵很多后來人，朝著成功的夢想去努力。這樣才會有企業(yè)的生生死死，才會有不同的科技進(jìn)步，才會有不一樣的商業(yè)模式。這種企業(yè)發(fā)展起來興盛又衰亡，才能激勵后人來創(chuàng)業(yè)、來發(fā)展。中國有句名言“富貴險中求”，講的就是這個道理。無論做什么職業(yè)，一定要敢冒險才行。但是冒險不等于蠻干，冒險是自己看準(zhǔn)了沒有把握，但是模式清晰，方向準(zhǔn)確，敢于嘗試。蠻干是什么都不想，看著什么掙錢干什么。萬達(dá)集團(tuán)能夠成為全國民營企業(yè)的龍頭，用一句話概括：萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展史就是一部創(chuàng)新史。萬達(dá)集團(tuán)的創(chuàng)新走了關(guān)鍵的四步。

第一步，搞舊改（舊城區(qū)改造）。萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，最初注冊資金100萬是借的，沒有用地的指標(biāo)。經(jīng)過努力爭取到一塊棚戶區(qū)改造地塊，此地塊當(dāng)時大連市三家建筑企業(yè)在政府給予補貼的情況下都不接，因為經(jīng)過測算不盈

利。萬達(dá)集團(tuán)動腦筋想辦法，逼著自己創(chuàng)新。在房屋設(shè)計上增加明廳，建大戶型，做帶淋浴的洗手間，把木窗換成鋁合金窗，將木門換成防盜門；在推廣方面，贊助一部電視劇，插播廣告，效果非常好，房子剛打地基就賣光了。一平方米成本增加百十元，價格提高幾百元。小小的創(chuàng)新，讓企業(yè)掘到了第一桶金，這成為萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展的起點，并且開創(chuàng)了在全國房地產(chǎn)開發(fā)中進(jìn)行了城市舊區(qū)改造的先河。致使到20世紀(jì)90年代中期，萬達(dá)集團(tuán)在大連房地產(chǎn)市場占有率已經(jīng)高達(dá)20%以上。

第二步，跨區(qū)域。為了做大規(guī)模，為了企業(yè)更好地發(fā)展，僅在大連是不夠的，必須要跨區(qū)域開發(fā)。當(dāng)時的政策是異地不能注冊公司，“不過你要真想做成一件事，就一定能找到辦法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，總能找到一個既能規(guī)避管制又不犯錯的途徑——與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作。于是萬達(dá)集團(tuán)又開創(chuàng)了一個記錄，成為中國第一家異地發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，至今萬達(dá)集團(tuán)仍是中國跨區(qū)域城市最多的公司?，F(xiàn)在萬達(dá)集團(tuán)在全國接近60個城市有投資項目，在全國所有的省、自治區(qū)、直轄市中，只有西藏、青海、貴州沒有進(jìn)去。這說明，只有跨區(qū)域發(fā)展，才能把企業(yè)規(guī)模做起來。

第三步，創(chuàng)模式。創(chuàng)造一個新的商業(yè)模式，已成為萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在最核心的競爭力。到2000年時，萬達(dá)集團(tuán)已發(fā)展十幾年，有了較大的現(xiàn)金流，利潤也很高，企業(yè)有危機感，一直做住宅房地產(chǎn)，風(fēng)險比較大，現(xiàn)金流不穩(wěn)定。當(dāng)時也曾投資制造業(yè)，如變電站設(shè)備廠、電梯廠、制藥廠、做超市等等，但發(fā)現(xiàn)一個問題就是無法掌握核心技術(shù)，都是和他人合作，盡管萬達(dá)集團(tuán)是董事長單位，是大股東，但始終技術(shù)是一步一步買別人的，發(fā)展受限于人，成本很高。萬達(dá)集團(tuán)需要一個既領(lǐng)先別人，又有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流的商業(yè)模式。經(jīng)反復(fù)研究，最后形成統(tǒng)一認(rèn)識，做收租物業(yè)。既與原有業(yè)務(wù)相近，又可獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流，物業(yè)還有升值的空間。為了防止欠租，萬達(dá)集團(tuán)做大型收租物業(yè)，向500強收租。通過和沃爾瑪反復(fù)洽談，建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，慢慢地累積起商業(yè)資源?，F(xiàn)在與萬達(dá)集團(tuán)簽訂正式戰(zhàn)略合作協(xié)議、愿意長期跟隨萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)大概有1300多家，還有萬達(dá)集團(tuán)不愿簽訂捆綁協(xié)議的大概有1000來家，其中約百分之二十是境外的商家。萬達(dá)集團(tuán)的商業(yè)資源不僅包括商業(yè)零售、餐飲娛樂，還有酒店管理。

在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，前期設(shè)計水平如何，決定后期運營的好壞，所以建立了萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃院，這是目前中國唯一的商業(yè)設(shè)計院，有200多人的設(shè)計師團(tuán)隊，能獨立完成大型城市綜合體、五星級酒店以及文化旅游項目的設(shè)計，而且得到眾多商家和國際酒店管理公司的認(rèn)可。建立自己的商業(yè)規(guī)劃院，所需費用大大小于委托歐美國家的設(shè)計公司。比如五星級酒店，如果委托國際公司做設(shè)計，一個酒店需要3000萬

元左右的設(shè)計費，萬達(dá)集團(tuán)每年做10個五星級酒店，至少節(jié)省上億元。而且不僅節(jié)省成本，更重要的是掌握了核心設(shè)計技術(shù)。

商業(yè)地產(chǎn)的運營管理，最初由項目建設(shè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)，發(fā)現(xiàn)管理不好，后來委托別人也不行，于是萬達(dá)集團(tuán)就逐漸建立自己的商業(yè)管理團(tuán)隊?，F(xiàn)在，萬達(dá)商業(yè)管理公司是亞洲最大的連鎖商業(yè)管理企業(yè)，到2011年底，管理的商業(yè)面積超過1000萬平方米，今后每年還將增加幾百萬平方米的管理面積。

萬達(dá)集團(tuán)建立了完整的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈和獨特的商業(yè)模式，形成了核心競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈的好處是前后期形成互動，后期運營中反映出來的問題，能夠在前期設(shè)計中立即得到解決。萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在的研究重點課題是品質(zhì)升級、動線流暢等。萬達(dá)集團(tuán)有自己的商業(yè)地產(chǎn)研究部，有20來人，不安排具體的設(shè)計任務(wù)，就是提出研究課題，做前期研究，所有這些，都為提升企業(yè)核心競爭力發(fā)揮重要作用。

中國前20家房地產(chǎn)企業(yè)，只有萬達(dá)集團(tuán)一家沒有上市，和做得比較好的前5家進(jìn)行對比，比如帳面現(xiàn)金流、任何時點的現(xiàn)金、資金周轉(zhuǎn)率、利潤率，萬達(dá)集團(tuán)都是同行的數(shù)倍，高利潤率來自于創(chuàng)新模式的競爭優(yōu)勢。

第四步，做文化。萬達(dá)集團(tuán)2005年進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)，是中國企業(yè)中首批進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。最早是做電影院線，因為每個萬達(dá)廣場都要配電影院。現(xiàn)在萬達(dá)院線是亞洲最大，而且發(fā)展勢頭非常好。

目前萬達(dá)集團(tuán)在文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要有四個方面：一是電影制作和放映。二是連鎖文化娛樂企業(yè)，在商業(yè)中心做量販?zhǔn)終TV。三是演藝公司。萬達(dá)集團(tuán)的旅游度假區(qū)將眾多內(nèi)容綜合在一起，比如長白山國際旅游度假區(qū)，建有亞洲最大的滑雪場，占地近8平方公里，有43條雪道，雪道總長30多公里。建有9個酒店，形成酒店群，其中7個五星級酒店和六星級酒店，2個四星級酒店。建有歐洲小鎮(zhèn)，引進(jìn)100多個商家。還有大劇院、電影院、文化中心、溜冰場等。全面滿足文化、娛樂、消費、休閑等需求，是中國首創(chuàng)的度假區(qū)模式。由于其中建有大劇院，需要解決演藝節(jié)目的問題。四是萬達(dá)集團(tuán)的收藏?，F(xiàn)在在中國近現(xiàn)代字畫收藏方面的地位就和萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)是一樣的。除了每年給市民搞免費展覽以外，還多次參加了國家的對外交流活動。近6年時間在文化產(chǎn)業(yè)投資已有17億元，是中國在文化領(lǐng)域投資最多的企業(yè)，這個投資還創(chuàng)造了比較好的效益。

2.能執(zhí)行

萬達(dá)集團(tuán)的執(zhí)行力特別強。執(zhí)行力有二，一是說到做到，二是算到拿到。

（1）說到做到

萬達(dá)集團(tuán)承諾客戶何時開業(yè)就一定在規(guī)定的時間開業(yè)。

到現(xiàn)在為止，只有在2000年時，對昆明的某個住宅小區(qū)的部分客戶沒能按期交房，遲交兩個月，客觀原因是那一年連續(xù)下特大暴雨。但是萬達(dá)集團(tuán)毫不客氣地把總經(jīng)理、工程副總還有工程部經(jīng)理全部解聘，就是要用鐵的紀(jì)律來確保說到做到。萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在面對的是若干零售企業(yè)和服務(wù)企業(yè)，這些企業(yè)都是薄利，若不按時開業(yè)，損失很大。為商家著想，說到做到，晚一天都不行。

（2）算到拿到

算到拿到是指目標(biāo)利潤全部實現(xiàn)。萬達(dá)集團(tuán)實行模塊化管理和目標(biāo)責(zé)任制，在項目動工之前就簽訂決策文件，銷售額、成本、利潤、管理費分別是多少，都算清楚。萬達(dá)集團(tuán)做商業(yè)地產(chǎn)11年來，開發(fā)建設(shè)超過100個項目，簽訂目標(biāo)責(zé)任制后，只有個別項目因為地方政府原因稍微超支，其余全部在預(yù)算范圍之內(nèi)。

萬達(dá)集團(tuán)的執(zhí)行力強主要有三個方面的原因： 第一，計劃為核心。萬達(dá)集團(tuán)特別重視計劃和按計劃執(zhí)行，每年9月1日就開始編制下一年計劃，到11月末下一年計劃就制訂完成。計劃編制過程也是各個部門之間和上下級公司之間的博弈過程，博弈使制訂的計劃相對合理。重點是做好三個計劃：工作計劃、成本利潤計劃、資金和現(xiàn)金流計劃。計劃下發(fā)后，堅決要求各部門按計劃執(zhí)行。

第二，模塊化管理。萬達(dá)集團(tuán)建立了自己的信息管理中

心，既研發(fā)又管理。萬達(dá)集團(tuán)信息系統(tǒng)的研發(fā)，已經(jīng)有多個項目拿到國家專利，擁有知識產(chǎn)權(quán)。萬達(dá)集團(tuán)連續(xù)幾年被評為全國信息百強企業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)的信息管理系統(tǒng)使企業(yè)的管理更科學(xué)，監(jiān)控更到位。實施信息化管理之后，我們把每一年的業(yè)務(wù)計劃分成近300個節(jié)點，節(jié)點又分成3個等級，對應(yīng)不同層級的領(lǐng)導(dǎo)。每個節(jié)點什么時間完成，由哪個部門負(fù)責(zé)執(zhí)行，全部編入信息系統(tǒng)進(jìn)行管理控。工作如果按期完成，信息系統(tǒng)就亮綠燈；一次沒按期完成，亮黃燈；再次沒完成，亮紅燈。黃燈是警告，不扣分；出現(xiàn)紅燈，系統(tǒng)自動扣分，分?jǐn)?shù)多少和獎懲掛鉤。從總裁、副總裁、總裁助理到各部門總經(jīng)理，一看到黃燈，就知道馬上查原因，有利于抓工作。實行模塊化管理以后，企業(yè)管理特別嚴(yán)格，各種計劃執(zhí)行更加到位。

第三，嚴(yán)格獎罰制度。萬達(dá)集團(tuán)能執(zhí)行的核心要點就是獎罰分明，萬達(dá)集團(tuán)員工的收入高，管理也嚴(yán)，完全按照年初制訂的計劃和評分自動形成。各地區(qū)的總經(jīng)理，收入差距可能在五六倍，同樣在機關(guān)也是有很多倍數(shù)的差距。但沒有人有怨言，因為業(yè)績和考核標(biāo)準(zhǔn)擺在那。萬達(dá)集團(tuán)獎絕對獎到位，罰也絕不留情。獎罰分明，使員工士氣非常高，執(zhí)行非常到位。

3.有文化

有文化指的是企業(yè)文化，萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化主要體現(xiàn)

在四個方面：

（1）重視文化建設(shè)

十多年前萬達(dá)集團(tuán)就成立了企業(yè)文化部，企業(yè)文化建設(shè)年初有計劃，年末有表彰。萬達(dá)集團(tuán)特別重視培訓(xùn)，培訓(xùn)有專門計劃，有專門部門來抓。人力資源部門抓培訓(xùn)、考核。每年都花費巨額的培訓(xùn)費用，用來加強員工培訓(xùn)。比如萬達(dá)集團(tuán)2010年全集團(tuán)的培訓(xùn)達(dá)到1.26萬次，參加培訓(xùn)的員工達(dá)到30.4萬人次，平均每個員工參加培訓(xùn)10次，培訓(xùn)的費用超過億元。重視文化建設(shè)的一個標(biāo)志，是萬達(dá)集團(tuán)于2009年投入了7億元，在北京的亦莊附近建設(shè)了一個8萬平方米的萬達(dá)學(xué)院，2011年11月正式開學(xué)。總的規(guī)劃是十幾萬平方米，一期是八萬多平方米。這在中國的民營企業(yè)中，在企業(yè)學(xué)院當(dāng)中應(yīng)是投資額最大的一個。

（2）文化階段提升

萬達(dá)集團(tuán)的文化不是一成不變，而是不同階段不斷提升，不同時期的3個口號準(zhǔn)確地反映了企業(yè)文化核心在不同階段的特點。萬達(dá)集團(tuán)建立之初，1989年初提出“老實做人，精明做事”的企業(yè)文化口號。因為20世紀(jì)80年代末期和90年代初期的時候，市場極度混亂，規(guī)則也不完善；1998年，萬達(dá)集團(tuán)對企業(yè)文化進(jìn)行提升，提出口號叫“共創(chuàng)財富，公益社會”。企業(yè)銷售規(guī)模做到幾十億、上百億了，利潤很高，也有很多的資產(chǎn)，大家也很富有了。應(yīng)建一個對社會有用的

企業(yè)，還要公益社會，對社會有點貢獻(xiàn)。2006年企業(yè)又發(fā)展到了一個新階段，萬達(dá)集團(tuán)的口號是“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”?！皣H萬達(dá)”就是萬達(dá)企業(yè)的規(guī)模、管理和文化都要達(dá)到國際級；“百年企業(yè)”就是希望企業(yè)長壽，能長期發(fā)展。3個口號反映了不同發(fā)展階段企業(yè)文化的核心理念，說明萬達(dá)文化是不斷發(fā)展、提升的。

（3）文化豐富多彩

實實在在地創(chuàng)造一些豐富多彩的、有感染、能感受到的一些載體，讓員工在這個載體參與當(dāng)中來同化他。萬達(dá)文化是非常強勢的，入職3年就像萬達(dá)人了。萬達(dá)人的特點是：執(zhí)行命令、能夠吃苦、比較敬業(yè)、比較廉潔。

萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化載體稱為“八個一工程”：①讀一本書，寫一篇讀書筆記。②一次演講比賽，層層演講，到集團(tuán)層面的編輯成書。③一本故事集，員工的動人事跡、員工的體會文章，都可編入。④做一次義工，每年做一次，一次超過一小時。萬達(dá)集團(tuán)是中國第一個成立義工分會的組織。⑤一次心靈之旅活動。公司組織員工去當(dāng)?shù)氐淖钬毨мr(nóng)村訪問一次。⑥一份企業(yè)社會責(zé)任報告。萬達(dá)集團(tuán)是全國企業(yè)中比較早推出企業(yè)社會責(zé)任報告的企業(yè)。⑦舉行一次員工運動會。⑧一次年會。號稱萬達(dá)集團(tuán)的春晚，員工把能參加年會看做無上光榮。

（4）員工對文化的認(rèn)同感強

企業(yè)文化最重要的是員工認(rèn)同，愿意被同化。萬達(dá)集團(tuán)曾參評CCTV的最佳雇主，獲得第一名。評選聘請境外調(diào)查公司做評估，結(jié)果顯示，3項核心指標(biāo)：員工對企業(yè)文化的認(rèn)同、員工對企業(yè)發(fā)展前景的認(rèn)同、員工對企業(yè)形象的認(rèn)同，萬達(dá)集團(tuán)得分都遙遙領(lǐng)先于其他參評企業(yè)。100分的滿分，萬達(dá)集團(tuán)每項得分都是80分以上，每項超過第二名20分以上。近年來，萬達(dá)集團(tuán)成為被其他企業(yè)挖墻角的對象，留住員工、特別是留住核心高管靠收入是肯定不行的，萬達(dá)集團(tuán)主要靠的是文化，靠的是組織。

2010年萬達(dá)集團(tuán)做了一個員工離職的調(diào)查，骨干員工平均離職率只有6.2%，其中80%以上是入職一年內(nèi)的員工。他剛來，還沒有被企業(yè)文化同化，就被挖走了。3年以上離職率只有1.2%，其中還包括被企業(yè)辭退的。這些都說明了員工對企業(yè)文化認(rèn)同感比較強。