第一篇：管理學(xué)(一)

管 理 學(xué)

（一）一、名詞解釋

1.零起點(diǎn)決策

2.古典決策理論

3.目標(biāo)管理

4.業(yè)務(wù)流程再造

5.組織文化

6.強(qiáng)化理論

二、簡答題

1.泰羅制理論的實(shí)質(zhì)是什么？其理論的主要內(nèi)容是什么？

2.管理的系統(tǒng)原理的要點(diǎn)

3.管理的法律方法的內(nèi)容和實(shí)質(zhì)是什么？如何正確運(yùn)用？

4.計劃編制包括哪幾個階段的工作？

5.談?wù)劷M織分權(quán)的兩個主要途徑的內(nèi)涵及其區(qū)別

6.正式組織和非正式組織有何區(qū)別？如何有效地利用非正式組織？

三、論述題

企業(yè)家創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容是什么？企業(yè)家如何有效地組織系統(tǒng)內(nèi)的創(chuàng)新活動？

四、案例分析

2013年2月26日報，蘇州質(zhì)監(jiān)部門22日對從市場上隨機(jī)抽樣的炒瓜子進(jìn)行檢測，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，七種瓜子均檢出鋁含量。一些不法商販為使瓜子不易受潮變軟、保持好口感，在制作瓜子時添加明礬，而明礬中的鋁被人體大量吸收后很難排出，會損害大腦及神經(jīng)細(xì)胞，導(dǎo)致記憶力衰退，嚴(yán)重的還會引起腦萎縮、癡呆等。

請以近年出現(xiàn)的食品安全問題為例，談?wù)勂髽I(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵與重要性。

第二篇：管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)一

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)一

案例一： 深深淺淺話海爾問題

1、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？

答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說是完美無缺的，因?yàn)橐环N文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而不斷完善和充實(shí)，在一定的時期可能是完美無缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了，對原有的企業(yè)文化需要進(jìn)行調(diào)整和充實(shí)，如果是完美無缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實(shí)了，不能創(chuàng)造更新了．

2、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的?

答:企業(yè)文化是一種員工共同擁有的哲學(xué)與價值取向，是在長期的工作中形成并發(fā)展的，因此，海爾文化必定是全體海爾員工共同創(chuàng)建并實(shí)施的。

3．海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，他為推動海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用，激勵作用和凝聚作用．在七個層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？ 答：在七個層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報國，追求卓越，海爾真誠到永遠(yuǎn)，企業(yè)存在的目的是和社會融合到一體，推動社會進(jìn)步．”在這個內(nèi)核指引開展其余６種層次文化，如經(jīng)營理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開．

案例二：擬定可考核的目標(biāo)問題

1、當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？

答：（1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒有下達(dá)時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。

（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。

（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。

2、對于分公司來說，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？

答：對于分公司來說，制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。

3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？

答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因?yàn)樗麑W(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)二

企業(yè)要發(fā)展，必須從長計意.投資者建立企業(yè)的重要目的，就在于創(chuàng)造盡可能多的財富。

它反映了企業(yè)潛在或預(yù)期獲利能力。而作為企業(yè)目標(biāo)，惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客--顧客是企業(yè)的最大財富。正確樹立現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)尤其重要.傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化,這導(dǎo)致的直接后果就是許多企業(yè)為了片面追求利潤,不惜以損害消費(fèi)者利益,不惜毀壞企業(yè)自身形象,不惜以破壞生態(tài)環(huán)境為代價,以賺取最大利潤.這種落后的目標(biāo)觀念必然帶來惡劣的社會效應(yīng).現(xiàn)代目標(biāo)管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費(fèi)者滿意了企業(yè)才能有經(jīng)濟(jì)效益、社會效益可言。

企業(yè)要發(fā)展，必須從長計意。若企業(yè)為了追求短期利益不尊重消費(fèi)者或社會的利益，勢必得不到消費(fèi)者或社會的認(rèn)可。所以企業(yè)在追求利潤的同時，必須不能損害消費(fèi)者或社會的利益，這樣才會得到源源不斷的顧客，企業(yè)才會有潛力而長遠(yuǎn)發(fā)展。只有消費(fèi)者信任的企業(yè)才有后勁，才有營銷市場。所以說企業(yè)目標(biāo)唯一的定義是創(chuàng)造顧客。

投資者建立企業(yè)的重要目的，就在于創(chuàng)造盡可能多的財富。這種財富首先表現(xiàn)為企業(yè)的價值。企業(yè)價值不是賬面資產(chǎn)的總價值，而是企業(yè)全部財產(chǎn)的市場價值，它反映了企業(yè)潛在或預(yù)期獲利能力。而作為企業(yè)目標(biāo)，惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客--顧客是企業(yè)的最大財富。為了賺取高額利潤，不惜損害消費(fèi)者利益，或出售偽劣產(chǎn)品，或污染環(huán)境，隨著消費(fèi)者的覺醒，自我保護(hù)意識的提高，這些不顧消費(fèi)者權(quán)益及社會利益的企業(yè)，最終只會被社會所淘汰，無法取得長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益--遠(yuǎn)離顧客無異于自取滅亡。即使有了短期的高額利潤，也只是空中的樓閣，稍有風(fēng)吹草動，就會化為烏有。只有真正把顧客利益放在首位，真正尊重消費(fèi)者權(quán)益的企業(yè)才會被社會所認(rèn)可，從而求得企業(yè)的長期穩(wěn)定地發(fā)展。

從市場營銷理論和發(fā)展以及國內(nèi)外營銷實(shí)踐的種種經(jīng)歷，無不反映出這樣一個事實(shí)，凡是把顧客利益看得比自己利益還重的企業(yè)，就能得到顧客的承認(rèn)，企業(yè)自己的利益也得到了維護(hù)；而把顧客的利益當(dāng)做兒戲，肆意踐踏，盡管從短期看，企業(yè)不一定會遭受損失，甚至有時反而獲得暫時的暴利，但輕視顧客者終將為顧客所拋棄，“皮之不存，毛之焉附”，又如何談維護(hù)企業(yè)的利益呢？所以說企業(yè)唯一有效的定義是創(chuàng)造顧客。

組織擁有顧客，就擁有組織發(fā)展的未來。在當(dāng)今這個商業(yè)時代，企業(yè)間的競爭越發(fā)激烈，越來越多的廠家見哪個賺錢就盲目生產(chǎn)，以次充好，盜版昌絕，當(dāng)然，為賺錢而賺錢沒有什么不對，但問題在于，單純?yōu)榱速嶅X能不能賺到錢？顧客是企業(yè)發(fā)展的源泉，企業(yè)在追求眼前的蠅頭小利，很可能會喪失長期利益，得不到顧客的信任與支持，必將帶來不良影響，何來擴(kuò)大市場，提高市場占有率。

當(dāng)然現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在追求向優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，高質(zhì)量的產(chǎn)品，良好的信譽(yù)等方面努力，像肯德基集團(tuán)之所以受到廣大顧客的歡迎，關(guān)鍵在于他們堅持顧客第一，牢固樹立了產(chǎn)品整體概念，即不僅提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，還提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

現(xiàn)代企業(yè)管理中,企業(yè)不僅僅是一個經(jīng)濟(jì)組織而且是一個社會組織.企業(yè)目標(biāo)不應(yīng)是單純地追求企業(yè)自身的發(fā)展,還要將社會責(zé)任.尊重人類作為企業(yè)目標(biāo)的組成部分,也就是說現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn).因此,正確樹立現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)尤其重要.傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化,這導(dǎo)致的直接后果就是許多企業(yè)為了片面追求利潤,不惜以損害消費(fèi)者利益,不惜毀壞企業(yè)自身形象,不惜以破壞生態(tài)環(huán)境為代價,以賺取最大利潤.這種落后的目標(biāo)觀念必然帶來惡劣的社會效應(yīng).現(xiàn)代目標(biāo)管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費(fèi)者滿意了企業(yè)才能有經(jīng)濟(jì)效益.社會效益可言.所以說企業(yè)不能目光短淺只考慮眼前利益，而且是以損害顧客利益為代價，最終只會斷送自己的前程。

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)三

案例一：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式

一、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？

答：是會計師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個事務(wù)所，他鼓勵下屬參與決策的制定，后被提升達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人．他的權(quán)力是公

司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：

1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護(hù)，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。

2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識等自身素養(yǎng)和努力取得。

二、是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？

答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進(jìn)取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。

三、沒有在達(dá)拉斯取得成功？影響因素？

答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達(dá)拉斯后事業(yè)失敗的因素有：

１、保羅原因：保羅到比原來規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業(yè)人員，員工有20多人增加到40多人，本來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。２、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。

３、用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落實(shí)、檢查計劃結(jié)果。

４、保羅及員工面對經(jīng)營風(fēng)險，安全感差，沒有自信。

案例二：某飲料公司的控制工作問題

一、衡量該企業(yè)的工作績效并與計劃相比較。找差距。

答：績效與計劃比較，找出差距。該企業(yè)９個品牌工作績效與計劃的對比差別如下：Ａ品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 913－1075＝－162百萬元，沒完成計劃162百萬元 B品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 634－630＝4百萬元，超標(biāo)準(zhǔn)定額4百萬元 C品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 912－800＝112百萬元 超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬元 D品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 822－620＝2百萬元 超額完成2百萬元 E品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 672－540＝132百萬元 超額完成132百萬元 F品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 140－160＝－20百萬元 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬元 G品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 220－225＝－5百萬元 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額5百萬元 H品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 65－80＝－15百萬元 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬元 I品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 286－170＝116百萬元 超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬元作為華東區(qū)的市場銷售情況9個品牌銷售情況是：實(shí)際銷售出標(biāo)準(zhǔn)定額4464－4300＝164百萬元，超額完成標(biāo)準(zhǔn)定額164百萬元

二、分析原因程序：

首先找出控制過程中影響計劃執(zhí)行進(jìn)程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對計劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。

１、隨著市場全部放開，加入WTO，外國相同品種打入市場，擠占了我們的市場份額，如A品牌銷售額下降。

２、主要競爭對手推出更有競爭力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷售量下降。

３、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷售額下降。

４、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷售，使定額沒完成。

５、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷售，雖然銷售額沒下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。三 修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷售定額。下月銷售標(biāo)準(zhǔn)定額表 單位：百萬元品牌名稱 標(biāo)準(zhǔn)定額 制定標(biāo)準(zhǔn)定額說明 A 1000 比上年標(biāo)準(zhǔn)定額下降75，大力促銷，向其他地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)． B 634 比上月實(shí)際持平C 912 比上月實(shí)際持平D 622 比上月實(shí)際持平E 640 市場有潛力加強(qiáng)推銷可以完成。F 160 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平G 225 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平，經(jīng)過市場開發(fā)可以完成。H 75 比上月實(shí)際增加10因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影響銷售額，提高質(zhì)量前提下，保持現(xiàn)有市場。I 250 比上月計劃增80百萬，必須做員工思想工作合計 4518 比上月標(biāo)準(zhǔn)4518－4300＝218百萬 增加218百萬比上月實(shí)際銷售額增加4518－4464＝54百萬管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)四

一、單項選擇題 1,C 2,B 3,A 4,A 5,A 6,B 7,A 8,B 9,A 10,B 11,A 12,A 13,C 14, C 15,B 16,B 17,B 18,B 19,A 20,A

二、判斷正誤并校正

１、錯 組織有三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)，部門和關(guān)系。

２、錯 人的組織包括正式組織和非正式組織，在共同的工作過程中，人們相互間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或習(xí)慣，要求一個人服從，這構(gòu)成了非正式組織。

３、對

４、錯 認(rèn)為不同的人對同一事物的看法不同，是因?yàn)樗男闹悄Ｊ讲煌?/p>

５、錯 書名為《管理實(shí)踐》

６、錯 這是決策的超前性特征不是目標(biāo)性特征

７、對

８、錯 這種培養(yǎng)管理者的能力是職務(wù)培訓(xùn)之一職務(wù)輪換

９、錯 此方法是換位法

１０、錯 他是一種動態(tài)的適時的信息反饋過程，不是處理過程

三：簡答題

１、計劃的特征是什么？P51

２、簡述人員配備原則

答 經(jīng)濟(jì)效益原則； 組織人員配備以保證組織的正常運(yùn)行為前提任人唯賢原則； 在組織的員工招聘過程，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人因事?lián)袢嗽瓌t； 選聘應(yīng)以職位的空缺情況和實(shí)際工作需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)選拔、錄用各類人員。量才使用原則：根據(jù)每個人的能力大小安排合適崗位。程序化、規(guī)范化原則：員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。

３、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些個人素質(zhì)？

領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)則指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。（1）政治素質(zhì)是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面要求。（2）知識素質(zhì)：具有廣博的科學(xué)文化知識，具有專業(yè)知識和管理方面的知識。（3）能力素質(zhì)：統(tǒng)籌兼顧的籌劃能力，多謀善斷的決斷能力，調(diào)兵遣將的組織能力，循循善誘的協(xié)調(diào)能力，正確交流表述能力。（4）身體素質(zhì)：即人的身體健康狀況。

４、影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？P151

５、組織具有哪些作用？P125

五、論述題試對目標(biāo)管理制度進(jìn)行合理的評價？

答：目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此必須對部門、個人的目標(biāo)進(jìn)行自我評定，群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。從以下幾點(diǎn)進(jìn)行。

１、首先進(jìn)行自我評定。評定的內(nèi)容包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。

２、上級全面、公正的評定。對發(fā)現(xiàn)問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。

３、目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，同報酬、升遷等結(jié)合起來，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。

４、及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。對目標(biāo)管理制度進(jìn)行評價意味著一個管理循環(huán)的結(jié)束，而循環(huán)中的信息反映出企業(yè)的總和發(fā)展能力，是制定下一個企業(yè)目標(biāo)的重要依據(jù)。

第三篇：公共管理學(xué)練習(xí)題一

綜合練習(xí)題一

一、名詞解釋

1、公共物品：

2、公共管理:

3、公共管理職能：

4、戰(zhàn)略管理的概念：

二、簡答題

1.公共管理與私部門管理有何區(qū)別？

2.傳統(tǒng)行政學(xué)在公共管理上存在哪些局限？

3.如何理解公共管理學(xué)產(chǎn)生的社會背景？

4.公共管理學(xué)及其特點(diǎn)是什么？

三、論述題

論述P途徑與B途徑的異同？

四、案例題

溫州市政府的“無為與有為”

保護(hù)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的無為 溫州民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有著自身的動力和內(nèi)因，而政府的“無為”為之提供了重要的外部環(huán)境。溫州市市長曾說：“在溫州，凡理論和實(shí)踐發(fā)生矛盾時，先服從于實(shí)踐?！庇谑莻€體工商業(yè)、服務(wù)業(yè)、家庭工廠、掛戶經(jīng)營、雇工經(jīng)營、買賣合同、長途運(yùn)輸?shù)?，只要上面不管，就都讓它發(fā)展。

1984年在平陽縣錢庫鎮(zhèn)出現(xiàn)了私人錢莊。當(dāng)時中國人民銀行要求堅決取締，而溫州各級政府因?yàn)榭紤]到錢庫鎮(zhèn)當(dāng)時經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，并沒有強(qiáng)制取締，而是在爭取錢庫鎮(zhèn)的銀行和信用社率先實(shí)行利率浮動改革的試點(diǎn)后，最后錢莊于1989年在無證經(jīng)營了五年后自行關(guān)閉。

在溫州人民群眾自發(fā)發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)的推動下，溫州政府順經(jīng)濟(jì)改革的需求，先后出臺了許多突破當(dāng)時政策或在全國率先改革的法規(guī)和措施，如中國首份個體工商執(zhí)照、首個關(guān)于私營企業(yè)的地方法規(guī)、首家實(shí)行利率改革的信用社等。

強(qiáng)化市場和質(zhì)量管理的有為 八十年代末，溫州的形象和聲譽(yù)曾一度出現(xiàn)空前的危機(jī)。如溫州低質(zhì)皮鞋在杭州武林廣場被焚；永嘉的虛假廣告；倉南的假商標(biāo)等。溫州的信譽(yù)危機(jī)強(qiáng)烈震撼著溫州政府。為此溫州政府轉(zhuǎn)變強(qiáng)化管理職能，嚴(yán)厲打擊假冒偽劣，開始全面整頓。并加強(qiáng)質(zhì)量管理，在外出水陸交通要道設(shè)立檢查站，對皮鞋、低壓電器等產(chǎn)品的出境實(shí)行“準(zhǔn)運(yùn)證制度”，嚴(yán)堵假冒偽劣產(chǎn)品的外流。在此基礎(chǔ)上溫州政府提出“質(zhì)量立市”的口號，在全國率先制定“質(zhì)量立市”的地方法規(guī)。1992年溫州政府繼而提出以質(zhì)量和品牌為核心的二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

總之，溫州政府按照市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，大力加強(qiáng)和改善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，降低人、物、信息、資金流通的成本。同時減少政府對經(jīng)濟(jì)的主體干預(yù)，簡化和減少行政審批手續(xù)，全面推進(jìn)政務(wù)公開和限時辦理制度，提高政府辦事效率。

請結(jié)合本章政府基本職能的有關(guān)理論分析此案例，對溫州市政府的“有為”與“無為”，你是如何認(rèn)識和理解的？

第四篇：《管理學(xué)原理》案例一（范文模版）

案例

（六）：悟空要走，怎么辦？

陽光、海灘、兒子初次下海的欣喜與驚慌，在智明集團(tuán)總裁姜東濤的眼中形成了人間絕美的畫面。正在海南享受假期的姜東濤不禁感慨：十年了，為了公司的發(fā)展，與妻兒聚少離多，身體也每況愈下，幸得公司如今在國內(nèi)成功上市，進(jìn)入正軌，成為信息服務(wù)行業(yè)的老大。如果沒有其他硬性法律規(guī)定，智明的海外上市也應(yīng)該沒什么問題。想到這些姜東濤不禁笑出聲來。

智明集團(tuán)是一家成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒介，初期注冊資本20萬元人民幣，2004年上市IPO價格超過上億美元。如今智明正在從一個傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)移。員工也由原來的20多人增加到2000多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。

一陣急促的電話鈴聲把姜東濤從愜意的展望中驚醒：“姜總，TIM昨天提交了辭呈，關(guān)于他的議論公司上上下下沸沸揚(yáng)揚(yáng)，還有傳言說他可能會去杉沐?！敝敲鬟\(yùn)營總監(jiān)趙南看似平和語氣下面隱藏著強(qiáng)烈的不安與不滿。

杉沐集團(tuán)與智明一樣同屬信息服務(wù)行業(yè)，但管理風(fēng)格卻截然不同。智明以軍事化管理著稱，杉沐以人性化管理見長。當(dāng)然取得的成效也各有利弊：軍事化管理使智明能夠迅速、高效、保質(zhì)地完成各種任務(wù)目標(biāo)，統(tǒng)一運(yùn)用、調(diào)配資源；人性化管理給杉沐營造了輕松、愉快的工作氛圍，“籠絡(luò)”了一批有性格、有技術(shù)的知識員工，進(jìn)而在研發(fā)、創(chuàng)新方面有了長足進(jìn)展。這幾年杉沐緊咬著智明不放，大有趕超智明之勢。

“TIM？技術(shù)開發(fā)部的TIM？他為什么要走？他負(fù)責(zé)的‘急速火龍’不是進(jìn)行得很順利嗎？好吧，先這樣，我回去再處理。”姜東濤郁悶地掛掉電話，興致勃勃的旅行就這樣結(jié)束了。

5年前，TIM從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入智明集團(tuán)技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并正在主持建設(shè)的“急速火龍”擴(kuò)容項目，對于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。在信息服務(wù)這個行業(yè)，“快”就是制勝法寶，項目一旦擱置，對智明的損失就將難以估計；如果TIM再跳到杉沐，損失就更是無以計算。

第二天中午，一下飛機(jī)，姜東濤就急忙打了一個電話給李小波。李小波和趙南都是跟隨他開疆辟土的元老，現(xiàn)在是智明的技術(shù)總監(jiān)。TIM也是他在一次高學(xué)歷人才招聘會上“相”來的“良馬”。

“小波啊，我才走了幾天公司就出了這么件事，TIM是你的人，現(xiàn)在‘急速火龍’正在進(jìn)行，可容不得有什么閃失。我真不明白，5年前TIM是個毛頭小子，是我們讓他成長為今天的行業(yè)”大?！?，去年公司還給他配了股，他還有什么不

滿意？”姜東濤越說聲調(diào)越高?！敖?，我看這事還是見面再談，中午我們就在樓下酒店碰個面，邊吃邊聊?！狈畔码娫挘钚〔ㄍㄖ貢喠宋蛔?。姜東濤剛下飛機(jī)，趕過來也要1點(diǎn)。李小波打算趁這段時間梳理一下思路，想想最近發(fā)生的事情。

TIM確實(shí)是個才子，也許正因?yàn)槭遣抛?，才有才子的通病：桀驁不馴，紀(jì)律性差，全當(dāng)公司的規(guī)章制度是透明的，對公司其他部門的活動也漠不關(guān)心。用“孫悟空”來形容他再形象不過。不過TIM對自己還是非常尊敬的，大家同是搞技術(shù)出身，自己對TIM的工作方式又從不干涉，還經(jīng)常為他闖下的“禍”善后。上周因?yàn)榧夹g(shù)測試，TIM與組員連續(xù)工作30小時，他讓組員回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的TIM回家倒頭就睡，早就把請假的事拋到九霄云外。第三天一進(jìn)公司，TIM就看到人力資源部的通報：因無故曠工，TIM小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評。TIM看后氣沖沖地闖進(jìn)張軍的辦公室喊道：“是我讓他們不用來的，要罰罰我自己好了，獎金沒了無所謂，可是全公司通報批評是對他們?nèi)烁竦囊环N傷害。你最好馬上道歉，還有，你以為你管理的都是機(jī)器嗎？”

“罰你一個人好了，你當(dāng)公司是什么地方？你當(dāng)你自己是誰？是梁山的好漢嗎？講意氣講人情就可以管理好公司嗎？公司的規(guī)定不是你能改的，更不是什么擺設(shè)。還有，我不用你來教我怎么工作。”張軍看著眼前這個頭發(fā)蓬亂滿臉胡茬的男人大聲回應(yīng)道?！岸冀o我住嘴！”李小波的到來停止了他們的爭執(zhí)，他正想叫TIM去他的辦公室，可一轉(zhuǎn)眼TIM已經(jīng)走了。

張軍今年35歲，著名商學(xué)院MBA畢業(yè)后供職于以軍事化管理聞名的遠(yuǎn)恒公司，主管人力資源。前幾年，智明曾一度出現(xiàn)困惑：隨著公司發(fā)展，員工越來越多，崗位要求不同造成素質(zhì)也參差不齊。員工隨意性大，工作積極性差，上班遲到、早退、請假時有發(fā)生，懶散混亂的氣氛彌漫于公司上下。公司雖然沒有大的“病灶”，但按現(xiàn)在的說法也是處于“亞健康”狀態(tài)。于是張軍被請近來。他一上任，就對公司進(jìn)行了一系列改革：嚴(yán)格實(shí)行考勤制度；上班統(tǒng)一著裝，佩證上崗；新員工必須參加嚴(yán)格的軍訓(xùn)；萬事以部門為單位，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、整體，不允許張揚(yáng)個性；定期組織員工參加拓展培訓(xùn)，增強(qiáng)團(tuán)隊精神；編寫流程文件，各事務(wù)按照文件、流程執(zhí)行。各項措施定后嚴(yán)格執(zhí)行，即使是領(lǐng)導(dǎo)也一視同仁。

兩年下來，一系列的改革讓公司煥然一新，員工的團(tuán)隊意識大大增加，懶散的風(fēng)氣在公司一掃而空，智明也因張軍的軍事化管理而聞名業(yè)界。

但TIM這樣的技術(shù)員工，大都不喜歡受約束，隨意性大，就像我們從來不會看到孫悟空踏著正步規(guī)規(guī)矩矩走在唐僧邊上一樣。按時上下班，對于作息時間不規(guī)律的技術(shù)人員來說是一種痛苦，要是再讓他們穿西裝打領(lǐng)帶長時間地坐在電腦

前，那簡直就是被壓在了五指山下。

一方面，張軍堅持嚴(yán)格管理，不允許出現(xiàn)例外；另一方面，TIM依然我行我素。他們的矛盾愈演愈烈，直至上周公開激化。張軍也曾向上級反映過，但上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這是“人民內(nèi)部矛盾”，大家私下協(xié)商解決就好。

“反映情況，真實(shí)地反映下屬的心聲，也只能這樣了?！崩钚〔ㄠ哉Z，看了看表已經(jīng)12點(diǎn)40，走到酒店的時間也差不多了。深吸一口氣，李小波向門外走去。進(jìn)入酒店，姜東濤已經(jīng)先到一步，運(yùn)營總監(jiān)趙南也在。招呼李小波坐下后，趙南說：“TIM真要走，就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告。像我們這樣知識密集型公司多的就是人才，我就不相信沒有他TIM，公司還不發(fā)展了?！壁w南的不悅寫在臉上。

“對，像我們這樣知識密集型的公司多的就是人才，一個TIM走了，對我們這樣的大公司確實(shí)不會造成非常大的損失。問題是，下一個TIM要走，我們也讓他走嗎？TIM在我們公司不是一個人，而是一類人，他們有技術(shù)，有才能，只是不遵守制度。我認(rèn)為他的離開不是那么簡單的一件事。這引發(fā)了一個根本性的問題：整齊劃一的軍事化管理到底適不適合TIM這樣的知識員工？怎么管理他們？”李小波技術(shù)出身，打心眼里理解“TIM們”，他也曾經(jīng)是“TIM”，只是多年的職業(yè)生涯早以消損了當(dāng)年的銳氣。

“難道公司的制度是擺設(shè)嗎？張軍的成果大家有目共睹?！壁w南用手指戳了戳桌子，“無以規(guī)矩不成方圓?，F(xiàn)在公司越來越大，2000多人都講個性，公司怎么治理？華為、長虹、春蘭不都是以軍事化管理聞名嗎？，究其原因軍事化管理下會形成很多優(yōu)秀的品質(zhì)，比如使命感、榮譽(yù)感、責(zé)任感等，而這些正是TIM他們所缺乏的?！?/p>

“你說的都對，可是人畢竟是有差異的，工作內(nèi)容也各不相同。這是TIM寫給我的信，其實(shí)我們從來沒有了解過他們的需求，傾聽過他們的心聲?！崩钚〔ǖ统恋穆曇魝鬟f著淡淡的憂傷，聽得出TIM的離開讓他感到不舍。

等菜上齊了，TIM寫給李小波的信大家傳閱了一遍。

李總：

您好！當(dāng)您看到這封信時，我已經(jīng)帶著深深的眷戀與不舍離開了智明。請您原諒我的選擇，我的離開也許讓您感到傷心并且為難，但我還能怎樣？

這幾年公司給我加薪，升職，我萬分感激，不僅因?yàn)榻疱X和名譽(yù)，更是為自己能夠得到公司的認(rèn)可。去年公司給我配了股，讓我找到了許久沒有的歸屬感，這種歸屬感沒有任何強(qiáng)加之意，完全由心而生。我們這類人的職業(yè)特征與性格決定了我們不愿意像小學(xué)生一樣處處被人管著。但是，在工作中我們凡事都要打報告、填表格；出一次差，差不多要填60多種表格，幾乎細(xì)致到每半個小時的工作進(jìn)

展。每份表格又有不同的填表方法、傳遞方式、批準(zhǔn)程序、執(zhí)行要求。這些表格讓我抓狂，根本無法工作。編程是一種連續(xù)性的工作，需要不間斷的時間和自由空間。但在公司我找不到完整的東西，包括時間、空間和自我。公司總在一味地追求制度面前人人平等，而簡單一刀切的平等對我們而言是最大的不公平。研發(fā)是自下而上的，環(huán)境不平等、心情不愉快，就沒有人會心無雜念，全身心投入到工作中。下層創(chuàng)新動力不足，上層的業(yè)績也不會有突破。公司需要成績來發(fā)展，我們同樣需要成績來肯定自己。

5年的時間，與智明一同前行，我甚至熟悉里面的每一張桌椅，帶著無限的眷戀我即將離開。寫這封信我完全沒有怨恨或者辯解的意思，只是在臨走前讓您聽到我的心聲，希望您可以透過它，了解像我這樣的人。最后，感謝您對我的提攜之恩以及這些年來對我的照顧與幫助。日后用得著我TIM的地方，我定當(dāng)盡力。此致！

TIM

2005年9月6日“但是，文件體系是公司制度的具體表現(xiàn)形式，文件能使員工的工作差錯最少、效率最高，成為企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證?！壁w南依然執(zhí)著。

該不該讓TIM走？姜東濤突然間沒了主意??

1、結(jié)合案例，歸納智明集團(tuán)軍事化管理的主要特點(diǎn)是什么？

2、根據(jù)案例可知TIM與組員連續(xù)工作30小時后回家睡覺，第二天沒來上班，結(jié)果因?yàn)門IM忘記向公司請假，使TIM與組員一起被公司扣罰當(dāng)月全部獎金，并且全公司通報批評。為此，TIM與張軍發(fā)生激烈的沖突。你認(rèn)為該公司對TIM與組員的這種處分合理嗎？如果合理，請說明理由。如果不合理，你認(rèn)為應(yīng)該采取什么辦法來解這個事件會更為妥善？

3、為了減少像TIM這類知識員工的繼續(xù)流失，你認(rèn)為這家公司應(yīng)該采取哪些措施才能更好地留住知識員工？

第五篇：國民經(jīng)濟(jì)管理學(xué)作業(yè)一

[作業(yè)標(biāo)題] 第一次作業(yè)

李軍軍2010-10-21 10:51:15.01、政府干預(yù)為什么會失靈？

答：（1）政府干預(yù)的公正性并非必然。政府干預(yù)的一個前提條件是它應(yīng)該作為社會公共利益的化身對市場運(yùn)行進(jìn)行公正無私的調(diào)控，但現(xiàn)實(shí)中的政府的確不總是那么高尚。

（2）政府某些干預(yù)行為的效率較低。與市場機(jī)制不同，政府干預(yù)首先具有不以直接盈利為目的的公共性，因此缺乏降低成本提高效益的直接利益驅(qū)動。其次，政府干預(yù)還具有壟斷性。這種沒有競爭的壟斷極易使政府喪失對效率、效益的追求。最后，政府干預(yù)還需要具有高度的協(xié)調(diào)性。機(jī)構(gòu)部門間的職權(quán)劃分、協(xié)調(diào)配合、部門觀點(diǎn)，都影響著調(diào)控體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

（3）政府干預(yù)易引發(fā)政府規(guī)模的膨脹。政府要承擔(dān)對市場經(jīng)濟(jì)活動的干預(yù)職能，但政府就其本性而言，有一種天然的擴(kuò)張傾向，政府的這種內(nèi)在擴(kuò)張性與社會對公共產(chǎn)品日益增長的需求更相契合，極易導(dǎo)致政府干預(yù)職能擴(kuò)展和強(qiáng)化及其機(jī)構(gòu)和人員的增長，由此而造成越來越大的預(yù)算規(guī)模和財政赤字，成為政府干預(yù)的昂貴成本。

（4）政府干預(yù)為尋租行為的產(chǎn)生提供了可能性。其主要危害在于“不僅使生產(chǎn)經(jīng)營者提高經(jīng)濟(jì)效率的動力消失，而且還極易導(dǎo)致整個經(jīng)濟(jì)的資源大量地耗費(fèi)于尋租活動，并且通過賄賂和宗派活 動增大經(jīng)濟(jì)中的交易費(fèi)用?！睆亩蔀檎深A(yù)失靈的一個重要根源。

（5）政府失靈還常源于政府決策的失誤。政府對社會經(jīng)濟(jì)活動的干預(yù)，實(shí)際上是一個涉及面很廣、錯綜復(fù)雜的決策過程（或者說是公共政策的制訂和執(zhí)行過程）。正確的決策必須以充分可靠的信息為依據(jù)。但由于這種信息是在無數(shù)分散的個體行為者之間發(fā)生和傳遞，政府很難完全占有，加之現(xiàn)代社會化市場經(jīng)濟(jì)活動的復(fù)雜性和多變性，增加了政府對信息的全面掌握和分析處理的難度。正因?yàn)檎母深A(yù)存在著上述缺陷，所以讓政府干預(yù)成為替代市場的主導(dǎo)力量，其結(jié)果只能導(dǎo)致“政府失靈”，用“失靈的政府”去干預(yù)“失靈的市場”必然是敗上加敗，使失靈的市場進(jìn)一步失靈。

2、計劃主導(dǎo)型與政策主導(dǎo)型的管理模式有何區(qū)別？

答：計劃主導(dǎo)型模式有以下特點(diǎn)：（1）計劃性質(zhì)是指導(dǎo)性和預(yù)測性的。（2）計劃從總體上說是富有彈性的戰(zhàn)略規(guī)劃。（3）計劃制定的過程是民主協(xié)商的結(jié)果。（4）計劃編制和實(shí)施注重了科學(xué)性和有效性。

政策主導(dǎo)模式的基本特點(diǎn)是：（1）政策管理的基本性質(zhì)是間接性。（2）政策管理以良好的市場機(jī)制運(yùn)營為基礎(chǔ)。（3）政策實(shí)施是一個系統(tǒng)配合過程。（4）政策重點(diǎn)和作用由政策主體價值偏好和地位決定。（5）政策調(diào)控以短期為主。

政策模式與計劃模式的較大區(qū)別點(diǎn)是：第一，不制定周期性的政府計劃，但存在有針對性的短期行動預(yù)案。第二，存在著實(shí)施政策工具的權(quán)威機(jī)構(gòu)，主要是政府財政、中央銀行和若干產(chǎn)業(yè)職能部門。第三，注重對宏觀性和短期性社會經(jīng)濟(jì)問題的干預(yù)及調(diào)控，相對于計劃而言缺乏長期持續(xù)性和連貫性。第四，不存在如計劃體系那樣分工明確而組織精密的政策體系，但是在不同層次和范圍內(nèi)政策有所側(cè)重，如宏觀經(jīng)濟(jì)政策與微觀經(jīng)濟(jì)政策、制度政策和過程政策等。

3、如何完善國民經(jīng)濟(jì)決策？

答：完善國民經(jīng)濟(jì)決策要從組織體系上保證決策的科學(xué)性，做到以下幾個方面：

（1）堅持決策研究與決策行動緊密結(jié)合。所謂決策研究，是指專家或具體業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的研究中心（室、所）等提供各種備選方案和認(rèn)證資料的過程。決策行動是指在決策研究的基礎(chǔ)上，由領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)層集團(tuán)做出選擇和決定的過程。

（2）合理劃分決策權(quán)限。就是要建立合理分工、上下結(jié)合、相互協(xié)調(diào)、職責(zé)分明的決策體系，其實(shí)質(zhì)是正確處理好中央與地方、企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理權(quán)限，以調(diào)動各方面的積極性。

（3）建立健全國民經(jīng)濟(jì)決策責(zé)任制和審批制度。為保證經(jīng)濟(jì)決策的正確性，必須遵循經(jīng)濟(jì)權(quán)力、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合的原則，建立嚴(yán)格的國民經(jīng)濟(jì)決策責(zé)任制。

（4）嚴(yán)格遵循科學(xué)的決策程序?？茖W(xué)的決策程序一般包括如下步驟：確定目標(biāo)；擬訂方案；方案評估、選優(yōu)；決策的實(shí)施及監(jiān)督。

4、如何理解國民經(jīng)濟(jì)組織的變遷？

答：國民經(jīng)濟(jì)組織是一個嚴(yán)密的體系，從中央政府到地方政府，從行業(yè)到部門，從政府組織到非政府組織，形成縱橫交錯的關(guān)系。這種體系既是社會經(jīng)濟(jì)內(nèi)在聯(lián)系的外在反映，又是體制演變過程的結(jié)果。

國民經(jīng)濟(jì)組織經(jīng)常出現(xiàn)膨脹------精簡------再膨脹------再精簡這么一個循環(huán)過程。一個國家的政府組織來回調(diào)整，是一種正?，F(xiàn)象。這種變動循環(huán)，表現(xiàn)出探索與進(jìn)步的必然性。在每次的調(diào)整變動中，首當(dāng)其沖的就是國民經(jīng)濟(jì)管理機(jī)構(gòu)。

5、國民經(jīng)濟(jì)調(diào)控的目標(biāo)是什么

答：國民經(jīng)濟(jì)調(diào)控目標(biāo)是針對不同時期涉及國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主要問題，通過相應(yīng)政策措施所要達(dá)到的預(yù)期目的。國民經(jīng)濟(jì)調(diào)控目標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)增長、社會公平與發(fā)展等方面，這些目標(biāo)正是作為調(diào)控主體的政府所追求的最終政策目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動中，最終政策目標(biāo)會表現(xiàn)為具體的政策目標(biāo)，主要為經(jīng)濟(jì)增長、資源配置改善、物價穩(wěn)定、充分就業(yè)、國際收支平衡、收入分配改善、特定地區(qū)或特定產(chǎn)業(yè)保護(hù)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)改善、確保重要基礎(chǔ)物資供應(yīng)、人口數(shù)量和人口結(jié)構(gòu)的改善、生活環(huán)境的改善等。

6、治理社會總供給和社會總需求之間的不平衡有什么對策？

答：當(dāng)社會總供求失衡時，基本思路是抑制或擴(kuò)大總需求和增加或減少總供給。

（1）治理供不應(yīng)求的對策

抑制總需求方面可采取的措施包括：①杜絕社會收入超額分配；②控制信貸規(guī)模；③減少或消滅財政赤字。

增加總供給的措施包括：①保持經(jīng)濟(jì)快速增長；②合理配置資源，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，增加有效供給；③加快科技進(jìn)步，提高經(jīng)濟(jì)效益；④調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

（2）治理供過于求的對策

在不斷刺激需求方面的措施是：①擴(kuò)大財政支出；②擴(kuò)大銀行貸款；③擴(kuò)大公共工程項目的投資規(guī)模；④加大鼓勵出口的政策力度；⑤清理有礙于消費(fèi)的各項收費(fèi)；⑥降低公共物品的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以改進(jìn)消費(fèi)結(jié)構(gòu)來刺激消費(fèi)總量的擴(kuò)大。

在適當(dāng)約束供給方面的措施有：①對明顯供過于求的產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)行限產(chǎn)；②加大科技進(jìn)步在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的含量。

7、影響消費(fèi)規(guī)模及水平的因素有那些？

答：（1）生產(chǎn)發(fā)展水平及其增長速度；（2）投資和消費(fèi)的比例及其內(nèi)部比例的變動；（3）人口規(guī)模及其增長速度；（4）消費(fèi)品價格和消費(fèi)服務(wù)價格；（5）利息率的高低，主要表現(xiàn)在能調(diào)節(jié)消費(fèi)者貨幣收入在消費(fèi)支出和儲蓄之間的分配比例；（6）消費(fèi)者心理狀況，它受多種因素影響，直接表現(xiàn)為消費(fèi)者的購買愿望。