第一篇：薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分

薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在市場經(jīng)濟和全球一體化的大背景下，隨著人力資源管理在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮著越來越重要的作用，傳統(tǒng)的薪酬制度已經(jīng)與這種戰(zhàn)略化的要求不相匹配，并越來越限制著企業(yè)的發(fā)展。從這個角度出發(fā)，本文首先分析了我國企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的主要問題之后，然后與最新的薪酬體系進行詳細對比，得出結(jié)論。并說明薪酬是合理留住人才的重要溝通方式之一，也是最重要的一點。初步研究到了戰(zhàn)略性薪酬管理在企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展中的意義及其作用，最后探討了全新的薪酬管理體系對我國煤炭企業(yè)管理的啟示。

第二篇：時間管理是《人力資源管理》的重要組成部分

時間管理是《人力資源管理》的重要組成部分

時間管理準(zhǔn)則：

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1、設(shè)定目標(biāo)每當(dāng)你在設(shè)定目標(biāo)時，務(wù)必要包含“要明確”、“可測知”、“可達成”、“要務(wù)實”及“有時限”5項特質(zhì)。

2、擬定行動方案一個行動計畫，得包括所有的“為什麼”、“要怎樣”和“要怎麼做”的目標(biāo)，也要包括詳細的步驟，這樣才能監(jiān)控進度。

3、準(zhǔn)備記事表為了讓你留意時間怎麼會“不見了”，你需要一張最少一星期的記事表。

4、安排工作優(yōu)先次序從行動方案中確認每天得執(zhí)行的任務(wù)，並決定它們的先後執(zhí)行次序。

5、做好文件管理處理檔，不妨採用：立即處理、轉(zhuǎn)給別人、歸檔及丟棄4大方法。

6、有效使用電話盡可能廢話少說，答話時間簡短而切題。

7、授權(quán)授權(quán)越多，就越能提升部屬的技巧，而且當(dāng)你遇到危機，就會有更多人來幫助你解決，從而讓你的工作及生活更輕鬆。

8、自我修煉

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認清“做”比“說”需要更大的毅力，學(xué)習(xí)自發(fā)性完成計畫。

你現(xiàn)在如何管理時間？

回答了下面的問題之後，你對於自己在時間管理上的能力，應(yīng)該會有大概的瞭解，也讓你知道你個人的晨間最常是怎麼浪費的。

1、你對自己以及你目前在時間管理上的能力有何瞭解？

2、你想在隨後的3個月裏有哪些方面的提升？

3、列出你目前在工作上浪費時間、徒勞無功的一些事。

4、佻得做哪些重要工作方能達成你的目標(biāo)？

5、你目前是怎麼決定事情的成先處理次序？

6、你目前是用何種方式來跟同事、部屬及顧客溝通？

7、有沒有更有效率的溝通方式列出你目前必須溝通的事宜和你的溝通方式。

8、你覺得一天之中哪一段時間是你最清醒且最有活力的？

商界名人時間管理錦囊梁廣偉（晶門科技公司董事、總經(jīng)理）

時間永遠不夠，你要分優(yōu)先次序，好多書都講過，時間管理其實是把事情分危急性(critical)及重要性（important）。

而分配時間處理事情的優(yōu)稱次序，他說應(yīng)該是:

1、重要且危急(important and critical)

2、重要但不危急(inportant, not critical)

3、危急但不重要(critical, not important)

4、忙碌的工作(busy work)

5、浪費時間的工作(wasted time)

每個人都要有一套適合自己的系統(tǒng)去管理時間，甚至要用系統(tǒng)去管理整個團隊(team)的時間。但這個系統(tǒng)對於每個人、每個公司都不同。

第三篇：企業(yè)人力資源管理之薪酬管理問題分析

企業(yè)人力資源管理之薪酬管理問題分析

內(nèi)容提要:薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關(guān)薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努

力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。[]

關(guān)鍵詞:薪酬管理問題分析

一、企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題

（一）薪酬的內(nèi)部不均衡

內(nèi)部不均衡，表現(xiàn)為薪酬差距過大或過小。研究發(fā)現(xiàn)：人們關(guān)心薪資差別的程度甚至關(guān)心薪資的絕對水平。在市場經(jīng)濟條件下，“平均主義”和“大鍋飯”已經(jīng)沒有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現(xiàn)真正的公平。同時，個人職位，能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也必然會帶來收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受，過大或過小都能引起員工不滿。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大宇工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助與穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿，差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。

（二）薪酬水平與外部市場不均衡

外部不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經(jīng)濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著價高的企業(yè)流動將成為普遍現(xiàn)象。

（三）分配方式單一導(dǎo)致長期激勵不足

這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設(shè)計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設(shè)計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。幾乎是所有的企業(yè)都存在這樣的問題，短期獎勵的引導(dǎo)使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當(dāng)然。

（四）績效薪酬與業(yè)績脫鉤

這也是目前企業(yè)中較為嚴重而普遍的問題。主要表現(xiàn)有以下兩種：

1、績效薪酬差距很小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。

2、獎金作為浮動薪籌成為一個相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了登級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設(shè)立的意義。

二、原因分析

（一）從整個人力資源系統(tǒng)來看

1、企業(yè)沒有完整的人力資源管理體系

在一些規(guī)模較小,管理不規(guī)范的企業(yè)，受企業(yè)文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項財務(wù)支出，而進行簡單的規(guī)定與發(fā)放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環(huán)節(jié)缺位，員工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必須建立在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)多個環(huán)節(jié)的有效運作的基礎(chǔ)上，缺少利他環(huán)節(jié)，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進行。在這一點上，企業(yè)容易存在的問題就是：忽視工作分析和職務(wù)評價，或績效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基礎(chǔ)

2、人力資源管理體系與薪酬與有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理

有完整的人力資源管理體系，但某些與薪酬與有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理在目前企業(yè)較為常見的有：(1)、職務(wù)評價系統(tǒng)不規(guī)范。表現(xiàn)在：a許多企業(yè)對職位的評價往往陷入對具體從事該職位工作的人的評價，而非職位評價。b在評價標(biāo)準(zhǔn)及各項指標(biāo)的設(shè)立上往往不能反映職位職責(zé)。c職位的工資不能正確反映職位價值的大小。d考核對象成為員工，而不是員工的工作表現(xiàn)。(2)、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)或過于復(fù)雜不能被測量等。(3)、考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應(yīng)：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的事件影響較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。(4)、考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。

（二）、從薪酬系統(tǒng)本身來看

1、薪酬制度不合理。

薪酬制度指由公司根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、負責(zé)程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級并按等級確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度，在這里主要指薪酬制定的依據(jù)及制定各類人員薪酬的方法。現(xiàn)實中薪酬制度的不合理主要表現(xiàn)為：（1）、薪酬制度的系統(tǒng)性低。企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度往往會經(jīng)過或大或小的新資改革而形成。（2）、薪酬制的方

向性錯誤。薪酬制度涉及的是一個方向性問題，即企業(yè)鼓勵何種行為，側(cè)重于獎勵何種表現(xiàn)的問題。它將對員工行為起引導(dǎo)作用。受傳統(tǒng)觀念的影響，許多中國企業(yè)較重視人和，在獎金的發(fā)放上較多的傾向于年資，這樣做的后果果就是使新員工，特別是新加入的高級人才因得不到重視而喪失工作熱情甚至離職。

2、薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理。

薪酬體系主要指薪酬的構(gòu)成。企業(yè)中絕大部分企業(yè)在其結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理，表現(xiàn)為：（1）、固定工資比例偏高，使收入差距拉不開，不能體現(xiàn)出公平與效率。（2）、浮動薪酬浮而不動，流于形式成為一個固定的值使激勵無效。（3）、所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，針對性不強。（4）、績效薪酬的獲得標(biāo)準(zhǔn)過多地涉及到等級和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。（5）、長期薪酬比重很小，導(dǎo)致長期激勵不足。

（三）、從系統(tǒng)運行來看

1、薪酬策略與企業(yè)自身特點不符。

很多企業(yè)雖然設(shè)計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系但是卻不能實施，原因就是薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相沖突或不適合企業(yè)發(fā)展階段的要求。很多企業(yè)的薪酬設(shè)計缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計基礎(chǔ)。許多企業(yè)在在制定薪酬計劃時不考慮薪酬方案要實現(xiàn)的目的和指導(dǎo)政策，通常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則，或者是照搬理論上的薪酬體系，盲目模仿其他企業(yè)的薪酬模式，忽略自身特點，發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟實力及市場地位，思考是零碎和片段的，而導(dǎo)致薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略不服，與企業(yè)文化相沖突。

2、企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，導(dǎo)致員工不支持薪酬系統(tǒng)。

許多企業(yè)雖然設(shè)計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系，卻由于管理者與員工缺少溝通而無法運行，收不到預(yù)期效果。表現(xiàn)在：（1）、由于信息傳遞不及時或傳遞失誤導(dǎo)致員工不知道或錯誤理解有關(guān)政策，從而引起的不滿又得不到有關(guān)上級的解釋或說明，抵觸情緒越來越強，導(dǎo)致系統(tǒng)運行受阻。（2）、上級不了解員工的想法，對下級的需求、有關(guān)的政策建議和意見以及有關(guān)系統(tǒng)運行的效果得不到及時地反饋，導(dǎo)致管理者在管理中的失誤而不自知，誤以為系統(tǒng)合理就萬無一失。

三、改革思路及對策

（一）大力建設(shè)企業(yè)的薪酬文化來宣傳合理的薪酬價值觀

企業(yè)文化是企業(yè)分配思想，價值觀、目標(biāo)追求、價值取向和制度的土壤，它表明了企業(yè)所重視的人和事，企業(yè)文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企業(yè)文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統(tǒng)的運行提供有利的環(huán)境支持。一方面，從公平感本身特點而言，公平感有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計自己對公司的貢獻，看不到自己的缺點，而低估他人對公司的貢獻并挑剔別人的毛病，而建立與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的公平觀，通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并保證其公開透明將有效避免因主觀因素引起的內(nèi)部不公平。另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響。企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。一個企業(yè)要使薪酬管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。另外，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業(yè)的人際和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利于各項制度的實施。

（二）建立科學(xué)規(guī)范的職位評價系統(tǒng)并保證其有效運行。

崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的復(fù)雜性、責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態(tài)度并結(jié)合各個職位對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的貢獻對崗位的價值進行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩(wěn)定、系統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)，開發(fā)一個工作價值的等級序列并以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。首先，職位評價應(yīng)立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動的多樣化角度設(shè)計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎(chǔ)及各項指標(biāo)進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。再次，應(yīng)盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。最后，崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開，使員工對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認同。

（三）建立系統(tǒng)公正的績效考核體系以確?？冃匠昱c業(yè)績考核掛鉤。

制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點：

1、能精確的測量業(yè)績；

2、工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；

3、清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；

4、存在改進業(yè)績的機會；

5、其經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并操作評估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任

此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定，從而使組織為其制定的績效目標(biāo)更可觀，更公正，更具接受性。在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點，應(yīng)針對不同崗位設(shè)立不同標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、少而精的指標(biāo)，可以確立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起。首先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后對關(guān)鍵驅(qū)動因素分別分析給出子因素，從而確定各個閉門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)確定是要盡量量化，不能量化的要細化或標(biāo)準(zhǔn)化。對待可量化的指標(biāo)我們可以用數(shù)值來表示，對待非量化指標(biāo)用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。其次，在考核過程中應(yīng)注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等，最后，應(yīng)注意溝通和反饋，而且必須將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于多元化報酬結(jié)果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流于形式，形同虛設(shè)。并及時發(fā)現(xiàn)評估考核過程中的失誤及時糾正。

（四）通過薪酬調(diào)查并結(jié)合企業(yè)自身特點確定一個合理的薪資水平

為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業(yè)必須進行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。企業(yè)可以委托專業(yè)咨詢機構(gòu)進行調(diào)查，并且在對結(jié)果進行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身特點確定企業(yè)總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：

1、市場領(lǐng)先策略，即高于市場平均水平，一般來說，處于高速成長期的高科技企業(yè)宜采取這種策略。

2、市場跟隨策略，基于市場平均水平相當(dāng)，適合于薪資承受能力弱，生產(chǎn)經(jīng)營特點不突出，不能將薪資成本過多轉(zhuǎn)嫁的企業(yè)。

3、低薪策略，即低于市場的平均水平，對于經(jīng)營相對穩(wěn)定，人際和諧的企業(yè)來說比較適合，有利于企業(yè)的低成本擴張。

4、上高下低，即高管人員薪資高于平均水平，而基層人員低于平均水平，這樣既有利于吸引高級管理人才，又能適度控制薪資成本，適合于管理型企業(yè)。

5、下高上低，即基層人員薪資高于平均水平，而管理人員低于平均水平，適合于已取得明確市場地位，產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)。

（五）引入監(jiān)督機制和溝通機制保證薪酬管理系統(tǒng)的有效實施

引入監(jiān)督機制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因為其利益的相關(guān)性，員工會十分負責(zé)，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。實行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快的公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上，具體包括以下做法：

1、讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，又應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。

2、發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。

3、建立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

（六）注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認可和欣賞。因此，再支付薪酬上，對收入較低的一般員工應(yīng)用經(jīng)濟性的薪酬；而對于高層次人才，應(yīng)該將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，我們應(yīng)及時的發(fā)放工資和獎金。適當(dāng)縮短建立工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。

參考資料:

1、劉軍勝：《薪酬管理實務(wù)手冊》，機械工業(yè)出版社

2、曾湘泉：《企業(yè)薪酬制度存在的主要問題》，第四屆中日人力資源開發(fā)國際研討會

3、劉昕：《薪酬管理》，中國人民大學(xué)出版社

第四篇：飯店人力資源管理的薪酬管理

飯店人力資源管理的薪酬管理分析

為了吸引和留住人才，飯店企業(yè)需要加強管理，運用各種管理方法，留住人才。在諸多管理方法中，薪酬管理是關(guān)鍵之一，雇員首先看重的是薪酬。因此飯店人力資源管理者首先需要制定好飯店的薪酬計劃，好的薪酬計劃可以吸引和留住飯店所需的各種層次的人才。目前，薪酬計劃的制定和管理已經(jīng)成為飯店人力資源管理的重要方法之一。

一、薪酬計劃的制定

飯店的薪酬計劃應(yīng)與飯店總體發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)、與整個飯店人力資源管理thldl.org.cn計劃相適應(yīng)，在制定薪酬計劃時需要考慮諸多方面的因素。

首先要考慮飯店需要的可以招聘到的勞動力的數(shù)量，競爭情況如何。根據(jù)可獲得的勞動力的數(shù)量決定工資水平，并且使工資水平具有競爭力。

第二要考慮與同等飯店相比，飯店的職位有多大的吸引力。吸引力的高低意味著工資水平也會變化。

第三要考慮飯店企業(yè)在社會中的形象，口碑好則吸引力大，工資水平也會跟著變化。

第四要考慮福利、提升能力和工作環(huán)境等因素，這也是吸引員工的一個方面。

第五要考慮在制定薪酬計劃時一定要公平，只有公平的薪酬計劃才能激發(fā)員工的工作熱情。

第六要考慮除了工資外還要建立合理的薪酬激勵計劃，良好的薪酬激勵計劃可以提高員工的工作積極性，真正能夠留住和吸引人才。

二、飯店人力資源管理薪酬計劃的內(nèi)容

飯店的完整報酬體系包括非貨幣報酬和貨幣薪酬，我們所說的薪酬計劃指的是貨幣薪酬計劃，這種貨幣薪酬計劃包括間接薪酬（福利）計劃和直接薪酬計劃。

1.間接薪酬計劃

間接薪酬指公共保障、社會保障、帶薪假期和生命周期福利。

2.直接薪酬計劃

(1)基本工資?；竟べY是員工應(yīng)得的變動工資和獎金。

(2)績效薪酬?？冃Ц冻昃褪峭ㄟ^定性和定量的績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的工作業(yè)績，從而給員工以酬勞。薪酬計劃既需與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，又要與組織的福利計劃聯(lián)系起來。只有在按績效付酬的薪酬制度下，薪酬作為激勵因素才能發(fā)揮最大的作用?？冃匠甑膬?nèi)容包括：

①傭金。傭金將工資與銷售額直接聯(lián)系起來，將報酬與績效聯(lián)系起來。比如，服務(wù)員可以獲得一定時期內(nèi)的酒水或甜點的銷售總額的一定比例作為傭金。這種方法可以用在銷售人員身上。

②紅利。紅利是以一定時間段為基礎(chǔ)給予達到較高績效水平的員工的酬勞，重要的是這一績效水平是可以衡量的，并且績效目標(biāo)是雇主和員工一致認同的。紅利被用來獎勵特定的績效水平。

③利潤共享。利潤共享是指員工在年終時獲得飯店企業(yè)利潤的一部分的計劃。利潤共享使員工們意識到他們的績效對于飯店利潤的影響，將激勵員工更自覺地努力工作。

④收益共享。收益共享是比利潤分享更復(fù)雜的方法，是以某一規(guī)定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，按照貢獻程度的大小，將企業(yè)利潤的一部分分配給某一組員工。此方法被用于團隊激勵計劃。

⑤員工持股。員工持股給予員工購買本公司股票的權(quán)利，從而提升員工績效水平，提高員工團隊精神。

為了使激勵計劃取得效果，必須將其清晰地傳達給雇員，使所有有關(guān)的人員都理解經(jīng)濟收入增加的潛力，知道什么樣的工作表現(xiàn)能夠得到額外的工資，這樣激勵計劃才能成功。

三、薪酬計劃的飯店人力資源管理

薪酬計劃對員工來說是富有吸引力的，但是有些飯店在落實薪酬制度時還存在一些問題，很難將工資水平與績效精確地聯(lián)系起來。因此要求管理者必須加以正確管理，使績效水平得到客觀衡量，以保證薪酬計劃的公平性。

薪酬計劃的實施依賴其可靠性和對方案的有效維護。管理者在薪酬計劃制定和實施過程中要注意做c到以下幾點。

1.薪酬政策書面化

所有的薪酬政策必須以書面手冊的形式正規(guī)化，并且讓所有的員工人手一份。

2.經(jīng)常與員工溝通

一旦員工開始工作，就需要常常地得到提醒，明確他們的薪酬組合中包含哪些內(nèi)容。

3.嚴格薪酬管理部門

在大型飯店中，可由薪酬專家和直接管理部門一起協(xié)同工作獲取飯店的薪酬目標(biāo)。在中小型飯店，薪酬管理和決策制定由負責(zé)餐飲或客房管理的總經(jīng)理負責(zé)。

4.進行薪資調(diào)查

薪資調(diào)查要經(jīng)常進行，以保證飯店工資結(jié)構(gòu)保持競爭力，不致于因與周圍飯店的工資差異導(dǎo)致最有價值的員工的流失。

保證薪酬制度的正確實施是飯店人力資源管理者最重要的職能之一，飯店人力資源管理者必須努力保證薪酬計劃的公平性。

總之，隨著飯店業(yè)的變化和發(fā)展，飯店對人才的需求不斷增加，并且對所需人才的能力和水平的要求也越來越高。但由于飯店企業(yè)管理中存在種種不足，因而導(dǎo)致人才流失比較嚴重。一個飯店能否在激烈的競爭中立于不敗之地，與能否有優(yōu)秀的員工是分不開的。而能否擁有優(yōu)秀的員工又與薪酬是分不開的。由于工資結(jié)構(gòu)能影響到人力資源的開發(fā)和招募，因此薪酬管理是飯店人力資源管理中重要的環(huán)節(jié)，無論飯店企業(yè)規(guī)模是大還是小，制定有競爭力的薪酬計劃都是飯店人力資源管理者需要思考的主要問題。

第五篇：人力資源管理第十章薪酬

P391思考題

1、小王的薪酬改革思路是否有誤？程序是否不對？

2、小王的薪酬改革遇到以上困難與矛盾，請幫助小王擺脫困境。

3、小王的崗位評價方案有何缺陷？請?zhí)岢鲂薷囊庖姟?/p>

4、請結(jié)合本案例，分析企業(yè)應(yīng)該如何實施薪酬改革。

答：

1、①思路有誤。小王的薪酬管理僅僅考慮到了崗位這一變動要素，并沒有結(jié)合員工的自身素質(zhì)和能力進行具體的量化，無法體現(xiàn)員工績效之間的差異，缺乏激勵作用。

②程序不對。原因是缺少職位分析和薪酬調(diào)查。薪酬管理一般分為四個步驟：職位分析——職位評價——薪酬調(diào)查——確定薪酬等價。

2、①進行職位分析，確定各職位相對應(yīng)的價值大小。

②增加同一崗位的技術(shù)系列級別，不同勝任力的人有不同的薪酬級別。③針對同崗位職工采取獎勵措施，多勞多得。

④增大崗位薪酬的浮動區(qū)間，提高在職人員的工作積極性。

3、缺陷：①僅從崗位自身出發(fā)，沒有考慮員工的特點，例如員工的技術(shù)水

平，解決問題的能力也應(yīng)考慮在內(nèi)。

②評價因素的分配權(quán)重不合理。

⑴崗位責(zé)任所占分數(shù)較低，員工可能會缺乏責(zé)任感。

⑵對經(jīng)驗的要求也過低了。

⑶崗位工作量太大。

修改意見：①權(quán)衡評價因素

②定期對崗位的工作進行調(diào)查和分析。

4、①首先進行職位評價，確定各職位相對應(yīng)的價值大小。

②進行薪酬調(diào)查，確定各職位具體的薪酬水平。

③劃分薪酬等級，確定薪酬區(qū)間。

④建立員工福利制度。

⑤體現(xiàn)公平公正性和激勵性。