第一篇：新公司戰(zhàn)略策劃五步棋

新公司戰(zhàn)略策劃五步棋

應(yīng)用:本策劃案適用于無(wú)知名度可言,產(chǎn)品社會(huì)認(rèn)識(shí)度低,推廣資金嚴(yán)重缺乏,人

員不足的新興的只小企業(yè),欲在短時(shí)間內(nèi)迅速打開(kāi)市場(chǎng)并在行業(yè)內(nèi)占據(jù)一席之位。

內(nèi)容：

新成立的公司往往會(huì)面臨諸多刺手的問(wèn)題,一來(lái)沒(méi)有知名度,二來(lái)沒(méi)有強(qiáng)大的品牌支撐,三來(lái)沒(méi)有足夠的推廣資金,四沒(méi)有足夠的人員促銷。該如何用稚嫩的身軀區(qū)江湖硬漢搏擊而取勝?是硬拼，還是軟博?如何在早已戰(zhàn)國(guó)風(fēng)云,列強(qiáng)爭(zhēng)霸的市場(chǎng)中后來(lái)居上,奪得一席之位?

本人曾以策劃人的身份為廣州方德軟件公司做戰(zhàn)略策劃分析，以下為我當(dāng)時(shí)的策劃思路:一是市場(chǎng)定位；二是引入資源；三是資源轉(zhuǎn)換；四是借船出海；五是趁熱打鐵。市場(chǎng)定位就是為產(chǎn)品尋求最佳市場(chǎng)確定企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)拓方向；引入資源,就是利用自己的優(yōu)勢(shì),吸入部分自己不足資源壯大自我；資源轉(zhuǎn)換,就是把引入的資源置換為當(dāng)前急需資源；借船出海,就是借別人的力量為自己所用——太極原理借力使力不費(fèi)力,達(dá)到花小錢辦大事的結(jié)果；趁熱打鐵,就是快速反應(yīng),趁情形對(duì)自有利,對(duì)手還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)時(shí),迅速出手占領(lǐng)城池,豎起自己的品牌大旗!

解釋：

我們很多企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷推廣時(shí)往往面臨著資金緊缺和人力不夠的窘狀，要擺脫困境可以重新圈點(diǎn)市場(chǎng)，洞察市場(chǎng)機(jī)會(huì)，抓住機(jī)遇，找出切入點(diǎn)快速出擊。以自己的優(yōu)勢(shì)補(bǔ)合作者的劣勢(shì)，換取自己的所需，正所謂幫人送花自己留香。

第一、市場(chǎng)重定位。

就是圈地運(yùn)動(dòng)，根據(jù)目前公司的狀況，市場(chǎng)細(xì)分找出空白點(diǎn)，將營(yíng)銷4P重新定位。這樣縮短戰(zhàn)線，有利于集中有限的資源重點(diǎn)占據(jù)某部分市場(chǎng)。

當(dāng)年IBM公司被眾多公司逼得快要破產(chǎn)，后再經(jīng)過(guò)新決策層的市場(chǎng)重定位，放棄電腦硬件的開(kāi)發(fā)，將精力放在網(wǎng)絡(luò)與軟件上，最后又雄霸一方。

廣州方德剛開(kāi)始把自己的產(chǎn)品定為所有制造業(yè)的生產(chǎn)管理軟件，結(jié)果戰(zhàn)線太長(zhǎng)，資源又不足，導(dǎo)致快要破產(chǎn)的局面。經(jīng)過(guò)我們分析后，把它定為照明業(yè)的中小企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理軟件，這樣發(fā)展目標(biāo)明確，避開(kāi)了同行主力的阻礙，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀處一席之地。

企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)一定要“量資裁市”，做好市場(chǎng)定位。

第二、資源引入。

引來(lái)長(zhǎng)江水，潤(rùn)育鄱陽(yáng)魚(yú)。資源引入就是以小代價(jià)引來(lái)公司緊缺資源。20實(shí)際70年代，克萊斯勒公司連遭厄運(yùn)，年年虧損，1978年運(yùn)作資金嚴(yán)重不足面臨破產(chǎn)，艾柯卡以此平常貸款利息高6.7%的條件獲得政府擔(dān)保貸款，使克萊斯勒重生。

我們分別向潮汕學(xué)院、清遠(yuǎn)職業(yè)技術(shù)學(xué)院發(fā)了份“關(guān)于接受實(shí)習(xí)生到我公司實(shí)習(xí)的條件”傳真，兩間學(xué)院反映熱烈，都要求我們派人過(guò)去洽談接受實(shí)習(xí)生事兒。經(jīng)過(guò)雙方的多次磋商，最后達(dá)成協(xié)議：學(xué)生在我公司實(shí)習(xí)兩個(gè)月，期間我方包實(shí)習(xí)生食宿和人身安全不需要支付工資；實(shí)習(xí)期滿后學(xué)生要留在我們公司工作一年才能自由流動(dòng)，轉(zhuǎn)正后1000元/月底薪、50元/天差旅費(fèi)、100元/月通訊費(fèi)。我們與潮汕學(xué)院、清遠(yuǎn)職業(yè)技術(shù)學(xué)院合作，以接受培訓(xùn)學(xué)生為代價(jià)就獲取了寶貴的人力資源，解決了公司一大難題。

企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)、缺點(diǎn)的微妙關(guān)系，發(fā)現(xiàn)了，只要花費(fèi)打通兩者間渠道的小費(fèi)用就能引入緊缺資源。

第三、資源置換。

資源置換是指用一些現(xiàn)有資源與他方合作換取急需資源。

伊拉克有豐富的石油，受美國(guó)的制裁其食品嚴(yán)重缺乏，很多美國(guó)公司就利用聯(lián)合國(guó)石油換食品計(jì)劃大發(fā)橫財(cái)，伊拉克也獲得了救命的食物。

我們利用新引進(jìn)的人力資源，抓住燈博會(huì)要辦成最節(jié)約的燈搏會(huì)這一點(diǎn)，向燈博會(huì)提供勞動(dòng)力，得到了組委會(huì)的信任并提供了一系列的支持，同時(shí)又獲得了媒體的報(bào)道，這就是我們所需要的資源。我們免費(fèi)提供勞動(dòng)力的事，很快就被：古鎮(zhèn)燈飾報(bào)、中山日?qǐng)?bào)、羊城晚報(bào)、中國(guó)照明雜志、廣東照明業(yè)雜志和照明世界刊登。46人的免費(fèi)人力資源又變成免費(fèi)的宣傳、推廣！

所以，一個(gè)企業(yè)缺乏某方面資源不要緊，懂得找合作伙伴進(jìn)行資源置換就可以了。

第四、借船出海。

借船出海是說(shuō)借助外力來(lái)達(dá)到自己的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)公司什么內(nèi)在因素都具備了就差一根火柴把導(dǎo)火線點(diǎn)燃，這時(shí)只要向外界借一點(diǎn)火星就可以，這火星可能是一件事件、一個(gè)人物。善借外力者，能者也！

美國(guó)老布什總統(tǒng)競(jìng)選時(shí)，健力寶公司利用布什的一個(gè)演講，巧妙地向他遞上一聽(tīng)健力寶。一夜之間健力寶傳遍花旗大地，成功將健力寶打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)。

我們與燈博會(huì)合作搞一個(gè)“SFC與燈飾企業(yè)的發(fā)展前途研討會(huì)”，邀請(qǐng)所有參展商參加。并推出免費(fèi)試用SFC一個(gè)月的促銷方式，大力宣傳“SFC中少企業(yè)的買得起，用的上的管理軟件”，把價(jià)格定為9.3萬(wàn)，在博覽會(huì)期間簽訂購(gòu)買合同8萬(wàn)。由于古鎮(zhèn)鎮(zhèn)長(zhǎng)和中國(guó)照明電器協(xié)會(huì)主席的極力推薦和我們的軟件確實(shí)

好，加上促銷有力，這次燈博就簽訂了6張購(gòu)買合同、53張?jiān)囉煤贤?17家企業(yè)表示繼續(xù)與我們溝通協(xié)商，其中有不少是上海、浙江地區(qū)的企業(yè)，這為日后開(kāi)拓華東市場(chǎng)埋下伏筆。

所以，企業(yè)要善于借助外力達(dá)到花小錢做大事的效果。

第五、趁熱打鐵。

趁熱打鐵就是抓緊時(shí)機(jī)趁某種優(yōu)勢(shì)還在和對(duì)手還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)，快速行動(dòng)搶占先機(jī)。

美國(guó)寶潔公司登陸中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，首先推出飄柔，一炮打響后，接連又推出海飛絲、潘婷，在中國(guó)日化業(yè)還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)已占領(lǐng)了大部分洗發(fā)水市場(chǎng)。

我們利用燈博期間影響力，趁同行軟件業(yè)還沒(méi)有反映過(guò)來(lái)。我們派出50名業(yè)務(wù)員撒向廣東燈界，高好6家購(gòu)買單位的SFC應(yīng)用，把他作為模版，并形成操作模式逐步復(fù)制推廣，落實(shí)53家試用單位的工作，全力跟進(jìn)217家有意向企業(yè)促使他們盡快成交，另外向其他企業(yè)逐步推銷。此外，還在上海、浙江、北京找了代理商，我們派技術(shù)員他們推銷。不到二個(gè)月已經(jīng)占領(lǐng)了廣東市場(chǎng)，豎起了自己的概念和產(chǎn)品品牌。華東、華北市場(chǎng)也打開(kāi)了局面，正以高速度占領(lǐng)市場(chǎng)。

俗話說(shuō)，機(jī)不可失，時(shí)不再，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)浪潮中一定要注意把握時(shí)機(jī)。

第二篇：服裝新公司策劃方案

公司經(jīng)營(yíng)管理策劃方案

一、公司組建計(jì)劃

1、公司名稱

紅玫瑰服飾公司

2、經(jīng)營(yíng)范圍 2.1服裝采購(gòu)銷售。2.2服裝生產(chǎn)加工。

2.3與服裝有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目。

3、注冊(cè)資金XXX萬(wàn)元。

4、法人代表：XXX

5、公司組織管理體系的建立 5.1設(shè)立董事長(zhǎng)一名,其職責(zé)是； ①制訂公司使命。②擬定公司發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)。

③批準(zhǔn)和決定公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)方針政策。④批準(zhǔn)財(cái)務(wù),營(yíng)銷工作計(jì)劃.⑤監(jiān)督和指導(dǎo)總經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理的工作。⑥對(duì)其直接下級(jí)的工作計(jì)劃審批。

⑦對(duì)其公司的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施及其工作開(kāi)展過(guò)程進(jìn)行檢查,監(jiān)督。⑧對(duì)直接下屬人員的工作成績(jī)?cè)u(píng)估考核。⑨解決和處理總經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理報(bào)告的問(wèn)題。5.2設(shè)立總經(jīng)理一名，其主要職責(zé)是: ①組建公司組織管理結(jié)構(gòu)——經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的管理和員工隊(duì)伍建

設(shè)。（設(shè)立 整體運(yùn)作的各個(gè)職能部門，并選擇及招聘多個(gè)職能人員，形成管理和作業(yè)全套公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要的整套班子）。

②制定公司在企業(yè)使命下的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、公司發(fā)展計(jì)劃、運(yùn)作體系方 案，并報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后，依照實(shí)施。③完成公司營(yíng)銷計(jì)劃。④完成公司生產(chǎn)計(jì)劃。⑤完成公司利潤(rùn)指標(biāo)。

⑥對(duì)下屬各部門及人員的工作進(jìn)行監(jiān)督、控制、評(píng)估和考核。⑦解決和處理各部門報(bào)告的問(wèn)題。

5.3設(shè)立公司貿(mào)易部，其貿(mào)易部的主要功能是； ①代理品牌產(chǎn)品銷售，它的活動(dòng)在于；

a.品牌產(chǎn)品的計(jì)劃及采購(gòu)(包括托運(yùn)及采購(gòu)后續(xù)工作)。b.與代理品牌有關(guān)的產(chǎn)品批發(fā)銷售部的策劃與相關(guān)活動(dòng)管理。5.4設(shè)立公司自己產(chǎn)品的生產(chǎn)工廠(暫且為生產(chǎn)車間)，主要功能范圍是；

①生產(chǎn)公司計(jì)劃性產(chǎn)品(包括本公司產(chǎn)品生產(chǎn)、外來(lái)產(chǎn)品加工、以及公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)銷售的需要所列入計(jì)劃需要生產(chǎn)的其它產(chǎn)品.)。②對(duì)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)營(yíng)銷手段銷售(包括放在貿(mào)易批發(fā)部銷售和通過(guò)各地代理商、銷售批發(fā)商以及專賣店銷售等途徑）5.5設(shè)立工廠營(yíng)銷部,其主要職能是； ①設(shè)計(jì)和運(yùn)作公司自己的品牌產(chǎn)品； a.品牌設(shè)計(jì)、注冊(cè)、推廣、維護(hù)、鞏固、市場(chǎng)拓展等工作。b.負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督品牌產(chǎn)品銷售的二級(jí)代理商、批發(fā)商及專賣店。c.負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)的品牌外產(chǎn)品的銷售。5.6設(shè)立公司財(cái)務(wù)部,其主要職能為；

①負(fù)責(zé)公司所有經(jīng)營(yíng)有關(guān)方面的往來(lái)賬,統(tǒng)計(jì)賬,成本預(yù)算賬,成本核算帳，物料流通賬以及銀行.工商.稅務(wù)等外帳建制。

②負(fù)責(zé)對(duì)公司下屬部門(貿(mào)易部,工廠等單位)的財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督。③董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)公司整體財(cái)務(wù)計(jì)劃和工作實(shí)施活動(dòng)的監(jiān)督管理。

6、公司下屬部門的組織管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置計(jì)劃 6.1設(shè)置公司業(yè)務(wù)貿(mào)易部；

①設(shè)立貿(mào)易部經(jīng)理一名,其職責(zé)是：向總經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門所有工作職能范圍能夠按照計(jì)劃和規(guī)定條款實(shí)現(xiàn)。具體職責(zé)是；

a.公司代理品牌的拓展與鞏固(在現(xiàn)有代理品牌的基礎(chǔ)上，根據(jù)其它產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢(shì),多發(fā)展代理品牌合作商)。

b.代理產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)的拓展與管理(在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不只是將現(xiàn)在銷售點(diǎn)和批發(fā)店鞏固管理好,而且還有多開(kāi)發(fā)批發(fā)部和辦事處,對(duì)批發(fā)銷售處按照規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)管理好)。

c.加強(qiáng)對(duì)代理產(chǎn)品的采購(gòu)計(jì)劃及控制性跟蹤管理。

d.與營(yíng)銷部合作,大力銷售本公司自己生產(chǎn)的產(chǎn)品完成公司營(yíng)銷任務(wù),并保證銷售利潤(rùn)的符合性。

e.協(xié)助公司財(cái)務(wù)部加強(qiáng)貿(mào)易部的財(cái)務(wù)往來(lái)帳的管理工作。f.完成公司下達(dá)的銷售額指標(biāo)。g.達(dá)成公司分配的銷售利潤(rùn)率。

②設(shè)立貿(mào)易部產(chǎn)品采購(gòu)主管一名,其職責(zé)是: a.負(fù)責(zé)公司代理品牌產(chǎn)品的計(jì)劃和采購(gòu)(包括貨物托運(yùn))。

b.負(fù)責(zé)對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品的品質(zhì)、數(shù)量、成本的控制，保證符合采購(gòu)計(jì)劃的要求。

c.負(fù)責(zé)對(duì)采購(gòu)品不合格情況的處理(換貨,退貨、索賠、折扣等)。d.負(fù)責(zé)各個(gè)批發(fā)、銷售部需求產(chǎn)品的滿足。③設(shè)立各批發(fā)、銷售處店長(zhǎng)一名。

a.負(fù)責(zé)本批發(fā)部或銷售處的全盤管理和控制工作,按照公司規(guī)定條款執(zhí)行。

b.完成公司貿(mào)易部下達(dá)的銷售任務(wù)及利潤(rùn)指標(biāo)。

c.按照公司財(cái)務(wù)部規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)本部的往來(lái)貨款,賬目及記錄表單的控制,并對(duì)本處財(cái)務(wù)要求達(dá)標(biāo)負(fù)最終責(zé)任。

d.依據(jù)公司銷售任務(wù)分配各個(gè)店員的任務(wù),并跟蹤管理。

6.2設(shè)置公司下屬的產(chǎn)品生產(chǎn)工廠，主要功能是；專門生產(chǎn)公司計(jì)劃性產(chǎn)品。

①設(shè)立廠長(zhǎng)一名,其職責(zé)是: a.按照公司規(guī)定組建生產(chǎn)班子,并依據(jù)管理規(guī)定招聘員工，并實(shí)行分工負(fù)責(zé)制,全面控制和管理工廠的各個(gè)職能和作業(yè)人員的工作。b.負(fù)責(zé)代理生產(chǎn)技術(shù)方面的督導(dǎo)工作。c.加強(qiáng)產(chǎn)品成本的控制管理。

d.負(fù)責(zé)工廠產(chǎn)品的質(zhì)量控制和達(dá)標(biāo),保證次品率在規(guī)定之內(nèi)。②設(shè)立設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)技術(shù)組,根據(jù)需要招聘設(shè)計(jì)、打版、樣衣師各一名。③作業(yè)組長(zhǎng)根據(jù)作業(yè)員總數(shù)量設(shè)立編制人數(shù)(每18-20為一個(gè)流水組長(zhǎng))。

④質(zhì)檢員根據(jù)情況設(shè)立(每人每天檢驗(yàn)成衣為150件左右）。⑤工廠運(yùn)作的其它人員根據(jù)情況設(shè)立。

6.3設(shè)置公司產(chǎn)品營(yíng)銷部；主要功能是公司產(chǎn)品的品牌運(yùn)作，品牌開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)拓展，公司產(chǎn)品的銷售。①設(shè)立營(yíng)銷部經(jīng)理一名,其職責(zé)為；

a.策劃和設(shè)計(jì)產(chǎn)品營(yíng)銷方案，并報(bào)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。b.拓展產(chǎn)品銷售市場(chǎng),建立銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道。

c.加強(qiáng)公司下屬產(chǎn)品的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商、銷售商的管理與控制。d.開(kāi)發(fā)和利用品牌專賣店,并對(duì)其實(shí)行統(tǒng)一的規(guī)范化管理。e.完成公司營(yíng)銷任務(wù),并保證銷售利潤(rùn)指標(biāo)。f.負(fù)責(zé)銷售貨款的回籠及控制,達(dá)到公司財(cái)務(wù)要求。②設(shè)立營(yíng)銷部?jī)?nèi)勤一名(還代理公司辦公室文員)其職責(zé)為: a.公司業(yè)務(wù)網(wǎng)站管理和維護(hù),營(yíng)銷方面的信息收集,郵件收發(fā),信息查閱等。

b.客戶資料的整理存檔,貨款往來(lái)賬的建制與管理。c.客戶往來(lái)情況的記錄、報(bào)告及相關(guān)信息反饋。d.公司文件的打印,整理及歸檔保存。e.來(lái)人來(lái)訪接待和安置。

6.4設(shè)立公司辦公室主任一名,其職責(zé)為: ①公司員工招聘,人事資料整理及管理。②員工考勤管理,績(jī)效考核。③編寫(xiě)公司各方面的文件。④公司與外界事務(wù)的處理。⑤公司日常事務(wù)處理。

二、公司經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃

本計(jì)劃要通過(guò)大量的調(diào)查研究后擬定

第三篇：棋協(xié)策劃大賽策劃書(shū)

**大學(xué)棋藝協(xié)會(huì)第二屆策劃大賽

策

劃

書(shū)

主辦單位：

**大學(xué)體育委員會(huì)

**大學(xué)學(xué)生社團(tuán)聯(lián)合會(huì)

**團(tuán)委

承辦單位：

**大學(xué)棋藝協(xié)會(huì)

為了豐富會(huì)員的課余生活，以及本著更好的服務(wù)于會(huì)員的精神，棋藝協(xié)會(huì)準(zhǔn)備舉辦三國(guó)殺大賽，同時(shí)為了給后備干部提供一個(gè)鍛煉自己能力的機(jī)會(huì)，特舉辦此次策劃書(shū)大賽。

二、活動(dòng)主題

秀出你風(fēng)采！

三、活動(dòng)目的1.為了鍛煉后備干部的能力，增強(qiáng)他們對(duì)本次賽事以及整

個(gè)協(xié)會(huì)的了解。

2.同時(shí)為加強(qiáng)后備干部之間交流提供一個(gè)平臺(tái)。3.弘揚(yáng)棋藝文化，豐富棋協(xié)干部、干事的課余生活。4.提高協(xié)會(huì)的運(yùn)作能力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的默契度。

5.培養(yǎng)后備干部的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)后備干部策劃能力，全局意識(shí)。

四、主辦單位

**大學(xué)體育委員會(huì) **大學(xué)學(xué)生社團(tuán)聯(lián)合會(huì) **團(tuán)委

五、承辦單位

**大學(xué)棋藝協(xié)會(huì)

六、活動(dòng)地點(diǎn)

**

2014年3月18日至2014年3月25日

八、活動(dòng)對(duì)象

**大學(xué)棋藝協(xié)會(huì)全體后備干部

九、活動(dòng)形式及獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置

（一）本次大賽共兩個(gè)主題,參賽者任選一個(gè)主題。

1.關(guān)于本次三國(guó)殺大賽的策劃； 2.關(guān)于本次三國(guó)殺大賽拉贊助的策劃。

（二）本次大賽設(shè)一等獎(jiǎng)一名，二等獎(jiǎng)一名，三等獎(jiǎng)一名，屆時(shí)將予以獎(jiǎng)勵(lì)以及干部選拔優(yōu)先考慮。

十、活動(dòng)流程

（一）活動(dòng)前期的準(zhǔn)備工作

1.由**負(fù)責(zé)此次大賽的活動(dòng)策劃；

2.辦公室負(fù)責(zé)通知所有后備干部及部長(zhǎng)，以短信形式告知

其活動(dòng)內(nèi)容；

3.活動(dòng)部負(fù)責(zé)給全體后備干部開(kāi)展策劃方面的培訓(xùn)； 4.財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)此次大賽獎(jiǎng)品的購(gòu)買。

（二）活動(dòng)開(kāi)展

1.3月18日8點(diǎn)至3月23日18點(diǎn)，各部門參賽人員將

參賽作品發(fā)送至負(fù)責(zé)人郵箱；

2.3月23日20點(diǎn)至3月25日12點(diǎn)，評(píng)委組進(jìn)行評(píng)選；

（三）頒獎(jiǎng)儀式

3月25日13點(diǎn)，于**舉辦頒獎(jiǎng)典禮，公布獲獎(jiǎng)作品，評(píng)委組進(jìn)行優(yōu)秀作品點(diǎn)評(píng)。

十一、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)

十二、附錄

附錄一：相關(guān)人員聯(lián)系方式

附錄二：評(píng)分細(xì)則

（一）本次大賽采取百分制；

（二）每份作品由五位評(píng)委打分，去掉一個(gè)最高分，去掉一個(gè)

最低分，該參賽者最后得分為剩余三位評(píng)委所打分的平均分；

（三）注意事項(xiàng)：參賽作品基本要求：主題明晰，重點(diǎn)突出；

須描述策劃該活動(dòng)的必要性 ；計(jì)劃書(shū)完整；方案要有亮點(diǎn)、創(chuàng)意；方案可行度高；策劃書(shū)封面注明策劃人。

另附：

第四篇：如何創(chuàng)建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)：走好五步“棋”

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是在創(chuàng)業(yè)公司爭(zhēng)取把事情完成的最好方法之一。你需要號(hào)召一群獨(dú)立的有天賦的人，創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并做到在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，他們的才能可以相互融合，釋放相當(dāng)?shù)哪芰亢蛣?chuàng)新性，同時(shí)員工的績(jī)效、忠誠(chéng)度和投入程度也會(huì)大大得到提升。

美國(guó)暢銷書(shū)《管理圣經(jīng)》的作者Peter Economy給出了建立一個(gè)特別團(tuán)隊(duì)方法的5步。

1、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)取向

把團(tuán)隊(duì)合作作為你企業(yè)的核心價(jià)值之一，并且要特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的自我管理，就是給他們權(quán)利可以自己做決定。不要只是談?wù)搱F(tuán)隊(duì)合作。通過(guò)給團(tuán)隊(duì)權(quán)利讓他們用自己的方式完成工作，來(lái)向員工表達(dá)你對(duì)你承諾的認(rèn)真程度，當(dāng)然，也要確保他們對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

2、分配有分量的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

給你的團(tuán)隊(duì)真正重要的任務(wù)和項(xiàng)目，不只是規(guī)劃明年夏季一年一度的公司野餐。當(dāng)你在觀察市場(chǎng)的新趨勢(shì)時(shí)，或者需要以新視角來(lái)看清事情時(shí)，讓團(tuán)隊(duì)涉入進(jìn)來(lái)?；旌掀饋?lái)而不是讓同樣的人在任何時(shí)候都做同樣的決定，這非常重要。請(qǐng)員工團(tuán)隊(duì)來(lái)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和傳統(tǒng)智慧。這會(huì)幫助讓你的企業(yè)保持新鮮感，也領(lǐng)先于市場(chǎng)。

3、鼓勵(lì)非正式的團(tuán)隊(duì)

組織里更多的工作是通過(guò)非正式團(tuán)隊(duì)，而非正式團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。所以，你要鼓勵(lì)在你的公司內(nèi)部非正式團(tuán)隊(duì)的繁榮，給他們一個(gè)處理任何讓他們感興趣問(wèn)題的機(jī)會(huì)。當(dāng)你的員工能自己解決問(wèn)題，不用把每個(gè)小決定都提交給上級(jí)管理時(shí)，你會(huì)有一支更高效的組織。

4、交叉訓(xùn)練員工

當(dāng)員工明白公司的不同領(lǐng)域是如何運(yùn)營(yíng)的，他們更易于做那些讓公司整體都受益的決定，而非只是他們自己的部門或者群組。給你員工機(jī)會(huì)去了解其他人的工作。一些組織會(huì)每天、每周或者每月為基礎(chǔ)對(duì)員工進(jìn)行換崗。同時(shí)不要忘了管理層，也讓最高執(zhí)行層花幾天時(shí)間在直接面對(duì)客戶的前線，或者直接針對(duì)你的產(chǎn)品做些工作。他們對(duì)于你目前的員工在工作上會(huì)經(jīng)歷什么，也會(huì)有新的理解。

5、提供團(tuán)隊(duì)資源

不管一個(gè)企業(yè)的每個(gè)人是多么有天賦，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有正確的資源就不會(huì)成功。團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)被指定的、可用的地方，來(lái)讓他們定期見(jiàn)面。在一個(gè)過(guò)于擁擠的午餐食堂，什么也干不成。所有的員工需要分派足夠的時(shí)間來(lái)投入到他們的團(tuán)隊(duì)會(huì)議中。如果必要和允許的話，確保給你的團(tuán)隊(duì)以適當(dāng)?shù)念A(yù)算，同時(shí)給予指導(dǎo)如何使用預(yù)算，讓他們看到公司最好的一面。

今天團(tuán)隊(duì)合作在很多企業(yè)都非常糟糕，條塊化的管理和績(jī)效考核讓部門或者小組都只關(guān)注自身的利益，很少愿意跨過(guò)自己的界限去考慮整體利益。這也帶來(lái)組織內(nèi)容的矛盾沖突不斷，或者合作成本的升高。希望Peter的方法可以幫助你真正建立起優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

第五篇：戰(zhàn)略策劃案例

伊萊克斯中國(guó)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2003年注定是伊萊克斯中國(guó)公司的戰(zhàn)略調(diào)整年，僅上半年一幕幕大戲即輪番上演。1月，中國(guó)區(qū)總裁劉小明突然被總部解職，隨后多名高管掛職而去；4月，在昆明召開(kāi)的全國(guó)經(jīng)銷商會(huì)議上，剛剛履新的伊萊克斯亞太區(qū)兼中國(guó)區(qū)CEO白樺志宣布，從6月份始伊萊克斯產(chǎn)品實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一零售價(jià)，且上調(diào)10%，欲重回高端；5月，伊萊克斯中國(guó)公司突然又宣布，由澳大利亞人唐佳敦接替白樺志任伊萊克斯中國(guó)區(qū)CEO一職；7月，伊萊克斯斷然解除與南京伯樂(lè)三年的“婚約”，將其在南京的冰箱和洗衣機(jī)生產(chǎn)線移師長(zhǎng)沙。這一系列的調(diào)整，被業(yè)界認(rèn)為是伊萊克斯中國(guó)公司戰(zhàn)略大調(diào)整的前奏，同時(shí)更表明劉小明時(shí)代的伊萊克斯徹底終結(jié)。那么，伊萊克斯中國(guó)戰(zhàn)略到底出現(xiàn)了什么問(wèn)題呢？伊萊克斯中國(guó)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，以及它的出路何在呢？

擴(kuò)張拖累伊萊克斯

伊萊克斯作為世界家電業(yè)大鱷，其多品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和市場(chǎng)影響力是毋庸置疑的，除中國(guó)市場(chǎng)之外在全球每一個(gè)角落的擴(kuò)張幾乎都是所向披靡，惟獨(dú)在中國(guó)是一個(gè)“怪胎”。追溯伊萊克斯在中國(guó)的七年歷程，所走的每一步幾乎都是踉踉蹌蹌。97年伊萊克斯兼并長(zhǎng)沙中意電冰箱廠，開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)冰箱市場(chǎng)，產(chǎn)品鎖定高端消費(fèi)群，隨后把其在歐美國(guó)家做的非常成功的吸塵器項(xiàng)目也推向中國(guó)市場(chǎng)。然而天不遂人愿，伊萊克斯中國(guó)3年虧損高達(dá)6000萬(wàn)之巨，期間即使頻繁走馬換帥業(yè)績(jī)?nèi)圆灰?jiàn)起色。無(wú)奈之下伊萊克斯瑞典總部正準(zhǔn)備撤出中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)，劉小明及時(shí)出現(xiàn)。劉上任后進(jìn)行了大刀闊斧的革新，尤其在營(yíng)銷策略上推行親情化營(yíng)銷和向經(jīng)銷商提供高扣點(diǎn)政策，至今被業(yè)界傳為佳話。至2000年，伊萊克斯公司宣布中國(guó)業(yè)務(wù)扭虧為盈。

當(dāng)伊萊克斯開(kāi)始“容顏轉(zhuǎn)換”的時(shí)候，它已經(jīng)不再滿足于在華的單一經(jīng)營(yíng)策略，開(kāi)始大舉進(jìn)行擴(kuò)張。2001年，伊萊克斯借兼并杭州東寶空調(diào)殺入空調(diào)行業(yè)。幾乎同時(shí)，伊萊克斯在南京又購(gòu)買了一條生產(chǎn)線，進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。而為了應(yīng)對(duì)頻繁的價(jià)格戰(zhàn)，同年又在南京兼并了伯樂(lè)電冰箱廠。此后通過(guò)OEM方式，伊萊克斯宣布正是進(jìn)入廚具行業(yè)，加之先期經(jīng)營(yíng)的吸塵器等小家電，伊萊克斯在中國(guó)全面進(jìn)入擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)時(shí)代。低成本的擴(kuò)張對(duì)伊萊克斯的影響是很大的，同時(shí)也可以對(duì)伊萊克斯這7年的中國(guó)之旅有一個(gè)大致的輪廓。1999年之前，雖然伊萊克斯靜音系列冰箱在媒體投放上下了很大賭注卻效果平平，市場(chǎng)份額始終在1-2%之間徘徊，但在2000年其冰箱市場(chǎng)份額驟然升至6.5%左右，2001年更是高達(dá)8.9%之多，在部分城市，伊萊克斯冰箱已取代“四大家族”的禁錮，躍居行業(yè)三甲之列，但這些是伊萊克斯以價(jià)格平均下降20%的代價(jià)所取得的。伊萊克斯小家電項(xiàng)目自誕生之日起就形同“雞脅”，至于空調(diào)、洗衣機(jī)、廚具等項(xiàng)目除在個(gè)別城市有一定認(rèn)知外，一直是不溫不火，就從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入行業(yè)前十名。除冰箱外，由于其他項(xiàng)目銷量一直得不到突破，其協(xié)約式的生產(chǎn)買斷方式開(kāi)始經(jīng)受考驗(yàn)，營(yíng)銷總部與生產(chǎn)商摩擦頻頻發(fā)生，坊間的口碑傳播更使得其聲名狼藉。更為嚴(yán)重的是，由于其利潤(rùn)逐年下降，在媒體上的暴光率逐步減少，伊萊克斯的品牌認(rèn)知率和忠誠(chéng)度與時(shí)俱退，戰(zhàn)略擴(kuò)張拖累了伊萊克斯。

相關(guān)鏈接 一： 不用洗衣粉的洗衣機(jī)遭質(zhì)疑

2002年初，伊萊克斯召開(kāi)推介會(huì)，并推出“不用洗衣粉的洗衣機(jī)”，但令伊萊克斯沒(méi)有想到的是，卻激起了眾怒，批評(píng)和質(zhì)疑聲音不絕于耳。據(jù)說(shuō)這次發(fā)布會(huì)本來(lái)計(jì)劃在2月份召開(kāi)，在得知西門子1月16日開(kāi)會(huì)之后，就臨時(shí)決定趕在西門子之前召開(kāi)，并且在同一地點(diǎn)只超前對(duì)手一天。

伊萊克斯在新聞稿中這樣說(shuō)，不用洗衣粉就能實(shí)現(xiàn)洗衣潔凈的離子洗衣機(jī)，開(kāi)創(chuàng)性地通過(guò)對(duì)水的活化處理達(dá)到潔凈目的，從而結(jié)束近百年來(lái)人們使用化學(xué)劑清潔衣物的歷史，在節(jié)能、環(huán)保方面走在世界的最前沿。

隨后，世界第一家推出“不用洗滌劑”的洗衣機(jī)廠家——日本三洋公司，國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)生產(chǎn)廠商西門子、海爾、小天鵝、榮事達(dá)公司，洗衣粉生產(chǎn)廠商寶潔、聯(lián)合利華公司，中國(guó)家用電器協(xié)會(huì)，北京、廣州等地的主要媒體均公開(kāi)表態(tài)，對(duì)伊萊克斯推出這種洗衣機(jī)的質(zhì)疑和對(duì)市場(chǎng)炒作這種洗衣機(jī)的批評(píng)。

定位策略的迷失

與大多數(shù)歐美品牌逐鹿中國(guó)的市場(chǎng)策略一樣，伊萊克斯中國(guó)戰(zhàn)略起初是劍指高端，而且通過(guò)其系列的整合傳播以及產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)提煉，也確實(shí)給中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)耳目一新的感覺(jué)。但后來(lái)伊萊克斯在中國(guó)市場(chǎng)定位的頻繁轉(zhuǎn)換和一系列市場(chǎng)行為使其與企業(yè)理念“全球信賴 備受人愛(ài)”大相徑庭，雖然其聲稱這一系列變化的依據(jù)是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際做出的，但顯然與其一貫堅(jiān)持的高端定位形象發(fā)生了錯(cuò)位，也使其在消費(fèi)者心智中原本清晰的形象模糊起來(lái)。

產(chǎn)品瓶頸無(wú)法突破。理論上，對(duì)于產(chǎn)品的高、中、低三階定位，無(wú)所謂優(yōu)劣，而且具體到一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品線而言，這三者是可以并存的，因此問(wèn)題的關(guān)鍵是要看你的品牌搶占消費(fèi)者的心智資源是什么樣子？西門子產(chǎn)品定位于高端，其目標(biāo)消費(fèi)群就是特定的高階消費(fèi)群，因此其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能、價(jià)格定位、售后、廣告、甚至賣場(chǎng)設(shè)計(jì)都會(huì)迎合這類消費(fèi)者，因此頗受這類消費(fèi)者的認(rèn)同。同為國(guó)際品牌的LG、三星則又與西門子迥異，其在中國(guó)市場(chǎng)之所以能夠迅速崛起，就在于其堅(jiān)持一貫的低價(jià)策略，讓消費(fèi)者迅速接受和認(rèn)同，而且它會(huì)通過(guò)各種手段不斷強(qiáng)化刺激這種低價(jià)高質(zhì)的印象。故而伊萊克斯將產(chǎn)品定位在高端還是中低端市場(chǎng)本身并無(wú)對(duì)錯(cuò)，只是其轉(zhuǎn)型的速度過(guò)快過(guò)頻，沒(méi)有達(dá)到與之相對(duì)應(yīng)的傳播告之，使得消費(fèi)者原有的心智資源受到了粗暴賤踏。尤為重要的是，伊萊克斯這種產(chǎn)品定位的轉(zhuǎn)型要有相應(yīng)的產(chǎn)品力支撐，而這些又是伊萊克斯的軟肋。伊萊克斯雖然號(hào)稱世界上最大的白色家電專業(yè)制造商，但在中國(guó)，其對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)線的投入都顯得很吝嗇，其生產(chǎn)基地基本上都是盤存原有的生產(chǎn)設(shè)備，讓其自給自足。因此就出現(xiàn)了伊萊克斯的產(chǎn)品在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)國(guó)產(chǎn)和韓日品牌，而產(chǎn)品造型、工藝、質(zhì)量等又遠(yuǎn)不如西門子、惠而浦等品牌，這樣的高不成低不就，讓人搞不清楚其目標(biāo)消費(fèi)群體到底是那類人群的尷尬境地，這樣模糊的產(chǎn)品定位實(shí)際上也更容易引起眾怒，樹(shù)敵太多，以至于在售點(diǎn)上成了眾矢之的。筆者有一次買電冰箱，在各家電柜臺(tái)轉(zhuǎn)悠，各品牌廠家在作產(chǎn)品功能比較時(shí)，均把伊萊克斯作為靶子，可見(jiàn)各廠家對(duì)其頗多怨恨。這么多年我們雖然從伊萊克斯的宣傳上知道其有很多創(chuàng)新性的名詞，如OZ冰箱、網(wǎng)絡(luò)冰箱、斜桶洗衣機(jī)、免洗衣粉的洗衣機(jī)等，但更多的是畫(huà)餅充饑，在售點(diǎn)上很難看到有產(chǎn)品出樣，而被其寄以厚望的自選冰箱，也是炒作大于其真正的使用價(jià)值，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)根本就是“聾子的耳朵”——中看不中用，道是每一次家電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)跟進(jìn)最快，與其只打“技術(shù)

戰(zhàn)”不打“價(jià)格戰(zhàn)”的宣稱背道而馳。

價(jià)格戰(zhàn)的拖累。價(jià)格戰(zhàn)并非中國(guó)特色，世界皆然，但若論價(jià)格戰(zhàn)的頻率和幅度，中國(guó)家電業(yè)在這方面可能是各項(xiàng)記錄的保持者。伊萊克斯在劉小明時(shí)代的營(yíng)銷上一個(gè)顯著特點(diǎn)是規(guī)模成本取勝，這也是彼時(shí)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)普遍所采用的一個(gè)策略，但劉顯然低估了中國(guó)家電業(yè)由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不充分所具有的“耐力”，跟進(jìn)的結(jié)果使得欲罷不能，幾敗俱傷。伊萊克斯是以營(yíng)銷公司買斷各生產(chǎn)基地產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)方式而存在的，為了參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其營(yíng)銷公司勢(shì)必壓低產(chǎn)品的買入價(jià)，生產(chǎn)廠家受利益驅(qū)動(dòng)，又勢(shì)必壓低下游供應(yīng)商的價(jià)格，這樣整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條都處于利潤(rùn)微薄狀態(tài)，其結(jié)果就是技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品更新皆后勁乏力，品牌宣傳投入也是捉襟見(jiàn)肘。而在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，消費(fèi)者心智尚不成熟的社會(huì)里，品牌長(zhǎng)時(shí)間的銷聲匿跡意味著會(huì)被漸漸淡忘，而于跨國(guó)公司而言，這是尤其不能容忍的。當(dāng)然，劉小明也有苦衷，即瑞典總部的老東家是只收銀子不投入，全部都需要他一個(gè)人忙活。

渠道轉(zhuǎn)型的困惑。90年代末，伊萊克斯切入冰箱市場(chǎng)時(shí)，是國(guó)產(chǎn)品牌“一統(tǒng)江湖”時(shí)代，區(qū)域大批發(fā)代理制（大戶制）在此時(shí)的中國(guó)還非常盛行，伊萊克斯自建或逐一開(kāi)拓渠道顯然推進(jìn)速度太慢，也不現(xiàn)實(shí)。但那些資金雄厚有分銷網(wǎng)絡(luò)的大戶基本上都被“四大家族”海爾、容聲、新飛、美菱承包了，加之伊萊克斯當(dāng)時(shí)還是一個(gè)陌生的品牌，所以很難進(jìn)入主流渠道，網(wǎng)點(diǎn)有限，自然銷量和影響力也會(huì)受到限制。

進(jìn)入劉小明時(shí)代，由于國(guó)家當(dāng)時(shí)采取的是緊縮銀根的政策金融和財(cái)政政策，再加上哪些大戶自身的“不檢點(diǎn)”，傳統(tǒng)的大戶制幾乎是一夜之間分崩離析，給主導(dǎo)品牌亦是沉重的打擊。劉抓住時(shí)機(jī)，以高扣點(diǎn)的銷售政策加大量廣告宣傳為承諾，并把產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，因此很快成為新興區(qū)域代理商的新寵，其銷量一路攀升。時(shí)間推進(jìn)到2001年，蘇寧、國(guó)美等家電連鎖客戶紛紛揭竿而起，在各中心城市布局網(wǎng)點(diǎn)，并開(kāi)始沖擊傳統(tǒng)的家電零售網(wǎng)點(diǎn)，其所倡導(dǎo)的“低價(jià)制勝”策略，被業(yè)界稱為價(jià)格殺手。伊萊克斯可能礙于顏面或市場(chǎng)判斷，遲遲沒(méi)有入內(nèi)，同時(shí)當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)家居百貨等家電勢(shì)力尚還硬朗，經(jīng)過(guò)利益權(quán)衡之后，伊萊克斯只是選擇投石問(wèn)路的策略。但家電連鎖隨后勢(shì)如破竹，所到之處，橫掃傳統(tǒng)家電零售業(yè)態(tài)，至2003年，在一些中心城市，國(guó)美、蘇寧和各地方的家電連鎖業(yè)態(tài)的銷售額幾乎占當(dāng)?shù)丶译娍備N售額的50%左右，讓任何家電廠家均不敢小覷。由于伊萊克斯進(jìn)入較晚，其相對(duì)剛性的銷售策略也讓家電連鎖很不感冒，因此兩者之間摩擦不斷，同時(shí)也在一定程度上制約了自身銷量的突破。

公共傳播的混亂與吝嗇。伊萊克斯“全球信賴 備受人愛(ài)”的廣告語(yǔ)確實(shí)有宏大、親和的感召力，并且在其以靜音為主訴求的產(chǎn)品廣告中，歐化的場(chǎng)景設(shè)置、低回的音樂(lè)、唯美的畫(huà)面以及典型的歐洲人的幽默詼諧都給中國(guó)的消費(fèi)者耳目一新的感覺(jué)，也恰如其分地體現(xiàn)了其產(chǎn)品的不同凡響。但伊萊克斯較之于西門子與惠爾浦等歐美品牌，在消費(fèi)者心中仍然還是稍顯陌生了些，在品牌培育階段，伊萊克斯原本應(yīng)該能承受虧損的預(yù)期壓力，但事實(shí)卻不是這樣。

劉小明上任后，針對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，對(duì)伊萊克斯的原有產(chǎn)品定位進(jìn)行了重新測(cè)評(píng)，即所謂入鄉(xiāng)隨俗，調(diào)低整體產(chǎn)品價(jià)格，在傳播上，放棄了其國(guó)際化品牌一脈相承的科技化形象策略，而加強(qiáng)親情的成份，其所謂親情化營(yíng)銷的代表作首推“家電保養(yǎng)師”計(jì)劃，現(xiàn)在看來(lái)其炒作的意義大于其現(xiàn)實(shí)的運(yùn)作影響力。所謂“家電保養(yǎng)師”其實(shí)與別的家電廠家服務(wù)并無(wú)特殊之處，在及時(shí)性和專業(yè)性方面也很一般。作為一家跨國(guó)公司，其VI標(biāo)識(shí)也非常混亂，體現(xiàn)在售點(diǎn)建設(shè)上，從

最初的藍(lán)色到橘紅再到橘黃，相比較同為歐洲品牌的西門子一貫的綠灰色而言，伊萊克斯在VI方面顯然很不嚴(yán)肅，與其品牌內(nèi)涵不符。在公共傳播方面伊萊克斯也顯得比歐美同行吝嗇，進(jìn)入中國(guó)數(shù)年，而且其營(yíng)銷策略號(hào)稱為親情化路線，但伊萊克斯卻很少參與中國(guó)的公益事業(yè)建設(shè)和其他項(xiàng)目贊助活動(dòng)，這方面倒要學(xué)習(xí)一下西門子，西門子不但參加一些體育、教育方面的贊助活動(dòng)，而且其把所有的在華投入收益皆用在擴(kuò)大更新再生產(chǎn)上，加上西門子在中國(guó)的其他項(xiàng)目因品質(zhì)優(yōu)秀而受到廣泛推崇，因此西門子在華的品牌美譽(yù)度、人氣指數(shù)節(jié)節(jié)攀升，伊萊克斯錯(cuò)失了與西門子并肩而立的機(jī)會(huì)。

相關(guān)鏈接二： 數(shù)字背后的故事

市場(chǎng)占有率長(zhǎng)期以來(lái)一直被家電企業(yè)看作是其企業(yè)運(yùn)作成功于否的標(biāo)志。伊萊克斯在中國(guó)市場(chǎng)上的成功自然也要用數(shù)字說(shuō)話。劉小明引用賽諾市場(chǎng)研究公司2001年4月對(duì)全國(guó)35個(gè)城市的調(diào)查表明，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)僅5年的伊萊克斯，它的零售量及占有率在全部20個(gè)品牌名列第二，緊跟排名第一的海爾之后。熟知家電行業(yè)的人到知道這數(shù)字背后的故事，區(qū)區(qū)數(shù)百家的調(diào)查數(shù)據(jù)怎能代表中國(guó)冰箱行業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和實(shí)際情況？

伊萊克斯的營(yíng)銷渠道也只是一些大中城市，而上述的這些調(diào)查數(shù)字本身就來(lái)自于一些中心城市。但這些大城市的銷量?jī)H僅占中國(guó)冰箱市場(chǎng)中細(xì)分市場(chǎng)的一小部分。因?yàn)橄裥袠I(yè)內(nèi)的海爾、容聲、科龍、美菱、新飛等企業(yè)，它們的營(yíng)銷渠道已經(jīng)細(xì)化到了二、三級(jí)市場(chǎng)，甚至三、四級(jí)市場(chǎng)。所以這些調(diào)查零售市場(chǎng)的占有率本身就存在很多值得質(zhì)疑的地方。

目前國(guó)內(nèi)冰箱行業(yè)海爾、容聲（科龍）產(chǎn)銷量每年都是200萬(wàn)臺(tái)以上，美菱和新飛的產(chǎn)銷量也在120萬(wàn)臺(tái)以上。但2002年7月初，瑞典伊萊克斯新上任的CEO漢斯?斯特伯格來(lái)華的一個(gè)重要工作就是在華出售第166萬(wàn)臺(tái)冰箱，這就是說(shuō)伊萊克斯進(jìn)入中國(guó)后總共才銷了166萬(wàn)臺(tái)冰箱。

進(jìn)入中國(guó)6年多了，總共才銷售了166萬(wàn)臺(tái)冰箱就排名中國(guó)市場(chǎng)的第二？豈不令人笑之。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路漫漫

歷經(jīng)七年變革，伊萊克斯復(fù)歸高端，重新回到始點(diǎn)，這對(duì)任何一家公司而言在內(nèi)心深處都是一種痛。當(dāng)伊萊克斯又一輪變革之旅開(kāi)始起程的時(shí)候，筆者關(guān)注的是這種變革還能不能成功？還需要多少時(shí)日？試以其目前自身和市場(chǎng)的現(xiàn)狀分析，說(shuō)其轉(zhuǎn)型之路漫漫，并不為過(guò)。

首先，中國(guó)家電業(yè)品牌塑造的時(shí)代業(yè)已結(jié)束，品牌“再造”之路不但需要系統(tǒng)資源的重新整合，而且更需要巨額的投入，伊萊克斯此前的所做所為，讓筆者對(duì)其能否堅(jiān)持“持久戰(zhàn)”謹(jǐn)慎樂(lè)觀。跨國(guó)公司在中國(guó)的投資策略一般都有一個(gè)預(yù)虧期，一旦超過(guò)這個(gè)心理預(yù)期，勢(shì)必圖謀思變。如惠爾浦之于水仙，美泰克之于榮事達(dá)等，都是前車之鑒，而且伊萊克斯當(dāng)年自身也曾有過(guò)撤退的想法。現(xiàn)在的伊萊克斯不得不面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，恢復(fù)品牌定位甚至比重新塑造一個(gè)新品牌要困難的多。因?yàn)檫@些年來(lái)，特別是劉小明時(shí)代，伊萊克斯已經(jīng)淪落成一個(gè)中、低端的品牌形象，與大多數(shù)國(guó)產(chǎn)品牌為伍，消費(fèi)者也已經(jīng)認(rèn)同、接受了這種定位，現(xiàn)在要對(duì)消費(fèi)者觀念進(jìn)行改變顯然是最困難的，即使你舍得投入，有一套科學(xué)的品牌塑造計(jì)劃，也很難改變他的原有心智模式的認(rèn)知。因?yàn)槠放坪彤a(chǎn)品的定位不是存在于外部，而是消費(fèi)者的心智中，即伊萊克斯在中國(guó)的消費(fèi)者心目已經(jīng)形成了既有的地位和形象。伊萊克斯中國(guó)的這次整合，其主要標(biāo)準(zhǔn)參照就是伊萊克斯在中國(guó)選擇進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)，都將要成為第一國(guó)際品牌，并且是高端品牌。這實(shí)際上從某一個(gè)角度來(lái)說(shuō)是個(gè)“一廂情愿”的自言自語(yǔ)，空洞而乏味，是典型的歐洲人的自大象征。其根本就沒(méi)有綜合考慮到中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之難度，在90年代國(guó)內(nèi)品牌尚顯稚嫩，其他外資品牌尚沒(méi)有發(fā)力的時(shí)候都不能圓夢(mèng)，而現(xiàn)在之市場(chǎng)，其難度遠(yuǎn)勝于當(dāng)初不知千倍萬(wàn)倍。

其次，目前家電業(yè)位居高端定位的品牌中，伊萊克斯并沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)。你在哪個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不重要，重要的是你在這個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何？目前若以伊萊克斯中國(guó)公司的目標(biāo)市場(chǎng)定位劃分，真正能稱得上與其競(jìng)爭(zhēng)品牌的為數(shù)不多，外資中西門子、惠爾浦與其有的一爭(zhēng)，而國(guó)產(chǎn)品牌中海爾在高端價(jià)位上也并不遜色于任何外資品牌，這樣一來(lái)，若以洗衣機(jī)以每年1200萬(wàn)的銷量而論，其高端價(jià)位（2500元以上）所占份額約為17%，即總共200萬(wàn)的銷量，而目前海爾約占35%左右，西門子約占30%左右，惠爾浦約占8%，伊萊克斯自己能分的幾杯羹自己可以掂量，而要想“虎口拔牙”更是難上加難。

雖然伊萊克斯和西門子幾乎同時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但兩者之間仍然還是有很大差距的，西門子因其卓越的產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)和科技含量給中國(guó)消費(fèi)者留下了很好的印象，一些權(quán)威的調(diào)查資料顯示，西門子甚至就是高端產(chǎn)品的代名詞，比如高端滾筒洗衣機(jī)，西門子就是代表，其品牌美譽(yù)度和忠誠(chéng)度甚至遠(yuǎn)高于中國(guó)家電中最知名的品牌海爾。同樣在冰箱領(lǐng)域，其微電腦控制冰箱更是高檔冰箱中的佼佼者?；轄柶蛛m然由于波輪洗衣機(jī)而影響了其整體的高檔形象，但由于其產(chǎn)品先進(jìn)的科技含量和標(biāo)新立異而顯得與眾不同，最重要的是，兩者相對(duì)在主業(yè)上都很專注，而且非常注意產(chǎn)品的創(chuàng)新和品牌形象塑造。反觀伊萊克斯，雖然號(hào)稱是世界專業(yè)家電制造商，但這些年在中國(guó)得產(chǎn)品推新方面乏善可陳，偶爾推出的新品也是概念的炒作大于其實(shí)際使用用的價(jià)值，比如嘩眾取寵的自選冰箱，傾斜桶洗衣機(jī)等，給消費(fèi)者并沒(méi)有帶來(lái)什么具體的利益點(diǎn)，其推向市場(chǎng)也是叫好不叫座。

最后，在后WTO時(shí)代，鍛造一支文化認(rèn)同，具有卓越執(zhí)行能力的團(tuán)隊(duì)是成敗的關(guān)鍵，而伊萊克斯的人才調(diào)整戰(zhàn)略顯然看不到這個(gè)方向。從經(jīng)驗(yàn)上講，歐美品牌進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)的消費(fèi)者基本上會(huì)把其歸入高端品牌行列。所以對(duì)其品牌的塑造是看你當(dāng)初占有其心智的資源結(jié)構(gòu)。另外從競(jìng)爭(zhēng)的基本法則來(lái)分析，產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷模式等任何的創(chuàng)新，以跨國(guó)公司們所占有的資源而言，都可能在短期內(nèi)被快速模仿，而建造一支文化認(rèn)同，具有卓越執(zhí)行能力的團(tuán)隊(duì)卻是稀缺資源，特別是在這個(gè)信仰泛濫的時(shí)代。許多跨國(guó)公司在中國(guó)出師不利，更多的是人力資源的問(wèn)題，特別是管理和文化溝通的差異，導(dǎo)致誤解、政令不暢、文化認(rèn)同度出現(xiàn)偏差等。伊萊克斯中國(guó)的劉小明時(shí)代，雖然在品牌的定位轉(zhuǎn)型方面現(xiàn)在頗多議論，但其歷經(jīng)多年打造的團(tuán)隊(duì)無(wú)疑是當(dāng)時(shí)伊萊克斯在中國(guó)市場(chǎng)成功的主要原因之一。但現(xiàn)在我們看伊萊克斯的人才戰(zhàn)略，當(dāng)年的一幫創(chuàng)業(yè)元老們紛紛掛冠離去，而對(duì)新聘人員的要求顯然更加國(guó)際化，作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，伊萊克斯肯定有著自己深思熟慮的思考。我們想說(shuō)的是，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其國(guó)際化并非空降一幫膚色各異人進(jìn)來(lái)后，就變成真正的國(guó)際化的企業(yè)了，走國(guó)際化走高端路線不一定非得擯棄原有的東西，而是要分辨哪些是適合企業(yè)的東西，原有的企業(yè)即使再糟糕，也有其優(yōu)秀的東西，特別在中國(guó)化的跨國(guó)公司中，能把一幫優(yōu)秀的中國(guó)人凝聚在一起的企業(yè)文化，肯定有許多值得繼承的優(yōu)秀的因子，雖然不能說(shuō)其放之四海而

皆準(zhǔn)，但就創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)而言，必然有其可取之處。

不可否認(rèn)的是，對(duì)于已經(jīng)跨入國(guó)門的跨國(guó)公司而言，中國(guó)巨大的市場(chǎng)潛力和戰(zhàn)略位置使其決不會(huì)輕言放棄。伊萊克斯也應(yīng)該深知其中國(guó)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型之路將充滿兇險(xiǎn)，其能做的，就是在未來(lái)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)下亦步亦趨，慎行謹(jǐn)言，轉(zhuǎn)型成功！我們期待著伊萊克斯“三軍盡開(kāi)顏”的時(shí)刻！

案例討論：

您認(rèn)為伊萊克斯在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型？