第一篇：基于人力資源成本和價值的薪酬模式設(shè)計（本站推薦）

第２４卷 第６期

２００７年６ 月

Ｖｏｌ．２４ Ｎｏ．６

Ｓｃｉｅｎｃｅ ＆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｐｒｏｇｒｅｓｓ ａｎｄ Ｐｏｌｉｃｙ Ｊｕｎ． ２００７

科

技

進

步

與

對

策

基于人力資源成本和價值的薪酬模式設(shè)計

張

丹

（武漢工程大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，武漢 ４３００７３）

摘 要 ： 對影響傳統(tǒng)薪酬體系的因素及其局限性進行了闡述，分析了建立以人力資源成本和價值為基礎(chǔ)的 薪酬模式必須具備的條件，提出了基于人力資源成本和價值補償?shù)男匠昴Ｊ?。關(guān)鍵詞 ： 薪酬模式 ； 人力資源成本 ； 價值補償

中圖分類號 ： Ｆ２４４

文獻標識碼 ： Ａ 文章編號 ： １００１－ ７３４８（２００７）０６－ ０１７１－ ０３

響人的價值發(fā)揮與創(chuàng)造的重要手段，不僅是人力資源管理 的重要內(nèi)容之一，而且是企業(yè)人才戰(zhàn)略管理的核心。因此，在人力資源會計信息的基礎(chǔ)上研究薪酬模式的設(shè)計，對于 企業(yè)的薪酬決策具有積極的指導(dǎo)意義。

０ 前 言

隨著以人為本的管理理念不斷地深入企業(yè)，人力資源 會計信息也越來越受到企業(yè)的重視。薪酬作為企業(yè)用以影

將政府、軍隊以及企業(yè)等組織乃至整個社會的效率推上新 的臺階。而近３０ 年來人力資源管理思想的出現(xiàn)和推廣，更 為 ２１ 世紀新經(jīng)濟時代組織管理理論和實務(wù)的發(fā)展奠定了

［５］

參考文獻 ： ［ １］

Ｊｕｄｇｅ，Ｔ．Ａ． Ｌｏｃｋｅ，Ｅ．Ａ． ＆ Ｄｕｒｈａｍ，Ｃ．Ｃ． Ｔｈｅ Ｄｉｓｐｏｓｉｔｉｏｎａｌ

衡量組織的管理效率。而“以人為本”的管理思潮興起和人 力資源管理的出現(xiàn)，使得對政府、軍隊以及企業(yè)等組織績 效的認識發(fā)生了根本的變化，即由原來以單一的物質(zhì)指標 為績效依據(jù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐远嘀刂笜俗鳛榭冃б罁?jù)。多重指標 既包括了經(jīng)濟、物質(zhì)方面的“硬指標”，同時也包括了人力 資源效率方面的“軟指標”，如組織成員滿意度、組織承諾、工作動機等。知識經(jīng)濟的出現(xiàn)使這些“軟指標”變得與“硬 指標”同樣重要。這是因為，知識經(jīng)濟本質(zhì)上可以理解為 “人才經(jīng)濟”，在這種經(jīng)濟模式下，政府、軍隊以及企業(yè)等組 織 的 生 存、發(fā) 展的 根 本 是 組 織 成 員 的 知 識、能 力、素 質(zhì) 等 “人”的因素。因此，政府、軍隊以及企業(yè)等組織人力資源管 理的效率在很大程度上決定了組織的績效。在此背景下，核心自我評估問題越來越多地被重視。

Ｃａｕｓｅｓ ｏｆ Ｊｏｂ Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ： Ａ Ｃｏｒｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ Ａｐｐｒｏａｃｈ ［ Ｊ］ ． Ｊｕｄ ｇｅ，Ｔ．Ａ． Ｌｏｃｋｅ，Ｅ．Ａ． Ｄｕｒｈａｍ，Ｃ．Ｃ． ＆ Ｋｌｕｇｅｒ，Ａ．Ｎ． Ｄｉｓｐｏｓｉ－

ｔｉｏｎａｌ Ｅｆｆｅｃｔｓ ｏｎ Ｊｏｂ ａｎｄ Ｌｉｆｅ Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ： Ｔｈｅ Ｒｏｌｅ ｏｆ Ｃｏｒｅ Ｅ－

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Ｇｒｏｕｐ Ｐｏｔｅｎｃｙ ｏｎ Ｇｒｏｕｐ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［ Ｊ］ ． Ｇｒｏｕｐ ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉ－

Ｅｒｅｚ，Ａ． ＆ Ｊｕｄｇｅ，Ｔ．Ａ． Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｏｆ Ｃｏｒｅ Ｓｅｌｆ－ Ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ

ｔｏ Ｇｏａｌ － Ｓｅｔｔｉｎｇ，Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ ａｎｄ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ［ Ｊ］ ． Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ

蘇新寧 ． 組織的知識管理 ［ Ｍ］ ． 北京 ： 國防 工業(yè) 出 版社，Ｓｉｖａｓｕｂｒａｍａｎｉｕｍ，Ｎ． Ｍｕｒｒｙ，Ｗ．Ｄ．，Ａｖｏｌｉｏ，Ｂ．Ｊ． ＆ Ｊｕｎｇ，Ｄ．Ｉ． Ａ

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（責(zé)任編輯 ： 趙賢瑤）

Ｉｎｄｉｃａｔｏｒ Ｔｒ ａｉｔｓ ａｎｄ Ｒｅｓｅａｒ ｃｈ Ｐｒ ｏｇｒ ｅｓｓ ｏｆ Ｃｏｒ ｅ Ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ

Ａｂｓｔｒ ａｃｔ ： Ｃｏｒｅ ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ ｉｓ ａ ｈｉｇｈｅｒ ｏｒｄｅｒ ｃｏｎｃｅｐｔ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇ ｔｈｅ ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ ｐｅｏｐｌｅ ｍａｋｅ ａｂｏｕｔ ｔｈｅｍ－

ｓｅｌｖｅｓ，ｔｈｅｉｒ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ，ａｎｄ ｔｈｅ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ ａｎｄ ｔｈｅｉｒ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ． Ｔｈｅ ｃｏｎｃｅｐｔ ｉｓ ｍａｎｉｆｅｓｔｅｄ ｂｙ ｆｏｕｒ ｉｎ－ ｄｉｃａｔｏｒ ｔｒａｉｔｓ： ｓｅｌｆ－ｅｓｔｅｅｍ，ｅｍｏｔｉｏｎａｌ ｓｔａｂｉｌｉｔｙ／ｎｅｕｒｏｔｉｃｉｓｍ，ｌｏｃｕｓ ｏｆ ｃｏｎｔｒｏｌ，ａｎｄ ｇｅｎｅｒａｌｉｚｅｄ ｓｅｌｆ－ｅｆｆｉｃａｃｙ． Ｋｅｙ Ｗ ｏｒ ｄｓ：ｃｏｒｅ ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ； ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ

收稿日期 ： ２００７－ ０５－ ０８

基金項目 ： 湖北省高校人文社科重點研究基地—湖北企業(yè)競爭力研究中心資助項目（Ｑｙｊｚ１２００６ｙ００３）

作者簡介 ： 張丹（１９６６－），女，湖北蘄春人，碩士，武漢工程大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授，研究方向為財務(wù)管理。

良好的基礎(chǔ)。長期以來，管理界往往以所謂的“硬指標”來

１．１?１７２?

傳統(tǒng)薪酬體系的影響因素

影響傳統(tǒng)薪酬的因素是多方面的，這些因素可以分為 內(nèi)部因素和外部因素兩種。內(nèi)部因素主要涉及如下幾個方 面 ： ①企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)容。在勞動密集型的企業(yè)中，員 工主要從事簡單的體力勞動 ； 在高科技企業(yè)中，高技術(shù)員 工占主導(dǎo)，從事的是科技含量高的腦力勞動，這兩種類型 企業(yè)的薪酬策略必定不同。②企業(yè)的組織文化。組織文化 對薪酬設(shè)定有重要的影響，企業(yè)通常制定一些正式或非正 式的薪酬政策，以體現(xiàn)它在勞動力市場中的競爭地位。③ 企業(yè)的支付能力。經(jīng)營比較成功的企業(yè)會傾向于支付高于 勞動力市場平均水平的薪酬，這種支付能力一般能夠決定 薪酬設(shè)定的最高限額。④員工。員工的個人業(yè)績水平是薪 酬設(shè)定的重要影響因素，員工的資歷、經(jīng)驗、潛力、技能也 會影響薪酬的設(shè)定。外部因素也涉及多方面的內(nèi)容，主要 包括 ： ①地區(qū)、行業(yè)特點。顯然，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和西部地區(qū) 以及各行業(yè)之間的薪酬是有差別的。這些特點也包括了倫 理道德觀和價值觀，例如在講求平均主義的社會中，薪酬 設(shè)定的等級差異就不會很大。②當?shù)厣畹乃健．數(shù)厣?活水平提高了，員工對個人生活的期望就會提高，這給企 業(yè)造成了較高的薪酬壓力。③國家政策法規(guī)。許多國家和 地區(qū)對薪酬設(shè)定的下限和性別歧視問題都有相應(yīng)的規(guī)定。

科技進步與對策

２００７ 年

鑒于此，完善現(xiàn)有的薪酬設(shè)計理念，以人力資本為中 心，建立以人力資源成本和價值為基礎(chǔ)的薪酬模式成為薪 酬管理研究中新的發(fā)展方向。

１ 傳統(tǒng)薪酬體系的影響因素及其局限性

２ 構(gòu)建以人力資源成本和價值為基礎(chǔ)的薪 酬模式的前提條件

２．１ 教育投資成本的核算

在人力資源成本的構(gòu)成中，絕大部分是教育投資成 本。教育作為一種生產(chǎn)性投資，社會、用人單位和個人都是 受益者，因此，他們都應(yīng)該合理地分擔教育成本，尤其是用 人單位。建立教育成本的分擔和補償機制的前提條件是要 進行教育成本的核算。目前，我國還沒有建立教育投資成 本核算制度，但相關(guān)條件已經(jīng)具備。教育投資成本包括國 家投資、社會投資、社會捐贈和家庭投資。家庭投資成本在 經(jīng)濟學(xué)意義上可以分為個人直接成本與個人間接成本兩 部分。個人直接成本為個人或家長以貨幣形式支付的教育 成本，主要包括 ： 學(xué)校的學(xué)雜費、學(xué)習(xí)用品費、學(xué)生往返學(xué) 校的交通費、額外的吃穿住費用、教材書報雜志費用、其它 與學(xué)習(xí)有關(guān)的培訓(xùn)支出。個人的間接成本則為個人接受教 育而非直接選擇參與就業(yè)時所放棄的就業(yè)收入，即經(jīng)濟學(xué) 意義上的機會成本?？梢钥紤]以學(xué)校作為會計核算主體，以學(xué)生在受教育階段來自各方的投資為核算對象，以個體 學(xué)生作為人才培養(yǎng)成本核算對象，進行成本核算，并建立 學(xué)生教育成本檔案，以便用人單位根據(jù)教育投資成本做出 薪酬決策。

④勞動力市場狀況。勞動力市場上某種人才的供求失衡以

及競爭對手之間的人才競爭都會直接影響薪酬的設(shè)定。

以上因素在影響企業(yè)的薪酬水平時，發(fā)揮的作用是各 不相同的。但就目前我國企業(yè)的薪酬設(shè)計現(xiàn)狀看，企業(yè)支 付能力和員工因素成為影響薪酬水平的關(guān)鍵。

２．２ 企業(yè)人力資源會計核算信息的完善

教育成本是人力資源進入企業(yè)之前消耗的成本，應(yīng)該 由企業(yè)負擔。人力資源進入企業(yè)后，同樣會發(fā)生各種支出，這些支出主要包括以下兩個部分 ： 一是獲得人力資源的支 出，具體包括 ： 招工支出，指為了吸引求職人員所發(fā)生的費

１．２ 傳統(tǒng)薪酬體系的局限性

傳統(tǒng)的薪酬體系即基于人力資源理念的薪酬體系，是

用 ； 選拔支出，指從應(yīng)招人員中挑選理想員工過程中發(fā)生

命令—控制導(dǎo)向型管理思想的體現(xiàn)。的各項費用 ； 定崗支出，將錄用的職工安排到適當?shù)墓ぷ?/p>

隨著科學(xué)技術(shù)的不

崗位所發(fā)生的各項一次性支出。二是開發(fā)人力資源的支

斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的技術(shù)含量越來越高，知識型員工的作用

出，具體包括 ： 上崗前培訓(xùn)支出，是指為了使職工具備完成越來越突顯，原有的在考慮市場外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素

特定工作所需要的技能，適應(yīng)特定工作崗位的要求而發(fā)生

前提下制定的薪酬體系也日顯其不足。這主要表現(xiàn)在 ：①的各項支出 ； 在職培訓(xùn)支出，是指職工達到熟練程度以前

關(guān)注企業(yè)的支付能力、企業(yè)文化、員工自身的條件和企業(yè)

發(fā)生的各項支出 ； 脫產(chǎn)培訓(xùn)支出，是指脫產(chǎn)學(xué)習(xí)以提高員

外部因素，忽略了對人力資源成本和價值的補償。在員工

工素質(zhì)，使之能適應(yīng)新工作的要求而發(fā)生的支出。只有為

和用人單位之間，如果人才資源過剩，則員工處于弱勢地

提高人力資源的知識和技能所發(fā)生的支出才應(yīng)當在薪酬

位，只能被動地接受薪酬水平，薪酬的激勵作用難以發(fā)揮 ；

中得以補償。盡管開發(fā)人力資源的費用支出一般是由企業(yè)

相反，對于企業(yè)急需的人才，由于自身的成本沒有得到補

負擔的，企業(yè)已從費用中列支，但知識和技能是依附于人

償，則不會愿意接受這一薪酬水平，企業(yè)難以吸引人才。②

力資源而存在的，所以，在員工薪酬中應(yīng)該對開發(fā)人力資

人為設(shè)定的按工作或崗位付酬，而未注意到工作承擔者個

源的支出進行補償。

人價值的不同，難以從薪酬中反映專業(yè)技術(shù)人員與其他員 工貢獻的差異。③難以對勞動力市場的變化趨勢作出快速 反應(yīng)。薪酬管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，在不少國 有企業(yè)的管理實踐中，尚未做到薪酬分配的內(nèi)部公平和合 理，其薪酬水平對外也缺乏競爭力和吸 引 力，很 難 適 應(yīng) 勞 動力市場的變化，在引進員工的過程中，不能依據(jù)新進員 工的特點和對薪酬的要求進行調(diào)整。

由于企業(yè)的行業(yè)和性質(zhì)千差萬別，企業(yè)員工的類型也 各不相同，因此，其薪酬設(shè)計模式也應(yīng)有所區(qū)別。以一般制 造業(yè)為例，可將企業(yè)員工分為生產(chǎn)型人力資源、技術(shù)型人

３ 基于人力資源成本和價值的薪酬模式

第 ６ 期

張丹 ： 基于人力資源成本和價值的薪酬模式設(shè)計

３．３

力資源、管理型人力資源和企業(yè)家?guī)状箢?。由于企業(yè)家是 一種特殊的人力資本，其薪酬不同于一般人力資源，在這 里，僅就前３種薪酬模式進行討論。

管理型人力資源的薪酬模式

?１７３?

管理型人力資源對一個企業(yè)而言是不可缺少的，他們 在企業(yè)內(nèi)部處于多重代理鏈的中心環(huán)節(jié)，對于他們不能實 行固定薪酬制，而應(yīng)該對其勞動價值進行回報，即讓這些 人享有企業(yè)的剩余索取權(quán)，在固定的年薪之外還應(yīng)該分享 企業(yè)的超額利潤。鑒于此，對于經(jīng)營管理型人力資源，不能 再沿襲傳統(tǒng)的薪酬模式，而應(yīng)該充分體現(xiàn)經(jīng)營管理者才能 這一企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素的實際價值，否則將不足以實現(xiàn) 激勵作用。鑒于聲譽模型的作用和管理當局的偏好，我們 可以借助歐洲看跌期權(quán)模型來估計經(jīng)營管理型人力資源 的價值。此模型要求企業(yè)內(nèi)部設(shè)置合理的激勵機制，將經(jīng)

３．１ 生產(chǎn)型人力資源的薪酬模式

對于企業(yè)而言，生產(chǎn)型人力資源容易獲取并投入使

用，由于對其知識和技能的要求比較簡單，且其使用過程 易于監(jiān)督和評價，因此，可以假定其同質(zhì)性、市場的完全競 爭性和使用過程的完全信息性。其薪酬水平的確定除了考 慮傳統(tǒng)的薪酬因素外，還需要重點考慮人力資源成本的補 償。對于剛參加工作的員工，人力資源成本主要是指員工 自身的教育投資成本。假定教育投資總成本為 Ｋ，按照平

均工作年限為３８年（大學(xué)畢業(yè)時２２歲），則平均每年應(yīng)該補 營管理型人力資源作為一種生產(chǎn)要素賦予其一定的剩余 償Ｋ／３８。但是，由于知識的更新速度較快，依附于員工的教 育投資成本也應(yīng)當盡快地收回，因此，可以縮短平均工作 年限，與此同時，他們還希望得到回報。比如，高中畢業(yè)生 年補償成本為１５５４５元／年，本科生 ４年的平均教育投資成 本為４３６６０元，在考慮貨幣的時間價值和工資增長率后，按 照一定方法計算得出本科生的補償成本為 ２１４７０元／年，即 月工資為 １７８９元。這是招聘本科層次人才的最低薪酬標 準。對于招聘有工作經(jīng)驗的員工，則人力資源成本的補償 至少應(yīng)當包括教育投資成本和培訓(xùn)成本兩部分。用人單位 在此基礎(chǔ)上，應(yīng)當參照傳統(tǒng)的薪酬因素進行適當調(diào)整。當 然，如果低于補償成本，企業(yè)可能吸引不到所需人才，或者 員工對薪酬缺乏滿意感。

索取權(quán)?？紤]到經(jīng)營管理型人力資源自身聲譽效應(yīng)的作用

和企業(yè)經(jīng)營的相對穩(wěn)定性，假設(shè)任職的期間為Ｔ（大于５年），則在Ｔ期間其價值為Ｖ＝ｐ?ｎ。其中 ：

ｐ＝Ｓ［Ｎ（ｄ１）－ １］＋Ｘｅ－ ｒＴ［１－ Ｎ（ｄ２）］ ； ｄ１＝［１ｎ（Ｓ ／Ｘ）＋（ｒ＋ａ２ ／２）? Ｔ］ ／ａ?Ｔ１ ／２； ｄ２＝ｄ１－ ａ?Ｔ１ ／２。

式中，Ｓ為股票現(xiàn)價 ； Ｘ為期權(quán)執(zhí)行價格 ； ｒ表示無風(fēng)險 利率 ； ａ為股票價格的波動率 ； ｎ為公司股份總數(shù) ； Ｔ為高級 管理人員的任職期 ； Ｎ（ｘ）為標準正態(tài)分布標量的累計概率 分布函數(shù)（即這個變量小于ｘ的概率）。

當然，用看跌期權(quán)模型來估算管理者的才能價值有一 定的局限性，即只有上市公司才能運用。此外，還可以用經(jīng) 濟價值法來估算管理型人力資源價值，然后通過薪酬的形 式對其進行補償。

３．２ 技術(shù)型人力資源的薪酬模式

由于此類人力資源具有較高的專業(yè)知識和技能，其薪

參考文獻 ： ［ １］

段興民 ．張志宏 ．中國人力資本定價研究 ［ Ｍ］ ．西安 ： 西 安交 通大學(xué)出版社，２００５．

酬模式直接關(guān)系到他們在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、工藝改進以及 專利與非專利技術(shù)獲取方面的積極性和創(chuàng)造性。從企業(yè)的 經(jīng)營實踐看，各類技術(shù)創(chuàng)新能否被認同（可用相應(yīng)的銷售 額或利潤來衡量）主要取決于企業(yè)內(nèi)部各類人員的共同努 力，因此，此類人員的薪酬模式應(yīng)該是人力資源成本補償 價值與技術(shù)創(chuàng)新收益的剩余索取價值之和。人力資源成本 補償價值與生產(chǎn)型人力資源相同，技術(shù)創(chuàng)新收益的剩余索 取可以按照稅后利潤的一定比例分成，還可以采取股權(quán)激 勵方式，即對創(chuàng)新成果進行評估后，確定它在整個企業(yè)股 本中的份額。這一薪酬模式目前已在我國的許多企業(yè)中得

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（責(zé)任編輯 ： 來

［ ４］

揚）

到應(yīng)用，并取得了較好的激勵效果。

Ｄｅｓｉｇｎ ａｂｏｕｔ Ｓａｌａｒ ｙ Ｍｏｄｅｌ ｉｎ Ｖｉｅｗ ｏｆ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒ ｃｅ Ｃｏｓｔ ａｎｄ Ｖａｌｕｅ

Ａｂｓｔｒ ａｃｔ：Ｔｈｅ ｐａｐｅｒ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｆａｃｔｏｒｓ ｔｈａｔ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ ｔｏ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｓａｌａｒｙ ａｎｄ ｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ，ａｎａｌｙｚｅｓ ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ ｏｆ ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｃｏｓｔ ａｎｄ ｖａｌｕｅ，ａｎｄ ｐｒｏｐｏｓｅｓ ａ ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ． Ｋｅｙ Ｗ ｏｒ ｄｓ：ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ；ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｃｏｓｔ；ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ

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第二篇：人力資源成本和價值的量化

人力資源成本和價值的量化

【摘要】人力資源部門不應(yīng)只是管理保障部門，而應(yīng)是價值創(chuàng)造部門。五大關(guān)鍵體系建立形成完善的可量化HR管理體系，可以為企業(yè)真正創(chuàng)造價值，創(chuàng)造高績效。

人力資源管理可以量化

從戰(zhàn)略人力資源管理的觀點來看，人力資源部門不應(yīng)只是管理保障部門，而應(yīng)該是一個價值創(chuàng)造部門。人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。

單個的人力資源職能（比如招聘、培訓(xùn)等），或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都是不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的。人力資源體系是企業(yè)管理體系甚至更大體系的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。事實上，可測量的就能夠被管理，而能夠獲得精確測量結(jié)果的，就能產(chǎn)生正確的管理行為。傳統(tǒng)的人力資源管理，由于缺乏對HR效能測量的數(shù)據(jù)模型，HR職能與HR運作系統(tǒng)的有效性很難得到正確評估，從而也使得HR職能與HR運作系統(tǒng)無法及時地隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要而不斷調(diào)整優(yōu)化。這種無反饋機制的開環(huán)管理系統(tǒng)，是無法實現(xiàn)自激循環(huán)的，往往受管理者個人行為與外部環(huán)境的影響比較大。而要發(fā)揮人力資源管理體系的戰(zhàn)略價值，就必須要對人力資源管理的效能進行測量，并且利用測量的結(jié)果來調(diào)整優(yōu)化HR職能與HR運作系統(tǒng)，形成能自激良性循環(huán)的正反饋閉環(huán)系統(tǒng)。

量化管理五大關(guān)鍵體系

人力資源規(guī)劃體系、招聘體系、培訓(xùn)管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系是人力資源管理的五大關(guān)鍵體系，只有這五大體系成功量化，才能達到整個人力資源體系的有效的管理。一，HR規(guī)劃量化三法。

很多人認為人力資源規(guī)劃屬于定性管理范圍，其實是也可根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃規(guī)律建立公式，進行定量預(yù)測。以下有三種實用有效的預(yù)測法則：

一、人力資源總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法。NHR指未來一段時間組織需要的人力資源，P指現(xiàn)有的人力資源，C指未來一段時間內(nèi)需要增減的人力資源，T指技術(shù)提高或設(shè)備改進后減少的人力資源。

NHR＝P+C－T

二、人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法。NHR指未來一段時間組織需要的人力資源，a指企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，b指企業(yè)計劃平均每年發(fā)展的百分比，c指企業(yè)計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異，T指未來一段時間的年限。

NHR＝a×【+（b%－c%）×T】

三、生產(chǎn)率預(yù)測法。NHR指未來一段時間組織需要的人力資源，TP指生產(chǎn)總量，XP指個體平均生產(chǎn)量。

NHR＝TP/XP。

二，以素質(zhì)為基礎(chǔ)的招聘體系。

在招聘前期，需建立基于素質(zhì)的量化招聘體系，具體有五個基本步驟：

一、確定公司的招聘需求。要確定相對準確的招聘需求，要考慮三個方面的因素：來自戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（增加人員或創(chuàng)造新的工作崗位）；因調(diào)職、離職引起的人員重新安置；臨時項目小組/特殊任務(wù)。

二、定義所需要的素質(zhì)能力。要明確關(guān)鍵的專業(yè)技能素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求，為特定崗位界定素質(zhì)要求等級。

三、決定招募和甄選的渠道。招聘分為外部招聘和內(nèi)部招聘。外部招聘可使用合適的媒體和合適的招募中介機構(gòu)。內(nèi)部招聘需張貼職位空缺公告。

四、素質(zhì)評價。做好素質(zhì)評價要關(guān)注兩項工作：

首先，要計劃并執(zhí)行結(jié)構(gòu)化甄選面試過程。

其次，使用適當?shù)牧炕u估工具來作出決策，要建立關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型。

五、達成的總體目標。要使合適的人才做合適的工作，并明確招募和甄選的標準對素質(zhì)的要求，在人員錄用決策方面擁有一個系統(tǒng)的流程工具，這樣才能順利達成總體目標。

以上五個步驟可以通過具體量化分析方法進行操作，如量化招聘測試工具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作效率測量、員工流動率分析。

三，以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理體系。

培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，它不僅可以為組織創(chuàng)造價值，而且可以為組織獲得競爭優(yōu)勢，更有助于企業(yè)迎接各種新的挑戰(zhàn)和調(diào)整。培訓(xùn)的重要性已是毋庸質(zhì)疑，但培訓(xùn)的效果如何？很多企業(yè)的培訓(xùn)是“虎頭蛇尾”，只重視培訓(xùn)前的過程，忽視培訓(xùn)的真正效果和實效性。因此進行培訓(xùn)效果的評估是十分必要的。

培訓(xùn)評估是指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過程，包括事前評估與事后評估。

事前評估是指改進培訓(xùn)過程的評估，即如何使計劃更理想的信息。事前評估有助于保證培訓(xùn)計劃組織合理且運行順利，并使受訓(xùn)者能夠?qū)W習(xí)并對培訓(xùn)計劃滿意。

事后評估指用以衡量受訓(xùn)者參加培訓(xùn)計劃后的改變程度的評估，即測評受訓(xùn)者是否掌握了培訓(xùn)目標中確定的知識、技能、態(tài)度、行為方式等。事后評估還包括對公司從計劃中獲取的貨幣收益（也稱作投資回報）的測量。事后評估通常應(yīng)用測試、行為打分、事故發(fā)生次數(shù)、開發(fā)專利項目等來進行評價。

通過對事前和事后評估的描述，可以清楚地了解為什么要對培訓(xùn)計劃進行評估：

一、明確計劃的優(yōu)勢和不足。包括判斷計劃是否符合學(xué)習(xí)目的的需求，學(xué)習(xí)環(huán)境的質(zhì)量狀況及培訓(xùn)在工作中是否發(fā)生了轉(zhuǎn)換。

二、設(shè)計計劃的內(nèi)容，關(guān)注日程安排及使用的培訓(xùn)材料，看看它們是否有助于學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

三、明確哪些受訓(xùn)人員從計劃中獲益最多，哪些人獲益最少。

四、了解參與者是否愿向他人推薦該項計劃，為何要參與計劃及對計劃的滿意度。

五、收集有助于推銷計劃的信息，從而明確計劃的成本和收益。

六、進行培訓(xùn)與不進行培訓(xùn)的成本與收益比較。

七、對不同培訓(xùn)計劃的成本和收益作比較，從而選擇一個最優(yōu)計劃（見圖表二）。四，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的績效管理體系。

依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，使用量化原理設(shè)計的企業(yè)組織體系能夠很好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目標。企業(yè)目標、部門目標和崗位目標緊密結(jié)合，才能保證了企業(yè)運作效率的最優(yōu)和對公司戰(zhàn)略的良好適應(yīng)性。

一個高效的企業(yè)組織管理系統(tǒng)是從戰(zhàn)略規(guī)劃所設(shè)置的目標出發(fā)，進而由目標的分解決定項目。項目本身提出了對高層員工素質(zhì)、部門職責(zé)和組織架構(gòu)的要求。項目分解形成任務(wù)，然后根據(jù)任務(wù)的量化流程設(shè)置需要的崗位、人員規(guī)模、人員素質(zhì)等人力資源要求，要完成任務(wù)對財務(wù)、技術(shù)和生產(chǎn)等的一系列方面所需支持的要求，從而把企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)層層分解，將每個人的具體工作任務(wù)與企業(yè)整體目標有機聯(lián)系起來。同時每項任務(wù)也成為員工業(yè)績考核的“基本單元”，進而解決了企業(yè)中獎勤罰懶執(zhí)行不力的問題。

量化考核方案的步驟及優(yōu)越性如下：

一、緊密圍繞企業(yè)的目標，依據(jù)企業(yè)的工作項目設(shè)計企業(yè)的組織體系，保證組織體系的系統(tǒng)性。

二、在設(shè)計過程中，全面應(yīng)用項目管理和量化管理理論，保證了資源配置的科學(xué)性。

三、從企業(yè)目標出發(fā)，確定工作項目，將項目分解落實到部門和崗位，使部門目標、崗位職責(zé)與企業(yè)目標緊密結(jié)合，保障了設(shè)計工作的全面性。

四、以量化管理理論為指導(dǎo)設(shè)計的部門編制和崗位編制，保證系統(tǒng)效率的最優(yōu)。

五、依據(jù)項目的專業(yè)性確定部門分工，依據(jù)任務(wù)的技術(shù)性確定崗位設(shè)置，保證了組織體系的合理性。

六、對工作流程的量化設(shè)計保障了對工作項目和任務(wù)的監(jiān)控和考核。

七、對任務(wù)的量化管理過程強化了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

八、任務(wù)SOP的制定保證了評價標準的科學(xué)性和工作的規(guī)范性。

九、以任務(wù)為單位的設(shè)計思想減少了組織內(nèi)部的沖突。

五，以公平為核心的薪酬管理體系。

要從根本上解決企業(yè)組織體系存在的各種問題，就不能采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的個案式解決方法，而應(yīng)該依據(jù)企業(yè)量化管理理論，從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，確定主要工作項目，按照項目的特性對項目歸類，從而確定部門設(shè)置。然后再按照項目管理理論，將項目分解形成具體工作任務(wù)，再參照任務(wù)的特性，對工作任務(wù)再進行歸類，進而確定部門崗位設(shè)置。并且通過對完成任務(wù)所需工作時間的計算，確定崗位編制和部門編制、公司組織規(guī)模。這樣的一套解決方案才是一種系統(tǒng)的、量化的企業(yè)組織體系解決方案，能夠從根本上解決上述企業(yè)組織體系的各種問題。

如何建立公平統(tǒng)一的薪酬體系？薪酬管理體系的量化管理是解決這一問題的最好方案。主要計算方法有：

W（工資）＝WF+WB

WF：固定工資。是員工的基本生活保障，與級別有關(guān)，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較小。WB：獎金。牽涉到考核的業(yè)績，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較大。

在這里面，比較難管理的是WB，獎金如何建立一種簡單而又統(tǒng)一的方式，而且讓這種計算的方式有力推動企業(yè)管理，振奮員工的動力和促進部門之間的相互合作呢？在量化管理薪酬體系里：

WB＝（N×Q×A）×Su

N：以項目管理思想，進行項目分解后，所承擔為任務(wù)數(shù)量。

Q：任務(wù)平均質(zhì)量分。

A：任務(wù)的重要程度（又叫“難易程度”）。

Su：轉(zhuǎn)換為貨幣的系數(shù)，稱為“統(tǒng)計單位”。

例如：一個員工本月的任務(wù)數(shù)量是6個，任務(wù)平均質(zhì)量分是9分（滿分為0分），任務(wù)的重要程度是0，Su是0元，則：

WB＝（6×9×0）×0＝0800（元）。如果WF為0000元，則W＝WF+WB＝0000+0800＝0800（元）

如果多完成個任務(wù)，則WB增加800元。如少完成個任務(wù)，則WB減少800元。

此模型是對工作量的描述，解決了工作貢獻的問題，員工的貢獻體現(xiàn)在項目和任務(wù)的層面。量化管理的薪酬體系可以實現(xiàn)真正的公平，體現(xiàn)了按勞分配的制度。只有把“勞”計算清楚，才能按勞分配。

第三篇：酒店薪酬模式設(shè)計

酒店薪酬模式設(shè)計

摘要：酒店業(yè)作為以 “人”為本的服務(wù)行業(yè)，面臨著巨大的競爭壓力與挑戰(zhàn)，薪酬管理在酒店管理中的作用越來越重要。面對目前酒店行業(yè)薪酬制度中普遍存在的問題，設(shè)計出一種更合理的薪酬模式也至關(guān)重要。

薪酬管理作為酒店管理的一部分，對酒店的生存和發(fā)展起著舉足輕重的作用。隨著知識經(jīng)濟時代的來臨和全球一體化的加速，酒店之間的競爭更多地表現(xiàn)為經(jīng)營管理方面的人才之間的競爭，吸引、留住酒店所需的人才以及充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的潛力成為現(xiàn)代酒店興衰成敗的關(guān)鍵。

一、目前酒店薪酬管理存在的問題

1、薪酬結(jié)構(gòu)整體比例失調(diào)，保障功能有余，激勵功能不足

員工的工資由基本工資、崗位工資和津貼構(gòu)成，在整個薪酬結(jié)構(gòu)中，可以說沒有可變薪酬，固定薪酬占到 100%，個人薪酬沒有跟整個企業(yè)的效益及個人對企業(yè)的貢獻大小掛鉤。這樣就不能激發(fā)員工的服務(wù)熱情，以致員工出現(xiàn)求穩(wěn)心態(tài)，導(dǎo)致工作推諉，沒有積極性，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，對酒店經(jīng)營狀況漠不關(guān)心，甚至為了工作輕松，盼望沒有賓客上門的現(xiàn)象存在。激勵功能沒有體現(xiàn)，在薪酬的功能中，激勵是個相當重要的部分，對于酒店來說，通過薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久和根本的。

2、薪酬分配模式過于單一

酒店對所有崗位采取的是單一模式的薪酬制度，這顯然是不合理的。對于一線部門(營銷部、康樂部、房務(wù)部)而言，這種模式帶有 “大鍋飯 ”的色彩，薪酬的公平性和激勵性都難以保證。對于營銷部而言，他們的收入可以體現(xiàn)一部分業(yè)績，但就激勵性而言，則遠遠不夠，從而導(dǎo)致的就是酒店優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的流失和平庸業(yè)務(wù)人員的“沉淀”。而對于其它的一線部門，有的月份工作相對清閑，有的月份工作會非常緊張，壓力也會變大，對工作質(zhì)量的要求也會提高，工作非常辛苦。但是根據(jù)酒店的薪酬制度，淡旺季薪酬相差無幾，這樣就會導(dǎo)致員工在繁忙的月份中產(chǎn)生不滿情緒，以致影響工作，由于他們是企業(yè)的一線服務(wù)部門，因此他們的表現(xiàn)將直接影響顧客的滿意度，從而影響企業(yè)的效益。

3、薪酬管理透明度小

由于公司員工的薪酬和績效考評成績一般都是保密的，員工無法從正式渠道得到真實的詳細的信息。出于對別人薪酬及考評的興趣，員工往往會根據(jù)一些道聽途說加以猜測。這種猜測往往會高估他人的薪酬，而低估他人的績效，從而感到薪酬的不公，對自己的薪酬產(chǎn)生了不滿。

4、績效工資不能兌現(xiàn)

即便是有些酒店薪酬中含有了績效工資部分，但是所占比例很少，難以發(fā)揮真正的作用，調(diào)動員工的積極性。甚至效益不好的時候扣發(fā)工資，效益好的時候并不獎勵，致使效益工資形同虛設(shè)。

5、技能考核難以實現(xiàn)

不能實現(xiàn)工資與能力掛鉤，缺乏技能考核機制，員工服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量不能在薪酬中得以體現(xiàn)。有些企業(yè)，雖然也有考核，但缺乏科學(xué)考核的方法。酒店行業(yè)是典型的服務(wù)行業(yè)，由于服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售同時進行這一特殊性，人力資源部門對于員工的真實技能和績效的準確判斷存在較大的難度，導(dǎo)致對員工的技能考核成了走形式，不能真正反映員工的業(yè)績和貢獻，也不能與收入掛鉤，極大地挫傷了員工的積極性。

二、現(xiàn)代化酒店薪酬設(shè)計原則與思路

1、打破傳統(tǒng)的單一式薪酬模式，根據(jù)酒店各崗位設(shè)置和工作性質(zhì)不同，實現(xiàn)不同崗位不同的薪酬核算辦法。比如房務(wù)部實行計件工資，餐飲部實行計時工資，營銷部實行業(yè)績工資等。

2、改變陳舊的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬分為兩大部分，由固定工資和浮動工資構(gòu)成。

3、體現(xiàn) “能者優(yōu)薪 ”的價值導(dǎo)向，增設(shè)績效工資，將薪酬分配和月度、全年經(jīng)營狀況直接掛鉤。

4、實行技能工資。將個人工作能力及服務(wù)水平每月或每季度進行考核，實現(xiàn)能者奪得。

5、建立有效的績效評估體系。薪酬方案的順利實施必須要建立完善的績效評估制度，把績效的評估結(jié)果與薪酬分配聯(lián)系起來，建立起薪酬分配系統(tǒng)與績效評估系統(tǒng)的積極互動機制。

三、酒店薪酬設(shè)計

1、高層管理人員的年薪制

薪酬結(jié)構(gòu)為月度基本工資＋績效獎金，其中基本工資為每月所發(fā)固定工資，績效獎金根據(jù)酒店每年經(jīng)濟效益實現(xiàn)情況及各項其他考核指標而定，年終發(fā)放。

2、中層管理人員薪酬設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)為月度基本工資+月度績效工資，績效工資根據(jù)每月所領(lǐng)導(dǎo)部門業(yè)績完成情況而定。

3、技術(shù)人員薪酬設(shè)計

原則:精通所聘崗位技術(shù)技能；一專多能,獨擋一面完成工作任務(wù)；與技能服務(wù)、效益掛勾。薪酬結(jié)構(gòu) :基本工資 +技能工資 +績效工資

具體核算：專業(yè)技能 +工作質(zhì)量（數(shù)量 +質(zhì)量）。其中專業(yè)技能，由相關(guān)技術(shù)人員考核，定期評定；技能分為初級、Ⅰ級Ⅱ級、Ш級四個等級，等級不同，技能工資不同。

工作數(shù)量：由部門經(jīng)理嚴格根據(jù)維修人員的工作數(shù)量按月給予統(tǒng)計

工作質(zhì)量：由服務(wù)部門嚴格根據(jù)維修人員的維修效果、服務(wù)態(tài)度、節(jié)約意識等按月給予評定。績效工資根據(jù)酒店整體經(jīng)營狀況計算。技能等級評定辦法：

初級：熟悉本崗位工作技能，能按基本要求完成所在崗位的工作任務(wù)。

Ⅰ級：能獨立承擔所聘崗位的技術(shù)技能要求，熟悉設(shè)備的使用、維護、維修，確保正常運營，并能夠協(xié)助承擔其他專業(yè)方面的工作。

Ⅱ級：精通所從事崗位業(yè)務(wù)，提高設(shè)備使用效益，延長設(shè)備使用壽命，節(jié)約費用經(jīng)費。能獨立承擔一至多方面專業(yè)技術(shù)工作。

Ш級：在所從事的崗位業(yè)務(wù)精通，在所屬行業(yè)中具有較高權(quán)威，高效節(jié)能，成績顯著。

4、服務(wù)人員薪酬設(shè)計

（1）餐廳服務(wù)員薪酬設(shè)計

原則:按服務(wù)技能、工作量和營業(yè)額計算，多勞多得，與經(jīng)營效益掛勾。

工資結(jié)構(gòu)：基本工資 +技能工資 +績效工資

技能工資：部門每季度對員工進行一次技能考核，考

核內(nèi)容分為：理論考試、技能考試和日常工作表現(xiàn)等。技能工資等級為：一檔；二檔；三檔。等級分配比例分別為 30％、40％、30％。

績效工資：由人均營業(yè)額、當月工作量和當月經(jīng)營額，核定當月績效工資。

績效工資 =當月營業(yè)收入總額 /總工作量（總工時）確定。

每月由餐廳組織領(lǐng)班以上管理人員對員工進行考評，對每位員工的工作量、出勤情況、工作表現(xiàn)等進行考評，根據(jù)考核分值計算每位員工效益工資。

（2）客房服務(wù)崗位工資實施辦法

原則：房務(wù)部工資按計件工資形式發(fā)放。

工資結(jié)構(gòu)：基本工資 +計件工資

基本工資：根據(jù)崗位技能分為三個等級，技能工資的等級標準為：一檔；二檔；三檔。所占比例分別為 30％、40％、30％。

A每季度對員工進行《員工手冊》《質(zhì)量檢查制度》《崗位服務(wù)技能》等進行培訓(xùn)，由人事部統(tǒng)一組織筆試，統(tǒng)計成績。

B根據(jù)《客房部員工考核細則》，由部門安排時間，人事部對其技能考核、部門主管及以上要參與考核，根據(jù)明細打分，由行政部統(tǒng)計成績。

C由班組領(lǐng)班、主管、經(jīng)理把握當日的工作量、服務(wù)質(zhì)量等考核指標，每日對員工進行日?？己?，將原始考核記錄和匯總表上報人事部進行統(tǒng)計，核算成績。

計件工資：根據(jù)入住率指標確認客房作業(yè)計提標準，部門匯總員工的日常工作明細，上報財務(wù)，財務(wù)進行核算計件工資。房務(wù)部樓層服務(wù)員執(zhí)行計件工資，計件標準分為空房、住客房、退房、長租房四個標準計算。

5、后勤人員薪酬設(shè)計

原則：薪酬與崗位與效益掛鉤。

薪酬結(jié)構(gòu):基本工資 +崗位補貼 +績效工資

崗位補貼根據(jù)所在崗位不同而有所區(qū)別，績效工資根據(jù)酒店每月經(jīng)營情況計算。

6、營銷人員薪酬設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資 +業(yè)績工資

基本工資：根據(jù)當月實際指標完成比率發(fā)放業(yè)績工資分為客房業(yè)績工資和餐飲業(yè)績工資兩部分。

業(yè)績工資考核辦法：

（1）營銷人員全額完成當月客房計劃營業(yè)指標，計得當月全額客房業(yè)績工資；完成 90-100%，計得個人當月客房業(yè)績工資80%的業(yè)績工資；完成 80-90%，計得個人當月客房業(yè)績工資 70%的業(yè)績工資；完成 70-80%，計得個人當月客房業(yè)績工資 60%的業(yè)績工資；完成 60%~70%，計得個人當月客房業(yè)績工資 40%的業(yè)績工資；完成 50%~60%，計得個人當月客房業(yè)績工資 20%的業(yè)績工資；完成 50%，不得個人業(yè)績工資。

超額完成客房計劃營業(yè)指標，均按以下百分比提成：

超額 4萬以內(nèi)按 3%計提；

超額 4-8萬按 4%計提（實行分段式計提）；

超額 8萬以上按6%計提（實行分段式計提）。

（2）營銷人員全額完成當月餐飲計劃營業(yè)指標，計得個人當月全額餐飲業(yè)績工資；完成 70%以上的，計得個人當月全額餐飲業(yè)績工資相對應(yīng)的業(yè)績工資；完成 70%以下的不得個人當月餐飲業(yè)績工資。超額部分按 2%計提。

參考文獻：

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第四篇：薪酬福利設(shè)計模式

薪酬福利在企業(yè)里是十分重要的組成部分，恰當合理的薪酬設(shè)計可以激勵員工，更好的創(chuàng)造效益，可以使管理者實現(xiàn)自己的價值，對自己的工作充滿認可。所以薪酬設(shè)計是否合理對一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，下面先介紹一下銷售人員的薪酬設(shè)計。

銷售人員薪酬福利大致可以分為四類

一純提成（傭金）制 提成工資制又稱“拆賬工作制”或“分成工資制”，是一種按照企業(yè)的銷售收入或純利潤的一定比例提取工資總額，然后根據(jù)職工的技術(shù)水平和實際工作量計發(fā)工資的形式。

提成工資制有著自己的優(yōu)缺點：

1完成目標后提成比例增大，鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實現(xiàn)盡可能大的銷售額。在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。

2.提成比例保持不變，能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實際。激勵力度相對較弱。

3.提成比例在達到目標后降低，鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標值，并努力將其實現(xiàn)。無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成可以更多。操作難度較高，兩個提成比例的制定要經(jīng)過精確的預(yù)估和計算才能確定。另外在銷售人員完成銷售目標后，不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。

提成工資制適合于有能力能夠大量銷售產(chǎn)品的員工。

二固定薪酬加提成制

這種薪酬更適合找到銷售員工。因為有基本工資的保障，可以使員工不必擔心會因為銷售業(yè)績不好而沒有收入

三固定薪酬加獎金制

相比于加提成制而言，獎金制可以更好的調(diào)動員工的積極性，獎金制分為不同的種類，適合不同的員工，同時可以使企業(yè)可以更加靈活的控制工資即可變成本。當然，也有不利的一面，就是設(shè)定獎金制的數(shù)額，過多會造成企業(yè)負擔，少了則會影響員工積極性。四基準薪酬加特殊獎勵加紅利

這種薪酬適合銷售業(yè)績十分出色的員工，這類員工可以根據(jù)需要建立自己的銷售團隊，使銷售更加流暢，特殊獎勵可能包括假期，旅游，進修等等，使員工得到多方面的發(fā)展。當然這類模式也有弊端，最顯著的就是保險業(yè)，有的銷售人員為了獲得增人費大量擴展隊伍，使得許多不專業(yè)的人員進入保險銷售行業(yè)，不僅損害了投保人的利益，也影響了保險在人們心中的形象，影響了保險業(yè)發(fā)展。

第五篇：人力資源成本

人力資源成本 科技名詞定義

中文名稱：人力資源成本英文名稱：human resource cost

定義：獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、離職成本的總稱。

人力資源成本是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。類別

根據(jù)人力資源及其管理本身的特點，人力資源成本可以分為獲得成本、開發(fā)成本、使用成本

人力資源的獲得成本

人力資源獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本等四種。

人力資源的開發(fā)成本

為了提高工作效率，組織還需要對已獲得的人力資源進行培訓(xùn)，以使他們具有預(yù)期的、合乎具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平。這種為提高員工的技能而發(fā)生的費用稱為人力資源的開發(fā)成本。人力資源開發(fā)成本，是組織為提高員工的生產(chǎn)技術(shù)能力，為增加組織人力資產(chǎn)的價值而發(fā)生的成本，主要包括上崗前教育成本、崗位培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本等。人力資源的使用成本

人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括維持成本、獎勵成本、調(diào)劑成本等。

人力資源的保障成本

人力資源的保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權(quán)而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等費用。人力資源的離職成本

人力資源的離職成本是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、空職成本等。會計

是人力資源會計的一個重要組成部分。應(yīng)用傳統(tǒng)會計理論與方法，把會計主體用于人力資源身上的投資即人力資源成本，按照其具有提供未來服務(wù)或經(jīng)濟效益潛力的性質(zhì)，確認為資產(chǎn)，并進行計量與報告的過程。

與傳統(tǒng)會計的區(qū)別：傳統(tǒng)的會計將當期所有人力資源的支出當作期間成本與費用處理，在管理費用、制造費用、生產(chǎn)成本等賬戶中列支。而人力資源會計則將支出的一部分作為期間成本與期間費用，其余的則處理為“人力資產(chǎn)”，并在其嗣后的服務(wù)期間進行分攤。構(gòu)成人力資源成本是企業(yè)構(gòu)建和實施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。人力資源管理把“人”作為一種資源，通過培訓(xùn)等手段使其經(jīng)驗和價值得到增值，從而帶給企業(yè)預(yù)期的回報和效益。人力資源成本按照其管理過程由六個部分組成：1）人力資源管理體系構(gòu)建成本；

2）人力資源引進成本；3）人力資源培訓(xùn)成本；4）人力資源評價成本；5）人力資源服務(wù)成本；6）人力資源譴散成本。具體解釋如下：

1）人力資源管理體系構(gòu)建成本是指企業(yè)設(shè)計、規(guī)劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和，包括設(shè)計和規(guī)劃人員的工資、對外咨詢費、資料費、培訓(xùn)費、差旅費等。

2）人力資源引進成本是指企業(yè)從外部獲得人力資源管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和，包括人員的招聘費用（廣告費、設(shè)攤費、面試費、資料費、中介費等）、選拔費用（面談、測試、體檢等）、錄用及安置費（錄取手續(xù)非及調(diào)動補償費等）。

3）人力資源培訓(xùn)成本是指企業(yè)對員工進行培訓(xùn)所消耗的資源總和，以達到人力資源管理體系所要求的標準（如工作崗位要求、工作技能要求等），包括員工上崗教育費用、崗位培訓(xùn)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)費用等。

4）人力資源評價成本指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進行考核和評估所消耗的資源總和，包括考核和評估人員工資、對外咨詢費、其他考核和評估費用等。

5）人力資源服務(wù)成本指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對所使用的人力資源提供后勤

服務(wù)消耗的資源總和，包括交通費、辦證費、文具費、醫(yī)療費、辦公費用、保險費等。

6）人力資源譴散成本指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對不合格的人力資源進行譴散所消耗的資源總和，包括譴散費、訴訟費、譴散造成損失費等。計量模型

歷史成本計量模型

重置成本計量模型

人力資源重置成本通常包括為取得和開發(fā)一個替代者而發(fā)生的成本和由于目前

受雇的某一員工的流動而發(fā)生的成本。通常認為，就取得能在特定職位上提供相同服務(wù)的替代者的角度考慮問題比較重要。因此，人力資源重置成本具有職務(wù)重置成本和個人重置成本雙重概念。就企業(yè)組織而言，主要關(guān)注的是職務(wù)的人力資源到底成本多大。所以我們主要探討人力資源職務(wù)重置成本。

所謂人力資源重置成本是指目前重置人力資源而發(fā)生的成本。

所謂職務(wù)重置成本是指重新配備一名能夠勝任某一職務(wù)的員工現(xiàn)在必須發(fā)生的成本。

所謂個人重置成本是指重新配備一名與原有員工各種能力基本相同或相似現(xiàn)在必須發(fā)生的成本 核算賬戶處理

進行人力資源成本核算，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的會計科目：

“人力資產(chǎn)”

人力資產(chǎn)記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動情況，按期對人力資源進行攤銷（類似“固定資產(chǎn)”科目）。

下設(shè)反方向科目“累計攤銷”；

擬設(shè)立備抵賬戶“人力資源流動準備”；

所謂人力資源流動準備是指考慮到當今企業(yè)中人力資源流動頻繁的情況，擬設(shè)立“人力資源流動準備”這一備抵賬戶，根據(jù)本企業(yè)經(jīng)驗或參照同行相似者情況按期計提備抵，實際發(fā)生人員流動時再注銷確認損失。操作如下：

（一）計提時

借：生產(chǎn)成本（管理費用）等

貸：人力資源流動準備

（二）發(fā)生流動時

借：人力資源流動準備

貸：人力資產(chǎn)

“人力資源成本”

下設(shè)四個二級科目：取得成本、開發(fā)成本、離職成本和使用成本；

（一）工資等常規(guī)成本作當期費用化處理。分錄如下：

借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：應(yīng)付工資──某人

應(yīng)付保險費──某人

應(yīng)付福利費──某人

借：生產(chǎn)成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──一使用成本

（二）對于年底雙薪等與企業(yè)當期實際經(jīng)濟效益關(guān)聯(lián)不緊密的支出，則應(yīng)視各企業(yè)實際情況而定。

1．如果企業(yè)的業(yè)績較好且營運穩(wěn)定，在年初即有較大把握估計年底雙薪的數(shù)額，則應(yīng)在該的各會計期間事先預(yù)提。分錄如下：

計提時：

借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：應(yīng)付年底雙薪

發(fā)放時：

借：應(yīng)付年底雙薪

貸：銀行存款（現(xiàn)金）

2．反之，則平時不預(yù)提，若年底效益好可發(fā)放此類現(xiàn)金，則直接進入費用。分錄如下：借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：銀行存款（現(xiàn)金）

（三）各會計期末將應(yīng)分擔的取得、發(fā)生作成本費用化處理。分錄如下：

借：生產(chǎn)成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──取得成本

──開發(fā)成本

（四）由離職而引起的成本費用直接進入當期損益。分錄如下：

借：生產(chǎn)成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──離職成本

“人力資源收入”

所謂人力資源收入是指用以記錄人力資源創(chuàng)造的經(jīng)濟收入。

期末將“人力資源成本”貸方累計攤銷額轉(zhuǎn)入該科目借方。貸方余額表示人力資源盈利；借方余額為虧損。分錄如下：

借：人力資源收入

貸：人力資源攤銷

構(gòu)造

21世紀的競爭，是知識的競爭，人才的競爭。能不能招募到合適的、優(yōu)秀的員工，并能最大限度地把人力資源轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)資源，是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素。要吸引并留住最優(yōu)秀的人才，企業(yè)必須舍得投入，舍得花錢，重要的不是成本本身，而是成本對產(chǎn)出的相對值。下面是幾條關(guān)于如何做到既能吸引人才、留住人才、充分發(fā)揮人才的作用又能節(jié)省人力資源成本的思考：

(1)在成本鏈上，人力資源成本包括招募、培訓(xùn)、留住、管理、流動等環(huán)節(jié)。必須從這幾個環(huán)節(jié)來分別進行考察。在人才招募方面，應(yīng)當轉(zhuǎn)換思路，“只選對的，不選貴的”，追求內(nèi)涵而不是表面的東西，因崗定人。在人才培訓(xùn)方面，要重內(nèi)容而輕形式，一要避免單純的學(xué)歷學(xué)位培訓(xùn)，二要防止所學(xué)非所用；在留住人才方面，高薪資固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事業(yè)留人”也很重要，對高層的員工，金錢不一定是第一位的因素，單純的加工資只能引起大幅度的“邊際效用遞減”，所起的作用將越來越有限。事業(yè)的發(fā)展空間和個人的能力展示平臺是他們更渴望的東西，滿足其發(fā)展需求是企業(yè)應(yīng)該去做的大事；在人才的管理方面，要強調(diào)效率和效果，多一點人性化和柔性，節(jié)省不必要的因多頭管理、管理冗余(多余的管理)以及人際關(guān)系沖突所帶來的成本支出。

(2)在人力資源成本管理方面，特別重要的是那些關(guān)鍵員工，如高層管理崗位和研發(fā)崗位的員工，不僅要多多采取物質(zhì)之外的手段進行激勵，也要換個思路，對某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研發(fā)人員可能來自高?；蜓芯吭核?，讓他們進入企業(yè)的難度和成本支出均比較大，不如用之而不養(yǎng)之，采取契約式的長期合作關(guān)系，發(fā)揮其特長和作用。

(3)再次，生產(chǎn)運作成本涉及的環(huán)節(jié)最多，也具有最大的動態(tài)性和可變性，對這一成本鏈條的各環(huán)節(jié)進行分析，優(yōu)化整個流程，是降低成本的有效手段。在信息時代，企業(yè)日益成為商品經(jīng)濟鏈條之網(wǎng)上的一個節(jié)點，和其他節(jié)點之間的聯(lián)結(jié)方式以及人才流、資金流、物流、信息流的流動模式是影響成本的重要因素，應(yīng)當根據(jù)企業(yè)的實際，選擇適當?shù)倪\營模式，減少與上游供應(yīng)商和下游銷售商的溝通成本，比如采購和廣告等方面的支出。在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，應(yīng)把質(zhì)量管理和成本管理結(jié)合起來，減少平均成本。6西格瑪、全面質(zhì)量管理和適時成本監(jiān)控等技術(shù)和手段都可以通過企業(yè)ERP等信息化的方法進行資源上的整合，以提高價值鏈運行的效率，減少成本鏈上的成本流動支出。

在這個環(huán)節(jié)，應(yīng)重視技術(shù)與經(jīng)濟的一體化。技術(shù)代表著產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢，經(jīng)濟代表著成本優(yōu)勢(低成本或高收益)。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場競爭中的成敗，取決于產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的有機結(jié)合。所以，成本控制問題本質(zhì)上是一個技術(shù)經(jīng)濟一體化的問題。核算程序

一般來說，人力資源成本的核算應(yīng)按以下程序進行：

⑴掌握現(xiàn)有人力資源原始資料

⑵對現(xiàn)有人力資源分類匯總

⑶制定人力資源標準成本

⑷編制人力資源成本報表 人力資源的成本分析

進行人力資源規(guī)劃的目的之一就是為了降低人力資源成本。人力資源成本是指通過計算的方法采反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟價值。通過人力資源成本分析可以更加精確地標明人力資源的各項工作和員工的各項工作行為對公司所造成影響，有利于對人力資源管理的實際狀況和人力資源政策的影響力進行評估。

人力資源成本可分為直接成本和間接成本兩部分。直接成本是指實際發(fā)生的費用，如招聘費用、培訓(xùn)費用等；間接成本是指以時間、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來的成本，如因政策失誤造成的損失，工作業(yè)績的低下造成的損失等等。間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但它的意義和價值可能會遠遠高于直接成本。所以重視間接成本是非常重要的。