第一篇：20130325《HR如何做好薪酬談判？》

【知識講解】

在如今這個招聘2.0時代，想要招一個企業(yè)滿意、本人愿意的人才是難于上青天。其實，在眾多HR的心中常常糾結(jié)的不是真的能招到這樣的人，而是當(dāng)你看上了某一個人才時，彼此又都合適時卻卡在了薪酬談判的門檻上。面對自己心儀的人才，HR到底該如何與其談薪資？談薪酬時又該掌握哪些技巧呢？以下是廣大HR最為關(guān)注的20個問題：

1、應(yīng)聘人員要的薪酬公司給不了，怎么進行洽談？

解答：薪酬談判要達到兩個目標(biāo)：一是吸引與激勵人才，二是保證內(nèi)部員工的公平，這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡。堅持以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進行薪酬談判，薪酬水平如遠遠低于市場平均水平的情況下，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致你“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場價值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng)降低。關(guān)鍵看公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)了，看有無彈性。如果真是公司所需的優(yōu)秀人才，可考慮向領(lǐng)導(dǎo)申請?zhí)嘏觥?/p>

2、一個好的薪酬設(shè)計方案最基本的應(yīng)該分哪些細項，例如工資分哪些？

解答：設(shè)計薪酬方案，可以分為7步。（1）（薪酬變革前期準(zhǔn)備工作；（2）薪酬戰(zhàn)略澄清；（3）職位評估或者職層排序；（4）薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析；（5）薪酬架構(gòu)設(shè)計；（6）福利設(shè)計；（7）設(shè)計薪酬管理的運作體系。

至于工資分為哪些，從工資結(jié)構(gòu)上來說，有崗位工資（保障員工基本生活）、績效工資（保障員工干得好）、福利工資（保證員工走不了）、技能工資（人性化管理的需要）

3、應(yīng)聘人員一開始就問工資多少，轉(zhuǎn)正要達到多少，該如何回答？

解答：在回答這些問題之前，我們必須要知道公司給薪的底線和最高上限，但是只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值，這樣一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗豐富或者條件級佳的應(yīng)聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。

4、如果應(yīng)聘者想了解寬帶薪酬設(shè)置的段數(shù)分配比率是多少，而公司沒有實行這些，這種情況下的薪酬該怎么談？

解答：要根據(jù)市場薪酬調(diào)研結(jié)果，結(jié)合公司的薪酬政策確定每個職級對應(yīng)的薪資區(qū)間及基本工資和績效工資標(biāo)準(zhǔn)。公司可以將每個職級對應(yīng)的薪資區(qū)間劃分為員工級、主管級、經(jīng)理級、總監(jiān)級、高管級，同一職級的員工根據(jù)其不同的能力水平和業(yè)績表現(xiàn)，其基本薪資標(biāo)準(zhǔn)處于薪資區(qū)間中的不同位置。

5、在初試中談薪資好像比較尷尬，不談又不能解開應(yīng)聘者的疑惑。整個面試的過程中，是開始談還是結(jié)束談會比較好一些？

解答：對于基礎(chǔ)崗位建議可以直接在初試中談及會提高招聘效率。

管理或技術(shù)類的則根據(jù)面試節(jié)奏來安排，您可以在面試過程中了解應(yīng)聘者的薪資需求，告知大致的薪資區(qū)間，從而避免因薪資問題而導(dǎo)致的優(yōu)秀的人才流失。

6、在面試的時候無法甄別技術(shù)工的技術(shù)的情況下如何談薪資？

解答： 1對于技工類人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實際操作考核，由用人部門組織考評，從而對應(yīng)聘者技術(shù)水平得出一個初步結(jié)論，結(jié)合公司制度及崗位匹配度予以定薪。

7、招聘管理崗位人才，老板又沒給薪資范圍該如何談薪資？

解答：管理類崗位的招聘，建議還是應(yīng)與公司負責(zé)人溝通，給出大致的薪資區(qū)間，但在很多民營企業(yè)里也會存在由老總或領(lǐng)導(dǎo)直接決定薪資水平的情況，針 對此類情況您先了解應(yīng)聘者的薪資要求及原薪資情況將意見反饋給相關(guān)人員。

8、怎么在面試過程中洽談工資待遇合適？

解答：首先要注意的是盡量避免攤出所有底牌，這樣對公司很不利；其次可以詢問他們目前或上一份的薪資，而不要直接問應(yīng)聘者想要的薪資，這樣當(dāng)對方說出理想待遇而公司又達不到時，容易讓對方產(chǎn)生負面影響；第三不要一開始就直奔薪資的話題，應(yīng)先對應(yīng)聘者有足夠的了解，如果盲目說出數(shù)字會破壞談判的可能性。

9、面試的時候求職者是說自己的希望薪資范圍，還是委婉表達看公司的安排？

解答：首先你在面試之前要做點功課，了解一下你要應(yīng)聘的職務(wù)在這個行業(yè)中的一個平均薪酬，然后你要對你應(yīng)聘的公司有一定的了解，看他處于行業(yè)中的中上還是中下；最后你要給自己的薪酬定一個上限和底線，這樣才可以在面試時，胸有成竹地給出合適的回答。

10、在面試過程當(dāng)中如何跟公司要薪酬？

解答：（1）認識自己的價值。您必須清楚您能為組織做出多大貢獻。并且要讓招聘人員認同您的價值。（2）讓雇主對您產(chǎn)生興趣，這樣他們會更加慷慨大方。（3）在開始談判薪金前，您必須了解該崗位的平均薪金水平，您必須盡您所能了解到目標(biāo)公司的薪金范圍，或者該職位前任的收入。（4）什么都替代不了事前的準(zhǔn)備工作。如果您準(zhǔn)備充分，在談判中，您就會信心百倍、勝券在握。（5）如果你是跳槽出來的，工資應(yīng)該比上家單位要高，要以上家單位的工資為標(biāo)的進行談判。

11、面試過程中對于薪資談判有什么技巧嗎？

解答：站在用人單位的角度來看，面試中可問些相關(guān)問題，比如：在我們公司工作，你希望得到什么樣的薪金待遇？你覺得自己每年加薪的幅度是多少？ 你愿意降低自己的薪水標(biāo)準(zhǔn)嗎？從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，你的薪金目標(biāo)是什么？你認為我們給你提供的薪水如何等，側(cè)面了解他對薪酬的看法。當(dāng)求職者問用人單位薪酬相關(guān)時，要只告訴應(yīng)聘者薪酬范圍的下限及中間值，不能一開始就公布職位的薪酬范圍，這種做法對公司不利。要適當(dāng)給予求職者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實理性的看待薪酬，因為招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被求職者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象。

12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大規(guī)模招人，怎么做既能留住面試者又不影響談薪？

解答：個市場調(diào)查和領(lǐng)導(dǎo)敲定一個大概區(qū)間 擬定一個試用期工資 或者與領(lǐng)導(dǎo)溝通后保證一個大概水平告訴新人不會比同行業(yè)低。

13、招聘時經(jīng)常遇見合適的人選，但是薪酬超過了崗位的最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)該怎么辦？

解答：（1）告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，這時候，要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系（2）弱化應(yīng)聘者重要性。強調(diào)很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼（3）展現(xiàn)“全面薪酬”。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，要提煉出企業(yè)盡量多的賣點，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。

14、談薪有哪幾個恰當(dāng)?shù)臅r間點？

解答：一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬

提升，不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。當(dāng)薪酬明顯超出公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄（工資條、存折），或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向，同時繼續(xù)物色其他候選人。

15、公司對薪酬實習(xí)的是保密制度，面試時怎么才能繞開薪資話題進一步的面試？

解答：薪資本來就是敏感話題，不可能繞開，建議你們的面試流程可以分成幾輪，初次篩選可以不回答這些問題，待到后面有進一步合作意向時，保留給薪范圍上限，告訴下限及中間值，等到最后遇到條件級合適者時還可以有往上調(diào)整的彈性空間。

16、求職者想問薪資待遇帶如何去問？

解答： 我認為你要掌握好你的立場，作為一個HR，不必也不可能讓每一位應(yīng)聘者滿意，否則你自己肯定不滿意了。如果是作為應(yīng)聘者，自己首先該有個工資的底線和上限，這樣才能去跟錄用單位談，可以直接說出你的上限值，再視情況而定。

17、求職者應(yīng)聘的崗位和他的工作經(jīng)驗不匹配，薪資還應(yīng)該參考他以前的工資嗎？

解答：不必參考，因為他在此崗位是新崗位，沒有經(jīng)驗，建議遵循公司的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。

18、無法接觸到公司的薪資標(biāo)準(zhǔn)，在面試的時候不得不涉及到薪資談判該怎么辦？

解答1：在跟應(yīng)聘者溝通時可以先告知企業(yè)情況及崗位的一些信息，若應(yīng)聘者詢問工資問題時您可以先了解他的基本情況，告之公司薪資彈性較大會視人員工作能力及崗位情況確定薪資，具體該崗位的薪資在我們面試后結(jié)合您的情況來確定。從而傳遞給應(yīng)聘者一個信息，我們知道您的大致要求，企業(yè)會綜合考慮。

解答2： 用人部門應(yīng)該知道，建議與用人部門領(lǐng)導(dǎo)多溝通，若果用人部門也不知道，老板應(yīng)該有一個能夠接收的薪酬范圍，與老板溝通，同時結(jié)合求職者本人的情況，界定一個比較合適的工資標(biāo)準(zhǔn)。

19、在不明確具體崗位的工資待遇時，求職者問到薪資該怎么樣巧妙的繞開這個問題？

解答：就說我公司這個崗位不設(shè)上限，如果能力達到，月薪過萬都不成問題，關(guān)鍵看你的面試和實際工作中的表現(xiàn)了，最終待遇我會在您通過面試后與公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后就是給予你一個回復(fù)。

20、應(yīng)聘時答應(yīng)員工的薪酬待遇與實際發(fā)放的不一樣，但又沒有書面的證據(jù)，員工也只是口頭說，這種情況下如何處

理？

解答：入職后實際得不到答應(yīng)的？ 從員工工作還不夠完善方面做一些心態(tài)上的引導(dǎo) 讓他將工資未能滿足的情緒轉(zhuǎn)移到工作還未達標(biāo)上來。

【案例回放】

張某與某公司簽訂一年期的勞動合同，約定試用期二個月，試用期內(nèi)工資900元，待試用期滿轉(zhuǎn)正后，正式工資1200元。簽訂勞動合同后，張某在公司工作了一個月后，公司以張某工作表現(xiàn)不符合錄用條件為由解除了其勞動合同，張某認為公司給其的試用期工資低于法律規(guī)定，向勞動仲裁委提出申訴，仲裁機構(gòu)以職工試用期工資不得低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)為由，裁決公司補發(fā)張某試用期工資差額并加發(fā)25%的經(jīng)濟補償金。

【案例解析】

試用期包含在勞動合同期內(nèi)，試用期職工也適用最低工資規(guī)定?！渡虾Ｊ衅髽I(yè)工資支付辦法》規(guī)定，勞動者與用人單位形成勞動關(guān)系后，在試用、實習(xí)期期間提供了正常勞動，用人單位支付的工資不得低于本市規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。用人單位支付試用期職工的工資低于本市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的，要在補足低于標(biāo)準(zhǔn)部分的同時，另外支付相當(dāng)于低于部分25%的補償金。

《勞動合同法實施條例》規(guī)定，勞動者在試用期的工資不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，還不得低于本單位相同崗位最低檔工資的80%或者不得低于勞動合同約定工資的80%。

第二篇：HR做好一份薪酬定位的分析報告

HR做好一份薪酬定位的分析報告

做好薪酬定位分析報告，需要搜集和統(tǒng)計大量的數(shù)據(jù)來支撐，這樣我們的薪酬定位才能準(zhǔn)確，才能真正發(fā)揮薪酬留人的作用，那如何做好，從哪幾方面來做呢？當(dāng)初在一家公司做HR時，年終薪酬政策很關(guān)鍵，做不好，會導(dǎo)致關(guān)鍵員工流失。在做薪酬定位的時候，就從以下幾個方面做得分析，制定的薪酬政策，效果很好，關(guān)鍵員工都保留住了，也做到了“對癥下藥”，真正發(fā)揮了薪酬的激勵作用。

一、外部環(huán)境分析

1.行業(yè)信息搜集

可以從網(wǎng)絡(luò)或?qū)I(yè)渠道搜集行業(yè)發(fā)展報告或調(diào)研報告，從中提煉影響行業(yè)發(fā)展的制約因素有哪些，這些制約因素中有哪些要通過人力資源的工作來實現(xiàn)。從這個層面來分析，既可以獲取真實的行業(yè)信息，又可以提升HR的工作價值。

2.行業(yè)薪酬調(diào)研報告

薪酬定位，不是要對全員進行籠統(tǒng)的定位，而是針對不同層面的人員，定位分別是多少。從薪酬調(diào)研報告中獲取，行業(yè)中哪些崗位是最難招聘和最難挽留的，哪些崗位的薪資數(shù)據(jù)在市場中的競爭力很強，行業(yè)中的調(diào)薪幅度是多少，公司與行業(yè)的差距是多少，公司目前的調(diào)薪幅度如何，將這些信息整理，系統(tǒng)梳理，得到公司要關(guān)注的核心崗位或關(guān)鍵人才，審視公司的調(diào)薪幅度。

3.行業(yè)用工趨勢

了解行業(yè)用工狀況，主要針對一線操作人員，就緊張程度做分析，從中分析的是在大環(huán)境不能改變的情況下，公司要快速做哪些提升的工作可以緩解這個矛盾。

二、內(nèi)部環(huán)境分析

1.公司各層級人員的現(xiàn)狀：包括員工的離職去向分析，員工的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，管理水平現(xiàn)狀，用工情況等內(nèi)容。

2.公司的財務(wù)支付能力：統(tǒng)計公司近年來經(jīng)營結(jié)果，人均利潤的增幅如何，人工成本的增幅與人均利潤增幅是否出現(xiàn)了倒掛現(xiàn)象，未來的人工成本增幅及人均利潤增幅的預(yù)期如何。

3.公司在當(dāng)?shù)氐男匠旮偁幜Γ赫{(diào)查當(dāng)?shù)匦匠晁?，了解公司在?dāng)?shù)氐男匠旮偁幜κ欠窨梢?，能否在用工方面有足夠的吸引力?/p>

三、公司各層級薪酬定位

根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析結(jié)果，要輸出公司各層級的關(guān)鍵崗位及在公司的一個現(xiàn)狀，得出各層級的薪酬定位是領(lǐng)先、跟隨還是滯后。

定位明確后，在公司財務(wù)支付能力許可情況下，開始制定調(diào)薪計劃：

1.公司薪酬水平與薪酬定位差距很大（超過30%），那開始在內(nèi)部分解定位，如在哪一年我先達到哪個定位水平，通過幾年或幾次的調(diào)薪逐步向定位靠近。

2.公司薪酬水平與薪酬定位差距很小（30%以內(nèi)），可以通過的調(diào)薪渠道和時間來分布實施。

3.公司薪酬水平與薪酬定位幾乎沒有差距（10%以內(nèi)），這時候不是策劃調(diào)薪的事情了，更側(cè)重于內(nèi)部薪資水平的平衡，對于已經(jīng)高薪的人員要么考慮輪崗、晉升，否則就要實施凍薪，業(yè)績不好就要實施減薪計劃；另外從效率方面考慮，提高效率，優(yōu)化流程，縮減編制，這樣可以在人工成本總額不變的情況下，對業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的人員可以實施加薪，同樣可以達到激勵員工的目的。

4.以上三種情形的調(diào)薪，都要在符合企業(yè)財務(wù)支付能力的情況下進行，決不能看到自己的薪酬水平與定位差距很大，就應(yīng)該不顧一切大幅調(diào)薪，這樣既會讓企業(yè)損失，也是HR失職的表現(xiàn)。這也不是老板想要看到的。

做好薪酬定位，是一個系統(tǒng)工程，不是我們拍拍腦門，找點數(shù)據(jù)就可以了，要仔細分析、提煉數(shù)據(jù)中反映出來的信息，來幫助我們更好、更準(zhǔn)確的做好薪酬定位工作。

第三篇：HR薪酬案例題

飛馬信息科技有限公司是一家民營科技企業(yè)，1995年成立，幾年時間公司從50萬元的借款、10多人的小公司逐步發(fā)展為現(xiàn)在7250多萬元總資產(chǎn)，170多名員工,年產(chǎn)值過2000萬的高新技術(shù)企業(yè)，產(chǎn)品己銷售全國十多個省市，在同類軟件中名列第一，好評如潮。

市場部李經(jīng)理95年10月加入飛馬公司，他為人直率，性格外向，尤其擅長人與人之間的感情聯(lián)絡(luò)，這一點對做市場的人員來說非常重要。李經(jīng)理帶領(lǐng)市場部的人為公司立下汗馬功勞。

近段時間李經(jīng)理情緒很不穩(wěn)定，幾次提出辭職，原因是李經(jīng)理的工資自從他加入公司到現(xiàn)在5年時間只加了一次薪，現(xiàn)為3000元/月，外加0.2％的業(yè)務(wù)提成,差旅費實報實銷。李經(jīng)理認為，公司正在創(chuàng)業(yè)時期，不顧個人利益得失，先干出成績來，公司壯大以后老板一定不會忘掉他?？墒牵镜浆F(xiàn)在都沒有提到加薪的事。3000元對李經(jīng)理來說有些拮據(jù)，每月只能留很少一點錢自己節(jié)約著用，大部分寄回給湖南老家的父母和妻子。2010年3月李經(jīng)理收到一份同行業(yè)的聘書：

尊敬的李先生：

我公司衷心邀請您能加入創(chuàng)新軟件公司，您的起步薪資為5000元加0.35％的業(yè)務(wù)提成，另給10％的股份，還可解決家屬的戶口及孩子的入學(xué)問題，詳情請來面談。

商祺！

董事長：梁××

創(chuàng)新有限公司

該公司是同行，競爭對手，在短短的兩年時間市場份額占了20％，該公司的不斷發(fā)展主要依靠了江南大學(xué)管理學(xué)院和醫(yī)學(xué)院的有力支持，是一家非常有實力的企業(yè)。如果李經(jīng)理改弦易轍的話，意味著飛馬公司將失去許多客戶。但是創(chuàng)新軟件公司給他解決家屬問題，這就等于解決他的后顧之憂，李經(jīng)理的太太和孩子都在湖南山區(qū)老家，孩子要到4里以外的地方上學(xué)，想到這里，李經(jīng)理終于呈交了他的辭職報告。飛馬公司的薪資問題由來已久，之前公司員工為了加薪罷工半天。飛馬公司的薪資制度的完善已是勢在必行。

李總的秘書是兩年前招聘的大學(xué)生，最近多次和他提到待遇問題，希望公司給她加薪。李總了解后發(fā)現(xiàn)，該員工經(jīng)常在其他部門員工中間發(fā)牢騷，說自己和同學(xué)們聚會，發(fā)現(xiàn)大家的工資都比她高，想起自己在公司工作3年了，工作也很努力，也和上級提過幾次待遇問題，但始終沒有得到解決，覺得沒什么發(fā)展前途，這次如果再不加工資就堅決走人。

李總評價這名員工是自己一手培養(yǎng)的，能夠勝任工作，期間也按公司規(guī)定調(diào)過工資，但幅度不大，可能離她自己的期待值有一定差距。之所以沒有給她額外加工資是因為希望她能夠表現(xiàn)得更加優(yōu)秀一些，為此也曾多次和員工本人溝通，但收效不大。這次到其他部門發(fā)牢騷，影響非常不好，如果給她加了，會給其它部門造成不好的印象；如果不加，又要重新招聘培養(yǎng)人，部門工作會受到影響。

第四篇：HR薪酬現(xiàn)狀分析

HR薪酬現(xiàn)狀分析

字號: 小 中 大 |打印發(fā)布: 2012-6-20 15:42 作者: 眾達樸信研究院 來源: 眾達樸信研究院 查看: 664

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一、人力資源角色定位仍需改善

近些年來，隨著先進管理理念的引入和人才市場競爭的加劇，企業(yè)人力資源職能開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，從原來的人事管理，到職能輔助，慢慢過渡到現(xiàn)在的業(yè)務(wù)伙伴，但達到企業(yè)戰(zhàn)略支持和變革先鋒的角色地位，仍然任重道遠。根據(jù)眾達樸信調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，只有16%的參與調(diào)研企業(yè)把人力資源管理工作定位在戰(zhàn)略合作伙伴，外資企業(yè)該數(shù)值為75.4%；超過半數(shù)的企業(yè)把人力資源管理者定義為人事管理和職能輔助。企業(yè)的人力資源管理著將會面臨著從事務(wù)性管理逐漸向真正的資源管理和戰(zhàn)略支持角色過渡的挑戰(zhàn)；隨著企業(yè)招聘工作難度增加，培訓(xùn)需求的不斷提高，直線部門管理者對人力資源工作逐漸重視，近三分之一的企業(yè)認為業(yè)務(wù)伙伴是人力資源管理工作的重要角色定位，這一比例近三年以來不斷提高。

二、內(nèi)外資薪酬差距明顯

未來的競爭是人才的競爭，找到一個優(yōu)秀的高級人力資源管理人才是在這場人才競爭戰(zhàn)中搶占先機的重要條件。目前，60%以上的具有行業(yè)資深經(jīng)驗、掌握豐富管理技能和經(jīng)驗的人力資源管理者都選擇在外資公司工作，較高的薪酬福利待遇是吸引人才的主要因素之一。從薪酬水平的角度可以看到內(nèi)外資企業(yè)對待人力資源管理工作的不同態(tài)度。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，以一類城市為例，中國本土外資公司人力資源總監(jiān)總現(xiàn)金中位值為568042元，而民營企業(yè)該崗位的年薪中位值為286884元，相對差距近2倍；內(nèi)外資薪酬差距體現(xiàn)在各個層級上，人力資源經(jīng)理外資與民營的年薪收入中位值分別為284534元和155342元，相對差距在1.8倍以上；此外，人力資源主管的內(nèi)外資薪酬差距在2倍以上，可以看到，內(nèi)資企業(yè)對于基層人力資源管理者的定位很低。內(nèi)外資企業(yè)對中高級人力資源管理者的需求將會越來越大，人才市場供不應(yīng)求的局面短期內(nèi)難以緩和，所以這類人才的薪酬福利水平將持續(xù)增長。

三、金融行業(yè)人力資源領(lǐng)跑

根據(jù)眾達樸信薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)人力資源總監(jiān)總現(xiàn)金金融行業(yè)獨占鰲頭，薪酬競爭優(yōu)勢明顯。金融業(yè)是知識和智力密集型產(chǎn)業(yè)，隨著金融全球化的加速，人力資源已逐漸超過物質(zhì)資源而成為現(xiàn)代金融業(yè)的核心資源；房地產(chǎn)行業(yè)具有投資風(fēng)險大、專業(yè)性強，投資回報期長和工作關(guān)系復(fù)雜的特點，對人力資源工作要求很高，以金融行業(yè)人力資源平均總現(xiàn)金收入為基數(shù)，房地產(chǎn)的薪酬系數(shù)為0.72；互聯(lián)網(wǎng)和軟件開發(fā)行業(yè)需要不斷的探索和創(chuàng)新，從業(yè)者有年輕、知識層次高、“個性鮮明”的特點，流動率居高不下。優(yōu)秀的人力資源管理者是以互聯(lián)網(wǎng)和軟件開發(fā)為代表的高科技行業(yè)稀缺人才，薪酬系數(shù)分別是0.74和0.71。

工程設(shè)計和建筑設(shè)計行業(yè)具有多項目人員配置和行業(yè)設(shè)計師人員流動率大的特點，人才嚴重不足，人力資源管理地位迅速上升，薪酬系數(shù)分別為0.7和0.69。新能源行業(yè)是中國未來發(fā)展的重點行業(yè)，行業(yè)人才布局展開，人力資源從業(yè)者走俏，薪酬系數(shù)為0.66；近年來，醫(yī)藥行業(yè)整合并購加速，并購后的企業(yè)人力資源整合成為重要課題，人力資源從業(yè)者薪酬系數(shù)為0.64；酒店行業(yè)和零售百貨行業(yè)，基層人員用工荒嚴重，考驗著人力資源管理者的業(yè)務(wù)能力，薪酬系數(shù)為分別為0.61和0.56。

物流行業(yè)有著區(qū)域分散、多層次化管理的特點，近年行業(yè)人力資源管理者薪酬水平漲幅較高，與高薪酬行業(yè)差距縮小，薪酬系數(shù)為0.59；此外，快消、汽配、服裝紡織的薪酬系數(shù)分別為0.58、0.55、0.53和0.52。

四、企業(yè)規(guī)模決定人力資源年薪收入

從企業(yè)規(guī)模的角度來分析，隨著公司規(guī)模的擴大，人力資源總監(jiān)的薪酬水平也在增加，一方面是由于人員規(guī)模大，人力資源管理難度增加，無論是招聘，還是薪酬績效管理，對專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗的要求都很高，另一方面擁有大型公司管理經(jīng)驗的高級人力資源管理人才嚴重不足，也是企業(yè)管理者挖角的重點對象。

調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，1000人以上的人力資源總監(jiān)總現(xiàn)金中位值為387423元，75分位值年薪超過了60萬；500-1000人規(guī)模企業(yè)，人力資源總監(jiān)的中位值為255638元，在職能部門比較中也處于前列，與研發(fā)和銷售部門的薪酬差距在縮

小。200-500人與200人以下規(guī)模企業(yè)人力資源總監(jiān)年薪中位值分別為185634元和156782元，薪酬差距不明顯。

五、上海地區(qū)人力資源薪酬水平具有競爭性

地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展地位與薪酬水平呈線性關(guān)系，一線城市依然排名前四位。以北京地區(qū)人力資源經(jīng)理薪酬水平為基數(shù)，上海、深圳和廣州的薪酬系數(shù)分別為

1.18、0.95和0.92。華東地區(qū)是中國經(jīng)濟最為活躍的區(qū)域，人力資源管理理念較為先進，地區(qū)城市薪酬水平引領(lǐng)二線城市。以杭州、蘇州和南京為例，薪酬系數(shù)分別為0.87、0.78和0.75；天津在華北地區(qū)薪酬水平處于前列，僅次于北京，薪酬系數(shù)為0.85，高級技術(shù)人才和管理人才往往從北京“挖角”；華中地區(qū)的武漢和鄭州，薪酬系數(shù)分別為0.65和0.55。與華東和華北地區(qū)人力資源從業(yè)者薪酬差距明顯；成都地區(qū)人力資源薪酬漲幅位于前列，薪酬系數(shù)為0.62，部分企業(yè)人力資源總監(jiān)薪酬水平高于華中地區(qū)。東北地區(qū)薪酬水平較低，以沈陽和大連為例，人力資源從業(yè)者薪酬系數(shù)分別為0.48和0.6。

中國企業(yè)人力資源管理還有很長的一段路要走，人力資源從業(yè)者們也需要不斷提高自己的專業(yè)技能，積累管理經(jīng)驗。未來人力資源部門在企業(yè)管理和發(fā)展中必將起到越來越大的作用，與此同時，人力資源從業(yè)者要適當(dāng)?shù)南蚬窘?jīng)營者要權(quán)，承擔(dān)更多的責(zé)任和職責(zé)。眾達樸信人力資源顧問雷永表示，人力資源從業(yè)者要提高在企業(yè)內(nèi)部的話語權(quán)，提高制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的專業(yè)能力，幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地，用人力資源數(shù)據(jù)說話，提高人力資源的決策效率。

第五篇：《HR解讀》——薪酬外包管理

《HR解讀》——薪酬外包管理0

什么是薪酬外包管理

隨著薪酬職能的變化，薪酬方案日益紛繁復(fù)雜，用于支持這些方案的管理系統(tǒng)日趨強大和繁瑣，其維護成本也日趨昂貴。企業(yè)內(nèi)部的薪酬專員及人事專員愈發(fā)走俏，而高級管理層則不斷要求薪酬部門擔(dān)當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴.因此，一些企業(yè)的人力資源部門開始與第三方服務(wù)機構(gòu)簽約，尋求薪酬外包管理?？梢圆捎眯匠晖獍芾淼牡墓疽舷率鎏卣鳎捍罅康墓芾砘顒樱ǔＥc市場數(shù)據(jù)息息相關(guān);承諾妥善地管理薪酬計劃;期望節(jié)省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設(shè)計相關(guān)的經(jīng)營問題;嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作。

企業(yè)在思考薪酬外包管理時，需要評估要素

明確目標(biāo)

探討外包管理之前，關(guān)鍵是明確定義薪酬部門及整個公司將如何從中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增員，因而，必須明確外包管理所能為企業(yè)創(chuàng)造的價值。較為理想的做法是，針對合作關(guān)系而設(shè)立的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)表明外包管理能否實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及其實現(xiàn)目標(biāo)的方式。

明確職責(zé)與義務(wù)

外包服務(wù)機構(gòu)應(yīng)負責(zé)實現(xiàn)外包服務(wù)目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)制定績效標(biāo)準(zhǔn)和評估尺度，以便明確、持續(xù)地評估外包服務(wù)機構(gòu)的績效及合作伙伴關(guān)系所取得的成功。

明確的過渡管理計劃

經(jīng)過最初6至12個月的努力之后方可過渡到外包管理。過渡開始階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉(zhuǎn)向策略規(guī)劃，人員配置需求通常將發(fā)生相應(yīng)的變化。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發(fā)以職業(yè)交流與評價為交匯點的社交網(wǎng)絡(luò)平臺。內(nèi)部角色不再側(cè)重于數(shù)據(jù)分析和項目管理，而是側(cè)重于與薪酬相關(guān)的廣義的經(jīng)營問題。

明確彼此對長期合作伙伴關(guān)系的期望

薪酬外包管理是一種商業(yè)伙伴關(guān)系，旨在促使相關(guān)各方從中受益。若迫切期望建立長期關(guān)系，合作伙伴關(guān)系將最為成功，外包服務(wù)承辦機構(gòu)也可以建立起一定的知識基礎(chǔ)并提供相應(yīng)的資源，以便拓展客戶公司薪酬部門的職能。

企業(yè)薪酬管理外包的條件

20世紀(jì)80年代末，某些企業(yè)的人力資源部門開始與第三方服務(wù)機構(gòu)簽約，管理人力資源計劃中更具操作性的內(nèi)容，例如：維護退休計劃記錄和管理福利計劃。據(jù)翰威特咨詢公司顯示，93%的公司將一部分人力資源工作進行了外包管理，其中最常見的內(nèi)容包括保健與集體福利(95%)、既定繳納計劃(91%)和既定福利管理(68%)。

對許多企業(yè)而言，上述發(fā)展趨勢迫切地要求他們重審內(nèi)部薪酬計劃的職責(zé)、工作重點與職能。為此，許多企業(yè)正在尋求薪酬外包管理，由此解決這些問題并實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。

公司進行外包管理的其它原因

公司進行薪酬外包管理源于諸多方面的原因，其中最常見的原因是確保其內(nèi)部人員著重進行那些與公司經(jīng)營息息相關(guān)的戰(zhàn)略性活動。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發(fā)以職業(yè)交流與評價為交匯點的社交網(wǎng)絡(luò)平臺。據(jù)翰威特咨詢公司所進行的人力資源外包管理調(diào)研，經(jīng)理們匯報說他們約花費5%的時間來進行戰(zhàn)略性經(jīng)營規(guī)劃，而合理的做法或許是應(yīng)投入20%以上的時間來進行戰(zhàn)略性工作。

其實，進行薪酬外包管理的另一個主要原因是在不增員的情況下獲取額外的技術(shù)專長。

1、將技術(shù)投資轉(zhuǎn)向外部服務(wù)機構(gòu);

2、更好地管理薪酬成本;

3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超過或低于當(dāng)前的成本，取決于公司希望提高服務(wù)、質(zhì)量或技術(shù)專長的幅度)。

公司最適合進行薪酬外包管理

對某些企業(yè)而言，薪酬外包管理是一種重要工具，但并非所有企業(yè)都適合于采取這一舉措?？傮w而言，具有下述特征的公司：

1、大量的管理活動，通常與市場數(shù)據(jù)息息相關(guān);

2、承諾妥善地管理薪酬計劃;

3、期望節(jié)省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設(shè)計相關(guān)的經(jīng)營問題;

4、嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作;

公司最不適于進行薪酬外包管理

相反，具有下列特征的公司最不適于進行薪酬外包管理：

1、將管理視作一項核心能力(單獨或針對薪酬部門而言);

2、認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應(yīng)商難于提供有效的支持;

3、未經(jīng)歷過外包服務(wù)或不喜歡這一理念;

4、難于有效地管理外部服務(wù)機構(gòu)或不希望與第三方建立合作伙伴關(guān)系。