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      跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)_小論文寫作要求201309
      
        
       時(shí)間：2019-05-15 12:34:32下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
簡(jiǎn)介：寫寫幫文庫(kù)小編為你整理了多篇相關(guān)的《跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)_小論文寫作要求201309》，但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫(kù)還可以找到更多《跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)_小論文寫作要求201309》。

      
	
      

      第一篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)_小論文寫作要求201309
      

      《跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)》課程
      期末小論文寫作選題及規(guī)范
      1．以下為論文選題范圍
      1)跨國(guó)公司海外投資與產(chǎn)業(yè)集聚
      2)當(dāng)代跨國(guó)公司發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題研究
      3)中國(guó)企業(yè)“走出去”問(wèn)題
      4)跨國(guó)公司投資與環(huán)渤海地區(qū)制造業(yè)發(fā)展
      5)跨國(guó)公司進(jìn)入對(duì)我國(guó)服務(wù)業(yè)發(fā)展的影響研究
      6)VIE模式在中國(guó)發(fā)展的原因及其前景分析
      7)跨國(guó)公司轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題研究
      8)跨國(guó)公司進(jìn)入對(duì)我國(guó)服務(wù)業(yè)發(fā)展的影響
      9)跨國(guó)公司投資戰(zhàn)略與東道國(guó)吸引外資的博弈分析
      10)跨國(guó)公司在江蘇投資的態(tài)勢(shì)研究
      11)跨國(guó)公司全球化和本土化經(jīng)營(yíng)的兩難選擇
      12)跨國(guó)公司對(duì)華投資的新特點(diǎn)及對(duì)策建議
      13)跨國(guó)公司在我國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
      14)在華跨國(guó)公司內(nèi)部貿(mào)易及對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響與對(duì)策研究
      15)當(dāng)代跨國(guó)公司全球生產(chǎn)體系與中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化選擇
      16)跨國(guó)并購(gòu)在我國(guó)的績(jī)效分析及策略研究
      17)跨國(guó)公司R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究與思考
      18)我國(guó)中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題研究
      19)跨國(guó)公司在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略
      20)中國(guó)吸引FDI的決定因素分析
      21)跨國(guó)公司以并購(gòu)方式進(jìn)入中國(guó)的制度條件分析
      22)外資并購(gòu)中的反壟斷問(wèn)題研究
      2．上述論文均為課程所學(xué)知識(shí)點(diǎn)，每個(gè)題目供參考，具體寫作題目可做調(diào)整，但不得偏離本課程跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的核心知識(shí)點(diǎn)。
      3．論文至少要分三部分，第一部分必須對(duì)該選題所對(duì)應(yīng)的現(xiàn)實(shí)情形進(jìn)行較為詳細(xì)的分析，因此，必須要有涉及2008年之后五年的相關(guān)數(shù)據(jù)和相關(guān)現(xiàn)象的描述和分析，以保證論文寫作的現(xiàn)實(shí)針對(duì)性。（20分）
      4．論文分析過(guò)程中的觀點(diǎn)要有現(xiàn)實(shí)針對(duì)性，要綜合考慮最近五年來(lái)國(guó)際國(guó)內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域出現(xiàn)的新情況新問(wèn)題，在全面結(jié)合現(xiàn)實(shí)分析的基礎(chǔ)上，觀點(diǎn)才能有現(xiàn)實(shí)意義。（30分）
      5．文章表達(dá)順暢，結(jié)構(gòu)合理，前后銜接緊密，觀點(diǎn)明確。（20分）
      6．文字清晰，卷面整潔，字?jǐn)?shù)不少于3500字。（15分）
      7．參考文獻(xiàn)引用規(guī)范，盡可能的參考優(yōu)秀期刊中的優(yōu)秀論文，注意參考文獻(xiàn)的時(shí)效性。（15分）
      第二篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)前六章的重點(diǎn)問(wèn)題與答案
      第一章（跨國(guó)公司概論）問(wèn)題、什么是跨國(guó)公司？判斷跨國(guó)公司主要有哪幾種標(biāo)準(zhǔn)？跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是什么關(guān)系？P6-11
      跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是指以國(guó)際需求為導(dǎo)向，以擴(kuò)大為目標(biāo)，進(jìn)行包括、在內(nèi)的一切對(duì)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即在獲取、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)目標(biāo)的確立等方面，將企業(yè)置身于并發(fā)揮自身比較優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流，參與、國(guó)際協(xié)作和競(jìng)爭(zhēng)等一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
      他們都是實(shí)體,都是由投資在外境建立的一種經(jīng)營(yíng)方式,本質(zhì)上是有區(qū)別的：前者只是有業(yè)務(wù)（生意）分布在不同國(guó)家，除注冊(cè)所在國(guó)外沒(méi)有在其它國(guó)家建立二級(jí)法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體，只設(shè)立一些不能承擔(dān)獨(dú)立法律責(zé)任的辦事或代理機(jī)構(gòu)；后者直接在其它國(guó)家注冊(cè)成立二級(jí)法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體，如子公司、合資公司等。、跨國(guó)指數(shù)是用來(lái)衡量和反映什么問(wèn)題的？ 為什么？英文的 “GLOCAL” 是什么含義？P10
      GLOCAL是“全球本土化”的意思，表示“放眼全球，著眼當(dāng)?shù)亍钡陌l(fā)展戰(zhàn)略。、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的原因歸納起來(lái)分別有哪些？
      （1）跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及對(duì)外直接投資的擴(kuò)大是推動(dòng)它們走向全球戰(zhàn)略管理的內(nèi)在原因，也是最根本的原因。
      （2）進(jìn)入80年代后國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化，是跨國(guó)公司實(shí)行全球戰(zhàn)略的直接原因。（3）科學(xué)技術(shù)的加速發(fā)展也是推動(dòng)跨國(guó)公司實(shí)施全球戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因（4）開(kāi)辟國(guó)外新市場(chǎng)，保證原材料的最低價(jià)格供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資本積累和資本擴(kuò)張（5）保護(hù)已占有的市場(chǎng)，獲取新技術(shù)和管理的訣竅、經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)跨國(guó)公司提出了哪些要求？
      （1）經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，要求跨國(guó)公司放眼全全球資源和市場(chǎng)，把各種職能行為，如融資研究開(kāi)發(fā)、零部件生產(chǎn)等安排到最好的實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略的地方，并實(shí)行統(tǒng)一控制。（2）經(jīng)濟(jì)全球化要求跨國(guó)公司作出相應(yīng)的全球戰(zhàn)略調(diào)整，包括組裝制造全球化、研究開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)全球化、資本運(yùn)作全球化和市場(chǎng)營(yíng)銷全球化?？鐕?guó)公司根據(jù)全球市場(chǎng)制定全球戰(zhàn)略門從而保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
      （3）經(jīng)濟(jì)全球化要求跨國(guó)公司進(jìn)行全球管理結(jié)構(gòu)調(diào)整，一是股權(quán)全球化、治理結(jié)構(gòu)去啊你去花、管理結(jié)構(gòu)全球化、全球責(zé)任調(diào)整。
      （4）跨國(guó)公司實(shí)施全球化戰(zhàn)略的同時(shí)，要放眼全球、著手本土。高級(jí)與中級(jí)經(jīng)歷本土化、研究開(kāi)發(fā)本土化、公司風(fēng)格本土化。
      （5）盡管全球化戰(zhàn)略是一個(gè)理想目標(biāo)，但是并未所有跨國(guó)公司都能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)壓力下，要考慮為關(guān)鍵的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和其他全球化利益定位；更頻繁的讓管理工作者輪流在不同國(guó)家工作，培養(yǎng)全球化意識(shí)。、為什么說(shuō)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)這個(gè)概念已經(jīng) “ 有些過(guò)時(shí) ” 了?（資料A）、當(dāng)前世界上的跨國(guó)公司數(shù)量大約為多少？它們?cè)谑澜缃?jīng)濟(jì)中的地位和影響如何？
      根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議2001年9月公布的統(tǒng)計(jì)，世界上跨國(guó)公司的數(shù)量約6.3萬(wàn)家，其分布在世界各地的子公司達(dá)80萬(wàn)家。這些跨國(guó)公司控制了世界產(chǎn)值的40%、世界貿(mào)易的60%、技術(shù)轉(zhuǎn)讓的70%、對(duì)外投資的90%。在2000年，世界上最大的200家跨國(guó)公司的銷售總額比世界上除西方七國(guó)、中國(guó)、巴西和西班牙等國(guó)外的所有其他國(guó)家的經(jīng)濟(jì)總額還大；而前五位的跨國(guó)公司的銷售總額高于182個(gè)國(guó)家的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值。
      跨國(guó)公司的發(fā)展，推動(dòng)了國(guó)際分工的深化，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，客觀上發(fā)揮了合理的資源配置者的功能，有利于各國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但另一方面也應(yīng)當(dāng)看到，在現(xiàn)實(shí)生活中，絕大多數(shù)跨國(guó)公司是高度國(guó)際化的壟斷資本組織（當(dāng)今世界上最大的200家跨國(guó)公司中的172家屬于美國(guó)、日本、德國(guó)、法國(guó)和英國(guó)等5國(guó)），其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是最大限度地追逐高額壟斷利潤(rùn)。所以，它也是發(fā)達(dá)國(guó)家剝削發(fā)展中國(guó)家的工具，加深了南北矛盾。一些跨國(guó)公司甚至憑借強(qiáng)大的實(shí)力，操縱弱小國(guó)家的經(jīng)濟(jì)命脈，插手他國(guó)內(nèi)政。因此，發(fā)展中國(guó)家必須善于實(shí)行正確的政策，利用它的積極作用，縮小或限制它的消極作用，使其為發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)服務(wù)。為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，發(fā)展中國(guó)家也要發(fā)展和組建自己的跨國(guó)公司。、吉奧在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中先后遇到了哪些困難？它為什么走上了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路？又是如何取得成功的？（資料A）
      吉奧在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)中，由于其本身一開(kāi)始規(guī)模小，名氣小，在汽車展會(huì)上遭遇了車展委員會(huì)的拒絕，無(wú)法進(jìn)車展得到攤位，后因其產(chǎn)品比較特別，皮卡車在國(guó)內(nèi)銷量不大，市場(chǎng)狹小，加上又遇到了汽車行業(yè)的停滯期，使其遇到了很大的困境；在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，吉奧決定將其生產(chǎn)的皮卡車賣到非洲，但是由于其環(huán)境的特殊性，其皮卡汽車的適應(yīng)不良，出現(xiàn)了一些問(wèn)題，非洲廠商要求退貨。
      原因：由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比較小且又剛好遇到汽車行業(yè)的停滯期，吉奧決定開(kāi)拓非洲市場(chǎng)，其市場(chǎng)廣闊，皮卡普及率非常高，而且也有非洲的廠商愿意訂購(gòu)吉奧生產(chǎn)的皮卡。從此，吉奧就走上了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路。
      吉奧在面對(duì)非洲廠商的退貨的問(wèn)題時(shí)，積極進(jìn)行改進(jìn)以適應(yīng)非洲的獨(dú)特的氣候環(huán)境，并采取一系列措施與廠商進(jìn)行溝通交流，以過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量和誠(chéng)意打動(dòng)了非洲廠商，并且最終取得了軍用訂單，以自主品牌汽車首次作為軍用出口，取得了巨大的成功。
      第二章（跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境）問(wèn)題、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的宏觀環(huán)境在內(nèi)容上主要包括哪幾個(gè)大的方面？具體又是如何展開(kāi)的？P43-58、產(chǎn)業(yè)環(huán)境可從哪些方面進(jìn)行分析？五力模型是用來(lái)分析什么問(wèn)題的？試論五力模型的基本原理及其應(yīng)用。P59-65、如何理解產(chǎn)業(yè)生命周期、經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)（階段、空間）？P64、公司經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素的含義是什么？掌握幾種主要產(chǎn)業(yè)中和產(chǎn)業(yè)生命周期各階段中的成功關(guān)鍵因素。P64、核心能力的含義及其特征？中國(guó)企業(yè)如何培育和維持自身的核心能力？P66-69、《歸國(guó)的嫁衣》涉及到哪些企業(yè)（跨國(guó)）經(jīng)營(yíng)環(huán)境？先國(guó)外、后國(guó)內(nèi)的主要原因是什么？
      主要涉及了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的社會(huì)、文化、技術(shù)環(huán)境。先國(guó)外后國(guó)內(nèi)的原因：在十幾年前中國(guó)消費(fèi)者對(duì)婚紗禮服的認(rèn)知發(fā)生錯(cuò)位，此時(shí)的社會(huì)文化環(huán)境并不適合在我國(guó)大力發(fā)展此行業(yè)，且此行業(yè)價(jià)格昂貴對(duì)于當(dāng)時(shí)的中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，不適合婚紗禮服的大力擴(kuò)展及其銷售量的保證；此時(shí)中國(guó)仍然保留著女性的嫁衣應(yīng)該要有自己親自制作的傳統(tǒng)觀念，而在歐洲此時(shí)對(duì)婚紗禮服的需求很大，是最適合此行業(yè)發(fā)展的地方。所以，他選擇了先在文化環(huán)境適宜的歐洲開(kāi)拓市場(chǎng)，待中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展到一定成熟階段時(shí)，再回到國(guó)內(nèi)來(lái)發(fā)展。、《豹走海外》涉及到哪些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境？該企業(yè)進(jìn)入歐洲市場(chǎng)是如何很快進(jìn)入角色的？(資料A)
      第三章（跨國(guó)進(jìn)入決策與經(jīng)濟(jì)效應(yīng)）問(wèn)題、跨國(guó)公司進(jìn)入海外市場(chǎng)的方式主要有哪些？各自有什么優(yōu)缺點(diǎn)？P74-82、跨國(guó)進(jìn)入方式?jīng)Q策主要受到哪些因素的影響？其中又有哪些因素至關(guān)重要？P83-86、以《品牌在縫隙中漸進(jìn)》為例分析品牌與跨國(guó)進(jìn)入方式?jīng)Q策之間的關(guān)系？
      答：跨國(guó)公司進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)主要受內(nèi)在因素以及外在因素的影響。在該段視頻中，說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)只有做出自己的品牌才能更好地生存和發(fā)展下去，才能逐漸得到認(rèn)可和接受。首先，一個(gè)企業(yè)要理解一個(gè)品牌的真正內(nèi)含，其背后所代表的意義不僅僅是產(chǎn)品制造更是一種情感與認(rèn)同；其次，企業(yè)要敢于冒險(xiǎn)，發(fā)掘潛在市場(chǎng)，積極開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，與一些知名企業(yè)合作，進(jìn)行產(chǎn)品銷售，海爾小型冰箱的成功銷售就體現(xiàn)了這一點(diǎn)；再次，一個(gè)企業(yè)要想走出去，得到消費(fèi)者的認(rèn)可就必須更加注重產(chǎn)品的價(jià)值；此外，品牌與技術(shù)的關(guān)系是非常密切的，要懂得利用自己的技術(shù)，并且加大研發(fā)投入，像“陽(yáng)光集團(tuán)”以及“好孩子集團(tuán)”那樣擁有自己的技術(shù)以及品牌，同時(shí)，在做品牌的時(shí)候，要注意結(jié)合當(dāng)?shù)氐木唧w情況，實(shí)行本土化戰(zhàn)略，要正確處理好本土化與國(guó)際化的關(guān)系。中國(guó)具有廣闊的市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)自主研發(fā)能力，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，讓中國(guó)的本土企業(yè)能夠在國(guó)外市場(chǎng)做出自己的品牌。、跨國(guó)進(jìn)入方式與其控制程度之間的關(guān)系是怎樣的？P91-92、試論跨國(guó)進(jìn)入的五大經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。P93-105、什么是二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)？什么是產(chǎn)業(yè)空洞化？什么是 “ 以市場(chǎng)換技術(shù) ” ？什么是 “ 鯰魚(yú)效應(yīng) ” ？
      二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家劉易斯提出。是指發(fā)展中國(guó)家現(xiàn)代化的工業(yè)和技術(shù)落后的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)同時(shí)并存的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)并存）。即在農(nóng)業(yè)發(fā)展還比較落后的情況下，超前進(jìn)行了工業(yè)化，優(yōu)先建立了現(xiàn)代工業(yè)部門。
      產(chǎn)業(yè)空洞化：國(guó)際上通用的產(chǎn)業(yè)空洞化是指，因經(jīng)營(yíng)資源規(guī)模的轉(zhuǎn)移而發(fā)生的行業(yè)性或地區(qū)空白現(xiàn)象。其實(shí)，這種通用的產(chǎn)業(yè)空洞化概念已經(jīng)包括了兩種解釋：前一種是一國(guó)將資金從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移到國(guó)外，后一種是資金從基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)更高一級(jí)的產(chǎn)業(yè)。兩者的共同特點(diǎn)是原有的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)衰退了，造成了缺口，而新的產(chǎn)業(yè)還沒(méi)有充分發(fā)展，填補(bǔ)不了這個(gè)缺口。用日本學(xué)者高野邦彥的定義，產(chǎn)業(yè)空洞化可以看作是特定地區(qū)為基礎(chǔ)的特定產(chǎn)業(yè)的衰退，新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不能彌補(bǔ)舊產(chǎn)業(yè)衰退而形成地區(qū)經(jīng)濟(jì)極度衰退的現(xiàn)象。
      以市場(chǎng)換技術(shù)：“以市場(chǎng)換技術(shù)”戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是通過(guò)開(kāi)放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，引進(jìn)外商直接投資，引導(dǎo)外資企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)移，獲取國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，并通過(guò)消化吸收，最終形成我國(guó)獨(dú)立自主的研發(fā)能力，提高我國(guó)的技術(shù)創(chuàng)新水平?！笆袌?chǎng)”，即國(guó)內(nèi)需求，讓出“市場(chǎng)”是指允許部分的國(guó)內(nèi)需求讓外資企業(yè)來(lái)滿足。并不是任何“市場(chǎng)”都可用來(lái)?yè)Q技術(shù)的，只有外資企業(yè)具有相對(duì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品供給，我國(guó)企業(yè)又無(wú)法或完全滿足的“市場(chǎng)”才能拿來(lái)?yè)Q，這才不會(huì)對(duì)我國(guó)民族企業(yè)構(gòu)成威脅?！凹夹g(shù)”必須是高于我國(guó)或我國(guó)不具備的技術(shù)，利用它能生產(chǎn)出我們國(guó)內(nèi)還不能生產(chǎn)或是能生產(chǎn)但質(zhì)量差、成本高、資源消耗多、缺額大，需要長(zhǎng)期大量進(jìn)口的先進(jìn)產(chǎn)品，特別是那些高、精、尖產(chǎn)品?！耙允袌?chǎng)換技術(shù)”，不是將市場(chǎng)份額直接給予外資企業(yè)，而只是將市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放，國(guó)內(nèi)企業(yè)仍可在該市場(chǎng)開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，并努力奪回市場(chǎng)。
      鯰魚(yú)效應(yīng)即采取一種手段或措施，刺激一些企業(yè)活躍起來(lái)投入到市場(chǎng)中積極參與競(jìng)爭(zhēng)，從而激活市場(chǎng)中的同行業(yè)企業(yè)。其實(shí)質(zhì)是一種負(fù)激勵(lì)，是激活員工隊(duì)伍之奧秘。、什么是善意收購(gòu)、惡意收購(gòu)（敵意收購(gòu)）？學(xué)會(huì)運(yùn)用有關(guān)原理分析現(xiàn)實(shí)案例（如可口可樂(lè)并購(gòu)匯源未果、教材 106 頁(yè)討論題）。
      善意收購(gòu)（friendly acquisition)當(dāng)獵手公司有理由相信獵物公司的管理層會(huì)同意并購(gòu)時(shí)，向獵物公司的管理層提出友好的收購(gòu)建議。徹底的善意收購(gòu)建議由獵手公司方私下而保密地向獵物公司方提出，且不被要求公開(kāi)披露。
      敵意收購(gòu)（hostile takeover），又稱惡意收購(gòu)(hostile takeover)，是指收購(gòu)公司在未經(jīng)目標(biāo)公司董事會(huì)允許，不管對(duì)方是否同意的情況下，所進(jìn)行的收購(gòu)活動(dòng)。
      第四章（跨國(guó)公司的法律形式和組織結(jié)構(gòu)控制）問(wèn)題、企業(yè)的法律形式有哪些？相互之間有什么區(qū)別？P109-110、跨國(guó)公司的法律形式主要有哪些？跨國(guó)公司的主要利益相關(guān)者都有誰(shuí)？P112、跨國(guó)公司控制合資企業(yè)的方式主要有哪些？P121、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程是怎樣的？P125 何謂跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化和扁平化？P128、P134 案例：分析 ABB 公司組織結(jié)構(gòu)的效率。、以所學(xué)有關(guān)材料為例，分析金融危機(jī)以后為什么許多國(guó)際知名公司的原總裁紛紛選擇重新出山？
      7、你是如何分析和理解西方大型跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整的？
      第五章（以國(guó)際貿(mào)易學(xué)說(shuō)為基礎(chǔ)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論）問(wèn)題、什么叫比較優(yōu)勢(shì)？它是與哪些優(yōu)勢(shì)相對(duì)而言的？古典比較優(yōu)勢(shì)理論與動(dòng)態(tài)比較優(yōu)勢(shì)理論的主要區(qū)別在哪里？
      比較優(yōu)勢(shì)理論是對(duì)亞當(dāng).斯密絕對(duì)優(yōu)勢(shì)理論的重要發(fā)展，其主要思想：各國(guó)因自然因素等條件的不同二存在著勞動(dòng)生產(chǎn)率的相對(duì)差異，從而造成各國(guó)在生產(chǎn)成本上的相對(duì)差異，即，比較優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，這是國(guó)際貿(mào)易產(chǎn)生的基礎(chǔ)。
      比較優(yōu)勢(shì)是相對(duì)于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言的。
      動(dòng)態(tài)比較優(yōu)勢(shì)理論從動(dòng)態(tài)、長(zhǎng)期的觀點(diǎn)出發(fā)，把生產(chǎn)要素的供求關(guān)系、政府政策、各種可應(yīng)用資源的引進(jìn)、開(kāi)放程度等綜合到貿(mào)易理論之中，將古典的靜態(tài)比較優(yōu)勢(shì)理論動(dòng)態(tài)化。、幾種典型的動(dòng)態(tài)比較優(yōu)勢(shì)理論的名稱及原理分別是什么？P144-151、雁形理論是如何解釋后進(jìn)國(guó)家參與國(guó)際貿(mào)易及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的？P146、邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張理論的主要內(nèi)容是什么？P147 如何認(rèn)識(shí)該理論？P150、阿利伯的通貨區(qū)域論P(yáng)151 和鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論P(yáng)181在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式的選擇依據(jù)上有何不同？
      阿利伯的通貨區(qū)域論利用外國(guó)市場(chǎng)來(lái)選擇，國(guó)際生產(chǎn)折衷理論依據(jù)三種優(yōu)勢(shì)，即所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)。、《 “ 泥人張 ” 進(jìn)軍海外》對(duì)中華民族傳統(tǒng)文化產(chǎn)品進(jìn)軍海外有哪些啟發(fā)？(資料A)
      中華民族傳統(tǒng)文化產(chǎn)品要想進(jìn)軍海外，首先要調(diào)查和研究海外市場(chǎng)的需求，要看自己生產(chǎn)的產(chǎn)品是否適合當(dāng)?shù)厝说目谖兑约笆欠衲軡M足當(dāng)?shù)厝说男枨?，并且要敢于冒險(xiǎn)以及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：其次，要了解和深知各國(guó)的文化和風(fēng)俗，不同的國(guó)家和地區(qū)有不同的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，因此所生產(chǎn)的產(chǎn)品要適合當(dāng)?shù)氐男枨?，避免與當(dāng)?shù)氐奈幕a(chǎn)生沖突，符合本土化要求；再次，中華民族傳統(tǒng)文化產(chǎn)品進(jìn)軍海外，要保護(hù)好自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，維護(hù)好自己的合法權(quán)益，形成良好地品牌效應(yīng)，在國(guó)外市場(chǎng)取得自己的市場(chǎng)份額；最后，也是最根本的，就是靠適應(yīng)需求和保證質(zhì)量來(lái)是自己的產(chǎn)品進(jìn)軍海外市場(chǎng)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品要滿足當(dāng)?shù)氐男枨蟛⑶乙ＷC良好的質(zhì)量，值得海外消費(fèi)者信任自己的產(chǎn)品，信任中國(guó)的傳統(tǒng)文化產(chǎn)品，拓展產(chǎn)品的海外市場(chǎng)。“泥人張”就是靠這些進(jìn)軍海外市場(chǎng)并取得成功的。、“ 復(fù)印機(jī)的貿(mào)易流向 ” 最適合用什么理論的基本原理來(lái)解釋？ 產(chǎn)品生命周期理論
      第六章（以產(chǎn)業(yè)組織學(xué)說(shuō)為基礎(chǔ)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論）問(wèn)題、為什么我們把鄧寧的 “ 國(guó)際生產(chǎn)折衷理論 ” 稱為 “ 通論 ” ？P184-185、結(jié)合有關(guān)材料，總結(jié)一下松下公司主要是通過(guò)哪些途徑走出國(guó)門的 ?（資料A）松下不僅積極地開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且致力于走向世界。在松下想尋求與飛利浦合作時(shí)，遇到了一些合作上的問(wèn)題，此時(shí)松下敢于抓住與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)公司的合作機(jī)會(huì)，與中川機(jī)電公司合作增強(qiáng)自己的實(shí)力。以爭(zhēng)取與飛利浦的合作和發(fā)展，最終雙方談判成功，壯大了自己的科研團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)了自己的科技實(shí)力，與其進(jìn)行技術(shù)合作，并且引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，促進(jìn)了其公司的科技實(shí)力，而且從一開(kāi)始松下就將“National”這個(gè)品牌換成“Panasonic”將其打造成世界名牌。同時(shí)，松下對(duì)員工的管理富有人性化，推行“五天工作制”，激勵(lì)員工的生產(chǎn)積極性，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，以及形成了良好的企業(yè)形象。這些都促使松下公司成功走出國(guó)門。
      第三篇：跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)(含答案)
      對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院
      2011-2012學(xué)年第一學(xué)期
      《跨國(guó)公司》期末考試復(fù)習(xí)大綱
      （請(qǐng)和本學(xué)期公布的大綱核對(duì)，答案供參考）
      一、關(guān)于期末考試的說(shuō)明
      本復(fù)習(xí)大綱適用于《跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)》期末考試，所列題目為期末考試范圍。
      本次考試題型分為3種：解釋概念、簡(jiǎn)答題、案例分析題。分值：解釋概念30%（6分/詞）、簡(jiǎn)答題30%（15分/題）、案例分析題40%（1-2個(gè)案例，設(shè)問(wèn)3-4個(gè)）。
      復(fù)習(xí)題目的答案請(qǐng)查閱課件相關(guān)內(nèi)容。對(duì)相關(guān)內(nèi)容的理解參考主講教師的授課光盤。
      二、復(fù)習(xí)題目
      （一）解釋概念:
      1、跨國(guó)公司
      2、全球戰(zhàn)略
      3、內(nèi)部一體化
      4、出口進(jìn)入模式
      5、契約進(jìn)入模式
      6、投資進(jìn)入模式
      7、國(guó)際合資企業(yè)
      8、股權(quán)安排
      9、非股權(quán)安排
      10、全球中心戰(zhàn)略
      11、母國(guó)中心戰(zhàn)略
      12、多國(guó)中心戰(zhàn)略
      13、戰(zhàn)略性外包
      14、戰(zhàn)略聯(lián)盟
      15、橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟
      16、縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟
      17、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟
      18、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 20、并購(gòu)
      21、橫向并購(gòu)
      22、縱向并購(gòu)
      23、混合并購(gòu)
      24、現(xiàn)金并購(gòu)
      25、股權(quán)并購(gòu)
      26、杠桿收購(gòu)
      27、出口部結(jié)構(gòu)
      28、國(guó)內(nèi)獨(dú)立子公司結(jié)構(gòu)
      29、國(guó)際分部結(jié)構(gòu) 30、全球職能結(jié)構(gòu)
      31、全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
      32、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)
      33、全球混合結(jié)構(gòu)
      34、轉(zhuǎn)移價(jià)格 35.契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 36.杠桿并購(gòu) 37.全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
      1、跨國(guó)公司又稱多國(guó)公司，197
      4年聯(lián)合國(guó)《多國(guó)公司對(duì)發(fā)展和國(guó)際關(guān)系的影響》中提出。它的涵義和界定有各種說(shuō)法，現(xiàn)實(shí)中跨國(guó)公司主要是指發(fā)達(dá)國(guó)家的 私人壟斷企業(yè)，它們以本國(guó)為基地，通過(guò)對(duì)外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和子公司，從事國(guó)際化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
      2、全球戰(zhàn)略是指現(xiàn)代跨國(guó)公司從事國(guó)際生產(chǎn)和國(guó)際經(jīng)營(yíng)時(shí)，將其全球范圍的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)視為一個(gè)整體，以追求全球市場(chǎng)為目標(biāo)，力求實(shí)現(xiàn)其全球范圍內(nèi)的利潤(rùn)最大化，而不僅僅考慮某一局部利益的得失。
      3、內(nèi)部一體化跨國(guó)公司把世界各地得子公司組成一個(gè)整體，形成內(nèi)部一體化得獨(dú)特經(jīng)營(yíng)體系。公司得 最高決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，子公司得投資，資金籌措，人事安排等重大問(wèn)題都由總公司統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)步驟，以符合公司得整體利益，形成整體效應(yīng)。
      4、出口進(jìn)入模式出口進(jìn)入模式是跨國(guó)公司市場(chǎng)進(jìn)入模式的一種，分為間接出口和直接出口兩種方式。間接出口是企業(yè)使用本國(guó)的中間商或貿(mào)易商從事產(chǎn)品的出口。直接出口是不使用本國(guó)中間商，但可以使用目標(biāo)國(guó)家的中間商來(lái)從事產(chǎn)品的出口。
      5、契約進(jìn)入模式契約進(jìn)入模式是跨國(guó)公司市場(chǎng)進(jìn)入模式的一種，是國(guó)際化企業(yè)與目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)之間建立長(zhǎng)期的非股權(quán)聯(lián)系，前者向后者轉(zhuǎn)讓技術(shù)或技能。這種模式不涉及權(quán)益性的投資。主要包括許可證，特許經(jīng)營(yíng)，合同制造，管理合同，交鑰匙工程，技術(shù)協(xié)議，服務(wù)合同等。
      6、投資進(jìn)入模式投資進(jìn)入模式是外國(guó)直接投資進(jìn)入模式，是一種以所有權(quán)為基礎(chǔ) 的進(jìn)入模式，公司通過(guò)在目標(biāo)國(guó)家占有部分或全部的所有權(quán)，將技術(shù)，人力，管理經(jīng)驗(yàn)及其它產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國(guó)家。隨著經(jīng)濟(jì)全球化及各國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)將對(duì)外直接投資作為進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的主要模式。
      7、國(guó)際合資企業(yè)國(guó)際合資企業(yè)是有二個(gè)或二個(gè)以上的獨(dú)立企業(yè)，共同組合資產(chǎn)，成立公司，統(tǒng)一協(xié)調(diào)資金，使公司利益最大化。合資企業(yè)在特定條件下是外國(guó)直接投資的最優(yōu)化模式。
      8、股權(quán)安排股權(quán)安排是合資企業(yè)的的一種分類標(biāo)準(zhǔn)，全資子公司占95％以上，多數(shù)股權(quán)擁有子公司占50％－95％，對(duì)等股權(quán)擁有子公司占50％，少數(shù)股權(quán)擁有子公司占50％以下。
      9、非股權(quán)安排跨國(guó)公司對(duì)合資企業(yè)的控制不一定完全通過(guò)股權(quán)比例，非股權(quán)安排，即合同安排通常也是非常有效的手段，甚至在某些情況下，其發(fā)揮的控制作用大于股權(quán)方式。
      10、全球中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略是以世界范圍為基準(zhǔn)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)最大限度地提高跨國(guó)公司及其子公司的整體績(jī)效，使用全球性系統(tǒng)決策方法把公司統(tǒng)一起來(lái)，通過(guò)全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)盈利性和合法性的平衡。
      11、母國(guó)中心戰(zhàn)略母國(guó)中心戰(zhàn)略是在母公司的利益和價(jià)值判斷指導(dǎo)下制定出的戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實(shí)力在國(guó)際市場(chǎng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，獲取高額利潤(rùn)。
      12、多國(guó)中心戰(zhàn)略多國(guó)中心戰(zhàn)略是在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)指導(dǎo)下的多種分解目標(biāo)模式，多見(jiàn)于以地區(qū)為主線的公司組織結(jié)構(gòu)模式中。強(qiáng)調(diào)的是地域的特殊性，無(wú)論在觀念上還是在戰(zhàn)略上均應(yīng)因地制宜使跨國(guó)公司的國(guó)際商務(wù)活動(dòng)更適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r。
      13、戰(zhàn)略性外包企業(yè)內(nèi)部資源有限的條件下，為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅保留最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源，而將其資源借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，達(dá)到降低成本，提高績(jī)效，提高競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。
      14、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，為達(dá)到共同占有市場(chǎng)，共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議，契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同風(fēng)險(xiǎn)的松散型組織。
      15、橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟是指同屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)部門，生產(chǎn)銷售同類產(chǎn)品
      企業(yè)間的聯(lián)盟，或者在同一市場(chǎng)上產(chǎn)品或服務(wù)互相競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)間聯(lián)盟，這是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的一種有效方式。
      16、縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟分屬兩個(gè)不同行業(yè)部門，但兩者之間又有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)間的聯(lián)盟，其特點(diǎn)是把相連的幾個(gè)生產(chǎn)階段置于同一企業(yè)的管理之下，即把加工，制造，銷售置于同一行業(yè)，實(shí)行一條龍管理。
      17、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指那些不涉及股權(quán)按排的，依賴已有企業(yè)展開(kāi)的聯(lián)盟。具體形式有許可證交易，聯(lián)合研發(fā)，聯(lián)合營(yíng)銷，聯(lián)合分銷等等。
      18、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式聯(lián)盟的特點(diǎn)就是它涉及到股權(quán)參與。股權(quán)式聯(lián)盟主要采取對(duì)等占有和相互持股兩種類型。對(duì)等占有型聯(lián)盟，是指合資雙方母公司各擁有合資企業(yè)底50%的股權(quán)。相互持股聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的 合作關(guān)系，長(zhǎng)期地相互持有對(duì)方少量股份。
      20、并購(gòu)并構(gòu)包括兼并與收購(gòu)，兼并是指兩家或更多地獨(dú)立企業(yè)合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)地公司吸收一家或更多地公司。收購(gòu)是指企業(yè)用現(xiàn)金，債券或股票購(gòu)買另一家企業(yè)地部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得該企業(yè)地控制權(quán)。
      21、橫向并購(gòu)當(dāng)并構(gòu)雙方處于同一或相近地行業(yè)，生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)同一或相近的產(chǎn)品，并構(gòu)使資本在同一市場(chǎng)領(lǐng)域或部門集中時(shí)，則稱為橫向并構(gòu)。
      22、縱向并購(gòu)它發(fā)生在處于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不同階段的企業(yè)之間，是在生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)，銷售上互為上下關(guān)系的企業(yè)間的并構(gòu)，它的目的多種多樣的。
      23、混合并購(gòu)是對(duì)處于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不同產(chǎn)品市場(chǎng)，從事不相關(guān)業(yè)務(wù)類型的企業(yè)間的并構(gòu)。并構(gòu)后將產(chǎn)生跨部門跨行業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)?！凹兇饣旌喜?gòu)”，是指從事完全不相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)間的并構(gòu)。
      24、現(xiàn)金并購(gòu)并構(gòu)企業(yè)通過(guò)股票市場(chǎng)或雙方以現(xiàn)金購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的全部或部分股票和股權(quán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并構(gòu)，這是現(xiàn)金并構(gòu)的主要方式。這種方式下目標(biāo)企業(yè)的股東將失去原目標(biāo)企業(yè)和并構(gòu)后新企業(yè)的所有權(quán)。
      25、股權(quán)并購(gòu)并構(gòu)企業(yè)不以現(xiàn)金為媒介對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并構(gòu)。而是通過(guò)增發(fā)并構(gòu)企業(yè)的股票，以新發(fā)行的股票換取目標(biāo)企業(yè)的全部或部分股票，達(dá)到控制目標(biāo)企業(yè)的目的。
      26、杠桿收購(gòu)指一家或幾家公司在銀行貸款或在金融市場(chǎng)借貸的支持下進(jìn)行的企業(yè)收購(gòu)。一般做法是由收購(gòu)公司設(shè)立一家直接收購(gòu)公司，以該公司的名義向銀行貸款或發(fā)行債券義籌集資金，以借貸資本來(lái)完成收購(gòu)。
      27、出口部結(jié)構(gòu)當(dāng)出口占公司銷售的比重不斷增大，并且公司野希望對(duì)其出口經(jīng)營(yíng)實(shí)施更高程度的控制時(shí)，公司傾向于在原有結(jié)構(gòu)中設(shè)置一個(gè)獨(dú)立的出口業(yè)務(wù)部。負(fù)責(zé)公司所有產(chǎn)品的出口。出口部的結(jié)構(gòu)適用于公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的早期。
      28、國(guó)內(nèi)獨(dú)立子公司結(jié)構(gòu)國(guó)內(nèi)獨(dú)立子公司結(jié)構(gòu)下，海外子公司類同于國(guó)內(nèi)子公司，它們處于相同的地位，母公司很少對(duì)子公司進(jìn)行直接控制。它有兩種基本類型微縮型子公司和跨國(guó)子公司。
      29、國(guó)際分部結(jié)構(gòu)隨著公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，國(guó)外子公司數(shù)目增多，公司內(nèi)部各構(gòu)成實(shí)體之間的利益沖突日益顯現(xiàn)，此時(shí)，跨國(guó)公司母公司需要對(duì)子公司加強(qiáng)協(xié)調(diào)與控制，出口部和國(guó)內(nèi)部獨(dú)立子公司結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)繼而許多公司開(kāi)始采用在總部設(shè)立國(guó)際業(yè)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)形式。
      30、全球職能結(jié)構(gòu)公司按職能設(shè)立分部，由副總經(jīng)理直接控制國(guó)內(nèi)外各職能部門的活動(dòng)。如生產(chǎn)副總經(jīng)理直接控制國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)基地的生產(chǎn)，管理全球性產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，質(zhì)量控制及研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)，銷售總經(jīng)理負(fù)責(zé)該公司的全球銷售，直接控制各地區(qū)所有的銷售機(jī)構(gòu)和分銷商。
      31、全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司按照產(chǎn)品或生產(chǎn)線設(shè)立分部，只要同一類產(chǎn)品都?xì)w有關(guān)產(chǎn)品分部領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)產(chǎn)品分部承擔(dān)某一類產(chǎn)品或服務(wù)在世界范圍內(nèi)的各種職能活動(dòng)。
      32、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)在全球地區(qū)結(jié)構(gòu)中，地區(qū)或國(guó)家成為跨國(guó)公司分部的依據(jù)。這種結(jié)構(gòu)比較適合于產(chǎn)品種類少，技術(shù)不太復(fù)雜，市場(chǎng)銷售條件，技術(shù)基礎(chǔ)，制造方法在區(qū)域范圍內(nèi)比較接近的公司，如石油，飲料等行業(yè)。
      33、全球混合結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司由于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，地區(qū)分散，所以很多巨型跨國(guó)公司采用把產(chǎn)品和地區(qū)結(jié)合考慮，混合設(shè)立分部的組織結(jié)構(gòu)形式。如索尼，寶潔。
      34、轉(zhuǎn)移價(jià)格跨國(guó)公司的價(jià)格管理主要指轉(zhuǎn)移價(jià)格的管理。轉(zhuǎn)移價(jià)格由轉(zhuǎn)移高價(jià)和轉(zhuǎn)移低價(jià)兩種形式。
      35.契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無(wú)法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)置于同一企業(yè)內(nèi)時(shí)，或者為了實(shí)現(xiàn)更加靈活地收縮和擴(kuò)張、合作伙伴不愿建立獨(dú)立的合資公司時(shí)，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)和聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的行為。
      杠桿并購(gòu)指以較低成奉取得的資金融通部分的投資．以提高投資報(bào)酬率的操作方式。
      37.全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司按照產(chǎn)品或生產(chǎn)線設(shè)立分部，只要同一類產(chǎn)品都?xì)w有關(guān)產(chǎn)品分部領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)產(chǎn)品分部承擔(dān)某一類產(chǎn)品或服務(wù)在世界范圍內(nèi)的各種職能活動(dòng)。
      （二）簡(jiǎn)答題：
      1、簡(jiǎn)述跨國(guó)公司的基本特征。
      2、簡(jiǎn)述對(duì)外直接投資進(jìn)入模式的特點(diǎn)。
      3、成立國(guó)際合資企業(yè)的動(dòng)機(jī)包括哪些？
      4、導(dǎo)致合資企業(yè)不穩(wěn)定的根源是什么？
      5、簡(jiǎn)述全球化戰(zhàn)略的特征。
      6、試述全球戰(zhàn)略的利益表現(xiàn)。
      7、試述全球戰(zhàn)略的缺陷。
      8、簡(jiǎn)述外包的優(yōu)勢(shì)。9、簡(jiǎn)述外包的風(fēng)險(xiǎn)。
      10、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)。
      11、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)。
      12、戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的困難主要表現(xiàn)在哪些方面？
      13、談跨國(guó)公司特征對(duì)東道國(guó)目標(biāo)的影響。
      14、簡(jiǎn)述東道國(guó)外資政策中鼓勵(lì)部分的主要內(nèi)容。
      15、簡(jiǎn)述東道國(guó)外資政策中限制部分的主要內(nèi)容。
      16、簡(jiǎn)述外包的風(fēng)險(xiǎn)。
      17、簡(jiǎn)述東道國(guó)外資政策中限制部分的主要內(nèi)容。
      1、簡(jiǎn)述跨國(guó)公司的基本特征。P5 a)b)c)d)規(guī)模龐大，實(shí)力雄厚?？鐕?guó)公司都是在一個(gè)或幾個(gè)部門居于壟斷地位的國(guó)際化大企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體。
      實(shí)行全球戰(zhàn)略?？鐕?guó)公司都有全球性的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略部署。公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“一體化”。跨國(guó)公司的管理體制多種多樣，但為了實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略，原則商都是集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，實(shí)行高度集中的管理體制。
      生產(chǎn)專業(yè)化和經(jīng)營(yíng)多樣化并舉。跨國(guó)公司進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)，其根本動(dòng)力在于充分發(fā)揮其核心產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，以便取得或維持在國(guó)際市場(chǎng)商的壟斷地位。
      復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系?？鐕?guó)公司的股權(quán)控制從全額控股向更為靈活多樣的方向發(fā)展。e)
      2、簡(jiǎn)述對(duì)外直接投資進(jìn)入模式的特點(diǎn)。P23 外國(guó)直接投資進(jìn)入模式中包含二個(gè)關(guān)鍵性的選擇；一是所有權(quán)戰(zhàn)略的選擇，二時(shí)投資方式的選擇，即新建和收購(gòu)的選擇。收購(gòu)的優(yōu)勢(shì)1）收購(gòu)能以最快的速度完成對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的進(jìn)入2）有利于投資企業(yè)獲得市場(chǎng)上不易獲取的經(jīng)營(yíng)資源3）可以廉價(jià)購(gòu)買資產(chǎn)4）迅速擴(kuò)大產(chǎn)品種類5）收購(gòu)方式對(duì)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)小，能較快地取得收益乃至收回投資。新建方式的優(yōu)勢(shì)1）企業(yè)可以按照自己的希望規(guī)劃和安排企業(yè)2）從組織控制的角度，創(chuàng)建方式風(fēng)險(xiǎn)小3）企業(yè)可以以實(shí)物投資入股。
      3、成立國(guó)際合資企業(yè)的動(dòng)機(jī)包括哪些？p43 交易成本論。1）合資企業(yè)的利益，合作企業(yè)的建立意在整合兩家或多家獨(dú)立企業(yè)資產(chǎn)2）合作企業(yè)的成本，合作企業(yè)的收益有時(shí)會(huì)被其成本抵消3）其它變量，產(chǎn)業(yè)密集度作為一個(gè)變量野可能對(duì)母公司是否采用合資企業(yè)方式產(chǎn)生一定的影響。戰(zhàn)略行為理論1）戰(zhàn)略行為理論是從競(jìng)爭(zhēng)性資源配置對(duì)利益影響的角度來(lái)分析建立合資企業(yè)的動(dòng)機(jī)2）戰(zhàn)略行為包括聯(lián)盟，合資企業(yè)等，組織形式理論，把合作企業(yè)看作學(xué)習(xí)或?qū)で蟊３制髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種方式。
      4、導(dǎo)致合資企業(yè)不穩(wěn)定的根源是什么？p47 導(dǎo)致合資企業(yè)不穩(wěn)定的根源是競(jìng)爭(zhēng)性因素的存在。競(jìng)爭(zhēng)性沖突主要包括；對(duì)合作伙伴技術(shù)大的剽竊，合資企業(yè)與合作方交易時(shí)存在不正常的轉(zhuǎn)移定價(jià)行為以及合作者們對(duì)下游市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。
      5、簡(jiǎn)述全球化戰(zhàn)略的特征。P52 1）跨國(guó)的全球戰(zhàn)略時(shí)其最高層次的戰(zhàn)略，全球戰(zhàn)略所設(shè)置的是企業(yè)的總體目標(biāo)并由母公司決策部門決定和高層管理人員負(fù)責(zé)實(shí)施。2）跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略是其全局性戰(zhàn)略3）跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略是其整體性戰(zhàn)略4）跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略是其長(zhǎng)期性戰(zhàn)略5）跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略是一種風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略
      6、試述全球戰(zhàn)略的利益表現(xiàn)。P57 執(zhí)行全球戰(zhàn)略的利益可以表述為；1）成本節(jié)約2）改進(jìn)產(chǎn)品和項(xiàng)目方案的質(zhì)量3）強(qiáng)化消費(fèi)者偏好4）增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)杠桿
      7、試述全球戰(zhàn)略的缺陷。P58 1）戰(zhàn)略條件下的市場(chǎng)參與是出于全球競(jìng)爭(zhēng)的考慮，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具體的市場(chǎng)有時(shí)不是出于在本土要贏利的考慮，這樣做的結(jié)果加劇了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，甚至有時(shí)會(huì)對(duì)相關(guān)方都產(chǎn)生負(fù)面影響2）在全球戰(zhàn)略條件下，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化使得一個(gè)產(chǎn)品不能滿足所有消費(fèi)者的需求3）在全球戰(zhàn)略條件下，增值活動(dòng)的集中化疏遠(yuǎn)了消費(fèi)者，導(dǎo)致更低的回應(yīng)性和靈活性4）在全球戰(zhàn)略條件下，統(tǒng)一營(yíng)銷減少了對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者行為適應(yīng)死亡調(diào)整5）一體化的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)意味著犧牲單個(gè)國(guó)家或市場(chǎng)的利益或競(jìng)爭(zhēng)地位。
      8、簡(jiǎn)述外包的優(yōu)勢(shì)。P83 1）通過(guò)把投資和精力集中在企業(yè)作得最好的活動(dòng)上，可實(shí)現(xiàn)資源贏利率最大化2）充分利用外部供應(yīng)商的投資，革新和研究開(kāi)發(fā)能力，降低風(fēng)險(xiǎn)，取得研究與開(kāi)發(fā)的優(yōu)勢(shì)。3）提高對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變能力4）領(lǐng)先一步的核心競(jìng)爭(zhēng)力為那些尋求擴(kuò)張到企業(yè)利益領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者或潛在競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置一道無(wú)法越的障礙。5）避免高昂的交易成本6）降低了企業(yè)交易的不確定性。、簡(jiǎn)述外包的風(fēng)險(xiǎn)。P90 1）沒(méi)有準(zhǔn)確把握企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，喪失了關(guān)鍵的技能或發(fā)展了錯(cuò)誤的技能2）交叉技能的喪失3)喪失對(duì)供應(yīng)商的控制4）對(duì)外包可能遇到的困難估計(jì)不足5）外包活動(dòng)中還有一個(gè)潛在的問(wèn)題使員工的問(wèn)題6）外包戰(zhàn)略所造成的最重要的潛在風(fēng)險(xiǎn)是有關(guān)公司學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和核心能力培養(yǎng)機(jī)會(huì)的喪失問(wèn)題。
      10、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)。P95 1）聯(lián)合的協(xié)同性。2)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)3）資源共享4）競(jìng)爭(zhēng)與合作共存
      11、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)。P104 1）組織的松散性2）行為的戰(zhàn)略性3）合作的平等性4）范圍的廣泛性5）聯(lián)合的協(xié)同性6）競(jìng)爭(zhēng)與合作共存
      12、戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的困難主要表現(xiàn)在哪些方面？p106 1）競(jìng)爭(zhēng)地位的平衡問(wèn)題2）管理的復(fù)雜性問(wèn)題3）企業(yè)文化發(fā)生沖突，戰(zhàn)略目標(biāo)難以兼容4）信任危機(jī)。在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，相互信任有巨大的價(jià)值。5）多重聯(lián)盟的危險(xiǎn)
      13、談跨國(guó)公司特征對(duì)東道國(guó)目標(biāo)的影響。P213
      跨國(guó)公司的規(guī)模巨大，經(jīng)營(yíng)多樣化，在東道國(guó)形成壟斷形式，從而使得東道國(guó)發(fā)展經(jīng)濟(jì)沒(méi)有效率，有欠公平?？鐕?guó)公司的多國(guó)性，使得其可以規(guī)避東道國(guó)的政策，影響其經(jīng)濟(jì)發(fā)展的公平和國(guó)家主權(quán)。跨國(guó)公司作為外國(guó)企業(yè)的子公司，缺乏自主權(quán)，受控于母公司，影響東道國(guó)的主權(quán)?？鐕?guó)公司技術(shù)先進(jìn)，使得東道國(guó)依賴其技術(shù)，發(fā)展效率和國(guó)家主權(quán)受影響。跨國(guó)公司具有流動(dòng)性，使得東道國(guó)得舅爺水平也隨之流動(dòng)，影響東道國(guó)得公平發(fā)展和國(guó)家主權(quán)。
      14、簡(jiǎn)述東道國(guó)外資政策中鼓勵(lì)部分的主要內(nèi)容。P217 鼓勵(lì)政策是目前東道國(guó)對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)行管制得主要方面，最早源于1983年經(jīng)合組織得說(shuō)法。由三部分內(nèi)容構(gòu)成：1）財(cái)政鼓勵(lì)政策2）金融鼓勵(lì)政策3）其它鼓勵(lì)政策
      15、簡(jiǎn)述東道國(guó)外資政策中限制部分的主要內(nèi)容。P221 從70年代后期開(kāi)始，世界各國(guó)普遍認(rèn)識(shí)到對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行引導(dǎo)控制或限制得必要性。從國(guó)家到區(qū)域，直到國(guó)際社會(huì)，都在尋找有關(guān)得行動(dòng)準(zhǔn)則。綜合各國(guó)實(shí)踐，對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)行限制得政策或行為內(nèi)容，主要體現(xiàn)在：1）所有權(quán)限制2）進(jìn)入限制3）業(yè)績(jī)要求4）公布有關(guān)經(jīng)營(yíng)資料5）限制部正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為6）限制性商業(yè)行為7）主權(quán)問(wèn)題
      16.簡(jiǎn)述外包的風(fēng)險(xiǎn)。P90 1）沒(méi)有準(zhǔn)確把握企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，喪失了關(guān)鍵的技能或發(fā)展了錯(cuò)誤的技能2）交叉技能的喪失3)喪失對(duì)供應(yīng)商的控制4）對(duì)外包可能遇到的困難估計(jì)不足5）外包活動(dòng)中還有一個(gè)潛在的問(wèn)題使員工的問(wèn)題6）外包戰(zhàn)略所造成的最重要的潛在風(fēng)險(xiǎn)是有關(guān)公司學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和核心能力培養(yǎng)機(jī)會(huì)的喪失問(wèn)題。
      17.簡(jiǎn)述東道國(guó)外資政策中限制部分的主要內(nèi)容。P221 從70年代后期開(kāi)始，世界各國(guó)普遍認(rèn)識(shí)到對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行引導(dǎo)控制或限制得必要性。從國(guó)家到區(qū)域，直到國(guó)際社會(huì)，都在尋找有關(guān)得行動(dòng)準(zhǔn)則。綜合各國(guó)實(shí)踐，對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)行限制得政策或行為內(nèi)容，主要體現(xiàn)在：1）所有權(quán)限制2）進(jìn)入限制3）業(yè)績(jī)要求4）公布有關(guān)經(jīng)營(yíng)資料5）限制部正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為6）限制性商業(yè)行為7）主權(quán)問(wèn)題
      （三）案例分析題 案例
      1、IBM與戰(zhàn)略聯(lián)盟 案例
      2、全球外包的影響力 案例
      3、施樂(lè)與富士
      案例
      4、一家波蘭公司與美國(guó)合資企業(yè)中的組織與國(guó)家文化
      案例
      5、要良心還是要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
      （三）案例分析題 案例
      1、IBM與戰(zhàn)略聯(lián)盟
      思考題：
      1、IBM戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理方法是什么？
      答：IBM以高級(jí)管理者為主建立獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)在聯(lián)盟內(nèi)部調(diào)節(jié)與戰(zhàn)略聯(lián)盟有關(guān)的活動(dòng)，建立一系列的規(guī)程和一套完整的系統(tǒng)，以交流、共享、利用對(duì)方的管理經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)。
      2、IBM是如何對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的文化風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施控制的？
      答：IBM在戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)部，在現(xiàn)存的組織內(nèi)形成一種企業(yè)文化，在這樣的文化之下，公司的所有部門都力求與能夠從IBM身上得到市場(chǎng)、營(yíng)銷和解決方案的公司合作，使他們能夠在IBM領(lǐng)導(dǎo)下通過(guò)其中間設(shè)備和服務(wù)平臺(tái)開(kāi)拓市場(chǎng)。
      附
      一、（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理：IBM的做法
      IBM與世界上很多不同的公司合作，建立了多個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。IBM以高級(jí)管理者為主建立獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)公司所有的合資合作業(yè)務(wù)。該團(tuán)隊(duì)的職責(zé)一方面是找出目前建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益所在，以及挖掘新的合作者并納入該體系；另一方面與合作伙伴密切合作，討論并分別細(xì)化聯(lián)盟內(nèi)應(yīng)該共享的以及共享義務(wù)之外的資源和能力。討論的內(nèi)容集中劃定知識(shí)共享的范圍，規(guī)定共享的資源只應(yīng)用于其戰(zhàn)略聯(lián)盟中的部分，保證其不會(huì)流向其他部門。在這一方面，建立在信任基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略合作更加可行。
      IBM最成功的做法是將整個(gè)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理責(zé)任交給一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)在聯(lián)盟內(nèi)部調(diào)節(jié)與戰(zhàn)略聯(lián)盟有關(guān)的活動(dòng)，建立一系列的規(guī)程和一套完整的系統(tǒng)，以交流、共享、利用對(duì)方的管理經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)。
      （2）戰(zhàn)略聯(lián)盟中文化風(fēng)險(xiǎn)的控制：IBM的做法 由于合作雙方的企業(yè)文化，民族文化不同而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)我們稱為文化風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)可能存在于聯(lián)盟各個(gè)方面。任何一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟必須建立在企業(yè)文化相融合，彼此尊重的基礎(chǔ)上，否則建立聯(lián)盟都會(huì)成為問(wèn)題。
      1996年由三家公司合資組建的Global One公司，1999年解體一方面原因是公司管理方法和控制手段不當(dāng)。Global One由董事會(huì)之下的各高層管理部門監(jiān)控運(yùn)行，采用中央集權(quán)化的管理，導(dǎo)致公司與市場(chǎng)脫節(jié)。顧客的特殊需求在Global One 公司各管理層和每一個(gè)源頭的管理者之間被層層“過(guò)濾”，無(wú)法得到滿足。無(wú)法滿足顧客迅速變化的需求，無(wú)法決定由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)滿足那些需求，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致效率的低下。另一方面是文化沖突。甚至由于法國(guó)人和德國(guó)人在談判座席位置上習(xí)慣的不同，雙方都發(fā)生過(guò)爭(zhēng)執(zhí)，其他的分歧可想而知。而IBM的做法是在戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)部，在現(xiàn)存的組織內(nèi)形成一種企業(yè)文化。在這樣的文化之下，公司的所有部門都力求與能夠從IBM身上得到市場(chǎng)、營(yíng)銷和解決方案的公司合作，使他們能夠在IBM領(lǐng)導(dǎo)下通過(guò)其中間設(shè)備和服務(wù)平臺(tái)開(kāi)拓市場(chǎng)。
      因而，對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)比較好的控制方法是建立一個(gè)專門管理企業(yè)文化的機(jī)構(gòu)，在建立聯(lián)盟之前對(duì)文化差異就進(jìn)行有效評(píng)估，使文化差異在合作后導(dǎo)致沖突的可能性大大降低了。另外培養(yǎng)一種易于合作的文化也是可行的。
      案例
      2、全球外包的影響力
      思考題：
      1、你對(duì)外包發(fā)展趨勢(shì)做何判斷？依據(jù)是什么？ 附
      四、全球外包的影響力
      雖然全球外包何時(shí)產(chǎn)生還存在爭(zhēng)論，但是20世紀(jì)50年代基礎(chǔ)制造業(yè)就已經(jīng)開(kāi)始從發(fā)達(dá)國(guó)家（如美國(guó)）向海外經(jīng)濟(jì)相對(duì)不發(fā)達(dá)的地區(qū)轉(zhuǎn)移，以利用該地區(qū)勞動(dòng)力成本低廉的優(yōu)勢(shì)。制造業(yè)中的各種行業(yè)，如汽車、玩具、紡織、電子以及半導(dǎo)體的生產(chǎn)都開(kāi)始轉(zhuǎn)向離岸貿(mào)易以保證價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力。二十世紀(jì)八十年代和九十年代初“契約制造”的增長(zhǎng)主要在紡織和電子產(chǎn)業(yè)，主要是因?yàn)樵S多大的公司發(fā)現(xiàn)在快速發(fā)展的消費(fèi)者市場(chǎng)上他們不能自己決定產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品過(guò)時(shí)會(huì)很快降低產(chǎn)品組成部分的價(jià)值（Heywood,2001）。契約生產(chǎn)廠商例如Flextronics, Solectron, 及 Celestica都利用轉(zhuǎn)包合同在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)各種類型的電腦芯片、電容器、電阻器、液晶顯示器、電子設(shè)備以及無(wú)線電材料。這些公司極大的改變了傳統(tǒng)的電子設(shè)備的制造和生產(chǎn)的運(yùn)作方式。在紡織行業(yè)，香港的Li & Fung公司為美國(guó)和歐洲主要服裝品牌進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。契約生產(chǎn)廠商在海外工資低廉的工廠內(nèi)生產(chǎn)出了名牌產(chǎn)品，這些工廠有的僅有簡(jiǎn)單的流水線，有的則從事復(fù)雜的高附加值的業(yè)務(wù)。產(chǎn)品的生產(chǎn)建立于需求之上，大多數(shù)公司都把低利潤(rùn)的生產(chǎn)和投資項(xiàng)目從資產(chǎn)負(fù)債表中移去，以提高他們的EVA水平來(lái)吸引更多的股東。
      全球外包極大地改變了公司運(yùn)作方式。原來(lái)的一些輔助性工作，如：工作場(chǎng)所的安全維護(hù)、餐飲服務(wù)、信件分類以及接待服務(wù)都被劃入公司的外圍性職能，全球外包在公司原先的核心業(yè)務(wù)中的發(fā)展（例如：最終產(chǎn)品的組裝、客戶服務(wù)、法律和金融服務(wù)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)），改變了公司組織文化的實(shí)質(zhì)。個(gè)人與公司潛在業(yè)務(wù)的微妙聯(lián)系影響著公司在世界范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)的操作。工作的流動(dòng)性和暫時(shí)性加強(qiáng)了，迫使員工提高自身的適應(yīng)能力以應(yīng)付不斷變化的工作環(huán)境帶來(lái)的職業(yè)知識(shí)的變化，這改變了傳統(tǒng)的穩(wěn)定的追求事業(yè)的模式（Ansberry, 2003a;Skapinker, 2003）。
      全球外包是近年來(lái)世界經(jīng)濟(jì)中一支快速增長(zhǎng)的力量。在2001年，世界范圍內(nèi)花費(fèi)在外包上的資金估計(jì)有3.7萬(wàn)億美元，而這一數(shù)字到2003年底預(yù)計(jì)將達(dá)到5.1萬(wàn)億美元（Corbett，2002）。大量研究描繪了全球外包帶來(lái)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：降低成本，改善資產(chǎn)效率和增加收益（Quinn，1997）。而對(duì)于外包的批評(píng)僅限于雇用模式的改變、勞動(dòng)力資源的全球化以及對(duì)個(gè)人和組織的影響等方面。由于外包具有改變商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的潛能，因而被稱為“本世紀(jì)組織和工業(yè)結(jié)構(gòu)最偉大的轉(zhuǎn)變之一”（Drucker，1998）。一些支持者認(rèn)為它將把公司從縱向一體化轉(zhuǎn)變成“虛擬組織”，還可以把固定成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為可變化的成本結(jié)構(gòu)，這樣費(fèi)用就可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)的好壞來(lái)調(diào)整（Garr，2001）。
      案例
      3、施樂(lè)與富士
      思考題：
      1、富士—施樂(lè)公司成功的原因是什么？
      2、蘭克—施樂(lè)和富士—施樂(lè)建立的歷史背景是什么？
      3、富士—施樂(lè)發(fā)展的歷程說(shuō)明什么？
      4、“施樂(lè)失去的十年”意指什么？
      5、施樂(lè)是如何處理與富士—施樂(lè)的關(guān)系的？
      附
      五、施樂(lè)和富士—施樂(lè)1
      我們致力于加強(qiáng)施樂(lè)和富士—施樂(lè)公司在戰(zhàn)略上和職能協(xié)調(diào)上的合作，因此，我們將能與強(qiáng)大和聯(lián)合的全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)。保羅·埃萊爾（Paul Allaire），施樂(lè)公司總裁兼首席執(zhí)行官
      小林洋太郎（Yotaro Kobayashi），富士—施樂(lè)公司總裁兼首席執(zhí)行官
      富士—施樂(lè)是在20世紀(jì)90年代施樂(lè)和日本富士膠片的合資公司，是施樂(lè)長(zhǎng)達(dá)28年歷史中的一個(gè)關(guān)鍵舉措。很多人認(rèn)為這是迄今為止，美國(guó)和日本合資的企業(yè)史上最成功的 1 《跨國(guó)管理：教程、案例和閱讀材料》（美）克里斯托弗.A.巴特利特（英）休蔓特拉.戈歇爾 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2000。
      一例。最初，施樂(lè)公司只是在日本設(shè)立了一個(gè)產(chǎn)品銷售部門，之后富士—施樂(lè)公司才逐步發(fā)展成為具有相當(dāng)強(qiáng)的研究、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)能力的企業(yè)。當(dāng)該公司的銷售和經(jīng)營(yíng)能力不斷提升后，施樂(lè)集團(tuán)認(rèn)識(shí)到了它的重要性：富士—施樂(lè)公司1989年36億美元的銷售收入即占到施樂(lè)公司全球銷售收入的22%。不僅于此，富士—施樂(lè)公司還向施樂(lè)集團(tuán)其他公司提供從低檔到中檔的復(fù)印機(jī)。日本是施樂(lè)公司主要競(jìng)爭(zhēng)者的聚集地，富士—施樂(lè)公司亦占有其復(fù)印機(jī)市場(chǎng)安裝數(shù)量的22%，及整個(gè)行業(yè)收入的30%。
      富士—施樂(lè)公司總裁兼首席執(zhí)行官小林洋太郎將企業(yè)的成功歸功于合資企業(yè)自創(chuàng)立初期就具有的自主權(quán)。富士—施樂(lè)公司并不是合資企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”，并補(bǔ)充說(shuō)，“施樂(lè)總公司能如此放手，讓我們自由發(fā)展是不同尋常的?！?然而令人不可思議的是，當(dāng)該企業(yè)發(fā)展到占施樂(lè)全球業(yè)務(wù)中的很大份額時(shí)，情況有所變化?！拔覀冮_(kāi)始意識(shí)到我們的行動(dòng)對(duì)施樂(lè)總公司將意味著什么”小林說(shuō)。
      施樂(lè)公司的總裁兼首席執(zhí)行官保羅·埃萊爾指出富士公司的自主經(jīng)營(yíng)不僅導(dǎo)致其自身的成功，而且對(duì)施樂(lè)集團(tuán)做出了很大的貢獻(xiàn)。
      當(dāng)其他的日本企業(yè)開(kāi)始追趕我們時(shí)，我們?cè)谌毡揪哂羞@樣的強(qiáng)大企業(yè)，對(duì)我們而言是非常重要的。富士—施樂(lè)公司親眼看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷逼近，并了解他們的發(fā)展情況和制造技術(shù)。在研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造和管理各方面，我們與富士—施樂(lè)公司都有很好的合作關(guān)系。但也正是源于這種親密關(guān)系，所以我們之間有發(fā)生沖突的潛在可能。如果將富士—施樂(lè)公司納入我們的組織內(nèi)部，事情就簡(jiǎn)單多了，但我們亦會(huì)喪失一些利益。它們?cè)谝欢ǔ潭葍?nèi)具備相應(yīng)的自治權(quán)，我既不能也不想剝奪它們的這一種自主權(quán)。
      幾年過(guò)去了，富士—施樂(lè)公司親眼目睹了當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者出口的迅速發(fā)展。但因與施樂(lè)公司簽訂的技術(shù)許可證條款，限制了富士—施樂(lè)公司向日本和部分遠(yuǎn)東國(guó)家出口產(chǎn)品。例如，佳能已具備在低檔復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)和彩色打印機(jī)上挑戰(zhàn)施樂(lè)的能力，富士—施樂(lè)公司亦開(kāi)始感到自身發(fā)展受到了束縛。自1977年就開(kāi)始管理施樂(lè)與富士—施樂(lè)公司關(guān)系的杰夫·肯納德（Jeff Kennard）指出：“富士—施樂(lè)公司希望能發(fā)展成一個(gè)具備營(yíng)銷、生產(chǎn)和科研能力的全球性企業(yè)?！毙×种赋觯?施樂(lè)和富士—施樂(lè)公司的目標(biāo)大部分相適應(yīng)，但仍有部分沖突，所以面臨著一些嚴(yán)重的問(wèn)題。我們經(jīng)常會(huì)與在日本具有單一管理組織形式的佳能公司和理光（Ricoh）公司相對(duì)照，在全球企業(yè)管理中，我們能否達(dá)到我們所應(yīng)該達(dá)到的效率和效益。
      富士—施樂(lè)公司的部分產(chǎn)品，例如傳真機(jī)，與佳能公司一樣采取單一設(shè)計(jì)、單一制造的管理。但是現(xiàn)在，美國(guó)和歐洲出現(xiàn)了進(jìn)行當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和當(dāng)?shù)匕l(fā)展的外部條件，蘭克—施樂(lè)公司和施樂(lè)亦會(huì)在各自市場(chǎng)獲得有效的份額。如果富士—施樂(lè)公司的產(chǎn)品只在日本和臨近國(guó)家銷售，我們的份額就會(huì)很小，但施樂(lè)公司堅(jiān)持要這樣做。這是我們雙方必須正視的一個(gè)棘手問(wèn)題。
      在施樂(lè)集團(tuán)背景下，富士—施樂(lè)公司如何規(guī)劃自己的發(fā)展?這是成立于1989年的共同命運(yùn)特別任務(wù)小組所面對(duì)的問(wèn)題之一，目的是審查施樂(lè)和富士—施樂(lè)公司的目標(biāo)及能力。這個(gè)特別任務(wù)小組由雙方公司的高層經(jīng)理人員組成，并希望能找到提升雙方在90年代戰(zhàn)略合作關(guān)系的方法。這是關(guān)于共同命運(yùn)的第三次審查，第一次（1982年）和第二次（1984年）都使雙方修改了合同和協(xié)議的部分內(nèi)容。由于雙方簽署的技術(shù)許可合同要于1993年重新協(xié)商，所以共同命運(yùn)特別任務(wù)小組的第三次審查主要是進(jìn)行兩公司戰(zhàn)略合作關(guān)系的大規(guī)模重組。
      1.施樂(lè)公司的國(guó)際擴(kuò)張
      當(dāng)切斯特?卡爾森力圖賣掉施樂(lè)公司于1938年發(fā)明的圖片技術(shù)，通用公司、國(guó)際商用機(jī)器公司、美國(guó)無(wú)線電公司和柯達(dá)公司都拒絕購(gòu)買。而是在紐約羅切斯特的一家小型相紙生產(chǎn)商一一海洛德（Haloid）公司在1946年同意對(duì)該項(xiàng)技術(shù)研究追加投資，10年后該公
      司獲得了該技術(shù)的全部產(chǎn)權(quán)。當(dāng)1959年該公司向市場(chǎng)投放了運(yùn)用此技術(shù)生產(chǎn)的914型與眾不同的復(fù)印機(jī)后，該產(chǎn)品立即成為行業(yè)中的佼佼者。1961年海洛德公司易名為施樂(lè)公司。而且914型復(fù)印機(jī)也成為世界上第一批生產(chǎn)的自動(dòng)黑白復(fù)印機(jī)，比市場(chǎng)上其他復(fù)印機(jī)的質(zhì)量要高4倍。這些優(yōu)勢(shì)，加上實(shí)施了革命性的機(jī)器租用計(jì)劃，使得施樂(lè)公司在該行業(yè)中領(lǐng)先了20年。公司收入從1960年的4000萬(wàn)美元增長(zhǎng)到1965年的5.49億美元，而到1968年，又增長(zhǎng)至12億美元，打破了美國(guó)公司銷售快速增長(zhǎng)超過(guò)10億美元的記錄；凈收入也從1960年的260萬(wàn)美元增加到1968年的1.29億美元。在僅僅10年時(shí)間里，施樂(lè)公司的大名就成為復(fù)印行業(yè)的代稱。
      施樂(lè)公司又開(kāi)始快速建立世界性的網(wǎng)絡(luò)。由于自身缺乏足夠的資金進(jìn)行擴(kuò)張，在1956年施樂(lè)公司與英國(guó)蘭克組織合作，建立起一家控股比例為50：50的合資企業(yè)。施樂(lè)公司可以從蘭克—施樂(lè)公司中獲取大約66%的利潤(rùn)。蘭克公司從事一項(xiàng)很賺錢的動(dòng)畫(huà)業(yè)務(wù)，同時(shí)尋求多元化發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以雙方達(dá)成了合作協(xié)議。新成立的合資企業(yè)蘭克—施樂(lè)公司打算制造生產(chǎn)施樂(lè)公司的成名產(chǎn)品，并在除美國(guó)和加拿大以外的全球市場(chǎng)進(jìn)行銷售。在60年代初，蘭克—施樂(lè)公司就在墨西哥、意大利、德國(guó)、法國(guó)和澳大利亞建有子公司，到了1964年，施樂(lè)公司回購(gòu)了在西半球銷售靜電印刷產(chǎn)品的市場(chǎng)權(quán)力。
      日本企業(yè)很快要求從蘭克—施樂(lè)公司獲得使用靜電印刷術(shù)的許可證，但它們被技術(shù)在商業(yè)上還不成熟為理由拒絕了。但到了1958年，蘭克—施樂(lè)公司開(kāi)始關(guān)注日本市場(chǎng)。在了解日本政府要求外國(guó)企業(yè)在日本銷售產(chǎn)品必須通過(guò)當(dāng)?shù)卦S可或組建合資企業(yè)后，蘭克—施樂(lè)公司即希望在日本能尋找一個(gè)強(qiáng)大的合作伙伴。27家日本企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)，富士膠片是這群企業(yè)中唯一的一家非電子企業(yè)，而選中該企業(yè)還有個(gè)原因，即蘭克—施樂(lè)公司總裁湯姆斯·勞和富士膠片公司董事長(zhǎng)小林洋太郎之間已發(fā)展起的良好的個(gè)人關(guān)系和信任。富士膠片公司建立于30年代初，在行業(yè)中僅次于柯達(dá)。該企業(yè)一直希望從其銀版照相技術(shù)轉(zhuǎn)向多元化，且認(rèn)為公司的技術(shù)專業(yè)知識(shí)完全符合靜電印刷術(shù)的要求。在莊野信夫的領(lǐng)導(dǎo)下，公司開(kāi)始進(jìn)行靜電印刷技術(shù)的實(shí)驗(yàn)。1958年，它已投入600萬(wàn)日元，主要用于研究費(fèi)用和復(fù)印機(jī)的生產(chǎn)性設(shè)備，并希望從蘭克—施樂(lè)公司獲得許可證。在雙方的談判過(guò)程中，蘭克—施樂(lè)公司堅(jiān)持要采取合資企業(yè)形式，而不是僅僅向富士膠片發(fā)一張技術(shù)使用的許可證。
      富士—施樂(lè)公司的建立
      富士膠片公司與蘭克—施樂(lè)公司各用50%的股權(quán)于1962年成立了富士—施樂(lè)公司。富士—施樂(lè)本打算成為專門銷售由富士膠片公司生產(chǎn)的靜電印刷產(chǎn)品的營(yíng)銷組織，但日本政府不允許一家合資企業(yè)僅是銷售性企業(yè)，所以雙方修改了合同，允許富士—施樂(lè)公司具有生產(chǎn)權(quán)力。富士—施樂(lè)公司（而不是富士膠片公司）成為與蘭克—施樂(lè)公司的合作者，成為在日本具有靜電印刷專利技術(shù)的獨(dú)家使用者。而富士—施樂(lè)公司又與富士膠片公司簽訂合同以進(jìn)一步允許它們從事產(chǎn)品生產(chǎn)。與蘭克—施樂(lè)公司簽訂的技術(shù)許可合同明確說(shuō)明，富士—施樂(lè)公司具有在日本、印度尼西亞、韓國(guó)、菲律賓、中國(guó)臺(tái)灣、泰國(guó)和印度支那的獨(dú)家銷售權(quán)。作為對(duì)獨(dú)家銷售權(quán)做出的回報(bào)，富士—施樂(lè)公司要上交蘭克—施樂(lè)公司5%的靜電印刷產(chǎn)品銷售收入作為特許權(quán)報(bào)酬，同時(shí)蘭克—施樂(lè)公司還要獲得富士—施樂(lè)公司利潤(rùn)的50%。
      莊野信夫是富士—施樂(lè)公司第一任總經(jīng)理，小林洋太郎是總裁。他們二人從原富士膠片公司選拔了七位核心人員，后被稱作“七武士”。董事會(huì)成員包括蘭克—施樂(lè)公司的代表和富士膠片公司的代表，主要從事政策性事項(xiàng)的決定；而把日常經(jīng)營(yíng)留給了日本的企業(yè)管理層。施樂(lè)公司與富士—施樂(lè)公司并無(wú)直接關(guān)系，僅僅根據(jù)蘭克—施樂(lè)公司在合資企業(yè)中的股份參與利潤(rùn)分配。
      盡管富士—施樂(lè)公司向施樂(lè)公司學(xué)習(xí)，采用了一些管理方法，包括組織結(jié)構(gòu)和租賃系
      統(tǒng)，但它仍保留著日本特色，富士—施樂(lè)公司總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官解釋說(shuō)。
      雇員們?cè)诒惶嵘焦芾韻徫恢埃家M(jìn)行崗位輪換，同時(shí)還采用了日本企業(yè)普遍實(shí)行的終身雇傭制和報(bào)酬體系。我們強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)合作以及自下而上的決策方式，包括“稟議制”系統(tǒng)。而且我們學(xué)習(xí)日本企業(yè)實(shí)踐，即組成由一位教練領(lǐng)導(dǎo)的，親密合作的小團(tuán)隊(duì)。
      2.富士—施樂(lè)公司能力的發(fā)展 早在合資企業(yè)談判結(jié)束之前，富士膠片公司的工程師已加快了生產(chǎn)施樂(lè)復(fù)印機(jī)的準(zhǔn)備工作。他們將施樂(lè)機(jī)器拆下，研究并決定生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的設(shè)備和供應(yīng)商。富士膠片公司的三位工程師花了兩個(gè)月時(shí)間參觀施樂(lè)和蘭克—施樂(lè)公司的生產(chǎn)工廠。在合資企業(yè)正式建立之時(shí)，雙方達(dá)成了一個(gè)具體時(shí)間表，即先從銷售進(jìn)口復(fù)印機(jī)開(kāi)始，進(jìn)口零部件由本國(guó)組裝，并最終實(shí)現(xiàn)本地生產(chǎn)。日本的進(jìn)口限制，及政府原材料本地采購(gòu)的壓力加速了這個(gè)時(shí)間表的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。第一批日本制造的914型施樂(lè)復(fù)印機(jī)在1962年9月完成；到1965年90%的部件已實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供。
      富士—施樂(lè)公司的第一批銷售計(jì)劃主要對(duì)象是金融機(jī)構(gòu)、大型制造業(yè)公司以及中央政府部門。在914型施樂(lè)復(fù)印機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，85%的市場(chǎng)被廉價(jià)的迪澤（diazo）復(fù)印機(jī)占領(lǐng)。盡管這些復(fù)印機(jī)效果不好，且難以操作，但它們?cè)谌毡具€是表現(xiàn)得相當(dāng)成功。因?yàn)槿毡菊Z(yǔ)言中有一些字很難用打字機(jī)打出，甚至小辦公室復(fù)印機(jī)都很流行。自40年代起，理光、科普里（Copyer）和米塔（Mita）開(kāi)始銷售迪澤復(fù)印機(jī)，到60年代初，理光已控制大約75%的市場(chǎng)份額。在日本，迪澤復(fù)印機(jī)常被稱作“Ricopy”。盡管富士—施樂(lè)公司希望能自行銷售914型復(fù)印機(jī)，但在蘭克—施樂(lè)公司的堅(jiān)持下，使用了施樂(lè)公司的商標(biāo)租賃系統(tǒng)。一年之內(nèi)，訂貨單已延至5個(gè)月之后，且產(chǎn)出在5年中已翻了5倍，不久富士膠片公司成立了第二個(gè)生產(chǎn)廠家。1967年，富士—施樂(lè)公司的銷售額已超過(guò)蘭克—施樂(lè)公司在法國(guó)和德國(guó)的子公司，其生產(chǎn)線擴(kuò)張至其他機(jī)型，如更快速的914型、小型的桌面機(jī)和2400型的復(fù)印機(jī)，能夠在1分鐘內(nèi)復(fù)印40頁(yè)。銷售子公司依據(jù)富士—施樂(lè)公司的許可區(qū)域而建立了。
      到60年代末，富士—施樂(lè)公司占領(lǐng)了日本高檔復(fù)印機(jī)市場(chǎng)相當(dāng)大份額，但理光通過(guò)利用美國(guó)無(wú)線電公司技術(shù)制造靜電復(fù)印機(jī)，占領(lǐng)了中檔機(jī)市場(chǎng)，并從下往上侵蝕富士—施樂(lè)公司的市場(chǎng)。除了替代性技術(shù)的威脅外，富士—施樂(lè)公司面臨著在黑白紙張復(fù)印機(jī)上的壟斷地位的結(jié)束，施樂(lè)的一些核心專利技術(shù)亦會(huì)在1968-1973年間過(guò)期。富士—施樂(lè)公司經(jīng)理們知道幾家日本企業(yè)正在努力開(kāi)發(fā)黑白復(fù)印機(jī)，對(duì)此，施樂(lè)公司的總裁兼首席執(zhí)行官彼德?麥考拉（Peter McColough）計(jì)劃將復(fù)印機(jī)的生產(chǎn)從富士膠片公司轉(zhuǎn)回到富士—施樂(lè)公司，這樣可將生產(chǎn)制造和銷售、營(yíng)銷活動(dòng)結(jié)合在一起。麥考拉將這一決策的邏輯描述為： 富士—施樂(lè)公司必須發(fā)展自己的生產(chǎn)能力，它已建立了一個(gè)很好的營(yíng)銷組織，但卻沒(méi)有可依賴的供貨來(lái)源，這使公司地位脆弱。開(kāi)始時(shí)富士膠片公司堅(jiān)決不同意這樣做，因?yàn)檫@會(huì)令它損失一些產(chǎn)量和銷售收入。最終它認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題已成為合資企業(yè)的核心，現(xiàn)在回過(guò)頭去看，那正是雙方關(guān)系最困難的階段。
      1971年，富士膠片公司將其復(fù)印機(jī)生產(chǎn)廠轉(zhuǎn)交給富士—施樂(lè)公司。同年，富士—施樂(lè)公司完成了16萬(wàn)平方英尺的制造與工程的工廠。從此，富士膠片公司在富士—施樂(lè)公司經(jīng)營(yíng)中直接的作用降低了。小川吉市于1989年去富士—施樂(lè)公司任總經(jīng)理，也是“七武士”的成員之一，他向我們解釋了富士膠片公司為什么在1971年后，仍只是一個(gè)被動(dòng)合作者的原因：就與施樂(lè)公司簽訂的合同而言，富士膠片公司作為一個(gè)股東，能向富士—施樂(lè)公司要求了解相關(guān)信息，但不能將這信息運(yùn)用到自身的經(jīng)營(yíng)中。此外，雙方的技術(shù)協(xié)議亦指明：富士—施樂(lè)公司從外界獲得的任何技術(shù)包括從富士膠片公司得到的信息，都可自由流向施樂(lè)公司。
      由于各自獨(dú)立發(fā)展，蘭克—施樂(lè)公司失去了在富士—施樂(lè)公司直接經(jīng)營(yíng)的作用。1969年12月，施樂(lè)從蘭克處又購(gòu)買了蘭克—施樂(lè)1%的股權(quán)，所以可以通過(guò)現(xiàn)有的51%股權(quán)來(lái)控制合資企業(yè)，從此蘭克—施樂(lè)公司可被施樂(lè)公司當(dāng)作一個(gè)子公司來(lái)經(jīng)營(yíng)了。當(dāng)時(shí)富士—施樂(lè)公司一位常駐蘭克—施樂(lè)的代表，阪本一注意到了這瞬間的變化：“當(dāng)美國(guó)人開(kāi)始進(jìn)入時(shí)，事情發(fā)生了急速的變化，傳統(tǒng)的英式管理模式被拋棄了。”當(dāng)富士—施樂(lè)公司與施樂(lè)開(kāi)始直接打交道時(shí)，阪本一被調(diào)到施樂(lè)位于紐約羅切斯特的主要工廠。蘭克—施樂(lè)公司在富士—施樂(lè)公司的股份仍保持50%，而施樂(lè)公司繼續(xù)獲取蘭克—施樂(lè)公司66%的利潤(rùn)，也即等于富士—施樂(lè)公司33%的利潤(rùn)。
      2.1富士—施樂(lè)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
      生產(chǎn)設(shè)施轉(zhuǎn)移到富士—施樂(lè)公司，以及富士—施樂(lè)公司和施樂(lè)公司之間建立起的直接聯(lián)系都使得富士—施樂(lè)公司的技術(shù)能力不斷提升。富士膠片公司的工程師已經(jīng)在著手改進(jìn)施樂(lè)公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使之更能適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。例如，與美國(guó)辦公室不同，日本辦公室使用各種大小不同的紙張。莊野信夫提倡實(shí)行長(zhǎng)期研究與開(kāi)發(fā)能力的開(kāi)發(fā)，只有這樣公司才能發(fā)展自身的產(chǎn)品。特別是他發(fā)明了一種高效、低價(jià)、簡(jiǎn)潔的復(fù)印機(jī)，專門用于復(fù)印書(shū)籍。當(dāng)時(shí)，與施樂(lè)公司的優(yōu)先權(quán)不同。小林洋太郎解釋道：
      我們一直堅(jiān)持施樂(lè)公司集團(tuán)應(yīng)發(fā)展小型復(fù)印機(jī)作為其全球戰(zhàn)略的必要部分。但施樂(lè)公司認(rèn)為低檔復(fù)印機(jī)市場(chǎng)并不是優(yōu)先發(fā)展的重點(diǎn)??但我們看到了日本對(duì)小型復(fù)印機(jī)的需求日益增長(zhǎng)。
      莊野信夫組織的發(fā)展小組制造了4種試驗(yàn)性的復(fù)印機(jī)，每一種生產(chǎn)成本都幾乎只有施樂(lè)公司小型機(jī)的一半。當(dāng)蘭克—施樂(lè)公司和施樂(lè)公司工程師聽(tīng)到這個(gè)消息之初，他們表示懷疑，認(rèn)為這種類型產(chǎn)品沒(méi)有商業(yè)價(jià)值。但莊野信夫堅(jiān)持自己的產(chǎn)品，他在1970年攜一臺(tái)工作原機(jī)去了倫敦，在那兒這臺(tái)機(jī)器的功能使蘭克—施樂(lè)公司的高層經(jīng)理大為驚訝。這臺(tái)機(jī)器速度較慢（5頁(yè)/分鐘），但比起施樂(lè)的機(jī)器要小巧輕便得多。這一展示立刻引起施樂(lè)集團(tuán)的注目，它突出了富士—施樂(lè)公司的技術(shù)能力，隨即總公司第一次向富士—施樂(lè)公司撥出了一筆用于研究與開(kāi)發(fā)的小額預(yù)算。1973年，富士—施樂(lè)公司的2202型（世界上最小型號(hào)的復(fù)印機(jī)）進(jìn)入日本市場(chǎng)，并提出口號(hào)：“它很小，卻是施樂(lè)制造?！?977年富士—施樂(lè)公司2202型復(fù)印機(jī)速率比2200型提高了2倍，而且又在此基礎(chǔ)了發(fā)展了富士—施樂(lè)公司2300型和2305型復(fù)印機(jī)。
      2.2競(jìng)爭(zhēng)日益加劇
      富士—施樂(lè)公司2200型復(fù)印機(jī)的出現(xiàn)正是時(shí)候，因?yàn)檫@時(shí)的企業(yè)必須面對(duì)大量出現(xiàn)的更新、更嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)。佳能是第一個(gè)進(jìn)入黑白復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的日本企業(yè)，1970年引入它的低檔“新程序”復(fù)印機(jī)；這些機(jī)器是自行研究開(kāi)發(fā)出的，并沒(méi)有利用施樂(lè)的專利技術(shù)。理光和柯尼卡是富士膠片公司在日本的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們?nèi)岳^續(xù)使用它們自己的技術(shù)。1972年，佳能在技術(shù)上有了重要突破，即使用液體轂代替固態(tài)轂。這項(xiàng)技術(shù)后來(lái)又通過(guò)許可證形式被薩克森（Saxon）、理光和科普里三家公司使用，液體轂復(fù)印機(jī)比較施樂(lè)固態(tài)轂復(fù)印機(jī)更小巧更便宜，但卻較難使用。它們只是作為施樂(lè)干燥復(fù)印機(jī)的一種低價(jià)替代品。美能達(dá)（Minolta）、科普亞（Copia）、米塔、夏普和東芝也進(jìn)入了黑白復(fù)印機(jī)行業(yè)；到1975年在日本市場(chǎng)上有11家企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)。
      除了為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開(kāi)發(fā)小型機(jī)以外，富士—施樂(lè)公司希望借助更具進(jìn)攻性的營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)阻止激烈的競(jìng)爭(zhēng)。該企業(yè)亦開(kāi)始簽訂2-3年的租賃合同和標(biāo)準(zhǔn)的一年期合同，并提供價(jià)格折扣以刺激長(zhǎng)期合同簽訂。它已開(kāi)始向市場(chǎng)提供三種低價(jià)的新式復(fù)印機(jī)出售。寺田又造，“七武士”之一，仍記得以前當(dāng)企業(yè)想銷售產(chǎn)品時(shí)，施樂(lè)公司的管理層總會(huì)想方設(shè)法加以阻止。
      施樂(lè)強(qiáng)調(diào)政策的統(tǒng)一性一一設(shè)在每個(gè)國(guó)家的企業(yè)都應(yīng)像在美國(guó)本部的企業(yè)那樣進(jìn)行
      管理，但只有當(dāng)我們處于壟斷地位，可排斥其他競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，這種政策才能成功。如果施樂(lè)公司從一開(kāi)始就能表現(xiàn)得靈活些，我們可能會(huì)獲得更大的市場(chǎng)份額。這是公司失去的機(jī)會(huì)。
      到1977年，在日本被使用的復(fù)印機(jī)有34%屬理光公司，富士—施樂(lè)公司占25%，佳能占15%?？履峥ㄕ?0%。但就復(fù)印機(jī)數(shù)量而言，富士—施樂(lè)公司占有絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，有50%的份額，理光占20%居其次，佳能和柯尼卡各占10%。在“低檔”市場(chǎng)部分，理光卻占有50%的份額，而富士—施樂(lè)公司只有10%。
      2.3富士—施樂(lè)公司的全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)
      部分為了對(duì)70年代出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)做出反應(yīng)，以及面對(duì)1973－1975年的石油危機(jī)和經(jīng)濟(jì)蕭條，富士—施樂(lè)公司推行全面質(zhì)量管理項(xiàng)目。富士膠片公司已成功實(shí)施了一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)式的質(zhì)量控制項(xiàng)目，并于1956年獲得具有較高聲譽(yù)的“戴明”獎(jiǎng)，這是專門頒發(fā)給那些對(duì)組織有突出質(zhì)量管理貢獻(xiàn)的企業(yè)的獎(jiǎng)項(xiàng)。富士—施樂(lè)公司的新施樂(lè)運(yùn)動(dòng)有三個(gè)主要目標(biāo)：加快開(kāi)發(fā)滿足顧客需要的產(chǎn)品、降低成本以減少浪費(fèi)、努力使用最新的技術(shù)。
      這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的核心就在于開(kāi)發(fā)“絕對(duì)第一位的產(chǎn)品”。企業(yè)的經(jīng)理們積極地調(diào)整營(yíng)銷和工程部門，以使它們能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用更少的時(shí)間、更低的成本開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。但直到1976年才出現(xiàn)了新產(chǎn)品：一臺(tái)簡(jiǎn)潔的每分鐘復(fù)印40頁(yè)的復(fù)印機(jī)，價(jià)格只相當(dāng)于同類產(chǎn)品的1/2，而且比以前型號(hào)的產(chǎn)品少用一半部件，比施樂(lè)公司傳統(tǒng)的4年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期減少了2年，小林洋太郎于1978年，當(dāng)他父親去世時(shí)接替他父親成為富士—施樂(lè)公司的總裁，他解釋說(shuō)：
      這是富士—施樂(lè)公司第一次根據(jù)自己的設(shè)計(jì)概念開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，富士—施樂(lè)公司以前開(kāi)發(fā)的2200型復(fù)印機(jī)只是美國(guó)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的一種適應(yīng)性改革，美式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)在我們公司建立得非常好，但是對(duì)于我們現(xiàn)在面對(duì)的動(dòng)態(tài)環(huán)境而言，美式開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間太長(zhǎng)，日本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求我們不斷地向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。事實(shí)上，我們?cè)诋a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上已花費(fèi)了較多的時(shí)間，這就是我們?yōu)槭裁礊樾庐a(chǎn)品構(gòu)建設(shè)計(jì)概念，并調(diào)動(dòng)企業(yè)的所有資源，以期在有限的時(shí)間表要求下做好開(kāi)發(fā)工作。
      富士—施樂(lè)公司3500型復(fù)印機(jī)是在此2年后推出的，到1979年，它打破了日本一年之內(nèi)的銷售記錄，所以理光和佳能急于開(kāi)發(fā)出能與富士—施樂(lè)公司3500型復(fù)印機(jī)市場(chǎng)對(duì)抗的產(chǎn)品。正是由于富士—施樂(lè)公司開(kāi)發(fā)出富士—施樂(lè)公司3500機(jī)型，它又一次獲得了1980年的“戴明”獎(jiǎng)。此外，富士—施樂(lè)公司3500機(jī)型亦突出了富士—施樂(lè)公司，使之成為施樂(lè)集團(tuán)中的技術(shù)骨干。大衛(wèi)·柯?tīng)査梗―avid bam）1977年成為施樂(lè)公司的總裁，當(dāng)他第一次看到富士—施樂(lè)公司3500原型機(jī)的展示時(shí)，極為吃驚，情不自禁為之拍手叫好。
      后來(lái)，一些觀察者將富士—施樂(lè)公司3500型機(jī)的出現(xiàn)稱為富士—施樂(lè)公司的“獨(dú)立宣言”，并宣告過(guò)去富士—施樂(lè)公司賴以生存的低檔、中檔復(fù)印機(jī)時(shí)代的結(jié)束。在日本市場(chǎng)，盡管富士—施樂(lè)公司在產(chǎn)品范圍上還有差距，但編號(hào)為SAM、莫斯（Moses）、莫哈克（Mohawk）、Elf、彼德（Peter）、保羅（Paul）和瑪麗（Mary）都在發(fā)展中期就被取消了。杰夫·肯納德記得當(dāng)小林洋太郎聽(tīng)說(shuō)莫斯被取消，他被要求停止富士—施樂(lè)公司3500型項(xiàng)目工作，小林洋太郎拒絕了。肯納德回憶小林洋太郎當(dāng)時(shí)說(shuō)道：“如果我還對(duì)這家企業(yè)負(fù)責(zé)，我就不能完全依靠你們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，我們將開(kāi)發(fā)我們自己的產(chǎn)品。”
      3.施樂(lè)失去的十年
      70年代，美國(guó)和歐洲復(fù)印機(jī)市場(chǎng)變化很快，在那之前，由于靜電印刷技術(shù)專利，使得施樂(lè)公司具備行業(yè)的壟斷地位。但從70年開(kāi)始，一個(gè)又一個(gè)挑戰(zhàn)者進(jìn)入該行業(yè)，而且都是具有新型的、先進(jìn)的黑白復(fù)印機(jī)技術(shù)的企業(yè)。所以施樂(lè)集團(tuán)的全球收入從1971年的93%，降到1975年的60%，到1985年又降到40%。這即是施樂(lè)失去的十年一一這段時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)停滯，而且發(fā)生了成本昂貴的法律訴訟案件。
      3.1在高檔和低檔市場(chǎng)出現(xiàn)的新競(jìng)爭(zhēng)
      日本從20世紀(jì)70年代初開(kāi)始黑白復(fù)印機(jī)的賣主就不斷增加，之后美國(guó)和歐洲也出現(xiàn)
      了同樣的情況。到1975年，全世界大約有20家從事黑白復(fù)印機(jī)的企業(yè)，包括采用電子復(fù)印技術(shù)的公司（例如，施樂(lè)、理光、米塔、科普里、A.B.迪克公司、AM和3M公司），紙業(yè)公司〔丹尼森制造公司、納休阿（Nashua）公司和薩克森公司〕，辦公用品公司〔國(guó)際商用機(jī)器公司、SCM、利登（Littom）工業(yè)公司和皮特尼·鮑斯（Pitney Bowers）公司〕，照相器材公司（佳能、柯尼卡、柯達(dá)和美能達(dá)）以及電子消費(fèi)品公司（像夏普和松下）。佳能的“新程序”復(fù)印機(jī)是液體復(fù)印機(jī)潮流后第一個(gè)打入美國(guó)市場(chǎng)的。日本佳能的這種新機(jī)型定價(jià)頗具侵略性，全由獨(dú)立經(jīng)銷商出售，該種復(fù)印機(jī)的平均損壞率只有施樂(lè)產(chǎn)品的一半。佳能采用自己的品牌銷售，充分運(yùn)用自身在照相產(chǎn)品方面的信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，而且向其產(chǎn)品經(jīng)銷商提供財(cái)務(wù)、銷售和服務(wù)培訓(xùn)上的支持。理光通過(guò)三威（Savin）商業(yè)機(jī)器公司和納休阿公司銷售其產(chǎn)品。三威，原先只是家營(yíng)銷性的公司，但它資助了斯坦福研究學(xué)院對(duì)液態(tài)載轂復(fù)印機(jī)的研制，之后又發(fā)給理光許可證允許其從事生產(chǎn)制造。1975年理光使用這項(xiàng)技術(shù)生產(chǎn)出第一臺(tái)復(fù)印機(jī)，并立即取得了成功，柯尼卡、東芝、夏普和美能達(dá)通過(guò)初始設(shè)備制造商關(guān)系，并采用各自的品牌打進(jìn)了美國(guó)市場(chǎng)。
      盡管許多日本企業(yè)進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)，但起初施樂(lè)并未對(duì)此做出任何反應(yīng)。這些競(jìng)爭(zhēng)者以“低檔”市場(chǎng)為目標(biāo)，使施樂(lè)主要的高檔市場(chǎng)看上去不受影響。而且，施樂(lè)公司仍繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)著全球的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，每年銷售收入的增長(zhǎng)比三威一年的全部銷售收入還要高。施樂(lè)公司的高層經(jīng)理重點(diǎn)關(guān)注的是國(guó)際商用機(jī)器公司和柯達(dá)公司進(jìn)入復(fù)印機(jī)行業(yè)，因?yàn)檫@兩個(gè)公司的目標(biāo)市場(chǎng)是中、高檔復(fù)印機(jī)（見(jiàn)下表）。
      1970年國(guó)際商用機(jī)器公司產(chǎn)品復(fù)印機(jī)I正式進(jìn)入市場(chǎng)，這代表施樂(lè)公司在日本市場(chǎng)壟斷地位的結(jié)束。盡管由于價(jià)格偏高和性能等問(wèn)題，國(guó)際商用機(jī)器公司的I型產(chǎn)品并不成功。但1972年它又推出了復(fù)印機(jī)H，這次它開(kāi)始逐漸侵蝕施樂(lè)公司的市場(chǎng)份額。這些產(chǎn)品是通過(guò)國(guó)際商用機(jī)器公司辦公產(chǎn)品銷售組以租賃形式，并輔以大規(guī)模的廣告進(jìn)行銷售的。1975年國(guó)際商用機(jī)器公司又在歐洲和日本市場(chǎng)推出II型機(jī)，到1976年僅一年時(shí)間內(nèi)，全球就安裝了8萬(wàn)臺(tái)國(guó)際商用機(jī)器公司H型復(fù)印機(jī)，而施樂(lè)大約有926000萬(wàn)臺(tái)。國(guó)際商用機(jī)器公司在同年推出高檔復(fù)印機(jī)HI，但由于可靠性問(wèn)題后來(lái)又撤回了，l978年再次作為中檔機(jī)投入市場(chǎng)，但其復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)因此而受到嚴(yán)重打擊。
      柯達(dá)公司的主要工廠位于紐約羅切斯特，一個(gè)與施樂(lè)相對(duì)的小鎮(zhèn)?？逻_(dá)的成功是因?yàn)榫邆涓呒夹g(shù)和化學(xué)背景，是施樂(lè)創(chuàng)業(yè)者和早期領(lǐng)導(dǎo)人的模范。當(dāng)柯達(dá)1975年推出100臺(tái)高級(jí)艾克特皮瑞特（Ektaprint）復(fù)印機(jī)，立刻引起了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。與國(guó)際商用機(jī)器公司的復(fù)印機(jī)I不同，柯達(dá)的第一臺(tái)產(chǎn)品完全是個(gè)創(chuàng)新，特別是它采用微型電腦來(lái)控制復(fù)印機(jī)效能并通過(guò)數(shù)字顯示提醒操作人員哪一部分出現(xiàn)問(wèn)題。柯達(dá)以一臺(tái)中央電腦控制，協(xié)調(diào)各種復(fù)雜的信號(hào)以及在故障發(fā)生前分配人員去修理機(jī)器。這種機(jī)器可以有杰出的復(fù)制效果。艾克特皮瑞特系列很受市場(chǎng)歡迎，所以很快在該領(lǐng)域中獲得高品質(zhì)的形象和聲譽(yù)。
      3.2施樂(lè)公司的停滯 當(dāng)?shù)谝淮蚊鎸?duì)國(guó)際商用機(jī)器公司、柯達(dá)和日本企業(yè)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)時(shí)，施樂(lè)根本沒(méi)提出一個(gè)有效的戰(zhàn)略。它將研究與開(kāi)發(fā)集中于高速?gòu)?fù)印機(jī)，并于1971年開(kāi)始嘗試彩色復(fù)印機(jī)的生產(chǎn)，但沒(méi)有一項(xiàng)在商業(yè)上取得成功。70年代初投入施樂(lè)的中檔4000型和3100系列復(fù)印機(jī)，遇到了可靠性問(wèn)題，也在商業(yè)上失敗了。既使3100型復(fù)印機(jī)的價(jià)格從12000美元下滑至4400美元，也不容易賣出去。1976年理光/三威成為美國(guó)市場(chǎng)上銷量最大的公司，而施樂(lè)的美國(guó)市場(chǎng)份額卻進(jìn)一步下降。但大衛(wèi)·柯?tīng)査拐J(rèn)為，施樂(lè)公司所面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)慢慢會(huì)得到緩和：
      我們主導(dǎo)著我們創(chuàng)造出的產(chǎn)業(yè)，人們使我們確信，我們?cè)跒槿澜缣峁└哔|(zhì)量的復(fù)印機(jī)，而這種信念又被消費(fèi)者對(duì)施樂(lè)產(chǎn)品的廣泛認(rèn)可進(jìn)一步強(qiáng)化了。長(zhǎng)期以來(lái)我們都很成功，而且確信今后仍會(huì)成功。正是因?yàn)樘晒?，所以企業(yè)出現(xiàn)自滿和驕傲。
      大約在1978年，富士—施樂(lè)公司將其DG202復(fù)印機(jī)賣給施樂(lè)公司和蘭克一施樂(lè)公司，以幫助它們應(yīng)付在美國(guó)市場(chǎng)上來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)，蘭克—施樂(lè)公司購(gòu)買了2500臺(tái)，但施樂(lè)公司拒絕購(gòu)買。當(dāng)時(shí)蘭克—施樂(lè)公司的董事總經(jīng)理比爾·格拉文（Bll Glavin）說(shuō)：
      我們以前從沒(méi)有下過(guò)如此大的訂單，且要在12個(gè)月里賣掉。一個(gè)月2000臺(tái)是一個(gè)難以置信的銷售量，但我們做到了。對(duì)小林洋太郎而言，那份訂單是其當(dāng)年產(chǎn)量的相當(dāng)大部分。我們與它們緊密合作，而它們亦給我們一流的支持。
      第一次成功的合作促使蘭克—施樂(lè)公司從富士—施樂(lè)公司進(jìn)口更多的產(chǎn)品，而柯達(dá)晚兩年進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，因此給蘭克—施樂(lè)公司提供為“高檔產(chǎn)品”采取防御性營(yíng)銷戰(zhàn)略的時(shí)間。對(duì)國(guó)際商用機(jī)器公司來(lái)說(shuō)，它出色的分銷網(wǎng)絡(luò)和在歐洲市場(chǎng)具有的良好聲譽(yù)，并不能彌補(bǔ)其產(chǎn)品劣勢(shì)。70年代末，蘭克—施樂(lè)公司在英國(guó)企業(yè)的總經(jīng)理韋蘭·?？怂梗╓ayland Hicks）說(shuō)：“如果國(guó)際商用機(jī)器公司能擁有像柯達(dá)那樣的產(chǎn)品，施樂(lè)公司就必死無(wú)疑?！北M管施樂(lè)公司在美國(guó)的市場(chǎng)份額日益下降，但蘭克—施樂(lè)公司仍能保持已有的市場(chǎng)占有率。
      1979年，可能由于蘭克—施樂(lè)運(yùn)用富士—施樂(lè)公司的產(chǎn)品取得了成功，施樂(lè)公司開(kāi)始進(jìn)口富士—施樂(lè)2202機(jī)型，后又進(jìn)口富士—施樂(lè)2300和富士—施樂(lè)2350機(jī)型。特別在產(chǎn)品進(jìn)入美時(shí)那年，復(fù)印機(jī)由富士—施樂(lè)公司裝配然后出口。之后，應(yīng)美國(guó)工會(huì)的要求，富士—施樂(lè)公司僅出口關(guān)鍵零部件，再由施樂(lè)公司裝配。彼德·麥考拉說(shuō)：“很多人不愿意進(jìn)口富士—施樂(lè)公司的復(fù)印機(jī)，施樂(lè)的工程師感到是施樂(lè)發(fā)明了靜電印刷技術(shù)，而且富
      士—施樂(lè)公司的產(chǎn)品并不是一流的?！?/p>
      3.3法庭上的戰(zhàn)斗
      70年代，施樂(lè)公司陷于一系列的法庭糾紛。就在國(guó)際商用機(jī)器公司制造了復(fù)印機(jī)I后，施樂(lè)公司即提出了侵犯專利權(quán)的訴訟。兩家公司分別在美國(guó)和加拿大進(jìn)行了12次的法庭辯論。施樂(lè)公司贏了其中幾個(gè)回合，剩下的問(wèn)題也在1978年得到解決，雙方同意進(jìn)行產(chǎn)品信息的相互交流以及給予施樂(lè)公司250萬(wàn)美元的賠償。另外兩家美國(guó)企業(yè)，SCM公司和范·迪克（Van Dyk）研究機(jī)構(gòu)，亦對(duì)施樂(lè)提起訴訟，控告它分別在1973年和1975年違反了反托拉斯法，兩個(gè)公司都聲稱造成其15億美元的損失。但它們的訴訟在1978-1979年均告失敗。
      更具破壞性的是1973年聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)（Federal Trade Comission，F(xiàn)TC）提出施樂(lè)公司包攬了黑白復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的95%，其定價(jià)、租賃和專利權(quán)許可經(jīng)營(yíng)都違反了《謝爾曼反托拉斯法》。聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)要求施樂(lè)無(wú)限制并免收特許權(quán)費(fèi)提供其有關(guān)復(fù)印機(jī)的所有專利技術(shù)；要求蘭克—施樂(lè)公司和富士—施樂(lè)公司從施樂(lè)公司中分離出去；并允許其他企業(yè)亦能為從施樂(lè)租賃的復(fù)印機(jī)進(jìn)行服務(wù)、維護(hù)和修理。1975年施樂(lè)在庭外與聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)簽訂了協(xié)議，其中：施樂(lè)同意將1700多項(xiàng)10年期的專利技術(shù)授權(quán)使用；競(jìng)爭(zhēng)者亦被允許最多免費(fèi)使用三項(xiàng)專利，如果要再使用三項(xiàng)專利，必須付出相當(dāng)于其銷售收入0.5%的特許權(quán)費(fèi)；其他額外的專利免收特許權(quán)費(fèi)。施樂(lè)還答應(yīng)不追究過(guò)去的專利權(quán)侵犯行為，停止向供應(yīng)商及對(duì)產(chǎn)品的一攬子定價(jià)計(jì)劃，并開(kāi)始正當(dāng)?shù)劁N售其產(chǎn)品。
      柯達(dá)、國(guó)際商用機(jī)器公司、佳能、理光及其他日本企業(yè)即成為在此協(xié)定下施樂(lè)公司頒發(fā)許可證的眾多公司中的一部分。在這時(shí)，那駐華用液態(tài)轂進(jìn)入市場(chǎng)的日本企業(yè)又轉(zhuǎn)換成使用施樂(lè)公司的固態(tài)干轂（dry-toner）復(fù)印機(jī)。
      4.調(diào)節(jié)施樂(lè)公司和富士—施樂(lè)公司之間的關(guān)系 在富士—施樂(lè)公司業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)，而施樂(lè)在母國(guó)的壓力卻不斷加大時(shí)，兩者的關(guān)系有所改變。原先60年代初的合資企業(yè)的技術(shù)支持合同在1976年和1986年重新進(jìn)行了修訂，雙方還簽訂了許多臨時(shí)協(xié)議來(lái)調(diào)整諸如采購(gòu)和第三方關(guān)系等問(wèn)題。鮑勃·梅雷迪思（Bob Meredith），律師出身，是施樂(lè)公司常駐東京的主管，他對(duì)以上合同的作用進(jìn)行了描述：
      法律合同是靈活的，我們不采取不利的、短期的、獨(dú)立的方法，這種方法也許可使你獲得短期的優(yōu)勢(shì)或有了運(yùn)氣。但平等的責(zé)任使我們的關(guān)系聚焦于一個(gè)主要的目標(biāo)，即怎樣才能做到利潤(rùn)最大化? 施樂(lè)和富士—施樂(lè)公司之間的技術(shù)協(xié)定及其他合同為雙方提供了關(guān)系處理準(zhǔn)則。此外，這些合同還特別規(guī)定了特許權(quán)費(fèi)和轉(zhuǎn)移價(jià)格程序。1976年，施樂(lè)和富士—施樂(lè)公司又簽訂了一項(xiàng)技術(shù)支持合同，施樂(lè)保持了對(duì)富士—施樂(lè)公司的靜電復(fù)印產(chǎn)品銷售額收取5%的特許權(quán)費(fèi)，時(shí)間是10年。但在共同命運(yùn)特別任務(wù)小組I期討論時(shí)，就修改了合同的特許權(quán)費(fèi)構(gòu)成。1983年技術(shù)支持協(xié)定在富士—施樂(lè)公司全部銷售額基礎(chǔ)上確定了一個(gè)基本特許權(quán)費(fèi)，說(shuō)明富士—施樂(lè)公司在特許經(jīng)營(yíng)地域范圍內(nèi)有使用施樂(lè)公司品牌和技術(shù)的權(quán)力，但是這種基于靜電復(fù)印機(jī)銷售而上交的特許權(quán)費(fèi)在1983－1993年之間逐年下降。不僅如此，富士—施樂(lè)公司開(kāi)始通過(guò)收取生產(chǎn)許可費(fèi)對(duì)其開(kāi)發(fā)和制造投資進(jìn)行補(bǔ)償。特別是富士—施樂(lè)公司每一臺(tái)以關(guān)鍵部件形式出口到施樂(lè)，并由其組裝出售的機(jī)器，都增加了20%的生產(chǎn)許可費(fèi)。
      5.施樂(lè)公司的轉(zhuǎn)變
      1979年，施樂(lè)公司意識(shí)到自己在復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)日漸下降的地位，因此開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。卡恩斯（kearns）描述了施樂(lè)公司必須這樣做的原因：
      是日本企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)銷售產(chǎn)品這個(gè)事實(shí)驚醒了我們。我們?cè)日加械氖袌?chǎng)份額正在快速下降，但卻沒(méi)能及時(shí)做出反應(yīng)。我懷疑施樂(lè)公司在80年代能否擺脫這一情況。
      施樂(lè)公司的戰(zhàn)略之一是實(shí)行多元化，即在1983-1988年間收購(gòu)一些金融服務(wù)公司?！敖鹑诜?wù)，”卡恩斯相信，“是非制造業(yè)中的穩(wěn)定器，且是日本企業(yè)在海外的一個(gè)弱點(diǎn)?！苯鹑诜?wù)公司業(yè)務(wù)曾一度是施樂(lè)公司穩(wěn)定的收入來(lái)源，在5年內(nèi)創(chuàng)造了20億美元的利潤(rùn)。但到了1989年，金融公司收入一落千丈，且大量資產(chǎn)作為壞賬被注銷。
      卡恩斯開(kāi)始對(duì)富士—施樂(lè)公司和其他日本企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行仔細(xì)研究。在進(jìn)口第一批富士—施樂(lè)公司產(chǎn)品時(shí)，施樂(lè)的工程師對(duì)退回零部件比例和如此低的生產(chǎn)成本感到吃驚。參觀過(guò)富士—施樂(lè)公司工廠后，施樂(lè)管理層決定在經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域采取“基準(zhǔn)管理”或系統(tǒng)的成本和績(jī)效措施。正是施樂(lè)實(shí)施的基準(zhǔn)政策，幫助了卡恩斯為其組織導(dǎo)入新的遠(yuǎn)景目標(biāo)和決心。
      1981年，卡恩斯在全企業(yè)范圍內(nèi)激發(fā)出“有效經(jīng)營(yíng)”的主動(dòng)性，并于兩年后正式在施樂(lè)實(shí)施了質(zhì)量管理。施樂(lè)的項(xiàng)目多建立在富士—施樂(lè)公司管理經(jīng)驗(yàn)上，在實(shí)施過(guò)程中，卡恩斯還不時(shí)請(qǐng)小林洋太郎及其他富士—施樂(lè)公司經(jīng)理人員幫助。施樂(lè)雇用了富士—施樂(lè)公司推薦的日本顧問(wèn)，并在施樂(lè)公司和蘭克—施樂(lè)公司選出了200位高級(jí)經(jīng)理到富士—施樂(lè)公司參觀，學(xué)習(xí)有關(guān)全面質(zhì)量管理和理念的第一手資料。對(duì)質(zhì)量項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)5個(gè)主要目標(biāo)方面的高度參與，這5個(gè)主要目標(biāo)是：（1）加強(qiáng)市場(chǎng)研究和競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)；（2）采用及時(shí)制造技術(shù)以減少成本；（3）快速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；（4）開(kāi)發(fā)現(xiàn)代化技術(shù)；（5）全方位質(zhì)量管理。
      施樂(lè)公司質(zhì)量運(yùn)動(dòng)集中于復(fù)印機(jī)10個(gè)機(jī)型一系列的新家族。韋蘭·?？怂关?fù)責(zé)這項(xiàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，他說(shuō)：“施樂(lè)的改變發(fā)生在1982年9月22日，是1075機(jī)型在紐約推出的日子”。正是這種中檔機(jī)型，使得10個(gè)機(jī)型成為施樂(lè)歷史上最成功的復(fù)印機(jī)，而且恢復(fù)了施樂(lè)公司的財(cái)務(wù)狀況和聲譽(yù)。這一系列產(chǎn)品（取名為“馬拉松”復(fù)印機(jī)系列），是以中檔復(fù)印機(jī)為目標(biāo)市場(chǎng)的新一代機(jī)器，在1982－1986年之間，總共有14個(gè)型號(hào)推入市場(chǎng)，其中有6種在1990年仍然出售。富士—施樂(lè)公司設(shè)計(jì)和生產(chǎn)10個(gè)機(jī)型中的低檔機(jī)型，包括1020、1035和1055型。1055型正是在開(kāi)發(fā)富士—施樂(lè)公司3500型的技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，而1075型是第一個(gè)由美國(guó)生產(chǎn)并獲得日本“優(yōu)秀設(shè)計(jì)”大獎(jiǎng)的產(chǎn)品。在那段時(shí)間，因?yàn)槭?lè)的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中檔復(fù)印機(jī)領(lǐng)域還處于弱勢(shì)，10個(gè)機(jī)型暫時(shí)壓制了他們向中檔產(chǎn)品進(jìn)軍的進(jìn)程，因而使得施樂(lè)公司有機(jī)會(huì)贏回部分市場(chǎng)份額。1983年，施樂(lè)又增加了2%-3%的市場(chǎng)份額，而1984年又上升了12%，到1985年年底，10個(gè)機(jī)型系列產(chǎn)品有75萬(wàn)臺(tái)售出或租出，大約相當(dāng)于施樂(lè)產(chǎn)品全球使用量的近38%。
      整個(gè)80年代，施樂(lè)一直在改變自己。例如，超過(guò)10萬(wàn)的員工必須接受三天的離職培訓(xùn)，以統(tǒng)一整個(gè)組織，確保產(chǎn)品質(zhì)量。這個(gè)活動(dòng)取得了很大成功，有效提高了施樂(lè)的經(jīng)營(yíng)水平。在減少了供應(yīng)商基地后，施樂(lè)不久又降低了近45%的原材料成本，產(chǎn)品質(zhì)量也有大幅度提高。施樂(lè)平均生產(chǎn)成本降低了20%，新產(chǎn)品市場(chǎng)推出時(shí)間也減少了60%。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品和系統(tǒng)因其“卓越的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)”而獲得了“馬爾克姆·鮑德里奇全面質(zhì)量獎(jiǎng)”，1989年美國(guó)商業(yè)部對(duì)施樂(lè)公司的進(jìn)步進(jìn)行了表?yè)P(yáng)。
      6.90年代的施樂(lè)和富士—施樂(lè)公司
      6.1來(lái)自佳能的挑戰(zhàn)
      90年代各種因素使得富士—施樂(lè)公司和施樂(lè)希望能進(jìn)一步加強(qiáng)雙方的關(guān)系，特別是施樂(lè)集團(tuán)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一一一佳能的競(jìng)爭(zhēng)力日益提高。當(dāng)施樂(lè)擺脫了70年代業(yè)務(wù)下滑趨勢(shì)，而同期成長(zhǎng)起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益衰落之時(shí)，佳能公司卻日漸壯大。1980-1989年，佳能全部銷售收入從29億美元增加到94億美元，大約年增長(zhǎng)14%。而佳能每年用于研究與開(kāi)發(fā)的費(fèi)用增長(zhǎng)得就更快了，大約是每年24%，從7700萬(wàn)美元猛增至5.25億美元。到1989年，佳能已不僅僅是一個(gè)生產(chǎn)照相機(jī)的公司，它的收入中有40%來(lái)自復(fù)印機(jī)，20%來(lái)自激光打印機(jī)。
      80年代后半期，佳能在低檔激光打印機(jī)生產(chǎn)處于壟斷地位，該類打印機(jī)與個(gè)人電腦珠聯(lián)璧合。激光打印技術(shù)與黑白復(fù)印技術(shù)很相近，當(dāng)數(shù)字復(fù)印技術(shù)出現(xiàn)后，激光打印在黑白復(fù)印機(jī)（PPC）市場(chǎng)的重要性也必然會(huì)提高?；萜展鞠盗写蛴C(jī)的成功，關(guān)鍵是使用了佳能的激光打印機(jī)器，它們的銷售額占到美國(guó)市場(chǎng)的50%，這種貼牌（OEM）式的經(jīng)營(yíng)方式為佳能帶來(lái)了10億美元的收入。另外在其他國(guó)家，佳能還用自己的品牌銷售產(chǎn)品。佳能的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在低檔復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，近來(lái)還在彩色復(fù)印機(jī)市場(chǎng)開(kāi)展了業(yè)務(wù)，到1989年，它已占有50%的市場(chǎng)份額。分析家們指出，盡管佳能每年投入研究與開(kāi)發(fā)的費(fèi)用少于6億美元，而施樂(lè)集團(tuán)每年用于研究與開(kāi)發(fā)的費(fèi)用達(dá)8億美元，富士—施樂(lè)公司也有3億美元的研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用，但佳能卻推出比施樂(lè)幾乎多2倍的新產(chǎn)品。佳能試圖在2000年成為一家擁有700億資產(chǎn)，90年代年平均增長(zhǎng)率達(dá)22%的公司。而這種快速增長(zhǎng)率意味著，佳能必須進(jìn)入施樂(lè)的核心領(lǐng)域一一高中檔的復(fù)印機(jī)和打印機(jī)市場(chǎng)。
      但此時(shí)施樂(lè)的反應(yīng)迅速多了。?？怂?989年成為施樂(lè)全球市場(chǎng)營(yíng)銷的執(zhí)行副總裁。他在其辦公室掛了一個(gè)鏡框，鏡框中是一篇經(jīng)過(guò)放大的文章，這是一篇刊登于1984年《財(cái)富》雜志上有關(guān)佳能公司的文章，標(biāo)題為“我們將開(kāi)始反擊”；在它下面，?？怂惯€加了一句評(píng)論：“他們將失敗?！?/p>
      施樂(lè)集團(tuán)將它與富士—施樂(lè)公司的良好合作關(guān)系看做是與佳能進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。佳能與施樂(lè)一樣在世界各個(gè)主要市場(chǎng)上都有一定的份額，但保羅·埃萊爾，施樂(lè)的執(zhí)行總裁提出在兩個(gè)企業(yè)的全球網(wǎng)絡(luò)中有一個(gè)重要的不同點(diǎn)：
      當(dāng)我們與富士—施樂(lè)公司協(xié)商談判時(shí)，我們并不能很好地表達(dá)自己的意思。因?yàn)槲覀儽仨毠⑵降鹊乜紤]三方面合作人的利益，而佳能則是100%的獨(dú)立公司。6.2來(lái)自富士—施樂(lè)公司的挑戰(zhàn)
      富士—施樂(lè)公司自身的飛速發(fā)展，使其與施樂(lè)的關(guān)系日益緊密。80年代富士—施樂(lè)公司以美元計(jì)算的銷售收入增長(zhǎng)速度快于施樂(lè)，已占有施樂(lè)全球收入的相當(dāng)重要部分。而且富士—施樂(lè)公司上交給施樂(lè)的特許權(quán)費(fèi)和利潤(rùn)，對(duì)施樂(lè)凈收入等財(cái)政上的貢獻(xiàn)急劇增大，從1981年的5%上升到1988年的22%。而且在整個(gè)80年代，富士—施樂(lè)公司成為施樂(lè)在低檔復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的主要供應(yīng)者。1980-1988年間，富士—施樂(lè)公司對(duì)施樂(lè)和蘭克—施樂(lè)公司的銷售額從3200萬(wàn)美元增加到6.20億美元，埃萊爾指出：“富士—施樂(lè)公司是施樂(lè)集團(tuán)的重要資產(chǎn)?！?80年代富士—施樂(lè)公司仍堅(jiān)持不斷地提高自身的技術(shù)能力，在研究與開(kāi)發(fā)上大量投資。
      盡管它仍繼續(xù)依靠施樂(lè)在新技術(shù)方面的基礎(chǔ)性研究，但80年代末富士—施樂(lè)公司在日本銷售的產(chǎn)品中，很少是施樂(lè)設(shè)計(jì)的。而且施樂(lè)設(shè)計(jì)的多數(shù)是高檔機(jī)型，每分鐘復(fù)印量大于120頁(yè)的高速機(jī)。由于進(jìn)行了大量的投資，80年代末富士—施樂(lè)公司也開(kāi)發(fā)了許多低速機(jī)型，有一些機(jī)型一分鐘只能復(fù)印60-90頁(yè)，這些產(chǎn)品許多要么出口給施樂(lè)和蘭克—施樂(lè)公司，要么由它們自己生產(chǎn)。80年代，施樂(lè)和蘭克—施樂(lè)公司銷售的低速機(jī)70%是自己設(shè)計(jì)的，30%是富士—施樂(lè)公司設(shè)計(jì)的；而到了1987年，94%由富士—施樂(lè)公司設(shè)計(jì)。但即使在1989年，所有的高中檔機(jī)型仍全部由施樂(lè)和蘭克—施樂(lè)設(shè)計(jì)。
      所有這些因素促進(jìn)了施樂(lè)公司和富士—施樂(lè)公司80年代在研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、計(jì)劃方面的合作。比爾·格拉文和杰夫·肯納德一起召開(kāi)“戰(zhàn)略高層會(huì)議”。格萊威說(shuō)明為什么要召開(kāi)高層會(huì)議：
      我們希望兩家公司的研究、工程、制造計(jì)劃的高層經(jīng)理集合在一起，討論影響它們的一些問(wèn)題。討論包括所有生產(chǎn)線上的人，如復(fù)印機(jī)、打印機(jī)和系統(tǒng)。我們爭(zhēng)取大家在共同戰(zhàn)略上取得一致意見(jiàn)，決定我們?cè)趺醋觥?/p>
      在80年代這種高層管理人員的高層會(huì)議每年舉行兩次，并促使雙方職能部門進(jìn)行深
      入的討論。富士—施樂(lè)公司的組織，與施樂(lè)的相似：由公司的研究組專門負(fù)責(zé)基礎(chǔ)性和應(yīng)用性的研究；生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與制造；而營(yíng)銷部門專門負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)。看起來(lái)施樂(lè)和富士—施樂(lè)公司在研究領(lǐng)域的合作要比生產(chǎn)領(lǐng)域的合作更成功；在開(kāi)發(fā)和制造領(lǐng)域合作執(zhí)行起來(lái)比較困難；而在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，也許是因?yàn)殡p方的許可經(jīng)營(yíng)地區(qū)不同，所以沒(méi)有合作關(guān)系。當(dāng)然雙方對(duì)各自的傳統(tǒng)領(lǐng)域仍會(huì)進(jìn)行保護(hù)。小林洋太郎說(shuō)：“對(duì)雙方而言，都不可能完全消除NIH癥狀（不符合當(dāng)?shù)貙?shí)情），這是另一種形式的狹隘主義?！逼髽I(yè)合作的積極性很高，雙方建立合資企業(yè)，對(duì)誰(shuí)起“領(lǐng)導(dǎo)”作用，誰(shuí)起“支持”作用，以及消除重復(fù)性活動(dòng)達(dá)成共識(shí)。當(dāng)時(shí)施樂(lè)的技術(shù)副總裁比爾·斯班賽描述了合作研究項(xiàng)目背后的道理：
      把美國(guó)人的聰明和日本人的生產(chǎn)技巧結(jié)合起來(lái)是一種嘗試。施樂(lè)公司具備很好的基礎(chǔ)研究和軟件開(kāi)發(fā)能力，而富士—施樂(lè)公司卻擅長(zhǎng)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和硬件設(shè)計(jì)。所以二者相結(jié)合，比各自獨(dú)立更能開(kāi)發(fā)出好的產(chǎn)品。
      通過(guò)雇員的交流和溝通的過(guò)程，兩企業(yè)間加強(qiáng)了職能部門的合作。自70年代以來(lái)，富士—施樂(lè)公司的員工會(huì)在施樂(lè)常駐一段時(shí)間，雙方的工程師也經(jīng)常跨越太平洋提供現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。事實(shí)上，員工交換是施樂(lè)向富士—施樂(lè)進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移的有效渠道。1989年大約1000名富士—施樂(lè)公司年輕有潛力的雇員，在施樂(lè)公司工作了3年，而施樂(lè)公司也選派了150人在富士—施樂(lè)公司住了3年。這些交流人員平時(shí)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)人員一樣直接參與工作。每年，還有1000名左右的工程師和經(jīng)理人員會(huì)相互交換，進(jìn)行短暫的參觀。這一系列的人員互換和會(huì)議交流加強(qiáng)了雙方的合作關(guān)系。杰夫·肯納德指出：“一旦出現(xiàn)問(wèn)題，雙方立即組織人員予以解決，”“雙方的相互信任，是合作取得成功的關(guān)鍵因素，它使得企業(yè)能以短期付出獲得集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益?！?到80年代中期，大多數(shù)施樂(lè)公司經(jīng)理人員對(duì)富士—施樂(lè)公司持有一種既有挑戰(zhàn)又有敬佩的復(fù)雜心態(tài)：
      當(dāng)施樂(lè)公司業(yè)務(wù)停滯甚至后退期間，富士—施樂(lè)公司仍能持續(xù)發(fā)展，它一直是變革的化身。企業(yè)擁有共同的遠(yuǎn)景，并設(shè)立了極具戰(zhàn)略意義的目標(biāo)，最后它們對(duì)困難的問(wèn)題做出決策，并進(jìn)行必要的投資。
      6.3管理層的挑戰(zhàn)
      在這樣的背景下，埃萊爾和小林洋太郎組織了共同命運(yùn)特別任務(wù)小組III，讓他們負(fù)責(zé)公司在90年代的合作架構(gòu)。這個(gè)特別任務(wù)小組包括來(lái)自雙方企業(yè)的高層計(jì)劃人員，并在一年內(nèi)要分別向兩個(gè)企業(yè)的執(zhí)行總裁匯報(bào)有關(guān)情況。施樂(lè)的副總裁，羅杰·萊維恩（Roger Levien）負(fù)責(zé)戰(zhàn)略及共同命運(yùn)特別任務(wù)小組III的領(lǐng)導(dǎo)工作，他描述了這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)：
      富士—施樂(lè)公司有幾個(gè)問(wèn)題想討論，所以我們同意采取共同命運(yùn)特別任務(wù)小組的程序進(jìn)行。富士—施樂(lè)公司的目標(biāo)之一是占領(lǐng)世界低檔機(jī)市場(chǎng)，為此它們還想與我們進(jìn)行更系統(tǒng)地合作。我們力圖明確每件事，并清楚所有的選擇，只將最終的決策權(quán)留給高層管理者。共同命運(yùn)特別任務(wù)小組要弄清楚的問(wèn)題之一就是，富士—施樂(lè)公司希望在亞洲擴(kuò)大市場(chǎng)的計(jì)劃。現(xiàn)有的技術(shù)許可合同中，富士—施樂(lè)公司有權(quán)將產(chǎn)品銷往印度尼西亞、韓國(guó)、菲律賓、中國(guó)臺(tái)灣及泰國(guó)（1989年的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值合計(jì)為5700億美元），而且富士—施樂(lè)公司在這些地區(qū)都設(shè)立了銷售子公司。而設(shè)立在倫敦的蘭克—施樂(lè)公司負(fù)責(zé)“南太平洋”地區(qū)的銷售管理工作一一包括澳大利亞（1989年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值2800億美元），新西蘭（450億美元），新加坡（280億美元），馬來(lái)西亞（370億美元），中國(guó)（4200億美元）和中國(guó)香港（630億美元）。富士—施樂(lè)公司自80年代初就反對(duì)這種安排，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致南太平洋市場(chǎng)服務(wù)的低效率。那時(shí)，從富士—施樂(lè)公司運(yùn)送關(guān)鍵零部件到英國(guó)裝配，再運(yùn)回亞洲進(jìn)行銷售。不僅如此，蘭克—施樂(lè)公司采用的是與富士—施樂(lè)公司在臨近亞洲市場(chǎng)完全不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略。蘭克—施樂(lè)強(qiáng)調(diào)高利潤(rùn)和高檔機(jī)型的銷售，而富士—施樂(lè)公司更注重市場(chǎng)
      份額和低檔機(jī)型產(chǎn)品。所以70年代未，當(dāng)富士—施樂(lè)公司鼓勵(lì)蘭克—施樂(lè)在佳能進(jìn)入澳大利亞之時(shí)采取更激進(jìn)的銷售戰(zhàn)略，蘭克—施樂(lè)拒絕了。蘭克—施樂(lè)公司通過(guò)在中國(guó)香港設(shè)立的一個(gè)地區(qū)辦公室來(lái)管理南太平洋國(guó)家的銷售，而富士—施樂(lè)公司的銷售子公司多與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合資公司，并傾向于吸收當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬拧?/p>
      共同命運(yùn)特別任務(wù)小組關(guān)注的另一個(gè)問(wèn)題是，施樂(lè)集團(tuán)應(yīng)如何在美國(guó)市場(chǎng)管理低檔的激光打印機(jī)業(yè)務(wù)。1989年，在比爾·勞被任命為負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與制造的執(zhí)行副總裁時(shí)，這部分市場(chǎng)重新引起關(guān)注。勞原是國(guó)際商用機(jī)器公司個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，他到施樂(lè)公司不久，即開(kāi)始關(guān)注低檔的復(fù)印機(jī)和打印機(jī)業(yè)務(wù)。而施樂(lè)公司現(xiàn)在出售的這些產(chǎn)品都是由富士—施樂(lè)公司發(fā)展和生產(chǎn)的。
      盡管邊際利潤(rùn)很薄，但雙方企業(yè)都想在此業(yè)務(wù)上獲得充分的利潤(rùn)。富士—施樂(lè)公司的政策是彌補(bǔ)成本；而施樂(lè)希望能獲得可接受的毛利潤(rùn)。而且，每個(gè)產(chǎn)品都有不同的定價(jià)策略，許多副業(yè)交易也面臨這個(gè)問(wèn)題。這種情況促進(jìn)了合伙者之間貿(mào)易關(guān)系的激化。所以，我們的大部分精力多花在合作者上，而不是針對(duì)佳能這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這明顯會(huì)阻礙雙方的共同發(fā)展。
      共同命運(yùn)特別任務(wù)小組可在更廣的范圍分析這些問(wèn)題，并開(kāi)始描述在營(yíng)銷、研究和生產(chǎn)開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行合作選擇的可能性。小組提出各種選擇結(jié)果可能產(chǎn)生的優(yōu)劣勢(shì)，并開(kāi)始為南太平洋地區(qū)的經(jīng)營(yíng)和美國(guó)市場(chǎng)上的低檔打印機(jī)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)可行的戰(zhàn)略。
      但在這兩個(gè)領(lǐng)域未定之?dāng)?shù)遠(yuǎn)多于已決定的，施樂(lè)和富士—施樂(lè)公司面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是：在90年代全球新環(huán)境下如何構(gòu)建并管理二者的關(guān)系。
      案例
      4、一家波蘭公司與美國(guó)合資企業(yè)中的組織與國(guó)家文化
      思考題：
      1、這家合資企業(yè)的經(jīng)理如何能夠利用波蘭管理人員最初的熱情來(lái)建立一個(gè)強(qiáng)有力的組織？(根據(jù)材料盡供參考)答：波蘭的管理人員經(jīng)常將美國(guó)企業(yè)描述為“實(shí)在的”、“健康的”、“堅(jiān)強(qiáng)的”、“忠誠(chéng)的”和“公平的”。使他們認(rèn)為，波蘭國(guó)家文化的特征與美國(guó)的管理知識(shí)得到了最好的結(jié)合，這些文化特征包括“在不同環(huán)境下的工作能力”和“與困苦做斗爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)”。此外，波蘭管理人員表示，為美國(guó)公司工作是對(duì)其未來(lái)成功及職業(yè)生涯的一種重要的獎(jiǎng)勵(lì)。多國(guó)公司由于其破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)率小而可以提供就業(yè)保障，與國(guó)有公司相比，人們認(rèn)為多國(guó)組織具有十分不同的組織設(shè)計(jì)，這種組織設(shè)計(jì)有助于提高效率和盈利。
      2、你認(rèn)為美國(guó)外派經(jīng)理在其管理方式上應(yīng)做哪些文化方面的調(diào)整？
      3、對(duì)于案例中提到的情形，中國(guó)人又會(huì)怎樣？
      附六、一家波蘭與美國(guó)的合資企業(yè)中的組織與國(guó)家文化2
      本案例考察了波蘭的一家合資企業(yè)中波蘭與美國(guó)經(jīng)理在文化價(jià)值和信仰方面的差異，本案例的資料來(lái)自于同波蘭經(jīng)理與美國(guó)外派經(jīng)理的面談。
      背景
      1、波蘭與美國(guó)的公司
      該公司是由一家波蘭公司與設(shè)在波蘭的一家美國(guó)多國(guó)公司的子公司組建的合資企業(yè)，該美國(guó)公司自1990年在波蘭開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，而該合資企業(yè)則是在1992年建立的。
      這家合資企業(yè)是一個(gè)擁有140名雇員的小型非官僚性組織。每個(gè)雇員之間都相互了解，管理人員之間存在著一種家庭式的關(guān)系。盡管所有的高層管理職位都由美國(guó)外派人員占據(jù)，但是，無(wú)論是波蘭當(dāng)?shù)亟?jīng)理還是美國(guó)外派經(jīng)理都承認(rèn)存在著一種友好的工作氛圍。
      2、波蘭人對(duì)美國(guó)管理的態(tài)度
      盡管他們以前從沒(méi)有機(jī)會(huì)同美國(guó)人一起工作，但當(dāng)問(wèn)及他們?yōu)槭裁催x擇為這家公司工 2 《多國(guó)管理戰(zhàn)略要徑》（美）約翰B.庫(kù)倫 機(jī)械工業(yè)出版社，2000。
      作時(shí)，波蘭的管理人員經(jīng)常將美國(guó)企業(yè)描述為“實(shí)在的”、“健康的”、“堅(jiān)強(qiáng)的”、“忠誠(chéng)的”和“公平的”。他們認(rèn)為，波蘭國(guó)家文化的特征與美國(guó)的管理知識(shí)得到了最好的結(jié)合，這些文化特征包括“在不同環(huán)境下的工作能力”和“與困苦做斗爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)”。此外，波蘭管理人員表示，為美國(guó)公司工作是對(duì)其未來(lái)成功及職業(yè)生涯的一種重要的獎(jiǎng)勵(lì)。多國(guó)公司由于其破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)率小而可以提供就業(yè)保障，與國(guó)有公司相比，人們認(rèn)為多國(guó)組織具有十分不同的組織設(shè)計(jì)，這種組織設(shè)計(jì)有助于提高效率和盈利。作為其固有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的反映，一位來(lái)自顧客服務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的波蘭經(jīng)理提到：
      “國(guó)有公司與該公司的根本差別在于美國(guó)的公司組織包括許多必要的不可或缺的要素，然而，在波蘭的公司，許多要素并不需要，甚至在某些情況下，這些要素會(huì)影響公司整體的有效功能。利潤(rùn)并不是一個(gè)主要目標(biāo)，只是顯而易見(jiàn)的行為。許多工作職位，甚至整個(gè)公司的設(shè)立都不一定是基于現(xiàn)實(shí)需要，因而，它們的生產(chǎn)率很低。而在這里，工作職位與部門的設(shè)立完全是根據(jù)公司有效運(yùn)轉(zhuǎn)的需要。”。
      波蘭的管理人員對(duì)學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)的專有技術(shù)表現(xiàn)出極大的熱情與興奮，波蘭管理人員感到，他們每天都在學(xué)習(xí)新東西，這不僅來(lái)自正規(guī)的培訓(xùn)，而且來(lái)自在崗培訓(xùn)。波蘭的管理人員經(jīng)常描述該公司類似于一所大學(xué)，自進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來(lái)，他們第一次感到，他們有機(jī)會(huì)了解企業(yè)的營(yíng)銷、分銷及后勤等職能。這種親美的態(tài)度在波蘭管理人員中產(chǎn)生了一種渴望，即渴望接受外來(lái)經(jīng)理有關(guān)新的工作重點(diǎn)的思想，這種態(tài)度也推進(jìn)了美國(guó)人在公司的權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)地位的合法化。
      波蘭管理人員相信，這種新的組織鼓勵(lì)個(gè)人的發(fā)展。他們還相信，美國(guó)的管理制度激發(fā)了自我表現(xiàn)與自我成就感。它尊重個(gè)人及其特有的人格，并堅(jiān)信努力工作就會(huì)帶來(lái)成功，愿意工作的有才能的人就會(huì)進(jìn)步，就會(huì)成功。
      對(duì)于波蘭的管理人員而言，這些組織價(jià)值都是相當(dāng)新穎的。在其以前國(guó)家控制的組織中，能力與好的業(yè)績(jī)并不是決定晉升和報(bào)酬的主要基礎(chǔ)，獎(jiǎng)勵(lì)與晉升取決于發(fā)揮政治作用，而非取得經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。
      文化沖突 盡管波蘭管理人員對(duì)美國(guó)管理方式持有十分積極的態(tài)度，但是.在基于波蘭文化傳統(tǒng)與基于美國(guó)國(guó)家文化的組織文化之間仍然存在著許多沖突。
      1、管理選拔
      許多波蘭雇員希望直接被雇傭?yàn)榻?jīng)理.由于對(duì)企業(yè)的基本職能沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)，因此，在他們看來(lái)，具有魔力的“經(jīng)理”一詞是與較高的地位及成功連在一起的。然而，美國(guó)的經(jīng)理認(rèn)為“你必須首先要贏得你的激勵(lì)”。一位美國(guó)的外派的地區(qū)經(jīng)理回憶到：
      “申請(qǐng)銷售部門職位的人們不想作為銷售代表從事基層經(jīng)營(yíng)，他們希望直接成為經(jīng)理，我所面試的人們都只想當(dāng)經(jīng)理。你會(huì)如何管理銷售部呢？是否你并不了解他們做什么？他們沒(méi)能對(duì)我的問(wèn)題給予具體的回答?！?/p>
      2、品質(zhì)、年齡與資歷
      公司文化鼓勵(lì)主要是根據(jù)在重要技能上的能力和以客觀標(biāo)準(zhǔn)衡量的業(yè)績(jī)來(lái)確定獎(jiǎng)酬。當(dāng)?shù)亟?jīng)理與外派經(jīng)理都認(rèn)為，個(gè)人的指派與晉升應(yīng)基于其知識(shí)與專業(yè)技能。這通常會(huì)導(dǎo)致許多年輕的經(jīng)理管理年長(zhǎng)的下屬。正如一位財(cái)務(wù)部的美國(guó)經(jīng)理所言：
      “公司很快將大量的權(quán)力授予年輕人，你可能從沒(méi)有想到，看似比你年輕的小伙子卻早已做了副總經(jīng)理。” 盡管波蘭管理人員欣賞這種基于能力晉升的做法，但是，年齡因素則表現(xiàn)為適應(yīng)上的某種問(wèn)題。傳統(tǒng)的期望是，當(dāng)一個(gè)人年輕時(shí)，他不可能知識(shí)淵博，不可能具備成功的管理所需具備的經(jīng)驗(yàn)與能力。正如營(yíng)銷部的一位波蘭助理經(jīng)理所承認(rèn)的：
      “我喜歡有一個(gè)年長(zhǎng)的上司，因?yàn)椋绻业纳纤颈任疫€年輕，那樣看來(lái)十分愚蠢。
      他缺乏生活經(jīng)驗(yàn)，且婚史較短，他年輕，他對(duì)我沒(méi)有權(quán)威性。我喜歡具有更多的生活經(jīng)驗(yàn)的人。我認(rèn)為這很符合波蘭的傳統(tǒng)，但這也是一個(gè)難題?！?/p>
      3、薪資體系
      波蘭的管理人員在適應(yīng)新的薪資體系的保密性方面出現(xiàn)了困難。在哪些信息是隱私哪些信息可以公開(kāi)方面，波蘭經(jīng)理與美國(guó)經(jīng)理具有不同的看法，波蘭經(jīng)理希望盡量知曉他人的薪資，他們輕而易舉地就可以問(wèn)清其他雇員準(zhǔn)確的收入。對(duì)于波蘭經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這是建立其相對(duì)地位的一種方式，正如一位波蘭的品牌助理經(jīng)理所言：
      “我喜歡這種體系，但我也想知道我相對(duì)于其他人的情況，如果我了解到與我一起工作的人掙得比我多，我就會(huì)很不高興?！?/p>
      對(duì)于美國(guó)外派人員來(lái)說(shuō)，明確公開(kāi)薪資信息并不是公司文化的一部分，薪資信息被認(rèn)為是隱私和應(yīng)該保密。絕大多數(shù)人認(rèn)為，公開(kāi)薪資信息會(huì)瓦解組織的大家庭氛圍。代之的是，美國(guó)人明確表示相信這一評(píng)價(jià)與報(bào)酬分配體系。例如財(cái)務(wù)部的外派主任注意到： “當(dāng)波蘭人講‘美國(guó)人并不在這一體系分享薪資'時(shí)，他們犯了一個(gè)錯(cuò)誤。我要說(shuō)這根本不是那么直截了當(dāng)?shù)?，在美?guó)的體系中，在公司的體系中，我們不可能在任何個(gè)人堅(jiān)持的細(xì)節(jié)上取得一致的意見(jiàn)。我們?cè)诒M量爭(zhēng)取共享這個(gè)體系以使你們獲取更多的薪資，我們相當(dāng)明確了薪資基于業(yè)績(jī)這一點(diǎn)，如果你的業(yè)績(jī)好，你就可以賺到很多的錢。”
      4、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
      對(duì)于許多波蘭經(jīng)理來(lái)說(shuō)，不是為了個(gè)人興趣而是為了團(tuán)隊(duì)或整個(gè)公司的成功而工作也構(gòu)成一個(gè)挑戰(zhàn)，特別是對(duì)于那些曾經(jīng)有過(guò)固有經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)特別正確。一位波蘭經(jīng)理談到：
      “美國(guó)人希望雇傭最優(yōu)秀的人，因?yàn)榻M織可以從他們身上獲益，并且作為上司，你不會(huì)擔(dān)心你所雇傭的人是否比你更聰明。公司會(huì)由此受益，那么你也可以從中受益。而在國(guó)有公司，你就不得不通過(guò)不與作為你潛在敵人的更好的新雇員合作來(lái)保護(hù)自己。” 另一位波蘭的助理營(yíng)銷經(jīng)理提到：
      “在國(guó)有公司，如果某人遇到了困難，其會(huì)基于自身的利益考慮來(lái)解決，而現(xiàn)在我們是考慮公司的整體利益，如果我犯了一個(gè)錯(cuò)誤，我會(huì)認(rèn)為是我自己的錯(cuò)，我要對(duì)此負(fù)責(zé)。但是問(wèn)題被(被美國(guó)人)斷定為一個(gè)問(wèn)題，就意味著會(huì)損害我們所有人的利益。這是一種不同的思維方式，這也是該公司的態(tài)度。無(wú)論是成功還是失敗都屬于每一個(gè)人，這總比無(wú)人對(duì)此負(fù)責(zé)要好得多?！?/p>
      5、心理契約 從波蘭經(jīng)理的觀念看，組織要求他們接受組織與個(gè)人之間的一個(gè)新的心理契約。一方面他們對(duì)于個(gè)人在公司日?；顒?dòng)中的參與程度和責(zé)任心持有積極的態(tài)度；另一方面，他們又不清楚職業(yè)生活與私生活之間的界限所在。許多波蘭經(jīng)理感到，他們作為雇員要取得成功，其組織要求他們?cè)谒缴钌献龀鲞^(guò)多的犧牲。正如一位波蘭營(yíng)銷經(jīng)理所言： “美國(guó)人對(duì)公司的看法不同，他們將自己與公司緊緊地聯(lián)系在一起，他們是公司的一部分。過(guò)去，我從未認(rèn)識(shí)到與公司之間的這種聯(lián)系?！?另一位波蘭地區(qū)經(jīng)理提到：
      “你必須與公司具有一種強(qiáng)烈的心理聯(lián)系，這種新的思維方式令我吃驚。你必須表明你的興趣，過(guò)去，你會(huì)盡量逃避你的工作。“
      6、信任
      波蘭雇員感到吃驚的美國(guó)文化特征是一種對(duì)人們十分信任的基本意識(shí)。公司文化與外派經(jīng)理對(duì)于組織內(nèi)人們的動(dòng)機(jī)都有積極的評(píng)價(jià)，正如一位波蘭的會(huì)計(jì)所言：
      ”對(duì)我來(lái)說(shuō)，新鮮的是美國(guó)人總是假定，你的行為服務(wù)于公司的利益，你是忠誠(chéng)的，人們都是好的。如果你到餐館去吃工作餐，沒(méi)有人會(huì)說(shuō)你是卑賤的，說(shuō)你利用了公司的錢，說(shuō)你動(dòng)機(jī)不良“ 另一位波蘭的品牌助理經(jīng)理補(bǔ)充到：
      “對(duì)人們的肯定態(tài)度，相信人們，這是一切事情的基礎(chǔ)，美國(guó)人不愿意緊抓你的錯(cuò)誤不放。而我們更多的是懷疑別人，我們的直接假定是人總是要做壞事的?！?波蘭的管理人員對(duì)于人的本性更多地表現(xiàn)出否定的態(tài)度，在組織日常的經(jīng)營(yíng)生活的各個(gè)方面都可以找到佐證，在下屬與上司之間的關(guān)系上，“我的上司總要傷害我”；在雇員與同事之間，“我的同事總是批評(píng)我”在顧客與產(chǎn)品方面，“美國(guó)人總是力圖向我們推銷低劣的產(chǎn)品”；在雇員與產(chǎn)品方面，“我不相信這種產(chǎn)品的價(jià)值”。一位美國(guó)的品牌經(jīng)理是這樣描述波蘭經(jīng)理的：
      “我從未見(jiàn)到比他們對(duì)未來(lái)更懷疑、更不信任的人，與我們做生意的每個(gè)人都認(rèn)為我們以質(zhì)量較差的產(chǎn)品在市場(chǎng)上傾銷，波蘭顧客顧慮重重，他們不相信他們得到的產(chǎn)品會(huì)同世界上其他的人們得到的一樣?！?/p>
      美國(guó)的外派人員觀察到，上司對(duì)雇員的不信任、擔(dān)心與顧慮是很普遍的心態(tài)。一位來(lái)自顧客服務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的美國(guó)外派人員談到：
      “有時(shí)他們（指波蘭經(jīng)理）并不理解公司在做對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)都是正確的事情，有時(shí)，還存在認(rèn)為雇主在利用他們和虐待當(dāng)?shù)厝藛T的問(wèn)題，認(rèn)為如果他們遇到難題，公司和經(jīng)理不會(huì)努力幫助他們，這不是一種好的觀念?！?/p>
      7、非正式性
      美國(guó)經(jīng)理看重直率的談話，準(zhǔn)確地表達(dá)你的意思被認(rèn)為是道德的，并且美國(guó)經(jīng)理難以忍受含糊不清。因此，外派經(jīng)理要對(duì)表面的評(píng)價(jià)做出大量的解釋。作為對(duì)此的反應(yīng)，波蘭經(jīng)理通常認(rèn)為美國(guó)人在溝通中十分“開(kāi)朗”、”直率“、”順理成章“和”自然“。然而，這種類型的溝通與波蘭雇員的間接溝通習(xí)慣相沖突。正如營(yíng)銷部的美國(guó)經(jīng)理所言： “與波蘭雇員的溝通是很困難的，特別是當(dāng)雇員遇到問(wèn)題時(shí)更是如此。波蘭雇員普遍不愿意直接談?wù)撟约杭捌溆龅降膯?wèn)題，但是對(duì)其他人卻是津津樂(lè)道。他們也不會(huì)談?wù)撟约旱囊?，他們不愿?wèn)詢對(duì)他們重要的問(wèn)題，也許這被認(rèn)為是不禮貌、太唐突或不適合他們?！?波蘭經(jīng)理通過(guò)建立相互之間非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)來(lái)適應(yīng)美國(guó)人的直率，這種非正式的網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)經(jīng)理與波蘭經(jīng)理之間起緩沖的作用。為應(yīng)付其美國(guó)上司，波蘭經(jīng)理首先在他們中間談?wù)?，然后再由一個(gè)人負(fù)責(zé)到美國(guó)經(jīng)理那里講明其他人的問(wèn)題。外派的經(jīng)理認(rèn)為需要溝通問(wèn)題的下屬求助于這種非正式渠道是很不正常的，但是，這種溝通上的緩沖為波蘭經(jīng)理提供了一個(gè)緩釋區(qū)。正如波蘭的助理營(yíng)銷經(jīng)理所發(fā)現(xiàn)的：
      “波蘭人之間更易于批評(píng)事物，但是要他們當(dāng)著美國(guó)人的面批評(píng)事物卻又很難，這似乎是他們對(duì)自己的力量沒(méi)有信心，擔(dān)心他們的觀點(diǎn)不正確或者不合理，他們擔(dān)心被取笑?！?美國(guó)人也采用了一種非正式的溝通方式，即在辦公室按照姓氏與每個(gè)人單獨(dú)談話。外派經(jīng)理表達(dá)了這樣一種信念：其組織文化在上司與下屬之間關(guān)系方面提供了一種為能力而非正式性主導(dǎo)的機(jī)會(huì)，他們?yōu)槠湓谒茉炱髽I(yè)關(guān)系上的坦率與公正而感到自豪。就外派經(jīng)理而言，抵制這種非正式性的波蘭經(jīng)理似乎是冷酷的、不令人信任的，外派人員將這解釋為“主管綜合癥”，銷售部的外派主管是這樣闡述的：
      “我尊重他們的歷史，我尊重這些文化特征，每一次他們稱呼我‘主管小姐’，我都提醒他們以我的姓氏來(lái)稱呼。我總是告訴他們，我也有一種文化，公司也有一種文化，我也希望在此建立一種文化。我不喜歡孕育正規(guī)的環(huán)境以及由此形成的環(huán)境，這是有效溝通的障礙。你的尊重幾乎有些過(guò)份，這樣你就不會(huì)與我交談，很快你就不會(huì)來(lái)告訴我‘我有一個(gè)問(wèn)題'?！?絕大多數(shù)波蘭經(jīng)理很快就適應(yīng)了在與美國(guó)人打交道時(shí)稱呼其姓氏的習(xí)慣，但是，這并不意味著他們希望在波蘭經(jīng)理相互之間交談時(shí)也以姓氏相稱，特別是在與其波蘭下屬談話
      時(shí)，更是如此。稱呼年長(zhǎng)者或上司的姓不是波蘭人的習(xí)慣，一些波蘭經(jīng)理?yè)?dān)心，他們會(huì)失去接受如此非正式領(lǐng)導(dǎo)的能力，他們相信，上下級(jí)之間的距離有助于直接管理下屬員工。人力資源部的波蘭主管談到：
      “對(duì)于公司中的某些人，我永遠(yuǎn)也不會(huì)以姓氏稱呼。對(duì)于某些人，我以姓氏稱呼；對(duì)于其他人，我以女士和先生稱呼。我不知道為什么，但是我不會(huì)改變這種習(xí)慣?！?波蘭人認(rèn)為經(jīng)理應(yīng)具有表明其地位與成功的象征，非正式則與此形成鮮明的對(duì)比。波蘭經(jīng)理更看重正規(guī)、頭銜和地位的標(biāo)志，如擁有名牌汽車。上司應(yīng)具有這些包裝以表明他們相對(duì)下屬的權(quán)威。與此相對(duì)，美國(guó)外派人員將其中的許多地位象征視為具有反作用的、無(wú)意義的，一位美國(guó)品牌經(jīng)理提到：
      ”波蘭人熱衷于提高身份地位，人們喜歡穿戴證章標(biāo)志，以使其他的老百姓都知道是你創(chuàng)造了它。我的上司一定坐一輛大型轎車，‘你開(kāi)什么車？'一位波蘭人在波蘭見(jiàn)到我的第一面就這樣問(wèn)我?！?/p>
      8、對(duì)工作的積極反饋
      波蘭經(jīng)理與美國(guó)外派人員在工作反饋類型上存在著巨大的差別。與美國(guó)的管理習(xí)慣相一致，美國(guó)經(jīng)理很快就會(huì)公開(kāi)或私下肯定成績(jī)；波蘭經(jīng)理一般對(duì)此持肯定的態(tài)度，并將其視為激勵(lì)。然而，盡管存在這種反應(yīng)，但積極的反饋在波蘭經(jīng)理中還不是一種普遍的管理方法，他們傾向向在下屬與同事面前提出批評(píng)，一般是否定的反饋。作為對(duì)美國(guó)方式的反映，一位波蘭地區(qū)經(jīng)理描述了這種情況：
      ”如果你好，美國(guó)人就會(huì)送你一封祝賀信，我曾經(jīng)從我的美國(guó)同事那里得到過(guò)這樣一封信，盡管這位同事并非具體負(fù)責(zé)我的工作，他也不是我的上司。我從來(lái)不會(huì)想到這樣做，這是一種自發(fā)的行動(dòng)?！?結(jié)論
      由于來(lái)自1989年以前缺乏與美國(guó)企業(yè)的接觸與經(jīng)驗(yàn)這樣一種文化，波蘭經(jīng)理一般對(duì)美國(guó)管理方式持有肯定的但是有偏見(jiàn)的觀點(diǎn)。從短期看，這種態(tài)度在吸引管理人員到合資企業(yè)工作具有極大的激勵(lì)作用；然而，從長(zhǎng)期看，盡管存在著最初的熱情，但是，基本的文化差異仍會(huì)導(dǎo)致波蘭經(jīng)理的覺(jué)醒。
      案例
      5、要良心還是要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
      思考題：
      1、你從上述案例中了解到什么？你怎么看待所發(fā)生的一切？
      2、國(guó)際企業(yè)的社會(huì)倫理和社會(huì)責(zé)任應(yīng)該是什么？
      附
      七、要良心還是要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
      飛機(jī)準(zhǔn)時(shí)在孟買機(jī)場(chǎng)著陸，奧莉維亞.瓊斯(Olivia Jones)順利地通過(guò)移民局的例行審查，最后她被領(lǐng)進(jìn)一輛早已等候在那里的豪華轎車。車中是身著制服的汽車司機(jī)和黑色柔軟的皮革坐席，這使她初到印度的那種興奮感越來(lái)越強(qiáng)烈。當(dāng)她穿過(guò)黑暗的城市街道肘，她問(wèn)司機(jī)為什么這里的汽車很少在夜晚開(kāi)前燈，司機(jī)答道，因?yàn)榇蠖鄶?shù)司機(jī)認(rèn)為開(kāi)前燈耗油太多。她終于到達(dá)了她下榻的賓館，它像一塊黑色的大理石，宏偉而光彩奪目地聳立在海灣上。
      她這次為期四天的印度之行的目的是在孟買或孟買附近的工廠中抽樣選取棉織品樣本，這些棉織品將用于生產(chǎn)下一季節(jié)的青年人的裝束，包括襯衣、褲子和內(nèi)衣.她受到東道主規(guī)格極高的接待，該東道主一直是印度工廠的擁有者或印度工廠的英國(guó)代理商.三天來(lái)，她往來(lái)于裝有空調(diào)的辦公室之間，吸飲著冰茶或冰涼的檸檬汽水，望著皮封面的樣本目錄沉思，每個(gè)樣本都配有一種布條和可能的設(shè)計(jì)樣式。到了第四天，瓊斯提出了一項(xiàng)她早已料到會(huì)令當(dāng)?shù)夭话驳囊螅骸拔乙獏⒂^一下工廠”。
      《多國(guó)管理戰(zhàn)略要徑》（美）約翰B.庫(kù)倫 機(jī)械工業(yè)出版社，2000。
      在經(jīng)過(guò)多次征詢和試探后，她又一次被領(lǐng)進(jìn)豪華轎車，駛過(guò)該城市中她以前從未見(jiàn)過(guò)的地方。賓館和西式商場(chǎng)漸漸地消失在身后，瓊斯來(lái)到孟買的市區(qū)。周圍是低矮的棚屋區(qū)，到處是用瓦楞鐵片和硬紙箱搭起的棚屋，在骯臟的馬路上和露天的排水溝旁到處塵土飛揚(yáng)。汽車沿著一條未封閉的公路，跟在人畜車的后面爬行，車上裝滿了稻草和城市垃圾.到處是收容所——貧窮人集中居住的地方。轎車不止一次地停下來(lái)，等待前面一頭白牛拉著車子笨重遲緩地橫穿馬路。
      汽車最終在猶太人居住區(qū)的中心停了下來(lái)，”你肯定要這樣做？“工廠主問(wèn)道，決定的事就不應(yīng)猶豫，瓊斯毅然地走下汽車。
      瓊斯白暫的皮膚，蘭色的眼睛，金色的頭發(fā)，衣著時(shí)髦都市套裝，腳登高跟皮鞋，手提公文包，她真的是十分扎眼.當(dāng)她蹣跚地穿過(guò)骯臟的街道，小心翼翼地邁過(guò)下水道的時(shí)候，這里的居民把她作為一個(gè)有趣和取笑的對(duì)象就不足為奇了。
      她的東道主將她領(lǐng)入一個(gè)小巷，小巷兩邊是窩棚和敞開(kāi)的門，門里漆黑一片。瓊斯被告知，這些屋子是飯館，到了午飯時(shí)間，人們就會(huì)聚集在燈心草編制的席子鋪的地上吃米飯。在一座小屋門前的南道上有一張被當(dāng)作柜臺(tái)的桌子，上面擺滿了盛著烤豆、沙丁魚(yú)的古香古色的罐子，還有一些銹跡斑斑的鐵罐裝著看來(lái)像豌豆的綠色發(fā)光物質(zhì)。柜臺(tái)后面的一位年輕人當(dāng)斷定瓊斯前來(lái)看他的器皿時(shí)，眼睛里充滿微笑和自豪。
      當(dāng)瓊斯轉(zhuǎn)向另一角落時(shí)，她看到街中的一個(gè)老人，身著一件背心，坐在一個(gè)大錫桶里，正用手中的鐵罐從桶中舀水倒在他的頭和肩上。他身旁有兩個(gè)小女孩，穿著飾有飄帶和花邊的鮮艷的白色尼龍衣服玩耍，她們向瓊斯微笑，十分高興地穿著她們最好的衣服與瓊斯合影。男人們和女人們尊嚴(yán)而又體面地圍觀瓊斯。
      最后，她的東道主將她領(lǐng)上一個(gè)晃晃悠悠的木制樓梯，走上高過(guò)街道的一層，在上面，瓊斯被警告不要站直，因?yàn)榉宽斨挥?英尺高。在不到20英尺寬和40英尺長(zhǎng)的房間里，有20個(gè)人坐在縫紉機(jī)旁，弓身于幾碼長(zhǎng)的白布上工作。在他們之間的地板上是燈心草編成的席子，等待下一班工作的工人正躺在上面休息。瓊斯了解到，這些人是24小時(shí)輪班的，每天12小時(shí)工作，12小時(shí)休息，每年工作6個(gè)月，其他6個(gè)月返回在鄉(xiāng)村的家里趕農(nóng)活，用他們從城里賺的錢種地和建房。他們正在生產(chǎn)的襯衫是為滿足瓊斯四周前在倫敦下的訂單，這是一個(gè)令瓊斯特別自豪的定單，因?yàn)樗ㄟ^(guò)成功的談判最終取得了較低的價(jià)格。而現(xiàn)在奧莉維亞·瓊斯感到，這次所見(jiàn)是她一生中最令人感到丑陋的經(jīng)歷。當(dāng)她就這種工作條件質(zhì)問(wèn)東道主時(shí)，她被告知，對(duì)于她所在的行業(yè)和第三世界國(guó)家的絕大多數(shù)工廠，這都是典型的情況。
      最后，她離開(kāi)了這家小工廠的悶熱、粉塵和喧囂，回到豪華轎車的有保護(hù)的空調(diào)世界。瓊斯想：”我今天的經(jīng)歷和我在制造這種人間地獄中所扮演的角色將令我終生難忘！"。過(guò)了一天，她捫心自問(wèn)，她所見(jiàn)的這種狀況是不是她們的定價(jià)決策所必然導(dǎo)致的結(jié)果，而恰恰是這種定價(jià)政策才使英國(guó)顧客購(gòu)買一件襯衣的價(jià)格是12.99英鎊而不是13.99英鎊，同時(shí)使公司獲取56%的利潤(rùn)率。她經(jīng)過(guò)多年訓(xùn)練所培養(yǎng)的談判技巧是不是導(dǎo)致這種惡劣條件的間接原因？
      返回英國(guó)后，瓊斯便考察自己作為一家在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的大型公開(kāi)貿(mào)易的零售連鎖公司的采購(gòu)員所處的地位和面對(duì)的選擇。她所面臨的困境是雙重的：一個(gè)雄心勃勃的雇員在其職業(yè)生涯中能否負(fù)起社會(huì)良知？有事業(yè)心的人能夠在不危及他們未來(lái)的情況下真正地有所建樹(shù)嗎？
      第四篇：國(guó)際貿(mào)易理論與實(shí)務(wù)課程總結(jié)要求
      國(guó)際貿(mào)易理論與實(shí)務(wù)課程總結(jié)要求
      一、字?jǐn)?shù)1500以上
      二、格式規(guī)范，沒(méi)有文字標(biāo)點(diǎn)錯(cuò)誤
      三、內(nèi)容涵蓋以下幾個(gè)方面：
      1、課程的主要內(nèi)容
      2、教師的教學(xué)評(píng)價(jià)
      3、學(xué)生自己參與的情況
      4、學(xué)生的收獲和感受
      5、學(xué)生的意見(jiàn)和建議
      四、必須提交電子檔和最終版的紙質(zhì)檔
      五、電子檔最遲提交時(shí)間為2011年12月28日晚22：00
      六、必須統(tǒng)一用規(guī)范模板
      評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
      一、字?jǐn)?shù)要求：一般不應(yīng)少于1500字，字?jǐn)?shù)太少為不合格。
      二、總結(jié)的系統(tǒng)性（30分）：把所學(xué)的知識(shí)加以系統(tǒng)化總結(jié)。
      三、總結(jié)的邏輯性（30分）：總結(jié)應(yīng)體現(xiàn)出較強(qiáng)的邏輯性。
      四、總結(jié)的獨(dú)特性（30分）：應(yīng)有自己的真實(shí)感悟。
      五、文字表達(dá)（10分）：文字表達(dá)流暢。
      附件：國(guó)際貿(mào)易理論與實(shí)務(wù)課程總結(jié)電子模板
      第五篇：零售經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)論文
      淺談沃爾瑪企業(yè)對(duì)中國(guó)零售業(yè)的啟示
      [論文摘要]沃爾瑪?shù)某晒Πl(fā)展實(shí)踐證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。一個(gè)沒(méi)有優(yōu)秀民族文化的民族，不能自強(qiáng)于世界民族之林；同樣，一個(gè)沒(méi)有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)也不能自強(qiáng)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。眾所周知，我國(guó)零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了硬件上的因素，企業(yè)文化建設(shè)的落后甚至缺乏是一個(gè)不可忽視的瓶頸?？偨Y(jié)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)，可以為進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展提供有益的啟示。
      [關(guān)鍵詞]沃爾瑪 企業(yè)文化
      沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，1962年山姆·沃爾頓開(kāi)辦第一家沃爾瑪百貨商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1990年沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商，1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬(wàn)人，成為全球最大的私有雇主。2001年底，在美國(guó)《財(cái)富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迮琶谝弧?002年和2003年在《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首，并在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一?；仡櫰涑晒Φ臍v程，可以說(shuō)，沃爾瑪寫下了令人震憾的商業(yè)神話。在眾多成功因素當(dāng)中，沃爾瑪企業(yè)文化起了首屈一指的作用。沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化主要有以下幾點(diǎn)：
      一、重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證
      沃爾瑪有一條標(biāo)語(yǔ)，每一個(gè)進(jìn)入商店的人都可以看到：“
      1、顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；
      2、顧客如果有錯(cuò)誤，請(qǐng)參看第一條。”顧客是上帝，所有的員工都在為顧客服務(wù)。山姆·沃爾頓說(shuō)：“事實(shí)上，顧客能夠解雇我們公司的每個(gè)人，他們只需要到其它的地方去花錢，就可以做到這一點(diǎn)?！焙饬科髽I(yè)成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)就是讓顧客——“我們的老板”滿意的程度。沃爾瑪以顧客為中心，它要求員工無(wú)論何時(shí)何地，只要顧客出現(xiàn)在3米范圍內(nèi)，都應(yīng)該看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，詢問(wèn)是否需要幫助。為了更好地服務(wù)顧客，沃爾瑪提出了“太陽(yáng)下山”規(guī)則，即今天能干的事不要拖到明天，只要顧客提出要求，店員就必須當(dāng)天滿足顧客沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，自然而然帶來(lái)巨大回報(bào)。爭(zhēng)取顧客，必須靠良好的服務(wù)。顧客是上帝不是光靠喊喊口號(hào)的，是要把工作做到實(shí)處的。尤其是我國(guó)人口眾多，排長(zhǎng)隊(duì)等待寄包、取包、付款是常有的事情。我國(guó)零售業(yè)應(yīng)該在服務(wù)上面為顧客著想。畢竟隨同商品一起銷售的除了商品，還有它提供的服務(wù)。在零售業(yè)，微笑服務(wù)、企業(yè)形象已經(jīng)提了多年，但當(dāng)消費(fèi)者走進(jìn)商場(chǎng)，放眼泱泱大國(guó)十三億人口，真正享受過(guò)讓你舒心的微笑服務(wù)的又有幾人?舉個(gè)例子，春節(jié)期間商場(chǎng)里人滿為患，某位顧客想換產(chǎn)品，柜臺(tái)上的服務(wù)人員就堅(jiān)持讓該顧客重新進(jìn)入商場(chǎng)排長(zhǎng)隊(duì)購(gòu)買想要換的產(chǎn)品，再來(lái)退錢。整個(gè)過(guò)程被弄得極其復(fù)雜。其實(shí)開(kāi)個(gè)退換貨的快遞通道并不是一件難事，就看企業(yè)有沒(méi)有真正為顧客著想，是否真的把顧客當(dāng)成上帝。
      二、規(guī)范企業(yè)文化制度，保障原則切實(shí)可行
      沃爾瑪公司重視企業(yè)文化建設(shè)，不是體現(xiàn)在墻上掛標(biāo)語(yǔ)、對(duì)外搞宣傳，而是體現(xiàn)在企業(yè)上下實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)之中。公司有一套十分健全的企業(yè)文化制度，保證了“口號(hào)與行動(dòng)一致性”，這可以從以下幾條原則看出。
      （1）日落原則。這是沃爾瑪公司的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對(duì)于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲，不管要求是來(lái)自小鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來(lái)自于繁華商業(yè)區(qū)的闊佬。日落原則起源于公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的名言：“如果你今天能夠完成的工作為什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原則已成為沃爾·馬特公司企業(yè)文化的重要部分，也是沃爾·馬特在顧客服務(wù)方面倍受贊賞的重要原因。日落原則的核心就是立即服務(wù)，這一原則是與尊重個(gè)人、注重顧客服務(wù)及精益求精的信念一脈相承的。公沃爾瑪司認(rèn)為，他們的顧客生活在一個(gè)日益繁忙的世界里，各人都在為各自的生計(jì)忙碌著，日落原則能夠體現(xiàn)出沃爾·馬特公司時(shí)刻為顧客著想的經(jīng)營(yíng)宗旨。
      （2）“比滿意更滿意”原則。許多年前，山姆·沃爾頓就對(duì)其員工提出了一個(gè)頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)，一項(xiàng)服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)努力想方設(shè)法加以改進(jìn)，以期提供比滿意更好的服務(wù)。山姆·沃爾頓認(rèn)為：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎有心光顧本店的所有顧客，提供我們所能給予的幫助；不斷改進(jìn)服務(wù)，給予他們更好的服務(wù)，這種服務(wù)甚至超過(guò)了顧客原來(lái)的期望。沃爾·馬特應(yīng)該是最好的，它應(yīng)能提供比任何其它商店更多更好的服務(wù)?！蔽譅柆敼菊娴淖龅搅诉@一點(diǎn)。顧客對(duì)公司提供的“超過(guò)期望”的服務(wù)贊不絕口。沃爾·馬特公司每天都收到大量的感謝信。許多時(shí)候，顧客們寫信表達(dá)謝意僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)微笑，或是公司員工記住了他們的名字，或公司員工幫忙提送了他們買的東西，而更多的情況下，顧客寫信是為了表?yè)P(yáng)公司員工的英雄行為，如一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開(kāi)，避免了一起交通事故；另一位名叫費(fèi)力斯的員工對(duì)在其店中突發(fā)心臟病的顧客實(shí)行緊急救護(hù)，使之轉(zhuǎn)危為安；一位名叫安蒂的員工主動(dòng)延長(zhǎng)工作時(shí)間，帶一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的生日晚會(huì)。
      這些包含于普通日常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給沃爾瑪公司帶來(lái)了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購(gòu)物，因?yàn)樵谶@里，他們總感到十分親切。
      （3）“十步服務(wù)”原則。所謂“十步服務(wù)”，就是沃爾瑪公司要求員工：無(wú)論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問(wèn)是否需要幫什么忙。這一成功的原則是創(chuàng)始人山姆·沃爾頓提出的。還在讀大學(xué)時(shí)，山姆·沃爾頓就十分有抱負(fù)，也很有競(jìng)爭(zhēng)精神。在密西西比大學(xué)，他決定要競(jìng)選校學(xué)生會(huì)主席。他認(rèn)為自己找到了一條迅速提高知名度，成為學(xué)生領(lǐng)袖的捷徑，這個(gè)方法很簡(jiǎn)單，就是對(duì)在校園里遇到的每一位學(xué)生，在他們開(kāi)口之前，先跟他們打招呼，盡可能與他們交談。他說(shuō)：“如果我認(rèn)識(shí)他們，我會(huì)主動(dòng)叫他們的名字打招呼，即使我不知道他們的名字，我也主動(dòng)打招呼，這樣，久而久之，我?guī)缀醭闪舜髮W(xué)里認(rèn)識(shí)人最多的人，這些人后來(lái)在競(jìng)選中認(rèn)出了我，把我當(dāng)作他們的朋友，我如愿擊敗了所有對(duì)手而當(dāng)選了。”山姆·沃爾頓把這一成功經(jīng)驗(yàn)帶入了他的商業(yè)帝國(guó)，并加以完善，逐步使之成為具有鮮明公司特征的企業(yè)文化的一部分。
      三、提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào)
      在沃爾瑪?shù)男g(shù)語(yǔ)中，公司員工不被稱作員工，而稱為合伙人。薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。從1971年至今，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤(rùn)分享。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過(guò)與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來(lái)控制偷竊的發(fā)生。
      沃爾瑪成功的最主要的一個(gè)方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬(wàn)，但時(shí)至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍如兄弟姐妹。雇員大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是零售業(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪“以人為本”戰(zhàn)略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會(huì)使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。反觀我國(guó)零售業(yè)，大多數(shù)雇主甚至對(duì)公司員工的養(yǎng)老保險(xiǎn)都不愿替員工購(gòu)買，這種讓員工沒(méi)有保障的做法又怎能讓員工為企業(yè)努力工作？另一方面，我國(guó)零售業(yè)的人員流動(dòng)性極大，隱形地增加了雇主的成本，更加難以讓雇主為員工謀福利。這種悖論現(xiàn)象的解決方法就可以借鑒沃爾瑪?shù)募椭?、雇員雙重身份為一身的趨勢(shì)就是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，還可在極大程度上防止經(jīng)理人的敗德行為，值得我國(guó)零售業(yè)參考。
      （1）“保證滿意”、“顧客永遠(yuǎn)第一”，說(shuō)到容易做到難。一個(gè)顧客在沃爾瑪買了一個(gè)果汁機(jī)，不久出了點(diǎn)小毛病，他拿著機(jī)器和購(gòu)物小票來(lái)到它的一家連鎖店，營(yíng)業(yè)員立刻給他換了一臺(tái)，還告訴用戶：果汁機(jī)又降價(jià)了，我們還需要退給你5美元。
      （2）注意顧客的每一個(gè)細(xì)節(jié)。沃爾瑪認(rèn)真記錄分析每一個(gè)商業(yè)數(shù)據(jù)，用通訊衛(wèi)星為每一個(gè)客戶服務(wù)。沃爾瑪全球4000多個(gè)店鋪都裝有衛(wèi)星接收器，每一個(gè)消費(fèi)者在它的任何一個(gè)連鎖店進(jìn)行交易時(shí)，客戶的年齡、住址、郵編、購(gòu)物品牌、數(shù)量、規(guī)格、消費(fèi)總額等一系列數(shù)據(jù)都記錄下來(lái)，送進(jìn)企業(yè)信息動(dòng)態(tài)分析系統(tǒng)。沃爾瑪總裁山姆沃爾頓說(shuō)：“我如果看不到每一件商品進(jìn)出的財(cái)務(wù)記錄和分析數(shù)據(jù)，這就不是做零售。”
      （3）降低經(jīng)營(yíng)成本，注重每一個(gè)“細(xì)節(jié)”。有一天，總裁在沃爾瑪一家店面巡視，看到一位店員正在給顧客包裝商品，隨手把多余的半張包裝紙、長(zhǎng)出來(lái)的繩子扔掉了。他微笑著說(shuō)：“小伙子，我們賣的貨是不掙錢的，只是賺這節(jié)約下來(lái)的紙張和繩子線”。沃爾瑪從來(lái)沒(méi)有專業(yè)用的復(fù)印紙，都是廢報(bào)告紙背面；除非重要文件，沃爾瑪從來(lái)沒(méi)有專業(yè)打印紙；沃爾瑪?shù)墓ぷ饔涗洷?，都是用廢報(bào)告紙裁成的。
      （4）零成本銷售，全心全意為顧客省錢。無(wú)論是在美國(guó)本土還是在世界上任何地方，沃爾瑪都鮮有大手筆的廣告，它的廣告費(fèi)只占總運(yùn)營(yíng)費(fèi)的0--4%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特卻占到6---10%，偶爾過(guò)節(jié)時(shí)發(fā)的彩頁(yè)廣告，細(xì)心人一看，里面的廣告模特不是自家的店員，就是員工的子女，省下來(lái)的錢哪里去了呢？請(qǐng)記住這個(gè)事實(shí)，沃爾瑪?shù)纳唐妨闶蹆r(jià)比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特平均低3--8%。為顧客省錢，顧客當(dāng)然買你的賬。
      （5）降低采購(gòu)成本，監(jiān)督全球工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格。沃爾瑪在2002年做到了全球500強(qiáng)之首，但仍然不遺余力地降低采購(gòu)成本，監(jiān)督全球工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格。自己雇用了數(shù)百名員工從南美洲和中國(guó)進(jìn)行采購(gòu)，其中在中國(guó)的采購(gòu)額達(dá)到了60億美元；沃爾瑪在全球建立了21家辦公室，監(jiān)督全球每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)貨價(jià)。沃爾瑪計(jì)劃在未來(lái)五年內(nèi)再節(jié)約20%的采購(gòu)成本，使它在全球的商品毛利率提高9%，這是一個(gè)多么令人驚嘆的數(shù)字。你可以計(jì)算一下，僅從中國(guó)購(gòu)買的60億美元，就是5.4億美元。
      四、每天追求卓越
      天天都是平價(jià)。無(wú)論你走進(jìn)全球哪一家沃爾瑪，你都能買到最便宜的商品。沃爾瑪憑借其先進(jìn)的電子信息手段，做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致，沃爾瑪公司不僅努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且
      采取各種措施保護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開(kāi)始降價(jià)30%銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。從大處做好，把小處做細(xì)，這都是沃爾瑪不斷追求卓越精神的具體表現(xiàn)。這與我國(guó)企業(yè)經(jīng)常被爆出食品上做假、坑害消費(fèi)者的丑聞形成強(qiáng)烈對(duì)比。要想做到沃爾瑪這種精神，就要求我國(guó)經(jīng)理人把主要精力放在如何為顧客爭(zhēng)取利益上，而不是考慮如何采取不正當(dāng)手段謀取利益。只有當(dāng)顧客——真正的老板利益得到了最大化，自身企業(yè)才能取得長(zhǎng)足進(jìn)步，不斷發(fā)展。
      研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中優(yōu)秀的精神，并把它自覺(jué)運(yùn)用到企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)于我國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑具有重要的借鑒意義，學(xué)習(xí)它，必能以全新的方式與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直面交鋒，逐鹿商場(chǎng)。相信不久的未來(lái)，中國(guó)也會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的零售企業(yè)集團(tuán)，同國(guó)際大零售集團(tuán)并駕齊驅(qū)，占據(jù)國(guó)際市場(chǎng)一席之地。
      參考文獻(xiàn):
      [1]邁克爾·貝里達(dá)爾:《沃爾瑪策略》.機(jī)械工業(yè)出版社,2006
      [2]斯萊特著黃秀媛譯:《沃爾瑪王朝—全球第一大企業(yè)成長(zhǎng)傳奇》.中信出版社,2004
      [3]趙凡禹編著:《沃爾瑪零售業(yè)真經(jīng)》.北京工業(yè)大學(xué)出版社,2006
      [4]哈里森編著:《世界零售業(yè)第一帝國(guó):全方位解析沃爾瑪》.線裝書(shū)局,2003
      [5]汪中求編著：《細(xì)節(jié)決定成敗》.新華出版社,2004.2
      Concerning Wal-Mart enterprise on China's retail
      trade enlightenment
      [Abstract] Wal-mart's success development practice proves that the enterprise culture is the enterprise survival and development of the spiritual pillar.Without a fine traditions of national culture, national, cannot self-improvement world nation community, Similarly, a no excellent enterprise culture of the enterprise also cannot self-renewal in market competition among.It is well known, China's retail enterprises and wal-mart gap obviously, besides hardware factors, behind the construction of enterprise culture is an unavoidable lack even thebottleneck.Summarize wal-mart success experience, can in order to further promote the development of China's retail industry provides beneficial inspirations.[keyword]Wal-Mart enterprise culture
       
      
    
      

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