第一篇：轉(zhuǎn)型啟示

（一）煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)必然的歷史過程，應(yīng)主動(dòng)轉(zhuǎn)型，提前轉(zhuǎn)型

對(duì)自然資源財(cái)富的占有，不可能為企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。煤炭資源的有限性和不可再生性決定了資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)必然的歷史過程。出現(xiàn)資源枯竭的企業(yè)面臨著急迫轉(zhuǎn)型的壓力。儲(chǔ)量豐裕的企業(yè)也應(yīng)像晉煤集團(tuán)一樣未雨綢繆，主動(dòng)轉(zhuǎn)型，認(rèn)真思考并積極探索轉(zhuǎn)型的途徑。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)間資產(chǎn)和知識(shí)的專用性決定了煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型需要一個(gè)長期的探索過程，奢望企業(yè)轉(zhuǎn)型一蹴而就，必將付出高昂的成本。

（二）煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型不是簡單的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和多元化，應(yīng)盡可能依托自身競爭優(yōu)勢穩(wěn)健轉(zhuǎn)型從整個(gè)區(qū)域來看，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由一元轉(zhuǎn)向多元，由單一轉(zhuǎn)向復(fù)合，是轉(zhuǎn)型發(fā)展的一個(gè)基本方向。但就煤炭企業(yè)而言，其轉(zhuǎn)型的要義不僅僅在于煤炭產(chǎn)業(yè)到非煤產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。保持傳統(tǒng)的資源產(chǎn)業(yè)，把主業(yè)做大做強(qiáng)，提高核心競爭優(yōu)勢，可以增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，與煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型并不矛盾。相反，提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的過程本身孕育著非煤產(chǎn)業(yè)成長的種子。正如晉煤集團(tuán)在提高煤炭資源綜合利用水平和安全生產(chǎn)能力的過程中培育的人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和 管理優(yōu)勢生發(fā)了設(shè)備制造、技術(shù)服務(wù)等非煤產(chǎn)業(yè)。晉煤集團(tuán)非煤產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展也正是由于它充分利用、強(qiáng)化并提升煤炭生產(chǎn)與轉(zhuǎn)化這一核心能力，采取了以煤為基礎(chǔ)的有限多元化相關(guān)多元化的策略。實(shí)踐中，有些煤炭企業(yè)拋棄主業(yè)，一味地發(fā)展關(guān)聯(lián)度不高的非煤產(chǎn)業(yè)，不僅沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“轉(zhuǎn)型夢”，反而把整個(gè)企業(yè)拖入了“多元化的泥沼”。這種過分強(qiáng)調(diào)煤炭企業(yè)非煤化的本末倒置做法，無視企業(yè)轉(zhuǎn)型的長期性和階段性，不僅不是轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向，反而違背了省委、省政府提出“轉(zhuǎn)型發(fā)展”的初衷。

（三）煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要制度轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型進(jìn)行戰(zhàn)略匹配煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的目的是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展方式和發(fā)展動(dòng)力的優(yōu)化，并最終成為可持續(xù)發(fā)展的資源節(jié)約、環(huán)境友好型企業(yè)。煤炭企業(yè)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，一方面要依托企業(yè)的資源優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，另一方面企業(yè)需要在管理制度、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、人員和技術(shù)等方面實(shí)施轉(zhuǎn)型與企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相匹配。離開制度、組織、管理、人才和技術(shù)的支撐，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型不可能實(shí)現(xiàn)。■

作者單位：山西省人民政府發(fā)展研究

中心發(fā)展戰(zhàn)略處

第二篇：云南省火電建設(shè)公司轉(zhuǎn)型的啟示

陳忠耀：云南省火電建設(shè)公司轉(zhuǎn)型的啟示

他山之石可以攻玉

——云南省火電建設(shè)公司轉(zhuǎn)型的啟示

總經(jīng)理工作部陳忠耀

主輔分離是電力體制改革的重要內(nèi)容，也是火電施工企業(yè)在深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)中難以回避的重大問題。

近日，筆者因工作原因，有幸與云南火電建設(shè)公司段高雄總經(jīng)理就火電施工企業(yè)如何轉(zhuǎn)型問題進(jìn)行了較為深入的探討。筆者認(rèn)為，三年來，云南火電公司在轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和具體做法，對(duì)我公司有一定的啟示作用。

一、抓住機(jī)遇，果斷決策。

云南火電公司原是一家綜合性火電施工企業(yè)，在全國五十多家企業(yè)中屬于“小老弟”。近幾年火電施工企業(yè)兄弟鬩于墻,自殺式的競爭導(dǎo)致生存條件日趨艱難。再加上電力體制改革逐步深入，主輔分離趨勢日益明朗，火電施工企業(yè)的危機(jī)感越來越沉重。大家都在思考轉(zhuǎn)型。但向何處轉(zhuǎn)型,怎樣轉(zhuǎn)型卻是一個(gè)難上加難，難以拍板的重大問題。

云南火電公司審時(shí)度勢，根據(jù)云南電網(wǎng)構(gòu)架薄弱，發(fā)展空間巨大，電網(wǎng)改造及新建任務(wù)單靠云南送變電公司難以完成的實(shí)際情況，于2006年初做出公司主營業(yè)務(wù)逐步向電網(wǎng)建設(shè)轉(zhuǎn)型的決策。在繼續(xù)做好變電項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，在云南省電力公司的支持下，他們開始從省送變電公司分包一些220KV線路的架設(shè)任務(wù)。2007年開始承接500KV線路架設(shè)任務(wù)，2008年該公司實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值中，輸變電工程產(chǎn)值已占71%。

目前云南火電公司僅500KV輸電線路施工專用設(shè)備就有五套，可以同時(shí)進(jìn)行五條500KV線路施工。

公司現(xiàn)有三個(gè)送電工程處和一個(gè)變電工程處。直接從事電網(wǎng)建設(shè)的正式職工已達(dá)600多人，占公司一線施工人員的70％以上。今年他們已經(jīng)拿到手的500KV送電線路施工任務(wù)就多達(dá)400多公里。至此，云南火電公司主營業(yè)務(wù)收入及施工力量配置，體現(xiàn)在電網(wǎng)建設(shè)方面，都已達(dá)到或超過三分之二的份額，其轉(zhuǎn)型任務(wù)已基本完成。

二、雙管齊下，解決難題。

云南火電公司在轉(zhuǎn)型中遇到的最大問題就是職工的抵觸情緒和畏難情緒。因?yàn)楫?dāng)時(shí)火電施工項(xiàng)目還能維持生計(jì)，而從送變電公司分包過來的線路施工項(xiàng)目都是在滇東、滇西北、滇西等自然條件最惡劣的地段，高山峻嶺，原始森林，人跡罕至。施工環(huán)境及生活條件都比干火電項(xiàng)目艱苦得多。（時(shí)至今日，這種狀況也沒有什么改變。但云南火電公司甘愿吃苦，勵(lì)精圖治的實(shí)干精神，卻贏得了上上下下的一致好評(píng)。）

當(dāng)時(shí)不少職工講，我們干了一輩子火電，干得好好的，為什么要轉(zhuǎn)型？干線路條件太艱苦，我們干不了。針對(duì)這些問題，云南火電公司堅(jiān)持“兩手都要抓，兩手都要硬”的原則，在黨政工團(tuán)上下一致認(rèn)真做好思想工作的同時(shí)，不失時(shí)機(jī)地做好試點(diǎn)工作，并輔之優(yōu)惠的經(jīng)濟(jì)政策。他們首先組織一批年輕的骨干隊(duì)伍，由一名公司副經(jīng)理親自帶隊(duì)，干一條200KV的線路。幾個(gè)月下來任務(wù)完成了，參戰(zhàn)職工收入明顯高了。再讓他們言傳身教去影響周圍的職工，逐步消除了職工中存在的抵觸情緒和畏難情緒。云南火電公司在實(shí)踐中深深體會(huì)到，不論企業(yè)如何改制，都必須堅(jiān)持以人為本，依靠職工，千方百計(jì)調(diào)動(dòng)起職工中蘊(yùn)藏的積極性和創(chuàng)造性，才有可能成功。因?yàn)閺V大職工永遠(yuǎn)都是企業(yè)改制的真正實(shí)踐者和主力軍。

現(xiàn)在云南火電公司的職工談起公司的轉(zhuǎn)型，都由衷地感謝公司領(lǐng)導(dǎo)三年前的果斷決策。目前在兩個(gè)火電項(xiàng)目參與施工的職工中，因工程進(jìn)展緩慢，收入差距加大，有不少人主動(dòng)要求改行去送電工程處工作。

三、居安思危，從長計(jì)議。

云南火電公司現(xiàn)在已基本完成轉(zhuǎn)型任務(wù)，但他們并沒有一絲松懈情緒，沒有想著可以萬事大吉，高枕無憂了。他們認(rèn)為，企業(yè)的生存發(fā)展是硬道理，是百年大計(jì)，所以必須走一步，看一步，預(yù)測第三步，要有長遠(yuǎn)規(guī)制。他們通過認(rèn)真分析，預(yù)測云南電網(wǎng)改造及新建任務(wù)，如保持目前的狀態(tài)，還勉強(qiáng)可以維持五年。五年之后什么情況就不好講了。因此云南火電公司從現(xiàn)在起就要思考五年后干什么，主營業(yè)務(wù)再向何處轉(zhuǎn)移？他們認(rèn)為，根據(jù)形勢的變化，企業(yè)轉(zhuǎn)型是正?，F(xiàn)象，沒什么可怕的。關(guān)鍵在于審時(shí)度勢，提前做好轉(zhuǎn)型的精神準(zhǔn)備和物資準(zhǔn)備。連古人都懂得“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”的道理，我們更應(yīng)該如此。

誠然，云南火電公司的轉(zhuǎn)型是在云南省電網(wǎng)內(nèi)完成的，有其特殊性。其一，云南省只有一家火電施工企業(yè)，平衡難度小。其二，云南送變電公司的確完不成省網(wǎng)內(nèi)的全部建設(shè)任務(wù)。其三，云南地市供電公司不參與220KV及以上輸變電項(xiàng)目施工。所以云南火電公司主動(dòng)請(qǐng)纓，轉(zhuǎn)型搞電網(wǎng)建設(shè)，能夠獲得省公司的大力支持和兄弟單位理解配合。

他山之石，可以攻玉。云南火電公司抓住機(jī)遇，主動(dòng)轉(zhuǎn)型的判斷及決策能力；堅(jiān)持“以人為本”，認(rèn)真解決轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的問題以推動(dòng)轉(zhuǎn)型的做法；甘當(dāng)配角，忍辱負(fù)重的求實(shí)精神；以及未雨綢繆，重視企業(yè)長期發(fā)展的思路，無疑值得我們借鑒與參考。我們之所以要深入開展學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)，其宗旨就是要通過聯(lián)系實(shí)際的理論學(xué)習(xí)，解決好本單位存在的影響生產(chǎn)力發(fā)展的諸多問題，從而促進(jìn)企業(yè)在危機(jī)中尋找機(jī)遇，在困難中謀求發(fā)展。

第三篇：建行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型啟示

建行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型啟示

市分行電子銀行部

建行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型始于其與美國銀行的合作項(xiàng)目。建行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型就是通過運(yùn)用“六西格瑪”管理技術(shù)測量分析網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程中影響客戶滿意和產(chǎn)品銷售的主要原因，以此重新定位網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點(diǎn)精神、改善網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境等，實(shí)現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)功能由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)改善服務(wù)效率、增強(qiáng)銷售能力、提升客戶滿意度、提升市場競爭能力的目標(biāo)。從建行部分網(wǎng)點(diǎn)成功轉(zhuǎn)型分析，有以下四點(diǎn)啟示：

一、把握關(guān)鍵，再造流程

建行通過與戰(zhàn)略投資者合作，采用“六西格瑪”方法，嚴(yán)格按照步驟實(shí)施項(xiàng)目，并充分做到了“基于事實(shí)和數(shù)據(jù)”對(duì)現(xiàn)有模式進(jìn)行嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析，了解并破解現(xiàn)有模式的弊端，提出新的業(yè)務(wù)流程。問題的核心是要以客戶為中心打造標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，實(shí)施整體流程改進(jìn)，提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)和銷售能力，提高客戶滿意度。為此，通過對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行功能分區(qū)、新設(shè)個(gè)人業(yè)務(wù)顧問、區(qū)分普通及復(fù)雜業(yè)務(wù)、實(shí)行彈性排班等措施，大大提升了客戶滿意度，同時(shí)使網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)效率顯著提高。具體如下：

將營業(yè)大廳分成了大堂經(jīng)理工作區(qū)、客戶填單區(qū)、自助設(shè)備區(qū)、客戶等候區(qū)、現(xiàn)金柜員區(qū)、開放式柜臺(tái)區(qū)、客戶體驗(yàn)區(qū)、理財(cái)中心等區(qū)域。通過分區(qū)，改變了原先柜臺(tái)功能定位雷同、客戶隨機(jī)分布在各柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)的相對(duì)無序狀況，從總體上改善了客戶等待時(shí)間的分布，提高了服務(wù)效率，提升了客戶滿意度。

客戶一上門，就有大堂經(jīng)理上前了解客戶的需求，然后將客戶交易分類為簡單交易和復(fù)雜交易。一般存取款、繳費(fèi)等屬于簡單交易，由普通柜員負(fù)責(zé)；涉及簽約、理財(cái)和掛失等的業(yè)務(wù)為復(fù)雜交易，由高級(jí)柜員負(fù)責(zé)。具體來說：大堂經(jīng)理指揮協(xié)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)工作，同時(shí)直接服務(wù)客戶，有針對(duì)性的根據(jù)客戶個(gè)體差異為客戶提供最合適的方案以解決客戶的問題,并尋找銷售機(jī)會(huì)。個(gè)人業(yè)務(wù)顧問是建行為發(fā)展一流的零售業(yè)務(wù)而創(chuàng)新設(shè)置的，可為客戶提供更為專業(yè)的服務(wù)，賴心細(xì)致地為客戶講解各類專業(yè)知識(shí)，可以發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì)并及時(shí)推銷建行的各類理財(cái)產(chǎn)品，正確引導(dǎo)客戶,讓他們意識(shí)到建行不僅是能幫助他們解決種種問題提供方便，更是他們值得信賴的專業(yè)理財(cái)專家。高級(jí)柜員主要處理一些比較復(fù)雜的柜面問題,需要更加專業(yè)的業(yè)務(wù)能力。普通柜員則快速、高效、準(zhǔn)確地完成簡單業(yè)務(wù)以保證網(wǎng)點(diǎn)的正常運(yùn)營。

在柜面窗口供應(yīng)量、崗位設(shè)置、環(huán)境設(shè)施等方面進(jìn)行了改進(jìn)。如排班制度改為彈性制。過去，無論客流量多少，柜面窗口的開設(shè)量都是固定不變的，現(xiàn)在柜面的開窗數(shù)量根據(jù)客流量與高峰低谷時(shí)間進(jìn)行彈性調(diào)整。

二、軟硬兼施，上行下效

全面實(shí)施視覺形象建設(shè)工程。網(wǎng)點(diǎn)的營業(yè)大廳以建行的企業(yè)色---藍(lán)色為主基調(diào)，通過藍(lán)色模塊的組合，分隔出不同的區(qū)域：引導(dǎo)區(qū)、等候區(qū)、封閉式柜臺(tái)、開放式柜臺(tái)、個(gè)人理財(cái)中心和自助銀行等。在顯眼的地方懸掛各種功能分區(qū)指引、各項(xiàng)業(yè)務(wù)辦理流程以及各式單據(jù)填寫方法的圖示。整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)面貌就如目前建設(shè)銀行電視廣告的宣傳語“善建者行，善者建行！”建行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的新面貌結(jié)合其品牌內(nèi)涵，一下子將建設(shè)銀行的形象昭之于眾，能讓人產(chǎn)生較深的印象，并有效識(shí)別了建設(shè)銀行與其它銀行的差異。

加大網(wǎng)點(diǎn)和自助設(shè)備的建設(shè)投入力度。進(jìn)一步拓展電子銀行功能，使大部分網(wǎng)點(diǎn)非現(xiàn)金和票據(jù)業(yè)務(wù)能夠通過電話銀行、網(wǎng)上銀行等電子銀行手段完成。

根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)需要合理設(shè)置服務(wù)人員。在可能的基礎(chǔ)上，組建了專門業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（財(cái)富管理中心），在深入理解客戶經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況等的基礎(chǔ)上，為客戶提供綜合性的專業(yè)金融服務(wù)方案，并以此帶動(dòng)業(yè)務(wù)逐步從“吃利差”向利差和中間業(yè)務(wù)收入并重轉(zhuǎn)變。

在軟環(huán)境建設(shè)上，建行從領(lǐng)導(dǎo)者開始重視，致力于“以客戶為中心”經(jīng)營理念的宣傳與實(shí)踐，除出臺(tái)了許多措施外，黨委成員“從自己做起，從小事做起”更成為全行員工的示范。認(rèn)真推進(jìn)服務(wù)文化建設(shè)，在詮釋、宣傳經(jīng)營理念，強(qiáng)化員工服務(wù)意識(shí)，指導(dǎo)和規(guī)范員工服務(wù)行為方面做了大量細(xì)致的工作。同時(shí)重視培養(yǎng)員工的責(zé)任心，一方面通過營造“客戶服務(wù)無小事”的工作氛圍，對(duì)不同崗位不同業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)提出具體的責(zé)任要求；另一方面，通過問責(zé)處罰，以“切膚”之“痛”來強(qiáng)化員工的責(zé)任心。

三、互動(dòng)服務(wù)，辦理迅速

首先是“互動(dòng)派號(hào)”。當(dāng)客戶走進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)，大堂經(jīng)理便主動(dòng)迎候，了解客戶需求。如果客戶只是來網(wǎng)點(diǎn)辦理存取款或繳費(fèi)業(yè)務(wù)，對(duì)于小額存取款和繳費(fèi)，就指導(dǎo)其到自助設(shè)備辦理；大額的存取款，就指導(dǎo)客戶刷存折取號(hào)。對(duì)于來網(wǎng)點(diǎn)辦理復(fù)雜業(yè)務(wù)的客戶，大堂經(jīng)理審核后便代客戶分類取號(hào)；若是VIP客戶，則刷特制卡而為其取優(yōu)先號(hào)；若是普通客戶，則根據(jù)其業(yè)務(wù)種類（現(xiàn)金、非現(xiàn)金、公積金以及掛失等），派給客戶不同的號(hào)。客戶拿到號(hào)，就會(huì)按叫號(hào)機(jī)的指引到相關(guān)窗口辦理業(yè)務(wù)?！盎?dòng)派號(hào)”使業(yè)務(wù)分類與柜員分級(jí)很好結(jié)合，普通柜員辦理簡單業(yè)務(wù)速度快，高級(jí)柜員處理復(fù)雜業(yè)務(wù)也駕輕就熟。

其次是“事先填單”。在了解客戶來網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的具體需求后，由大堂經(jīng)理給辦理復(fù)雜業(yè)務(wù)的客戶分類派號(hào)，然后指導(dǎo)客戶在排隊(duì)等待過程中，按照該業(yè)務(wù)的要求，事先填寫相關(guān)單證?？蛻舭凑沾筇媒?jīng)理提供的填單樣式，仿照填寫相同的單證，填好后由大堂經(jīng)理審核，錯(cuò)了就改，到窗口辦理業(yè)務(wù)時(shí)，就不會(huì)因臨時(shí)填單而延誤時(shí)間，還能一次通過。

最后是“自助辦理”。將客戶體驗(yàn)區(qū)由原來的貴賓區(qū)移到營業(yè)大廳，由大堂經(jīng)理引導(dǎo)更多的大眾客戶上機(jī)操作，體驗(yàn)通過電子渠道辦理業(yè)務(wù)的快捷和方便?，F(xiàn)場的體驗(yàn)，加上大堂經(jīng)理的推銷，一些客戶開始接受并使用電子銀行和自助設(shè)備。此外，將自助服務(wù)區(qū)和營業(yè)大廳打通，連成一片，從而方便大堂經(jīng)理“眼觀六路”。只要客戶在使用自助設(shè)備時(shí)出現(xiàn)“故障”，大堂經(jīng)理則馬上過去指導(dǎo)。這樣，客戶用起來，也就得心應(yīng)手。

四、實(shí)施具體，轉(zhuǎn)型到位

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及諸多因素，會(huì)遇到許多困難和阻力，因而組織領(lǐng)導(dǎo)、分層培訓(xùn)和具體措施必須到位。

建行有關(guān)省行分管領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥。領(lǐng)導(dǎo)小組具體負(fù)責(zé)與總行的溝通、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中重大問題進(jìn)行決策和安排，對(duì)轉(zhuǎn)型工作進(jìn)行具體指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)小組除了聽取實(shí)施小組在各個(gè)階段的工作匯報(bào)外，還經(jīng)常到現(xiàn)場，指導(dǎo)解決轉(zhuǎn)型中的具體問題。

積極進(jìn)行專題培訓(xùn)是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型順利推進(jìn)的基礎(chǔ)。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，并根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的不同在培訓(xùn)時(shí)間、形式、內(nèi)容等方面區(qū)別對(duì)待。除了采用課堂授課、流程演練與現(xiàn)場觀摩等形式外，還把員工分成若干小組，模擬客戶，針對(duì)轉(zhuǎn)型后可能會(huì)遇到的問題，進(jìn)行情景演練，效果很好。培訓(xùn)到位，員工對(duì)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí)就到位，能按照轉(zhuǎn)型要求進(jìn)行角色定位，提高業(yè)務(wù)技能。

此外，出臺(tái)配套措施，如合理傾斜人、財(cái)、物資源，對(duì)各個(gè)崗位轉(zhuǎn)型前后的變化情況進(jìn)行具體描述，以幫助員工更好理解轉(zhuǎn)型要求；細(xì)化網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范員工服務(wù)言行等。這些措施的實(shí)施，為成功轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

[備注] 六西格瑪(Six Sigma)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾〃史密斯提出，此概念屬于品質(zhì)管理范疇，西格瑪（Σ，σ）指統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)差。旨在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。

零缺陷、六西格瑪管理是一套系統(tǒng)的經(jīng)營哲學(xué)和管理方法，其核心思想是以客戶為中心，圍繞客戶的滿意和六西格瑪目標(biāo)，改變?nèi)藗冏鋈俗鍪碌膽B(tài)度，引導(dǎo)人們“第一次把正確的事做正確”；關(guān)注消除不增值的活動(dòng)，減少浪費(fèi)，降低成本；指導(dǎo)員工如何科學(xué)的、根本地改善經(jīng)營方法，目的是提高客戶的滿意率，提高企業(yè)的凈利潤。它既是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的標(biāo)準(zhǔn)，也是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法，更是一種卓越的管理哲學(xué)。

第四篇：英國能源轉(zhuǎn)型對(duì)中國的啟示

演講稿

素有霧都之稱的英國倫敦，1952年12月5日—8日期間，又被濃霧籠罩。這期間許多人突然患呼吸系統(tǒng)疾病，一下住滿了倫敦的各家醫(yī)院。四天中，死亡人數(shù)較 常年同期增加4000多人，死亡者以45歲以上最多，約是平時(shí)死亡人數(shù)的3倍，1歲以下的死亡較平時(shí)增加1倍。事件發(fā)生的1周中，因支氣管炎、冠心病、肺 結(jié)核、心臟衰竭的死亡人數(shù)分別是平時(shí)同類病死亡人數(shù)9.3倍、2.4倍、5.5倍、2.8倍，因肺炎、肺癌、流感等呼吸系統(tǒng)疾病死亡的人數(shù)較平時(shí)均有成倍 增長。事件后的兩個(gè)月里又有8000多人死亡。

1、加大天然氣的產(chǎn)出和使用，擴(kuò)大可再生能源的應(yīng)用。北海油田大量油氣儲(chǔ)量的發(fā)現(xiàn)為英國能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了豐富的資源基礎(chǔ)，政府抓住這一契機(jī)發(fā)展北海油氣資源的開發(fā)。同時(shí)，從可再生能源領(lǐng)域獲得能源供給。

2、①鼓勵(lì)煤炭的清潔利用。煤炭在英國發(fā)電領(lǐng)域仍具有重要作用，因此，英國煤炭發(fā)展鼓勵(lì)煤炭開采轉(zhuǎn)向煤炭的潔凈利用，提出了潔凈煤技術(shù)計(jì)劃、策略和最終目標(biāo)，鼓勵(lì)開發(fā)具有經(jīng)濟(jì)競爭力和有利環(huán)境的潔凈煤技術(shù)。②強(qiáng)化對(duì)企業(yè)節(jié)能減排的約束和激勵(lì)。注重節(jié)能教育。

3、制定提高能效與節(jié)能方面健全而嚴(yán)格有效的法律法規(guī)。如建立氣候變化稅制度，碳信托基金制度，能源效率承諾制度，建筑物節(jié)能管理制度；先后頒布了40多部法律法規(guī)和78個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用法律手段從源頭防控污染，如《空氣潔凈法》，《煙氣排放法》等：在節(jié)能方面，出臺(tái)《國家節(jié)能計(jì)劃》，《家庭節(jié)能法》和《建筑節(jié)能新標(biāo)準(zhǔn)》；簽署實(shí)施《氣候變化案》。

能源生產(chǎn)結(jié)構(gòu)變化。

能源生產(chǎn)總量經(jīng)歷大起大落，能源生產(chǎn)由煤炭時(shí)代過渡到石油、天然氣時(shí)代，正向低碳能源時(shí)代邁進(jìn)。

能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化。

一次能源消費(fèi)仍以化石能源為主，消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷變化，終端能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。總體而言，英國目前是石油、天然氣以及其他能源(包括煤炭、核能和可再生能源)三分天下的能源消費(fèi)格局。

電力結(jié)構(gòu)變化。

化石能源依然是電力供應(yīng)的主力軍，氣電、煤電互為補(bǔ)充，核電不斷衰退，可再生能源發(fā)電迅速崛起。2014年，英國電力終端消費(fèi)構(gòu)成依次為：居民36%、服務(wù)業(yè)及農(nóng)業(yè)33%、工業(yè)31%，電力終端消費(fèi)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，工業(yè)用電比重下降，服務(wù)業(yè)用電比重上升。

面臨：

（一）能源結(jié)構(gòu)方面的局限在我國的能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)中，煤炭所占比重高，占比高達(dá)69.5%，而發(fā)達(dá)國家煤炭消費(fèi)比例大多不到20%.（三）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的局限目前，我國三次產(chǎn)業(yè)中工業(yè)占比仍然偏高，而工業(yè)是能源消耗的大戶，只有極少部分地區(qū)實(shí)現(xiàn)了單位GDP能耗目標(biāo)。

（四）技術(shù)水平方面的局限由于整體科技水平落后，技術(shù)研發(fā)能力有限，中國在發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)過程中急需的再生替代能源技術(shù)、碳回收存儲(chǔ)技術(shù)處于緊缺狀態(tài)，不得不主要從西方國家引進(jìn)，（五）居民生活方式方面的局限目前中國居民消費(fèi)方式與低碳還有較大距離。塑料袋、方便餐具等的無節(jié)制使用；

相近之處

比較兩國2014年的發(fā)電結(jié)構(gòu)，中英均以火電為主要發(fā)電類型。細(xì)分發(fā)電類型來看，中國富煤少氣而英國天然氣較為豐富，因此中國火電主要是燃煤發(fā)電，英國則是燃煤和燃?xì)獍l(fā)電各占一半?？稍偕茉窗l(fā)電中，中國以水電為主，而水能資源匱乏的英國以風(fēng)電和生物質(zhì)能發(fā)電為主。

現(xiàn)階段中國能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與英國由煤向油氣轉(zhuǎn)變的能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型有相似之處，其一是中國正轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式并實(shí)施節(jié)能減排帶動(dòng)能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，其二是近年來頻發(fā)的霧霾倒逼清潔能源發(fā)展，英國也是在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和治理霧霾的過程中煤炭消費(fèi)占比不斷下降，實(shí)現(xiàn)能源結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

不同之處

一、中英兩國能源資源稟賦不盡相同。英國有北海油田豐富的油氣資源支撐，油氣消費(fèi)得以迅速增長，煤炭在能源消費(fèi)總量中的比重快速下降，從1958年的76%下降到1965年的60%，1972年跌至36%。而中國富煤、貧油、少氣，沒有其他替代能源的充足供給，煤炭占比很難如英國一般快速下降。

第二、雖然兩國人均GDP、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在能源轉(zhuǎn)型期較為接近，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平所處的階段還是略有區(qū)別。中國處于工業(yè)化中期向工業(yè)化后期發(fā)展的階 段，而英國已完成工業(yè)化進(jìn)程，進(jìn)入“去工業(yè)化”階段，兩者的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整本質(zhì)上不同，因此，對(duì)能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的影響程度也存在較大差別。

第三、兩國轉(zhuǎn)型所處的外部環(huán)境截然不同。在能源供給多元化發(fā)展、氣候變化問題愈加嚴(yán)峻以及發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)呼聲日益高漲的背景下，中國能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型路徑必然有別于英國。

第四、英國目前的電力批發(fā)市場運(yùn)行由場外雙邊交易、交易所交易、平衡機(jī)制、不平衡電量結(jié)算和輔助服務(wù)市場五個(gè)核心部分組成，與國外成熟電力市場相比，我國的電力交易機(jī)構(gòu)目前主要開展和月度的電量交易，并未約定如何將中長期的合同電量分解為每天、每時(shí)段所需交割的電力，雖然一定程度上提高了電力資源的優(yōu)化配置效率，但由于無法實(shí)現(xiàn)“電量平衡”到“電力平衡”的有效銜接。

第一點(diǎn)，降低國際石油依賴，保證石油安全。加強(qiáng)國際石油領(lǐng)域合作，加快建立現(xiàn)代石油市場體系，建立完善現(xiàn)代石油儲(chǔ)備制度，確保國家石油安全。降低煤電比重，保護(hù)生態(tài)環(huán)境。大力發(fā)展新能源和可再生能源，水電開發(fā)放到中國能源結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要地位，這是由中國能源發(fā)展的國情決定的。第二點(diǎn)，效仿英國完善節(jié)能減排的相關(guān)法律措施。第三點(diǎn)，財(cái)政扶持政策到位低碳市場需要在技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈建設(shè)方面加大投資。對(duì)企業(yè)節(jié)能減排的約束和激勵(lì)。對(duì)第二產(chǎn)業(yè)，一方面嚴(yán)格限制礦產(chǎn)資源開采企業(yè)生產(chǎn)，約束高能耗高污染生產(chǎn)企業(yè)。另一方面利用稅費(fèi)減免和基金互動(dòng)的方式幫助企業(yè)節(jié)能減排。用財(cái)稅政策引導(dǎo)扶持家庭節(jié)能減排。一是對(duì)節(jié)能住宅的購買和改造給以減免稅及直接補(bǔ)貼的優(yōu)惠；二是對(duì)綠色車輛和傳統(tǒng)車輛采取不同的購買與使用稅費(fèi)政策；三是引入對(duì)家庭和單位的能耗審計(jì)制度；四是注重能源教育，從細(xì)微之處灌輸節(jié)能減排的理念。

第五篇：Titan 文章：韓國三星轉(zhuǎn)型升級(jí)啟示201412

三星轉(zhuǎn)型升級(jí)的基石

——產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新啟示

經(jīng)過近10年的研發(fā)管理咨詢服務(wù)的經(jīng)歷和感受，發(fā)現(xiàn)歷史總是驚人的相似。上世紀(jì)90年代末亞洲經(jīng)濟(jì)放緩，那時(shí)正是我加入韓國三星，它也是面臨目前很多國內(nèi)企業(yè)遇到的困境，如注重產(chǎn)品的數(shù)量而非質(zhì)量，整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營策略是企圖通過大規(guī)模的生產(chǎn)來降低成本，從而在市場上以低價(jià)競爭的方式來贏得更多的市場份額。由于產(chǎn)品技術(shù)含量低，質(zhì)低廉價(jià)，性能比較低端，研發(fā)和生產(chǎn)工藝在市場上均屬于二流水平導(dǎo)致訂單減少，客戶流失。三星曾經(jīng)走過的路，眼下正被國家經(jīng)濟(jì)增速放緩，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型的很多企業(yè)重復(fù)地走著；三星曾經(jīng)遇到過的檻，如今正在同樣橫旦在這些企業(yè)主面前的生死關(guān)卡。如此看來，三星當(dāng)年在面對(duì)困境時(shí)的選擇和做法，值得當(dāng)下我們?cè)诳紤]如何進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)，認(rèn)真研究和借鑒。

談起三星轉(zhuǎn)型升級(jí)，要說下三星史上著名的“微波爐事件”。新任CEO李健熙到美國去視察市場，結(jié)果三星公司的產(chǎn)品在幾乎所有的大賣場里都找不到，好不容易找到一兩件也是布滿了灰塵，相反，日本索尼公司生產(chǎn)的同類產(chǎn)品卻在市場上賣得很火。于是，李健熙就買了索尼的微波爐帶回去與自己的產(chǎn)品進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)索尼的微波爐部件數(shù)量少，功能多，外觀又漂亮，所以，盡管價(jià)位比三星高，卻賣得比三星好，利潤更比三星豐厚——這一發(fā)現(xiàn)引發(fā)了李健熙深思，并得出結(jié)論：“三星必須走高端路線”怎么走這樣一條“高端路線”？李健熙認(rèn)為，首先是研發(fā)能力、品質(zhì)要上去。只有研發(fā)能力與技術(shù)領(lǐng)先，品質(zhì)過硬，才能讓自己在市場立足；未來的發(fā)展取決于技術(shù)，而專利是技術(shù)的核心；高品質(zhì)，新技術(shù)所帶來的品牌效應(yīng)，給企業(yè)的好處要遠(yuǎn)大于通過低層次的價(jià)格競爭所帶來的。有了這樣認(rèn)識(shí)，李健熙痛下決心，收集15萬部“不良”手機(jī)，將其堆積在三星技術(shù)研究院門前，當(dāng)眾焚毀，價(jià)值150億韓元的產(chǎn)品化為煙塵。這一舉動(dòng)當(dāng)時(shí)被看作是“瘋狂之舉”，因?yàn)槠鋾r(shí)手機(jī)市場剛剛勃興，三星的產(chǎn)品盡管有三分之一的不良率，但在市場上仍是搶手貨。CEO李健熙“一把火”讓三星開始改變舊觀念。如何實(shí)現(xiàn)“走高端路線”這一目標(biāo)，李健熙清楚認(rèn)識(shí)所有都要變革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科學(xué)的方法和有效的工具。如果沒有這樣方法工具再好的理念，也只能落為紙空談。在此談下三星轉(zhuǎn)型升級(jí)的基石——產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新之路，由此開始了三星轉(zhuǎn)型升級(jí)之路（就是有名的“三星新經(jīng)營”）

1996年，董事長李健熙宣布本為“設(shè)計(jì)革新年”，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)人員在產(chǎn)品規(guī)劃方面應(yīng)處領(lǐng)導(dǎo)地位。

1997年，三星電子成立價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃（Value Innovation Program），請(qǐng)俄羅斯科學(xué)家引入TRIZ（創(chuàng)新問題解決理論），并成立TRIZ推進(jìn)部進(jìn)行培訓(xùn)和TRIZ項(xiàng)目，進(jìn)行技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新。三星電子采用TRIZ理論指導(dǎo)項(xiàng)目研發(fā)而節(jié)約的成本就高達(dá)1.5 億美元，同時(shí)，他們通過在 67 個(gè)研發(fā)項(xiàng)目中運(yùn)用TRIZ理論成功申請(qǐng)了 52 項(xiàng)專利；

1998年重金邀請(qǐng)前IBM設(shè)計(jì)師 湯姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在產(chǎn)品研發(fā)方面引入“產(chǎn)品集成研發(fā)（IPD）”，初步取得成效：首先轉(zhuǎn)變了研發(fā)理念，如市場導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、夸部門合作、按流程從事研發(fā)業(yè)務(wù)活動(dòng)、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)異步進(jìn)行、技術(shù)重用、項(xiàng)目管理、研發(fā)績效矩陣式考核方式等。然后建立和優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)流程及其相關(guān)模板。在整合、優(yōu)化現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，構(gòu)建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化的并行研發(fā)流程體系，包括產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、技術(shù)預(yù)研流程、變更控制流程等；其次理順研發(fā)體系組織結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)，完善功能部門職責(zé)，構(gòu)建產(chǎn)品線與能力線并重的績效考核體系，如研發(fā)流程管理、過程審計(jì)，以及對(duì)產(chǎn)品線管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，如決策評(píng)審委員會(huì)、產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)等工作方式及職責(zé)的設(shè)計(jì)工作；用項(xiàng)目管理方法管理開發(fā)過程、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理管理能力和技能；最后 完善研發(fā)管理體系，從流程審計(jì)、技術(shù)評(píng)審、產(chǎn)品測試建立流程和制度；

執(zhí)行一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)IPD和實(shí)際研發(fā)流程很容易成兩張皮，決策評(píng)審易于流于形式，沒有想象中的好，其流程決策界面背后缺少相對(duì)應(yīng)的工具有力支撐，導(dǎo)致評(píng)審決策風(fēng)險(xiǎn)較大；如：IPD在“市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃”模塊中只淺談了卡諾模型工具，缺少“技術(shù)路線圖、技術(shù)樹”工具；在“產(chǎn)品需求整理與分析”模塊中只有QFD工具的概念，且缺少“設(shè)計(jì)記分卡”工具；在“產(chǎn)品開發(fā)流程”模塊中缺少“TRIZ、可靠性設(shè)計(jì)、傳遞函數(shù)、參數(shù)設(shè)計(jì)、公差設(shè)計(jì)”等工具；在“在樣品走向量產(chǎn)模塊”只淺談了面向可制造性與可裝配性概念及需求的提出，缺少“可制造可裝配性設(shè)計(jì)與分析、設(shè)計(jì)驗(yàn)證、可靠性分析及預(yù)測、轉(zhuǎn)遞函數(shù)驗(yàn)證”等工具；2000年初在考察通用電氣、霍尼韋爾、康明斯六西格瑪設(shè)計(jì)執(zhí)行情況后，三星先進(jìn)技術(shù)研究院（SAIT）結(jié)合自身情況，在研發(fā)系統(tǒng)導(dǎo)入六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS)方法論以彌補(bǔ)IPD弱項(xiàng)，以減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)。顯現(xiàn)1+1>2 的效果，即三星的六西格瑪設(shè)計(jì)。如下圖：

三星的DFSS為何要用3T呢？三星認(rèn)為當(dāng)時(shí)其它公司的六西格瑪設(shè)計(jì)有以下弱項(xiàng)：

什么是技術(shù)路線圖？它的目的是什么呢？技術(shù)路線圖是建構(gòu)一條由現(xiàn)在到未來的產(chǎn)品與技術(shù)的發(fā)展「路徑」，結(jié)合三星研發(fā)戰(zhàn)略及市場需求機(jī)會(huì)分析、關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)規(guī)劃、以及所需投入的資源，整合在技術(shù)路線圖中，使公司清楚地掌握未來幾年內(nèi)預(yù)計(jì)要開發(fā)的市場、發(fā)展的產(chǎn)品、以及所需的關(guān)鍵技術(shù)，領(lǐng)先競爭者進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)的布局，得以立于優(yōu)勢的競爭地位。三星技術(shù)路線圖包括3個(gè)步驟:首先調(diào)查的背景信息,捕捉行業(yè)地位,關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力和三星的現(xiàn)狀;其次我們做研發(fā)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃。然后研發(fā)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃后,我們尋找機(jī)會(huì)。說明如下:

什么是技術(shù)樹？它的目的是什么？技術(shù)樹目的是結(jié)合業(yè)務(wù)需求找到技術(shù)杠桿點(diǎn),也有3個(gè)步驟。首先確定研發(fā)主題的范圍;其次系統(tǒng)地展開關(guān)鍵功能，從基本原理展到技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目決定核心技術(shù);然后構(gòu)建項(xiàng)目計(jì)劃。第一功能是原理功能或基本功能。核心技術(shù)將是工程技術(shù).三星六西格瑪設(shè)計(jì)如何與IPD完美融合的呢?做到相互支持，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果呢？見下圖

三星的六西格瑪設(shè)計(jì)取得哪些成效呢？僅Titan所熟悉得三星SDI：從1998年開始的六西格瑪，1998年，1999年，2000年獲得稅前利潤分別為 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，分別表現(xiàn)出逐年急劇增加，經(jīng)查明發(fā)現(xiàn)是優(yōu)秀六西格瑪項(xiàng)目貢獻(xiàn)大幅增加。在2004年，總收益超過$ 4 billion。2004年黑帶級(jí)的六西格瑪項(xiàng)目收益是$ 46 million美元，綠帶級(jí)的六西格瑪項(xiàng)目收益為$ 45million。

三星實(shí)施六西格瑪設(shè)計(jì)在以下三個(gè)方面改變了研發(fā)人員的設(shè)計(jì)過程和效果：一，從慣性設(shè)計(jì)思維轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎夹驮O(shè)計(jì)思維；有些資料定義：六西格瑪設(shè)計(jì)是一種現(xiàn)有研發(fā)過程的強(qiáng)化方法論，是一種結(jié)構(gòu)性的設(shè)計(jì)途徑，是一整套質(zhì)量與統(tǒng)計(jì)工具，是研發(fā)文化變革等。依據(jù)三星的實(shí)踐，六西格瑪設(shè)計(jì)最主要的是它強(qiáng)化與進(jìn)一步優(yōu)化了現(xiàn)有的研發(fā)流程，使研發(fā)人員從依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的慣性設(shè)計(jì)思維，轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎夹偷脑O(shè)計(jì)思維。六西格瑪設(shè)計(jì)并非替代現(xiàn)有的研發(fā)流程，而是跟產(chǎn)品研發(fā)流程，如集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、NPD等流程相互結(jié)合，相輔相成。六西格瑪設(shè)計(jì)從項(xiàng)目的定義、測量、分析、設(shè)計(jì)、優(yōu)化一直到項(xiàng)目的驗(yàn)證階段，都規(guī)定了大量的工具迫使研發(fā)人員需要思考并需定性和定量表達(dá)的內(nèi)容。在這一系列必需的思考中，我們擺脫了依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的慣性設(shè)計(jì)方法，更多地收集參考其他人的意見。例如，在項(xiàng)目定義和測量階段，對(duì)于客戶需求的詳細(xì)定義和收集，更加全面地考慮到產(chǎn)品的適用性以及前瞻性；并透過QFD工具把顧客需求精確的轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)功能特性指標(biāo)的要求等；在分析階段運(yùn)用TRIZ（創(chuàng)新問題解決理論）產(chǎn)生大量的創(chuàng)新性的技術(shù)方案，用Push矩陣工具選擇方案時(shí)，DFMA工具迫使研發(fā)人員與制造工程人員一起考量產(chǎn)品的裝配性和可制造性，通過設(shè)計(jì)計(jì)分卡工具進(jìn)行預(yù)測產(chǎn)品性能績效，降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、成本和提高了制造效率；而在設(shè)計(jì)階段，對(duì)結(jié)構(gòu)中每一節(jié)點(diǎn)的輸入輸出詳細(xì)列舉，運(yùn)用DOE仿真分析，簡化了原先CAE數(shù)據(jù)模型，并提高了仿真分析的準(zhǔn)確性。雖然感覺增加了不少工作量，但事實(shí)上，最終發(fā)現(xiàn)大大避免了經(jīng)驗(yàn)型設(shè)計(jì)所帶來的片面和不足，大大減少了設(shè)計(jì)變更次數(shù)，向一次性做對(duì)邁進(jìn)了一大步。有句名言說：“我思故我在”，姑且不論這種思考的結(jié)果如何，深信思考過程本身就為研發(fā)人員帶來了變革性的變化。第二，從經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)到量化設(shè)計(jì)，六西格瑪設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)對(duì)所有設(shè)計(jì)參數(shù)的量化與優(yōu)化，首先，通過一系列工具，如DOE量化各參數(shù)的重要性，然后對(duì)重要參數(shù)進(jìn)一步優(yōu)化和驗(yàn)證。在以往的研發(fā)過程中，由于更多依賴一個(gè)或多個(gè)個(gè)體，因而個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)成為設(shè)計(jì)效果的主體，一個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)者，可能在設(shè)計(jì)中可以考慮到很多風(fēng)險(xiǎn)，避免很多制造和運(yùn)行的錯(cuò)誤，但是也有可能在經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)引下，缺乏創(chuàng)新；而一個(gè)新手，可能因經(jīng)驗(yàn)不足，在設(shè)計(jì)中對(duì)制造過程的可行性，以及一些由于設(shè)計(jì)帶來的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)考慮不夠，從而導(dǎo)致研制后期的設(shè)計(jì)變更次數(shù)增加，成本增加。六西格瑪設(shè)計(jì)為我們提供的方法恰恰可以彌補(bǔ)這些不足：對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)者，提供思考和創(chuàng)新的工具；對(duì)新手提供一套行之有效的量化技術(shù)實(shí)現(xiàn)路線圖。第三，為研發(fā)設(shè)計(jì)人員提供一張規(guī)范的路線圖 六西格瑪設(shè)計(jì)的另一特點(diǎn)是為研發(fā)人員提供了一張可實(shí)施的路線圖。Titan認(rèn)為六西格瑪設(shè)計(jì)的所有工具并不具備獨(dú)特性，它與精益六西格瑪或一般的質(zhì)量或管理工具沒有本質(zhì)的差別。但是它通過自己的體系將這些工具有機(jī)地結(jié)合在一起，形成一張可實(shí)施的路線圖，使得我們不必是六西格瑪?shù)膶＜一蚪y(tǒng)計(jì)學(xué)家，就可在略加培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，在自己的工作中導(dǎo)入和應(yīng)用六西格瑪設(shè)計(jì)。同時(shí)它還具備另外一個(gè)特點(diǎn)就是它在產(chǎn)品研發(fā)階段的廣泛適應(yīng)性，我們只需在自己正在或即將進(jìn)行的工作中應(yīng)用它。”

三星轉(zhuǎn)型升級(jí)——產(chǎn)品研發(fā)管理變革對(duì)我國企業(yè)的啟示：

研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新為三星的成功轉(zhuǎn)型升級(jí)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從三星的研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)可以看出：首先公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的成敗與公司的領(lǐng)袖的作風(fēng)和作用有密切的關(guān)系。三星集團(tuán)的快速崛起，毫無疑問是與李健熙這位公司領(lǐng)袖密切聯(lián)系在一起的。三星集團(tuán)的成功轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展揭示了大公司成長的普遍規(guī)律——公司的成功轉(zhuǎn)型升級(jí)，必定需要一位強(qiáng)有力的領(lǐng)袖人物來掌舵和推進(jìn)。李健熙的特點(diǎn)是把變革放在突出的地位，而且必花全力去推進(jìn)認(rèn)定的事情。當(dāng)時(shí)他提出“新經(jīng)營”思想時(shí)，集團(tuán)內(nèi)很少有人真心呼應(yīng)，他硬是通過大規(guī)模的“洗腦”活動(dòng)，逐漸改變?nèi)堑钠髽I(yè)文化。然后研發(fā)投入是是技術(shù)創(chuàng)新的保證，在1997年亞洲金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，大多數(shù)企業(yè)都消減研發(fā)資金，可三星卻加大了研發(fā)投入，在過去8年中，三星堅(jiān)持每年投入銷售額的8%左右用研發(fā)。如05年的研發(fā)投入為銷售收入的8.5%，近50億美元。三星的研發(fā)投入主要分兩部分，主要部分是投入到尖端的核心技術(shù)研發(fā)上。另一部分投入到改進(jìn)成熟技術(shù)以創(chuàng)造更多的附加價(jià)值。并引入創(chuàng)新方法（TRIZ）、產(chǎn)品集成研發(fā)（IPD）、技術(shù)路線圖（Technology Roadmap）、技術(shù)樹（Technology Tree）、六西格瑪設(shè)計(jì)（Design For Six Sigma）等多種相互扶助的方法論及工具，形成路線圖去注重核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)的突破；

其次在人才戰(zhàn)略上要處理好“研發(fā)”與“借勢”的關(guān)系。沒有人才就談不上創(chuàng)新，需要注重創(chuàng)新人才的培養(yǎng)；三星一直被外界公認(rèn)為教育的三星，人才的三星，公司十分重視在人才的培養(yǎng)方面的投入，每年針對(duì)各類別和各基層的員工提供不同類型的人才培養(yǎng)課程通過完善的專家人才培養(yǎng)體系、多樣的培養(yǎng)方式和課程，提高員工的職業(yè)競爭力，為員工提供明確的成長路徑。2013年10月30日，2013J.D.Power新車質(zhì)量研究報(bào)告（IQS）正式發(fā)布報(bào)告顯示，2013年榮威品牌新車質(zhì)量指數(shù)（IQS）不僅優(yōu)于行業(yè)內(nèi)平均水平，高居自主品牌車企前列，更一舉超越眾多合資主流品牌，堪稱中國自主品牌表率。有業(yè)內(nèi)人士指出，上汽榮威品牌在“2013年中國新車質(zhì)量研究（IQS）報(bào)告”中取得如此佳績，不僅僅是排名上的一次超越，也是上汽乘用車強(qiáng)大的企業(yè)綜合實(shí)力與競爭力的真實(shí)寫照，更是廣大消費(fèi)者對(duì)上汽乘用車最大、最直接的肯定。當(dāng)詢問上海汽車技術(shù)中心史總監(jiān)，為何榮威和GM品牌質(zhì)量上升這么快速時(shí)，他回答是因?yàn)樽吡艘粭l“借勢”之路，借用IEG創(chuàng)新咨詢集團(tuán)的顧問DFSS、TRIZ等方法論的優(yōu)勢并加以發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)了“短平快”的創(chuàng)新人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。

作者簡介：

Titan Cheng 程衛(wèi)峰 IEG 首席創(chuàng)新技術(shù)顧問

華東理工商學(xué)院MBA（主攻企業(yè)運(yùn)營管理）

曾任: 揚(yáng)智咨詢集團(tuán)研發(fā)咨詢副總兼技術(shù)總監(jiān)

MFLEX集團(tuán) Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/工管系統(tǒng)優(yōu)化

三星SDI 經(jīng)營革新 Part長 2014年10月 中國.上海