第一篇：全面質(zhì)量管理方案

關(guān)于繼續(xù)開展“全面質(zhì)量管理”

及相關(guān)知識的培訓(xùn)方案

二O一二年五月三日

一、概況

全面質(zhì)量管理（TQM)是指在社會的全面推動下，數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)集合在一起，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量保證體系，控制生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作最經(jīng)濟的辦法提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動。當(dāng)今，企業(yè)競爭的核心是科學(xué)技術(shù)和質(zhì)量，質(zhì)量對于現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展有著重要作用。

近年來，從中央到地方，從政府到企業(yè)，各行各業(yè)都對質(zhì)量工作企業(yè)自律、市場競爭、政府監(jiān)督“三管齊下”，明確了地方政府在產(chǎn)品質(zhì)量工作中的責(zé)任。某某市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局作為某某市質(zhì)量興市（振興）領(lǐng)導(dǎo)小組的成員，某某市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督教育培訓(xùn)中心，作為全市唯一的質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督教育培訓(xùn)的組織機構(gòu)，承擔(dān)著國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量的宣貫培訓(xùn)，由此為社會和企業(yè)培養(yǎng)了一大批質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員。

以往，培訓(xùn)中心由于辦班形式單

一、學(xué)員層次較低，加上宣傳力度不強，在社會上的影響力不大，因而滿足不了社會日益增長的質(zhì)量方面的需要。為此，我們要加強對“全面質(zhì)量管理”及相關(guān)知識的培訓(xùn)力度，積極開展“全面質(zhì)量管理”的宣傳，在企業(yè)和社會中形成人人專注質(zhì)量的良好氛圍。

第二篇：全面質(zhì)量管理推行方案

某某集團全面質(zhì)量管理推行方案

理（以下簡稱

（試行）1 目的： 通過推行科學(xué)的全面質(zhì)量管TQM），提高部門（車間）關(guān)于產(chǎn)品﹑服務(wù)﹑安全等質(zhì)量管理水平，以滿足公司各項工作實現(xiàn)又好又快及構(gòu)建和諧企業(yè)文化的需要；確保企業(yè)增收節(jié)支，鞏固或提升公司在行業(yè)中的地位，做顧客最滿意的企業(yè)，打造某某國際知名品牌。2 范圍： 本方案適應(yīng)于集團公司總部。3 目標(biāo)： ３.１通過推行TQM［先是現(xiàn)場5S﹑看板管理﹑產(chǎn)品質(zhì)量“三檢制”的完善和鞏固，再分階段實施全面質(zhì)量改進小組活動（以下簡稱QCC活動）﹑全面生產(chǎn)維護（TPM）等］，提高工作和服務(wù)效率，優(yōu)化組織人員結(jié)構(gòu)，定編定崗，進一步明確職責(zé)和權(quán)限； ３.２深化公司管理﹑服務(wù)等工作質(zhì)量要求，工作人人講質(zhì)量，使公司的TQM工作達到：QCC活動普及率達85％以上，注冊課題實現(xiàn)率達到

活動小組長80％以上，培養(yǎng)分布于各部門（車間）的QCC生產(chǎn)﹑品管﹑倉儲部門

名以上，QCC

活動成果發(fā)表各

6件／年以上（其中爭創(chuàng)國優(yōu)1個﹑省優(yōu)2個以上）； ３.３通過活動激發(fā)員工工作熱情，提高員工分析問題和解決問題的能力，增強員工自主改善意識，科學(xué)運用質(zhì)量管理的工具和方法，統(tǒng)計和分析公司生產(chǎn)﹑研發(fā)﹑技術(shù)﹑品管﹑倉儲等部門管理中存在的問題和原因，通過要因確認(rèn)并采取對應(yīng)措施來加以改進和完善，并形成文件化管理； ３.４不斷提升公司整體質(zhì)量管理水平，嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量，構(gòu)建有某某特色的質(zhì)量文化和質(zhì)量理念，為落實目標(biāo)責(zé)任制管理和公司今后推行卓越績效模式管理打好基礎(chǔ)； ３.５爭取3－5年在行業(yè)首創(chuàng)全國質(zhì)量管理獎﹑中國世界名牌，最終成為業(yè)內(nèi)標(biāo)桿的卓越企業(yè)，為某某高效、穩(wěn)健發(fā)展不斷創(chuàng)新管理。

TQM組織及職責(zé)：

4.1成立公司TQM推行委員會：（07年４月完成）4.1.1董事長（或總裁）任主任；

4.1.2總工﹑某總﹑某總﹑某總﹑某博士﹑某事業(yè)

TQM

推行的策劃﹑動員和具體實施部經(jīng)理任副主任：具體負(fù)責(zé)本條線的統(tǒng)籌安排等領(lǐng)導(dǎo)工作。

4.1.3行政副總裁任常務(wù)副主任：全面負(fù)責(zé)集團公司TQM推行的策劃和具體實施的統(tǒng)籌安排等管理工作。4.1.4綜合管理辦、品管部﹑質(zhì)量協(xié)調(diào)組為TQM推行職能部門：具體負(fù)責(zé)TQM各項活動的組織﹑跟進﹑協(xié)調(diào)及管控工作。4.1.4.1綜合管理辦會同總裁辦及相關(guān)部門制定、修改公司的生產(chǎn)﹑管理質(zhì)量目標(biāo)﹑指標(biāo)和TQM相關(guān)制度,協(xié)助各相關(guān)部門制定管理﹑服務(wù)工作規(guī)范（或準(zhǔn)則）﹑崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等（拓展部﹑客戶服務(wù)部﹑工程技術(shù)服務(wù)部﹑銷售部等部門要制定“部門服務(wù)工作手冊”）； 4.1.4.２工程技術(shù)部和生產(chǎn)等部門要制訂、修改完善公司的生產(chǎn)技術(shù)文件（含工藝技術(shù)文件、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等）；研發(fā)中心要制訂、修改完善公司的產(chǎn)品資料及技術(shù)文件； 4.1.4.３質(zhì)量協(xié)調(diào)組協(xié)調(diào)相關(guān)部門完成制定或修改質(zhì)量事故防范與處理預(yù)案，對產(chǎn)品缺陷、生產(chǎn)糾紛、流程及市場質(zhì)量信息的反饋等問題進行調(diào)查、處理和鞏固完善；成立公司內(nèi)﹑外部產(chǎn)品質(zhì)量信息收集﹑反饋中心，并制定相關(guān)操作流程，明確工作責(zé)任，落實信息管理（含收集﹑分類保存﹑反饋﹑結(jié)果根進等）和獎懲等管理制度。4.1.5品管部為QCC活動日常管理部門：負(fù)責(zé)QCC活動的歸口管理和指導(dǎo)。具體負(fù)責(zé)QCC活動的注冊、定期組織公司內(nèi)部活動成果發(fā)布會﹑公布獎勵成果評選結(jié)果及活動小組成員﹑成果資料的收集和管理；負(fù)責(zé)QC小組在公司內(nèi)﹑外部活動交流和QCC活動診斷師和QCC活動管理專員的管理﹑QCC相關(guān)內(nèi)容資料的宣傳﹑協(xié)助相關(guān)部門進行活動培訓(xùn)﹑向公司其它部門就QCC活動的經(jīng)驗進行交流和推廣等工作。4.1.6人力資源部為TQM推行培訓(xùn)組織部門：負(fù)責(zé)相關(guān)培訓(xùn)的統(tǒng)籌安排工作。4.1.7其他部門經(jīng)理及車間主任為TQM推行委員：負(fù)責(zé)向所在部門、車間宣貫TQM知識，負(fù)責(zé)TQM具體推行及指導(dǎo)落實等管理工作。如下圖所示： 主任 常務(wù)副主任 副主任 推行 QCC活動成果質(zhì)量檢查 組織 職能部門 培訓(xùn)

委員 小組 評審小組 部門

（TQM推行委員會結(jié)構(gòu)圖）4.2成立公司質(zhì)量檢查小組：（07年４月完成）

成立公司質(zhì)量檢查小組，健全質(zhì)量監(jiān)督考核體系，由管理者代表任組長，安全監(jiān)察部、管理協(xié)調(diào)組、質(zhì)量協(xié)調(diào)組、品管部等部門負(fù)責(zé)人為副組長，各正副組長所在部門人員為成員。主要負(fù)責(zé)各部門（車間）質(zhì)量目標(biāo)及TQM推進工作的檢查與考核。如下圖所示： 組長（管代）成員 副組 副組長副組長副組長

（安監(jiān)）（質(zhì)協(xié)）（品管）（管協(xié)）

（質(zhì)量檢查小組結(jié)構(gòu)圖）5 健全規(guī)章制度和質(zhì)量月活動管理制度： 5.1堅決執(zhí)行以崗位責(zé)任制為中心內(nèi)容的各項規(guī)章制度，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行各項采購﹑研發(fā)﹑生產(chǎn)﹑品質(zhì)﹑技術(shù)﹑儲運﹑銷售等管理的有關(guān)制度規(guī)定。

5.2重點對以下關(guān)鍵性制度的執(zhí)行進行監(jiān)督檢查：

5.2.1文件規(guī)范編寫及有關(guān)質(zhì)量管理制度。5.2.2安全﹑研發(fā)﹑生產(chǎn)﹑品質(zhì)﹑技術(shù)﹑銷售服務(wù)目標(biāo)責(zé)任制度。5.2.3工作及交接班制度。5.2.4 QCC活動管理制度、現(xiàn)場5S管理執(zhí)行制度、TPM執(zhí)行制度等。5.3公司設(shè)定每年的九月為全公司的“質(zhì)量月”?！百|(zhì)量月”活動由總裁辦督導(dǎo)，品管部具體策劃和負(fù)責(zé)推進；期間開展質(zhì)量評比活動，獎勵優(yōu)勝者；對檢查發(fā)現(xiàn)部門工作（服務(wù)）質(zhì)量﹑產(chǎn)品質(zhì)量（缺陷或質(zhì)量事故等）要通過展覽（可采用圖文并茂形式）給予公司內(nèi)部曝光，吸取教訓(xùn)。進行全面質(zhì)量管理宣傳、教育：

6.1實行上崗資格準(zhǔn)入制度，嚴(yán)格按照公司的“特殊工種”有關(guān)規(guī)定的安排上崗。6.2新進人員崗前教育，必須進行安全生產(chǎn)、法律法規(guī)、部門規(guī)章制度和工作技能規(guī)范及產(chǎn)品﹑質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)﹑企業(yè)文化等內(nèi)容的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。6.3不定期舉行全員﹑全過程﹑全公司TQM教育，并納入專業(yè)人員（含技術(shù)人員）考核內(nèi)容。6.4對違反安全生產(chǎn)管理、法律法規(guī)、規(guī)章制度及技術(shù)操作規(guī)程等的人員除進行處罰外，相關(guān)部門需定期組織他們一起進行限日期﹑限課時強化教育﹑培訓(xùn)，幫助改進。

6.5TQM推行委員會相關(guān)人員定期對各類生產(chǎn)﹑管理人員進行QCC活動、現(xiàn)場5S管理活動、看板管理活動、TPM管理活動、QC新老七大工具等內(nèi)容的強化培訓(xùn)和現(xiàn)場輔導(dǎo)，達到人人積極參與，人人會應(yīng)用。要把QCC、現(xiàn)場5S管理、看板管理﹑TPM等活動的作用貫徹到各項生產(chǎn)﹑技術(shù)改良﹑業(yè)務(wù)服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量等管理的始終。人人了解TQM概念﹑要求，工作中科學(xué)運用QC七大工具。建立完善的TQM監(jiān)督體系： 7.1分級管理及考核： 7.1.1各級生產(chǎn)管理部門定期對：采購、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)過程、檢驗過程、包裝、倉儲、運輸管理等的質(zhì)量進行監(jiān)督、檢查、評價，提出改進意見及措施，并把資料及時上報TQM推行委員會。7.1.2質(zhì)量檢查小組定期對生產(chǎn)、職能部門進行質(zhì)量檢查，重點檢查質(zhì)量目標(biāo)、安全法律、法規(guī)和規(guī)章制度執(zhí)行情況，部門經(jīng)理（主管）指導(dǎo)能力，人力資源部和品管部“QC手法”培訓(xùn)﹑執(zhí)行情況等。

7.2 TQM推行委員會應(yīng)定期召開會議，總結(jié)﹑評價質(zhì)量管理措施及效果分析，討論存在的問題，交流TQM推行經(jīng)驗，制定整改計劃及措施，并督促落實。

建立TQM激勵機制： 制訂TQM獎懲辦法（可分現(xiàn)場5S、QCC活動和TPM等幾個部分），獎優(yōu)罰劣。TQM檢查﹑考核的結(jié)果與部門、個人工資、職務(wù)晉升、年和月度考核、勞動聘用等掛鉤，實行TQM單項否決。9具體實施計劃如下： 9.1導(dǎo)入期： 9.1.1教育培訓(xùn)(質(zhì)量始于教育終于教育)9.1.1.1內(nèi)部培訓(xùn)師外訓(xùn)及教材購買分別于2006年4月和2006年11月完成。9.1.1.2培訓(xùn)課件制作（主要為PPT培訓(xùn)課件的制作）2007年1月底完成。培訓(xùn)課程內(nèi)容主要包括三個部分： 《TQM基本概念和原理》，《TQM實施與推進》，《TQM工具方法》。其中共有六個PPT課件，每個課件授課時間約為2小時?！禩QM基本知識理論篇》，《TQM實施與推進-----（《TQM實施與推進----（6西格瑪）》，《TQM實施與推進----QC小組活動》，《5S管理與推行》，《TQM管理工具方法》。教材編寫小組： 羅某某 林某某 趙某某 李某某 陳某某。9.1.1.3內(nèi)部基礎(chǔ)知識培訓(xùn)：2007年４月份開始，5月份完成（以后視情況補充培訓(xùn)）培訓(xùn)對象： 各車間主任、部門經(jīng)理／主管、品管部、檢測中心、計量室、各車間班組長、工藝員、技術(shù)員等人員。培訓(xùn)教師： 羅某某 林某某 趙某某 李某某 陳某某等（或外聘講師授課）。預(yù)計受訓(xùn)人數(shù)： 450人左右。時間如下圖所示：（具體培訓(xùn)時間將視實際情況與人力資源部進行調(diào)整）

模塊二：《工具方法》 模塊一：《基本概念和原理》、《實施與推進》

李某某 講師：羅某某 林某某 趙某某講師： 陳某某培訓(xùn)地點 培訓(xùn)對象 考試

注：模塊二的培訓(xùn)，機器公司由林某某確定時間和地點并實行，事業(yè)部由楊某確定時間和地點并實行。9.1.1.4技能知識及專項知識培訓(xùn)：2007年４月――2007年12月不定期實施。9.1.2 QCC診斷師隊伍建設(shè)，診斷師：15人（綜合管理辦1-2人，工程技術(shù)部2-3人，機器公司2人,電器部2人，某某區(qū)2人，塑膠生產(chǎn)部1－2人，倉儲部1人，客戶服務(wù)部1人，工程技術(shù)服務(wù)部1人，研發(fā)中心1人）。分批派遣人員參與中國質(zhì)量協(xié)會及其他知名單位組織的培訓(xùn)活動。9.1.2.1在2007年培養(yǎng)出10位國家級QCC診斷師（或省級QCC診斷師）。9.1.2.2在2008年培養(yǎng)出5位國家級QCC診斷師（或省級QCC診斷師）。9.1.3制度健全 9.1.3.1在2007年3月末修改、確認(rèn)各部門質(zhì)量管理目標(biāo)。9.1.3.2在2007年末修改、完善生產(chǎn)安全責(zé)任制、交接班管理辦法﹑管理或服務(wù)工作規(guī)范（手冊或準(zhǔn)則）﹑崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等文件。9.1.3.3在2007年４月要制訂TQM推行委員會職責(zé)及明確分工。2007年４月末要制訂質(zhì)量檢查小組職責(zé)，明確各成員分工，同時制定活動時間及活動內(nèi)容。9.1.3.4在2007年3月要制訂QCC活動方案，明確QCC的組建、培訓(xùn)、工作開展、成果發(fā)布、獎勵措施等事宜（已完成）。9.1.4成立QCC活動成果評審小組（簡稱評審小組，預(yù)計2007年5月份完成）： 具體負(fù)責(zé)公司QCC活動課題的評審及內(nèi)部活動成果發(fā)布的評選﹑跟蹤、檢查，小組評定結(jié)果報主任審批，落實獎勵等工作。如下圖所示： 組長：總工 QCC活動管審查委員：財務(wù)經(jīng)理、綜合管理辦經(jīng)理、工QCC活動管理 理專員 會主席﹑QCC診斷師（品管部）（評審小組結(jié)構(gòu)圖）

9.2推行階段：（分期進行，從2007年3月——2008年12月）9.2.1品質(zhì)部門（2007年3月——１２月）： 9.2.1.1要求品管部須在07年3月份至少組建2個QC活動小組，并開展活動；

9.2.1.2在6月底至少組建5個QC活動小組，要培養(yǎng)出8個QC活動小組骨干，可以擔(dān)當(dāng)活動小組長一職。9.2.1.3在6月底機器公司和電器事業(yè)部品質(zhì)部門至少要各組建1個QC活動小組，并開展活動。

9.2.2生產(chǎn)部門、倉儲部門（2007年7月——２００８年６月）： 9.2.2.1要求各生產(chǎn)車間下半年至少組建一個QC小組，并開展活動（可先選一個車間推行，待有成功經(jīng)驗后全面鋪開）。9.2.2.2倉儲成品部排水系列、給水系列、線槽線管及其他系列下半年須各至少組建一個QC小組，并開展活動。9.2.2.3倉儲材料部的五金倉、材料倉下半年須各組建一個QC小組，并開展活動。9.2.2.4必要時要安排品管部活動骨干人員指導(dǎo)相關(guān)QC活動小組開展工作。9.2.2.5要求生產(chǎn)各車間、倉儲部門在０７年４月底前都要成立5S推行小組，全面推行現(xiàn)場5S管理，完善現(xiàn)場看板管理，不斷總結(jié)﹑交流﹑鞏固深化5S管理成果。9.2.2.6塑膠生產(chǎn)部﹑機器公司﹑電器事業(yè)部在０７年４月底前都要成立TPM執(zhí)行小組，進行全面生產(chǎn)維護。9.2.3管理部門（2008年上半年起）： 要求管理部門（綜合管理辦、兩個協(xié)調(diào)組、人力資源部﹑安全監(jiān)察部等）、行政部﹑客戶服務(wù)部、工程技術(shù)服務(wù)部、研發(fā)設(shè)計部門、計量室必須各自至少組建一個QC小組，并開展相關(guān)活動。

9.2.4 延伸到各分公司階段（2009年1月始）在總部實施過程中，各分公司可以根據(jù)實際情況自由組建QC小組并開展活動，不作強制要求；但從2009年開始，必須組織一定的QC小組活動，并參加總公司的QCC活動成果發(fā)布會，屆時另行規(guī)定。9.3 成長期： 9.3.1運營整合期（2007年7月－2008年12月）各生產(chǎn)部門（車間）根據(jù)實際情況，相應(yīng)建立部門（車間）的TQM領(lǐng)導(dǎo)小組及質(zhì)量檢查小組，還沒有開展QCC活動的部門（車間）主動派員到品管部學(xué)習(xí)，同時學(xué)習(xí)有關(guān)QCC活動的宣傳資料。另職能部門主動出擊，講授有關(guān)QCC活動方面的知識，并給予具體活動過程中的指導(dǎo)，同時就推行TQM過程中出現(xiàn)的問題解答和提供幫助，樹立QCC活動的自信心。

9.3.2普及培訓(xùn)、培養(yǎng)期（2007年７月－2007年12月）在品質(zhì)部門推行TQM的成功基礎(chǔ)上有步驟地向生產(chǎn)部、倉儲部、管理部門推行，組織相關(guān)部門參與活動成果內(nèi)部發(fā)布，培養(yǎng)員工全面參與QCC活動的興趣，提升員工運用QC管理工具的技能，直至公司全面有效推行TQM工作。公司將根據(jù)實際情況，每年安排1次（3月份或8月份）QCC活動成果發(fā)布會，評選優(yōu)秀QC小組，對優(yōu)秀成果進行獎勵；每年至少安排2－3批次優(yōu)秀QC小組參加公司外的（市﹑省級，國家級）QCC活動成果交流發(fā)布會，對評選﹑獲優(yōu)成果按公司《QC小組活動管理辦法》進行獎勵。9.3.3專注攻關(guān)效益課題的推進（QC小組活動課題注冊將嚴(yán)格把關(guān)）2008年以后，各部門QCC活動推行將全面成熟，開始逐步把QCC活動課題引至效益﹑創(chuàng)新方面：如節(jié)能降耗﹑產(chǎn)品改良﹑提高工作效率（如流程改善）等方面。9.3.4不斷總結(jié)、改進、鞏固（2008年下半年）經(jīng)過1年多時間的推行，不斷總結(jié)，分析不足，采取PDCA四個階段八個步驟的循環(huán)管理方式，不斷改進產(chǎn)品﹑服務(wù)﹑工作質(zhì)量，鞏固已有成果（形成書面文件﹑制度等）。9.4穩(wěn)定期：（2009年以后）每年各條線（含各分公司）都有兩個以上QC小組在活動，全集團公司每年有１０個以上創(chuàng)新型活動成果，注冊QC小組３０個以上。通過推行TQM，使員工對TQM的認(rèn)識由被動到主動，由少數(shù)到全員﹑全過程﹑全企業(yè)參與，在公司上下自覺形成下工序是上工序內(nèi)部顧客概念，致力于滿足顧客需求；通過QCC活動，員工不斷溝通交流，團隊意識加強，激發(fā)員工積極主動參與到公司TQM工作中去，把公司抓質(zhì)量管理提升到員工自主改善﹑自主進行質(zhì)量管理，逐步形成公司的 質(zhì)量文化，公司各項管理﹑服務(wù)達到新的層次，并向更高的卓越績效管理模式目標(biāo)邁進。９.５實施卓越績效管理模式 到２００９年，通過有效推行TQM，公司各項管理﹑服務(wù)質(zhì)量不斷提升，實施國家卓越績效管理模式的條件基本成熟。上半年策劃在集團公司總部導(dǎo)入卓越績效管理模式，通過培訓(xùn)期，推行期和成長期等階段，不斷積累經(jīng)驗；下半年逐步向全集團公司推行，使公司的卓越績效管理模式得到全面落實，力爭兩年內(nèi)創(chuàng)國家卓越績效模式管理獎，成為行業(yè)內(nèi)企業(yè)管理的標(biāo)桿企業(yè)。附：《TQM推行計劃》：

TQM推行計劃 序2007年1月——2008年12月 項目 號 責(zé)任部門／責(zé)任人 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 制度健全、推行委 推行委員會、質(zhì)量檢員會、質(zhì)量檢查小一 查小組、QC評審小組 組、QC評審小組成立 QCC診斷師培養(yǎng) 二 人力資源部 教材購買、培訓(xùn)課2006年11月完成教材購買；2006年12月完成培訓(xùn)課件制作 三 人力資源部、內(nèi)訓(xùn)師 件制作 知識培訓(xùn) 四 內(nèi)訓(xùn)師 基本概念和原理

內(nèi)訓(xùn)師 的學(xué)習(xí)

實施與推進學(xué)習(xí)內(nèi)訓(xùn)師 工具方法學(xué)習(xí)內(nèi)訓(xùn)師 推行委員會、質(zhì)量檢五 TQM的推行 查小組、QC評審小組 1 品質(zhì)部門 部門主任 生產(chǎn)部門、倉儲部 2 部門經(jīng)理、車間主任 門 3 先期管理部門 各部門經(jīng)理（主管）4 后期管理部門 各部門經(jīng)理（主管）推行委員會、質(zhì)量檢 成長期 六 查小組、QC評審小組 推行委員會、質(zhì)量檢 七 穩(wěn)定期 查小組、QC評審小組 注：計劃 編制 審核 批準(zhǔn)

第三篇：全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理

什么是全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理就是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。全面質(zhì)量管理的概述

20世紀(jì)50年代末，美國通用電氣公司的費根堡姆和質(zhì)量管理專家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，認(rèn)為“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的一種有效體系”。60年代初，美國一些企業(yè)根據(jù)行為管理科學(xué)的理論，在企業(yè)的質(zhì)量管理中開展了依靠職工“自我控制”的“無缺陷運動”，日本在工業(yè)企業(yè)中開展質(zhì)量管理小組（Q.C.Circle）活動，使全面質(zhì)量管理活動迅速發(fā)展起來。

全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即一個過程，四個階段，八個步驟，數(shù)理統(tǒng)計方法。

一個過程 即企業(yè)管理是一個過程。企業(yè)在不同時間內(nèi)，應(yīng)完成不同的工作任務(wù)。企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動，都有一個產(chǎn)生、形成、實施和驗證的過程。四個階段 根據(jù)管理是一個過程的理論，美國的戴明博士把它運用到質(zhì)量管理中來，總結(jié)出“計劃（plan）—執(zhí)行(do)—檢查（check）—處理（act）”四階段的循環(huán)方式，簡稱PDCA循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)”。

八個步驟 為了解決和改進質(zhì)量問題，PDCA循環(huán)中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。1)計劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對影響質(zhì)量的主要因素，提出計劃，制定措施。2)執(zhí)行階段：執(zhí)行計劃，落實措施。3)檢查階段：檢查計劃的實施情況。4)處理階段：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。

在應(yīng)用PDCA四個循環(huán)階段、八個步驟來解決質(zhì)量問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，并用科學(xué)的方法進行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關(guān)圖、控制圖及統(tǒng)計分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計為理論基礎(chǔ)，不僅科學(xué)可靠，而且比較直觀。

第四篇：全面質(zhì)量管理

淺析全面質(zhì)量管理在各領(lǐng)域中的應(yīng)用

摘要

全面質(zhì)量管理是伴隨著生產(chǎn)發(fā)展、市場競爭和質(zhì)量要求的提升而逐步發(fā)展起來的一種質(zhì)量管理的思想和方法，先進不論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，只要是經(jīng)濟穩(wěn)健發(fā)展的國家，都大力推行全面質(zhì)量管理，全力研究并促進全面質(zhì)量管理的發(fā)展。本文簡要介紹全面質(zhì)量管理的含義與內(nèi)容，及其對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的繼承與創(chuàng)新，并淺析全面質(zhì)量管理在現(xiàn)代企業(yè)、政府部門、高等教育等不同領(lǐng)域中的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：全面質(zhì)量管理、繼承創(chuàng)新、應(yīng)用

一、全面質(zhì)量管理的含義與內(nèi)容

全面質(zhì)量管理（total quality management，TQM）是在20世紀(jì)50年代中期，由日本、美國等首先倡導(dǎo)、發(fā)展起來的。1961年，美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆發(fā)表了《全面質(zhì)量管理》一書，他對全面質(zhì)量管理的定義是：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上、考慮到充分滿足客戶要求的條件下，進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，并將企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一個有效的體系。”在1994年版的ISO90000標(biāo)準(zhǔn)中，全面質(zhì)量管理的定義是：“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑?！比尜|(zhì)量管理的內(nèi)涵決定了它的特點，可總結(jié)為“三全一多”，即：全員參與的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全范圍的質(zhì)量管理以及管理方法的多樣化。

二、傳統(tǒng)質(zhì)量管理

按照質(zhì)量管理的手段和方式，質(zhì)量管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了質(zhì)量檢測階段、過程質(zhì)量的統(tǒng)計控制階段以及全面質(zhì)量管理階段。為了便于分析，在這里將質(zhì)量檢測階段和過程質(zhì)量的統(tǒng)計控制階段統(tǒng)稱為傳統(tǒng)質(zhì)量管理。

（一）質(zhì)量檢測階段

20世紀(jì)前，產(chǎn)品質(zhì)量主要依靠操作者本人的技藝水平和經(jīng)驗來保證，工人既是操作者也是質(zhì)量檢測管理者，這個階段屬于“操作者的質(zhì)量管理”階段。質(zhì)量檢測階段是指從20世紀(jì)初到30年代末，即從歐洲工業(yè)革命開始到第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)這一階段。這個階段的特點是僅僅把質(zhì)量管理理解為對產(chǎn)品質(zhì)量的事后把關(guān)或事后控制。

（二）過程質(zhì)量的統(tǒng)計控制階段

過程質(zhì)量的統(tǒng)計控制階段是指從20世紀(jì) 40年代到50年代末。這個階段的特點是已經(jīng)認(rèn)識到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程對產(chǎn)品質(zhì)量的影響作用，認(rèn)識到過程也是有質(zhì)量的，過程也應(yīng)作為質(zhì)量的載體，并將數(shù)理統(tǒng)計與過程質(zhì)量管理結(jié)合，不但預(yù)防不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生，而且也檢驗產(chǎn)品質(zhì)量。這一階段由事后檢驗改為預(yù)測、預(yù)防質(zhì)量問題的發(fā)生，并使用統(tǒng)計方法進行過程控制。

三、全面質(zhì)量管理對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的繼承與創(chuàng)新

（一）全面質(zhì)量管理對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的繼承性創(chuàng)新

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的質(zhì)量管理經(jīng)過不同的前伸后延，成為全面質(zhì)量管理，即全員參與的、全過程的、全企業(yè)的質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理并未完全拋棄傳統(tǒng)質(zhì)量管理的精髓，而是在其基礎(chǔ)上的繼承性創(chuàng)新。主要新體現(xiàn)在以下特點中：

1、全面質(zhì)量管理參與人員的全面性。傳統(tǒng)質(zhì)量管理只是操作員或檢驗員進行的分散的、片段的控制和檢驗，全面質(zhì)量管理的基本原理則是對生產(chǎn)全過程的控制，而全過程的質(zhì)量活動都是通過不同崗位的責(zé)任者實施和完成的，因此任何一個崗位的責(zé)任者對產(chǎn)品質(zhì)量都有直接或間接的影響。因此全面質(zhì)量管理的參與人員是傳統(tǒng)質(zhì)量管理參與人員的擴大、補充和完善。

2、全面質(zhì)量管理過程的全面性。任何產(chǎn)品的產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)都有一個過程，即質(zhì)量環(huán)。因此，要保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須把產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程、各環(huán)節(jié)以及有關(guān)因素都有效的控制起來，并形成一個綜合的質(zhì)量體系，而不是傳統(tǒng)質(zhì)量管理單純的事后檢驗或者事前的控制。這樣就把傳統(tǒng)的質(zhì)量管理線轉(zhuǎn)變成了一個質(zhì)量管理循環(huán)系統(tǒng)，是對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的升級。

3、全面質(zhì)量管理范圍的全面性。全員和全過程的質(zhì)量管理要求有全企業(yè)范圍的組織協(xié)調(diào)，不然無法形成一個有機的系統(tǒng)和整體，也無法使全面質(zhì)量管理發(fā)揮作用。因此，全面質(zhì)量管理必須有上層、中層和基層共同參與的組織體系，并形成全企業(yè)的質(zhì)量管理體系，而不是傳統(tǒng)質(zhì)量管理的檢驗部門單獨管理。

4、管理方法的多樣性。質(zhì)量管理是一門新興的、多學(xué)科的邊緣科學(xué)，全面質(zhì)量管理更是集許多現(xiàn)代管理科學(xué)和工程技術(shù)為一體的先進科學(xué)管理體系，因此它不但吸收了傳統(tǒng)質(zhì)量管理的經(jīng)驗與方法，更借鑒了所有先進的管理思想和技術(shù)方法。其中最為重要的是系統(tǒng)工程思想和統(tǒng)計技術(shù)。

（二）全面質(zhì)量管理對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的突破性創(chuàng)新

全面質(zhì)量管理對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的突破性創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾點：

1、強調(diào)系統(tǒng)管理。傳統(tǒng)質(zhì)量管理是由操作者或檢驗員分別進行分散的控制和檢驗，有時僅是就事論事，很難解決根本問題。而全面質(zhì)量管理要求用系統(tǒng)工程的思想和觀點對質(zhì)量問題進行綜合治理和改進，傳統(tǒng)質(zhì)量管理不具備建立有效的質(zhì)量體系的先進性。

在傳統(tǒng)質(zhì)量管理中，職能化運作是企業(yè)業(yè)務(wù)開展的基本方式。企業(yè)是各個部門的集合體，每個部門均有各自的職能和業(yè)務(wù)，在各自部門目標(biāo)的驅(qū)動下，部門之間甚至以犧牲企業(yè)整體利益為代價進行競爭。而在全面質(zhì)量管理中，企業(yè)被看作是一個相互聯(lián)系的整體，企業(yè)的業(yè)務(wù)是以流程的方式進行組織實施，每一流程承擔(dān)著不同的職責(zé)和活動，同時又和前后流程相聯(lián)系一起構(gòu)成企業(yè)的核心流程，通過核心流程與企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)相連接。流程化運作打破了職能部門之間的局限，加強了非正式化合作，使關(guān)注顧客在各個階段和職能中得到實現(xiàn)，縮短了與 顧客的關(guān)系周期。

2、強調(diào)預(yù)防為主。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理重點在于不斷加強最終檢驗，強調(diào)事后把關(guān)。而全面質(zhì)量管理本身強調(diào)控制全過程的特點，決定了要做到預(yù)防為主，事前通過科學(xué)的程序文件進行有效控制。即從原來的控制結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂埔蛩亍?/p>

3、強調(diào)不斷改進。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理強調(diào)達到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，符合規(guī)范要求，這就是質(zhì)量保證。而全面質(zhì)量管理強調(diào)在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上尋求質(zhì)量突破，按PDCA循環(huán)模式進行質(zhì)量持續(xù)改進，促使產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高并增強市場競爭力。

在傳統(tǒng)質(zhì)量管理中，企業(yè)對組織學(xué)習(xí)缺乏深入的系統(tǒng)思考，沒有把組織學(xué)習(xí)上升為戰(zhàn)略高度，對學(xué)習(xí)的投入缺乏力度，學(xué)習(xí)效果低下。而且，傳統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)往往和顧客相分離，員工聽不到顧客的真實意見，從而使持續(xù)改進缺乏導(dǎo)向和目標(biāo)。在全面質(zhì)量管理中，產(chǎn)品的改良和創(chuàng)新，工作流程的簡化和優(yōu)化，柔性能

力的提高均離不開組織的學(xué)習(xí)和持續(xù)改進。

4、強調(diào)滿足顧客需求。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理與顧客相分離，雖然也倡導(dǎo)一切工作圍繞“顧客滿意”來開展，但在實際操作中，這個環(huán)節(jié)多是營銷部門來執(zhí)行的。全面質(zhì)量管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，著眼于市場需求和變化，最經(jīng)濟實惠地滿足不同需求是全面質(zhì)量管理的目標(biāo)。在全面質(zhì)量管理中，顧客要求，特別是主要顧客群之間的差異，必須與公司的戰(zhàn)略計劃、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造和營銷服務(wù)等職能活動緊密結(jié)合。顧客是質(zhì)量的鑒定者；營銷調(diào)查人員是顧客聲音的現(xiàn)場錄音者；設(shè)計研發(fā)人員是其衷心聽眾和顧客聲音的轉(zhuǎn)換者，利用自己的技術(shù)和能力將顧客要求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品屬性；生產(chǎn)制造和銷售人員是其實現(xiàn)者，將顧客的愿望用產(chǎn)品或服務(wù)的形式進行表達，并傳遞給他們使之得到滿足。因此，關(guān)注顧客，讓顧客滿意不只是營銷部門的職能，同時也是企業(yè)所有部門的職能核心。

四、全面質(zhì)量管理在企業(yè)以外領(lǐng)域的應(yīng)用

（一）全面質(zhì)量管理在政府部門中的應(yīng)用

隨著ISO9000族質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適用范圍的擴大，全面質(zhì)量管理(TQM)的理念不僅引起全世界工業(yè)界的大規(guī)模革新，而且作為一種適應(yīng)市場經(jīng)濟的新興管理方式正被逐漸引入到政府工作中來。公共管理領(lǐng)域中，將全面質(zhì)量管理的管理理念和原則與政府部門公共服務(wù)的精神相結(jié)合，可以有效提升政府績效和政府公共服務(wù)品質(zhì)。目前我國政府部門引入全面質(zhì)量管理活動尚處在起步階段，還沒有建立完整的理論模型和系統(tǒng)的管理體系。因此，政府部門如何實施全面質(zhì)量管理是亟需解決的一個重要課題。

全面質(zhì)量管理中“質(zhì)量”的內(nèi)涵不再局限于產(chǎn)品和勞務(wù)的質(zhì)量，還包括政府提供公共服務(wù)的質(zhì)量及其效率。在政府部門實施全面質(zhì)量管理的基本策略為: 確定可行的質(zhì)量管理目標(biāo)體系、提高公共產(chǎn)品的公共服務(wù)質(zhì)量、建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理監(jiān)督責(zé)任制度、建立一支高效率的質(zhì)量管理隊伍、完善滯后的質(zhì)量管理反饋系統(tǒng)等。

（二）全面質(zhì)量管理在高等教育中的應(yīng)用世紀(jì)80 年以來，高等教育質(zhì)量成為西方社會與學(xué)界普遍關(guān)注的問題，它與招生和經(jīng)費問題并列為世界高等級育改革的三大中心議題。許多國家為改善高等教育質(zhì)量而作出的不懈努力，已促使高等教育質(zhì)量保障活動成為一項國際性的運動。有資料表明，早在1993 年，高等教育質(zhì)量保障機構(gòu)國際網(wǎng)絡(luò)（QA）已擁有34 個團體成員，12 個聯(lián)絡(luò)成員。另外，一些高等院校開始將廣泛流行于西方商業(yè)和軍事領(lǐng)域的“全面質(zhì)量管理制度”和“ISO9000”系列標(biāo)準(zhǔn)引入高校內(nèi)部管理，并取得了較好的質(zhì)量與效益。

盡管全面質(zhì)量管理模式應(yīng)用于西方高等教育的時間不長，許多問題仍然處于爭論之中，但是，二十多年以來，全面質(zhì)量管理實踐已經(jīng)從西方的工業(yè)部門擴展到了建筑業(yè)、交通郵電業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)以及高等教育領(lǐng)域的事實，足以證明其存在的合理性。西方高校實施高等教育全面質(zhì)量管理所取得的經(jīng)驗，對改進我國高等教育管理水平、持續(xù)提高高等教育質(zhì)量具有參考價值和借鑒意義。

五、總結(jié)

質(zhì)量大師朱蘭先生曾說：“21 世紀(jì)是質(zhì)量世紀(jì)”。在競爭日益激烈的社會環(huán)境下, 企業(yè)要想獲取并保持競爭優(yōu)勢, 就必須在在質(zhì)量上與同行業(yè)拉開差距。通過研究, 我們可以了解到, 當(dāng)前全面質(zhì)量管理在我國現(xiàn)代企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用, 但與跨國企業(yè)相比, 我國現(xiàn)代企業(yè), 特別是中小型企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量全面管理和企業(yè)員工的質(zhì)量管理理念方面仍存在一定差距, 我國現(xiàn)代企業(yè)的全面質(zhì)量管理仍需要不斷改進、不斷發(fā)展與不斷創(chuàng)新。與此同時，我們不應(yīng)把全面質(zhì)量管理的理念僅僅局限于企業(yè)中，而亟需將其擴散到各個不同的領(lǐng)域內(nèi)，充分發(fā)揮全面質(zhì)量管理這種先進理念的強大作用。

參考文獻：

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第五篇：全面質(zhì)量管理

TQC全面質(zhì)量管理

1.一切為用戶著想——樹立質(zhì)量第一的思想。

產(chǎn)品生產(chǎn)就是為了滿足用戶的需要。因此，企業(yè)應(yīng)把用戶看作是自己服務(wù)的對象，也是為人民服務(wù)的具體內(nèi)容。為了保持產(chǎn)品的信譽，必須樹立質(zhì)量第一的思想，在為用戶提供物美價廉的產(chǎn)品的同時，還要及時地為用戶提供技術(shù)服務(wù)。

“下道工序是用戶”，這個口號在企業(yè)里應(yīng)大力提倡和推行。我們知道，企業(yè)的每個部門、每個人員在工作中都有個前、后或上、下的相對關(guān)系，都有個工作服務(wù)對象。工作服務(wù)對象就可以看作是下道工序。在企業(yè)里，樹立質(zhì)量第一的思想就是體現(xiàn)在更好地為下道工序服務(wù)的行動。

2.一切以預(yù)防為主——好的產(chǎn)品是設(shè)計和生產(chǎn)出來的。

用戶對企業(yè)的要求，最重要的是保證質(zhì)量，怎樣理解保證質(zhì)量呢？當(dāng)前有兩種片面的看法一是認(rèn)為堅決實行“三包”制度就可以保證質(zhì)量；另一種看法認(rèn)為只要檢查從嚴(yán)就保證了質(zhì)量。這些看法是對保證質(zhì)量的誤解。因為這種事后檢查，把保證質(zhì)量的重點放在檢查上是不能從根本上保證質(zhì)量的。不解決產(chǎn)生不良品的問題，不良品還是照樣產(chǎn)生，致使產(chǎn)品成本增高。由于質(zhì)量不是一步形成的，也不是最后一道工序突然形成的，而是逐步形成的。因此，也就應(yīng)該和可能在工序中加以控制，把影響生產(chǎn)過程中的因素統(tǒng)統(tǒng)控制起來，這就是過去單純以產(chǎn)品檢驗“事后檢查”的消極“把關(guān)”，改變?yōu)橐浴邦A(yù)防為主”，防檢結(jié)合，采用“事前控制”的積極“預(yù)防”。顯然，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品自然是好的。所以說，好的產(chǎn)品是設(shè)計和生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。

3.一切用數(shù)據(jù)說話——用統(tǒng)計的方法來處理數(shù)據(jù)

“一切用數(shù)據(jù)說話”就是用數(shù)據(jù)和事實來判斷事物，而不是憑印象來判斷事物。

收集數(shù)據(jù)要有明確的目的性。為了正確地說明問題，必須積累數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)檔案。收集數(shù)據(jù)以后，必須進行加工，才能在龐雜的原始數(shù)據(jù)中，把包含規(guī)律性的東西提示出來。加工整理數(shù)據(jù)的第一步就是分層。分層在全面質(zhì)量管理中具有特殊的重要意義，必須引起我們的重視。對數(shù)據(jù)進行分析的基本方法是畫出各種統(tǒng)計圖表，例如：排列圖、因果圖、直方圖、管理圖、散布圖，統(tǒng)計分析表等。

4.一切工作按PDCA循環(huán)進行

大家知道，人們?yōu)榱耸顾季S活動條理化、形象化、科學(xué)化，往往用各種圖表輔助語言進行思維，同時也需要先進的合乎科學(xué)的思考總是的方法。PDCA循環(huán)就是全面質(zhì)量管理的思想方法和工作步驟，由于是美國人戴明博士首先提出來的，所以也稱“戴有環(huán)”。P是計劃，D是實施，C是檢查，A是處理。任何一個有目的有過程的活動都可按照這四個階段進行。

第一階段是計劃，包括方針、目標(biāo)、活動計劃、管理項目等。

第二階段是實施，即按照計劃的要求去干。

第三階段是檢查，檢查是否按規(guī)定的要求去干，哪些干對了，哪些沒有干對，哪些有效果，哪些沒有效果，并找出異常情況的原因。

第四階段是處理。就是說，要把成功的經(jīng)驗肯定下來，變成標(biāo)準(zhǔn)。以后就按照這個標(biāo)準(zhǔn)去做。失敗的教訓(xùn)也要加以總結(jié)，使它成為標(biāo)準(zhǔn)，防止以后再發(fā)生。沒有解決的遺留問題反映到下一個循環(huán)中去。計劃、實施、檢查、處理這個過程，不斷反復(fù)進行，一個循環(huán)接著另一個循環(huán)，每一次循環(huán)都賦予新的內(nèi)容，好像車輪一樣，轉(zhuǎn)動一次工作就前進一步。

整個企業(yè)的工作要按PDCA循環(huán)進行，企業(yè)各部門、車間、班組直到個人的工作，也要根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)、總要求，具體制定出自己單位和個人的PDCA工作循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)；小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDC循環(huán)作為質(zhì)量管理的一種科學(xué)方法，適用于企業(yè)各個環(huán)節(jié)、各方面的質(zhì)量工作。