第一篇：企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻策略

打造企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻策略

在企業(yè)具備優(yōu)勢(shì)時(shí)一定要毫不猶豫地發(fā)起強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，因?yàn)樯虡I(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)是沒有停息的戰(zhàn)爭(zhēng)，很多失敗往往是因?yàn)橘O誤了戰(zhàn)機(jī)，進(jìn)攻有很多種方式，千萬不要被競(jìng)爭(zhēng)者引入死亡之地。

適用條件

適用于企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能、價(jià)格等某一方面具有特別的優(yōu)勢(shì)時(shí)，可以以此為支持點(diǎn)向?qū)κ职l(fā)動(dòng)進(jìn)攻。

操作方式

比如說你的產(chǎn)品具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)即成本優(yōu)勢(shì)，那你就打價(jià)格戰(zhàn)；如果你的功能有優(yōu)勢(shì)，那你就想辦法向?qū)κ职l(fā)起進(jìn)攻進(jìn)行功能戰(zhàn)；如果你的產(chǎn)品質(zhì)量有優(yōu)勢(shì)，那你就和他做實(shí)驗(yàn)進(jìn)行質(zhì)量戰(zhàn)。

操作要點(diǎn)

在宣傳策略上應(yīng)堅(jiān)持“一點(diǎn)突出、多點(diǎn)支持”的原則，這也是用的非常多的一種策略，尤其是當(dāng)行業(yè)混戰(zhàn)的時(shí)候（一般是由大企業(yè)挑起來的），大企業(yè)靠某一種手段來洗牌的時(shí)候該策略用的非常多。這樣的產(chǎn)品屬于進(jìn)攻性產(chǎn)品，但是你要找到你自己的弱點(diǎn)，也就是要防止致命的不足。

應(yīng)用案例

以前的火腿腸行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是春都，它主要占據(jù)中高端市場(chǎng)，低端市場(chǎng)比較少。當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)者是雙匯，雙匯是一個(gè)以加工生肉為主的企業(yè)，肉的成本比較低，火腿腸是它的產(chǎn)品之一，而春都主要是火腿腸。

其它的品牌對(duì)春都沒有威脅，因?yàn)樗鼈兲幱诘投耸袌?chǎng)，消費(fèi)者并不認(rèn)可。這時(shí)雙匯發(fā)起進(jìn)攻，采取的措施是降肉含量而且降價(jià)，很快就占據(jù)了春都的一部分市場(chǎng)。原先的火腿腸肉含量大約百分之六七十，后來他們降到了百分之三四十。與此同時(shí)，很多競(jìng)爭(zhēng)品牌見勢(shì)也在降低肉含量從而降低價(jià)格。

春都的市場(chǎng)受到了威脅，于是也降低肉含量，把全線的產(chǎn)品都降低肉含量，成本降低，市場(chǎng)份額上升，看似成功了。但是過了一段時(shí)間后，春都大呼上當(dāng)，原來城市里的高端客戶，發(fā)現(xiàn)春都一吃都是面糊，就放棄了春都，他們轉(zhuǎn)而發(fā)現(xiàn)另一種火腿腸肉含量很高，雙匯王中王，肉含量高價(jià)格也高。

原來雙匯打價(jià)格戰(zhàn)的僅僅是一部分產(chǎn)品，而且限量投放，此時(shí)整個(gè)市場(chǎng)肉含量高的火腿腸就只有雙匯了，這樣它就輕易的把高端市場(chǎng)占領(lǐng)了，春都從此大幅度滑坡，股市下降，矛盾重重。因?yàn)樗谏虘?zhàn)中被雙匯誤導(dǎo)了，全線降價(jià)的結(jié)果是把自己的優(yōu)勢(shì)、自己的高端市場(chǎng)給讓出來了。原因在于進(jìn)攻時(shí)沒有找準(zhǔn)對(duì)方的軟肋，沒能制定出精準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)策略。

雙匯就是這樣，一直到現(xiàn)在都是一個(gè)成功者，當(dāng)時(shí)就在于采用了成功的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻策略，而它的對(duì)手，看似用了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的策略，但是用的不到位，被雙匯給誤導(dǎo)了。

有一句話說：“商道即詭道，就看誰的招比別人高”，因?yàn)槭袌?chǎng)是有限的，就看誰能奪過來，這就需要企業(yè)著眼于自身的實(shí)際情況，傾力打造自己的優(yōu)勢(shì)，迅猛推進(jìn)強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻的策略。

第二篇：挑戰(zhàn)型品牌的進(jìn)攻策略

挑戰(zhàn)型品牌在確定了進(jìn)攻目標(biāo)之后，就要選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。常用的進(jìn)攻策略主要有正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻。

1.正面進(jìn)攻

正面進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌集中資源攻擊目標(biāo)對(duì)象,它向?qū)κ值膬?yōu)勢(shì)發(fā)起攻擊,而不是攻擊它的劣勢(shì)。正面進(jìn)攻策略的主要類型有完全正面進(jìn)攻、有限正面進(jìn)攻、以價(jià)格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻、以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻。

在完全正面進(jìn)攻中，挑戰(zhàn)者可以針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、公關(guān)、價(jià)格、促銷、包裝等發(fā)起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰(zhàn)者就必須在經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)方面超過對(duì)方，必須以強(qiáng)大的實(shí)力、猛烈的火力和堅(jiān)韌的毅力作后盾。兵法認(rèn)為：進(jìn)攻部隊(duì)要想發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻，擊潰守軍，必須在戰(zhàn)斗火力方面保持3:1的優(yōu)勢(shì)，才有勝算的把握，否則風(fēng)險(xiǎn)就比較大。美國(guó)s.c.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發(fā)精市場(chǎng)就是完全正面進(jìn)攻成功的典型事例。

有限正面進(jìn)攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對(duì)手那里吸引過來。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)常表現(xiàn)為抓終端，抓重點(diǎn)客戶。煙酒類、飲料類、洗車機(jī)械類等產(chǎn)品在進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)時(shí)，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。

以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是進(jìn)攻者在降低生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上大量投資，然后以價(jià)格為基礎(chǔ)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。日本的不少企業(yè)就非常注重而且善于以降低成本的方法來降低價(jià)格。

2.側(cè)翼進(jìn)攻

側(cè)翼進(jìn)攻是指瞄準(zhǔn)對(duì)方的弱點(diǎn)、漏洞或薄弱環(huán)節(jié)，然后發(fā)揮戰(zhàn)略思想，以便在一切正面和直接的戰(zhàn)斗中取勝。進(jìn)攻者往往裝作將進(jìn)攻防御者最強(qiáng)的一面以牽制其兵力，而在其側(cè)翼或后方發(fā)動(dòng)真正的進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻主要運(yùn)用“聲東擊西”、“明修棧道，暗渡陳倉”、“出其不意，攻其不備”的軍事思想，往往會(huì)使防御者措手不及，這在古今中外的軍事歷史上是很常見的。

側(cè)翼進(jìn)攻有兩種方式：地緣策略和局部策略。地緣策略是進(jìn)攻者在本國(guó)或全世界選擇一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效不佳的或力量薄弱的地區(qū)發(fā)起進(jìn)攻。例如美國(guó)高露潔公司避開寶潔的強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，大力開拓海外市場(chǎng)，爭(zhēng)奪國(guó)外市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。地緣策略可用于銷售與對(duì)手相同或非常相似的產(chǎn)品。

局部策略則完全不同。這種策略要求在一個(gè)既定的地理區(qū)域內(nèi)弄清有哪些需求或有哪些需求是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未開發(fā)的。美國(guó)著名管理經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯·彼得斯說：“不要老想著分享市場(chǎng)，而是要考慮創(chuàng)造市場(chǎng)?！崩缑罉菲【乒景l(fā)現(xiàn)許多消費(fèi)者需要“較淡的”啤酒的市場(chǎng)；海爾集團(tuán)發(fā)現(xiàn)四川許多農(nóng)民消費(fèi)者需要能洗地瓜的洗衣機(jī)，它立即開發(fā)研制，當(dāng)即銷售數(shù)千臺(tái)。局部策略常常比地緣策略有更大的潛力。因?yàn)檫@種策略一開始就是以滿足需求和有區(qū)別地進(jìn)行銷售為基礎(chǔ)的。

側(cè)翼進(jìn)攻在營(yíng)銷上具有重要意義，特別是對(duì)那些擁有的資源少于對(duì)手的攻擊者來說更有吸引力。如果挑戰(zhàn)型品牌不具備開展直接或主動(dòng)進(jìn)攻市場(chǎng)的手段，那么側(cè)翼進(jìn)攻就是最佳選擇。但在運(yùn)用該策略之前，要待條件具備，時(shí)機(jī)成熟，不可盲目使用，生搬硬套。

3.包圍進(jìn)攻

包圍進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌包圍了對(duì)手的陣地，在使對(duì)手“四面楚歌”、全面防御的同時(shí)深入其領(lǐng)域中。包圍進(jìn)攻的主要方式有：產(chǎn)品包圍，就是向市場(chǎng)投放質(zhì)量、風(fēng)格、性能和規(guī)格更勝一籌的產(chǎn)品，以便全面戰(zhàn)勝對(duì)手；市場(chǎng)包圍，就是通過大規(guī)模占有相鄰的市場(chǎng)來擴(kuò)大自己的市場(chǎng)，蠶食對(duì)手的市場(chǎng)，阻礙對(duì)手的發(fā)展，最終戰(zhàn)勝對(duì)手。

4.迂回進(jìn)攻

迂回進(jìn)攻也稱繞道進(jìn)攻，是指挑戰(zhàn)型品牌避開在某一領(lǐng)域同對(duì)手直接交戰(zhàn)的行動(dòng)，屬于間接進(jìn)攻策略。在高新技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)常使用技術(shù)蛙跳的迂回進(jìn)攻策略。迂回進(jìn)攻有4種類型：?直接推出新產(chǎn)品；?開發(fā)新產(chǎn)品來滿足尚未得到滿足的需要；?將現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新的地區(qū)；④引入新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品來取代現(xiàn)有產(chǎn)品。

“他們?cè)谏痰甑乃缴咸幱?:1的優(yōu)勢(shì)”，福斯特說，“并且在研究人員上，他們也是三個(gè)對(duì)我們一個(gè)”。福斯特的戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單——保持在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入寶潔公司未進(jìn)入的市場(chǎng)，繞道包抄寶潔。在紡織品、醫(yī)療藥品、化妝品、運(yùn)動(dòng)器材及食品行業(yè)，高露潔也也采取了一系列的獵取收購戰(zhàn)略。

5.游擊進(jìn)攻

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游擊進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌向?qū)Ψ讲煌牡貐^(qū)發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊。其目的是騷擾對(duì)方，使之疲于奔命，窮于應(yīng)付，土氣低靡，斗志衰落，從而最終鞏固自己永久性的市場(chǎng)地位。游擊進(jìn)攻的具體方式有有選擇的降價(jià)、密集而強(qiáng)烈的暴發(fā)式的促銷活動(dòng)和游說政府部門向?qū)Ψ讲扇∠鄳?yīng)的法律法規(guī)行動(dòng)。

小企業(yè)無法對(duì)大企業(yè)發(fā)動(dòng)有效的正面或側(cè)翼進(jìn)攻，就在強(qiáng)大對(duì)手市場(chǎng)上的各個(gè)角落里發(fā)動(dòng)短促的促銷和價(jià)格攻擊，以期逐步削弱對(duì)手的市場(chǎng)力量。游擊戰(zhàn)法小企業(yè)使用較多，大企業(yè)也有使用，因?yàn)樗日婊騻?cè)翼或包圍攻擊更節(jié)省開支。

6.選擇特定的進(jìn)攻組合

挑戰(zhàn)型品牌在進(jìn)攻對(duì)手時(shí)，常常不是使用單一的手法，而是選擇幾個(gè)特定的進(jìn)攻策略進(jìn)行整合，以制定一套能隨時(shí)間推移而改進(jìn)其市場(chǎng)地位和策略的總體戰(zhàn)略。這樣就能充分合理地利用企業(yè)的各類資源，以最小的投入贏得最佳效益。如果只用一種策略和手段，就很難成功提高其市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率。

挑戰(zhàn)者不管進(jìn)攻什么樣的目標(biāo)對(duì)象，都必須先搞清楚自己和對(duì)手雙方的實(shí)力、產(chǎn)品與品牌情況，然后作出進(jìn)攻策略選擇。如《孫子兵法》所言：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆?！?/p>

第三篇：建立強(qiáng)勢(shì)顧客關(guān)系策略

建立強(qiáng)勢(shì)顧客關(guān)系策略

（一）樹立正確的關(guān)系營(yíng)銷意識(shí)

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的買方市場(chǎng)，有利可圖的營(yíng)銷機(jī)會(huì)并不多。企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者行為進(jìn)行調(diào)查研究，識(shí)別、評(píng)價(jià)和選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

企業(yè)應(yīng)該善于通過發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)的和潛在的需求，尋找各種“環(huán)境機(jī)會(huì)”，即市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而且應(yīng)當(dāng)通過對(duì)各種“環(huán)境機(jī)會(huì)”的評(píng)估，確定本企業(yè)最適當(dāng)?shù)摹捌髽I(yè)機(jī)會(huì)”的能力。對(duì)企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的分析、評(píng)估，首先是通過有關(guān)營(yíng)銷部門對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的分析、消費(fèi)者行為的認(rèn)識(shí)和對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的研究。還需要對(duì)企業(yè)自身能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、企業(yè)優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)等進(jìn)行全面、客觀的評(píng)價(jià)。還要檢查市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)的宗旨、目標(biāo)與任務(wù)的一致性。

企業(yè)營(yíng)銷管理過程中，制定企業(yè)營(yíng)銷策略是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)營(yíng)銷策略的制定體現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷組合的設(shè)計(jì)上。為了滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要，企業(yè)對(duì)自身可以控制的各種營(yíng)銷要素如質(zhì)量、包裝、價(jià)格、廣告、銷售渠道等進(jìn)行優(yōu)化組合。重點(diǎn)應(yīng)該考慮產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略，即“4Ps”營(yíng)銷組合。

隨著市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)研究的不斷深入，市場(chǎng)營(yíng)銷組合的內(nèi)容也在發(fā)生著變化，從“4Ps”發(fā)展為“6Ps”。近年又有人提出了“4Cs”為主要內(nèi)容的市場(chǎng)營(yíng)銷組合。

經(jīng)營(yíng)理念、方針、企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)等是企業(yè)制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的前提條件，是必須適應(yīng)或服從的。一般是既定的，像市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)也許尚未定好，但在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定過程中首先要確定的就是市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)。確定目標(biāo)時(shí)必須考慮與整體戰(zhàn)略的聯(lián)系，使目標(biāo)與企業(yè)的目的以及企業(yè)理念中所明確的、對(duì)市場(chǎng)和顧客的姿態(tài)相適應(yīng)。

關(guān)系營(yíng)銷的核心是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)思想，把建立與發(fā)展企業(yè)同環(huán)境的長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系作為實(shí)現(xiàn)交換的關(guān)鍵來把握。但這不等于企業(yè)將所有精力用于創(chuàng)建“關(guān)系”的架構(gòu)，而不要傳統(tǒng)營(yíng)銷PS要素。因此，關(guān)系在市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中是一種觀念的作用方式，而不會(huì)成為獨(dú)立的職能，關(guān)系這一概念是在其它職能作用過程中得以貫徹后，最終通過營(yíng)銷的“PS”要素得以實(shí)現(xiàn)的。一般認(rèn)為關(guān)系營(yíng)銷是一個(gè)擴(kuò)大的營(yíng)銷組合，要考慮七個(gè)要素，即除了傳統(tǒng)的“4P”(價(jià)格、產(chǎn)品、渠道、促銷)之外還應(yīng)增添另外三個(gè)要素：人員、顧客服務(wù)、進(jìn)程。在優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、合理的價(jià)格、良好的服務(wù)等基礎(chǔ)上建立起來的良好關(guān)系才是穩(wěn)定的。

（二）重視內(nèi)部營(yíng)銷，提高員工滿意程度

關(guān)系營(yíng)銷理論認(rèn)為營(yíng)銷包含在一切企業(yè)活動(dòng)之中，關(guān)系營(yíng)銷的實(shí)施絕非僅營(yíng)銷部門的事，營(yíng)銷部門只能完成某些營(yíng)銷計(jì)劃和執(zhí)行工作，營(yíng)銷職能需要與生產(chǎn)、人事等職能相結(jié)合，這是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的每一個(gè)不良行為都可能對(duì)關(guān)系的維持產(chǎn)生影響，所以從企業(yè)的普通員工到高層領(lǐng)導(dǎo)都要樹立起與外部建立良好關(guān)系以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系營(yíng)銷意識(shí)，認(rèn)識(shí)到關(guān)系營(yíng)銷的重要意義，把營(yíng)銷活動(dòng)作為每一個(gè)人的責(zé)任和自覺行為。

員工的滿意程度決定了其對(duì)工作的態(tài)度，直至影響著顧客的滿意程度，因此企業(yè)要通過內(nèi)部營(yíng)銷，提高員工的滿意程度，這可以從以下幾方面人手：創(chuàng)造優(yōu)美、和諧、公平的工作環(huán)境。優(yōu)美的環(huán)境、和諧的人際氛圍給人以好的心情，促進(jìn)員工之間的有效合作，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)與配合，最大限度地發(fā)揮群體優(yōu)勢(shì)；強(qiáng)化員工的技能培訓(xùn)，使員工能勝任工作崗位，工作起來得心應(yīng)手，從而為顧客提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)；給予物質(zhì)和精神上的激勵(lì)，激發(fā)工作熱情.如制定有利于促進(jìn)營(yíng)銷導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)制度，給予晉升、表彰、授予榮譽(yù)等；加強(qiáng)與員工之間的溝通，關(guān)心員工的工作和生活，幫助員工排優(yōu)解難；同時(shí)讓員工了解企業(yè)內(nèi)情，增進(jìn)對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和責(zé)任感。

第四篇：關(guān)注強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的文化整合

關(guān)注強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的文化整合2005-12-7

自2003年開始，行業(yè)進(jìn)行了以工商分開為主線的整合，經(jīng)過兩年多的發(fā)展，取得了明顯成效，企業(yè)結(jié)構(gòu)得到了較大改善，資源配置不斷優(yōu)化，總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得到加強(qiáng)，中國(guó)煙草進(jìn)入了一個(gè)發(fā)展最為良好的時(shí)期。卷煙工業(yè)企業(yè)由2002年的123家減少到2004年的57家，最大的4家工業(yè)企業(yè)（含控股企業(yè)）卷煙產(chǎn)量集中度由2002年的16.4%提高到2004年的23.9%，最大的8家工業(yè)企業(yè)集中度由2002年的26．8%提高到2004年的39.9%。卷煙品牌由748減少到423個(gè)，最大的4個(gè)品牌集中度由8.4%提高到11.4%，最大的8個(gè)品牌集中度由13.5%到18.6%?？梢钥闯鐾ㄟ^兼并重組，一大批劣勢(shì)工業(yè)企業(yè)和劣勢(shì)品牌已逐步退出市場(chǎng)，企業(yè)數(shù)量和品牌得到較大幅度壓縮，行業(yè)集中度在迅速提高，煙草資源不斷向大企業(yè)大品牌轉(zhuǎn)移。在2005年全國(guó)煙草會(huì)議上已經(jīng)明確提出今后煙草要在更高水平，更高層次上推動(dòng)企業(yè)聯(lián)合重組。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組是大勢(shì)所趨。

煙草工業(yè)企業(yè)整合到現(xiàn)在，相對(duì)來說各個(gè)企業(yè)都有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)間的進(jìn)一步兼并重組就不如以前由強(qiáng)勢(shì)企業(yè)兼并弱勢(shì)企業(yè)那么容易，尤其是文化整合上。因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)企業(yè)都有較強(qiáng)的文化氛圍，因此重組中文化沖突是避免不了的，如處理得好，將大大促進(jìn)兼并整合的效果，而且以文化為精神紐帶，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略，將集團(tuán)內(nèi)的每個(gè)員工聯(lián)系在一起，形成共同的精神理念，產(chǎn)生約束力、凝聚力、向心力，從而促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的進(jìn)步，提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)預(yù)期規(guī)模效益的遞增。否則重組有可能是簡(jiǎn)單的拼裝，不僅達(dá)不到預(yù)期目的，甚至?xí)p害原有企業(yè)的價(jià)值形象。因此煙草強(qiáng)勢(shì)工業(yè)企業(yè)之間重組就更要關(guān)注文化整合。

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的文化整合障礙

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的文化整合具有有利條件：參與重組的各企業(yè)都有較好的企業(yè)文化，員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可度比較高，員工的素質(zhì)也比較好等，但文化沖突與其它經(jīng)濟(jì)沖突一樣，其根源都是因?yàn)殡p方利益受到?jīng)_擊。行業(yè)強(qiáng)勢(shì)工業(yè)企業(yè)重組，更涉及到利益的再分配再調(diào)整。原有企業(yè)這些文化的產(chǎn)生和運(yùn)轉(zhuǎn)體現(xiàn)了本企業(yè)利益追求和目標(biāo)。當(dāng)這種利益沖突涉及到企業(yè)雙方生存和發(fā)展的基礎(chǔ)時(shí)，其文化沖突也隨之變得尖銳。利益調(diào)整所涉及的范圍是超廣泛的，而企業(yè)文化也滲透到企業(yè)的各個(gè)方面，例如價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、道德風(fēng)尚、工作作風(fēng)等。這些強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組中顯而易見的矛盾也將加劇文化整合的；中突。因此在兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的重組中，以利益為根源的沖擊而導(dǎo)致的文化沖突必然形成文化整合的障礙。

1、“強(qiáng)勢(shì)邏輯”的障礙

卷煙工業(yè)企業(yè)經(jīng)過這幾年的兼并重組，剩下的57家企業(yè)相對(duì)來說都是經(jīng)過艱苦跋涉而發(fā)展起來的，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力和顧客群，都形成了良好的文化氛圍，創(chuàng)造了自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。這些企業(yè)文化都是叫得響亮的，被實(shí)踐證明是成功的文化。例如紅塔集團(tuán)的“山高人為峰”：紅塔人在“天外還有天”的自省中警醒。居于自知之后的自信，要做“綿延山脈的至高峰顛”，誘導(dǎo)了消費(fèi)者擁有“代表中國(guó)煙草最高科技水平”產(chǎn)品的精神共鳴，更傳達(dá)了企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)理念。寧波煙廠的“大紅鷹——新時(shí)代的精神”，是寧煙人從血脈里涌動(dòng)的激情與自信，把握根本、體貼萬事，關(guān)愛人生，對(duì)崇高事業(yè)孜孜不斷地追求和卓越的開拓創(chuàng)新的精神。這些企業(yè)文化使企業(yè)員工形成了共同的精神理念，產(chǎn)生了強(qiáng)烈的與企業(yè)共命運(yùn)的文化歸屬感，成為推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的寶貴財(cái)富。但同時(shí)也要看到強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化對(duì)本企業(yè)以外的文化還具有封閉性、入侵性、排他性的特點(diǎn)。封閉性就是盲目的優(yōu)越感和固定的思維模式；入侵性就是喜歡將自己認(rèn)為是好的東西強(qiáng)加給別人；排他性就是對(duì)他人先入為主的排斥。這就是“強(qiáng)勢(shì)邏輯”。

當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組時(shí)，必然引起這種“強(qiáng)勢(shì)邏輯”之間的沖突。“強(qiáng)勢(shì)邏輯”如不加以消除就會(huì)使企業(yè)更多地倚重歷史，迷戀歷史的輝煌，而不專注于未來，企業(yè)就很可能失去一些由新技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)境變化創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。同時(shí)“強(qiáng)勢(shì)邏輯”沖突，放松了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真正戰(zhàn)略意圖的客觀分析，就會(huì)出現(xiàn)對(duì)形勢(shì)判斷和決策失誤。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，環(huán)境進(jìn)一步變化，這種沖突的危害就更大。

2、從屬文化的阻力

企業(yè)文化存在主流文化和從屬文化兩種形式，主流文化是以正式組織形式（如黨團(tuán)組織、車間班組、科室協(xié)會(huì)等）倡導(dǎo)的文化，它占據(jù)文化的主導(dǎo)地位。從屬文化是以非正式組織的形式（如興趣、愛好、感情、志同道合等為紐帶結(jié)合成的松散群體）伴隨主流文化自發(fā)發(fā)展形成的文化，它處于文化的從屬地位。

在一個(gè)企業(yè)中，一般情況下從屬文化和主流文化是一致的，而且起著對(duì)主流文化的補(bǔ)充作用，甚至對(duì)主流文化的創(chuàng)新起到促進(jìn)作用，因而是主流文化的派生，受到主流文化鼓勵(lì)的。但在企業(yè)重組后，主流文化因組織形式的變動(dòng)會(huì)受到很大影響。但由于從屬文化具有滯留性，不會(huì)在短時(shí)間里消失。同時(shí)它也難在短時(shí)間里與新文化趨于一致。這些分散的，失去方向的從屬文化必然會(huì)成為文化整合的阻力。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的主流文化強(qiáng)，從屬文化相應(yīng)也很強(qiáng)，因而從屬文化整合阻力也大。由于從屬文化的阻力是無形的，在文化整合中更應(yīng)引起我們的注意。

3、存在文化整合不確定性的風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)企業(yè)管理者來說，企業(yè)文化是一種軟管理，它有別于財(cái)務(wù)、計(jì)劃、勞資、物資等硬管理。它是以價(jià)值觀念的形式存在的管理方式，是用潛移默化、細(xì)雨潤(rùn)物的方法影響人、教育人、激勵(lì)人的。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)體現(xiàn)得更為明顯，雖然企業(yè)文化沒有具體的形態(tài)，卻發(fā)揮著巨大的作用。中國(guó)古人所說的“大音稀聲、大象無形”指的就是這種力量。從另一方面來說，在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)中硬管理都有一套比較成熟管理制度。而企業(yè)文化較之于硬管理更難以量化，較之于物資利益更難以調(diào)整。確定的東西相對(duì)來說比較容易控制，不確定的東西比較難以把握。這就是文化的不確定性。它會(huì)給強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化整合帶來風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的企業(yè)文化往往與企業(yè)職工的利益關(guān)系緊密，不確定性大，當(dāng)然所帶來的風(fēng)險(xiǎn)也大。職工普遍對(duì)外來職工的加盟都帶有不同程度的對(duì)立情緒，當(dāng)重組雙方都是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)時(shí)，這種沖突會(huì)更強(qiáng)烈一些。他們擔(dān)心企業(yè)重組會(huì)給自己切身利益帶來損害，同時(shí)重組后企業(yè)管理方式將發(fā)生改變，將要求他們告別熟悉的東西、改變?cè)瓉淼乃季S模式和行為模式，這就必然會(huì)帶來心理上的不安，產(chǎn)生壓力和緊張感。使他們感到無所適從，而且在他們眼中，原有企業(yè)文化是優(yōu)秀的進(jìn)步的，促進(jìn)了企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，是給員工帶來了實(shí)惠的文化。卷煙工業(yè)企業(yè)越是強(qiáng)勢(shì)，與職工利益越是緊密，文化整合的不確定性就越大。強(qiáng)勢(shì)卷煙工業(yè)企業(yè)的重組帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)強(qiáng)勢(shì)文化將發(fā)生巨大撞擊。這種強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的裂變、再生，必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成重組后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。

4、存在跨地域等文化整合的難度

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組有可能是跨地域的重組，管理跨度迅速加大，不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境及思想觀念存在很大不同，人們的習(xí)慣和生活方式不一樣，要將這些不同地域文化的職工融會(huì)在一起，是一件很棘手的事。這就使得文化管理更趨復(fù)雜。

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組還可能不止兩個(gè)，極有可能是多個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組，組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生很大的變化，比如總廠分廠；總公司分公司；母公司子公司等。企業(yè)文化以組織形式出現(xiàn)的主流文化隨之會(huì)發(fā)生變化，這就增大了文化整合的難度。

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組隨著改革的進(jìn)一步深化。將伴隨體制的改革，有可能成為吸引其他行業(yè)參股的控股公司，吸引外資的合資公司等，在這種情況下，文化整合會(huì)遇到更多的新情況而變得更加困難。

分析這些企業(yè)重組中文化整合障礙的目的，是要在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組中把文化整合放到更重要的位置。在整合中采取更有力的措施來消除障礙，使重組后的企業(yè)成為充滿生機(jī)與活力的市場(chǎng)主體，具有很強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)一步提高煙草總體競(jìng)爭(zhēng)力。

文化整合中的應(yīng)注意的問題

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組意義重大，不僅是現(xiàn)實(shí)的需要，更具有戰(zhàn)略性，文化整合要圍繞重組的這個(gè)根本目的進(jìn)行，并在其中發(fā)揮巨大作用。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組中原有企業(yè)之間的文化差異是一把雙刃劍，一方面可能會(huì)導(dǎo)致文化沖突，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)受阻；另一方面，它也是一種積極因素，可以激發(fā)企業(yè)活力，激勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新，使重組后的企業(yè)具有其前身不具備的跨文化優(yōu)勢(shì)。如果在企業(yè)重組過程中采取積極有效措施消除整合障礙，就能促進(jìn)企業(yè)文化在企業(yè)重組中迅速融合，重組后迅速發(fā)展。同時(shí)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組文化情況客觀上比較復(fù)雜，文化整合要根據(jù)這一實(shí)際情況尋找適應(yīng)新情況的文化模式。因此，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組文化整合應(yīng)注意以下問題：

1、文化整合的方針要服務(wù)于企業(yè)的徹底重組

進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組比這幾年進(jìn)行的兼并重組更具有戰(zhàn)略性，這種重組使煙草資源向擁有大品牌的大企業(yè)集中。促使企業(yè)把發(fā)展真正轉(zhuǎn)移到技術(shù)進(jìn)步和提高經(jīng)營(yíng)管理水平上來。技術(shù)創(chuàng)新堅(jiān)持中式卷煙發(fā)展方向，積極圍繞培育名優(yōu)品牌，減少吸煙對(duì)人的健康危害，著力增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，在關(guān)鍵技術(shù)上借助優(yōu)勢(shì)資源取得重大突破，努力提高產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)的能力、擴(kuò)張能力和盈利能力，積極創(chuàng)造條件進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。為此，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組必須徹底。重組的步子可以分階段進(jìn)行，但進(jìn)行徹底重組這個(gè)大目標(biāo)決不能動(dòng)搖。

要進(jìn)行徹底重組，除了逐步加大管理體制的改革力度，同時(shí)要進(jìn)一步推進(jìn)先進(jìn)的管理。在世界范圍內(nèi)，以降低成本，提高效益，科技進(jìn)步為動(dòng)力，推進(jìn)了企業(yè)管理的發(fā)展。企業(yè)管理經(jīng)歷了作坊管理、科學(xué)管理、行為管理、人本管理幾個(gè)發(fā)展階段。每個(gè)階段都不是對(duì)前階段的否定，而是在前階段的基礎(chǔ)上注入更新的管理理念和由此產(chǎn)生的更有效的管理方法和手段。企業(yè)文化屬于人本管理的范疇。它與新的管理思想及嚴(yán)密的基礎(chǔ)管理相結(jié)合就能產(chǎn)生巨大能量。因此，企業(yè)文化要在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的徹底重組中發(fā)揮積極作用，而企業(yè)文化也只有在企業(yè)的徹底重組中才能發(fā)揮這種先進(jìn)管理形式的固有優(yōu)勢(shì)，并在文化整合中把企業(yè)文化推向一個(gè)更高的層次。整合后的企業(yè)文化要不斷激勵(lì)人們的“心智模式”，把潛在的智慧開發(fā)出來，產(chǎn)生一種推動(dòng)力。激勵(lì)員工的創(chuàng)新精神，這種創(chuàng)新，不是一次、兩次，而是持續(xù)不斷的創(chuàng)新。只有這樣，才能達(dá)到強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的目的。

另外，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組符合企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和規(guī)律，但現(xiàn)階段又必須通過必要的行政手段來推進(jìn)實(shí)施。現(xiàn)階段的重組具有政府行為的性質(zhì)，還不是完全的企業(yè)行為，在這種情況下，由于欠缺自我發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，毋庸諱言，重組變成簡(jiǎn)單的拼裝的可能性是存在的。文化歷來在企業(yè)中具有輿論先導(dǎo)作用，因此文化整合要圍繞企業(yè)徹底重組展開，同樣也只有這樣，才能通過整合把企業(yè)文化自身推向一個(gè)新階段。

2、整合的目標(biāo)是建立全新的企業(yè)文化

盡管強(qiáng)勢(shì)企業(yè)都有較好的企業(yè)文化，有的在社會(huì)上享有較高的知名度和影響力，但在重組的文化整合中還是應(yīng)該而且必須努力建立全新的企業(yè)文化。首先，重組后的企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該是起點(diǎn)更高、視野更寬。對(duì)確定企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工價(jià)值取向的企業(yè)文化應(yīng)該體現(xiàn)重組后更新更高的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀應(yīng)該是能夠使所有企業(yè)員工衷心認(rèn)同、能夠創(chuàng)造良好心理環(huán)境、能夠確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高、能夠積極推動(dòng)組織變革和發(fā)展的企業(yè)核心價(jià)值觀。

其次、重組企業(yè)由若干強(qiáng)勢(shì)企業(yè)組成，如前所述原有企業(yè)的企業(yè)文化有可能成為新企業(yè)文化融合的障礙，消除這些障礙最好的辦法是建立一個(gè)全新的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，也不是全部推倒重來。它是對(duì)原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)新文化的一次催生再造。形成的新的優(yōu)秀的統(tǒng)一的企業(yè)文化對(duì)重組后企業(yè)的有形資產(chǎn)具有乘數(shù)效益，它強(qiáng)調(diào)文化理論的一致性，如企業(yè)精神、理念、信條、CI等的一致性，讓以前分屬不同強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的員工信奉共同的價(jià)值觀同時(shí)圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開展的系列文化活動(dòng)堅(jiān)持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一安排，能夠給員工帶來實(shí)際效果，使不同層次的人員都真正領(lǐng)悟文化的精髓。這樣文化整合的障礙就會(huì)逐漸縮小直至最終達(dá)到消除這些障礙。

另外、企業(yè)文化無論從形式到內(nèi)容都非常豐富，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨向激烈，許多行業(yè)的企業(yè)文化繽紛多彩，不少企業(yè)的文化確實(shí)給人耳目一新的深刻感受。因此，要抓住強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組的契機(jī)，吸收各行業(yè)創(chuàng)建企業(yè)文化的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合煙草行業(yè)和本企業(yè)實(shí)際與特點(diǎn)，建立一個(gè)全新的文化來。

3、整合的模式是構(gòu)建多元的文化格局

重組前的各強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化相對(duì)來說只是局限在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，比較單一，重組后的企業(yè)規(guī)?？缍却?、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各成員經(jīng)營(yíng)方式差異顯著，再用原來的企業(yè)文化模式明顯不符合實(shí)際，同時(shí)煙草產(chǎn)品本身是一種風(fēng)格性產(chǎn)品，產(chǎn)品已經(jīng)形成獨(dú)特的風(fēng)格和特色，其品牌也形成獨(dú)特的氣質(zhì)和情調(diào)，即品牌個(gè)性。品牌蘊(yùn)涵著企業(yè)文化。由于原有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了品牌定位，將品牌所蘊(yùn)涵的企業(yè)文化已經(jīng)與員工和消費(fèi)者形成了功能上和感情上組合，并與競(jìng)爭(zhēng)品牌形成了各自明顯的獨(dú)特的識(shí)別標(biāo)志，如文化整合不注意這些獨(dú)特的東西，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組不僅不會(huì)帶來預(yù)期效果，反而還會(huì)損害原由的品牌價(jià)值。文化整合要充分考慮到重組后企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)的具體實(shí)際情況，不可盲目的將此生產(chǎn)點(diǎn)文化照搬到彼生產(chǎn)點(diǎn)，各個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)生產(chǎn)的品牌有獨(dú)特的風(fēng)格和特色、獨(dú)特的氣質(zhì)和情調(diào)。因此應(yīng)建立多元文化格局。這種多元文化格局分三個(gè)層次：

第一個(gè)層次是重組后的企業(yè)要有一個(gè)起主導(dǎo)作用，統(tǒng)一覆蓋整個(gè)企業(yè)的文化，它應(yīng)確定公司的使命。如諾基亞公司的“科技以人為本”和全球500強(qiáng)的美敦力公司的“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長(zhǎng)壽命”為主要內(nèi)容的公司使命。這種公司使命將統(tǒng)領(lǐng)公司的一切。大多數(shù)情況下，公司使命都不僅僅是賺取利潤(rùn)，而是有著更為高尚的公利目的。公司使命對(duì)公司來說，無論公司在順境中還是在逆境中，無論是經(jīng)營(yíng)方針還是管理舉措，都將是公司全部方向和行為的核心。

第二個(gè)層次是對(duì)各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)形成鼓勵(lì)個(gè)性、鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化。允許、提倡并鼓勵(lì)優(yōu)秀品牌和經(jīng)營(yíng)方式的發(fā)展。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組是一個(gè)異常繁雜的過程。特別是文化沖突會(huì)隨著內(nèi)外部環(huán)境變化而此起彼伏。當(dāng)原有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化發(fā)生碰撞時(shí)，尤其對(duì)于文化迥異和品牌差異較大的企業(yè)，需要相互平等的交流各自的文化經(jīng)驗(yàn)，要尊重對(duì)方的文化，客觀地認(rèn)識(shí)和理解對(duì)方文化以及在這種文化背景下產(chǎn)生的行為，而不是僅僅從自己的文化理念出發(fā)來感受他人的文化及行為，強(qiáng)迫對(duì)方完全接受新文化而放棄原來的文化，只有這樣才會(huì)緩和對(duì)立緊張狀態(tài)。

第三個(gè)層次就是各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)之間形成相互交流借鑒，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)跨文化融合的文化。各方都應(yīng)注意克服排斥對(duì)方的自大心理，加強(qiáng)相互的了解與交流，吸納對(duì)方文化的精華，形成一個(gè)多元文化格局。這也是文化整合保持長(zhǎng)久穩(wěn)定性不可缺少的措施，讓多種文化在這種文化背景下相互促進(jìn)，共同發(fā)展，這種重組后的文化才具有生命力和持久力。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)聯(lián)合重組中的文化整合是一個(gè)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組企業(yè)的文化對(duì)接和超越，做到理念上逐步融合，規(guī)章制度上取長(zhǎng)補(bǔ)短，整合過程循序漸進(jìn)，形成共同的企業(yè)價(jià)值追求，從而構(gòu)建出更具凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。這樣才能保證煙草“深化改革、推動(dòng)重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”的戰(zhàn)略得以順利實(shí)現(xiàn)。

作者：陳俊奎 中國(guó)煙草物資公司 來源：《中國(guó)質(zhì)量與品牌》2005年第11期

責(zé)任編輯：俞江月

第五篇：內(nèi)線進(jìn)攻練習(xí)

內(nèi)線進(jìn)攻練習(xí)

我們用下面的一系列練習(xí)幫助我們的內(nèi)線球員發(fā)展內(nèi)線進(jìn)攻技術(shù)。我們知道對(duì)比外線球員要花費(fèi)更多的時(shí)間來發(fā)展內(nèi)線球員的進(jìn)攻技術(shù)。相比外線球員，內(nèi)線球員的特點(diǎn)是動(dòng)的少，但是需要更多的腳步移動(dòng)。因此需要更多的時(shí)間運(yùn)用針對(duì)性的練習(xí)來發(fā)展內(nèi)線球員的低位進(jìn)攻技術(shù)。這些練習(xí)不僅適合內(nèi)線隊(duì)員練習(xí)同時(shí)也適用于外線球員，因?yàn)樵诒荣愔型饩€球員也可能處于低位。因此掌握一定的內(nèi)線進(jìn)攻技術(shù)對(duì)外線球員也是有好處的。

HAWK

DRILLS

這種半場(chǎng)練習(xí)適用于各個(gè)位置的球員，讓他們?cè)趦?nèi)線更好的傳球、移動(dòng)、投籃。

兩人傳球系列

將隊(duì)員分為兩組，一組在弧頂落位，一組在底角落位。教練在籃下作為一名靜態(tài)的防守隊(duì)員輔助練習(xí)。

傳球和投籃

1持球向罰球線突破，同時(shí)2迅速從底角移動(dòng)至三分線外側(cè)翼位置（如果2沒用三分投射的能力，那么就進(jìn)行中距離投籃），1將球傳給2，2投籃，后自己搶籃板。練習(xí)完成后兩名隊(duì)員互換位置。（圖1所示）

突破和落位

1持球向罰球線運(yùn)球滲透后將球傳給2，1傳完球后迅速到低位在教練的身前搶占有利位置。2再將球回傳給1，1持球運(yùn)用內(nèi)線進(jìn)攻技術(shù)完成進(jìn)攻。后搶籃板球。練習(xí)結(jié)束后，兩名隊(duì)員互換位置。（圖2所示）

調(diào)整傳球角度

此練習(xí)與以上練習(xí)基本相同，區(qū)別在于1傳完球落低位后，防守隊(duì)員可能采用四分之三繞前防守，傳球可能被斷。此時(shí)2應(yīng)想底線運(yùn)球，調(diào)整傳球的角度，再將球傳給1.1完成進(jìn)攻。（圖3所示）