第一篇：企業(yè)管理學(xué) 作業(yè)一OK

[作業(yè)標(biāo)題] 作業(yè)一

章竟2010-05-24 09:59:23.0

一、名詞解釋

1、系統(tǒng)

答：其是指由若干相互聯(lián)系、互相作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。

2、標(biāo)桿管理法

答：標(biāo)桿管理法就是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的領(lǐng)袖型企業(yè)作比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改善自身不足，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力，追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法

3、企業(yè)制度

答：是指對(duì)企業(yè)的微觀構(gòu)造及其相關(guān)制度安排所作出的一系列界定、規(guī)制與約束的總和，具體表現(xiàn)為企業(yè)組織、運(yùn)營(yíng)、管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。

4、決策

答：決策，顧名思義，即謀略，決定應(yīng)對(duì)的策略。從理論上給決策下一個(gè)定義，企業(yè)決策是指為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，借助一定的方法和工具，在對(duì)各種影響因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，制訂若干套可行方案，并從這些方案中選擇一個(gè)最佳方案的過(guò)程。

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述股東大會(huì)的性質(zhì)與地位

答：股東大會(huì)是非常設(shè)的由全體股東所組成的公司權(quán)力機(jī)構(gòu)。這一定義包括以下幾層內(nèi)容：

（1）股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)：它依照《公司法》的規(guī)定行使職權(quán)；

（2）股東大會(huì)是公司的法定必要機(jī)構(gòu)：公司為法律擬制的獨(dú)立民事主體，公司股東對(duì)公司隨后出資義務(wù)；

（3）股東大會(huì)是由公司全體股東組成的機(jī)構(gòu)：在公司的組織機(jī)構(gòu)中，只有股東大會(huì)是全體股東所組成的機(jī)構(gòu)，這是股東大會(huì)與董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)最明顯的區(qū)別；

（4）股東大會(huì)是公司的非常設(shè)機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)是公司之決策機(jī)構(gòu)，就公司的重大事項(xiàng)作出決議，是法定必備機(jī)構(gòu)，卻不是常設(shè)機(jī)構(gòu)。

2、簡(jiǎn)述直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

答：直線職能制組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工和統(tǒng)一管理，依靠管理層級(jí)進(jìn)行管理，它成為層級(jí)制組織形式一般遵守的原則。其主要優(yōu)點(diǎn)有：

（1）分工嚴(yán)密，各個(gè)職能部門權(quán)責(zé)明確，指揮命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷。

（2）每個(gè)部門實(shí)行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率；

（3）鼓勵(lì)部門內(nèi)實(shí)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

直線職能制的主要缺點(diǎn)有：

（1）由于實(shí)行高度集權(quán)，企業(yè)中層管理人員既不是政策的制定者，也不是政策的執(zhí)行者，只起一種“上傳下達(dá)”的作用，難以發(fā)揮其積極性，也影響到企業(yè)決策的靈活性和敏感性；

（2）高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量很大，容易陷入日常事務(wù)；

（3）高級(jí)主管作為各方面專家，幾乎總是從自身的專業(yè)的部門的立場(chǎng)來(lái)評(píng)

價(jià)總公司的政策，因此，公司“政策的制定或計(jì)劃的編制通常是利益關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)公司全盤需要而作出的反應(yīng)”；

（4）各部門主管只屬于專業(yè)職能人員，不易培養(yǎng)出全面的管理人才；

（5）部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)。

3、群體決策的優(yōu)點(diǎn)有哪些？

答：（1）群體成員有不同的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，可以掌握更多的信息，便于產(chǎn)生更多備選方案；（2）調(diào)動(dòng)參與者的積極性，由于各部門共同參與決策，參與者更愿意去為了這個(gè)決策而努力工作；（3）由于各部門十分了解該項(xiàng)目，一旦決策作出，相關(guān)部門能很快進(jìn)入狀態(tài)。相比個(gè)人決策，企業(yè)群體決策能更加適應(yīng)現(xiàn)代復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境。

三、論述題

1、闡述全面質(zhì)量管理的主要工作內(nèi)容

答：全面質(zhì)量管理是指為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效體系。

全面質(zhì)量管理的要求：

（1）全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理：全面質(zhì)量管理是一種管理途徑，既不是某種狹隘的概念或簡(jiǎn)單的方法，也不是某種模式或框架；

（2）以質(zhì)量為中心：全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織必須以質(zhì)量為中心來(lái)開展

活動(dòng)，既不能以其他管理職能來(lái)取代質(zhì)量的中心地位，也不能放任自流；

（3）強(qiáng)調(diào)整體的效益：全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)讓顧客滿意和本組織所有成員及

社會(huì)受益，而不是其中的某一方利益，其他方受損；

（4）著眼于長(zhǎng)期戰(zhàn)略：全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織的長(zhǎng)期成功，而不是短

期的效益。

全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)：

（1）全面的質(zhì)量管理：全面質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、過(guò)程質(zhì)量和工作質(zhì)量等各

個(gè)方面。全面質(zhì)量管理是對(duì)工作對(duì)象進(jìn)行全面的質(zhì)量管理，而不僅限于對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的管理；

（2）全過(guò)程的質(zhì)量管理：所謂全過(guò)程是相對(duì)于制造過(guò)程而言的，它要求質(zhì)

量管理過(guò)程貫穿于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、形成和實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程。

（3）全員參與的質(zhì)量管理：產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣取決于在產(chǎn)品形成過(guò)程中全體

工作人員的工作質(zhì)量水平，產(chǎn)品質(zhì)量的提高依賴于全體工作人員工作質(zhì)量水平的提高；

（4）全方法的管理：企業(yè)在管理活動(dòng)中從使用質(zhì)量檢驗(yàn)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控

制等老七種工具，到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)法、看板生產(chǎn)、質(zhì)量改進(jìn)、質(zhì)量功能展開、田口方法等新七種工具，對(duì)質(zhì)量進(jìn)行全面系統(tǒng)的綜合管理。

四、案例分析

本田公司在美國(guó)的成功

美國(guó)汽車制造業(yè)十分發(fā)達(dá)，但是，日本本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進(jìn)了美國(guó)汽車市場(chǎng)，而且在美國(guó)建立了一家汽車裝配廠（簡(jiǎn)稱HAM）。

日、美兩國(guó)文化背景絕然不同，汽車制造技術(shù)也不在同一檔次。本田公司能在美國(guó)市場(chǎng)取得如此驕人的成功，原來(lái)得益于本田的質(zhì)量戰(zhàn)略。

本田公司在打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)之前，仔細(xì)分析了德國(guó)大眾汽車公司在美國(guó)失敗的原因。德國(guó)大眾汽車公司在50年代和60年代曾是最大的小轎車出口商和第一個(gè)在美國(guó)制造外國(guó)小轎車的汽車制造商。但由于對(duì)質(zhì)量不夠重視，在引擎還沒(méi)有消滅瑕疵時(shí)迫不急待地推出“野兔”牌小汽車，因潛伏著大量事故隱患，致使美國(guó)的汽車代銷商拒絕進(jìn)貨。后來(lái)德國(guó)大眾汽車公司雖在設(shè)計(jì)和工藝上作出了改進(jìn)，推出了改良的“野兔”車，但美國(guó)人已經(jīng)形成了大眾汽車質(zhì)量低劣的觀念，敗局無(wú)法挽回。1987年，大眾汽車公司只好關(guān)閉其在賓夕法尼亞的汽車制造廠，撤離美國(guó)。

70年代后期，本田公司吸取大眾公司的教訓(xùn)，為在美國(guó)推出本田公司第一輛阿考特牌轎車作準(zhǔn)備。公司首先派遣一批工程師到洛杉磯地區(qū)研究美國(guó)的高速公路，逐次測(cè)量每一段路面的寬度和各岔路口的進(jìn)出坡道，然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里高速公路。從而使阿考特牌小轎車能完全適應(yīng)美國(guó)的道路狀況，美國(guó)買主駕駛起來(lái)感到得心應(yīng)手。

HAM生產(chǎn)汽車從一開始就把重點(diǎn)放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。與大多數(shù)汽

車制造廠只采用抽樣試驗(yàn)不同，HAM每輛新車在出廠前都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)試。采用這種做法，雖使本田公司承受了一些損失，但由于質(zhì)量過(guò)硬，贏得了消費(fèi)者的信賴。1985年9月，本田公司設(shè)在美國(guó)的HAM公司開始在美國(guó)本土制造日本汽車，并源源不斷地推出新型號(hào)轎車，但公司始終把保證質(zhì)量和盡量滿足顧客需要放在第一位。

問(wèn)題：

１、通過(guò)這個(gè)案例，結(jié)合質(zhì)量管理理論的發(fā)展，談?wù)勀闳绾握J(rèn)識(shí)企業(yè)的質(zhì)量職能？ ２、你認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的質(zhì)量管理過(guò)程有什么缺點(diǎn)？我們?nèi)绾谓梃b本田公司的質(zhì)量經(jīng)驗(yàn)？

答： 1．質(zhì)量管理是企業(yè)永恒主題，沒(méi)有質(zhì)量就沒(méi)有數(shù)量，沒(méi)有數(shù)量也沒(méi)有

企業(yè)的生命力。本田公司之所以能取得成功就是其非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量，對(duì)產(chǎn)品采取“零缺陷”檢驗(yàn)，嚴(yán)格把關(guān)，推行全面質(zhì)量管理。

質(zhì)量職能是對(duì)企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的全部技術(shù)、生產(chǎn)和管理活動(dòng)的總

稱。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，質(zhì)量職能就是對(duì)在產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各部門應(yīng)發(fā)揮的作用或應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)的一種概括。

質(zhì)量職能所包括的各項(xiàng)活動(dòng)，既有在企業(yè)內(nèi)各部門所進(jìn)行的，也有在企業(yè)外

部的供應(yīng)商、顧客中所進(jìn)行的。所有這些活動(dòng)，都對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有貢獻(xiàn)或影響作用。質(zhì)量職能幾個(gè)重要環(huán)節(jié)是： 市場(chǎng)調(diào)查研究質(zhì)量職能，主要是進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，掌握用戶需要；分析市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，掌握競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)；研究市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量職能就是把顧客的需要轉(zhuǎn)化為材料、產(chǎn)品和過(guò)程的技術(shù)規(guī)范。采購(gòu)質(zhì)量職能就是為產(chǎn)品質(zhì)量提供一種“早期報(bào)警”的保證。生產(chǎn)制造質(zhì)量職能就是通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的操作者、機(jī)器設(shè)備、材料、方法、測(cè)量手段和環(huán)境等過(guò)程變量的控制，穩(wěn)定而經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出符合設(shè)計(jì)規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。檢驗(yàn)的質(zhì)量職能是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證、報(bào)告、監(jiān)督和預(yù)防。使用過(guò)程（包括包裝、運(yùn)輸、庫(kù)存、銷售、安裝、使用以及售后服務(wù)等一系列活動(dòng)）的質(zhì)量職能主要是積極開展售前和售后服務(wù)，收集使用現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量信息等。

進(jìn)行企業(yè)質(zhì)量職能活動(dòng)時(shí)必須做好以下幾項(xiàng)工作 :(1)明確目標(biāo)。明確實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)，將這些活動(dòng)委派給企業(yè)的相應(yīng)部門；(2)提供工具和設(shè)施。向這些部門提供完成任務(wù)所必需的技術(shù)上和管理上的工具和設(shè)施；

(3)確保實(shí)施。確保這些活動(dòng)在各部門、各環(huán)節(jié)的實(shí)施；(4)協(xié)調(diào)系統(tǒng)。協(xié)調(diào)各部門之間的活動(dòng)使之相互配合，指向共同的目標(biāo)，以綜合、系統(tǒng)的方式來(lái)解決質(zhì)量問(wèn)題，使企業(yè)的活動(dòng)及其成果達(dá)到最佳的水平。

2.目前我們國(guó)家有不少企業(yè)存在輕質(zhì)量重?cái)?shù)量，中國(guó)的許多企業(yè)在質(zhì)量管理面前是膽小鬼；人治思想依然嚴(yán)重，中國(guó)企業(yè)里面的員工往往認(rèn)為管理是少數(shù)人的事情，而與組織的其他人員無(wú)關(guān)；缺乏系統(tǒng)的質(zhì)量管理制度，滿足于現(xiàn)狀；我國(guó)仍沒(méi)有擺脫高投入、高消耗、高污染、低質(zhì)量、低效益的通?。辉S多企業(yè)質(zhì)量管理基本上還處在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理階段，許多企業(yè)將統(tǒng)計(jì)報(bào)表看成統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用，可以說(shuō)全面質(zhì)量管理在我國(guó)并沒(méi)有達(dá)到很好的實(shí)行。

首先應(yīng)學(xué)習(xí)本田公司質(zhì)量戰(zhàn)略，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，把質(zhì)量當(dāng)做企業(yè)生存的生命線，我們的企業(yè)應(yīng)通過(guò)嚴(yán)格的檢驗(yàn)，控制或避免不合格產(chǎn)品的出廠，實(shí)現(xiàn)零缺陷；借鑒本田公司在制造產(chǎn)品過(guò)程中，嚴(yán)格執(zhí)行工藝規(guī)程，保證工藝質(zhì)量，堅(jiān)持預(yù)防原則，掌控動(dòng)態(tài)質(zhì)量，搞好工序質(zhì)量控制的質(zhì)量意識(shí)；借鑒本田公司充分的市場(chǎng)調(diào)查，了解銷售區(qū)域的顧客需求、社會(huì)環(huán)境、文化氛圍；借鑒本田公司與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，根據(jù)顧客需求的改變和各種環(huán)境的變化，產(chǎn)品不斷地推陳出新，提供富有魅力的卓越質(zhì)量，在新產(chǎn)品沒(méi)有成熟前不盲目推出，確保質(zhì)量始終如一。

第二篇：管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)一

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)一

案例一： 深深淺淺話海爾問(wèn)題

1、海爾的企業(yè)文化是完美無(wú)缺的嗎？

答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說(shuō)是完美無(wú)缺的，因?yàn)橐环N文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而不斷完善和充實(shí)，在一定的時(shí)期可能是完美無(wú)缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了，對(duì)原有的企業(yè)文化需要進(jìn)行調(diào)整和充實(shí)，如果是完美無(wú)缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實(shí)了，不能創(chuàng)造更新了．

2、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的?

答:企業(yè)文化是一種員工共同擁有的哲學(xué)與價(jià)值取向，是在長(zhǎng)期的工作中形成并發(fā)展的，因此，海爾文化必定是全體海爾員工共同創(chuàng)建并實(shí)施的。

3．海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)企業(yè)文化，他為推動(dòng)海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用，激勵(lì)作用和凝聚作用．在七個(gè)層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？ 答：在七個(gè)層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越，海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融合到一體，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步．”在這個(gè)內(nèi)核指引開展其余６種層次文化，如經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無(wú)不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開．

案例二：擬定可考核的目標(biāo)問(wèn)題

1、當(dāng)他們沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎？

答：（1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒(méi)有下達(dá)時(shí)，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。

（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級(jí)部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級(jí)批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。

（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識(shí)告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個(gè)案例中制訂的目標(biāo)下屬不會(huì)接受。

2、對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？

答：對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有：利潤(rùn)率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、社會(huì)責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。

3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會(huì)怎么做？

答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因?yàn)樗麑W(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會(huì)這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會(huì)這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過(guò)程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來(lái)。管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)二

企業(yè)要發(fā)展，必須從長(zhǎng)計(jì)意.投資者建立企業(yè)的重要目的，就在于創(chuàng)造盡可能多的財(cái)富。

它反映了企業(yè)潛在或預(yù)期獲利能力。而作為企業(yè)目標(biāo)，惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客--顧客是企業(yè)的最大財(cái)富。正確樹立現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)尤其重要.傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化,這導(dǎo)致的直接后果就是許多企業(yè)為了片面追求利潤(rùn),不惜以損害消費(fèi)者利益,不惜毀壞企業(yè)自身形象,不惜以破壞生態(tài)環(huán)境為代價(jià),以賺取最大利潤(rùn).這種落后的目標(biāo)觀念必然帶來(lái)惡劣的社會(huì)效應(yīng).現(xiàn)代目標(biāo)管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費(fèi)者滿意了企業(yè)才能有經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益可言。

企業(yè)要發(fā)展，必須從長(zhǎng)計(jì)意。若企業(yè)為了追求短期利益不尊重消費(fèi)者或社會(huì)的利益，勢(shì)必得不到消費(fèi)者或社會(huì)的認(rèn)可。所以企業(yè)在追求利潤(rùn)的同時(shí)，必須不能損害消費(fèi)者或社會(huì)的利益，這樣才會(huì)得到源源不斷的顧客，企業(yè)才會(huì)有潛力而長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。只有消費(fèi)者信任的企業(yè)才有后勁，才有營(yíng)銷市場(chǎng)。所以說(shuō)企業(yè)目標(biāo)唯一的定義是創(chuàng)造顧客。

投資者建立企業(yè)的重要目的，就在于創(chuàng)造盡可能多的財(cái)富。這種財(cái)富首先表現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)價(jià)值不是賬面資產(chǎn)的總價(jià)值，而是企業(yè)全部財(cái)產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值，它反映了企業(yè)潛在或預(yù)期獲利能力。而作為企業(yè)目標(biāo)，惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客--顧客是企業(yè)的最大財(cái)富。為了賺取高額利潤(rùn)，不惜損害消費(fèi)者利益，或出售偽劣產(chǎn)品，或污染環(huán)境，隨著消費(fèi)者的覺醒，自我保護(hù)意識(shí)的提高，這些不顧消費(fèi)者權(quán)益及社會(huì)利益的企業(yè)，最終只會(huì)被社會(huì)所淘汰，無(wú)法取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益--遠(yuǎn)離顧客無(wú)異于自取滅亡。即使有了短期的高額利潤(rùn)，也只是空中的樓閣，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)化為烏有。只有真正把顧客利益放在首位，真正尊重消費(fèi)者權(quán)益的企業(yè)才會(huì)被社會(huì)所認(rèn)可，從而求得企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。

從市場(chǎng)營(yíng)銷理論和發(fā)展以及國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷實(shí)踐的種種經(jīng)歷，無(wú)不反映出這樣一個(gè)事實(shí)，凡是把顧客利益看得比自己利益還重的企業(yè)，就能得到顧客的承認(rèn)，企業(yè)自己的利益也得到了維護(hù)；而把顧客的利益當(dāng)做兒戲，肆意踐踏，盡管從短期看，企業(yè)不一定會(huì)遭受損失，甚至有時(shí)反而獲得暫時(shí)的暴利，但輕視顧客者終將為顧客所拋棄，“皮之不存，毛之焉附”，又如何談維護(hù)企業(yè)的利益呢？所以說(shuō)企業(yè)唯一有效的定義是創(chuàng)造顧客。

組織擁有顧客，就擁有組織發(fā)展的未來(lái)。在當(dāng)今這個(gè)商業(yè)時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，越來(lái)越多的廠家見哪個(gè)賺錢就盲目生產(chǎn)，以次充好，盜版昌絕，當(dāng)然，為賺錢而賺錢沒(méi)有什么不對(duì)，但問(wèn)題在于，單純?yōu)榱速嶅X能不能賺到錢？顧客是企業(yè)發(fā)展的源泉，企業(yè)在追求眼前的蠅頭小利，很可能會(huì)喪失長(zhǎng)期利益，得不到顧客的信任與支持，必將帶來(lái)不良影響，何來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率。

當(dāng)然現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)在追求向優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，高質(zhì)量的產(chǎn)品，良好的信譽(yù)等方面努力，像肯德基集團(tuán)之所以受到廣大顧客的歡迎，關(guān)鍵在于他們堅(jiān)持顧客第一，牢固樹立了產(chǎn)品整體概念，即不僅提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，還提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

現(xiàn)代企業(yè)管理中,企業(yè)不僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織而且是一個(gè)社會(huì)組織.企業(yè)目標(biāo)不應(yīng)是單純地追求企業(yè)自身的發(fā)展,還要將社會(huì)責(zé)任.尊重人類作為企業(yè)目標(biāo)的組成部分,也就是說(shuō)現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn).因此,正確樹立現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)尤其重要.傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化,這導(dǎo)致的直接后果就是許多企業(yè)為了片面追求利潤(rùn),不惜以損害消費(fèi)者利益,不惜毀壞企業(yè)自身形象,不惜以破壞生態(tài)環(huán)境為代價(jià),以賺取最大利潤(rùn).這種落后的目標(biāo)觀念必然帶來(lái)惡劣的社會(huì)效應(yīng).現(xiàn)代目標(biāo)管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費(fèi)者滿意了企業(yè)才能有經(jīng)濟(jì)效益.社會(huì)效益可言.所以說(shuō)企業(yè)不能目光短淺只考慮眼前利益，而且是以損害顧客利益為代價(jià)，最終只會(huì)斷送自己的前程。

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)三

案例一：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式

一、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？

答：是會(huì)計(jì)師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)事務(wù)所，他鼓勵(lì)下屬參與決策的制定，后被提升達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人．他的權(quán)力是公

司執(zhí)行委員會(huì)授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：

1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護(hù)，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。

2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識(shí)等自身素養(yǎng)和努力取得。

二、是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？

答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進(jìn)取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵(lì)下屬參與決策制定，下屬工作起來(lái)心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時(shí)他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會(huì)失敗。

三、沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成功？影響因素？

答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達(dá)拉斯后事業(yè)失敗的因素有：

１、保羅原因：保羅到比原來(lái)規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來(lái)工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對(duì)下屬更沒(méi)有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業(yè)人員，員工有20多人增加到40多人，本來(lái)你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對(duì)原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動(dòng)員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。２、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。

３、用人沒(méi)計(jì)劃，只知道制定計(jì)劃不知道怎樣落實(shí)、檢查計(jì)劃結(jié)果。

４、保羅及員工面對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，安全感差，沒(méi)有自信。

案例二：某飲料公司的控制工作問(wèn)題

一、衡量該企業(yè)的工作績(jī)效并與計(jì)劃相比較。找差距。

答：績(jī)效與計(jì)劃比較，找出差距。該企業(yè)９個(gè)品牌工作績(jī)效與計(jì)劃的對(duì)比差別如下：Ａ品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 913－1075＝－162百萬(wàn)元，沒(méi)完成計(jì)劃162百萬(wàn)元 B品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 634－630＝4百萬(wàn)元，超標(biāo)準(zhǔn)定額4百萬(wàn)元 C品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 912－800＝112百萬(wàn)元 超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬(wàn)元 D品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 822－620＝2百萬(wàn)元 超額完成2百萬(wàn)元 E品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 672－540＝132百萬(wàn)元 超額完成132百萬(wàn)元 F品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 140－160＝－20百萬(wàn)元 沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬(wàn)元 G品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 220－225＝－5百萬(wàn)元 沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額5百萬(wàn)元 H品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 65－80＝－15百萬(wàn)元 沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬(wàn)元 I品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 286－170＝116百萬(wàn)元 超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬(wàn)元作為華東區(qū)的市場(chǎng)銷售情況9個(gè)品牌銷售情況是：實(shí)際銷售出標(biāo)準(zhǔn)定額4464－4300＝164百萬(wàn)元，超額完成標(biāo)準(zhǔn)定額164百萬(wàn)元

二、分析原因程序：

首先找出控制過(guò)程中影響計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。

１、隨著市場(chǎng)全部放開，加入WTO，外國(guó)相同品種打入市場(chǎng)，擠占了我們的市場(chǎng)份額，如A品牌銷售額下降。

２、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷售量下降。

３、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷售額下降。

４、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷售，使定額沒(méi)完成。

５、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷售，雖然銷售額沒(méi)下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。三 修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷售定額。下月銷售標(biāo)準(zhǔn)定額表 單位：百萬(wàn)元品牌名稱 標(biāo)準(zhǔn)定額 制定標(biāo)準(zhǔn)定額說(shuō)明 A 1000 比上年標(biāo)準(zhǔn)定額下降75，大力促銷，向其他地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)． B 634 比上月實(shí)際持平C 912 比上月實(shí)際持平D 622 比上月實(shí)際持平E 640 市場(chǎng)有潛力加強(qiáng)推銷可以完成。F 160 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平G 225 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)開發(fā)可以完成。H 75 比上月實(shí)際增加10因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影響銷售額，提高質(zhì)量前提下，保持現(xiàn)有市場(chǎng)。I 250 比上月計(jì)劃增80百萬(wàn)，必須做員工思想工作合計(jì) 4518 比上月標(biāo)準(zhǔn)4518－4300＝218百萬(wàn) 增加218百萬(wàn)比上月實(shí)際銷售額增加4518－4464＝54百萬(wàn)管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)四

一、單項(xiàng)選擇題 1,C 2,B 3,A 4,A 5,A 6,B 7,A 8,B 9,A 10,B 11,A 12,A 13,C 14, C 15,B 16,B 17,B 18,B 19,A 20,A

二、判斷正誤并校正

１、錯(cuò) 組織有三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)，部門和關(guān)系。

２、錯(cuò) 人的組織包括正式組織和非正式組織，在共同的工作過(guò)程中，人們相互間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或習(xí)慣，要求一個(gè)人服從，這構(gòu)成了非正式組織。

３、對(duì)

４、錯(cuò) 認(rèn)為不同的人對(duì)同一事物的看法不同，是因?yàn)樗男闹悄Ｊ讲煌?/p>

５、錯(cuò) 書名為《管理實(shí)踐》

６、錯(cuò) 這是決策的超前性特征不是目標(biāo)性特征

７、對(duì)

８、錯(cuò) 這種培養(yǎng)管理者的能力是職務(wù)培訓(xùn)之一職務(wù)輪換

９、錯(cuò) 此方法是換位法

１０、錯(cuò) 他是一種動(dòng)態(tài)的適時(shí)的信息反饋過(guò)程，不是處理過(guò)程

三：簡(jiǎn)答題

１、計(jì)劃的特征是什么？P51

２、簡(jiǎn)述人員配備原則

答 經(jīng)濟(jì)效益原則； 組織人員配備以保證組織的正常運(yùn)行為前提任人唯賢原則； 在組織的員工招聘過(guò)程，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人因事?lián)袢嗽瓌t； 選聘應(yīng)以職位的空缺情況和實(shí)際工作需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)選拔、錄用各類人員。量才使用原則：根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適崗位。程序化、規(guī)范化原則：?jiǎn)T工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。

３、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些個(gè)人素質(zhì)？

領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)則指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過(guò)后天的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。（1）政治素質(zhì)是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面要求。（2）知識(shí)素質(zhì)：具有廣博的科學(xué)文化知識(shí)，具有專業(yè)知識(shí)和管理方面的知識(shí)。（3）能力素質(zhì)：統(tǒng)籌兼顧的籌劃能力，多謀善斷的決斷能力，調(diào)兵遣將的組織能力，循循善誘的協(xié)調(diào)能力，正確交流表述能力。（4）身體素質(zhì)：即人的身體健康狀況。

４、影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？P151

５、組織具有哪些作用？P125

五、論述題試對(duì)目標(biāo)管理制度進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)？

答：目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此必須對(duì)部門、個(gè)人的目標(biāo)進(jìn)行自我評(píng)定，群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。從以下幾點(diǎn)進(jìn)行。

１、首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。

２、上級(jí)全面、公正的評(píng)定。對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問(wèn)題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。

３、目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，同報(bào)酬、升遷等結(jié)合起來(lái)，體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

４、及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。對(duì)目標(biāo)管理制度進(jìn)行評(píng)價(jià)意味著一個(gè)管理循環(huán)的結(jié)束，而循環(huán)中的信息反映出企業(yè)的總和發(fā)展能力，是制定下一個(gè)企業(yè)目標(biāo)的重要依據(jù)。

第三篇：國(guó)民經(jīng)濟(jì)管理學(xué)作業(yè)一

[作業(yè)標(biāo)題] 第一次作業(yè)

李軍軍2010-10-21 10:51:15.01、政府干預(yù)為什么會(huì)失靈？

答：（1）政府干預(yù)的公正性并非必然。政府干預(yù)的一個(gè)前提條件是它應(yīng)該作為社會(huì)公共利益的化身對(duì)市場(chǎng)運(yùn)行進(jìn)行公正無(wú)私的調(diào)控，但現(xiàn)實(shí)中的政府的確不總是那么高尚。

（2）政府某些干預(yù)行為的效率較低。與市場(chǎng)機(jī)制不同，政府干預(yù)首先具有不以直接盈利為目的的公共性，因此缺乏降低成本提高效益的直接利益驅(qū)動(dòng)。其次，政府干預(yù)還具有壟斷性。這種沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的壟斷極易使政府喪失對(duì)效率、效益的追求。最后，政府干預(yù)還需要具有高度的協(xié)調(diào)性。機(jī)構(gòu)部門間的職權(quán)劃分、協(xié)調(diào)配合、部門觀點(diǎn)，都影響著調(diào)控體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

（3）政府干預(yù)易引發(fā)政府規(guī)模的膨脹。政府要承擔(dān)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的干預(yù)職能，但政府就其本性而言，有一種天然的擴(kuò)張傾向，政府的這種內(nèi)在擴(kuò)張性與社會(huì)對(duì)公共產(chǎn)品日益增長(zhǎng)的需求更相契合，極易導(dǎo)致政府干預(yù)職能擴(kuò)展和強(qiáng)化及其機(jī)構(gòu)和人員的增長(zhǎng)，由此而造成越來(lái)越大的預(yù)算規(guī)模和財(cái)政赤字，成為政府干預(yù)的昂貴成本。

（4）政府干預(yù)為尋租行為的產(chǎn)生提供了可能性。其主要危害在于“不僅使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者提高經(jīng)濟(jì)效率的動(dòng)力消失，而且還極易導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)濟(jì)的資源大量地耗費(fèi)于尋租活動(dòng)，并且通過(guò)賄賂和宗派活 動(dòng)增大經(jīng)濟(jì)中的交易費(fèi)用?！睆亩蔀檎深A(yù)失靈的一個(gè)重要根源。

（5）政府失靈還常源于政府決策的失誤。政府對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的干預(yù)，實(shí)際上是一個(gè)涉及面很廣、錯(cuò)綜復(fù)雜的決策過(guò)程（或者說(shuō)是公共政策的制訂和執(zhí)行過(guò)程）。正確的決策必須以充分可靠的信息為依據(jù)。但由于這種信息是在無(wú)數(shù)分散的個(gè)體行為者之間發(fā)生和傳遞，政府很難完全占有，加之現(xiàn)代社會(huì)化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的復(fù)雜性和多變性，增加了政府對(duì)信息的全面掌握和分析處理的難度。正因?yàn)檎母深A(yù)存在著上述缺陷，所以讓政府干預(yù)成為替代市場(chǎng)的主導(dǎo)力量，其結(jié)果只能導(dǎo)致“政府失靈”，用“失靈的政府”去干預(yù)“失靈的市場(chǎng)”必然是敗上加敗，使失靈的市場(chǎng)進(jìn)一步失靈。

2、計(jì)劃主導(dǎo)型與政策主導(dǎo)型的管理模式有何區(qū)別？

答：計(jì)劃主導(dǎo)型模式有以下特點(diǎn)：（1）計(jì)劃性質(zhì)是指導(dǎo)性和預(yù)測(cè)性的。（2）計(jì)劃從總體上說(shuō)是富有彈性的戰(zhàn)略規(guī)劃。（3）計(jì)劃制定的過(guò)程是民主協(xié)商的結(jié)果。（4）計(jì)劃編制和實(shí)施注重了科學(xué)性和有效性。

政策主導(dǎo)模式的基本特點(diǎn)是：（1）政策管理的基本性質(zhì)是間接性。（2）政策管理以良好的市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)。（3）政策實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)配合過(guò)程。（4）政策重點(diǎn)和作用由政策主體價(jià)值偏好和地位決定。（5）政策調(diào)控以短期為主。

政策模式與計(jì)劃模式的較大區(qū)別點(diǎn)是：第一，不制定周期性的政府計(jì)劃，但存在有針對(duì)性的短期行動(dòng)預(yù)案。第二，存在著實(shí)施政策工具的權(quán)威機(jī)構(gòu)，主要是政府財(cái)政、中央銀行和若干產(chǎn)業(yè)職能部門。第三，注重對(duì)宏觀性和短期性社會(huì)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的干預(yù)及調(diào)控，相對(duì)于計(jì)劃而言缺乏長(zhǎng)期持續(xù)性和連貫性。第四，不存在如計(jì)劃體系那樣分工明確而組織精密的政策體系，但是在不同層次和范圍內(nèi)政策有所側(cè)重，如宏觀經(jīng)濟(jì)政策與微觀經(jīng)濟(jì)政策、制度政策和過(guò)程政策等。

3、如何完善國(guó)民經(jīng)濟(jì)決策？

答：完善國(guó)民經(jīng)濟(jì)決策要從組織體系上保證決策的科學(xué)性，做到以下幾個(gè)方面：

（1）堅(jiān)持決策研究與決策行動(dòng)緊密結(jié)合。所謂決策研究，是指專家或具體業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的研究中心（室、所）等提供各種備選方案和認(rèn)證資料的過(guò)程。決策行動(dòng)是指在決策研究的基礎(chǔ)上，由領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)層集團(tuán)做出選擇和決定的過(guò)程。

（2）合理劃分決策權(quán)限。就是要建立合理分工、上下結(jié)合、相互協(xié)調(diào)、職責(zé)分明的決策體系，其實(shí)質(zhì)是正確處理好中央與地方、企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理權(quán)限，以調(diào)動(dòng)各方面的積極性。

（3）建立健全國(guó)民經(jīng)濟(jì)決策責(zé)任制和審批制度。為保證經(jīng)濟(jì)決策的正確性，必須遵循經(jīng)濟(jì)權(quán)力、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合的原則，建立嚴(yán)格的國(guó)民經(jīng)濟(jì)決策責(zé)任制。

（4）嚴(yán)格遵循科學(xué)的決策程序?？茖W(xué)的決策程序一般包括如下步驟：確定目標(biāo)；擬訂方案；方案評(píng)估、選優(yōu)；決策的實(shí)施及監(jiān)督。

4、如何理解國(guó)民經(jīng)濟(jì)組織的變遷？

答：國(guó)民經(jīng)濟(jì)組織是一個(gè)嚴(yán)密的體系，從中央政府到地方政府，從行業(yè)到部門，從政府組織到非政府組織，形成縱橫交錯(cuò)的關(guān)系。這種體系既是社會(huì)經(jīng)濟(jì)內(nèi)在聯(lián)系的外在反映，又是體制演變過(guò)程的結(jié)果。

國(guó)民經(jīng)濟(jì)組織經(jīng)常出現(xiàn)膨脹------精簡(jiǎn)------再膨脹------再精簡(jiǎn)這么一個(gè)循環(huán)過(guò)程。一個(gè)國(guó)家的政府組織來(lái)回調(diào)整，是一種正?，F(xiàn)象。這種變動(dòng)循環(huán)，表現(xiàn)出探索與進(jìn)步的必然性。在每次的調(diào)整變動(dòng)中，首當(dāng)其沖的就是國(guó)民經(jīng)濟(jì)管理機(jī)構(gòu)。

5、國(guó)民經(jīng)濟(jì)調(diào)控的目標(biāo)是什么

答：國(guó)民經(jīng)濟(jì)調(diào)控目標(biāo)是針對(duì)不同時(shí)期涉及國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主要問(wèn)題，通過(guò)相應(yīng)政策措施所要達(dá)到的預(yù)期目的。國(guó)民經(jīng)濟(jì)調(diào)控目標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、社會(huì)公平與發(fā)展等方面，這些目標(biāo)正是作為調(diào)控主體的政府所追求的最終政策目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，最終政策目標(biāo)會(huì)表現(xiàn)為具體的政策目標(biāo)，主要為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、資源配置改善、物價(jià)穩(wěn)定、充分就業(yè)、國(guó)際收支平衡、收入分配改善、特定地區(qū)或特定產(chǎn)業(yè)保護(hù)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)改善、確保重要基礎(chǔ)物資供應(yīng)、人口數(shù)量和人口結(jié)構(gòu)的改善、生活環(huán)境的改善等。

6、治理社會(huì)總供給和社會(huì)總需求之間的不平衡有什么對(duì)策？

答：當(dāng)社會(huì)總供求失衡時(shí)，基本思路是抑制或擴(kuò)大總需求和增加或減少總供給。

（1）治理供不應(yīng)求的對(duì)策

抑制總需求方面可采取的措施包括：①杜絕社會(huì)收入超額分配；②控制信貸規(guī)模；③減少或消滅財(cái)政赤字。

增加總供給的措施包括：①保持經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)；②合理配置資源，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，增加有效供給；③加快科技進(jìn)步，提高經(jīng)濟(jì)效益；④調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

（2）治理供過(guò)于求的對(duì)策

在不斷刺激需求方面的措施是：①擴(kuò)大財(cái)政支出；②擴(kuò)大銀行貸款；③擴(kuò)大公共工程項(xiàng)目的投資規(guī)模；④加大鼓勵(lì)出口的政策力度；⑤清理有礙于消費(fèi)的各項(xiàng)收費(fèi)；⑥降低公共物品的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以改進(jìn)消費(fèi)結(jié)構(gòu)來(lái)刺激消費(fèi)總量的擴(kuò)大。

在適當(dāng)約束供給方面的措施有：①對(duì)明顯供過(guò)于求的產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)行限產(chǎn)；②加大科技進(jìn)步在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的含量。

7、影響消費(fèi)規(guī)模及水平的因素有那些？

答：（1）生產(chǎn)發(fā)展水平及其增長(zhǎng)速度；（2）投資和消費(fèi)的比例及其內(nèi)部比例的變動(dòng)；（3）人口規(guī)模及其增長(zhǎng)速度；（4）消費(fèi)品價(jià)格和消費(fèi)服務(wù)價(jià)格；（5）利息率的高低，主要表現(xiàn)在能調(diào)節(jié)消費(fèi)者貨幣收入在消費(fèi)支出和儲(chǔ)蓄之間的分配比例；（6）消費(fèi)者心理狀況，它受多種因素影響，直接表現(xiàn)為消費(fèi)者的購(gòu)買愿望。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)作業(yè)

現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)作業(yè)

作業(yè)要求：

1．課程需完成三次作業(yè)，第一次作業(yè)中的兩道題任選一道，第二、三次作業(yè)需全部完成。作業(yè)不需要抄題，三次作業(yè)形成一個(gè)word文檔文件提交。

2．以電子郵件的附件形式提交，郵件地址：rdbj2005@126.com

3．提交作業(yè)時(shí)間：按課堂布置的時(shí)間要求。提交后以兩天內(nèi)得到教師回復(fù)郵件確認(rèn)為準(zhǔn)。

4．郵件主題、附件名稱、作業(yè)正文均應(yīng)注明學(xué)號(hào)、姓名。如:0551001王明

5．作業(yè)若出現(xiàn)各種形式的直接抄襲，成績(jī)按0分計(jì)。

6．作業(yè)遲交，按延誤時(shí)間，成績(jī)逐漸降等。

第一次作業(yè)：（以下兩道題任選一道，要求文字不低于1200字）

1．組織結(jié)構(gòu)分析：請(qǐng)畫出你所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖，試分析你所在單位組織結(jié)構(gòu)的合理性及存在的問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上提出組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)設(shè)想。

2．案例分析：教材第124—125頁(yè)第五章案例：升任公司總裁后的思考

第二次作業(yè)：案例分析選擇題（閱讀案例，回答案例后的選擇題）

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業(yè)，在我國(guó)體制改革過(guò)程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功?，F(xiàn)該公司共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電視顯示屏、音響設(shè)備、ＤＶＤ機(jī)等五大產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值10億元，職工7600人。該公司30多年中一直采用較為傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)形式，共設(shè)有26個(gè)職能科室，各職能部門各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個(gè)付總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)行政、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、技術(shù)等部門，總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司辦、財(cái)務(wù)和人事等部門。公司自上而下形成了八個(gè)管理層次。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來(lái)越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問(wèn)題越來(lái)越突出，主要問(wèn)題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個(gè)管理職能部門都要涉及對(duì)所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過(guò)多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理在各部門和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無(wú)暇考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2002年，王志被任命為公司總經(jīng)理。王志上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少大公司都有的“恐龍癥”，機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等，因此改革是當(dāng)務(wù)之急。

王志一上任就大刀闊斧消減重疊機(jī)構(gòu)。將原來(lái)的26個(gè)職能部門縮減為8個(gè)，將公司職工裁減為5000千人。有人稱他為“中子彈王志”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。不過(guò)，這個(gè)比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)橥踔具B建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過(guò) 4個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。

在改革中，公司將電視顯示屏業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，通過(guò)與電視機(jī)生產(chǎn)為主業(yè)的光明公司談判，雙方共同出資組建了建光有限責(zé)任公司，其中建新公司擁有51%的股權(quán)，該公司的主業(yè)是研發(fā)、生產(chǎn)新一代的電視顯示屏。在改革中，公司圍繞原五個(gè)產(chǎn)品系列中的四個(gè)，即軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、音響設(shè)備、ＤＶＤ機(jī)等，成立了四個(gè)事業(yè)部。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其

在公司戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，自主進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售活動(dòng)。但公司在某些方面又高度集權(quán)化，如資金實(shí)行統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部都可以按照預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤(rùn)保存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤(rùn)分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。公司的這種資金上的高度集中體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；二是可以集中大量資金有利于發(fā)展那些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。

有人問(wèn)王志，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說(shuō)最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時(shí)必須一個(gè)人說(shuō)了算。

請(qǐng)根據(jù)案例提供的資料，回答下列問(wèn)題：

1．改革前建新公司總經(jīng)理的管理幅度是【】

A．8人B．7人C．6人D．5人

2．建新公司改革前的組織結(jié)構(gòu)為【】

A．直線職能制B．職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制

3．建新公司改革前的管理部門是按什么劃分的【】

A．職能B．產(chǎn)品C．工藝流程D．顧客

4．建新公司改革后形成了【】

A．事業(yè)部型企業(yè)B．矩陣型企業(yè)C．集團(tuán)控股型企業(yè)D．網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)

5．建新公司的經(jīng)營(yíng)范圍涉及軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電視顯示屏、音響設(shè)備、ＤＶＤ機(jī)等五大產(chǎn)品系列，其表現(xiàn)為多樣化的發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略有利于企業(yè)的發(fā)展，以下不屬于多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)的是【】

A．有利于企業(yè)拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域B．有利于企業(yè)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

C．有利于資源的集中整合D．有利于擴(kuò)大企業(yè)的用戶

6．王志上任后所作的改革主要體現(xiàn)為【】

A．大規(guī)模的裁減人員B．大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

C．公司的流程再造D．大規(guī)模的裁減人員和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

7．從建新公司的組織結(jié)構(gòu)看，王志上任后【】

A．管理層次增加了B．權(quán)力高度集中了C．管理幅度擴(kuò)大了D．以上都對(duì)

8．新成立的建光有限責(zé)任公司【】

A．相當(dāng)于建新公司的一個(gè)分公司B．具備自然人資格

C．是一個(gè)獨(dú)立的法人單位D．上述說(shuō)法都不對(duì)

9．光明公司參與對(duì)建光公司的出資。從光明公司的發(fā)展戰(zhàn)略看，其表現(xiàn)為【】

A．橫向一體化戰(zhàn)略 B．前向一體化戰(zhàn)略 C．后向一體化戰(zhàn)略 D．縱向多樣化戰(zhàn)略

10．建新公司與新成立的建光有限責(zé)任公司之間的關(guān)系屬于【】

A．母子公司關(guān)系B．直線制的隸屬關(guān)系

C．規(guī)范的事業(yè)部制管理D．行政隸屬關(guān)系

11．王志對(duì)決策工作的認(rèn)識(shí)，體現(xiàn)了其領(lǐng)導(dǎo)行為屬于【】

A．協(xié)商式B．參與式C．專權(quán)的命令式D．溫和的命令式

12．王志連“建筑物本身也要加以摧毀和改造”的做法，從其體現(xiàn)的管理思想看，體現(xiàn)了下述哪種管理思想【】

A．權(quán)變理論B．決策理論C．學(xué)習(xí)型組織理論D．流程再造理論

第三次作業(yè)：完成以下定量分析題

1．某公司生產(chǎn)的某種機(jī)床，銷售價(jià)格為 12萬(wàn)元/臺(tái)，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為 8萬(wàn)元，預(yù)計(jì)明年總的固定成本為 1000 萬(wàn)元。那么，問(wèn)：（1）該企業(yè)不虧本的產(chǎn)量是多少？（2）

該公司若要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 1000 萬(wàn)元，從生產(chǎn)過(guò)程這一環(huán)節(jié)看，至少需要生產(chǎn)多少臺(tái)機(jī)床?。（3）若企業(yè)生產(chǎn)能力為500臺(tái)，在產(chǎn)銷平衡時(shí)，則企業(yè)生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最大利潤(rùn)是多少？

1.設(shè)不虧本的產(chǎn)量為X，算的是一個(gè)盈虧臨界點(diǎn)！

公式：X*（12-8）-1000=0

X=250臺(tái)

2.設(shè)利潤(rùn)為200萬(wàn)的產(chǎn)量為X！

公式：X*（12-8）-1000= 1000

X=500臺(tái)

3.產(chǎn)銷平衡，生產(chǎn)500臺(tái)！

利潤(rùn)=500*（12-8）-1000=1000萬(wàn)元

2．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本為20萬(wàn)元，單位產(chǎn)品價(jià)格為5000元，單位產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用為3000元，2001年銷量為900臺(tái)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為160萬(wàn)元。

現(xiàn)提出2002年預(yù)測(cè)方案，單位產(chǎn)品價(jià)格降低20％，則銷量可增加30％；進(jìn)行設(shè)備改造可使單位產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用降低1000元，而企業(yè)的固定費(fèi)用會(huì)增加4萬(wàn)元，問(wèn)此方案是否可行。（要求多個(gè)因素綜合考慮）

項(xiàng)目可行。2002年單位產(chǎn)品價(jià)格為4000單位變動(dòng)成本為2000

單位邊際貢獻(xiàn)=4000-2000=2000

2001年的單位邊際貢獻(xiàn)=5000-3000=2000=2002年的邊際貢獻(xiàn)所以單位產(chǎn)品價(jià)格下降和單位變動(dòng)成本降低互相抵消 沒(méi)有影響可以不考慮這兩個(gè)因素。

現(xiàn)在只考慮增加的銷量帶來(lái)的收益是否能夠彌補(bǔ)固定成本的增加，銷量增加帶來(lái)的收益=邊際貢獻(xiàn)*增加的產(chǎn)量=2000*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以純收益=540000-40000=500000

3．企業(yè)某產(chǎn)品的計(jì)劃生產(chǎn)能力為6000臺(tái)，固定成本為2200萬(wàn)元，現(xiàn)國(guó)內(nèi)用戶的訂貨已有4200臺(tái)。每臺(tái)售價(jià)為3．5萬(wàn)元，經(jīng)核算只能保本?，F(xiàn)有一外商要訂貨1800臺(tái)，要求價(jià)格為每臺(tái)2．5萬(wàn)元。問(wèn)：外商的訂貨是否可以接受，若接受，企業(yè)全年的損益值為多少？

（1）求產(chǎn)品單位變動(dòng)成本：

產(chǎn)品單位變動(dòng)成本?3.5?2200?3(萬(wàn)元)4400

外商的訂貨價(jià)格為每臺(tái)3.2萬(wàn)元，大于產(chǎn)品單位變動(dòng)成本，根據(jù)臨界收益的原理可以接受。

（2）接受外商訂貨后全年的損益值為：

4400?3.5?1600?3.2?2200?6000?3?320?萬(wàn)元?

答：外商的訂貨可以接受，此時(shí)企業(yè)可獲利潤(rùn)320萬(wàn)元。

4．現(xiàn)有三個(gè)投資建廠方案，各自的使用期均為10年。方案一：投資1000萬(wàn)元；方案二：投資800萬(wàn)元；方一案三：投資500萬(wàn)元，產(chǎn)品投入市場(chǎng)，銷路好的概率為0．7，銷路差的概率為0．3。在不同概率下，3個(gè)方案損益分別為200萬(wàn)、－50萬(wàn)；100萬(wàn)元、40萬(wàn)元；50萬(wàn)元、20萬(wàn)元；你認(rèn)為應(yīng)采用哪個(gè)方案。

計(jì)算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（萬(wàn)元）方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（萬(wàn)元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(萬(wàn)元)

對(duì)比三個(gè)方案的期望值，方案一的期望值較大，所以選方案一。

第五篇：企業(yè)管理學(xué)作業(yè)1

企業(yè)管理學(xué)作業(yè)1

一、名詞解釋

1、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安排。廣義上來(lái)說(shuō)是指有關(guān)企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標(biāo)，誰(shuí)在什么狀態(tài)下實(shí)施控制、如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益如何在不同企業(yè)成員之間分配等這樣的一些問(wèn)題。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合3、現(xiàn)代項(xiàng)目管理

4、標(biāo)準(zhǔn)成本

一種成本計(jì)算方法。這種方法不僅間接費(fèi)用是預(yù)計(jì)的，而且直接材料和直接人工等也是按預(yù)計(jì)的數(shù)字來(lái)計(jì)算的，這種成本的計(jì)算方法稱為標(biāo)準(zhǔn)成本制度

二、問(wèn)答題

1、簡(jiǎn)述影響生產(chǎn)率的因素

影響生產(chǎn)率的因素比較多，一般包括資本、方法、技術(shù)、質(zhì)量、員工工作績(jī)效、企業(yè)文化。其中，資本投入影響生產(chǎn)率的主要原因是設(shè)備的投資以及設(shè)備的利用情況。技術(shù)因素主要是指技術(shù)的應(yīng)用情況，只有技術(shù)被充分地應(yīng)用，才能發(fā)揮技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。員工工作績(jī)效主要是指員工的工作能力和工作動(dòng)機(jī)。企業(yè)文化時(shí)時(shí)刻刻都在影響著組織的生產(chǎn)率。

影響生產(chǎn)率的其他因素還有：

1．工作環(huán)境包括物料、作業(yè)規(guī)劃及設(shè)計(jì)、機(jī)器設(shè)備、照明、溫濕度、環(huán)境顏色等。

2．工藝流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度工藝流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，產(chǎn)品的質(zhì)量越高，生產(chǎn)率越高。

3．質(zhì)量差別質(zhì)量差別造成生產(chǎn)率比較時(shí)的失真。

4．廢品率廢品率的高低表示了資源利用的有效性，顯然過(guò)高的廢品率意味著資源的浪費(fèi)。產(chǎn)品的返工也會(huì)影響生產(chǎn)率。

5．員工的流動(dòng)性員工流動(dòng)頻繁，不利于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和凝聚力。新招聘的員工必須經(jīng)歷一段時(shí)間才能適應(yīng)企業(yè)的需要。并且員工的流動(dòng)還可能造成技術(shù)、經(jīng)營(yíng)的情況的外泄，不利于企業(yè)的生產(chǎn)率的保持和提高。

6．員工的激勵(lì)制度它直接影響著生產(chǎn)率高低。

7．員工的培訓(xùn)員工培訓(xùn)是持續(xù)提高生產(chǎn)率的有效方法。

8．設(shè)備故障在制造業(yè)中，如果設(shè)備出現(xiàn)故障不能及時(shí)修復(fù)，將嚴(yán)重影響生產(chǎn)率。

9．互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用能夠降低成本，提高生產(chǎn)率。

2、簡(jiǎn)述組織的基本要素

1.目標(biāo)與任務(wù)

3、簡(jiǎn)述民主決策的積極作用有哪些

4、闡述企業(yè)組織建立的基本原則有哪些？

5、闡述全面質(zhì)量管理的主要工作內(nèi)容

三、案例分析

1、聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ鳌?/p>

試回答以下問(wèn)題

本文體現(xiàn)了企業(yè)管理思想的哪些內(nèi)容？

2、美國(guó)福特汽車公司和通用汽車公司的早期競(jìng)爭(zhēng)

美國(guó)福特汽車公司是1903年由亨利?福特與詹姆斯?卡曾斯、道奇兄弟等創(chuàng)辦，由福特任總經(jīng)理。1912年福特公司聘用詹姆斯?庫(kù)茲恩任總經(jīng)理。庫(kù)茲恩上任后實(shí)施了三項(xiàng)決策。

⑴、對(duì)生產(chǎn)品“T型車”做出降價(jià)的決定。即1910年定的售價(jià)950美元降到850美元以下；

⑵、按每輛“T型車”850美元售價(jià)的目標(biāo)，著手改革公司內(nèi)部的生產(chǎn)線，在占地面積為278英畝的新廠中首先采用現(xiàn)代化的大規(guī)模裝配作業(yè)線，12.5小時(shí)出一輛“T型車”，9分鐘出一輛車，大幅度地降低成本；

⑶、在全世界設(shè)置7000多家代銷商，廣設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。這三項(xiàng)決策的成功，使“T型車”沖向全世界，市場(chǎng)占有率占美國(guó)汽車行業(yè)之首。

1919年，亨利?福特獨(dú)占福特公司，庫(kù)茲恩被解雇，福特自任總經(jīng)理。福特一方面采用低價(jià)策略，1924年，每輛“T型車”售價(jià)已降到240美元，1926年福特車產(chǎn)量已占美國(guó)汽車產(chǎn)量的1／2；另一方面又提出“不管顧客需要什么，我的車都是黑的“，實(shí)行以產(chǎn)定銷的策略，以“黑色車”來(lái)作為福特汽車公司的象征。結(jié)果，“T型車”在競(jìng)爭(zhēng)中日益失利，1927年5月終于停產(chǎn)。1928年，福特汽車公司的市場(chǎng)占有率被通用汽車公司超過(guò)，退居第二位。

美國(guó)通用汽車公司于1908年成立，由杜邦財(cái)團(tuán)控制。1928年以前，它是市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于福特汽車公司的一個(gè)弱手。1921年斯隆就職于通用汽車公司，針對(duì)當(dāng)時(shí)通用汽車公司松散的權(quán)力分散狀況寫了《組織研究》一文，提出了“集中決策控制下的分散作業(yè)"，使集權(quán)和分權(quán)得到很好平衡。1923年，斯隆任通用汽車公司總經(jīng)理，改革了經(jīng)營(yíng)組織，使公司高層領(lǐng)導(dǎo)人抓經(jīng)營(yíng)、抓戰(zhàn)略性決策，日常的管理工作由事業(yè)部去完成。同時(shí)，提出“汽車形式多樣化”的經(jīng)營(yíng)方針，以滿足各階層消費(fèi)者的需要。1923年市場(chǎng)占有率僅12％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于福特汽車公司；1928年市場(chǎng)占有率達(dá)到30％以上，超過(guò)福特汽車公司，1956年市場(chǎng)占有率達(dá)53％，成為美國(guó)最大的汽車公司。

問(wèn)：試從“T型車”最初的成功到后來(lái)其在市場(chǎng)上失利，以及通用公司后來(lái)居上，推行“汽車形式多樣化”方針獲得成功，從而在市場(chǎng)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)福特公司，談?wù)勂髽I(yè)經(jīng)營(yíng)思想如何適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，從而指導(dǎo)企業(yè)、引導(dǎo)企業(yè)走向成功。