第一篇：廣播電視大學(xué)組織行為學(xué)形成性作業(yè)答案

組織行為學(xué)作業(yè)答案

組織行為學(xué)作業(yè)

1一、案例分析（50分）

王安電腦公司

此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時(shí)，才會(huì)解雇少量的人員，而一旦形勢(shì)好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來(lái)。王安公司就是這樣在發(fā)展著，并以此豐富自己的成功經(jīng)驗(yàn)。

思考題：

1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？

2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？

3、如果用M=E*V來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。揮出來(lái)，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見(jiàn)他都愛(ài)聽(tīng)。公司很少解雇員工，他以最大努

二、案例分析（50分）

研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)

鮑爾敦一個(gè)人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了。老鮑把坐姿調(diào)整一下，使自己坐得更舒服點(diǎn)衣，臟臟的顯得不太修邊幅。最古怪而顯眼的是他挎著一個(gè)土黃色布包，下邊帶有穗子的那種。后來(lái)老鮑愛(ài)人小楊曾說(shuō)，這準(zhǔn)是朝山拜佛的香客才挎的那種。總之，有點(diǎn)不倫不類(lèi)。

這位陌生人微笑了一下，就自我介紹說(shuō)，“我是費(fèi)士廷。請(qǐng)問(wèn)您是鮑爾敦同志嗎？”老鮑說(shuō)正是，于是相互握了握手?！凹靖彼L(zhǎng)說(shuō)我可能在這間屋子里找到您。我剛跟他談到您這個(gè)課題，我對(duì)您這里搞的這項(xiàng)研究很感興趣?！崩硝U于是向旁邊一張椅子擺了擺手，示意請(qǐng)坐。

這會(huì)老費(fèi)看來(lái)不像是來(lái)訪(fǎng)者中任何一種典型類(lèi)型的人：不像大學(xué)或兄弟研究所來(lái)的，也不像是儀器儀表公司來(lái)的，更不像上級(jí)部門(mén)來(lái)的。老鮑指指桌上那堆紙說(shuō)：“嘍，這是我們搞的試驗(yàn)的初步結(jié)果。我們是發(fā)現(xiàn)了一種新玩意的苗頭，可還沒(méi)弄懂是怎么回事。還沒(méi)搞完，不過(guò)我可以把正在試驗(yàn)的那一節(jié)給你翻翻?！崩腺M(fèi)于是接過(guò)那堆材料，專(zhuān)心致意地看那些圖表。過(guò)了一會(huì)，他抬起頭來(lái)，嘴上掛著有點(diǎn)古怪的笑意，微微露著牙齒，說(shuō)：“這看起來(lái)有點(diǎn)像是詹寧斯函數(shù)曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自動(dòng)相關(guān)函數(shù)之類(lèi)的名堂，你想必準(zhǔn)是懂得這些的喏?！崩硝U有點(diǎn)發(fā)懵，他對(duì)老費(fèi)說(shuō)的那些東西其實(shí)根本一無(wú)所知；可是他卻未置可否地以含糊地一笑作答。但他隨即感到有點(diǎn)不安，就說(shuō)：“來(lái)，讓我給你看看咱們正在搞的那個(gè)寶貝吧?！闭f(shuō)著就領(lǐng)頭老上回說(shuō)到過(guò)的一段話(huà)；他說(shuō)：“誰(shuí)在這個(gè)課題攻關(guān)里能搞出好成果，走到最前頭，所里就提拔誰(shuí)?！边@話(huà)如今聽(tīng)起來(lái)，好像就有點(diǎn)像威脅了。

思考題：

1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。

2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？

3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？

參考答案：

1、老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開(kāi)朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮 ；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。

老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問(wèn)題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。

2、季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：

（1）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以

緩解他們的緊張沒(méi)什么能限制你才能的發(fā)揮的。” 有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過(guò)程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開(kāi)發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。

組織行為學(xué)作業(yè)

2課堂討論案例：

北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)

要求：同學(xué)們先看錄像教材上的這個(gè)案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開(kāi)展討論，然后由小組長(zhǎng)綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評(píng)本案例；最后讓每個(gè)參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績(jī)。）

北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進(jìn)人物中的典型代表。他從學(xué)校的校門(mén)出來(lái)，就進(jìn)了工廠，那么在企業(yè)里他就有一種追求，就是要用他在學(xué)校里面的所學(xué)，結(jié)合生產(chǎn)的需要，結(jié)合因?yàn)橹袊?guó)是個(gè)羊絨的大國(guó)，不僅僅是資源大國(guó)，也是一個(gè)生產(chǎn)大國(guó)，如何要把自己的所學(xué)，結(jié)合實(shí)踐要發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術(shù)，這樣一種抱負(fù)我想我不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)自己來(lái)說(shuō)也不能辜負(fù)一個(gè)知識(shí)分子在工作上應(yīng)該更努力的工作，主要是為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。”

問(wèn)題：請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過(guò)程型激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。

組織行為學(xué)作業(yè)

3一、案例分析（50分）

愛(ài)通公司公司里的員工關(guān)系

明娟不再和阿蘇說(shuō)話(huà)了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但

是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是阿蘇的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門(mén)現(xiàn)在已成為公司的核

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解

釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母?/p>

（1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么

?

（2）威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行

?

（3）從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

二、案例分析（50分）

紅旗輕工設(shè)計(jì)院

紅旗輕工設(shè)計(jì)院 紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一歷較長(zhǎng)的大型設(shè)計(jì)單位，擁有800多名工程技術(shù)人員該院第五課組共有11位成員。組長(zhǎng)張馳是位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師，他手下還有三名高工和七名較年輕的工程師助理工程師。張馳知識(shí)淵博，為人正派，深受組員愛(ài)戴，大家對(duì)他都很敬佩。這個(gè)組的工作一貫較好，團(tuán)結(jié)也不錯(cuò)。

不久前，老張被市里調(diào)一家正在建設(shè)中的大企業(yè)負(fù)引進(jìn)設(shè)備的技術(shù)工作組去了五組組長(zhǎng)一職暫告空缺，急待填補(bǔ)。組員們紛紛猜測(cè)都相信新組長(zhǎng)在本組內(nèi)部選拔。但究竟會(huì)看中哪一位呢？當(dāng)然會(huì)是三位資深的高工之一了。

組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工王韙希望最大。王工才45歲，是三人最年輕的，符合“年輕化”要求。他不但能力強(qiáng)，而且很創(chuàng)新為組長(zhǎng)，理當(dāng)身為表率。你不去，誰(shuí)去？”

老李語(yǔ)塞，默默回到又是一陣掌聲和歡呼，王工的形象更高大了。組長(zhǎng)的話(huà)，從此更沒(méi)人聽(tīng)了。李工在美國(guó)呆了個(gè)把月，滿(mǎn)載而歸：參加了談判，參加了有關(guān)工廠，眼界大開(kāi)，又帶回一臺(tái)高級(jí)錄象機(jī)。他頭天來(lái)上班，興致勃勃，急于向同事們炫耀見(jiàn)聞和他的錄象機(jī)。他大聲親切地招呼全組；“咳，你們大伙兒都好呀。在外邊呆上一個(gè)月，可真想你們呀！”不料他的熱情并未引起相應(yīng)的熱烈反應(yīng)，只有二三位青年助工不冷不熱地說(shuō)了一聲；“呵，李工，你回來(lái)啦?！比缓笕月耦^干自己的事去了。李工被兜頭潑了一盆冷水，覺(jué)得不大對(duì)勁，心想：“他們這是怎回事？害紅眼病，妒忌我出國(guó)唄。等他們冷靜下來(lái)再說(shuō)?！庇谑撬蚪M長(zhǎng)劉工介紹了他此行的詳細(xì)情況，最后說(shuō)：“老劉，你得至少派三個(gè)人協(xié)助我。這項(xiàng)目的頭一個(gè)階段就要突擊出幾十張圖紙，下月初就得完成上交?！眲⒐ひ詿o(wú)可奈何的表情說(shuō)：“這可不易啊。這么吧，你自己挑，挑中的我全同意。”于是李工逐個(gè)找每個(gè)同事商量。可每人都以這樣，那樣的借口婉拒，沒(méi)人愿意跟他合作。他只好又來(lái)找劉工：“老劉，你是組長(zhǎng)，派三個(gè)人協(xié)助我吧。”劉工于是隨意指定了三名助工，交代他們道：“明天起，你們?nèi)浜侠罟じ阍O(shè)計(jì)。就這么定了。”

第二天，那三個(gè)人全沒(méi)來(lái)，都托人遞來(lái)了假條。李工氣得暴跳如雷，大聲哄道：“你們?cè)趺茨苓@樣？無(wú)非嫉妒我出了趟國(guó)。設(shè)計(jì)不能按期搞完，可不能怪我，老劉，你是組長(zhǎng)，你要承擔(dān)全部責(zé)任?！眲⒐た嘈σ幌拢瑳](méi)吭聲。其實(shí)他也挺矛盾：老李受抵制，他是略感一點(diǎn)舒坦。自從當(dāng)上這么個(gè)組長(zhǎng)，頭疼的事接連不斷，他懷疑自己不是當(dāng)“頭頭”的料。開(kāi)始也真想當(dāng)好這組長(zhǎng)，還花業(yè)余時(shí)間去規(guī)劃組里的工作計(jì)劃和青年組員培養(yǎng)工作。見(jiàn)鬼去吧！什么計(jì)劃，白費(fèi)勁！以前自己太傻，太老實(shí)了，以后可得學(xué)乖點(diǎn)。有權(quán)不用，過(guò)期作廢嘛。

不久

（4）院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見(jiàn)，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。

（5）紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開(kāi)招聘，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰(shuí)也沒(méi)告訴，當(dāng)仁不讓?zhuān)那牡刈约阂粋€(gè)人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問(wèn)題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對(duì)職工的工作近況沒(méi)有及時(shí)了解并對(duì)其超出職責(zé)范圍的進(jìn)行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴(yán)重，乃至無(wú)法正常工作。4.組織文化不被認(rèn)同，組織目標(biāo)不明確 就去美國(guó)這件事情來(lái)說(shuō)，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問(wèn)題，無(wú)視組織利益；職工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間做別的事，也是對(duì)組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對(duì)李工無(wú)法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對(duì)組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒(méi)有達(dá)成一種對(duì)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的共識(shí)。企業(yè)文化沒(méi)有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個(gè)人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管； 2.對(duì)主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力； 4.擺正員工對(duì)組織利益的看法，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。

組織行為學(xué)作業(yè)

4如何成為一名成功的管理者

在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，對(duì)成功的管理者的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高。未來(lái)的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專(zhuān)家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專(zhuān)家。他們不僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來(lái)成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來(lái)越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語(yǔ)調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)

經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短，補(bǔ)人之過(guò)。善于傾聽(tīng)不同的意見(jiàn)，集思廣益。善用一種對(duì)員工包容和關(guān)懷的管理方式。對(duì)集體取得的業(yè)績(jī)看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。

3.團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。未來(lái)的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠(chéng)理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績(jī)，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來(lái)的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來(lái)影響大家，堅(jiān)定人們的信念。

5.“做大夢(mèng)”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見(jiàn)或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會(huì)尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛(ài)之心贏得眾人的支持。

7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們?cè)诠ぷ髦袚碛行录记?、新能力和新的做事方式，以?yīng)對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。

8.醫(yī)治能力。對(duì)于一個(gè)成功的管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)。努力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無(wú)形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。

10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

組織行為學(xué)作業(yè)

5一、單項(xiàng)選擇題

1、B2、C3、B4、B5、A6、A7、B8、A9、A10、D

二、多項(xiàng)選擇題

1、ACDE2、ABC3、ADE4、ABCD5、ACDE6、ACDE7、ABCDE8、ACD9、ABC10、AB

三、判斷題

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、問(wèn)答題

1、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？

2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？

3、群體決策的有哪些方法？

4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？

5、什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對(duì)待工作壓力？

五、論述題

試述如何評(píng)價(jià)組織行為的有效性？

六、案例分析

答：（1）因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制與管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線(xiàn)關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

（2）唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：

① 來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化產(chǎn)生的阻力；

③ 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；

④ 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評(píng)等。

（3）他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：

① 要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；

② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；

③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；

④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。

第二篇：組織行為學(xué)形成性考核冊(cè)答案

組織行為學(xué)形成性考核冊(cè)答案

組織行為學(xué)作業(yè)1

一、案例分析（50分）xx電腦公司

思考題：

1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，xx的人性觀屬于哪一種？

2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？

3、如果用M=E*V來(lái)表示xx激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。

答：（1）從案例我們可以看出xx目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開(kāi)發(fā)的重要，充分重視人的作用。對(duì)于人的使用，自始至終充滿(mǎn)尊重、理解和信賴(lài)。xx認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，xx從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見(jiàn)他都愛(ài)聽(tīng)。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。

根據(jù)西方人性假設(shè)理論，xx的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為：

第一、工作可以成為滿(mǎn)意的源泉；

第二、人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對(duì)目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮。坏谒?、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。

（2）按照Y理論的假設(shè)，主管人員就不會(huì)太擔(dān)心是否對(duì)職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了，而會(huì)較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實(shí)現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵(lì)的整個(gè)基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來(lái)激發(fā)起職工的積極性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個(gè)表現(xiàn)與發(fā)揮的機(jī)會(huì)而已，而這種積極性是本來(lái)就存在的，只不過(guò)要把它引向組織的目標(biāo)。在管理制度上給予自我實(shí)現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。

（3）如果用M=E*V來(lái)表示xx激勵(lì)員工的過(guò)程，那么這個(gè)模型中目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)、變量是xx和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴(lài)。激發(fā)力量＝效價(jià)×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動(dòng)一個(gè)人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。它表明人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。Ｖ代表效價(jià)，是指目標(biāo)對(duì)于滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值，即一個(gè)人對(duì)某一結(jié)果偏愛(ài)的強(qiáng)度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績(jī)效和滿(mǎn)足需要的概率。即采取某種行為對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

二、案例分析（50分）研究所里來(lái)了個(gè)xx

思考題：

1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析xx、xx和xx的個(gè)性特征。

2、xx對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？

3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，xx應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？

參考答案：

1、xx：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開(kāi)朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮

；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。

xx：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問(wèn)題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

xx：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。

2、xx對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：

（1）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，xx和xx在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無(wú)法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開(kāi)，以利工作開(kāi)展。

（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。

（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對(duì)乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的知覺(jué)與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。xx在肯定鮑爾敦工作的價(jià)值情況下，對(duì)他說(shuō)：“在咱們所，如今你滿(mǎn)可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)，你有多大本事就使出來(lái)吧。想干啥就能干到啥，沒(méi)什么能限制你才能的發(fā)揮的?！?/p>

有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過(guò)程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開(kāi)發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。

組織行為學(xué)作業(yè)2

課堂討論案例：xx有限公司xx的成長(zhǎng)

要求：同學(xué)們先看錄像教材上的這個(gè)案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開(kāi)展討論，然后由小組長(zhǎng)綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評(píng)本案例；最后讓每個(gè)參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績(jī)。）

問(wèn)題：請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過(guò)程型激勵(lì)理論來(lái)分析xx的成長(zhǎng)過(guò)程。

答：麥克利蘭的成就激勵(lì)理論認(rèn)為：在人的生理需要基本得到滿(mǎn)足的條件下，還有對(duì)權(quán)力的需要、對(duì)歸屬和社交的需要、對(duì)成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對(duì)行為起主要影響作用。xx有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵(lì)人的過(guò)程中可以采用多種方法，實(shí)例中的xx是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，xx在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過(guò)程中可以采用多種方法，我們對(duì)于不同的情況要做具體的分析。

1、本人分析的觀點(diǎn)：

從xx剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)在xx的成長(zhǎng)過(guò)程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要層次理論，讓xx有成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。

2、記錄同學(xué)的發(fā)言

A

同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿(mǎn)足了xx自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓xx的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿(mǎn)足了xx的成就感。

B

同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵(lì)因素，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)住房，讓xx產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。

C

同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓xx勇挑重?fù)?dān)，讓xx的工作具有挑戰(zhàn)性，讓xx在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。

D

同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵(lì)因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的xx承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓xx很快地成長(zhǎng)起來(lái)。

E

同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)xx本人的特點(diǎn)，充分地認(rèn)識(shí)到像xx這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn)出發(fā)，讓xx在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信心。

結(jié)論：

案例中xx的成長(zhǎng)過(guò)程充分說(shuō)明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長(zhǎng)的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會(huì)更加愿意工作，更賣(mài)力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要?jiǎng)恿Γ鴥?nèi)容激勵(lì)理論研究的就是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)，來(lái)如何推動(dòng)人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛(ài)和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長(zhǎng)、責(zé)任感、成就感等等，而對(duì)于xx來(lái)說(shuō)，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對(duì)他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對(duì)他成長(zhǎng)很好的促進(jìn)。

組織行為學(xué)作業(yè)3

一、案例分析（50分）xx公司里的員工關(guān)系

思考題：

（1）xx和xx之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

（2）xx作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

（3）從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：（1）由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

（2）xx解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)xx和xx之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

（3）改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓xx和xx和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信xx的話(huà)。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。

二、案例分析（50分）xx設(shè)計(jì)院

問(wèn)題：（1）xx的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析xx的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。

（2）院長(zhǎng)為什么要撤xx的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析xx的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。

（3）請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書(shū)，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

（4）請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

（5）這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源?

答：（1）由于程序缺乏公平，xx缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來(lái)工作效率的下降，最后xx放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。

（2）xx的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：xx能力不弱，缺乏創(chuàng)新。

（3）王工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。

（4）院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命xx是他的意見(jiàn)，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。

（5）xx設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開(kāi)招聘，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。

要求：請(qǐng)你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。

答：xx設(shè)計(jì)院案例

1.制度不完善

①績(jī)效考核制度

從這個(gè)院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒(méi)有把它運(yùn)用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個(gè)院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢(qián)了，更需要的應(yīng)該是成就感，認(rèn)同感，所以就造成了后來(lái)高工和李工的強(qiáng)烈不公平感。試問(wèn)職工們?cè)趺茨芸吹娇颗ぷ魅x升的前景呢？職工們只會(huì)向xx下去巴結(jié)討好上司而不會(huì)去努力提高自己的業(yè)績(jī)了。

②職工行為規(guī)范制度

職工們對(duì)職責(zé)不明確，對(duì)公司的制度視而不見(jiàn)，有聊天，看報(bào)，念英語(yǔ)，聽(tīng)錄音機(jī)，可就沒(méi)人干活；對(duì)上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào)動(dòng)不了員工；而xx對(duì)職工們不負(fù)責(zé)任的行為束手無(wú)策，對(duì)員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報(bào)仇了，并沒(méi)有采取一定的措施加以管制，即制度對(duì)職工沒(méi)有管制作用。xx對(duì)組織本身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能給予高位呢？

③選拔制度

雖然選了xx來(lái)填補(bǔ)這個(gè)空位，但院長(zhǎng)的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閤x“聽(tīng)話(huà)”，卻對(duì)xx的其他方面知之甚少，院長(zhǎng)本身對(duì)這個(gè)空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門(mén)的高級(jí)主管和用人部門(mén)的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營(yíng)方向，個(gè)人能力要求等因素進(jìn)行合理選拔人才，有必要時(shí)也可以對(duì)選拔人員進(jìn)行面試，情景模擬來(lái)考核。2.培訓(xùn)不到位

從材料上看，設(shè)計(jì)院并沒(méi)有對(duì)xx進(jìn)行必要的管理知識(shí)方面的培訓(xùn)，而事實(shí)證明xx確實(shí)不符合這個(gè)空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報(bào)私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點(diǎn)。3.溝通渠道不流暢

信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國(guó)考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回xx誰(shuí)也沒(méi)告訴，當(dāng)仁不讓?zhuān)那牡刈约阂粋€(gè)人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問(wèn)題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對(duì)職工的工作近況沒(méi)有及時(shí)了解并對(duì)其超出職責(zé)范圍的進(jìn)行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴(yán)重，乃至無(wú)法正常工作。4.組織文化不被認(rèn)同，組織目標(biāo)不明確

就去美國(guó)這件事情來(lái)說(shuō)，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問(wèn)題，無(wú)視組織利益；職工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間做別的事，也是對(duì)組織文化的一種不認(rèn)同；還有xx對(duì)李工無(wú)法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對(duì)組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒(méi)有達(dá)成一種對(duì)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的共識(shí)。企業(yè)文化沒(méi)有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。

個(gè)人建議：

1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管；

2.對(duì)主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境；

3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力；

4.擺正員工對(duì)組織利益的看法，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。

組織行為學(xué)作業(yè)4

如何成為一名成功的管理者

在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，對(duì)成功的管理者的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高。未來(lái)的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專(zhuān)家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專(zhuān)家。他們不僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來(lái)成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來(lái)越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語(yǔ)調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短，補(bǔ)人之過(guò)。善于傾聽(tīng)不同的意見(jiàn)，集思廣益。善用一種對(duì)員工包容和關(guān)懷的管理方式。對(duì)集體取得的業(yè)績(jī)看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。

3.團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。未來(lái)的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠(chéng)理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績(jī)，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來(lái)的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來(lái)影響大家，堅(jiān)定人們的信念。

5.“做大夢(mèng)”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見(jiàn)或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會(huì)尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛(ài)之心贏得眾人的支持。

7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們?cè)诠ぷ髦袚碛行录记伞⑿履芰托碌淖鍪路绞?，以?yīng)對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。

8.醫(yī)治能力。對(duì)于一個(gè)成功的管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)。努力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無(wú)形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。

10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

組織行為學(xué)作業(yè)5

一、單項(xiàng)選擇題

1、B2、C3、B4、B5、A6、A7、B8、A9、A10、D

二、多項(xiàng)選擇題

1、ACDE2、ABC3、ADE4、ABCD5、ACDE6、ACDE7、ABCDE8、ACD9、ABC10、AB

三、判斷題

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、問(wèn)答題

1、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？

答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門(mén)科學(xué)。

加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培養(yǎng)和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工作績(jī)效，對(duì)于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展

（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系

（5）有助于組織變革和組織發(fā)展

2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？

答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻薄ⅰ氨浴庇泻芟嗨频膬?nèi)容。對(duì)個(gè)體的行為類(lèi)型進(jìn)行分析的工作，在人類(lèi)社會(huì)早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類(lèi)型特點(diǎn)與心理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類(lèi)型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專(zhuān)業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對(duì)原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德?tīng)柗品?；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。

4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對(duì)待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對(duì)付那些自己認(rèn)為很難對(duì)付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強(qiáng)烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個(gè)是威脅，也稱(chēng)“緊張刺激物”；另一個(gè)是由個(gè)體生理上可測(cè)量的變化和個(gè)體行為組成的反應(yīng)。

組織行為學(xué)家的研究成果表明，個(gè)人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力，主要取決于知覺(jué)、經(jīng)歷、壓力與工作績(jī)效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因?yàn)槊總€(gè)人所具有這四個(gè)因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對(duì)付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗(yàn)到壓力之后，就會(huì)有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭(zhēng)。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開(kāi)始分泌腎上腺素。

一般來(lái)說(shuō)，壓力來(lái)源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。

壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國(guó)研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動(dòng)生產(chǎn)率下降的損失高達(dá)600

億美元。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個(gè)方面。壓力對(duì)生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對(duì)情緒的影響包括：發(fā)怒、憂(yōu)慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過(guò)敏、激動(dòng)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對(duì)工作不滿(mǎn)等。壓力對(duì)行為影響包括：工作績(jī)效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動(dòng)性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績(jī)效。但經(jīng)受的壓力感水平過(guò)高，或中等水平壓力感持續(xù)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效降低。這時(shí)就需要管理人員采取行動(dòng)通過(guò)組織途徑來(lái)改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個(gè)人可以積極參加體育活動(dòng)，從而增強(qiáng)抵消壓力的本領(lǐng)。

五、論述題：試述如何評(píng)價(jià)組織行為的有效性？

答：現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程。組織行為合理化必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，它是對(duì)組織活動(dòng)全過(guò)程的反映，所以其評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度不是單一的，而是一個(gè)綜合的、多層次的指標(biāo)體系。通常一個(gè)組織公道正派的行為準(zhǔn)則包括明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)理念、開(kāi)創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠(chéng)信之本。結(jié)合組織對(duì)員工行為規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、組織對(duì)內(nèi)行為規(guī)范和對(duì)外行為規(guī)范構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)體系。這個(gè)體系包括組織的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)和心理要素等方面的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度。具體來(lái)講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運(yùn)行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績(jī)效等方面。

六、案例分析

答：（1）因?yàn)閤x為了便于自己對(duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制與管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線(xiàn)關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

（2）

xx改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：

①

來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；

②

因地位變化產(chǎn)生的阻力；

③

來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；

④

來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評(píng)等。

（3）他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：

①

要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；

②

要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；

③

舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；

④

獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。

第三篇：組織行為學(xué)形成性考核冊(cè)答案

王安電腦公司

思考題：

1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？

2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？

3、如果用M=E*V來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。

答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開(kāi)發(fā)的重要，充分重視人的作用。對(duì)于人的使用，自始至終充滿(mǎn)尊重、理解和信賴(lài)。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見(jiàn)他都愛(ài)聽(tīng)。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。

根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為： 第一、工作可以成為滿(mǎn)意的源泉；第二、人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對(duì)目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。

（2）按照Y理論的假設(shè)，主管人員就不會(huì)太擔(dān)心是否對(duì)職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了，而會(huì)較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實(shí)現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵(lì)的整個(gè)基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來(lái)激發(fā)起職工的積極性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個(gè)表現(xiàn)與發(fā)揮的機(jī)會(huì)而已，而這種積極性是本來(lái)就存在的，只不過(guò)要把它引向組織的目標(biāo)。在管理制度上給予自我實(shí)現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。

（3）如果用M=E*V來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么這個(gè)模型中目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴(lài)。激發(fā)力量＝效價(jià)×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動(dòng)一個(gè)人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。它表明人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。Ｖ代表效價(jià)，是指目標(biāo)對(duì)于滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值，即一個(gè)人對(duì)某一結(jié)果偏愛(ài)的強(qiáng)度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績(jī)效和滿(mǎn)足需要的概率。即采取某種行為對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)

思考題：

1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。

2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？

3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？

答：

1、老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開(kāi)朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮 ；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問(wèn)題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。

2、季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：

（1）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無(wú)法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開(kāi)，以利工作開(kāi)展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。

（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對(duì)乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的知覺(jué)與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價(jià)值情況下，對(duì)他說(shuō)：“在咱們所，如今你滿(mǎn)可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)，你有多大本事就使出來(lái)吧。想干啥就能干到啥，沒(méi)什么能限制你才能的發(fā)揮的。” 有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過(guò)程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開(kāi)發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。

愛(ài)通公司公司里的員工關(guān)系

思考題：（1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?（2）威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

（3）從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：（1）由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。（2）威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

（3）改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話(huà)。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。

紅旗輕工設(shè)計(jì)院

問(wèn)題：（1）劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。（2）院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。（3）請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書(shū)，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？（4）請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。（5）這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源? 答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來(lái)工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。

（2）劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。（3）王工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。（4）院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見(jiàn)，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。（5）紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開(kāi)招聘，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。

請(qǐng)你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。

答：紅旗輕工設(shè)計(jì)院案例 1.制度不完善 ①績(jī)效考核制度 從這個(gè)院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒(méi)有把它運(yùn)用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個(gè)院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢(qián)了，更需要的應(yīng)該是成就感，認(rèn)同感，所以就造成了后來(lái)高工和李工的強(qiáng)烈不公平感。試問(wèn)職工們?cè)趺茨芸吹娇颗ぷ魅x升的前景呢？職工們只會(huì)向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會(huì)去努力提高自己的業(yè)績(jī)了。②職工行為規(guī)范制度 職工們對(duì)職責(zé)不明確，對(duì)公司的制度視而不見(jiàn)，有聊天，看報(bào)，念英語(yǔ)，聽(tīng)錄音機(jī)，可就沒(méi)人干活；對(duì)上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào)動(dòng)不了員工；而劉工對(duì)職工們不負(fù)責(zé)任的行為束手無(wú)策，對(duì)員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報(bào)仇了，并沒(méi)有采取一定的措施加以管制，即制度對(duì)職工沒(méi)有管制作用。劉工對(duì)組織本身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能給予高位呢？ ③選拔制度 雖然選了劉工來(lái)填補(bǔ)這個(gè)空位，但院長(zhǎng)的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閯⒐ぁ奥?tīng)話(huà)”，卻對(duì)劉工的其他方面知之甚少，院長(zhǎng)本身對(duì)這個(gè)空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門(mén)的高級(jí)主管和用人部門(mén)的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營(yíng)方向，個(gè)人能力要求等因素進(jìn)行合理選拔人才，有必要時(shí)也可以對(duì)選拔人員進(jìn)行面試，情景模擬來(lái)考核。2.培訓(xùn)不到位 從材料上看，設(shè)計(jì)院并沒(méi)有對(duì)劉工進(jìn)行必要的管理知識(shí)方面的培訓(xùn)，而事實(shí)證明劉工確實(shí)不符合這個(gè)空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報(bào)私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點(diǎn)。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國(guó)考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰(shuí)也沒(méi)告訴，當(dāng)仁不讓?zhuān)那牡刈约阂粋€(gè)人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問(wèn)題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對(duì)職工的工作近況沒(méi)有及時(shí)了解并對(duì)其超出職責(zé)范圍的進(jìn)行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴(yán)重，乃至無(wú)法正常工作。

4.組織文化不被認(rèn)同，組織目標(biāo)不明確 就去美國(guó)這件事情來(lái)說(shuō)，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問(wèn)題，無(wú)視組織利益；職工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間做別的事，也是對(duì)組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對(duì)李工無(wú)法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對(duì)組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒(méi)有達(dá)成一種對(duì)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的共識(shí)。企業(yè)文化沒(méi)有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個(gè)人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管； 2.對(duì)主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力； 4.擺正員工對(duì)組織利益的看法，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。

如何成為一名成功的管理者

在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，對(duì)成功的管理者的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高。未來(lái)的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專(zhuān)家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專(zhuān)家。他們不僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來(lái)成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來(lái)越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語(yǔ)調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。2.胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短，補(bǔ)人之過(guò)。善于傾聽(tīng)不同的意見(jiàn)，集思廣益。善用一種對(duì)員工包容和關(guān)懷的管理方式。對(duì)集體取得的業(yè)績(jī)看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。3.團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。未來(lái)的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠(chéng)理念的人。4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績(jī)，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來(lái)的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來(lái)影響大家，堅(jiān)定人們的信念。5.“做大夢(mèng)”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見(jiàn)或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會(huì)尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛(ài)之心贏得眾人的支持。7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們?cè)诠ぷ髦袚碛行录记?、新能力和新的做事方式，以?yīng)對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。8.醫(yī)治能力。對(duì)于一個(gè)成功的管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)。努力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無(wú)形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？

答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門(mén)科學(xué)。

加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培養(yǎng)和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工作績(jī)效，對(duì)于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義：（1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性（2）有助于知人善任，合理地使用人才（3）有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系（5）有助于組織變革和組織發(fā)展

什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？

答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻?、“秉性”有很相似的?nèi)容。對(duì)個(gè)體的行為類(lèi)型進(jìn)行分析的工作，在人類(lèi)社會(huì)早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類(lèi)型特點(diǎn)與心理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類(lèi)型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專(zhuān)業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對(duì)原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。

群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德?tīng)柗品ǎ惶嵊鞣ǎǜ珙D法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。

人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手。

什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對(duì)待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對(duì)付那些自己認(rèn)為很難對(duì)付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強(qiáng)烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個(gè)是威脅，也稱(chēng)“緊張刺激物”；另一個(gè)是由個(gè)體生理上可測(cè)量的變化和個(gè)體行為組成的反應(yīng)。組織行為學(xué)家的研究成果表明，個(gè)人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力，主要取決于知覺(jué)、經(jīng)歷、壓力與工作績(jī)效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因?yàn)槊總€(gè)人所具有這四個(gè)因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對(duì)付壓力的方法等各種因素的制約。人們體驗(yàn)到壓力之后，就會(huì)有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭(zhēng)。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開(kāi)始分泌腎上腺素。一般來(lái)說(shuō)，壓力來(lái)源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國(guó)研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動(dòng)生產(chǎn)率下降的損失高達(dá)600 億美元。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個(gè)方面。壓力對(duì)生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對(duì)情緒的影響包括：發(fā)怒、憂(yōu)慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過(guò)敏、激動(dòng)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對(duì)工作不滿(mǎn)等。壓力對(duì)行為影響包括：工作績(jī)效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動(dòng)性行為、以及難于溝通等。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績(jī)效。但經(jīng)受的壓力感水平過(guò)高，或中等水平壓力感持續(xù)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效降低。這時(shí)就需要管理人員采取行動(dòng)通過(guò)組織途徑來(lái)改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個(gè)人可以積極參加體育活動(dòng)，從而增強(qiáng)抵消壓力的本領(lǐng)。

論述題：試述如何評(píng)價(jià)組織行為的有效性？

答：現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程。組織行為合理化必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，它是對(duì)組織活動(dòng)全過(guò)程的反映，所以其評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度不是單一的，而是一個(gè)綜合的、多層次的指標(biāo)體系。通常一個(gè)組織公道正派的行為準(zhǔn)則包括明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)理念、開(kāi)創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠(chéng)信之本。結(jié)合組織對(duì)員工行為規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、組織對(duì)內(nèi)行為規(guī)范和對(duì)外行為規(guī)范構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)體系。這個(gè)體系包括組織的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)和心理要素等方面的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度。具體來(lái)講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運(yùn)行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績(jī)效等方面。

案例分析

答：（1）因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制與管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線(xiàn)關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)

組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。（2）唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：① 來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化產(chǎn)生的阻力；③ 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④ 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評(píng)等。

（3）他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：① 要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。

第四篇：組織行為學(xué)形成性考核冊(cè)作業(yè)4

杭州娃哈哈集團(tuán)簡(jiǎn)介

艱苦創(chuàng)業(yè) 1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬(wàn)元借款，從賣(mài)4分錢(qián)一支的棒冰，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)歷程。1989年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。娃哈哈甫一誕生，就一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告轟動(dòng)了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開(kāi)始引起了社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注。

歷史轉(zhuǎn)折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。

西部之光1994年，娃哈哈投身對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了涪陵分公司，7年累計(jì)實(shí)現(xiàn)利稅2.5億元，成為三峽庫(kù)區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)15強(qiáng)。1997年以來(lái)，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國(guó)家級(jí)貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽(yáng)、長(zhǎng)沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、廣東曲江分別成立娃哈哈控股子公司。目前除今年新建廠剛投產(chǎn)外，所有外地公司均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，成了當(dāng)?shù)氐睦惔髴?hù)。娃哈哈的對(duì)口支援、對(duì)口扶貧工作受到黨中央、國(guó)務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國(guó)、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。

戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立五家公司，引進(jìn)外資4500余萬(wàn)美元，隨后又引入追加投資2620萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線(xiàn)，通過(guò)引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車(chē)道。

今日風(fēng)采2002年，公司生產(chǎn)飲料323萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入88億元，利稅17億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的16%，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的38%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶穩(wěn)居全國(guó)銷(xiāo)量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷(xiāo)量已躋身世界大廠行列。今天，公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)24省市建有50余家全資或控股子公司，總資產(chǎn)60億元的中國(guó)規(guī)模最大、效益最好的食品飲料企業(yè)。

我的收獲：

在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，對(duì)成功的管理者的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高。未來(lái)的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專(zhuān)家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專(zhuān)家。他們不僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來(lái)成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來(lái)越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語(yǔ)調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短，補(bǔ)人之過(guò)。善于傾聽(tīng)不同的意見(jiàn)，集思廣益。善用一種對(duì)員工包容和關(guān)懷的管理方式。對(duì)集體取得的業(yè)績(jī)看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。

3.團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。未來(lái)的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠(chéng)理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績(jī)，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來(lái)的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來(lái)影響大家，堅(jiān)定人們的信念。

5.“做大夢(mèng)”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見(jiàn)或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會(huì)尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛(ài)之心贏得眾人的支持。

7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們?cè)诠ぷ髦袚碛行录记伞⑿履芰托碌淖鍪路绞?，以?yīng)對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。

8.醫(yī)治能力。對(duì)于一個(gè)成功的管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)。努力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無(wú)形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。

10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

第五篇：組織行為學(xué)形成性考核冊(cè)答案

組織行為學(xué)作業(yè)答案

組織行為學(xué)作業(yè)1

一、案例分析（50分）

王安電腦公司

思考題：

1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？

2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？

3、如果用M=E*V來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。

答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開(kāi)發(fā)的重要，充分重視人的作用。對(duì)于人的使用，自始至終充滿(mǎn)尊重、理解和信賴(lài)。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見(jiàn)他都愛(ài)聽(tīng)。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。

根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為： 第一、工作可以成為滿(mǎn)意的源泉；第二、人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對(duì)目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。

（2）按照Y理論的假設(shè)，主管人員就不會(huì)太擔(dān)心是否對(duì)職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了，而會(huì)較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實(shí)現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵(lì)的整個(gè)基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來(lái)激發(fā)起職工的積極性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個(gè)表現(xiàn)與發(fā)揮的機(jī)會(huì)而已，而這種積極性是本來(lái)就存在的，只不過(guò)要把它引向組織的目標(biāo)。在管理制度上給予自我實(shí)現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。

（3）如果用M=E*V來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么這個(gè)模型中目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴(lài)。激發(fā)力量＝效價(jià)×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動(dòng)一個(gè)人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。它表明人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。Ｖ代表效價(jià)，是指目標(biāo)對(duì)于滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值，即一個(gè)人對(duì)某一結(jié)果偏愛(ài)的強(qiáng)度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績(jī)效和滿(mǎn)足需要的概率。即采取某種行為對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

二、案例分析（50分）

研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)

思考題：

1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。

2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？

3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？

參考答案：

1、老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開(kāi)朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮 ；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。

老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問(wèn)題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。

2、季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：

（1）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無(wú)法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開(kāi)，以利工作開(kāi)展。

（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。

（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對(duì)乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的知覺(jué)與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價(jià)值情況下，對(duì)他說(shuō)：“在咱們所，如今你滿(mǎn)可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)，你有多大本事就使出來(lái)吧。想干啥就能干到啥，沒(méi)什么能限制你才能的發(fā)揮的。” 有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過(guò)程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開(kāi)發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。

組織行為學(xué)作業(yè)2

課堂討論案例：

北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)

問(wèn)題：請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過(guò)程型激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。

答：麥克利蘭的成就激勵(lì)理論認(rèn)為：在人的生理需要基本得到滿(mǎn)足的條件下，還有對(duì)權(quán)力的需要、對(duì)歸屬和社交的需要、對(duì)成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對(duì)行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵(lì)人的過(guò)程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過(guò)程中可以采用多種方法，我們對(duì)于不同的情況要做具體的分析。

1、本人分析的觀點(diǎn)：

從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長(zhǎng)過(guò)程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。

2、記錄同學(xué)的發(fā)言

A同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿(mǎn)足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿(mǎn)足了小苗的成就感。

3、 B同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵(lì)因素，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。

4、 C同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。

5、 D同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵(lì)因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長(zhǎng)起來(lái)。

6、 E同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點(diǎn)，充分地認(rèn)識(shí)到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn)出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信心。

結(jié)論：

案例中小苗的成長(zhǎng)過(guò)程充分說(shuō)明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長(zhǎng)的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會(huì)更加愿意工作，更賣(mài)力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要?jiǎng)恿?，而?nèi)容激勵(lì)理論研究的就是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)，來(lái)如何推動(dòng)人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛(ài)和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長(zhǎng)、責(zé)任感、成就感等等，而對(duì)于小苗來(lái)說(shuō)，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對(duì)他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對(duì)他成長(zhǎng)很好的促進(jìn)。

組織行為學(xué)作業(yè)3

一、案例分析（50分）

愛(ài)通公司公司里的員工關(guān)系

思考題：

（1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

（2）威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

（3）從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：（1）由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

（2）威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

（3）改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話(huà)。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。

二、案例分析（50分）

紅旗輕工設(shè)計(jì)院

問(wèn)題：（1）劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。

（2）院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。

（3）請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書(shū)，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

（4）請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

（5）這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源?

答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來(lái)工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。

（2）劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。

（3）王工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。

（4）院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見(jiàn)，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。

（5）紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開(kāi)招聘，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。

要求：請(qǐng)你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。

答：紅旗輕工設(shè)計(jì)院案例 1.制度不完善 ①績(jī)效考核制度 從這個(gè)院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒(méi)有把它運(yùn)用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個(gè)院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢(qián)了，更需要的應(yīng)該是成就感，認(rèn)同感，所以就造成了后來(lái)高工和李工的強(qiáng)烈不公平感。試問(wèn)職工們?cè)趺茨芸吹娇颗ぷ魅x升的前景呢？職工們只會(huì)向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會(huì)去努力提高自己的業(yè)績(jī)了。②職工行為規(guī)范制度 職工們對(duì)職責(zé)不明確，對(duì)公司的制度視而不見(jiàn)，有聊天，看報(bào)，念英語(yǔ)，聽(tīng)錄音機(jī)，可就沒(méi)人干活；對(duì)上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào)動(dòng)不了員工；而劉工對(duì)職工們不負(fù)責(zé)任的行為束手無(wú)策，對(duì)員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報(bào)仇了，并沒(méi)有采取一定的措施加以管制，即制度對(duì)職工沒(méi)有管制作用。劉工對(duì)組織本身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能給予高位呢？ ③選拔制度 雖然選了劉工來(lái)填補(bǔ)這個(gè)空位，但院長(zhǎng)的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閯⒐ぁ奥?tīng)話(huà)”，卻對(duì)劉工的其他方面知之甚少，院長(zhǎng)本身對(duì)這個(gè)空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門(mén)的高級(jí)主管和用人部門(mén)的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營(yíng)方向，個(gè)人能力要求等因素進(jìn)行合理選拔人才，有必要時(shí)也可以對(duì)選拔人員進(jìn)行面試，情景模擬來(lái)考核。2.培訓(xùn)不到位 從材料上看，設(shè)計(jì)院并沒(méi)有對(duì)劉工進(jìn)行必要的管理知識(shí)方面的培訓(xùn)，而事實(shí)證明劉工確實(shí)不符合這個(gè)空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報(bào)私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點(diǎn)。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國(guó)考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰(shuí)也沒(méi)告訴，當(dāng)仁不讓?zhuān)那牡刈约阂粋€(gè)人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問(wèn)題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對(duì)職工的工作近況沒(méi)有及時(shí)了解并對(duì)其超出職責(zé)范圍的進(jìn)行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴(yán)重，乃至無(wú)法正常工作。4.組織文化不被認(rèn)同，組織目標(biāo)不明確 就去美國(guó)這件事情來(lái)說(shuō)，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問(wèn)題，無(wú)視組織利益；職工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間做別的事，也是對(duì)組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對(duì)李工無(wú)法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對(duì)組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒(méi)有達(dá)成一種對(duì)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的共識(shí)。企業(yè)文化沒(méi)有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個(gè)人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管； 2.對(duì)主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力； 4.擺正員工對(duì)組織利益的看法，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。

組織行為學(xué)作業(yè)4

如何成為一名成功的管理者

在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，對(duì)成功的管理者的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高。未來(lái)的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專(zhuān)家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)

藝術(shù)的專(zhuān)家。他們不僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來(lái)成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來(lái)越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語(yǔ)調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短，補(bǔ)人之過(guò)。善于傾聽(tīng)不同的意見(jiàn)，集思廣益。善用一種對(duì)員工包容和關(guān)懷的管理方式。對(duì)集體取得的業(yè)績(jī)看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。

3.團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。未來(lái)的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠(chéng)理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績(jī)，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來(lái)的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來(lái)影響大家，堅(jiān)定人們的信念。

5.“做大夢(mèng)”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見(jiàn)或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會(huì)尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛(ài)之心贏得眾人的支持。

7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們?cè)诠ぷ髦袚碛行录记?、新能力和新的做事方式，以?yīng)對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。

8.醫(yī)治能力。對(duì)于一個(gè)成功的管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)。努力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無(wú)形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。

10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

組織行為學(xué)作業(yè)5

一、單項(xiàng)選擇題

1、B2、C3、B4、B5、A6、A7、B8、A9、A10、D

二、多項(xiàng)選擇題

1、ACDE2、ABC3、ADE4、ABCD5、ACDE6、ACDE7、ABCDE8、ACD9、ABC10、AB

三、判斷題

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、問(wèn)答題

1、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？

答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門(mén)科學(xué)。

加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培養(yǎng)和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工作績(jī)效，對(duì)于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展

（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系

（5）有助于組織變革和組織發(fā)展

2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？

答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻?、“秉性”有很相似的?nèi)容。對(duì)個(gè)體的行為類(lèi)型進(jìn)行分析的工作，在人類(lèi)社會(huì)早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類(lèi)型特點(diǎn)與心理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類(lèi)型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專(zhuān)業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對(duì)原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德?tīng)柗品ǎ惶嵊鞣ǎǜ珙D法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。

4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對(duì)待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對(duì)付那些自己認(rèn)為很難對(duì)付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強(qiáng)烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個(gè)是威脅，也稱(chēng)“緊張刺激物”；另一個(gè)是由個(gè)體生理上可測(cè)量的變化和個(gè)體行為組成的反應(yīng)。

組織行為學(xué)家的研究成果表明，個(gè)人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力，主要取決于知覺(jué)、經(jīng)歷、壓力與工作績(jī)效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因?yàn)槊總€(gè)人所具有這四個(gè)因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對(duì)付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗(yàn)到壓力之后，就會(huì)有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭(zhēng)。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開(kāi)始分泌腎上腺素。

一般來(lái)說(shuō)，壓力來(lái)源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。

壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國(guó)研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動(dòng)生產(chǎn)率下降的損失高達(dá)600 億美元。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個(gè)方面。壓力對(duì)生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對(duì)情緒的影響包括：發(fā)怒、憂(yōu)慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過(guò)敏、激動(dòng)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對(duì)工作不滿(mǎn)等。壓力對(duì)行為影響包括：工作績(jī)效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動(dòng)性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績(jī)效。但經(jīng)受的壓力感水平過(guò)高，或中等水平壓力感持續(xù)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效降低。這時(shí)就需要管理人員采取行動(dòng)通過(guò)組織途徑來(lái)改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個(gè)人可以積極參加體育活動(dòng)，從而增強(qiáng)抵消壓力的本領(lǐng)。

五、論述題

試述如何評(píng)價(jià)組織行為的有效性？

答：現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會(huì)經(jīng)

濟(jì)效益的過(guò)程。組織行為合理化必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，它是對(duì)組織活動(dòng)全過(guò)程的反映，所以其評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度不是單一的，而是一個(gè)綜合的、多層次的指標(biāo)體系。通常一個(gè)組織公道正派的行為準(zhǔn)則包括明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)理念、開(kāi)創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠(chéng)信之本。結(jié)合組織對(duì)員工行為規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、組織對(duì)內(nèi)行為規(guī)范和對(duì)外行為規(guī)范構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)體系。這個(gè)體系包括組織的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)和心理要素等方面的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度。具體來(lái)講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運(yùn)行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績(jī)效等方面。

六、案例分析

答：（1）因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制與管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線(xiàn)關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

（2）唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：

① 來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化產(chǎn)生的阻力；

③ 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；

④ 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評(píng)等。

（3）他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：

① 要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；

② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；

③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；

④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。