第一篇：關(guān)于道路運輸企業(yè)資金收支兩條線管理模式的探討

關(guān)于道路運輸企業(yè)資金收支兩條線管理模式的探討

2011-4-21 0:0 蔣平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：“收支兩條線”的管理模式一方面可以實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金的集中管理，減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率；另一方面可以加強企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量和水平。本文以廣西馳程汽車運輸集團(tuán)公司推行收支兩條線管理模式為例，探討道路運輸企業(yè)如何進(jìn)一步完善資金收支兩條線管理模式。

關(guān)鍵詞：資金管理；收支兩條線

一、廣西馳程汽車運輸集團(tuán)有限責(zé)任公司實施資金收支兩條線管理的歷史背景

廣西馳程汽車運輸集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡稱馳程汽運）成立于1956年，前身為百色地區(qū)汽車運輸總公司，于2000年通過改制成立的有限責(zé)任公司，通過深化內(nèi)部改革，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，已形成有17個分（子）公司、11個縣汽車總站，并通過了ISO9001：2000質(zhì)量管理體系論證的大型專業(yè)化道路旅客運輸企業(yè)集團(tuán)。2007年以來，公司先后被評為“中國道路運輸企業(yè)100強”、“中國道路運輸百強誠信企業(yè)”、“全國交通運輸客運行業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)示范企業(yè)”、“廣西誠信企業(yè)”、“廣西道路運輸業(yè)最佳企業(yè)”、“廣西優(yōu)秀企業(yè)”、“廣西雙愛雙評先進(jìn)企業(yè)”、“百色十強企業(yè)”等榮譽稱號。幾年來，馳程汽運公司通過堅持創(chuàng)新財務(wù)管理，完善財務(wù)制度建設(shè)，規(guī)范財務(wù)行為，提高財務(wù)隊伍人員素質(zhì)等，為實施資金收支兩條線管理創(chuàng)造了條件，主要表現(xiàn)在：

（一）在財務(wù)部設(shè)立內(nèi)部銀行，取消直屬各分公司外部賬戶

馳程汽運直屬分公司原在外部銀行開設(shè)銀行賬戶20幾個，企業(yè)改制后，在財務(wù)部設(shè)立內(nèi)部銀行，取消了直屬單位在外部銀行開設(shè)的銀行賬戶，所有直屬單位在財務(wù)部設(shè)立的內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，通過 “內(nèi)部資金管理信息系統(tǒng)”進(jìn)行財務(wù)核算，總部可以隨時直接查詢、審批、指導(dǎo)成員單位的經(jīng)營活動和財務(wù)核算。

（二）實施會計委派制，統(tǒng)一規(guī)范會計核算，會計信息質(zhì)量真實

馳程汽運公司從2003年初就開始實施會計委派制，委派人員的一切待遇與派入單位無關(guān)，確保了委派人員工作的獨立性。公司總部發(fā)揮會計委派集中管理優(yōu)勢，不斷規(guī)范下屬公司會計核算，統(tǒng)一整個內(nèi)部財務(wù)管理和核算制度，確保了會計核算的規(guī)范性和一致性。

（三）有較全面的預(yù)算管理基礎(chǔ)

馳程汽運實施會計委派制后，就逐步推進(jìn)預(yù)算管理，從最初只是營業(yè)收入的自下而上的旬、月預(yù)算，到后來形成自上而下、再自下而上、上下結(jié)合的營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量等的年度預(yù)算，形成了較全面的預(yù)算管理基礎(chǔ)。

（四）財務(wù)管理制度建全

馳程汽運公司非常重視制度建設(shè)，每年都會對相關(guān)的制度進(jìn)行修改，特別是財務(wù)管理制度，細(xì)分得非常詳細(xì)，如帳戶使用和管理制度、賬目核對制度、財產(chǎn)清查制度、會計檔案管理制度、內(nèi)部結(jié)算制度、預(yù)算審批和執(zhí)行制度，獎懲制度和內(nèi)部稽核制度等，每季度對財務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，保證其落實到位。

（五）與當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)溝通思想做好銜接工作，搭建起資金遠(yuǎn)程收支和預(yù)算管理的網(wǎng)絡(luò)平臺，使利用銀行網(wǎng)絡(luò)對直屬單位的資金進(jìn)行實時監(jiān)控成為可能。

（六）開發(fā)了資金管理信息系統(tǒng)，它的主要功能包括公司本部和直屬單位之間資金預(yù)算的上報及批復(fù)、資金收支的上劃及撥付，以及公司所屬各直屬單位之間關(guān)聯(lián)交易的轉(zhuǎn)賬結(jié)算等，都可以通過網(wǎng)絡(luò)在線操作。

二、廣西馳程汽運集團(tuán)公司資金收支兩條線管理的具體做法

簡單地講，就是集團(tuán)下屬單位全部收入按規(guī)定上繳公司財務(wù)部，不得留存或坐支；所有支出由公司本部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部。主要做法可以歸納為：“資金集中、統(tǒng)一支付、預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。

“集中資金”是公司本部對直屬單位的全部營業(yè)收入通過收款專戶管理。直屬單位的營業(yè)收入必須每日金額上劃公司本部，直屬單位的收款專戶余額原則上應(yīng)保持為零，公司本部利用銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對下屬單位的收入賬戶實行監(jiān)控。

“統(tǒng)一支付”是直屬單位的所有支出都集中在支出賬戶支付。大宗物資實行集中采購，由公司本部統(tǒng)一結(jié)算；直屬單位的日常零星支出所需資金則由公司本部下?lián)苤林С鲑~戶，直屬單位自行結(jié)算；公司本部也可通過銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對直屬單位的支出即資金使用情況進(jìn)行監(jiān)控。

“預(yù)算管理”是指資金預(yù)算管理。各直屬單位編制日常經(jīng)營支出所需資金預(yù)算上報公司本部，公司本部據(jù)以作出公司總的資金安排，核定各直屬單位基本賬戶，即支出賬戶存款限額；公司本部對資金預(yù)算的審批實行歸口管理，誰審批、誰簽字、誰負(fù)責(zé)，以此保證預(yù)算的真實、合理。公司財務(wù)部門根據(jù)公司審定的資金預(yù)算給各直屬單位按旬下?lián)苜Y金，其中大額采購資金在支付當(dāng)天下?lián)?，各單位資金預(yù)算外的支出可通過資金管理信息系統(tǒng)上報批復(fù)，于對外支付日下?lián)苜Y金。

“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”是指公司內(nèi)部單位之間的關(guān)聯(lián)交易和資金往來均通過資金管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算，即在網(wǎng)上操作內(nèi)部銀行業(yè)務(wù)。此外，公司本部根據(jù)各直屬單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營規(guī)模核定內(nèi)部經(jīng)營資本金，對外融資實行統(tǒng)貸統(tǒng)還的政策。

三、廣西馳程汽運集團(tuán)公司實施資金收支兩條線管理取得的成效

（一）資金集中，好辦大事

馳程汽運下屬公司原開設(shè)賬戶近20個，大量資金分散在各個賬戶，總部能夠集中的財力非常有限，且下屬公司認(rèn)為這是自己單位的錢，總部很難調(diào)配，一度出現(xiàn)各下屬公司存款較多，而總公司卻要貸款維持的怪現(xiàn)象，閑散資金沉淀，不利于公司資金的統(tǒng)一調(diào)配，嚴(yán)重影響了資金使用效益。實施資金收支兩條線管理后，所屬分（子）公司、縣汽車總站全部收入按規(guī)定上繳公司財務(wù)部，不得留存或坐支；所有支出由公司財務(wù)部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部。公司集中資金先后建成平果、田東、靖西、田林、西林、樂業(yè)等六個縣城新客運中心，現(xiàn)已全部投入使用，正在建設(shè)投資1.8億元的百色客運中心、投資1.3億元的田陽縣客貨運中心，為馳程集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

另外，各分（子）公司、縣汽車總站面臨的發(fā)展機(jī)遇可能不同。由此可能出現(xiàn)一部分企業(yè)發(fā)展機(jī)遇好，業(yè)務(wù)增長迅速，出現(xiàn)資金短缺；另一部分企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結(jié)余。實行收支兩條線管理能夠有效的對全部存量資金進(jìn)行管理，資金緊張的單位能夠獲得總部的資金支持，更好的把握發(fā)展機(jī)遇。

（二）體內(nèi)循環(huán)，加速周轉(zhuǎn)，節(jié)約開支

各分（子）公司之間特別是各客運站之間由于運輸往來而產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)。在不實行收支兩條線管理之前，成員企業(yè)間的資金結(jié)算需要通過外部銀行進(jìn)行。一筆資金從付款方到收款方需要通過付款方開戶銀行到收款方開戶銀行的多個銀行結(jié)算環(huán)節(jié)；不在同一銀行系統(tǒng)開戶的成員企業(yè)在收付款開戶銀行間還要通過聯(lián)行，經(jīng)過的環(huán)節(jié)更多。資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續(xù)費。資金在企業(yè)外流轉(zhuǎn)，產(chǎn)生一定的在途資金，資金劃轉(zhuǎn)效率低。

通過資金收支兩條線管理后，通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)所屬分（子）公司、縣總站內(nèi)部交易的網(wǎng)上結(jié)算，一筆交易達(dá)成后，只要付款方成員企業(yè)通過系統(tǒng)輸入一張付款單，公司內(nèi)的資金劃轉(zhuǎn)在瞬間內(nèi)就能達(dá)成，付款方的付款和收款方的收款在同一時間達(dá)成，沒有任何中間環(huán)節(jié)和時間間隔，不產(chǎn)生任何在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能夠有效提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度。同時，由于使用集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費用，能夠節(jié)約大量財務(wù)手續(xù)費。

（三）提高了管理效率和經(jīng)濟(jì)效益

通過實施收支兩條線管理，掌握了下屬單位的資金流，知道每筆資金的最終去向，從根本上杜絕了克扣、截留、挪用資金的腐敗現(xiàn)象。通過對資金流的分析，使總部對下屬單位的經(jīng)營和財務(wù)狀況掌握得更加全面和準(zhǔn)確，總部與下屬單位之間的溝通與協(xié)調(diào)更加通暢，總部對下屬單位的投資決策更有依據(jù)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益明顯提高。

四、廣西馳程汽運集團(tuán)公司實施資金收支兩條線管理存在的問題

（一）思想認(rèn)識存在誤區(qū)。有些下屬單位負(fù)責(zé)人為，企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改制后，基層單位要自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、責(zé)任大了，風(fēng)險大了，擔(dān)子更重了，而基層單位的經(jīng)營自主權(quán)越來越小了，現(xiàn)在是“當(dāng)家不理財”，自己的資金自己都不能自由使用，何以談得上自主經(jīng)營。從而對集團(tuán)公司的財務(wù)體制改革帶有抵觸情緒。

（二）資金結(jié)算工作量過大，審批環(huán)節(jié)多，資金回?fù)懿患皶r。由于內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)整個集團(tuán)公司的資金結(jié)算，人員少（只有1個人）、工作量較大，特別是在高峰期，根本就忙不過來；而審批又要經(jīng)過所有的領(lǐng)導(dǎo)，從財務(wù)部到分管副總經(jīng)理到總經(jīng)理到董事長，遇到有其中的一個領(lǐng)導(dǎo)出差，就會導(dǎo)致無法及時把資金下?lián)艿礁骰鶎訂挝?，影響了基層單位的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）對資金收支兩條線實施情況的考核力度不夠。由于部分單位對資金計劃編制的重視程度不高，在編制過程中沒有充分與部門進(jìn)行溝通，對資金計劃執(zhí)行情況的分析不夠深入，資金計劃執(zhí)行時符合度較低。

五、廣西馳程汽運集團(tuán)公司資金收支兩條線管理的改進(jìn)措施

（一）切實提高下屬單位負(fù)責(zé)人對公司資金收支兩條線管理的認(rèn)識。認(rèn)識決定態(tài)度，態(tài)度決定行動，如果下屬單位負(fù)責(zé)人資金收支兩條線管理沒有一個較好的思想認(rèn)識，再好的制度也難以執(zhí)行，如果強制執(zhí)行，其結(jié)果必然是“上有政策下有對策”。要加強對資金收支兩條線管理的宣傳工作，提高下屬單位負(fù)責(zé)人

對它的認(rèn)識，消除思想認(rèn)識上的誤區(qū)，在宣傳工作中既要把大道理講明，同時又要特別注重以成功的經(jīng)驗和失控的典型案例從正反兩個方面加強引導(dǎo)。實施資金收支兩條線管理后，基層領(lǐng)導(dǎo)在費用開支上肯定沒有以前那樣得心應(yīng)手，但并不是說就剝奪了基層領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)開支權(quán)，資金收支兩條線管理的目的不是權(quán)力的調(diào)整，而是財務(wù)監(jiān)督機(jī)制的進(jìn)一步加強，是對經(jīng)營者責(zé)任心的進(jìn)一步加強，只有在思想上統(tǒng)一了認(rèn)識，收支兩條線管理才能發(fā)揮更大的作用。

（二）設(shè)立資金結(jié)算分理處，減少審批環(huán)節(jié)、以提高工作效率。可以在內(nèi)部銀行下設(shè)幾個分理處，如：右江河谷分理處，南面分理處、北面分理處等，第個分理處負(fù)責(zé)3至4個單位的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，以分流內(nèi)部銀行的資金結(jié)算業(yè)務(wù)量，提高工作效率，同時也方便下屬單位辦理結(jié)算。同時，應(yīng)減少審批環(huán)節(jié)，對于預(yù)算內(nèi)資金的下?lián)?，財?wù)部應(yīng)用權(quán)直接下?lián)?，不用再?jīng)過各級領(lǐng)導(dǎo)，不能因為領(lǐng)導(dǎo)出差等原因影響基層單位的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）加強資金計劃管理及計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控。資金計劃是否準(zhǔn)確關(guān)系到資金結(jié)算業(yè)務(wù)能否順利開展。各單位在編制資金計劃時，要與財務(wù)預(yù)算相結(jié)合，參照年度財務(wù)預(yù)算收支金額，考慮跨年應(yīng)收應(yīng)付款項、非付現(xiàn)費用、稅費流入流出差額等因素，科學(xué)、合理地編制年度資金計劃。按年、月、旬編報資金計劃，按日管理、按旬控制額度，財務(wù)部依據(jù)各單位上報的資金計劃對各單位支出分賬戶進(jìn)行預(yù)算撥款。同時應(yīng)設(shè)立一個緊急用款申請程序，當(dāng)基層單位出現(xiàn)突發(fā)事件、需要緊急用款但資金計劃又不足時，可以通過緊急用款申請來增補計劃，以確?？铐椀募皶r支付。

財務(wù)部應(yīng)每月仔細(xì)分析資金的流入、流出情況，召開資金計劃執(zhí)行情況交流會，傾聽基層單位的意見，查找資金計劃執(zhí)行結(jié)果偏離資金計劃的原因，進(jìn)行內(nèi)部討論后制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。每月應(yīng)將各單位資金計劃執(zhí)行情況予以通報。督促各單位重視資金計劃的編制及執(zhí)行，合理預(yù)計本單位資金流量，提高資金計劃的符合度。

（四）完善考核機(jī)制，使資金收支兩條線落實到位。針對資金收支兩條線考核機(jī)制存在的薄弱環(huán)節(jié)，需要明確執(zhí)行時的關(guān)鍵控制點，量化考核指標(biāo)，完善獎懲制度，如：對于資金計劃使用金額與實際使用金額相差較大的單位提出通報批評等。通過定期考核，可以提高各單位對資金收支環(huán)節(jié)的重視程度，進(jìn)而科學(xué)、合理地編制資金計劃，實事求是地分析執(zhí)行情況，盡心盡力尋求改進(jìn)措施，不斷提升管理水平，提高經(jīng)濟(jì)利益。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：“收支兩條線”資金管理模式在企業(yè)中的應(yīng)用

“收支兩條線”資金管理模式在企業(yè)中的應(yīng)用

摘要：在財務(wù)管理實踐中，如何有效地管理好企業(yè)資金，是企業(yè)棘手的問題之一。筆者從A企業(yè)的應(yīng)用模式著手研究收支兩條線在企業(yè)應(yīng)用的問題。目前，我國政府部門為了健全財政制度，加強財經(jīng)管理、規(guī)范財政秩序、嚴(yán)格財經(jīng)紀(jì)律，采用“收支兩條線”的控制資金模式，能有效提高資金的使用效率，也能有效地遏制腐敗。很有必要推廣借鑒企業(yè)采用“收支兩條線”資金管理模式。

關(guān)鍵詞：資金管理 收支 兩條線

A企業(yè)是某集團(tuán)公司的一級直屬單位，是國內(nèi)最大的油品產(chǎn)銷企業(yè)，其產(chǎn)品已是知名品牌，被國際知名媒體評定為全球名列前茅的品牌公司。A企業(yè)規(guī)模大，專業(yè)性強，分布領(lǐng)域較廣，其子公司遍及全國各地的特點。根據(jù)A公司的體制，用相同的方式設(shè)立子公司以及三級單位。A企業(yè)從加強集團(tuán)公司對下屬子公司的控制力，全面提高經(jīng)濟(jì)效益和提高公司運營效率出發(fā)，多年前開始實行了“收支兩條線”的資金集中管理，已形成了比較完整規(guī)范的管理模式，值得全面推廣應(yīng)用。

A企業(yè)在收支兩條線上的經(jīng)驗表明：把下屬單位的所有收入按照相應(yīng)的規(guī)定全部繳納給總部，堅決執(zhí)行下屬公司不保存資金，公司本部根據(jù)預(yù)算下?lián)芩兄С觯惺罩Р铑~留存公司本部，由集團(tuán)公司統(tǒng)一使用“統(tǒng)一資金、統(tǒng)一支付、統(tǒng)一預(yù)算管理、統(tǒng)一內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”的方式進(jìn)行管理。

1.事業(yè)單位與企業(yè)在“收支兩條線”模式的異同

政府部門和企業(yè)“收支兩條線”管理的相同點都是提高資金的使用效率，規(guī)范資金的合理使用。財政部門加強財政資金管理的有效辦法是統(tǒng)一實行“收支兩條線”。

設(shè)立收入上繳國庫或財政專戶，負(fù)責(zé)管理政府對行政事業(yè)性收費、罰沒收入等財政非稅收入，根據(jù)各單位履行職能的需要按標(biāo)準(zhǔn)核定的資金，統(tǒng)一由財政支出。這種管理模式能有效地遏制行政事業(yè)單位隨意支出的問題，能最大限度的使預(yù)算外資金合理使用；收支兩條線的管理模式，將收入與支出兩個現(xiàn)金流區(qū)別開來，有利于督促與控制考核資金的去向，有利于對部門進(jìn)行績效考核。

企業(yè)為了提高投入與產(chǎn)出的效率比，更準(zhǔn)確地把握企業(yè)資金的管理，對資金管理普遍實行“收支兩條線”的管理模式是現(xiàn)代企業(yè)管理方法之一。

政府部門和企業(yè)對“收支兩條線”，在管理目的、實施目標(biāo)等方面有著較大的區(qū)別：行政事業(yè)單位執(zhí)行實施“收支兩條線”的根本目的是保證公共財產(chǎn)資金的安全性，準(zhǔn)確準(zhǔn)點如數(shù)地搞好資金回籠工作，遏制腐敗源頭，強化國家廉政建設(shè)。企業(yè)是為了提高資金的使用效率，縮短資金的周轉(zhuǎn)周期，減少現(xiàn)金的持有成本；通過高效的管理模式構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理控制系統(tǒng)，健全財務(wù)管理制度，提高企業(yè)的效益，實現(xiàn)企業(yè)價值的利潤最大化，實行“收支兩條線”。

與行政事業(yè)單位財政部門“收支兩條線管理”相比較，企業(yè)的管理模式有著企業(yè)的特色，具有多方面的特征：

第一，企業(yè)的動機(jī)就是創(chuàng)造利潤，是企業(yè)生存的前提。其收入與支出存在產(chǎn)值比之間，有必然的內(nèi)在關(guān)系；

第二，企業(yè)對應(yīng)收賬款也必須進(jìn)行管理，采用“收支兩條線”管理，多收入環(huán)節(jié)不僅要對已到賬戶內(nèi)的資金實行管理，賬內(nèi)賬外資金同樣重要；在支出管理體系中，支出環(huán)節(jié)必須根據(jù)企業(yè)的實力，要盡量降低成本；企業(yè)的資本運營與收支兩條線管理相吻合；在行政事業(yè)單位，這個管理模式運用較為簡單，因為行政事業(yè)單位的收入與支出相對來說比較固定，渠道比較單一。

2.實行資金“收支兩條線”管理在企業(yè)管理中的作用

集團(tuán)型企業(yè)加強對下屬子公司資金運用的監(jiān)督和管控，充分提高資金的整體效益和使用效率，即使不同區(qū)域、不同類型的企業(yè)有著不同的具體做法，但是各個企業(yè)的思維模式和根本目的都是在集中進(jìn)行有效管理下為了加強企業(yè)資金管理?，F(xiàn)實中，各企業(yè)都摸索出了適合自己企業(yè)經(jīng)營特色的資金管理方式，但也有相當(dāng)大部分的企業(yè)沒有相應(yīng)的管理模式，對生產(chǎn)經(jīng)營方面存在著難以突破的障礙，對資金集中地的管理模式還比較模糊。當(dāng)今，集團(tuán)型企業(yè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部體制確立的“統(tǒng)一計劃”模式和“統(tǒng)貸統(tǒng)還”模式比較成熟，在企業(yè)資金管理中也使用得較多，從A企業(yè)的研究分析，“統(tǒng)貸統(tǒng)還”模式優(yōu)于“統(tǒng)一計劃”模式，有利于企業(yè)內(nèi)部職能優(yōu)化組合，有利于加強企業(yè)內(nèi)部控制，有利于企業(yè)發(fā)揮積極有效地控制企業(yè)投融資。“統(tǒng)貸統(tǒng)還”的模式也存在不足之處，不能很好地對成員企業(yè)進(jìn)行成本費用支出的控制。

“收支兩條線”資金管理有力的措施是全面預(yù)算管理的有效途徑。將企業(yè)分散的資金集中起來，對資金的統(tǒng)籌安排和有效監(jiān)控。最大限度的降低對外融資成本，提高資金的效率，為推行全面預(yù)算管理打下了扎實的基礎(chǔ)。

充分利用當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)技術(shù)，創(chuàng)新信息技術(shù)新成果，企業(yè)實行集中度更高資金“收支兩條線”，可以促進(jìn)全面預(yù)算管理的全面執(zhí)行。

3.如何構(gòu)建“收支兩條線”資金管理模式

每家企業(yè)的性質(zhì)不一樣，其發(fā)展規(guī)模大小不一致，內(nèi)部的企業(yè)文化建設(shè)程度也不一樣，各企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也存在差異，所以，每個企業(yè)在建立收支兩條線的企業(yè)管理模式時，應(yīng)考慮到適合企業(yè)自身的特點。

在建立“收支兩條線”資金管理模式時，遵循企業(yè)的基本原則科學(xué)準(zhǔn)確劃分收入與支出，進(jìn)一步明確支出資金和收入資金的流動性管理，杜絕收支混在一起；加快資金的周轉(zhuǎn)周期，減少現(xiàn)金持有成本，實行有效的集中管理；建立“收支兩條線”資金管理完善的內(nèi)部控制體系；合理安排支出，保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，保證有現(xiàn)金余額，科學(xué)預(yù)算，合理規(guī)劃?；谶@些原則，企業(yè)構(gòu)建資金管理“收支兩條線”模式，重點把控掌握資金進(jìn)出的流程、資金的去向和資金的流動數(shù)量等要素為抓點。

第一，關(guān)于現(xiàn)金收入與支出的流程方面：按照辦事的規(guī)定程序，遵守并執(zhí)行與現(xiàn)金流動有關(guān)的規(guī)定，認(rèn)真管理好企業(yè)賬戶，采取有力措施，嚴(yán)格控制好賬戶資金的安全，防范在資金的收入與支出、結(jié)算與信貸等環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯。加強組織職能保障，確保收支兩條線運行暢通。

第二，關(guān)于現(xiàn)金收入與支出的流向問題：企業(yè)“收支兩條線”，企業(yè)可以讓當(dāng)?shù)劂y行為企業(yè)下屬單位各部門設(shè)立收入戶和支出戶兩個基本賬戶，授權(quán)或委托銀行財務(wù)結(jié)算中心實行統(tǒng)一管理各下屬單位的收入賬戶與支出賬戶；資金必須按照相應(yīng)的程序由收入戶劃撥。把資金從收入戶向支出戶劃撥的方式多種多樣，結(jié)合企業(yè)的實際情況而定，為了集中控制，有集團(tuán)公司在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上采取統(tǒng)一調(diào)撥；假如是為了平衡資金控制，由經(jīng)營單位提出申請，有上一級單位統(tǒng)一劃撥，如果為了靈活控制，可以由經(jīng)營單位就地劃撥。

第三，關(guān)于資金的流量方面：嚴(yán)厲杜絕部門有私設(shè)的賬戶外小金庫，在收入環(huán)節(jié)上要確保所有收入的資金都進(jìn)入收入賬戶。在需要支出的環(huán)節(jié)上、采取量入而出，或者事先約定資金的最低額度占用量，有限度地從收入賬戶中安排劃撥一定的資金進(jìn)入支出賬戶。但不能突破最低額度的限制。確保收入資金及時、足額地回籠，有效的資金流量管理將有助于有效調(diào)節(jié)各項費用支出和內(nèi)部資金的合理控制；盡量減少資金在結(jié)算環(huán)節(jié)的滯留量，適當(dāng)加快資金的結(jié)算速度；充分做好現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃的動態(tài)管理，確保實現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。

4.執(zhí)行“收支兩條線”需要注意的相關(guān)問題

其一，加強管理好銀行賬戶，遵守銀行賬戶開戶規(guī)定，對企業(yè)部門在銀行賬戶的設(shè)立、銀行賬戶的使用情況實行集中規(guī)范管理，建立統(tǒng)一等級制度，同時重視定期清理不用或者幾乎不用的賬戶，充分協(xié)調(diào)好利用銀行第三方資源，充分維護(hù)收支管理的一致性，加入條件比較成熟的單位，如果設(shè)立了財務(wù)結(jié)算中心或者有集團(tuán)內(nèi)部銀行的企業(yè)，可以不在銀行開戶，只要在企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心或者集團(tuán)內(nèi)部銀行開戶即可。

其二，加強有關(guān)企業(yè)管理制度特別是財務(wù)制度建設(shè)，建立健全規(guī)范的資金管理流程，建設(shè)運用相應(yīng)的激勵機(jī)制，執(zhí)行有效地監(jiān)督機(jī)制，確保收支兩條線的管理模式落實到位。

其三，嚴(yán)肅財經(jīng)結(jié)算紀(jì)律，反復(fù)強調(diào)收入賬戶和支出賬戶的管理理念。原則上不采取現(xiàn)金結(jié)算，如必須采取現(xiàn)金結(jié)算，可按照公司統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行，保證其款項不得用于支出。

其四，控制現(xiàn)金流量，提高資金的使用效益，建立財務(wù)內(nèi)部管理控制體系

企業(yè)現(xiàn)金為王。不管是理論界還是實務(wù)界，對現(xiàn)金流量和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期都被確認(rèn)是企業(yè)財務(wù)管理工作的重中之重，是企業(yè)管理的核心工作，如何把握好資金的準(zhǔn)時回籠，嚴(yán)格控制個個項目的支出費用，充分提高資金的使用效率，加強項目各項預(yù)算的目的都是圍繞現(xiàn)金流，要有充分的保障必須提高資金的使用效益，建立財務(wù)內(nèi)部管理控制體系，依托企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心的運行機(jī)制，對集團(tuán)所有下屬部門及其分屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效監(jiān)控，應(yīng)用收支兩條線資金管理模式，不斷地提高資金管理效益。

第三篇：現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)管理模式

現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)管理模式

【摘 要】隨著我國社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，交通運輸業(yè)取得了長足的進(jìn)步，運輸企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到的作用也日漸重要。加強運輸企業(yè)管理，有效滿足社會日益增長的運輸需求，提高運輸經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，是汽車運輸企業(yè)的管理目標(biāo)。本文通過分析我國汽車運輸企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與存在的問題，對比汽車運輸業(yè)自身特點，結(jié)合汽車運輸企業(yè)管理制度與任務(wù)，提出汽車運輸企業(yè)管理模式的最佳運作方式。

【關(guān)鍵詞】汽車運輸企業(yè)直達(dá)運輸協(xié)調(diào)發(fā)展企業(yè)人力資源管理

企業(yè)是現(xiàn)代社會賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是國民經(jīng)濟(jì)的基本單位。汽車運輸業(yè)是由各種運輸生產(chǎn)要素組合而成，在溝通領(lǐng)域為社會提供運輸勞務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織。汽車運輸業(yè)的基本問題在一定程度上決定了企業(yè)的發(fā)展趨勢。概括起來其基本活動有以下五方面：經(jīng)營、人事、生產(chǎn)、財務(wù)與技術(shù)活動。汽車運輸業(yè)的正常運轉(zhuǎn)需要依靠一定的管理制度，即要求企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展的客觀規(guī)律，按照市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求，積極應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，有效地進(jìn)行管理，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益。這就要求企業(yè)圍繞其戰(zhàn)略目標(biāo)，按照系統(tǒng)觀念和整體優(yōu)化要求，在管理人才、思想、組織、方法、手段等方面實現(xiàn)現(xiàn)代化，并將其與管理職能有機(jī)結(jié)合，形成完整的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度。

汽車運輸企業(yè)管理是根據(jù)企業(yè)的特性及運輸生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，按照運輸市場反映出來的社會需求，對企業(yè)運輸生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，充分利用各種資源，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，滿足社會需求，求得企業(yè)自身發(fā)展和滿足職工利益的管理活動。而汽車運輸企業(yè)管理的任務(wù)是合理組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動；促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，不斷提高企業(yè)競爭實力；加強職工教育，開發(fā)人力資源；有效利用人力、物力、財力等各種資源；協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，增強企業(yè)環(huán)境適應(yīng)性；正確處理人與人、人與工作、工作與分配間的關(guān)系。

一、汽車運輸業(yè)的現(xiàn)狀與自身特點

作為現(xiàn)代物流和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展根基的運輸業(yè)，在隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)政策的逐步調(diào)整，全社會高新技術(shù)產(chǎn)品、高附加值、高時效性產(chǎn)品將逐漸增加；同時，由于我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點決定了地區(qū)間發(fā)展的不平衡，加上我國產(chǎn)業(yè)布局存在地理位置上的差異，地區(qū)間各類物資的交流仍將呈增加趨勢，汽車運輸業(yè)以其小批量、快速、“門到門”運輸?shù)膬?yōu)勢，在高價值、高時效的區(qū)域內(nèi)及區(qū)域間貨物運輸中占有重要地位。百姓對交通工具、運輸方式有了更大的選擇余地，運輸服務(wù)質(zhì)量明顯提高。本文就我國公路汽車運輸業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀做一簡要分析。我國公路在客運量、貨運量、客運周轉(zhuǎn)量等方面均遙遙領(lǐng)先于其他運輸方式的總和?，F(xiàn)以全面建成“五縱七橫”國道主干線。省級高速公路以及農(nóng)村公路建設(shè)投資在繼續(xù)快速增長，中部交通運輸網(wǎng)絡(luò)將趨于完善。

汽車運輸是現(xiàn)代交通運輸中的重要組成部分。它具有機(jī)動靈活,適應(yīng)性強；可實現(xiàn)“門到門”直達(dá)運輸；在中、短途運輸中,運送速度較快；原始投資少,資金周轉(zhuǎn)快；掌握車輛駕駛技術(shù)較容易等特點。與火車司機(jī)或飛機(jī)駕駛員的培訓(xùn)要求來說,汽車駕駛技術(shù)比較容易掌握,對駕駛員的各方面素質(zhì)要求相對也比較低。汽車運輸集眾多優(yōu)勢于一身，在公路狀況和車輛裝備水平提高的前提下，其承擔(dān)的運輸量必然增長。

汽車運輸在展現(xiàn)其優(yōu)勢的同時也存在一定的局限，主要表現(xiàn)為：運輸組織管理水平不高，運輸企業(yè)經(jīng)營十分困難。長期計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的各自為政，分散經(jīng)營的運輸管理模式，很難組織有效的跨地區(qū)、多方式的運輸一條龍服務(wù)體系，無法適應(yīng)瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，也給運輸企業(yè)經(jīng)營造成很大困難。鐵路運輸因運價長期偏低，近年來已連續(xù)出現(xiàn)全行業(yè)虧損；公路和水運企業(yè)因無法形成區(qū)域性運輸網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致局部區(qū)域客貨源不足，車

輛和船舶的空駛率偏高，運輸成本增加，企業(yè)虧損嚴(yán)重。

二、發(fā)展對策：

人是運輸生產(chǎn)活動中最活躍的因素，人力資源是企業(yè)最主要、變化最快的一種資源。企業(yè)人力資源管理是對企業(yè)人力資源規(guī)劃、招聘、培育、使用等各項工作的組織管理。在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展及市場競爭的強大壓迫下，競爭日益表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)的成功越來越依靠吸引、激勵優(yōu)秀人才。有效地人力資源管理充分發(fā)揮人的潛能，提高勞動力素質(zhì)，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律與方法，正確處理和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人、事、物的關(guān)系，使其在時間和空間上達(dá)到協(xié)調(diào)。充分調(diào)動人的積極性，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

鑒于汽車運輸企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與人力資源對企業(yè)的作用，提出以下幾點發(fā)展對策：

1、注重對人力資源的開發(fā)與激勵

現(xiàn)代企業(yè)人力資源的開發(fā)，是指對企業(yè)人力資源的發(fā)掘、發(fā)展、發(fā)現(xiàn)并利用、啟發(fā)引導(dǎo)使其發(fā)揮最大作用。這是現(xiàn)代企業(yè)保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)重在對人才的招聘、選拔、培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃。有效地招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時，也為企業(yè)人員穩(wěn)定打下了良好基礎(chǔ)，減少了企業(yè)因人員流動頻繁而帶來的損失；對人才的選拔上嚴(yán)格按照申請表分析、筆試、成績模擬、測試、面試、情景模擬、履歷調(diào)查、體檢等手段；對員工的培訓(xùn)需按需分配、制定詳細(xì)培訓(xùn)計劃、活動實施與效果評估。

員工的職業(yè)規(guī)劃實際上是個人與組織的相互作用，是個人帶著組織的目標(biāo)實現(xiàn)組織“社會化”的過程。在此過程中組織應(yīng)給員工提供較為現(xiàn)實的未來工作展望和明確的目標(biāo)要求，鼓勵員工做好個人的職業(yè)設(shè)計與規(guī)劃，以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向進(jìn)行工作績效評估，通過階段性的工作輪換明確每個員工自我實現(xiàn)的“職業(yè)前景”。對員工自我價值激發(fā)的同時需采用激勵原則，正確引導(dǎo)員工的工作動機(jī)，調(diào)動其工作的主動性和創(chuàng)造性，使其在實現(xiàn)自身需要的同時，實現(xiàn)了企業(yè)的目標(biāo)。采取物質(zhì)激勵與精神獎勵結(jié)合。

2、采用直達(dá)運輸與定點運輸結(jié)合企業(yè)可根據(jù)實際情況，盡量采用直達(dá)運輸與定點運輸結(jié)合法。通過減少中轉(zhuǎn)過載換裝，提高運輸速度，節(jié)省裝卸費用，降低中轉(zhuǎn)貨損；并且加速車輛周轉(zhuǎn)，提高運輸效率，提高裝卸工作效率與服務(wù)質(zhì)量，更有利于行車安全和節(jié)油。

直達(dá)運輸即車輛裝載貨物后從起點出發(fā)，經(jīng)過全程連續(xù)運行后直抵終點；卸載后重新裝載貨物或放空返回起點。直達(dá)行使法每次運輸任務(wù)由同一輛車輛承擔(dān)，途中不發(fā)生換載作業(yè)。直達(dá)行使法的駕駛員勞動組織可采取單人駕駛、雙人駕駛、換班駕駛。定點運輸指按發(fā)貨點固定車隊，專門完成固定貨運任務(wù)的運輸組織形式。可實行裝卸工人和設(shè)備固定與調(diào)度員固定在該點工作，既適用于裝載地點比較固定集中的貨運任務(wù)。

3、合理配置運輸網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)需要整體規(guī)劃，統(tǒng)一考慮，做到既滿足銷售的需要，又能減少交叉、迂回、空載運輸、降低運輸成本，提高運輸效率。

4、提高車輛運行效率

即提高車輛的運行率、實載率，減少車輛空載、迂回運輸、對流運輸、重復(fù)運輸現(xiàn)象，縮短等待時間或裝運時間，提高有效工作時間，從而可以有效地促進(jìn)運輸?shù)暮侠砘?/p>

綜上所述，汽車運輸業(yè)作為我國重要產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展將帶動一大批相關(guān)產(chǎn)業(yè)，也使越來越多的人接觸到汽車運輸及其相關(guān)技術(shù)。世界各國在發(fā)展綜合運輸體系方面，都是根據(jù)本國的自然地理、經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步等條件，制定運輸發(fā)展政策，促進(jìn)各種運輸方式的合理分工和協(xié)調(diào)發(fā)展。交通運輸市場的自由競爭有其合理的一面，但所造成的資源浪費也是不可避免的。企業(yè)在注重人力資源開發(fā)與激勵的同時，采用直達(dá)運輸與定點運輸相結(jié)合的管理

模式，減少中轉(zhuǎn)過載換裝，提高運輸速度，節(jié)省裝卸費用的背后，最終有效地促進(jìn)運輸?shù)暮侠砘?。從而實現(xiàn)了汽車運輸企業(yè)合理組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和技術(shù)進(jìn)步的管理任務(wù)。不過無論其交通運輸?shù)陌l(fā)展過程與模式運行如何，有一點可以肯定，各種運輸方式的合理分工和協(xié)調(diào)發(fā)展是綜合運輸體系的核心問題，也是交通運輸發(fā)展的客觀要求。

參考文獻(xiàn)：

1、馬天山，《現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)管理》 人民交通出版社，20092、金國棟，《汽車概論》機(jī)械工業(yè)出版社，2009.3、鄭殿旺，《汽車運輸企業(yè)管理與經(jīng)營模式研究》

第四篇：道路運輸企業(yè)工作總結(jié)

二0一一工作總結(jié)

2011我司在縣委縣政府及各級交通主管部門的正確領(lǐng)導(dǎo)和大家的共同努力下，各項工作開展順利，有效遏止了交通事故的發(fā)生，確保了2011年各項工作任務(wù)的完成，我們主要做了以下工作：

一、建章立制，完善各項安全管理制度

我司在2011年10月份之前，由于管理不善，被市局列為整改企業(yè)，10月份我們針對企業(yè)存在的情況，就安全管理、經(jīng)營行為、服務(wù)質(zhì)量、社會責(zé)任制定了一系列的整改方案，對有關(guān)制度作了相應(yīng)的調(diào)整，調(diào)整了我司安全管理委員會和交通事故應(yīng)急處理小組的成員，按照“誰主管、誰負(fù)責(zé)”的原則，各司其職，做到有章可循，有制可依，推進(jìn)了客運車輛管理工作的制度化進(jìn)程。

二、加強安全管理，營造平安和諧環(huán)境

（一）圓滿完成“春運”及黃金周的運輸任務(wù)。為了確?！按哼\”及黃金周安全運輸任務(wù)的順利實施，強化源頭管理，推動公路營運，預(yù)防交通事故長效管理機(jī)制的完善，提高駕駛員的整體素質(zhì)，我們分別制定了《安全管理實施方案》和《交通事故應(yīng)急處理預(yù)案》，《方案》和《預(yù)案》對從事春運的從業(yè)人員和車輛要有嚴(yán)格的規(guī)定；對發(fā)生交通事故后，如何處理也要有具體的說明，嚴(yán)格按照《方案》和《預(yù)案》來操作。同時成立了“2011安全管理領(lǐng)導(dǎo)小組”和“2011交通事故應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組”，嚴(yán)格對從業(yè)人員和車輛進(jìn)行管理，為了有抵抗風(fēng)險能力，《預(yù)案》中要規(guī)定交通事故資金的來源、管理和使用情況。對交通事故等突發(fā)事件應(yīng)及時、如實向交通主管部門報告，絕對不緩報、瞞報。一旦發(fā)生交通事故，及時啟動《交通事故應(yīng)急預(yù)案》，并根

據(jù)事故大小程度，損失多少，立即派員共同作好處理工作。

為了防止旅客集中或發(fā)生重特大交通事故發(fā)生時，能夠及時調(diào)度車輛，我們安排備用運力，作為應(yīng)急車輛，及時向交通管理部門調(diào)度。

（二）與駕駛員簽定《安全責(zé)任書》。為了順利完成2011的安全運輸任務(wù)，我司與全體出租車駕駛員簽訂《安全責(zé)任書》和《春運安全管理責(zé)任書》。要求參加春運的車輛經(jīng)“春檢”合格，證照齊全，方可參加春運；樹立了從業(yè)人員的服務(wù)意識，規(guī)范了經(jīng)營行為；嚴(yán)禁超員、超速、疲勞駕駛帶病行駛和酒后開車的現(xiàn)象發(fā)生；強調(diào)夜間不得在三級（含三級）以下的山區(qū)公路上和禁止客運車輛行駛的路段行駛，禁止上太乙村。

（三）加強駕駛員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。在春運及黃金周來臨之際，我們與縣交警部門共同組織駕駛員進(jìn)行安全教育，按照我司學(xué)習(xí)制度的要求，對駕駛員進(jìn)行操作規(guī)程、職業(yè)道德的培訓(xùn)和安全學(xué)習(xí)，內(nèi)容包括《道路交通安全法》、《道路運輸條例》和我司的各項安全制度，及時傳達(dá)交通主管部門的安全指示精神，確保安全行車，文明服務(wù)。

（四）嚴(yán)把駕駛員從業(yè)資格關(guān)和車輛技術(shù)關(guān)。我司對全體駕駛員的從業(yè)資格進(jìn)行認(rèn)真的審查，確保駕駛員經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，三年內(nèi)無重特大交通事故記錄、安全意識強，沒有三年安全駕齡和《從業(yè)資格證》及《服務(wù)資格證》的不得參加營運，不準(zhǔn)將車輛交給無駕駛證或與準(zhǔn)駕車型不相符的人員駕駛。車主要認(rèn)真執(zhí)行《例檢制度》，每天出車前或收班后，要對車輛進(jìn)行例檢，發(fā)現(xiàn)問題，及時修理，確保無“病”車上路。及時進(jìn)行車輛二級維護(hù)，嚴(yán)禁“只交錢不保養(yǎng)”的現(xiàn)象發(fā)生，確保車輛運行安全。

一年中氣候變化很大，要求大家做好“防風(fēng)、防雨、防霧、防雪、防凍、防滑”的工作，如遇大雪，路面結(jié)冰，車輛難以行走時，車輛必須停止運行，確保旅客和車輛的安全。

（五）多險種、足額的參加車輛保險。由于利益的關(guān)系，大多數(shù)車主只投保車輛的交強險，一旦發(fā)生交通事故，根本沒有抗風(fēng)險的能力。為了解決這一問題，我們多次與車主協(xié)商，耐心做工作，現(xiàn)在他們提高了認(rèn)識，主動增加了車輛的三責(zé)險和承運人責(zé)任險，現(xiàn)在三責(zé)險為50萬元，承運人責(zé)任險每座為50萬元，全部車輛還投保了車身險，大大的提高了車輛的抗風(fēng)險系數(shù)。

四、加強客運車輛管理，提升客運車輛的整體形象。

我司大部分車輛陳舊、檔次低、安全性能差，存在著很大的安全隱患。6月份，在縣政府及各級交通管理部門的支持下，我們對這部分車輛進(jìn)行了報廢更新，總共更新了6臺，有效的解決了上述的不安全因素，提高了車輛的安全系數(shù)，提升了客運車輛的整體形象。

五、提高服務(wù)質(zhì)量，規(guī)范經(jīng)營行為。

運輸企業(yè)是個服務(wù)性的行業(yè)，我公司將嚴(yán)格按照《中華人民共和國交通行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)汽車旅客運輸班車服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》（JT/T3142—90）的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定實施各項管理，餞行承諾的經(jīng)營方案和服務(wù)要求，制訂各項制度措施，加強自律、規(guī)范經(jīng)營。加強內(nèi)部管理，根據(jù)實際情況完善和補充公司管理規(guī)定，并對各項管理目標(biāo)實行細(xì)化，實行考核、評分制度約束經(jīng)營行為。制定工作人員各崗位操作規(guī)范和崗位責(zé)任制，明確工作職責(zé)。制定車輛限速規(guī)定，對班線車輛在各運行路段，根據(jù)道路等級，制定最高時速規(guī)定。加強單車成本控制，對運行車輛燃油、輪胎、維修、材料實行定額消耗，制定考核細(xì)則。車輛進(jìn)站服從車站管理按規(guī)定停放，在指定區(qū)域上、下客。嚴(yán)禁車輛超載，做到不發(fā)超載車，并協(xié)助車站做好“三品”查堵工作。建立環(huán)境衛(wèi)生檢查制度，認(rèn)真做好服務(wù)工作為旅客提供一個舒適溫馨的乘車環(huán)境。制定服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督檢查制度，確保服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。車輛運行做好計劃安排，按計劃運行，如有運行變動及時進(jìn)行公告。實行車輛例檢合格、報班制度，憑例檢合格證進(jìn)行報班，杜絕帶“病”行駛。按規(guī)定線路經(jīng)營，途中不發(fā)生賣客、甩客等違規(guī)經(jīng)營行為。在車站、車廂內(nèi)設(shè)立旅客意見箱(簿)、舉報電話，接受旅客監(jiān)督。及時做好車輛保潔工作，保持車容整潔、衛(wèi)生并納入工作目標(biāo)考核。完善安全管理措施，與駕乘人員簽訂安全責(zé)任書，責(zé)任落實到人。做好宣傳工作，對提供的服務(wù)承諾進(jìn)行廣泛宣傳，接受旅客監(jiān)督。建立服務(wù)質(zhì)量分析會制度，根據(jù)旅客出現(xiàn)新的需求，及時調(diào)整經(jīng)營和服務(wù)舉措。

****汽車運輸有限公司

2011年12月30日

第五篇：收支兩條線資金管理模式應(yīng)注意的幾個問題

收支兩條線資金管理模式應(yīng)注意的幾個問題

收支兩條線是指一家企業(yè)或單位對自己的資金收入和資金支出的行為分別采取互不干涉或互不影響的單獨處理流程和處理路徑的一種資金管理模式。

關(guān)鍵詞： 收支兩條線 資金管理

資金集中化管理已經(jīng)是當(dāng)前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)采用的財務(wù)戰(zhàn)略。但是，不同的集團(tuán)企業(yè)在具體實施資金集中化管理的過程中所采用的財務(wù)控制方法卻有很大差異。其中，收支兩條線模式是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)常采用的資金集中管理模式之一。

收支兩條線是指一家企業(yè)或單位對自己的資金收入和資金支出的行為分別采取互不干涉或互不影響的單獨處理流程和處理路徑的一種資金管理模式。

一般情況下，收支兩條線多數(shù)被應(yīng)用于管理單位對下屬成員單位的資金集中管理方面，即成員單位收入資金不得留存，按規(guī)定上繳管理單位；同時，成員單位的所有支出資金均由管理單位進(jìn)行下?lián)?，成員單位不得“坐收坐支”。收支兩條線管理模式突出的特點在于“收支”分離，防止“以收抵支”或“以支抵收”情況的發(fā)生。(梁偉，收支兩條線資金管理模式的應(yīng)用)

企業(yè)在落實收支兩條線資金管理模式過程中，應(yīng)該注意以下問題：

1．加強銀行帳戶的管理、在實行收支兩條線過程中，應(yīng)對現(xiàn)金收支部門或分支機(jī)構(gòu)銀行帳戶的開設(shè)、使用和清理實行嚴(yán)格的集中管理。單位應(yīng)就收入戶和支出戶的使用同銀行簽定協(xié)議，利用銀行資源來維持收支兩條線管理。設(shè)有內(nèi)部銀行或財務(wù)結(jié)算中心的單位。下屬單位可不在銀行開戶而在內(nèi)部銀行或財務(wù)結(jié)算中心開戶。

2．強調(diào)結(jié)算紀(jì)律。嚴(yán)禁現(xiàn)金坐支。在收支兩條線資金管理模式中，不僅收入的現(xiàn)金不得直接用于開支，銀行收入戶的資金也不能直接用于開支，所有支出的資金來源只能是支出戶。為了杜絕現(xiàn)金坐支。企業(yè)還應(yīng)采取措施進(jìn)一步強調(diào)結(jié)算紀(jì)律，如當(dāng)回收入的現(xiàn)金應(yīng)及時繳存收入戶，超過規(guī)定限額的現(xiàn)金必須通過銀行支付，以及不難白條抵庫等。

3．以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為核心來進(jìn)行財務(wù)管理這一觀點正在被理論界和實務(wù)界越來越多的人士所認(rèn)同。只有控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支出的受控，才能加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效益；在預(yù)算管理中，各項預(yù)算項目應(yīng)以現(xiàn)金流為控制源

頭。因此，企業(yè)應(yīng)有意識地圍繞現(xiàn)金流轉(zhuǎn)這一核心，借助于收支兩條線這一平臺，結(jié)合企業(yè)的實際情況來構(gòu)建適合于自身的財務(wù)管理體系和內(nèi)部控制系統(tǒng)。

4．在實施收支兩條線資金管理模式的過程中，企業(yè)應(yīng)注意加強有關(guān)的制度建設(shè)，建立、健全收支兩條線資金管理流程，并通過一定的激勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制保證其落實到位。

此外，企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用收支兩條線資金管理模式時，還應(yīng)以財務(wù)結(jié)算中心的運行機(jī)制為依托，以求更好地提高資金管理效益，并對集團(tuán)所屬各部門及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效監(jiān)控。（完）

收支兩條線資金管理在企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用

［摘要］現(xiàn)金流量作為財務(wù)管理的核心，越來越受到企業(yè)的重視，不少企業(yè)集團(tuán)開始實行收支兩條線資金管理模式。本文對收支兩條線的特征、實施前提條件及實施中應(yīng)注意的問題作了初步探討。［關(guān)鍵詞］收支兩條線應(yīng)用

收支兩條線，指具有執(zhí)收執(zhí)罰職能的單位根據(jù)國家法律、法規(guī)和規(guī)章收取的行政事業(yè)性收費（含政府性基金）和罰沒收入，實行收入與支出兩條線管理，即收入按規(guī)定全額上繳國庫或預(yù)算外資金專戶；在

執(zhí)收執(zhí)罰單位需要使用資金時，由財政部門根據(jù)需要統(tǒng)籌安排核準(zhǔn)后，從國庫或預(yù)算外資金財政專戶撥付。由于收支兩條線管理較好地實現(xiàn)了資金的監(jiān)管和控制，不少企業(yè)集團(tuán)借鑒這一原理，用于集團(tuán)內(nèi)部的資金管理，形成企業(yè)收支兩條線資金管理模式。

一、收支兩條線資金管理的特征

現(xiàn)金流量管理是財務(wù)管理的核心。目前很多企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)部資金實行集中化管理，而其中的一種方式就是收支兩條線，它的關(guān)鍵在于將各分（子）公司的收入和支出分開管理，現(xiàn)金收入必須全部上收至集團(tuán)總部，需要用款時再由集團(tuán)總部下劃至各分（子）公司。

收支兩條線可以提高資金使用效益，加強對分（子）公司的資金控制。通過收支兩條線實現(xiàn)資金的集中管理，可以起到調(diào)劑各企業(yè)資金有無和形成資金池的作用，提高整個集團(tuán)的資金效益。同時，通過收入的及時上收和支出的下劃，集團(tuán)總部可及時了解各分（子）公司的資金狀況，有利于進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制。

二、收支兩條線實施的條件

（一）具備實施全面預(yù)算管理的能力

全面預(yù)算管理是以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，根據(jù)外部的機(jī)遇和需求，結(jié)合企業(yè)的實際，和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，分配資源，完成既定資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)所實施的預(yù)測、規(guī)劃、決策、實施和考核的管理模式。它是一種有效的現(xiàn)代監(jiān)控手段，即將企業(yè)一切業(yè)務(wù)收支都納入預(yù)算，按預(yù)算執(zhí)行情況考核業(yè)績。

收支兩條線中“收”的集中為全面預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)，只有在“收”的基礎(chǔ)上，預(yù)算才有可能成為硬約束。同時，在“支”的方面，雖然最終支出數(shù)以集團(tuán)總部審核為準(zhǔn)，但如果沒有建立全面預(yù)算，沒有對各項支出的規(guī)劃，支只能是一種軟約束。各分（子）公司出于自身利益考慮，會傾向于虛報開支數(shù)額，而總部人員無法了解各子公司的真實情況，在無據(jù)可依的情況下只能是憑審定需要下劃的數(shù)額，這

將導(dǎo)致收支兩條線無法達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，集團(tuán)總部難以對子公司的資金實施有效控制。

（二）對子公司能夠?qū)嵤娪辛Φ目刂?/p>

收支兩條線實施后，所有的收入將集中至集團(tuán)總部，資金沉淀在集團(tuán)總部，資金集中的收益由總部獲得。同時，資金的使用需先經(jīng)過集團(tuán)總部審核，再也不能由各分（子）公司自由支配。這就要求集團(tuán)總部對各子公司有較強的控制權(quán)。因此，收支兩條線較適用于分公司較多或者在子公司中有較大控制權(quán)的單位。

三、收支兩條線實施中需注意的問題

（一）防范坐收坐支和私設(shè)小金庫

收支兩條線雖然將收入和支出分開，但仍然存在坐支的空間，即分（子）公司在收到款項后馬上支付款項。為此，實行雙賬戶管理的企業(yè)集團(tuán)，可由集團(tuán)總部、分（子）公司與銀行或財務(wù)公司簽訂，約定收入戶除了向集團(tuán)總部上收資金外不得用于其他支付，支出戶除了收取集團(tuán)總部下劃的資金外不得用于收取其他款項；實行單賬戶管理的企業(yè)集團(tuán)，由于收和支都在同一賬戶內(nèi)，無法限定收和支的對象，可考慮與銀行或財務(wù)公司約定加大資金上收的頻率，如一天上收兩次或三次。此外，應(yīng)嚴(yán)格要求各分（子）公司清理賬戶，除按收支兩條線要求開設(shè)的賬戶外不得再設(shè)立其他賬戶，并通過報表核對、實地了解等方式定期檢查執(zhí)行情況，加大處罰力度。

（二）注意下劃款項的準(zhǔn)確性

由于集團(tuán)總部人員不可能完全了解所有分（子）公司的情況，在集團(tuán)總部及分（子）公司之間存在著信息不對稱的問題。出于自身利益考慮，分（子）公司財務(wù)人員會盡量多申請款項，而集團(tuán)總部則不希望過多的資金滯留在子公司，降低資金使用效益，因此有時會出現(xiàn)子公司虛報支出項目金額集團(tuán)總部發(fā)現(xiàn)后在下次核減撥付金額子公司虛報更大金額的情況，兩者之間的博弈需在一定時間后才能達(dá)到平衡。為最大限度地減少這樣的問題，一是需要將預(yù)算做細(xì)，將預(yù)算分解到季度、月度甚至是周，在預(yù)算范圍內(nèi)的項目才予以審批，二

是可以考慮在符合成本效益的原則下加大撥付的頻率，如按月上報預(yù)算，按周撥付，以減少資金的沉淀；三是可以加大對現(xiàn)金流量預(yù)算準(zhǔn)確性的考核力度，如一年內(nèi)超過三次預(yù)算偏差在10%以上的相應(yīng)扣減考核分?jǐn)?shù)。

（三）考慮預(yù)算外資金的撥付

由于市場情況不斷變化，預(yù)算不可能對所有情況都進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)計。在出現(xiàn)預(yù)算范圍之外的款項支出時，應(yīng)由分（子）公司提出申請，經(jīng)分（子）公司相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)，并報集團(tuán)總部審批，在審批后再予以撥付。

（四）應(yīng)收款項仍主要由子公司催收

實行收支兩條線是對資金進(jìn)行集中管理，子公司的各項業(yè)務(wù)仍應(yīng)由其具體負(fù)責(zé)，不應(yīng)將應(yīng)收賬款的催收責(zé)任轉(zhuǎn)移至集團(tuán)總部，否則集團(tuán)總部在人力和物力上無法保證，將導(dǎo)致應(yīng)收賬款無法及時回收。為防止資金上收后子公司不積極催收應(yīng)收賬款，可以結(jié)合單位實際情況在考核中設(shè)臵應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)。

（五）需清晰記錄各子公司現(xiàn)金結(jié)余

收支兩條線將所有收入上收至集團(tuán)總部，可以在一定程度上調(diào)劑各分（子）公司之間的資金有無，起到降低財務(wù)費用的作用，但由于子公司是獨立的主體，在集團(tuán)總部賬戶上和會計記錄中仍需清晰反映各子公司的資金結(jié)余。各子公司現(xiàn)金流不充裕時，應(yīng)以各子公司為主體借入款項，以分清經(jīng)營責(zé)任，適當(dāng)增加子公司經(jīng)營壓力，并適當(dāng)利用財務(wù)杠桿。為節(jié)約集團(tuán)整體的財務(wù)費用，則可考慮在資金盈余和資金短缺的子公司之間進(jìn)行委托貸款。

（六）完善相關(guān)流程和制度

收支兩條線涉及的單位多，金額大，筆數(shù)多，因此，在實行收支兩條線資金管理模式的過程中，要構(gòu)建合理的收支兩條線資金管理流程，還應(yīng)建立健全相關(guān)制度，如賬戶使用和管理制度、賬戶核對制度

（包括銀行賬戶核對和會計往來賬務(wù)核對）、預(yù)算審批制度、考核制度和內(nèi)部稽核制度等，并保證其落實到位。

收支兩條線資金管理制度

為了滿足（集團(tuán)）公司提高資金使用效率和加強對下屬全資子公司資金控制、減少集團(tuán)公司的融資成本等需求，集團(tuán)公司對內(nèi)部資金實行集中化管理，采用的收支兩條線進(jìn)行資金管理。收支兩條線可以提高資金使用效益，加強對分（子）公司的資金控制。通過收支兩條線實現(xiàn)資金的集中管理，可以起到調(diào)劑各企業(yè)資金有無和形成資金池的作用，提高整個集團(tuán)的資金效益。同時，通過收入的及時上收和支出的下劃，集團(tuán)總部可及時了解各分（子）公司的資金狀況，有利于進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制。

第一章：收支兩條線資金管理的特征

現(xiàn)金流量管理是財務(wù)管理的核心。收支兩條線是指一家企業(yè)或單位對自己的資金收入和資金支出的行為分別采取互不干涉或互不影響的單獨處理流程和處理路徑的一種資金管理模式。它的關(guān)鍵將各分（子）公司的收入和支出分開管理，現(xiàn)金收入必須全部上收至集團(tuán)總部，需要用款時再由集團(tuán)總部下劃至各分（子）公司。

第二章：收支兩條線實施的條件

（一）具備實施全面預(yù)算管理的能力

全面預(yù)算管理是以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，根據(jù)外部的機(jī)遇和需

求，結(jié)合企業(yè)的實際，和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，分配資源，完成既定資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)所實施的預(yù)測、規(guī)劃、決策、實施和考核的管理模式。它是一種有效的現(xiàn)代監(jiān)控手段，即將企業(yè)一切業(yè)務(wù)收支都納入預(yù)算，按預(yù)算執(zhí)行情況考核業(yè)績。

收支兩條線中“收”的集中為全面預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)，只有在“收”的基礎(chǔ)上，預(yù)算才有可能成為硬約束。同時，在“支”的方面，雖然最終支出數(shù)以集團(tuán)總部審核為準(zhǔn)，但如果沒有建立全面預(yù)算，沒有對各項支出的規(guī)劃，支只能是一種軟約束。各分（子）公司出于自身利益考慮，會傾向于虛報開支數(shù)額，而總部人員無法了解各子公司的真實情況，在無據(jù)可依的情況下只能是憑審定需要下劃的數(shù)額，這將導(dǎo)致收支兩條線無法達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，集團(tuán)總部難以對子公司的資金實施有效控制。

（二）對子公司能夠?qū)嵤娪辛Φ目刂?/p>

收支兩條線實施后，所有的收入將集中至集團(tuán)總部，資金沉淀在集團(tuán)總部，資金集中的收益由總部獲得。同時，資金的使用需先經(jīng)過集團(tuán)總部審核，再也不能由各分（子）公司自由支配。

第三章、收支兩條線實施中需注意的問題

（一）防范坐收坐支和私設(shè)小金庫

收支兩條線雖然將收入和支出分開，但仍然存在坐支的空間，即分（子）公司在收到款項后馬上支付款項。

（二）注意下劃款項的準(zhǔn)確性

由于集團(tuán)總部人員不可能完全了解所有分（子）公司的情況，在

集團(tuán)總部及分（子）公司之間存在著信息不對稱的問題。出于自身利益考慮，分（子）公司財務(wù)人員會盡量多申請款項，而集團(tuán)總部則不希望過多的資金滯留在子公司，降低資金使用效益，因此有時會出現(xiàn)子公司虛報支出項目金額，集團(tuán)總部發(fā)現(xiàn)后在下次核減撥付金額子公司虛報更大金額的情況，兩者之間的博弈需在一定時間后才能達(dá)到平衡。

為最大限度地減少這樣的問題，一是需要將預(yù)算做細(xì)，將預(yù)算分解到季度、月度甚至是周，在預(yù)算范圍內(nèi)的項目才予以審批，二是可以考慮在符合成本效益的原則下加大撥付的頻率，如按月上報預(yù)算，按周撥付，以減少資金的沉淀；三是可以加大對現(xiàn)金流量預(yù)算準(zhǔn)確性的考核力度，如一年內(nèi)超過三次預(yù)算偏差在10%以上的相應(yīng)扣減考核分?jǐn)?shù)。

（三）考慮預(yù)算外資金的撥付

由于市場情況不斷變化，預(yù)算不可能對所有情況都進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)計。在出現(xiàn)預(yù)算范圍之外的款項支出時，應(yīng)由分（子）公司提出申請，經(jīng)分（子）公司相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)，并報集團(tuán)總部審批，在審批后再予以撥付。

（四）應(yīng)收款項仍主要由子公司催收

實行收支兩條線是對資金進(jìn)行集中管理，子公司的各項業(yè)務(wù)仍應(yīng)由其具體負(fù)責(zé)，不應(yīng)將應(yīng)收賬款的催收責(zé)任轉(zhuǎn)移至集團(tuán)總部，否則集團(tuán)總部在人力和物力上無法保證，將導(dǎo)致應(yīng)收賬款無法及時回收。為防止資金上收后子公司不積極催收應(yīng)收賬款，可以結(jié)合單位實際情況

在考核中設(shè)臵應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)。

（五）需清晰記錄各子公司現(xiàn)金結(jié)余

收支兩條線將所有收入上收至集團(tuán)總部，可以在一定程度上調(diào)劑各分（子）公司之間的資金有無，起到降低財務(wù)費用的作用，但由于子公司是獨立的主體，在集團(tuán)總部賬戶上和會計記錄中仍需清晰反映各子公司的資金結(jié)余。各子公司現(xiàn)金流不充裕時，應(yīng)以各子公司為主體借入款項，以分清經(jīng)營責(zé)任，適當(dāng)增加子公司經(jīng)營壓力，并適當(dāng)利用財務(wù)杠桿。為節(jié)約集團(tuán)整體的財務(wù)費用，則可考慮在資金盈余和資金短缺的子公司之間進(jìn)行委托貸款。