第一篇：新形勢(shì)下的薪酬激勵(lì)機(jī)制探討

新形勢(shì)下的薪酬激勵(lì)機(jī)制探討

摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的今天，各企業(yè)立于不敗之地的重要因素就是員工的激勵(lì)。本文從人員激勵(lì)的動(dòng)因和人力資源管理兩方面出發(fā)，提出了現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則，以期為新形勢(shì)下薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立提供一個(gè)較為寬闊的視野。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬制度；薪酬激勵(lì)

今年以來(lái)，多個(gè)地方發(fā)生了員工的非理性事件，特別是富士康的“十連跳”把我國(guó)的薪酬制度和激勵(lì)制度推到了風(fēng)口浪尖。隨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展，在企業(yè)中人力資源的作用越來(lái)越越明顯，人的主觀能動(dòng)性越來(lái)越重要，僅靠外在強(qiáng)制來(lái)管理勞動(dòng)顯然不行，必須把員工納入企業(yè)整體。通過(guò)激勵(lì)使員工理解和接受企業(yè)目標(biāo)，認(rèn)同和追求企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)成為員工的信念，從而轉(zhuǎn)化動(dòng)機(jī)，推動(dòng)員工為此而努力；通過(guò)激勵(lì)吸引人才，提高企業(yè)的凝聚力；通過(guò)激勵(lì)協(xié)調(diào)企業(yè)員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的不一致性，達(dá)到與企業(yè)共榮辱的強(qiáng)烈意識(shí)。

一、企業(yè)管理中人員激勵(lì)的動(dòng)因

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵(lì)問(wèn)題又是企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容之一。首先激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效。但是，在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢?jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力，還取決于員工在工作中發(fā)揮的能力。其次激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用，而激勵(lì)則是挖掘潛力的重要途徑。企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵(lì)更是管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段，它相對(duì)于內(nèi)在激勵(lì)，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。

二、薪酬激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具

薪酬就是員工對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)后企業(yè)所付給的相應(yīng)回報(bào)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等，這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換薪酬制度所涵蓋的重要項(xiàng)目，包括薪金水平、薪金結(jié)構(gòu)和加薪準(zhǔn)則。薪酬包括有形和無(wú)形的待遇。有形待遇包括金錢(qián)報(bào)酬，如基本薪金和獎(jiǎng)金等，而無(wú)形待遇是指非金錢(qián)報(bào)酬，如個(gè)人的名譽(yù)、特權(quán)、以及福利和保障、帶薪休息時(shí)間和休假等。

薪酬管理和薪酬激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要工具，對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對(duì)其過(guò)去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們以未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵(lì)其在未來(lái)也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵(lì)不單單是金錢(qián)激勵(lì)，還隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等。因此，薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ?。員工期望通過(guò)積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取薪酬的晉升，在這個(gè)過(guò)程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于晉升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。客觀、公正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿(mǎn)足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。

三、薪酬激勵(lì)三大“基本原則”

在人力資源管理中，制定公平合理的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)是整個(gè)人事管理的基礎(chǔ)和核心內(nèi)容，而重要性原則、稀缺性原則和復(fù)雜性原則是制定科學(xué)合理的崗位新酬標(biāo)準(zhǔn)必須堅(jiān)持的三大基本原則。

1、重要性原則。重要性原則是指在制定崗位新酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先要根據(jù)該崗位對(duì)本單位的貢獻(xiàn)程度大小來(lái)確定該崗位的新酬高低，即該崗位對(duì)本單位如果非常重要，則其新酬標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)較高。反之，則不然。

2、稀缺性原則。稀缺性原則是指在制定崗位新酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，除了首先要考慮該崗位的重要性程度外，其次還必須考慮該崗位任職資格的可替代性，即該崗位所要求的任職資格是否具有較強(qiáng)的特殊性或稀缺性，亦即從事該崗位工作的人員是否需要具備一般人不可能具備的特殊能力。如果該崗位雖然很重要，但是一般人都能勝任，則不應(yīng)該給予較高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

3、復(fù)雜性原則。復(fù)雜性原則是指在制定崗位新酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，最后還必須考慮該崗位工作的復(fù)雜程度，即從事該崗位工作的程序是否比較復(fù)雜、繁瑣，或勞動(dòng)量和勞動(dòng)強(qiáng)度較大。如果某項(xiàng)工作雖然重要性和稀缺性都不是很突出，但是顯得特別復(fù)雜，則應(yīng)該相應(yīng)的給予較高的崗位薪酬。

以上三大薪酬激勵(lì)原則在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中還應(yīng)該考慮其優(yōu)先順序，并根據(jù)不同單位的實(shí)際情況給予不同的權(quán)重。但具體如何加以利用則是我們需要進(jìn)一步探討的問(wèn)題。

四建立完善的薪酬激勵(lì)制度

根據(jù)上述三原則，有效合理地建立完善的薪酬激勵(lì)制度，才能對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jī)上來(lái)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

1.公司內(nèi)外調(diào)查，建立合理的薪酬體系。公司內(nèi)部實(shí)施調(diào)查，了解公司的薪酬體系會(huì)取得什么樣的效果。通過(guò)調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬，了解同行的薪酬水平和本單位的薪酬體系的不足。內(nèi)部調(diào)查要了解員工對(duì)薪酬福利水平、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的決定因素、薪酬的調(diào)整以及發(fā)放方式的看法、意見(jiàn)，了解員工對(duì)企業(yè)薪酬管理的評(píng)價(jià)以及期望，以民主的方式為提高員工滿(mǎn)意度找到途徑。

公司外部調(diào)查是保持薪酬制度外部公平的有效手段。通過(guò)調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬平均水平及動(dòng)態(tài)，尤其是通過(guò)對(duì)比同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，來(lái)檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，確定工資在市場(chǎng)上的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)薪酬水平要達(dá)到市場(chǎng)平均水平或處于市場(chǎng)平均水平線(xiàn)以上才具有競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好地提高員工滿(mǎn)意度，甚至在人才競(jìng)爭(zhēng)方面勝過(guò)對(duì)手。

此外，還應(yīng)向雇員了解以前的雇主向他們提供什么待遇，調(diào)查離職的雇員是什么吸引他們選擇新的工作，了解他們的離職與其期望之間的關(guān)系。在提供基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資和獨(dú)特的非貨幣化福利等一系列具有標(biāo)志性的薪酬上，集思廣益，使公司成為最佳操作法的領(lǐng)導(dǎo)者。

2.通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，保證薪酬內(nèi)部公平。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別。如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。如果崗位間的薪酬不合理，不能較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對(duì)價(jià)值，就會(huì)造成不公平感。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平。不同部門(mén)之間或同一個(gè)部門(mén)不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門(mén)之間以及相同部門(mén)個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱(chēng)，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)（Job evaluation），針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。薪酬公平可通過(guò)采用多樣化的薪酬體系實(shí)現(xiàn)，即不同類(lèi)別的員工采用不同的薪酬體系。其中建立科學(xué)、完善的績(jī)效考核體系，定期對(duì)員工們進(jìn)行績(jī)效考核是行之有效的方法之一。目的就是為了對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的評(píng)估，并將考核業(yè)績(jī)與收入掛鉤，這樣才能有利于改善和提高員工對(duì)薪酬的公平感與滿(mǎn)意感。

3.尋找可替代加薪的其他激勵(lì)方式。當(dāng)員工的需要層次發(fā)展到一定程度，員工就不會(huì)為了一點(diǎn)點(diǎn)的加薪而努力工作了。作為企業(yè)的管理者，需要時(shí)刻注意員工這一變化。一旦出現(xiàn)這種情況，就需要立刻尋找可替代加薪的其他有效激勵(lì)方式。這部分需求層次較高的員工可能更加看重的是賦權(quán)、升職或者工作所帶來(lái)的成就感。薪酬對(duì)提高員工滿(mǎn)意度的幫助是有局限性的，因?yàn)槲镔|(zhì)的需求畢竟是低層次需求，達(dá)到一定程度以后，則需要其他物質(zhì)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)方法。

4.薪酬制度要與時(shí)俱進(jìn)。幾乎所有的企業(yè)都有走上激勵(lì)機(jī)制“固化”的可能。要解決這個(gè)問(wèn)題，就必須實(shí)施動(dòng)態(tài)激勵(lì)管理，對(duì)薪酬制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。薪酬制度的調(diào)整包括個(gè)別員工薪酬的調(diào)整、薪酬總體水平的調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)及構(gòu)成要素的調(diào)整以及整個(gè)薪酬管理體系的變革等。要使薪酬制度長(zhǎng)期發(fā)揮激勵(lì)功能，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及管理科學(xué)的發(fā)展，不斷地對(duì)其進(jìn)行完善、調(diào)整和改革，以始終保持薪酬制度的先進(jìn)性與實(shí)用性，這樣，才能使企業(yè)薪酬制度在動(dòng)態(tài)的變化中持久地發(fā)揮激勵(lì)功能。

隨著員工的年齡結(jié)構(gòu)、思想、文化素質(zhì)、觀念和心態(tài)等的變化，新技術(shù)、現(xiàn)代管理科學(xué)的運(yùn)用，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化等，薪酬制度必須進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，否則就難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，難以對(duì)員工產(chǎn)生長(zhǎng)久有效的激勵(lì)，這就要求企業(yè)薪酬管理人員必須緊緊圍繞激勵(lì)功能的發(fā)揮與否，動(dòng)態(tài)地了解掌握本企業(yè)崗位分布與設(shè)定、人員構(gòu)成、員工素質(zhì)、心理狀態(tài)、人力資源開(kāi)發(fā)、招聘、考核、等現(xiàn)狀了解國(guó)內(nèi)外薪酬管理科學(xué)發(fā)展動(dòng)態(tài)，并不斷吸收、消化，不斷調(diào)整與完善薪酬制度，才能使薪酬制度始終富有激勵(lì)的活力，成為企業(yè)生存、發(fā)展的動(dòng)力源泉。

第二篇：淺談企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制

淺談企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制

［摘要］薪酬與激勵(lì)機(jī)制密切相連，好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性。文章探討了現(xiàn)代企業(yè)在薪酬制度管理方面的弊端，同時(shí)給出了建立有激勵(lì)作用的薪酬制度的策略建議。

［關(guān)鍵詞］企業(yè) 薪酬 激勵(lì)機(jī)制

一、引言

人是企業(yè)對(duì)自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動(dòng)力，因此，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。入世以來(lái)，隨著進(jìn)入我國(guó)的外國(guó)企業(yè)的增多，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開(kāi)，給我國(guó)傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。如何更好地發(fā)揮人力資源的作用，成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問(wèn)題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。

二、建立薪酬激勵(lì)機(jī)制的必要性

1.信息不對(duì)稱(chēng)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理復(fù)雜度的提高，經(jīng)理階層逐步取代了所有者家族繼承者對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。股東和經(jīng)理之間形成一種委托—代理關(guān)系，股東委托經(jīng)理行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和財(cái)產(chǎn)控制權(quán)以實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富增加的目標(biāo)。然而，代理人的行為往往受到個(gè)人利益最大化的支配，并不一定能代表委托人的利益。在這種情況下，委托人應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制誘使代理人選擇委托人所希望的行動(dòng)，以促進(jìn)經(jīng)理盡力提高公司的盈利能力。

2.人力資本理論的發(fā)展。越來(lái)越多的理論和實(shí)踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時(shí)也應(yīng)該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，并且保證這類(lèi)資源能長(zhǎng)久為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，必須提供足夠的激勵(lì)。否則，擁有大批經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國(guó)內(nèi)大型國(guó)企將成為外資企業(yè)的“人才培訓(xùn)基地”。

三、傳統(tǒng)薪酬制度的弊端

1.靜態(tài)高薪管理模式。許多管理人士都認(rèn)為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對(duì)于骨干員工。首先要去了解一個(gè)行業(yè)的薪金水平，然后開(kāi)出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點(diǎn)，也會(huì)讓員工感到企業(yè)對(duì)自己的器重。處于信息時(shí)代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何留住對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡(jiǎn)單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠(chéng)然，高薪對(duì)員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿(mǎn)足員工的價(jià)值觀。然而固化不變的高薪，會(huì)讓員工覺(jué)得這些錢(qián)是應(yīng)得的，干得好和差，都不會(huì)有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。

2.薪酬制度導(dǎo)向不清。我國(guó)大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國(guó)企改革剛剛開(kāi)始的背景下實(shí)施的。當(dāng)時(shí)這種制度確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，在分工越來(lái)越細(xì)的今天，專(zhuān)業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。因此，建立科學(xué)的、合理的、針對(duì)不同專(zhuān)業(yè)分工的薪酬激勵(lì)制度勢(shì)在必行。

3.對(duì)非貨幣化薪酬的認(rèn)識(shí)不足。按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用，是能夠?yàn)橥顿Y者帶來(lái)收入的一種資本形式；同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)者工作的報(bào)酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對(duì)直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，特別是貨幣工資感興趣，對(duì)薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上，只能滿(mǎn)足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵(lì)，例如對(duì)工作的滿(mǎn)意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企

業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰等非貨幣化的薪酬，認(rèn)識(shí)不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運(yùn)用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對(duì)貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。在我國(guó)企業(yè)中，長(zhǎng)期以來(lái)使用工資這種單一的激勵(lì)形式，對(duì)員工的需求不加區(qū)分，無(wú)法起到最好的激勵(lì)效果。

四、建立合理的企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制

1.建立動(dòng)態(tài)薪酬管理機(jī)制。心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動(dòng)態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。

對(duì)于一個(gè)新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類(lèi)人才紛紛投奔。這個(gè)時(shí)候，為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應(yīng)選用具有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度；而如果這個(gè)新興的企業(yè)，品牌弱小導(dǎo)致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

對(duì)于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)，穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對(duì)來(lái)說(shuō)比較重要，此時(shí)，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級(jí)別而努力工作。而對(duì)于想發(fā)展壯大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，情況就不一樣了，企業(yè)的發(fā)展，可能是簡(jiǎn)單意義上的規(guī)模的擴(kuò)大，但更多時(shí)候意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)重心的改變，走多元化的道路。因而，企業(yè)這個(gè)時(shí)候面臨著重大的人員重組，穩(wěn)定員工在這個(gè)時(shí)候并不顯得太重要。雖然對(duì)于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來(lái)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但對(duì)于普通的公司職員而言，這個(gè)時(shí)候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時(shí)的熱情和積極性。所以，應(yīng)選用有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度。

2.合理的崗位工資制度。有的企業(yè)對(duì)于不同部門(mén)同級(jí)別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個(gè)部門(mén)間在專(zhuān)業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問(wèn)題能力的要求上有很大的差異，給予營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報(bào)酬顯然會(huì)挫傷營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值時(shí)，可以利用崗位評(píng)價(jià)，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力方面對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請(qǐng)有關(guān)人員參與評(píng)估，使評(píng)估結(jié)果具有說(shuō)服力，然后參考評(píng)估結(jié)果對(duì)不同崗位、職位確定報(bào)酬。

3.建立完善的非貨幣化激勵(lì)制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊(duì)、良好的晉升制度及對(duì)員工成績(jī)及時(shí)嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹(shù)立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會(huì)引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團(tuán)隊(duì)，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工工作的認(rèn)可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵(lì)的作用。

第三篇：新形勢(shì)下民警激勵(lì)機(jī)制初探

隨著《公務(wù)員法》的實(shí)施、規(guī)范津補(bǔ)貼工作的全面落實(shí)，民警隊(duì)伍的教育管理工作面臨一系列新情況新問(wèn)題，如何適應(yīng)新形勢(shì)，實(shí)行新機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)民警工作積極性，為打造平安監(jiān)獄、構(gòu)建和諧社會(huì)服務(wù)，成為一個(gè)值得重視的迫切的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

民警激勵(lì)機(jī)制是指引導(dǎo)民警的行為方式和價(jià)值觀念，激發(fā)民警的行為，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)的過(guò)程，它是民警隊(duì)伍教育管

理的重要手段。由于情況發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制顯得日益蒼白和乏力。按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，建立和健全對(duì)民警的新的激勵(lì)機(jī)制，能夠有效激勵(lì)、優(yōu)化民警的品質(zhì)，提高民警的能力，改善民警的行為，為監(jiān)獄事業(yè)發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。為此，就新形勢(shì)下民警激勵(lì)機(jī)制的建立，談點(diǎn)粗淺的看法。

一、強(qiáng)化法治觀念，構(gòu)建依法管理機(jī)制

“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”，為加強(qiáng)對(duì)公務(wù)員隊(duì)伍的管理，國(guó)家先后出臺(tái)了一系列的政策法律法規(guī)，其中2006年1月1日實(shí)施的《中華人民共和國(guó)公務(wù)員法》最具代表性，它是國(guó)家依法管理公務(wù)員隊(duì)伍的基本法律，是公務(wù)員管理法制化進(jìn)程中的一個(gè)里程碑。監(jiān)獄人民警察是納入國(guó)家公務(wù)員序列的，其管理必須遵照《中華人民共和國(guó)公務(wù)員法》的規(guī)定進(jìn)行，同時(shí)，作為一個(gè)特殊的群體，監(jiān)獄人民警察的管理還必須符合《人民警察法》、《監(jiān)獄法》等相關(guān)法律法規(guī)的要求。就法律層面來(lái)看，國(guó)家對(duì)監(jiān)獄人民警察的管理較之其他群體更多、更嚴(yán)，要求更細(xì)、更規(guī)范。這就要求我們?cè)趯?shí)施管理中，必須強(qiáng)化法治觀念，依法依規(guī)辦事，確保言有據(jù)，行有規(guī)，時(shí)時(shí)講規(guī)范，處處依法律。

但在實(shí)際管理民警隊(duì)伍中還存在著經(jīng)驗(yàn)主義、教條主義、粗放主義等現(xiàn)象，憑個(gè)人好惡識(shí)人，依自己興趣管人，言出法隨、朝令夕改等與法與規(guī)不容的問(wèn)題不同程度存在，損害了組織的形象，降低了領(lǐng)導(dǎo)的威信，喪失了民警的信任，渙散了單位的凝聚力，導(dǎo)致單位和民警之間各唱各的調(diào)，各跑各的道，形不成中心，聚不成力量，干不成事業(yè)，出不了人才，單位和民警俱損。

監(jiān)獄作為執(zhí)法機(jī)關(guān)，不僅要求我們對(duì)罪犯要依法管理，更要求我們對(duì)民警的管理也必須依法進(jìn)行。首先，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者必須樹(shù)立法治觀念，把依法管理放在民警教育管理的首要地位，自覺(jué)依照《公務(wù)員法》、《人民警察法》等法律法規(guī)的要求規(guī)范自己的言行，不說(shuō)違法話(huà)，不做違法事，切實(shí)做到“心中有法、行動(dòng)有規(guī)，做事有矩，獎(jiǎng)罰依律”。領(lǐng)導(dǎo)者法治觀念的樹(shù)立，是構(gòu)建監(jiān)獄依法管理機(jī)制的前提和基礎(chǔ)，在當(dāng)今法治觀念還很落后的監(jiān)獄管理中顯得非常迫切、重要和突出。必須堅(jiān)持不懈地抓緊抓牢抓實(shí)；其次，要健全依法管理機(jī)構(gòu)，建立依法管理網(wǎng)絡(luò)，要以監(jiān)獄法制科為依托，真正建立監(jiān)獄規(guī)范性文件的審查制度，重點(diǎn)審查文件的合法性合規(guī)性，確保監(jiān)獄工作在法律的框架內(nèi)運(yùn)行；上級(jí)機(jī)關(guān)要建立法制工作巡查督查制度，定期不定期地對(duì)監(jiān)獄法制工作進(jìn)行檢查指導(dǎo)，督促監(jiān)獄依法辦事；再次，全面加強(qiáng)對(duì)民警守法遵規(guī)的教育，形成遵守良規(guī)好紀(jì)的習(xí)慣。依法制定的制度規(guī)定必須得到民警的一體遵行才能起到效果發(fā)揮作用。因此，要大力培養(yǎng)民警的守法意識(shí)，遵規(guī)習(xí)慣，使之逐步變成民警的自覺(jué)行為。

法律是平等的宣言，守法是實(shí)現(xiàn)平等的過(guò)程，是構(gòu)建和諧的重要手段。只要我們樹(shù)立法治觀念，事事處處依法辦事，按照法律法規(guī)約束自己，教育民警，全面構(gòu)建依法管理機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)法律規(guī)矩面前一律平等，就能引導(dǎo)人，凝聚人，激勵(lì)人，從而在變化了的新形勢(shì)下建成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

二、注重文化建設(shè)，構(gòu)建核心價(jià)值機(jī)制

正如企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，監(jiān)獄文化也對(duì)打造平安監(jiān)獄，提高執(zhí)法效率起著巨大的作用。監(jiān)獄的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。但不少單位，民警對(duì)組織缺乏一種認(rèn)同感，工作沒(méi)有動(dòng)力，沒(méi)有積極性。監(jiān)獄文化的不足，使得單位部門(mén)內(nèi)部，部門(mén)之間缺乏凝聚力，民警人心渙散，遵循“事不關(guān)已，高高掛起”的辦事方針，相互之間推委，扯皮，既嚴(yán)重影響工作效率，又損害了監(jiān)獄的形象。

監(jiān)獄文化建設(shè)就是要建立一個(gè)所有民警共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德和精神風(fēng)貌。監(jiān)獄民警是一支個(gè)性鮮明、特點(diǎn)突出的隊(duì)伍，是溶歷史傳承性與時(shí)代發(fā)展性、客觀封閉性與主觀開(kāi)放性為一爐的復(fù)合體。在長(zhǎng)期的發(fā)展進(jìn)程中，自覺(jué)或不自覺(jué)地形成了自己獨(dú)特的文化氛圍，也或多或少地對(duì)監(jiān)獄工作產(chǎn)生過(guò)影響。新形勢(shì)新情況要求我們對(duì)監(jiān)獄文化建設(shè)必須要有新認(rèn)識(shí)新動(dòng)作，才能達(dá)到新發(fā)展新高度。首先，要提高對(duì)監(jiān)獄文化建設(shè)重要性的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)監(jiān)獄文化建設(shè)的自覺(jué)性和主動(dòng)性。要把監(jiān)獄文化建設(shè)當(dāng)作發(fā)展監(jiān)獄的軟實(shí)力來(lái)抓，舍得精力、財(cái)力、人力、物力的投入，把虛事實(shí)做，軟事硬做；其次，要體現(xiàn)特色，形成自己的核心價(jià)值理念。監(jiān)獄文化建設(shè)的根本目的是統(tǒng)一思想，增強(qiáng)民警的認(rèn)同感和歸屬感。各個(gè)單位有各個(gè)單位的特點(diǎn)，在監(jiān)獄文化建設(shè)中必須因地制宜，從自身實(shí)際出發(fā)，發(fā)掘和提煉出具有鮮明個(gè)性特質(zhì)的核心價(jià)值理念，其內(nèi)容不在多而且在精，其方法不在死而在活；再次，要保持相對(duì)穩(wěn)定，大力

宣傳鼓動(dòng)。一個(gè)單位正確核心理念是在科學(xué)總結(jié)歷史、分析現(xiàn)實(shí)、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上形成的，是統(tǒng)領(lǐng)民警思想的重要工具，應(yīng)保持其相對(duì)穩(wěn)定性，切不可一屆班子一個(gè)理念，一任領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)主張，使核心多樣化，理念復(fù)雜化，民警無(wú)變化；同時(shí)，對(duì)確定的核心價(jià)值理念要通過(guò)各種形式和方式大張旗鼓地宣傳灌輸，使之盡快變成民警的自覺(jué)言行，達(dá)到統(tǒng)一思想，規(guī)范行為，喚發(fā)斗

志，激發(fā)熱情，樂(lè)于奉獻(xiàn)的目的。

監(jiān)獄文化建設(shè)，是構(gòu)建民警精神激勵(lì)機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，建設(shè)得法，運(yùn)用得當(dāng)能收到事半功倍的效果。一個(gè)監(jiān)獄要長(zhǎng)期穩(wěn)定健康發(fā)展，必然要有健全發(fā)達(dá)的監(jiān)獄文化作支撐。

三、推行民主決策，構(gòu)建上下和諧機(jī)制

管理心理學(xué)告訴我們，如果一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分發(fā)揚(yáng)民主，給予廣大民警以參與決策的機(jī)會(huì)，讓民警感受信任，那么這個(gè)單位的凝聚力會(huì)不斷加強(qiáng)，各項(xiàng)工作開(kāi)展起來(lái)也會(huì)比較順暢。民警作為公民，享有憲法賦予的選舉權(quán)、被選舉權(quán)、言論自由權(quán)等多種政治權(quán)利，作為一名執(zhí)法者，也需要參與民主管理和民主決策，充分享有建議權(quán)和批評(píng)權(quán)，需要責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

由于監(jiān)獄性質(zhì)和特有文化傳統(tǒng)的影響，“由少數(shù)人決策，在少數(shù)人中決策”的現(xiàn)象普遍存在，既影響決策的質(zhì)量，又影響執(zhí)行的效果，已經(jīng)成為和諧機(jī)制建立、監(jiān)獄事業(yè)發(fā)展的重要障礙。

推行民主決策，問(wèn)計(jì)于民，還權(quán)于警，是監(jiān)獄工作與時(shí)俱進(jìn)，構(gòu)建上下和諧的必由之路。首先，要樹(shù)立“民為貴，官為輕”的思想，充分相信民警的聰明才智，遵循“從警中來(lái)，到警中去”的工作方法，真正把決策過(guò)程變成體現(xiàn)民情警意的過(guò)程，使決策結(jié)果更具針對(duì)性實(shí)用性和可操作性；其次，要用制度來(lái)保證決策的民主性。民主決策能否得到切實(shí)遵守的前提是要建立科學(xué)的制度，要從決策的立意、調(diào)研、醞釀、研究、執(zhí)行等環(huán)節(jié)規(guī)定具體的程序，確保決策始終置于既定的框架內(nèi)，始終運(yùn)行在民主的軌道上；再次，突出重點(diǎn)抓關(guān)鍵。監(jiān)獄工作千頭萬(wàn)緒，需要決定的事項(xiàng)成百上千，如果事無(wú)巨細(xì)，物無(wú)大小均要上下輪回，反復(fù)推敲，其實(shí)質(zhì)是對(duì)民主的濫用，反而會(huì)影響和貽誤工作。因而，推行民主決策必須突出重點(diǎn)抓關(guān)鍵：一要抓黨委民主集中制建設(shè)，營(yíng)造既有民主又有集中，既有團(tuán)結(jié)緊張又有生動(dòng)活潑的黨內(nèi)良性生態(tài)環(huán)境；二要拓展獄務(wù)公開(kāi)內(nèi)容，加強(qiáng)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等涉及經(jīng)濟(jì)方面的內(nèi)容公開(kāi)，使民警更好地行使監(jiān)督權(quán)。三要下延民主決策范圍，規(guī)范監(jiān)區(qū)、科室決策工作，避免“民主決策不下基層”現(xiàn)象出現(xiàn)。

民主出和諧，和諧出激情，激情出活力，活力就是戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力。因此，牽住民主這個(gè)牛鼻子，民警的活力就會(huì)迸發(fā)，執(zhí)行力就會(huì)大大提高。

四、優(yōu)化物質(zhì)激勵(lì)，構(gòu)建公平合理機(jī)制

美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受其相對(duì)報(bào)酬的影響，每個(gè)人會(huì)不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)所得與他人付出勞動(dòng)所得相比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與自己過(guò)去的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行個(gè)人歷史的比較。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時(shí)，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過(guò)去的收支比時(shí)，便會(huì)心情舒暢，努力工作。反之，就產(chǎn)生不公平，就會(huì)有怨氣。因此，助長(zhǎng)滿(mǎn)意，消除怨氣，也是管理者的主要任務(wù)之一。

規(guī)范津補(bǔ)貼和監(jiān)獄體制改革后，監(jiān)獄的物質(zhì)激勵(lì)手段會(huì)越來(lái)越少，越來(lái)越單一，但有限的物質(zhì)分配也會(huì)成為民警關(guān)注的焦點(diǎn)、熱點(diǎn)，因此也將成為難點(diǎn)。所以，必須以公平合理為原則，對(duì)有限的物質(zhì)利益進(jìn)行公正的分配，以助長(zhǎng)滿(mǎn)意，消除怨氣。

在以往的物質(zhì)利益分配中，一些單位或搞平均主義或搞懸殊主義，導(dǎo)致分配不合情理，顯失公平，影響了物質(zhì)激勵(lì)功能的發(fā)揮，嚴(yán)重地挫傷了民警的工作熱情，造成新的不和諧。

以公平合理為原則的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，根本要求是通過(guò)物質(zhì)利益的分配構(gòu)建和諧，促進(jìn)發(fā)展，落腳點(diǎn)是優(yōu)化、其一，要向基層一線(xiàn)傾斜；其二，向“臟、苦、累、險(xiǎn)”崗位傾斜；其三，要向貢獻(xiàn)大的人員傾斜；其四，要兼顧公平；其五，要公開(kāi)透明。以達(dá)到以有限的物質(zhì)利益分配來(lái)調(diào)動(dòng)民警無(wú)限工作熱情的目的。

在將來(lái)監(jiān)企分開(kāi)后企業(yè)物質(zhì)利益自主分配時(shí)，在強(qiáng)調(diào)靈活性的同時(shí)，也應(yīng)該始終堅(jiān)持公平合理的原則，以維護(hù)民警和職工兩支隊(duì)伍的穩(wěn)定。

五、堅(jiān)持人本管理，構(gòu)建真情關(guān)愛(ài)機(jī)制

以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，監(jiān)獄的人事管理仍然沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒(méi)有真正樹(shù)立“以人為本”的管理思想，日常的人事管理主要是以事為中心，講求組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，過(guò)分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視民警潛能的開(kāi)發(fā)和利用，忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義；只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

馬斯洛的基本需求層次論認(rèn)為，人是有多種需求的，而自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)是人的最終基本需求，只重視滿(mǎn)足物質(zhì)的需要，而忽視滿(mǎn)足民警自我價(jià)值的需求，必然會(huì)導(dǎo)致民警的不滿(mǎn)意、不安心、不盡力。

堅(jiān)持人本管理，首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理思想的束縛，將人力資源管理理念引入民警管理中，深刻認(rèn)識(shí)到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民警作為一種稀缺性的資源加以開(kāi)發(fā)利用；其次，要針對(duì)民警不同層次的需求，采取人性化的激勵(lì)措施，努力做到適才適用，充分發(fā)掘人的潛力；再次，加強(qiáng)教育培訓(xùn)，強(qiáng)化自我激勵(lì)。每個(gè)人都希望得到社會(huì)的認(rèn)可與尊重，而這種認(rèn)可與尊重便是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。我們既要設(shè)法滿(mǎn)足民警對(duì)各層次的需求，更需要促進(jìn)其最終基本需求的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)對(duì)民警的教育培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)這種需求的主要途徑，也是民警的主觀要求。在教育內(nèi)容上，要把握好品質(zhì)、能力和行為三個(gè)層面。一要強(qiáng)化民警的理論教育，在提高民警的政治素質(zhì)上下功夫，提高他們參與管理，參與決策的積極性；二要強(qiáng)化業(yè)務(wù)知識(shí)教育，提高民警依法履職的水平和能力；三要強(qiáng)化法律和典型示范教育，規(guī)范和引導(dǎo)民警的行為。教育培訓(xùn)要實(shí)行目標(biāo)管理，納入目標(biāo)考核，對(duì)必須完成的指標(biāo)和任務(wù)，要嚴(yán)格管理，嚴(yán)格考核，確保教育培訓(xùn)取得實(shí)效。

樹(shù)立“以人為本”的管理思想，了解需求，尊重個(gè)體，發(fā)掘潛力，使民警獲得自由全面發(fā)展，是對(duì)民警的真正重視、真情關(guān)懷和真心愛(ài)護(hù)，一定能最大限度地調(diào)動(dòng)民警投入監(jiān)獄工作的熱情。

六、細(xì)化量化指標(biāo)，構(gòu)建實(shí)績(jī)考核機(jī)制

考核在整個(gè)激勵(lì)機(jī)制中占據(jù)著關(guān)鍵性的位置?！豆珓?wù)員法》第34條規(guī)定：“公務(wù)員的考核分為平時(shí)考核和定期考核。定期考核以平時(shí)考核為基礎(chǔ)”。但是我們不難發(fā)現(xiàn)在實(shí)際操作中存在一些問(wèn)題：一是平時(shí)考核在不少單位有名無(wú)實(shí)，也沒(méi)有具體的考核方案和量化評(píng)價(jià)指標(biāo)；二是年終考核往往也是走過(guò)場(chǎng)，開(kāi)個(gè)會(huì)通過(guò)一下個(gè)人總結(jié)而已。這些問(wèn)題往往使考核結(jié)果有失真實(shí)，有失公正，從而使以此為標(biāo)準(zhǔn)的晉升、獎(jiǎng)懲的公正性受到質(zhì)疑，影響了激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。

構(gòu)建實(shí)績(jī)考核機(jī)制，首先應(yīng)建立有具體量化評(píng)價(jià)指標(biāo)的平時(shí)工作考核體系，用細(xì)化量化的指標(biāo)對(duì)民警日常工作進(jìn)行考核：一要完善目標(biāo)考核體系，處理好目標(biāo)涵蓋性與代表性、穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性之間的關(guān)系；二要完善考核辦法，要始終強(qiáng)調(diào)“公正”原則，考核的條件、標(biāo)準(zhǔn)、方法和手段應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理，考核和評(píng)價(jià)中務(wù)必做到全面、客觀、公正，盡量減少不確定的主觀評(píng)價(jià)條文；三要盡可能地用現(xiàn)代化技術(shù)對(duì)考核過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行科學(xué)處理，減少人為因素，增強(qiáng)被考核人的信任感。其次要提高考核工作的透明度。哈佛大學(xué)行政管理學(xué)院出版的《人文行政管理學(xué)》一書(shū)中指出：如所屬員工對(duì)考核沒(méi)有了解，沒(méi)有參與或沒(méi)有接受，則任何的考核方法均屬無(wú)價(jià)值。因此，無(wú)論是日常的平時(shí)考核還是年終的定期考核，在實(shí)施過(guò)程中都應(yīng)當(dāng)讓被考核民警了解考核的內(nèi)容、目的和手段，引導(dǎo)他們主動(dòng)參與，自覺(jué)接受。再次，提高考核結(jié)果的綜合運(yùn)用水平：一要將日常的平時(shí)考核與年終的定期考核有機(jī)地銜接起來(lái)，力爭(zhēng)做到無(wú)縫對(duì)接；二要將考核結(jié)果與選拔任用相結(jié)合，與物質(zhì)待遇相結(jié)合，做到“一流的人才有一流的崗位”、“一流的業(yè)績(jī)享受一流的待遇”。

科學(xué)的實(shí)績(jī)考核機(jī)制，使考核更加細(xì)致、規(guī)范、真實(shí)、客觀，能對(duì)被考核民警作出正確公正的評(píng)價(jià)，真正做到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，從而進(jìn)一步增強(qiáng)考核制度的激勵(lì)功能。

七、合理設(shè)置機(jī)構(gòu)，完善選拔任用機(jī)制

“機(jī)構(gòu)”和“任用”是民警隊(duì)伍建設(shè)的兩個(gè)重要方面。伴隨著監(jiān)獄工作的成長(zhǎng)，兩者經(jīng)歷了從適應(yīng)---不適應(yīng)----適應(yīng)的曲折發(fā)展歷程，總體上適應(yīng)了監(jiān)獄工作發(fā)展的需要。但隨著監(jiān)獄事業(yè)的不斷進(jìn)步，兩者也暴露出了許多不相適應(yīng)的地方，如機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，能上不能下，能進(jìn)不能出，在崗不作為等問(wèn)題日益顯現(xiàn)和突出，成為制約監(jiān)獄工作良性發(fā)展的瓶頸，因此，必須在“機(jī)構(gòu)”和“任用”上采取果斷措施，變革不相適應(yīng)的“上層建筑”，以解放生產(chǎn)力。

首先，順應(yīng)改革潮流，適應(yīng)發(fā)展需要，以“大科制”為抓手，對(duì)監(jiān)獄內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面整合，按塊重組科室，因事設(shè)置崗位，建設(shè)精簡(jiǎn)、高效的服務(wù)型機(jī)關(guān)。

其次，按照“治警先治官，治官先治首”的理念，出臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)干部和“一把手”的管理、教育、懲治辦法，其重點(diǎn)是“能下”的措施，以建設(shè)一支親民、愛(ài)民、為民的領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍。

再次，轉(zhuǎn)變觀念，在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的選拔任用中實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn)。在堅(jiān)持共性條件的前提下，選拔任用領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，應(yīng)重年齡、學(xué)歷和能力，選拔非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，應(yīng)重苦勞、資歷，讓年輕有能力的擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，讓年老能力弱的擔(dān)任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，并充分運(yùn)用選拔任用杠桿把警力吸引到一線(xiàn)，吸引到關(guān)鍵崗位。

第四、嚴(yán)格管理，嚴(yán)肅考核、嚴(yán)明獎(jiǎng)懲，確保民警在崗履職，在位作為。首先，各級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)，要切實(shí)負(fù)起管人的職責(zé)，遇事不推諉、遇難不退卻；其次，要按日?？己宿k法對(duì)民警工作進(jìn)行嚴(yán)肅認(rèn)真及時(shí)的考核評(píng)價(jià)，并在一定的范圍內(nèi)公開(kāi)；再次，根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)明獎(jiǎng)懲，做到“獎(jiǎng)得其所，罰得有據(jù)”。

機(jī)構(gòu)設(shè)置合理，選拔任用機(jī)制科學(xué)，使“官謀事、民做事”，讓“優(yōu)者獎(jiǎng)，劣者罰”，正激勵(lì)的引導(dǎo)負(fù)激勵(lì)的限制同時(shí)展現(xiàn)在民警面前，其教育激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)在實(shí)施過(guò)程中于民警心中確立。

新形勢(shì)下民警激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有上下一心，齊抓共管，齊頭并進(jìn)，方能形成合力，發(fā)揮最佳效益。

第四篇：國(guó)有企業(yè)職工薪酬激勵(lì)機(jī)制研究

企業(yè)員工福利激勵(lì)

人才為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出貢獻(xiàn)，企業(yè)根據(jù)其能力及業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)來(lái)付給人才報(bào)酬，但是如何界定人才應(yīng)得的報(bào)酬以及人才的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力報(bào)酬的內(nèi)部公平與外部公平，既要充分調(diào)動(dòng)人才的工作積極性，降低人才流動(dòng)率，又要使企業(yè)不至于承擔(dān)過(guò)多的人力成本;使企業(yè)的員工能合理分享其工作的成果一一企業(yè)的利潤(rùn)，同時(shí)又不至于使企業(yè)因?yàn)榉窒砝麧?rùn)過(guò)多自身盈余過(guò)少而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這些問(wèn)題都需要企業(yè)有一套合理的薪酬制度。好的薪酬制度可以吸引、留住優(yōu)秀人才，而不當(dāng)?shù)男匠曛贫葎t會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)，進(jìn)而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。企業(yè)要使人才的薪酬能真正與其能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相掛鉤，真正做到能者多得，使企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者利益方向一致，達(dá)到雙贏。并不存在適合所有企業(yè)的完美的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展階段和實(shí)際情況，制定出適合本企業(yè)的薪酬方案。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理

隨著我國(guó)市場(chǎng)機(jī)制的成熟，過(guò)去的那種單一的與業(yè)績(jī)脫鉤的薪酬制度已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)的需求，與個(gè)人績(jī)效和能力密切相關(guān)的多元化、多層次、靈活的薪酬構(gòu)成將是薪酬制度的必然發(fā)展趨勢(shì)。經(jīng)理人市場(chǎng)的完善，人才的市場(chǎng)價(jià)格將逐漸體現(xiàn)其實(shí)際價(jià)值。全國(guó)人大常委會(huì)副委員長(zhǎng)成思危指出:“中國(guó)企業(yè)對(duì)高級(jí)管理人才的使用歷來(lái)存在一個(gè)兩難命題:能千的人不可靠，可靠的人不能干，而加強(qiáng)對(duì)企業(yè)家的工資、福利、獎(jiǎng)金、股權(quán)以及期權(quán)等方面的獎(jiǎng)勵(lì)，就是要使“能干的人可靠，可靠的人能干。”合理的企業(yè)薪酬制度可以改善我國(guó)長(zhǎng)久以來(lái)存在的人才“價(jià)不符實(shí)”的現(xiàn)象，真正的使“能干的人”對(duì)企業(yè)“可靠”。

我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵(lì)存在著嚴(yán)重的不足:總體薪酬水平偏低、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、注重短期效益、缺乏內(nèi)在穩(wěn)定性等，在與外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)地位，成為外資企業(yè)的人才培養(yǎng)基地。因此，實(shí)施合理、有效的薪酬激勵(lì)，承認(rèn)人力資本的產(chǎn)權(quán)價(jià)值，將人以及附加在人身上的管理要素、技術(shù)要素參與企業(yè)分配的問(wèn)題制度化，是具有深遠(yuǎn)意義的理論和實(shí)踐課題。

員工的報(bào)酬分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬，如工資、津貼、獎(jiǎng)金等。另一類(lèi)是非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，即員工從其所從事的工作中所獲得的滿(mǎn)足感與成就感，屬于較高層次的需求。非經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬與企業(yè)的整體環(huán)境有關(guān)，如企業(yè)文化、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、企業(yè)在業(yè)內(nèi)的知名度與美譽(yù)度、員工在企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)等。本文所闡述的是經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，畢竟薪酬的高低仍是決定員工去留的主要因素，但并不是否認(rèn)非經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬對(duì)員工的激勵(lì)作用可以忽視，相反，非經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬與經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬二者相輔相成，都是激勵(lì)員工行為的不可或缺的環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)員工福利激勵(lì)

6.1員工福利的含義及特點(diǎn)

員工福利又稱(chēng)勞動(dòng)福利，它是企業(yè)為滿(mǎn)足勞動(dòng)者生活需要，在工資收入以外的企業(yè)為員工個(gè)人及其家庭所提供的實(shí)物和服務(wù)等福利形式。員工福利具有以下特點(diǎn):①補(bǔ)償性。員

工福利是對(duì)勞動(dòng)者所提供勞動(dòng)的一種物質(zhì)補(bǔ)償，享受員工福利必須以履行勞動(dòng)義務(wù)為前提;②均等性。員工福利在員工之間的分配和享受，具有一定程度的機(jī)會(huì)均等和利益均沾的特點(diǎn)。每個(gè)員工都有享受本企業(yè)員工福利的均等權(quán)利;③補(bǔ)充性。員工福利是對(duì)按勞分配的補(bǔ)充，可以一定程度上緩解按勞分配帶來(lái)的生活富裕程度的差別;④集體性。員工福利的主要形式是舉辦員工集體福利事業(yè)，員工主要通過(guò)集體消費(fèi)或共同使用公共設(shè)施的方式分享員工福利;⑤差別性。員工福利在同一企業(yè)內(nèi)部實(shí)行均等和共同分享的原則，但在不同企業(yè)間存在著差別。

6.2員工福利的作用

福利是一種很好的吸引和保留員工的工具，有吸引力的員工福利計(jì)劃既能幫助企業(yè)招聘到高素質(zhì)的員工，同時(shí)又能保證已經(jīng)被招聘來(lái)的高素質(zhì)員工能夠繼續(xù)留在企業(yè)中工作。這樣就能以較少的費(fèi)用，分散企業(yè)巨大風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)，為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤(rùn)。企業(yè)通過(guò)福利的形式向員工提供各種照顧，會(huì)讓員工感覺(jué)到企業(yè)和員工之間的關(guān)系不僅僅是一種單純的經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系，從而在雇傭關(guān)系中增加一種類(lèi)似家庭關(guān)系的感情成分，以提高員工的工作滿(mǎn)意度，降低員工的不滿(mǎn)情緒，增加向心力，體現(xiàn)企業(yè)文華中以認(rèn)為本的原則。

6.3員工福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施原則

企業(yè)向員工提供什么形式的福利計(jì)劃，是由多種因素決定的。只有充分考慮這些因素，才能提高福利計(jì)劃實(shí)施的效力，即內(nèi)部激勵(lì)效力、外部競(jìng)爭(zhēng)效力和福利政策的連貫性。

此外，如何降低企業(yè)福利成本，增加效益，也是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。有些企業(yè)福利不一定完全采取企業(yè)完全包下來(lái)的做法，有些福利項(xiàng)目更不要“人人有份兒，人人等份兒”。企業(yè)可以考慮和員工共同投資，共同受益的辦法，例如養(yǎng)老保險(xiǎn)和員工保健項(xiàng)目，商定一個(gè)企業(yè)和員工各拿多少的比例，并體現(xiàn)多拿多收益的原則。

6.4自助式福利

自助式福利就是由員工自行選擇福利項(xiàng)目的福利計(jì)劃模式。福利支付形式的“個(gè)性化”是其重要特征。這種福利形式正如自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的物品。在自助式福利計(jì)劃中，除了國(guó)家規(guī)定的“四險(xiǎn)一金”外，企業(yè)自己制定的“軟性”福利，如培訓(xùn)、保險(xiǎn)之類(lèi)的待遇，為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮了積極的意義。自助式福利項(xiàng)目一般應(yīng)包括:職工意外傷害保險(xiǎn)、職工失業(yè)保險(xiǎn)、職工養(yǎng)老保險(xiǎn)、職工醫(yī)療保險(xiǎn)、大病統(tǒng)籌、職工個(gè)人財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、帶薪休假、提供職工住房、住房公積金或住房補(bǔ)貼、免費(fèi)午餐、職工食堂或伙食補(bǔ)助、提供交通接送或交通補(bǔ)貼、帶薪培訓(xùn)或教育補(bǔ)助、本企業(yè)股份股票或期權(quán)優(yōu)先權(quán)、娛樂(lè)或體育活動(dòng)、整潔而園林化的廠區(qū)、家庭特困補(bǔ)助、家庭慰問(wèn)金、撫恤金、重病補(bǔ)助、組織公司員工旅游或提供療養(yǎng)機(jī)會(huì)、節(jié)日禮物或優(yōu)惠實(shí)物分配。

對(duì)以上這些福利項(xiàng)目不是供所有職工享受的，其中體現(xiàn)了福利權(quán)利的差異性。一般說(shuō)，對(duì)國(guó)家規(guī)定的“四險(xiǎn)一金”是全員福利，或稱(chēng)為“核心福利”，它是每個(gè)員工享有的基本福

利;對(duì)不同人員的轎車(chē)、飛機(jī)、星級(jí)賓館待遇是特種福利，這種福利具有一定的層次性;還有針對(duì)特殊家庭的特別補(bǔ)助等。企業(yè)對(duì)這些福利項(xiàng)目進(jìn)行合理劃分，能起到雪中送炭和錦上添花的作用。當(dāng)然，自助式福利計(jì)劃能否實(shí)行，要取決于兩個(gè)條件:一是企業(yè)自身的實(shí)力和發(fā)展要求能提供的項(xiàng)目;二是員工的貨幣化收入較高，貨幣收入的邊際收益小于非貨幣化福利計(jì)劃的邊際收益。

結(jié)論

世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮對(duì)中國(guó)企業(yè)也產(chǎn)生了巨大的影響，中國(guó)企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境下同世界先進(jìn)企業(yè)平等競(jìng)爭(zhēng)，但是，我國(guó)企業(yè)同世界先進(jìn)企業(yè)還有一定的差距，薪酬體系方面也是如此。許多企業(yè)的薪酬體系由于脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，還帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，政府也意識(shí)到了傳統(tǒng)的薪酬體系不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的步伐，目前也積極進(jìn)行探討研究。本文僅就當(dāng)前較為盛行的經(jīng)營(yíng)者年薪制、股權(quán)激勵(lì)制度、等激勵(lì)約束體制進(jìn)行了分析探討，但是每種體制也都有其不盡人意之處，相信隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步、人們思想意識(shí)的提高，會(huì)不斷有更適合新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的激勵(lì)體制相繼出臺(tái)并經(jīng)受實(shí)踐的檢驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)安志剛.現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)管理模式的探索.財(cái)會(huì)月刊，2004（10）柴文娟.E時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理.中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)，2002-04-22董世敏.論網(wǎng)絡(luò)時(shí)代財(cái)務(wù)創(chuàng)新.四川會(huì)計(jì)，2001（1）劉軍.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新.世界經(jīng)理人周刊，2003（12）李道明.財(cái)務(wù)管理.北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001

第五篇：銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的一個(gè)關(guān)鍵部門(mén)，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營(yíng)企業(yè)，更是把營(yíng)銷(xiāo)成為公司各部門(mén)的龍頭，在各個(gè)方面均給予相當(dāng)?shù)闹匾暎?/p>

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的薪酬設(shè)計(jì)一直是人力資源從業(yè)人員望而卻步的領(lǐng)域，主要原因：一是營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的薪酬大都是老總親自制訂；二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷(xiāo)售知識(shí)。近來(lái)，有一些公司向我詢(xún)問(wèn)關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題，在這里我先針對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題作以下淺析，與各位交流、探討。

我本人分管公司營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和人力資源團(tuán)隊(duì)已經(jīng)十五個(gè)年頭。從一線(xiàn)的業(yè)務(wù)人員、城市主任、辦事處經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、公司部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)總監(jiān)，一步步發(fā)展到公司的營(yíng)銷(xiāo)副總；從培訓(xùn)師、行政主管、人力資源部經(jīng)理、培訓(xùn)學(xué)院院長(zhǎng)、人力資源總監(jiān)、公司管理委員會(huì)主任、一步步發(fā)展到人力資源副總。這些年來(lái)的經(jīng)歷告訴我，一個(gè)不合適的薪酬制度可以讓一個(gè)充滿(mǎn)朝氣的團(tuán)隊(duì)變的死氣沉沉，甚至可以把這個(gè)團(tuán)隊(duì)毀滅！

當(dāng)公司確定好任務(wù)指標(biāo)后，首先要考慮需要什么素質(zhì)的人來(lái)實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)指標(biāo)？是通過(guò)內(nèi)部竟崗提升？還是通過(guò)外部招聘？這些屬于崗位分析和勝任力分析建設(shè)方面的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題解決之后，就要確定需要什么樣的機(jī)制來(lái)讓這些適合的人來(lái)發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，主要通過(guò)兩個(gè)方面的程序來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是薪酬，二是激勵(lì)機(jī)制。

在弄清楚以上問(wèn)題后，下面就銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的薪酬及激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)來(lái)做進(jìn)一步的探討：

A、薪酬模式一：低工資高激勵(lì)

這是目前一些剛剛成立的公司在市場(chǎng)拓展前期經(jīng)常采用的模式，通過(guò)低工資來(lái)降低公司前期投入資金過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)高激勵(lì)機(jī)制來(lái)提升個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的積極性，進(jìn)而完成公司既定的區(qū)域市場(chǎng)和目標(biāo)任務(wù)。這時(shí)，公司往往只承擔(dān)基本工資，幾乎再?zèng)]有什么其他的福利等。此時(shí)，激勵(lì)大于工資、成長(zhǎng)大于穩(wěn)定。

這種模式最大的特點(diǎn)是可以發(fā)現(xiàn)一些能力比較強(qiáng)的人。不足之處就是對(duì)公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不利，尤其是銷(xiāo)售人員缺少對(duì)公司的歸屬感和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高。

B、薪酬模式二：高工資低激勵(lì)

這是一些市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，客戶(hù)也相對(duì)穩(wěn)定的公司常采取的模式，通過(guò)高工資和各種考核來(lái)完成市場(chǎng)的管理和流程的完成，這時(shí)，公司需要承擔(dān)比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時(shí)，工資大于激勵(lì)、穩(wěn)定大于成長(zhǎng)。

這種模式最大的特點(diǎn)是可以通過(guò)高薪來(lái)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。不足之處是容易在團(tuán)隊(duì)中養(yǎng)成官僚、人浮于事、老銷(xiāo)售人員的混天度日以及有激情的員工會(huì)離開(kāi)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期以及完成第一次創(chuàng)業(yè)的公司正在進(jìn)行第二次變革是不適合的。

C、薪酬模式三：復(fù)合型

這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式，通過(guò)相對(duì)高的工資，加上一些按照銷(xiāo)售比例來(lái)實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制。這種模式也是一種相對(duì)比較合理的管理，主要兼顧了個(gè)人與公司的利益，同時(shí)充分考慮了個(gè)人能動(dòng)性的發(fā)揮。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運(yùn)行系統(tǒng)。

這種模式的操作關(guān)鍵步驟為：

1、結(jié)合崗位分析、個(gè)人勝任力、銷(xiāo)售指標(biāo)以及所屬區(qū)域確定每個(gè)人的月度薪資，結(jié)束時(shí)，結(jié)合當(dāng)年的綜合表現(xiàn)以及銷(xiāo)售指標(biāo)完成等因素，重新確定當(dāng)?shù)脑露刃劫Y。

簡(jiǎn)單舉例，張虎先生2010的銷(xiāo)售指標(biāo)為1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實(shí)際完成為1500萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計(jì)，張虎先生應(yīng)該享受4000元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性補(bǔ)回1000元/月×12個(gè)月=12000元的工資。

王月先生2010的銷(xiāo)售指標(biāo)為1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實(shí)際完成為800萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計(jì)，張虎先生應(yīng)該享受2500元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性需要其個(gè)人補(bǔ)回500元/月×12個(gè)月=6000元的工資。

這中薪資模式既可以充分調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對(duì)公平！讓每個(gè)銷(xiāo)售人員每年都是新起點(diǎn)，每年都要努力奮斗。

2、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，將相關(guān)福利待遇等通過(guò)銷(xiāo)售任務(wù)完成比例點(diǎn)數(shù)來(lái)量化。比如合同額的0.5%為其通訊費(fèi)用、合同額的1.5%為其差旅費(fèi)用、合同額的0.5%為其客戶(hù)維護(hù)費(fèi)用等，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)福利等的量化，既可以降低公司管理費(fèi)用的增加，又可以培養(yǎng)銷(xiāo)售人員如何使用與投入資金與費(fèi)用，從而更好的降低公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在這個(gè)世界上沒(méi)有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業(yè)在合適的時(shí)候采取了合適的薪酬制度，通過(guò)一種機(jī)制來(lái)完成個(gè)人目標(biāo)的成長(zhǎng)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。