第一篇：國有企業(yè)職工薪酬激勵機制研究

企業(yè)員工福利激勵

人才為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動作出貢獻，企業(yè)根據(jù)其能力及業(yè)績貢獻來付給人才報酬，但是如何界定人才應得的報酬以及人才的勞動力市場價值，并實現(xiàn)企業(yè)人力報酬的內(nèi)部公平與外部公平，既要充分調(diào)動人才的工作積極性，降低人才流動率，又要使企業(yè)不至于承擔過多的人力成本;使企業(yè)的員工能合理分享其工作的成果一一企業(yè)的利潤，同時又不至于使企業(yè)因為分享利潤過多自身盈余過少而影響企業(yè)的長遠發(fā)展。這些問題都需要企業(yè)有一套合理的薪酬制度。好的薪酬制度可以吸引、留住優(yōu)秀人才，而不當?shù)男匠曛贫葎t會給企業(yè)帶來危機，進而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)要使人才的薪酬能真正與其能力、業(yè)績貢獻相掛鉤，真正做到能者多得，使企業(yè)所有者與經(jīng)營者利益方向一致，達到雙贏。并不存在適合所有企業(yè)的完美的薪酬標準，每個企業(yè)都應該結(jié)合自身發(fā)展階段和實際情況，制定出適合本企業(yè)的薪酬方案。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)薪酬激勵現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理

隨著我國市場機制的成熟，過去的那種單一的與業(yè)績脫鉤的薪酬制度已經(jīng)難以適應企業(yè)的需求，與個人績效和能力密切相關(guān)的多元化、多層次、靈活的薪酬構(gòu)成將是薪酬制度的必然發(fā)展趨勢。經(jīng)理人市場的完善，人才的市場價格將逐漸體現(xiàn)其實際價值。全國人大常委會副委員長成思危指出:“中國企業(yè)對高級管理人才的使用歷來存在一個兩難命題:能千的人不可靠，可靠的人不能干，而加強對企業(yè)家的工資、福利、獎金、股權(quán)以及期權(quán)等方面的獎勵，就是要使“能干的人可靠，可靠的人能干。”合理的企業(yè)薪酬制度可以改善我國長久以來存在的人才“價不符實”的現(xiàn)象，真正的使“能干的人”對企業(yè)“可靠”。

我國目前大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵存在著嚴重的不足:總體薪酬水平偏低、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、注重短期效益、缺乏內(nèi)在穩(wěn)定性等，在與外資企業(yè)的競爭中處于弱勢地位，成為外資企業(yè)的人才培養(yǎng)基地。因此，實施合理、有效的薪酬激勵，承認人力資本的產(chǎn)權(quán)價值，將人以及附加在人身上的管理要素、技術(shù)要素參與企業(yè)分配的問題制度化，是具有深遠意義的理論和實踐課題。

員工的報酬分為兩大類，一類是經(jīng)濟類報酬，如工資、津貼、獎金等。另一類是非經(jīng)濟性報酬，即員工從其所從事的工作中所獲得的滿足感與成就感，屬于較高層次的需求。非經(jīng)濟類報酬與企業(yè)的整體環(huán)境有關(guān)，如企業(yè)文化、企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)在業(yè)內(nèi)的知名度與美譽度、員工在企業(yè)的發(fā)展機會等。本文所闡述的是經(jīng)濟類報酬對員工的激勵作用，畢竟薪酬的高低仍是決定員工去留的主要因素，但并不是否認非經(jīng)濟類報酬對員工的激勵作用可以忽視，相反，非經(jīng)濟類報酬與經(jīng)濟類報酬二者相輔相成，都是激勵員工行為的不可或缺的環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)員工福利激勵

6.1員工福利的含義及特點

員工福利又稱勞動福利，它是企業(yè)為滿足勞動者生活需要，在工資收入以外的企業(yè)為員工個人及其家庭所提供的實物和服務(wù)等福利形式。員工福利具有以下特點:①補償性。員

工福利是對勞動者所提供勞動的一種物質(zhì)補償，享受員工福利必須以履行勞動義務(wù)為前提;②均等性。員工福利在員工之間的分配和享受，具有一定程度的機會均等和利益均沾的特點。每個員工都有享受本企業(yè)員工福利的均等權(quán)利;③補充性。員工福利是對按勞分配的補充，可以一定程度上緩解按勞分配帶來的生活富裕程度的差別;④集體性。員工福利的主要形式是舉辦員工集體福利事業(yè)，員工主要通過集體消費或共同使用公共設(shè)施的方式分享員工福利;⑤差別性。員工福利在同一企業(yè)內(nèi)部實行均等和共同分享的原則，但在不同企業(yè)間存在著差別。

6.2員工福利的作用

福利是一種很好的吸引和保留員工的工具，有吸引力的員工福利計劃既能幫助企業(yè)招聘到高素質(zhì)的員工，同時又能保證已經(jīng)被招聘來的高素質(zhì)員工能夠繼續(xù)留在企業(yè)中工作。這樣就能以較少的費用，分散企業(yè)巨大風險，穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營，為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤。企業(yè)通過福利的形式向員工提供各種照顧，會讓員工感覺到企業(yè)和員工之間的關(guān)系不僅僅是一種單純的經(jīng)濟契約關(guān)系，從而在雇傭關(guān)系中增加一種類似家庭關(guān)系的感情成分，以提高員工的工作滿意度，降低員工的不滿情緒，增加向心力，體現(xiàn)企業(yè)文華中以認為本的原則。

6.3員工福利項目的設(shè)計與實施原則

企業(yè)向員工提供什么形式的福利計劃，是由多種因素決定的。只有充分考慮這些因素，才能提高福利計劃實施的效力，即內(nèi)部激勵效力、外部競爭效力和福利政策的連貫性。

此外，如何降低企業(yè)福利成本，增加效益，也是一個非常重要的問題。有些企業(yè)福利不一定完全采取企業(yè)完全包下來的做法，有些福利項目更不要“人人有份兒，人人等份兒”。企業(yè)可以考慮和員工共同投資，共同受益的辦法，例如養(yǎng)老保險和員工保健項目，商定一個企業(yè)和員工各拿多少的比例，并體現(xiàn)多拿多收益的原則。

6.4自助式福利

自助式福利就是由員工自行選擇福利項目的福利計劃模式。福利支付形式的“個性化”是其重要特征。這種福利形式正如自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的物品。在自助式福利計劃中，除了國家規(guī)定的“四險一金”外，企業(yè)自己制定的“軟性”福利，如培訓、保險之類的待遇，為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮了積極的意義。自助式福利項目一般應包括:職工意外傷害保險、職工失業(yè)保險、職工養(yǎng)老保險、職工醫(yī)療保險、大病統(tǒng)籌、職工個人財產(chǎn)保險、帶薪休假、提供職工住房、住房公積金或住房補貼、免費午餐、職工食堂或伙食補助、提供交通接送或交通補貼、帶薪培訓或教育補助、本企業(yè)股份股票或期權(quán)優(yōu)先權(quán)、娛樂或體育活動、整潔而園林化的廠區(qū)、家庭特困補助、家庭慰問金、撫恤金、重病補助、組織公司員工旅游或提供療養(yǎng)機會、節(jié)日禮物或優(yōu)惠實物分配。

對以上這些福利項目不是供所有職工享受的，其中體現(xiàn)了福利權(quán)利的差異性。一般說，對國家規(guī)定的“四險一金”是全員福利，或稱為“核心福利”，它是每個員工享有的基本福

利;對不同人員的轎車、飛機、星級賓館待遇是特種福利，這種福利具有一定的層次性;還有針對特殊家庭的特別補助等。企業(yè)對這些福利項目進行合理劃分，能起到雪中送炭和錦上添花的作用。當然，自助式福利計劃能否實行，要取決于兩個條件:一是企業(yè)自身的實力和發(fā)展要求能提供的項目;二是員工的貨幣化收入較高，貨幣收入的邊際收益小于非貨幣化福利計劃的邊際收益。

結(jié)論

世界經(jīng)濟一體化的浪潮對中國企業(yè)也產(chǎn)生了巨大的影響，中國企業(yè)在世界經(jīng)濟環(huán)境下同世界先進企業(yè)平等競爭，但是，我國企業(yè)同世界先進企業(yè)還有一定的差距，薪酬體系方面也是如此。許多企業(yè)的薪酬體系由于脫胎于計劃經(jīng)濟體制，還帶有計劃經(jīng)濟的痕跡，政府也意識到了傳統(tǒng)的薪酬體系不再適應企業(yè)發(fā)展的步伐，目前也積極進行探討研究。本文僅就當前較為盛行的經(jīng)營者年薪制、股權(quán)激勵制度、等激勵約束體制進行了分析探討，但是每種體制也都有其不盡人意之處，相信隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步、人們思想意識的提高，會不斷有更適合新經(jīng)濟企業(yè)的激勵體制相繼出臺并經(jīng)受實踐的檢驗。

參考文獻安志剛.現(xiàn)代企業(yè)制度下財務(wù)管理模式的探索.財會月刊，2004（10）柴文娟.E時代的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理.中國計算機報，2002-04-22董世敏.論網(wǎng)絡(luò)時代財務(wù)創(chuàng)新.四川會計，2001（1）劉軍.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的財務(wù)管理創(chuàng)新.世界經(jīng)理人周刊，2003（12）李道明.財務(wù)管理.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2001

第二篇：淺談企業(yè)薪酬激勵機制

淺談企業(yè)薪酬激勵機制

［摘要］薪酬與激勵機制密切相連，好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性。文章探討了現(xiàn)代企業(yè)在薪酬制度管理方面的弊端，同時給出了建立有激勵作用的薪酬制度的策略建議。

［關(guān)鍵詞］企業(yè) 薪酬 激勵機制

一、引言

人是企業(yè)對自身進行變革以適應環(huán)境變化的唯一動力，因此，企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。入世以來，隨著進入我國的外國企業(yè)的增多，人才爭奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開，給我國傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何更好地發(fā)揮人力資源的作用，成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。

二、建立薪酬激勵機制的必要性

1.信息不對稱。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和管理復雜度的提高，經(jīng)理階層逐步取代了所有者家族繼承者對企業(yè)進行經(jīng)營管理。股東和經(jīng)理之間形成一種委托—代理關(guān)系，股東委托經(jīng)理行使經(jīng)營管理權(quán)和財產(chǎn)控制權(quán)以實現(xiàn)股東財富增加的目標。然而，代理人的行為往往受到個人利益最大化的支配，并不一定能代表委托人的利益。在這種情況下，委托人應設(shè)計一個最優(yōu)的激勵機制誘使代理人選擇委托人所希望的行動，以促進經(jīng)理盡力提高公司的盈利能力。

2.人力資本理論的發(fā)展。越來越多的理論和實踐證明，公司治理中不僅應該關(guān)注企業(yè)的利益，同時也應該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，并且保證這類資源能長久為企業(yè)帶來價值，必須提供足夠的激勵。否則，擁有大批經(jīng)過長期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國內(nèi)大型國企將成為外資企業(yè)的“人才培訓基地”。

三、傳統(tǒng)薪酬制度的弊端

1.靜態(tài)高薪管理模式。許多管理人士都認為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個行業(yè)的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點，也會讓員工感到企業(yè)對自己的器重。處于信息時代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對于企業(yè)來說，如何留住對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值觀。然而固化不變的高薪，會讓員工覺得這些錢是應得的，干得好和差，都不會有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。

2.薪酬制度導向不清。我國大部分企業(yè)目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實施的。當時這種制度確實對調(diào)動職工的積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，在分工越來越細的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學的、合理的、針對不同專業(yè)分工的薪酬激勵制度勢在必行。

3.對非貨幣化薪酬的認識不足。按照古典經(jīng)濟學理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟報酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓和晉升機會、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團隊合作精神和企

業(yè)對個人的表彰等非貨幣化的薪酬，認識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。在我國企業(yè)中，長期以來使用工資這種單一的激勵形式，對員工的需求不加區(qū)分，無法起到最好的激勵效果。

四、建立合理的企業(yè)薪酬激勵機制

1.建立動態(tài)薪酬管理機制。心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。

對于一個新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個時候，為了充分調(diào)動員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應選用具有較強激勵作用的薪酬制度；而如果這個新興的企業(yè)，品牌弱小導致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

對于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)，穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對來說比較重要，此時，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，情況就不一樣了，企業(yè)的發(fā)展，可能是簡單意義上的規(guī)模的擴大，但更多時候意味著企業(yè)經(jīng)營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業(yè)這個時候面臨著重大的人員重組，穩(wěn)定員工在這個時候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來公司的競爭優(yōu)勢；但對于普通的公司職員而言，這個時候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時的熱情和積極性。所以，應選用有較強激勵作用的薪酬制度。

2.合理的崗位工資制度。有的企業(yè)對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實際上各個部門間在專業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報酬顯然會挫傷營銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。量化過程中對員工進行必要的培訓和溝通，并邀請有關(guān)人員參與評估，使評估結(jié)果具有說服力，然后參考評估結(jié)果對不同崗位、職位確定報酬。

3.建立完善的非貨幣化激勵制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對于企業(yè)來說，應著眼于長遠發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團結(jié)合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業(yè)文化是一個企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。

第三篇：民營企業(yè)職工激勵機制研究論文的提綱

試論管理創(chuàng)新中企業(yè)員工激勵機制的重建

煙草在線專稿內(nèi)容摘要：研究員工需求與激勵是人力資源管理永恒的主題，“借力”是管理學中最為重要的思想。開發(fā)“第二利潤源”是企業(yè)組織不能忽略的課題?，F(xiàn)實的管理實踐并不會總是出現(xiàn)理想的管理結(jié)果，激勵機制的構(gòu)建需要反復設(shè)計，不斷修正，最佳激勵效用是員工個人目標和組織績效目標高度一致。體現(xiàn)管理者高超的激勵運作能力和組織管理水平。

關(guān)鍵詞：激勵機制 設(shè)計 運行 思路

不論是在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理方面，還是在企業(yè)人力資源的開發(fā)利用方面，員工的有效激勵始終是一個突出的重要問題。一些成功企業(yè)的員工表現(xiàn)出高的工作熱情、良好的團隊作風，無不體現(xiàn)企業(yè)具有健全的激勵機制。員工激勵機制好壞與企業(yè)的績效息息相關(guān)，好的激勵和考核制度可以充分調(diào)動員工的積極性和主動性，促進企業(yè)業(yè)績目標的實現(xiàn)。而差的激勵和考核制度則會減弱員工的工作熱情，最終導致企業(yè)經(jīng)營績效的停滯不前，甚至降低。因此，在企業(yè)管理創(chuàng)新過程中，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化作出相應的調(diào)整和改進，滿足企業(yè)在不同時期的激勵要求，建立全新的激勵和考核制度是十分必要的。本文試就激勵機制構(gòu)建問題作粗淺探討。

一、管理創(chuàng)新中企業(yè)員工激勵機制重建的必要性

隨著企業(yè)的改革和發(fā)展，企業(yè)中人的因素受到越來越多的關(guān)注。企業(yè)的發(fā)展最終取決于人，這已成為管理界的共識。企業(yè)組織是技術(shù)和人性的有機結(jié)合，了解技術(shù)已經(jīng)不是一件容易的事，再加上人的因素，管理者將面對一個巨大而又難于理解的社會復雜系統(tǒng)。尤其是人的行為源自于心底深處紛雜的需求和各不相同的價值觀，能否認識、了解到如何駕馭組織與人的關(guān)系，事關(guān)企業(yè)的興衰成敗。從行業(yè)到企業(yè)，正面臨著來自內(nèi)外的激烈競爭，自身過時、陳舊的模式，高高在上的管理以及風起云涌的兼并和收購的強烈沖擊，管理層普通認識到要不斷提高員工的工作效率，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式已不再可行。

（一）全球化競爭的挑戰(zhàn)。加入WTO前，國內(nèi)煙草業(yè)幾乎沒有經(jīng)歷過嚴峻的全球競爭，其結(jié)果雖然缺乏創(chuàng)新動力，但仍然有一定效率和競爭力。但國外同行開發(fā)出更加復雜的產(chǎn)品和營銷體系，獲得重要的市場份額時，這種情況突然改變了，其結(jié)果行業(yè)將失去既得的豐厚利潤。因此，關(guān)系到組織生存的管理面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何使組織更加具有競爭力。

（二）新技術(shù)的挑戰(zhàn)。盡管人們普遍認為“高新技術(shù)”只適用于空間科學和通信產(chǎn)業(yè)，但事實上新技術(shù)同樣存在于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中。例如，專家系統(tǒng)和計算機管理反映了技術(shù)進步，并且改變了生產(chǎn)經(jīng)營方式和工作模式，技術(shù)進步不僅提高了工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，而且改變了工作內(nèi)容和性質(zhì)。例如，第一線的監(jiān)測人員被自我管理的生產(chǎn)進度、質(zhì)量控制，甚至績效評估工作小組取而代之。所有的技術(shù)進步，要求管理者在適應技術(shù)進步，進行有效生產(chǎn)經(jīng)營的同時，保持和開發(fā)企業(yè)的人力資源。

（三）質(zhì)量提高的挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)競爭力挑戰(zhàn)來自一些相互關(guān)聯(lián)的因素：一個合適的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)效率、有效的成本控制，以及對研究和開發(fā)的投資等，其中尤其不應忽視的是產(chǎn)品和服務(wù)更加嚴格的質(zhì)量要求。一個產(chǎn)業(yè)奠定的市場聲望很多來自消費者對其高質(zhì)量產(chǎn)品的欣賞。企業(yè)參與競爭，必須全力以赴地提高消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的信心。

（四）員工激勵和認同的挑戰(zhàn)。在對產(chǎn)業(yè)競爭追求中，一個主要障礙來自管理者和員工之間傳統(tǒng)的敵對關(guān)系，有時候員工對增加產(chǎn)量和提高質(zhì)量并不感興趣，因為企業(yè)對獎勵規(guī)定得非?？量?，員工績效很難達到規(guī)定水平。有些情況下求量以不求質(zhì)為代價。低工作效率惡化了企業(yè)績效和管理有效性。要在不斷變化的環(huán)境中取得成功，企業(yè)管理者必須找到更好的激勵辦法。

（五）勞動隊伍多樣化的挑戰(zhàn)。處于一線受過高等教育的員工，由于受人才市場供求關(guān)系影響，為解決就業(yè)，不得不進入企業(yè)從事體力勞動，這類人員需求從進入企業(yè)第一天開始，就表現(xiàn)為不安心本崗工作，不斷地尋求進入企業(yè)技術(shù)、管理崗位，只要有機會就會躍躍欲試。處于管理技術(shù)崗位的員工由于所處崗位需要與人交流，工作幅度、影響面較大，他們更關(guān)注工作的效果，關(guān)注別人對他的評價，所以他們期望融入團隊，工作上發(fā)揮一技之長，以得到別人的認可作為主要需要。通過上述需求的滿足，增強自信心，獲得自尊的滿足，同時贏得尊重。處于中、高層管理崗位的員工，獲得組織承認走上領(lǐng)導崗位后，基本需求得以滿足，進而更多關(guān)注基層員工和高層領(lǐng)導對其評價，同時希望進一步展示才華，渴望個人潛能發(fā)揮至極致，成為“自我實現(xiàn)”的典范。

上述人員需求僅僅是一般闡述，根據(jù)環(huán)境變化，需求的重點有所不同，有時也不盡完全體現(xiàn)為由低到高的發(fā)展順序。如殉道者他們可以犧牲生命在所不辭，發(fā)明家、創(chuàng)造者盡管食不果腹也樂此不疲。

作為人力資源管理部門，必須深入研究員工的需求，了解員工不同階段的最主要需求，才能制定有效的激勵措施，最大限度地調(diào)動員工的積極性，協(xié)調(diào)組織氣氛，使組織中的效率達到1+1＞2的效果。但如果基本需求得不到滿足，那么人們就會抱怨，不同的需要匱乏會導致不同類型的抱怨，馬斯洛把它稱之為低級牢騷、中級牢騷、高級牢騷。抱怨后人們會對自己的行為動機作出相應的調(diào)整，影響到員工的忠誠度、團隊士氣、組織目標的順利實現(xiàn)。

二、激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應用

（一）激勵機制的含義及作用

激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞構(gòu)成。“激勵”一詞既包含激發(fā)、激勵，以利益來誘導之意，也包含約束和歸化之意，也就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為?！皺C制”一詞原指機器的構(gòu)造和工作原理，本文所說“機制”指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運動原理，以及內(nèi)在的本質(zhì)的工作方式。綜上所述，激勵機制就是在組織系統(tǒng)中，激勵主體與客體之間，通過激勵因素或激勵手段相互作用的方式。激勵機制理論是以制度化為基礎(chǔ)，以人為中心的人力資源管理理論。

激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在地作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定狀態(tài)，并進一步影響組織的生存和發(fā)展。

科學的激勵機制，有利于調(diào)動員工的積極性，有利于發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造力，有利于培養(yǎng)從業(yè)員工對企業(yè)發(fā)展的責任感和使命感。只有通過建立科學的激勵機制，才能使企業(yè)充滿活力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展才有科學的管理制度保證。

（二）激勵相關(guān)理論及實際應用

弗魯姆期望理論認為，一個人從事某項活動的動力大小，取決于“該項活動產(chǎn)生成果吸

引的大小”和“該項成果實現(xiàn)概率的大小”這兩項因素，即激勵=效價×期望值。當員工對實現(xiàn)某項目標效價高，且實現(xiàn)概率也高時，則實現(xiàn)此項目標的激勵力也大，若效價和期望值這兩項因素任何一項或兩項很低時，則實現(xiàn)此目標激勵力就不大。

赫茲伯格的雙因素理論即激勵和保健因素理論認為，激勵因素是使員工感到滿意的因素，與工作本身的內(nèi)容和性質(zhì)有關(guān)，如成就、贊賞、信任、晉升、進步等，激勵類因素的改善往往能給員工以很大程度的激勵。保健因素是指防止人們產(chǎn)生不滿的因素，多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)，包括公司政策、上司監(jiān)督、工資、人際關(guān)系、工作條件（勞動保護）等，這些因素若不改善，就會導致員工不滿。滿足了員工這方面的需要，就會消除不滿，但不會形成激勵。

亞當斯公平理論認為：員工勞動積極性不僅受絕對報酬影響，更重要的是受相對報酬的影響。人們都有一種將自己的投入和所得與他人的投入和所得相比較的傾向。其中投入主要包括工齡、性別、所受教育和訓練、經(jīng)驗和技能、資歷、工作態(tài)度等方面，而所得主要包括工資水平、機會、獎勵、表揚、提升、地位以及其他報酬，如果當事人與他人進行比較后，感覺到公平則相安無事，如果他感到不公平，就會產(chǎn)生一種恢復公平的愿望，并采取相應的行動。

（三）激勵機制的設(shè)計

所謂激勵機制的設(shè)計是指組織為實現(xiàn)其目標，根據(jù)成員的具體需要，制定適當?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益一致。其實質(zhì)是根據(jù)人性觀點通過理性化制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，達到有序管理和有效管理。

一是以滿足員工的個人需要為出發(fā)點。設(shè)計各種各樣的外在性獎懲形式，并設(shè)計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導性因素集合，以滿足員工個人不同層次需要。

二是以調(diào)動員工積極性為直接目的。為了實現(xiàn)組織目標，謀求組織利益和個人利益的一致，以組織目標體系來指引個人的努力方向。

三是以分配制度和行為規(guī)范為核心。分配制度將誘導因素集合與目標體系聯(lián)結(jié)起來，達到特定的組織目標，將得到相應的獎酬；行為規(guī)范將員工的性格、能力素質(zhì)等個性因素與組織目標體系聯(lián)系起來，規(guī)定個人以一定的行為方式達到一定的目標。

四是以使激勵機制運行富有效率為效果標準，以充分的信息溝通，了解員工真實需要，將個人需要與誘導因素結(jié)合起來。最佳效果是在較低成本下同時實現(xiàn)員工個人目標（利益）和組織目標（利益）。

組織目標體系、誘導因素集合和個人因素集合構(gòu)成激勵機制設(shè)計中三個支點，組織目標體系包含多個層次：①社會目標；②產(chǎn)量目標；③系統(tǒng)目標；④產(chǎn)品特征目標；⑤其他派生目標。為使組織目標更好地和員工工作績效銜接，可將目標進一步分解和細化，使之成為考核員工工作績效的標準。誘導因素集合即組織提供給個人所需的各種獎酬，這些獎酬成為產(chǎn)生某些行為的誘導因素。組織可列出獎酬內(nèi)容的菜單讓員工自己選擇，并與員工工作績效聯(lián)系起來。個人因素集合包括個人需要、價值觀等，以及決定個人加入組織的一些因素。只有真正了解和把握了個人需要，才能有效激發(fā)、控制和預測員工的行為。

在激勵機制設(shè)計中，分配制度將誘導因素集合與組織目標體系聯(lián)系起來，行為規(guī)范將個

人因素集合與組織目標體系連接起來，信息交流將個人因素與誘導因素集合起來。分配制度、行為規(guī)范、信息交流構(gòu)成激勵機制設(shè)計的三條通道。

（四）激勵機制的運行

根據(jù)激勵機制定義，激勵機制運行就是激勵主體和客體之間互動的過程。

一是信息雙向交流。管理者了解員工的個人需要、價值觀、能力和素質(zhì)等，向員工闡明組織目標、所倡導的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標準和行為規(guī)范等，員工則把個人能力、特性、各方面的要求和打算充分表達出來，同時了解組織對本人的各方面要求。二是各自選擇行為。通過雙向交流，管理者根據(jù)員工特長、能力和工作意向安排其適當崗位，提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當管理方式并付諸行動；員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、行為方式和努力程度開始工作。

三是階段性評價。對員工取得的階段成果和工作進展及時評價，以便管理者和員工作適應性調(diào)整。

四是年終評價與獎酬分配，管理者對員工工作績效進行評價，據(jù)此分配獎酬資源。五是比較與再交流，員工對自己工作過程和任務(wù)完成后獲得的獎酬與他人比較，看其是否公平，若感覺滿意，將繼續(xù)努力工作。

三、管理創(chuàng)新中企業(yè)員工激勵機制的重建要素

基于團隊的激勵模式包括七個方面 內(nèi)容：①建立明確的業(yè)績目標；②明確界定員工工作范圍、職責以及與他人的工作關(guān)系；③把適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)奈恢蒙希虎芏ㄆ跈z查員工的工作績效及個人潛力，使員工個人得到成長和發(fā)展；⑤恰當及時的鼓勵和獎賞；⑥員工從工作中得到滿足感；⑦良好的溝通。通常獎勵內(nèi)容包括：①獎酬，即員工創(chuàng)造價值后獲得的相應獎酬；②認可，行為科學家威廉·詹姆士認為“人性的第一原則就是得到贊賞?！闭J可是比金錢更有激勵作用的獎勵方式，可以使員工感到受人尊重和贊賞的滿足感和自豪感；③個人發(fā)展，對于業(yè)績突出、很有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，提供進修、培訓和考察學習的機會，提高其個人素質(zhì)，據(jù)其業(yè)務(wù)能力創(chuàng)造提升和發(fā)展的有利條件。凡是企業(yè)積極提倡的行為應該給予獎勵，對于那些有損于企業(yè)績效的行為，則要采取相應的懲罰措施。特定的獎勵來自企業(yè)預期的特定的行為。

為使企業(yè)績效獲得持續(xù)改善，企業(yè)需要把握顧客和競爭對手的最新動態(tài)，不斷延伸企業(yè)的業(yè)績目標和調(diào)整實施措施，隨時改變對員工的激勵機制和考核制度，通過激勵機制不斷地設(shè)計，適應不斷變化的外部環(huán)境，在企業(yè)中擴展集體責任，培養(yǎng)互信合作的工作氛圍，激勵和驅(qū)動員工追求更高的目標。

四、企業(yè)管理創(chuàng)新中員工激勵機制重建的基本思路

（一）合理設(shè)計員工崗位目標，做到人盡其才。

因事設(shè)崗，因崗擇人，把人放在最適合的崗位上，避免企業(yè)人才浪費，避免將不勝任的員工放在重要的崗位上，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)，正所謂“適合才是最經(jīng)濟的”。對于員工個人來說，可以獲得與其能力匹配的滿意度，調(diào)動員工的積極性。

（二）科學合理的設(shè)置工作目標，使其具有最大的激勵力。

期望理論要求設(shè)置要做到：（1）員工對完成目標的價值很看重；（2）員工對完成目標的概率估價很高，有信心完成，此時該目標的激勵力最大。從經(jīng)濟學角度看，目標太低會

造成資源浪費，定的太高則會讓人望而生畏，失去激勵效果，員工可能選擇逃避責任，放棄努力，聽之任之。目標制訂大都根據(jù)歷史條件推測，但目標實施環(huán)境會有所變化，應依照實情對目標設(shè)置作動態(tài)調(diào)整，避免“一紙定終身”。

（三）尋求需求與激勵的匹配，減少管理者與員工的摩擦。

管理者要注意與員工交流和溝通，把握大多數(shù)員工需求傾向，遵循市場原則，合理設(shè)置激勵機制，把握需求與激勵平衡。盡量消除激勵過程明顯不合理之處，特別是在同樣環(huán)境下分配政策要經(jīng)得起推敲。中國有句古語“不患寡而患不均”，寡而不均或多而不均，損害的不僅是個人熱情和積極性，也削弱企業(yè)的活力。同時，落實激勵政策要講究誠信，不能隨心所欲，失信于員工，打擊員工積極性，從而影響員工對企業(yè)的忠誠度。處理好考核獎懲尺度，做到賞罰及時、分明，避免負面效應。

（四）避免將激勵因素轉(zhuǎn)化為保健因素。

使員工產(chǎn)生動力的是激勵因素在起作用，而不是保健因素。保健因素大多數(shù)與福利、勞保相關(guān)，這類因素得不到滿足，會使員工感到不滿，但滿足了也不會起到激勵作用。制訂激勵政策，要把握原則，不能使員工誤解某項獎勵是其應得的，激勵因人而異，獎懲適度，激勵的公平性，只獎勵正確的事。

（五）人員合理流動，調(diào)動員工挑戰(zhàn)自我的情緒。

激勵員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作，可實現(xiàn)換位思考，增強部門協(xié)作，營造團隊精神，保持組織系統(tǒng)活力。同時使員工產(chǎn)生對新工作、新任務(wù)的激情，迫使員工針對新任務(wù)設(shè)計相應的崗位目標，保持員工個體活力。

（六）設(shè)計多樣化的激勵方式。

將物質(zhì)激勵和精神激勵、外在激勵和內(nèi)在激勵有機結(jié)合，針對不同需求層次，不同的群體對象設(shè)計多樣化激勵方式。

總之，激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應用，其實質(zhì)是如何對員工實施有效的激勵。企業(yè)管理目的就是充分利用現(xiàn)有資源，使組織高效率地運行，提高組織績效，實現(xiàn)組織既定目標。企業(yè)所擁有的資源無非是人、財、物、信息四大類，其中最重要莫過于“人”，其他資源均依賴“人”操作，才能發(fā)揮作用。管理首先是對人的管理。盡管管理學家可以精確預測、計劃、控制財力與物力，而對于人力資源，特別是人的潛在能力，至今尚無準確的預測、計劃和控制。因此激勵成為企業(yè)管理最關(guān)鍵、最困難的職能，而且應當是第一職能。從某種意義上說，“激勵是管理的核心?！敝挥惺紫燃ぐl(fā)員工積極性和熱情，才能通過他們實現(xiàn)計劃、組織、控制職能，維護系統(tǒng)正常、高效運轉(zhuǎn)，進而實現(xiàn)組織的目標。

第四篇：我國薪酬激勵機制問題與對策研究

我國薪酬激勵機制問題與對策研究

摘要：薪酬激勵是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，科學合理有效的薪酬機制能有效地激勵員工的積極性和創(chuàng)造力，使其發(fā)揮出最大的潛能，為企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展創(chuàng)造更大的價值。本文主要介紹了薪酬激勵存在的問題及薪酬機制管理的有效措施。

關(guān)鍵詞：薪酬激勵；機制；問題與對策

一、引言

薪酬激勵是現(xiàn)代人力資源有效調(diào)動員工積極性的最基本手段，也是最為重要的人力資源管理工具。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，現(xiàn)代企業(yè)在進行薪酬體制的設(shè)計與優(yōu)化調(diào)整時，必須綜合考慮員工的多方面因素，才能獲得預計的激勵效果。在當前市場經(jīng)濟競爭激烈的條件下，薪酬不僅僅是員工自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認可，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展愿望。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自身的人生價值，增強其滿意度，從而發(fā)揮員工更多更大的積極性和創(chuàng)造性，為社會創(chuàng)造更多的價值。

二、薪酬激勵存在的問題

（一）激勵機制缺乏科學性，激勵形式比較單一

目前大多數(shù)企業(yè)采用的激勵形式主要有工資、獎金、年終獎、年薪制、股票期權(quán)等。工資、獎金是普遍采用的基本報酬形式，激勵力度比較小。年終獎的不均也會對企業(yè)職工產(chǎn)生較大的抵觸行為。年薪制中基本薪金比例較大，風險薪金比例較小，達不到對員工強有力的激勵。另外，激勵方式單一，只注重物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵的強大作用，在生存權(quán)利滿足的條件下，企業(yè)員工還具有精神需

求。不僅是發(fā)展和成長的需要，還希望得到他人的認可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有學習和發(fā)展的機會，得到情感上滿足。當前很多單一的這種激勵機制存在著缺陷，不利于后續(xù)的實施、評估、反饋和改進，不能對企業(yè)員工起到激勵作用，也不能提升人力資源管理水平和改善員工工作業(yè)績，激勵效果受到嚴重影響。

（二）沒有建立完備的績效評估制度

很多企業(yè)都沒有設(shè)立一套客觀而系統(tǒng)的績效評價標準，在考核績效時只做簡單統(tǒng)計，注重最后得分，而不去分析影響員工績效的各種因素。如果評估成績只以結(jié)果的形式公布出來，沒有任何評價性的語言，員工只知自己績效差，卻不知差在哪里，長此以往，使績效差的員工覺得自己一無是處，沒有工作熱情。此外，企業(yè)判斷員工績效時，與企業(yè)戰(zhàn)略計劃脫節(jié)，不是看其是否朝著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向奮斗，而是盲目追求個人績效，忽視了整體員工績效的提升。還有，受主觀意識影響，個別評估者對某個員工存在偏見，或是以局部表現(xiàn)代替整體表現(xiàn)，使客觀結(jié)果受主觀思想影響。

（三）激勵機制過于僵化，缺乏公平性，造成人才流失嚴重

許多企業(yè)管理中存在著大量的人為因素，缺乏公平公正的激勵機制，使得在選拔、重用、培訓、晉升的過程中，存在著機會不均的現(xiàn)象，對員工的積極性打擊很大，造成員工消極面對工作，這與現(xiàn)代企業(yè)管理的目標是不相適應的。不能為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造脫穎而出的環(huán)境，滋生暗箱操作和以權(quán)謀私的不良現(xiàn)象，造成大量的人才流失現(xiàn)象，嚴重影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬激勵不公平問題在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)出很多矛盾，成為當前薪酬管理的主要困惑。員工對薪酬不滿意的說辭和抱怨，深層次原因來自于對企業(yè)薪酬分配機制不公平的不滿。常見的問題有：老員工的薪酬無法實現(xiàn)與市場水平完全接軌，而新員工的薪酬卻能與市場水平相近；企業(yè)為了平衡各方關(guān)系，所有職能部門經(jīng)理的工資一律統(tǒng)一；同一崗位上，正式編制和非正式編制員工的工作職責、工作負荷和工作產(chǎn)出幾乎相同，而拿到的薪酬卻相差極大；當企業(yè)集團人力資源管理較為薄弱時，各地區(qū)根據(jù)自己情況擬定了薪酬方案，使得不同地區(qū)公司的薪酬不統(tǒng)一如果企業(yè)的薪酬機制長期存在公平問題，則會使企業(yè)內(nèi)部矛盾激化、凝聚力減弱、人才流失，勢必會影響企業(yè)的發(fā)展。

（四）薪酬體系結(jié)構(gòu)不科學

激勵雖然是階段性的，但是激勵的目的是為了長期的發(fā)展。企業(yè)在制定激勵政策和措施時是從自身角度出發(fā)的，并沒有去了解員工的實際需求。如有的企業(yè)在對一段時期的工作做出總結(jié)后，就會購置一些物品以獎勵員工，而這些獎品大多是日常用品類成本不高的東西。這種激勵缺乏力度，不可能從更深層次調(diào)動員工的工作積極性，長期以往很可能適得其反。即便是貨幣獎勵也只是短期獎勵，這種獎勵的力度較小，激勵作用持續(xù)的時間也不會很長，很容易造成人員的流失。所以說，與其重復這種不痛不癢的激勵，不如一次中長期的激勵來的實際。利潤分享、股權(quán)獎勵都是很好的中長期激勵方式。薪酬結(jié)構(gòu)只對直接貨幣薪酬感興趣，忽視非貨幣化薪酬。對于大量的非貨幣化薪酬，如工作的滿意度、提供良好的培訓和晉升機會等具備的激勵作用認識不足。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。

（五）激勵機制動力不足，缺乏執(zhí)行力

很多企業(yè)由于激勵不足，沒有充分調(diào)動員工的工作積極性。激勵對象沒有獲得與其付出程度相當?shù)膱蟪?，大多?shù)員工的報酬水平普遍過低，不能體現(xiàn)個別優(yōu)秀員工的責任和價值，且絕大多數(shù)部分是工資性報酬。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤，和所得報酬不相匹配，付出的努力與收入嚴重失衡。不考慮員工需要的差異性，在激勵時候不分層次、不分對象、不分時期，只重整體目標不重層次需要，造成激勵效果與期望值相差甚遠?；蛘邔嵭写箦侊垼啥喔缮僖粋€樣、干與不干一個樣“平均主義”的現(xiàn)象嚴重，激勵無的放矢，嚴重影響了員工的積極性。

三、有效推行薪酬激勵的對策

（一）建立全面豐富薪酬體系，采用多種激勵方式

企業(yè)必須系統(tǒng)地全面了解員工的主導需求，不斷地根據(jù)實際情況制定相應的薪酬政策，最大限度地激發(fā)員工的積極性。全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的，它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內(nèi)容，前兩項內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，只

有“軟硬兼施”，才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種，因為每個員工之間、員工自身在不同的時間和環(huán)境中，影響工作積極性的因素是不同的，各個因素的影響程度也是不同的，每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、目標等各不相同，這就要求企業(yè)要考慮到個體差異，根據(jù)不同員工的特點制定激勵制度。對優(yōu)秀人才實施傾斜激勵政策，憑業(yè)績決定薪資水準，獎效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表揚等，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調(diào)動起員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面，才能收到最大的激勵效果。

（二）建立科學、公正的薪酬激勵制度

企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平的對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務(wù)價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)公平，企業(yè)內(nèi)部員工滿意度會降低，必然影響外部滿意，即影響由企業(yè)員工向外部客戶提供的、決定客戶滿意度的服務(wù)價值，進而影響客戶的忠誠度。激勵制度首先必須體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上制定一套大多數(shù)人認可的制度，并且在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能，因此，建立一套科學公平的薪酬激勵機制是十分重要的。

（三）加強薪酬管理的基礎(chǔ)工作

由于企業(yè)內(nèi)部各項薪酬激勵機制都不夠完善，首先應從加強基礎(chǔ)工作做起。努力調(diào)整組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立科學合理的工作分析和職位評價制度，改變職能錯位和人浮于事的現(xiàn)象，實行定員定編，使薪酬激勵管理逐步擺脫經(jīng)驗管理，邁上科學管理的臺階，而不是一味照搬其他企業(yè)的激勵方式生搬硬套地用于自身企業(yè)。

（四）重視和發(fā)展長期激勵機制

長期激勵是指企業(yè)通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益。在發(fā)達國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃、資本積累項目、股票增值權(quán)、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等就是適應這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國民營企

業(yè)面臨著越來越激烈的人才競爭。企業(yè)可以借鑒和學習發(fā)達國家的這些長期激勵做法，運用多種多樣的長期激勵手段，針對不同的員工實行不同的長期激勵機制：實施股票期權(quán)是對企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵機制；設(shè)立限制性股權(quán)或通過延期股票發(fā)行激勵中層管理人員；實行普通員工持股制度，強化員工長期激勵機制，強化員工與企業(yè)利益共同體的關(guān)系，吸引和留住人才。企業(yè)可以采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，制定出相應的制度，綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

（五）建立健全績效評估體系

員工績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。激勵機制的配套體系的建立是完善激勵機制的必要保障。對員工進行晉升、聘任、獎懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，科學的績效評估對于企業(yè)的管理和發(fā)展是非常重要的。由于績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？茖W、公平的績效量化考核體系能激發(fā)每一位員工的潛能，使企業(yè)充滿生機和活力。

四、結(jié)論

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而薪酬與激勵是人力資源的重要內(nèi)容，將薪酬激勵這個概念用于管理，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，可以激發(fā)員工努力地去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質(zhì)激勵手段外，還有其他激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。

所以，薪酬激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而薪酬激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著日益激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭狀況，企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的薪酬激勵機制的建立尤為關(guān)鍵。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，綜合運用多種激勵機制，通過科學有效的激勵機制的實施，激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻：

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第五篇：淺談如何創(chuàng)新國有企業(yè)職工思想政治工作

淺談如何創(chuàng)新國有企業(yè)職工思想政治工作

摘 要：職工思想政治工作是國有企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和政治優(yōu)勢，國有企業(yè)思想政治工作的好壞決定著企業(yè)的發(fā)展，干部職工的活動方式、交往方式、思維方式和價值取向都發(fā)生了很大的變化，只有創(chuàng)新企業(yè)思想政治工作，提高職工素質(zhì)，找準思想政治工作的切入點，有針對性地創(chuàng)新職工思想政治工作的方式方法，把做好職工思想政治工作貫穿于企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營管理的全過程，才能適應當前新形勢要求。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 思想政治工作 創(chuàng)新 探索

一、國企職工思想政治工作面臨的主要問題

在國企改革發(fā)展的進程中，職工崗位面臨重新調(diào)整，新問題、新情況會相繼出現(xiàn)，部分干部職工思想上出現(xiàn)波動，對發(fā)展前景信心不足，不思進取。主要表現(xiàn)形式如下：

㈠傳統(tǒng)的職工教育方法形式單一，與職工思想變化速度不相適應。

一是與業(yè)務(wù)工作結(jié)合不夠。思想政治教育工作不能結(jié)合實際業(yè)務(wù)來研究職工的思想實際，也就拿不出行之有效的思想政治工作方法，往往思想政治教育工作只能事倍功半。

二是與基層的熱點難點問題結(jié)合不夠。當前部分思想政治教育工作存在等、靠、要現(xiàn)象，即等上邊文件、靠上級督促、要領(lǐng)導指示，工作推一推動一動，更別說主動深入基層調(diào)查研究，去了解干部職工的思想狀況和思想問題。三是與解決實際問題結(jié)合不夠。部分單位還是習慣于沿用傳統(tǒng)的舊的思想政治工作手段和方法，單一地講道理、學理論，不能結(jié)合本單位的具體情況創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新方法、創(chuàng)新制度，導致思想政治教育工作平平淡淡，缺乏生機與活力。

㈡企業(yè)組織保障力度不夠，與職工個人目標不相適應。當前，國有企業(yè)在思想政治工作的保障體制方面大多是在“軟措施”方面下功夫，常常是召開會議、制定文件、發(fā)出號召、提出口號、輿論宣傳等，而在“硬措施”方面還存在差距，嚴重制約著思想政治工作的有效開展。

一是缺乏硬的制度。思想政治體制還沒有形成一套全新的、與實際工作發(fā)展相配套的硬的體制，思想政治工作效果評估機制、職工素質(zhì)評價機制及保障機制等還沒建立健全。

二是缺乏硬的管理層。單位管理層存在管生產(chǎn)不管思想，管思想不管人，管人與管思想的不統(tǒng)一，造成思想政治工作的弱化。

三是缺乏硬的投資。部分企業(yè)一提起組織開展主題教育、加強文化建設(shè)等，就覺得浪費經(jīng)費，從而少開展，甚至不開展“花錢”的活動，造成職工集體榮譽感淡薄、團隊精神弱化。

㈢企業(yè)缺乏有力的激勵機制，與大多職工現(xiàn)有的工作心態(tài)不適應。部分職工在當今不良社會思潮的影響下，人生觀、價值觀偏離“航線”，價值取向趨于功利化，講求的是付出和獲得的對等，而企業(yè)能夠提供的實現(xiàn)個人價值的渠道單

一、狹窄，造成思想政治工作軟弱無力，難以解決實際問題。一是崗位激勵機制不健全。二是急功近利思想嚴重。三是部分職工對職業(yè)規(guī)劃不清。

二、探索職工思想政治工作新路徑、創(chuàng)新職工思想政治工作

創(chuàng)新是一個民族的靈魂。沒有創(chuàng)新就不會發(fā)展，創(chuàng)新是為了更好地發(fā)展。創(chuàng)新職工思想政治工作是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的基礎(chǔ)，國有企業(yè)要發(fā)展，思想需先行。因此，國有企業(yè)必須把創(chuàng)新思想政治工作路徑滲透到現(xiàn)實工作中。

㈠堅持以人為本，創(chuàng)新思想政治工作的新路徑

以人為本是科學發(fā)展觀的核心，也是思想政治工作的核心價值追求。作為一個企業(yè)，就要堅持把人作為發(fā)展的主體，全心全意依靠職工辦好企業(yè)。堅持尊重人、理解人、關(guān)心人、幫助人，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。堅持人文關(guān)懷和心理疏導，解疑釋惑、化解矛盾、理順情緒，把點點滴滴工作做到位，讓人舒心，努力營造人和氣順的和諧氛圍。尤其是當前，國有企業(yè)已進入改革發(fā)展的深水區(qū)，這對思想政治工作提出了極為尖銳的挑戰(zhàn)。

面對新時期、新形勢、新特點、新要求，我們要在繼承國有企業(yè)思想政治工作優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，不斷開拓創(chuàng)新與探索實踐，逐步探索了現(xiàn)代思想政治工作的新路徑。筆者認為：

一是要堅持黨的政治核心作用，進一步強化企業(yè)黨委（黨組）在做好思想政治工作中的領(lǐng)導職責。

二是堅持思想領(lǐng)先，把思想政治工作作為第一線的工作。把思想政治工作做到每一個人。

三是建立健全適應社會主義市場經(jīng)濟的思想政治工作體制機制。通過大政工體制，努力使思想政治工作不留死角、不留空白、不留盲區(qū)，實現(xiàn)全員參與、全過程控制、全方位加強。

四是要培養(yǎng)青年政工人才，輸送事業(yè)發(fā)展基石。萬丈高樓平地起，滔滔江流英豪顯。新時期思想政治工作偉業(yè)的興旺關(guān)鍵在于人，要實現(xiàn)思想政治工作創(chuàng)新與發(fā)展的歷史過渡、轉(zhuǎn)變，必須充實和培養(yǎng)一大批政治堅定、作風扎實、業(yè)務(wù)優(yōu)秀、敢創(chuàng)新業(yè)的青年政工人才。我們新時期思想政治工作的能否創(chuàng)新與發(fā)展，關(guān)鍵還是在于人才，在于能否培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀的青年政工干部，培養(yǎng)出具備時代意識、能夠超時代意識、熟練掌握現(xiàn)代化科學技能的新的青年一代思想政治工作者。

五是建立和完善思想政治工作績效考核體系。當前思想政治工作面臨最突出的問題之一仍然是人為因素影響過大，工作隨意性強，工作積極性和創(chuàng)新度不高。要積極建立和完善思想政治工作績效考核體系，探索將黨群、思想政治工作的內(nèi)容細化、指標量化的方式，進行分層次、定期考核，使思想政治工作由定性檢查變?yōu)槎靠己?，由虛變實，促使思想政治工作實現(xiàn)目標化、制度化、標準化和規(guī)范化，進一步體現(xiàn)思想政治工作的潛在效益和社會價值，為新的創(chuàng)新與發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

㈡注重人文關(guān)懷和心理疏導，消除認識偏差

職工是企業(yè)的主人，是企業(yè)最活躍最有生氣的因素，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。職工不是包袱，不是負擔，而是改革發(fā)展、企業(yè)轉(zhuǎn)型的主力軍。職工不是工作的機器，勞動的工具，而是企業(yè)的主人，是轉(zhuǎn)型的主體，是思想政治工作的服務(wù)對象。

隨著改革的深入，在大企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了多個地區(qū)、多種產(chǎn)業(yè)、多種體制、多種分配形式，職工隊伍的構(gòu)成非常復雜，利益主體出現(xiàn)多元化，思想意識也呈現(xiàn)出多元、多樣、多變的發(fā)展趨勢。面對這種復雜性，思想政治工作不能大撥哄，千人一面、千篇一律，必須有所側(cè)重，把工作做細做實做具體，做到人的心坎上。在涉及職工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實的利益問題上，必須充分尊重職工的知情權(quán)、參與權(quán)，堅持自愿原則，尊重職工的選擇。在實踐中，要堅持以科學發(fā)展觀為指導，把科學發(fā)展的理念落到實處。要開展學習型企業(yè)創(chuàng)建，提高職工素質(zhì)，增加就業(yè)崗位。要尊重職工的民主權(quán)利，幫助職工做出選擇。特別是注重了人文關(guān)懷和心理疏導，消除認識偏差。要開展企業(yè)領(lǐng)導與職工互動交流、職工專題懇談等方法，細致解讀企業(yè)改革政策。在交流中，要注重人文關(guān)懷和心理疏導，做到講究人性，尊重個性。有必要時，要聘請專業(yè)心理咨詢師開展心理調(diào)適專題講座，建立心理咨詢熱線，為有心理困惑的職工進行一對一的輔導，開展心理咨詢服務(wù)，幫助排解壓力，以陽光心態(tài)面對新的工作和生活。

對于職工思想認識上存在的誤解以及由此產(chǎn)生的一些不妥行為，應采取包容、寬容的態(tài)度，不批評、不責怪、不刺激、不激化。牢騷里面有信息，怪話背后有訴求。重視從牢騷話怪話中發(fā)現(xiàn)工作不足之處，發(fā)現(xiàn)思想工作重點，增強思想政治工作的針對性、有效性。

作為黨的基層工作，企業(yè)的思想政治工作就是要為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)服務(wù)，為企業(yè)的改革發(fā)展穩(wěn)定服務(wù)，為企業(yè)的廣大職工服務(wù)。生產(chǎn)穩(wěn)定了，思想穩(wěn)定了，隊伍穩(wěn)定了，企業(yè)穩(wěn)定了，黨的執(zhí)政基礎(chǔ)也就鞏固了。

㈢思想政治工作必須樹立新理念

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，在存在物質(zhì)利益導向的社會生活中，光靠精神和覺悟是不行的。思想政治工作必須與實現(xiàn)職工物質(zhì)利益緊密結(jié)合，必須與解決實際問題緊密結(jié)合，必須與法律法規(guī)緊密結(jié)合，必須與企業(yè)戰(zhàn)略決策緊密結(jié)合。為此，思想政治工作必須樹立新的理念：

一是目的先于目標。人的價值高于物的價值。思想政治工作要既見物又見人，物的背后是人。企業(yè)的思想政治工作要關(guān)注企業(yè)的發(fā)展目標，更要時刻牢記企業(yè)的發(fā)展目的，牢記依靠誰、為了誰、服務(wù)誰。企業(yè)制定了發(fā)展目標，率領(lǐng)職工實現(xiàn)這一目標的時候，一定要認識到實現(xiàn)這一目標的目的，是讓職工增加更多的收入，享受到更多發(fā)展成果。目的明確了、兌現(xiàn)了，職工的積極性提高了，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展，目標才能最終實現(xiàn)。

二是情商先于智商。在一線做實際工作的時候，面對面與職工講大道理不如講小道理，講小道理不如辦實事。辦成一件事，解決一個實際問題，讓事實說話，勝過講道理，勝過以理服人。春雨潤物細無聲，插柳不讓春知道，是思想政治工作的藝術(shù)境界。

三是權(quán)利先于權(quán)力。隨著改革開放和經(jīng)濟繁榮、社會進步，人們的公民意識、法制意識、權(quán)利意識、主體意識不斷增強。在接受一種行政命令、采取一項公眾行為的時候，他們首先要求自己的公民權(quán)利得到尊重。計劃經(jīng)濟時代那種只靠行政命令，用權(quán)力干預，從上級向下級傳達文件，垂直灌輸，一竿子插到底的工作習慣，在社會主義市場經(jīng)濟的今天，實際效果不一定好。我們要多用智慧、少用權(quán)力，多一份尊重、少一份命令。

總而言之，思想政治工作必須適應新的形勢，與時俱進、以人為本，并將思想政治工作圍繞和服務(wù)于生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個環(huán)節(jié)，在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，努力增強思想政治工作的人文關(guān)懷，更好地為國有企業(yè)的改革與發(fā)展提供有力的思想動力和政治保障，共同為全面建成小康社會，實現(xiàn)中華民族偉大復興的“中國夢”而奮斗。

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作者簡介：孫宗廣，男，漢族，安徽碭山人。1972年12 月出生，1995年7畢業(yè)于安徽農(nóng)業(yè)大學農(nóng)學專業(yè)，1997年12月入黨，現(xiàn)任任鐵運處臨渙機務(wù)段副書記、政工師專業(yè)技術(shù)職務(wù)。