第一篇：人力資源

1.人力資源的概念：人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。2.人力資源的特征：⑴生物性⑵社會性⑶時效性⑷智力性⑸個體差異性⑹能動性⑺時代性 3.人力資源管理概念：人力資源管理就是預(yù)測組織人力資源需求并做出人力需求計劃，招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織，考核績效、支付報酬并進(jìn)行有效激勵，結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)，以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。

4.項目人力資源管理與一般人力資源管理的區(qū)別：⑴管理的目的不同：前者既考慮組織目標(biāo)的實現(xiàn)，又考慮員工個人的發(fā)展；后者對于員工個人的長期發(fā)展不做太多考慮。⑵管理的重點不同：前者求才、用才、育才、激才、留才：后者求才、用才。⑶管理的對象不同：前者管理組織內(nèi)部的人員；后者管理組織內(nèi)外直接或間接的項目干系人。5.職位分析的含義和重點：職位分析是人力資源管理工作中最為重要的基礎(chǔ)性工作。職位分析又稱崗位分析、工作分析等，主要是指通過搜集、確定與目標(biāo)職位有關(guān)的信息，對目標(biāo)職位進(jìn)行研究分析，最終確定目標(biāo)職位的名稱、督導(dǎo)關(guān)系、工作職責(zé)與任職要求等的系統(tǒng)化的活動過程。

6.職位分析的主要方法：觀察法、問卷調(diào)查法、訪談法、實踐法、工作日志法、資料分析法。7.內(nèi)外部招募渠道優(yōu)缺點分析：從內(nèi)部招募候選人有以下幾個方面的優(yōu)點：①相對與外部應(yīng)聘者而言，嘴直對現(xiàn)有員工的優(yōu)勢和劣勢有更加準(zhǔn)確的了解，能夠較清楚地知道什么樣類型的員工適合什么樣的職位，減少用人風(fēng)險；②內(nèi)部候選人對組織更有認(rèn)同感，更具有獻(xiàn)身精神，能與其他人員有更好的了解與合作；③內(nèi)部候選人可能比外部候選人所需的入職引導(dǎo)和培訓(xùn)更少，能夠節(jié)約培訓(xùn)開支和員工適應(yīng)期的成本和時間；④內(nèi)部選拔能夠給所在組織的員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進(jìn)取追求成功的氛圍。從外部招募的優(yōu)勢：①從外部招募能夠有更廣泛的渠道，尋找到組織內(nèi)部無法提供的短缺人員；②具有工作經(jīng)歷的外聘人員，往往能帶來別的組織的一些工作經(jīng)驗和先進(jìn)理念，為組織增強(qiáng)活力，帶來“鯰魚”效應(yīng)；③從外部引進(jìn)引進(jìn)人員，可以引起組織內(nèi)部的良性競爭，避免內(nèi)耗。

8.面試的類型：①按面試的結(jié)構(gòu)化程度分：非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試；②按面試問題的內(nèi)容性質(zhì)分：情景面試、行為基礎(chǔ)面試；③按面試的組織方式分：集體面試、小組面試。④特殊形式：壓力面試。9.評價中心技術(shù)：是近年來新興的一種選拔高級管理人員和專業(yè)人員的人員甄選方法，它采用情境性的測評方法對應(yīng)試者的特定行為進(jìn)行觀察和評價。1.人員培訓(xùn)的流程 1）培訓(xùn)的需求分析：

1）培訓(xùn)需求分析的特點a.從需求分析的主體來

看b.從需求分析的客體來看c.從需求分析的核心來看d.從需求分析的方法來看e.從需求分析的結(jié)果來看2）培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容：a.績效差距分析b組織變革分析.c員工個體的培訓(xùn)態(tài)度分析.d可供選擇的方案分析e.培訓(xùn)價值和成本的分析.3）培訓(xùn)需求分析的層次：a個體層次分析b部門崗位層次分析c組織層次分析

（2）培訓(xùn)的方案設(shè)計：

1）培訓(xùn)的內(nèi)容：a知識培訓(xùn)b技能培訓(xùn)c素質(zhì)培訓(xùn)

2）培訓(xùn)的方法：a演示法（課堂教學(xué)法、研討法、視聽法）b體驗法（案例研究法、情景模擬法、行為示范法、拓展培訓(xùn)法）c實地培訓(xùn)法（師徒制、工作輪換、教練法、行動學(xué)習(xí)、實習(xí)法）

3）培訓(xùn)方案的其他方面：培訓(xùn)方案的設(shè)計中除了確定培訓(xùn)內(nèi)容和選擇培訓(xùn)方法之外，還要設(shè)計培訓(xùn)目標(biāo)、明確培訓(xùn)對象、選擇培訓(xùn)師資、尋找培訓(xùn)場所、選定培訓(xùn)時間和劃撥培訓(xùn)經(jīng)費。（3）培訓(xùn)的實施與評估：

1）具體實施：a準(zhǔn)備工作：準(zhǔn)備相關(guān)培訓(xùn)資料、器材、場地，確認(rèn)并通知學(xué)員。

b.開始階段：學(xué)員報到，介紹課程及培訓(xùn)師、培訓(xùn)的意義和目標(biāo)；課程進(jìn)行中，協(xié)助培訓(xùn)師組織討論、開展活動；解答學(xué)員問題，提醒大家學(xué)以致用。

c.結(jié)束階段：部門向培訓(xùn)師致謝，做問卷調(diào)查或進(jìn)行課程結(jié)業(yè)考試。

2）活動的評估：培訓(xùn)方案實施后，并不意味著培訓(xùn)的結(jié)束，而是進(jìn)入到培訓(xùn)效果的評估階段?？率纤募壟嘤?xùn)評估模型：

a.反應(yīng)評估。收集受訓(xùn)者對于培訓(xùn)項目的效果和有用性的反應(yīng)

b.學(xué)習(xí)評估。測量受訓(xùn)者對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度

c.行為評估。由受訓(xùn)者的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓(xùn)前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運用了培訓(xùn)中所學(xué)的知識。行為評估是考查培訓(xùn)效果的最重要指標(biāo)。d.效果評估。即判斷培訓(xùn)是否能給企業(yè)的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻(xiàn)?？赏ㄟ^事故率、生產(chǎn)率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等指標(biāo)來衡量。

11．溝通的過程與類型 溝通的過程有七個步驟，（1）思想：在進(jìn)行一項溝通之前，發(fā)送者的腦海中一定產(chǎn)生了某些思想或想法；（2）編碼：把發(fā)送者所想要表達(dá)的思想以別人能夠理解的形式如文字、圖像等表達(dá)出；（3）信息傳遞（4）接收（5）譯碼：即接收者接到信息的載體之后，把其中加載的信息按照自己理解的方式翻譯出來（6）理解：即信息接受者對信息的理解并使用；（7）反饋。溝通的類型：（1）語言溝通和非語言溝通、（2）正式

溝通和非正式溝通、（3）自上而下溝通、自下而上溝通和平行溝通、（4）單向溝通與雙向溝通、（5）自我溝通、人際溝通與群體溝通。12．溝通的障礙

（1）信息傳達(dá)過程的問題：包括噪聲、傳達(dá)工具不當(dāng)、溝通層次過多；（2）語言符號等編碼問題：專門術(shù)語、字義含糊；（3）溝通參與者本人的問題：情緒、溝通雙方的地位不同、刻板印象、選擇性過濾、傾聽能力差。

13．項目沖突的原因：項目成員個性沖突、溝通與知覺差異（即根據(jù)主觀的心智體驗來解釋事物，而不是根據(jù)客觀存在的事實來看待它）、角色混淆（在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖）、項目中資源分配及利益格局的變化、目標(biāo)差異。14.項目沖突的處理（1）協(xié)商妥協(xié)；（2）壓制仲裁，即當(dāng)沖突雙方由于地位和權(quán)力懸殊，強(qiáng)勢的一方可利用權(quán)力或武力迫使對方退卻、服從；（3）推延回避，沖突的雙方都不尋求解決的辦法，拖延時間，任其發(fā)展，以期待環(huán)境變化來解決分歧；（4）其他方法，如轉(zhuǎn)移目標(biāo)，即引進(jìn)一個外部競爭者，使沖突雙方的注意力轉(zhuǎn)向外部的競爭者；教育、重組組織、建立制度等。15.績效的考核方法

（1）按照考核主體不同，可分為以下三種方法：①360°績效考核法，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和客戶，通過被考核者的自我評估，加上與被考評者直接相關(guān)的他人評估為基礎(chǔ)考核，再由上級主管部門或人力資源管理部門根據(jù)基礎(chǔ)考核結(jié)果提出最后的正式考核意見。②民意測評法；③考核小組共同確定法，通常分四步走：基層考核小組推薦；專業(yè)考核小組初評；高級職稱評定委員會評議投票；由職稱評定總委員會審定。

（2）按照內(nèi)容的不同，分為四種方法：①業(yè)績考核法；②能力考核法，包括基礎(chǔ)技能、學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)能力、交際能力、判斷能力、分析能力、理解能力等；③態(tài)度考核法；④個性品德考核法。（3）依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，分為以下類型： ①按定量與定性分類，分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)；②按尺度分類，分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)；③按標(biāo)準(zhǔn)屬性分為主觀標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)與絕對標(biāo)準(zhǔn)；④按形式分為動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。

（4）按照結(jié)果的不同分為排序法，即按照被考評員工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次來決定績效優(yōu)劣；強(qiáng)制分配法，是按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數(shù)中所占的比例；要素評分法，即根據(jù)不同類型人員，確定不同的考核要素，然后指定考核表，由主考人員逐項打分。

15、薪酬的構(gòu)成：直接薪酬構(gòu)成的具體形式包括工資、獎金、福利、津貼或補(bǔ)貼。

1.工資。工資是指付給從事體力勞動的員工以貨幣形式的報酬。主要包括三類：基本工資、激勵工資、成就工資。2.獎金。獎金是指企業(yè)對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵報酬，是企業(yè)為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量付給員工的貨幣獎勵。3.福利。指企業(yè)支付給員工的除工資或薪金外的勞動報酬，多以實物或服務(wù)的形式支付，如社會保險（人壽保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等）、帶薪休假、廉價住房、企業(yè)提供的子女入托服務(wù)、工傷事故補(bǔ)償、免費午餐、免費交通等。

4.津貼或補(bǔ)貼。指對工資或薪水等難以全面、準(zhǔn)確反映的勞動條件、勞動環(huán)境、社會評價等對員工身心造成某種不利影響或為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的一種補(bǔ)償，是為了補(bǔ)償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。人們通常把與工作聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼。

16、薪酬管理原則

1.公平性原則1）對內(nèi)公平2）對外公平2.競爭性原則。企業(yè)薪酬政策在整體上要向?qū)ζ髽I(yè)形成核心競爭力有重要意義的中高層管理崗位、銷售崗位和技術(shù)崗位等關(guān)鍵崗位傾斜，這些崗位的薪酬水平應(yīng)該在本地區(qū)、本行業(yè)和相同職位中具有競爭優(yōu)勢。3.經(jīng)濟(jì)性原則。就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。包括兩方面含義：短期，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付得起企業(yè)所有員工的薪酬；長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。4.激勵性原則。要根據(jù)員工的能力和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開收入差距，讓貢獻(xiàn)大者獲得較高的薪酬，以充分調(diào)動他們的積極性。

5.合法性原則。合法性是必不可少的。合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符合，則企業(yè)應(yīng)該迅速改進(jìn)使其具有合法性。

17、基于崗位的薪酬設(shè)計 1職位薪酬體系的概念：是根據(jù)每個職位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬水平調(diào)查來確定每個等級的薪酬幅度的薪資制度。

優(yōu)點：不僅容易實現(xiàn)同崗?fù)?，凸顯公平性，也便于按職位進(jìn)行系統(tǒng)管理，管理成本較低。缺點：(1)職位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視了同等崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作人情和積極性（2）職位薪酬體系屬于高穩(wěn)定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強(qiáng)的安全感，但也缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性和彈性的現(xiàn)象。

2職位薪酬體系的設(shè)計

（1）環(huán)境分析。環(huán)境分析就是要通過調(diào)查分析，了解企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，它是薪酬設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。環(huán)境分析處于一個動態(tài)發(fā)展的過程中，所以不僅要清楚這些這些環(huán)境因素的現(xiàn)狀，還要根據(jù)各自變化的規(guī)律對其未來的情況做出準(zhǔn)確的預(yù)測。

(2確定薪酬策略。薪酬策略是有關(guān)薪酬分配的原則、標(biāo)準(zhǔn)、薪酬總體水平的策略和政策。在對組織環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，通過對職位薪酬體系設(shè)計的必要性、激勵重點和設(shè)計目標(biāo)的分析論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業(yè)實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略要求。(3)職位分析。職位分析是全面了解某一特定工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、任職資格、工作流程等相關(guān)信息，并對其進(jìn)行詳細(xì)說明與規(guī)范的過程，是人力資源管理最基礎(chǔ)的活動，能為招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬設(shè)計提供依據(jù)。

(4)職位評價。就是通過工作分析，在獲取相關(guān)職位信息基礎(chǔ)上，對不同職位工作的難易程度、職權(quán)大小、任職資格高低、工作環(huán)境的優(yōu)劣、創(chuàng)造價值的多少等進(jìn)行比較，確定其相對價值過程。

（5）等級劃分。通過職位評價，可以得出組織不同職位的價值大小，從而為組織確定職位結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。等級數(shù)目少，薪酬寬度大，員工晉升慢，激勵效果差，等級數(shù)目多，職級層次多，管理成本就會增加。（6）制度保障。薪酬制度不是獨立的，他只有與其他制度配套實施，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（7）市場薪酬調(diào)查。主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關(guān)于薪酬分配的意見、建議來確定或者調(diào)整企業(yè)的整體薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、各具體職位的薪酬水平的過程。包括組織外部和組織內(nèi)部兩方面。

（8）確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平。目的就是為企業(yè)確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平提供參考。

（9）實施、反饋與調(diào)整。薪酬制度的設(shè)計不可能十全十美，不可能不存在缺陷和漏洞，加上企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境變化，在實施過程中會出現(xiàn)一些不合理的不適應(yīng)方面，這就要求企業(yè)對薪酬體系進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。

18、基于績效的薪酬設(shè)計

績效考核結(jié)果與薪酬管理的掛鉤是通過績效薪酬制度來實習(xí)的，這一制度的設(shè)計包括以下內(nèi)容：

1、績效薪酬體系的支付形式：常見形式有業(yè)績工資、業(yè)績獎金和業(yè)績福利，也包括股票和利益共享計劃等形式。實施績效薪酬體系不同層次的員工也存在很大差別，企業(yè)可以支付許多不同類型的績效薪酬體系，一般來講，企業(yè)高層更傾向與中長期績效薪酬體系的激勵，而低層次員工更傾向于短期的績效薪酬體系的激勵。依據(jù)不同的支付形式，企業(yè)提供的績效薪酬頻率各不相同。

2、績效薪酬體系的關(guān)注對象：績效薪酬體系關(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個人層面衡量，每個人的績效薪酬建立在個人業(yè)績的基礎(chǔ)上，個人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)；通過向一個團(tuán)隊或單位的每個員工提供一種群體績效體系，員工獲得的薪酬是完全基于團(tuán)隊績效，旨在鼓勵團(tuán)隊協(xié)作；績效薪酬體系還可以先衡量團(tuán)隊或單位的績效來確定薪酬體系總額，然后依據(jù)員工的個人績效對薪酬體系總額進(jìn)行劃分，員工獲得的金額是基于自身績效和團(tuán)隊績效的綜合體現(xiàn)。

3、績效薪酬體系的配置比例：績效薪酬體系的配置比例即績效薪酬體系在不同部門或者不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)。以業(yè)績工作為例，具體配置方法有兩種：切分法和配比法。

4、績效薪酬體系的增長方式：主要有兩種方式：增加工資標(biāo)準(zhǔn)和一次性業(yè)績獎勵。

5、績效薪酬體系的績效要求：在設(shè)計任何績效薪酬體系時都必須做出關(guān)鍵決策是——績效認(rèn)可。建立績效和薪酬有效連接應(yīng)達(dá)到一下要求：員工的工作績效是可以度量的，員工之間的績效差別是可以區(qū)分的，可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關(guān)系，業(yè)績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變，個人和組織績效之間存在可以建立的聯(lián)系。

第二篇：人力資源

(1)小張在預(yù)測公司未來人力資源需求時可以采用的方有：①德爾菲法；②經(jīng)驗判斷法；③趨勢分析法；④比率分析法；⑤散點分析法；⑥回歸分析法。（以上要點各1分，只要答出5點就可給滿分5分）

(2)在進(jìn)行人力資源需求分析時，小張應(yīng)考慮的因素主要有①組織外部環(huán)境因素，如社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀況，技術(shù)進(jìn)步對組織的影響，競爭對手的狀況等；②組織內(nèi)部因素，如組織戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，組織產(chǎn)品的銷售預(yù)測，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等；③人力資源自身因素，組織現(xiàn)有人員的狀況對人力資源需求量也有重要影響。（以上要點各2分，共6分）

(3)小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在的主要問題是：①沒有對人力資源的供給進(jìn)行預(yù)測；②沒有對人力資源的供求平衡狀況進(jìn)行分析（以上要點各2分，共4分）

1、編制人力資源計劃要考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部（1）企業(yè)目標(biāo)的變化。本例中要充分考慮企業(yè)擴(kuò)產(chǎn)這一目標(biāo)的改變，以及銷售額5年內(nèi)會翻一番這樣一種變化。（2）員工素質(zhì)的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。（3）組織形式的變化。本例未考慮。（4）企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。本例也未考慮。（5）與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性。本例未考慮。企業(yè)外部：（1）勞動力市場的變化。本例未考慮。（2）政府相關(guān)政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。（3）行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。本例也未考慮。

3、人力資源需求預(yù)測的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預(yù)測法包括經(jīng)驗推斷法和團(tuán)體預(yù)測法（包括德爾菲法和名義團(tuán)體法）；定量分析法包括總體預(yù)測法、工作負(fù)荷法、趨勢預(yù)測法、多元回歸分析法等。本例中預(yù)計5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（銷售額）會翻一番，因此可以用總體預(yù)測法進(jìn)行人力資源需求的定量預(yù)測?？傮w預(yù)測法的公式是：

計劃期末需要的員工數(shù)目前的業(yè)務(wù)量

目前人均業(yè)務(wù)量?計劃期末業(yè)務(wù)的增長量?（1?生產(chǎn)率的增長率）

人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部和外部兩個方面，預(yù)測的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現(xiàn)有數(shù)和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進(jìn)行公司內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測。量?

第三篇：人力資源

崗位工資等級晉升實施細(xì)則

人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)票，公司人事專員負(fù)責(zé)統(tǒng)票，投票結(jié)果當(dāng)場統(tǒng)計；

統(tǒng)計結(jié)果由公司總經(jīng)理宣布，人力資源部負(fù)責(zé)記錄，結(jié)果記錄經(jīng)公司總經(jīng)理簽批之后生效。公司一般員工崗位工資等級晉升

公司一般員工崗位工資等級晉升由公司總經(jīng)理辦公會最后審批確定。

操作程序為：

1）確定崗位工資等級晉升名額和候選名額：

在每年的考評結(jié)束之后，公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的經(jīng)營狀況，按照公司一般員工總數(shù)的15－20％確定公司一般員工崗位工資等級晉升的名額a2，同時按照該名額的******倍確定崗位工資等級晉升的候選名額b2；公司一般員工考評排名在前b2名的公司一般員工自動成為公司一般員工崗位工資晉級候選人。

2）差額投票選出晉級員工

公司召開由公司一般員工崗位工資晉級候選人、公司所有中層管理人員和高管委員參加的公司一般員工崗位工資等級晉升會議，會議由公司總經(jīng)理主持；

與會所有人員進(jìn)行無記名投票，得票數(shù)為前a2名的員工為崗位工資等級晉升人：

由于各種原因不能出席的應(yīng)參加會議的員工可以填寫投票，并委托公司員工轉(zhuǎn)交給公司總經(jīng)理；

公司高管委員每人擁有2票的投票權(quán)；

公司與會的各中層管理人員、一般員工擁有1票的投票權(quán)；

每張投票必須寫滿但不得多于a2個晉級人選，多選、少選的投票均為無效票； 人力資源部負(fù)責(zé)準(zhǔn)備會議相關(guān)材料；

人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)票，公司人事專員負(fù)責(zé)統(tǒng)票，投票結(jié)果當(dāng)場統(tǒng)計；

統(tǒng)計結(jié)果由公司總經(jīng)理宣布，人力資源部負(fù)責(zé)記錄，結(jié)果記錄經(jīng)公司總經(jīng)理簽批之后生效。

3、崗位工資等級晉升結(jié)果應(yīng)用

******崗位工資級別待遇的增加從公司總經(jīng)理簽批之后或董事長審批之后的次月1日開始執(zhí)行；

******員工崗位工資每晉升1級，崗位工資增加1級，但崗位工資晉級不得超過本崗位工資等級的最高級別；

******崗位級別已經(jīng)達(dá)到本崗位等級的最高級別的，崗位工資級別不再晉升，公司將根據(jù)被晉升人的崗位等級給予800－1000元的一次性獎勵，具體金額由公司總經(jīng)理辦公會確定。

4、關(guān)于崗位工資等級晉升的幾項具體規(guī)定

一般情況下，崗位工資等級晉升工作在考評完成之后的1周內(nèi)進(jìn)行。

對于公司內(nèi)部個別員工特別優(yōu)異的工作表現(xiàn)和特別優(yōu)異的工作成績，可經(jīng)員工所在部門申報之后，通過全體高管委員討論一致同意后，可以給予一次性的崗位工資等級晉升。

第四篇：人力資源

國有施工企業(yè)人力資源管理問題及對策

一、加強(qiáng)國有施工企業(yè)人力資源管理的重要性

當(dāng)前我國各大城市加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建筑市場處于發(fā)展的黃金時期，市場對人才的需求非常大，國有施工企業(yè)面臨著與國外企業(yè)、國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)激烈的人才競爭。同時，建筑市場的快速發(fā)展對人才提出了新要求。一是對人才的素質(zhì)要求更高。目前正在大力建設(shè)的高鐵、高速公路、軌道交通、市政公用工程等基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模大，管理復(fù)雜，技術(shù)含量高，大多數(shù)是合理低價中標(biāo)，因此，迫切需要一大批懂技術(shù)、善經(jīng)營、會管理的高素質(zhì)復(fù)合型人才。二是人才成為施工企業(yè)申報資質(zhì)進(jìn)入市場的重要準(zhǔn)入條件。企業(yè)要申報高一等級的資質(zhì)，進(jìn)入高一層次的發(fā)展，就必須具備相應(yīng)的工程技術(shù)人員、經(jīng)濟(jì)管理人員、建造師人數(shù)。三是人才需求體現(xiàn)專業(yè)化、多元化。近年來很多大型國有施工企業(yè)抓住機(jī)遇，不斷開拓經(jīng)營領(lǐng)域，開展BT、BOT項目，成功進(jìn)入國外建筑市場，一些企業(yè)在做強(qiáng)主業(yè)的同時成功上市，企業(yè)急需一大批熟悉資本運作、項目運營的金融、證券、法律、國際工程承包等高素質(zhì)的專業(yè)人才。因此，國有施工企業(yè)必須高度重視人力資源管理，增強(qiáng)人才競爭優(yōu)勢，才能適應(yīng)建筑行業(yè)競爭和發(fā)展的需要。

二、當(dāng)前國有施工企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

國有施工企業(yè)一般成立時間較長，經(jīng)過多年的發(fā)展，人力資源具有一定的基礎(chǔ)和優(yōu)勢，但是普遍存在以下問題：

1.人力資源總量不足、結(jié)構(gòu)不盡合理，人員的總體素質(zhì)不高。與新時期國有施工企業(yè)人才需求相比，一是企業(yè)需要的專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足，影響了投標(biāo)和資質(zhì)申報，成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。二是人才結(jié)構(gòu)不合理，初級職稱人員多，高、中級職稱人員少，教授級職稱人員稀缺；中專、大專學(xué)歷人員多，本科、研究生人員少；工程技術(shù)人員相對多，熟悉企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、投融資、項目運營、國際工程承包、證券、法律人員等經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)人員少，制約企業(yè)管理提升和多元化發(fā)展。三是冗員過多，高素質(zhì)人才緊缺。企業(yè)普通型員工相對富余，優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)專家、經(jīng)營管理能手、高技能人才非常缺乏。

2.人才隊伍不穩(wěn)定，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。施工企業(yè)作為工程項目的建設(shè)者，組織機(jī)構(gòu)一般隨著工程項目的具體情況來組建，工程一完工，項目部就解散，下一個項目人員組成又要重新調(diào)整。因此，施工企業(yè)的人力資源分散明顯，流動性強(qiáng)，員工缺乏歸屬感，尤其是一些80后、90后的大中專畢業(yè)生不愿意下工地吃苦，去了工地也很難長期堅持，因而造成員工隊伍不穩(wěn)定。同時，建筑行業(yè)的人才需求非常旺盛，一些施工經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平較高的人才紛紛流向待遇好的設(shè)計、建設(shè)、監(jiān)理單位和民營企業(yè)，施工企業(yè)成了人才培訓(xùn)基地，一些水電、鐵路施工企業(yè)招收的大中專畢業(yè)生來司3-5年內(nèi)流失率高達(dá)40%。

3.人力資源管理觀念落后，未建立有效的人力資源管理機(jī)制。一是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖然意識到人力資源管理的重要性，但是缺乏戰(zhàn)略思維，沒有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來部署人力資源工作。二是人力資源管理隊伍大多缺少專業(yè)的人力資源管理知識，從事的是工資分配、人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等傳統(tǒng)的勞動人事工作。三是企業(yè)沒有制定人力資源規(guī)劃，未科學(xué)確定企業(yè)中長期人才需求的數(shù)量和結(jié)構(gòu)。四是人才招引時未充分考慮人才結(jié)構(gòu)和人崗適配問題，把關(guān)不嚴(yán)，對生產(chǎn)經(jīng)營管理急需、緊缺的高素質(zhì)人才、新型人才引進(jìn)渠道不廣。五是沒有建立分層分類的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性、全面性；培訓(xùn)內(nèi)容未突出重點，對新理論、新理念、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料的培訓(xùn)不及時，不深入；對培訓(xùn)者考核不嚴(yán)格，培訓(xùn)效果不理想。六是績效考核流于形式，沒有建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、分層次的績效考核體系，關(guān)鍵考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)完善，未體現(xiàn)企業(yè)各管理層次的崗位特點、項目特點。七是薪酬管理模式單一，大多數(shù)實行崗位績效工資制，沒有建立高、中、基層、項目部的多元化薪酬管理模式，沒有根據(jù)專業(yè)系列制定專項薪酬激勵措施，存在新型的“平均主義”現(xiàn)象。八是沒有建立以業(yè)績和能力為導(dǎo)向的人才考核選拔任用機(jī)制，仍采用伯樂“相馬式”組織考察選用人才辦法，沒有實行內(nèi)部競爭上崗、社會公開招聘的“賽馬式”選拔人才方法。干部能上不能下，企業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道單一，往往只有通過管理崗位上升才有相應(yīng)的待遇，沒有設(shè)置技術(shù)人才、高技能人才成長的機(jī)制。

三、加強(qiáng)國有施工企業(yè)人力資源管理工作的主要對策及措施

國有施工企業(yè)要做大做強(qiáng)，實現(xiàn)又好又快地發(fā)展，就必須大力推進(jìn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力資源管理機(jī)制，提升企業(yè)的人力資源管理水平，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

1.以人為本，樹立人才強(qiáng)企戰(zhàn)略思維。國有施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須牢固樹立“人才資源是企業(yè)第一資源”的思想觀念，把人才工作放到戰(zhàn)略和全局的高度去謀劃，時刻把人才隊伍建設(shè)作為決定企業(yè)發(fā)展前途的大事來抓。一要樹立“一把手抓第一資源”的觀念，建立健全人才建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體系，層層抓落實，形成齊抓共管的運行機(jī)制。二要科學(xué)系統(tǒng)地制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，大力培養(yǎng)和造就適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、素質(zhì)優(yōu)良、效能顯著的各類人才隊伍，成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。三要樹立以事業(yè)吸引人才的觀念。種下梧桐樹，引來金鳳凰。企業(yè)要積極抓住當(dāng)前建筑市場發(fā)展重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，不斷開拓新領(lǐng)域，創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長點，以廣闊的事業(yè)吸引、留住優(yōu)秀人才，實現(xiàn)企業(yè)由勞動密集型逐步向技術(shù)密集型、管理密集型、資本密集型轉(zhuǎn)型。四要樹立人才工作先行的觀念。人才的培養(yǎng)與聚集，是企業(yè)科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先決條件，有充足的人才作為保證，企業(yè)的發(fā)展才能成為有源之水、有本之木。五要樹立人才市場化觀念，一流企業(yè)必須有一流的人才，要面向市場廣納人才，為我所用，要以市場化薪酬招引人才，要引入競爭機(jī)制選拔人才。

2.以用為本，加大人才招引力度，科學(xué)配置人力資源。根據(jù)企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人力資源狀況，在充分了解人才總量和結(jié)構(gòu)需求的基礎(chǔ)上，有計劃招引企業(yè)所需人才，做好人才儲備，滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理急需的人才。一要堅持“以用為本”的觀念，“合適的人才才是最好的人才”，進(jìn)行人才數(shù)量、學(xué)歷、專業(yè)、素質(zhì)細(xì)分，從源頭上保證人才的合理配置，不要片面追求高學(xué)歷、高職稱。二要廣納人才，拓寬人才招引渠道，有計劃、有目的地到各類大中專學(xué)校挑選優(yōu)秀畢業(yè)生，提高人才來源質(zhì)量和人才成長的起點。要采用“拿來主義”，為我所用，及時引進(jìn)有豐富經(jīng)驗的社會人才和海外人才，補(bǔ)齊人才“短板”，特別是補(bǔ)充急需建造師、投融資、證券、法律、國際商務(wù)等高素質(zhì)人才。三是借腦引智，柔性引才，建立企業(yè)外部人才智庫。對企業(yè)目前從事的高端、技術(shù)領(lǐng)先的項目或新領(lǐng)域，一時難以招聘到合適人才，可以業(yè)務(wù)咨詢、專家研討、項目外包等形式聘請學(xué)校、科研機(jī)構(gòu)、同行業(yè)的專家、中介機(jī)構(gòu)，作為企業(yè)人才的有益補(bǔ)充，“不求所有，但求所用”。

3.突出重點，加大人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。國有施工企業(yè)要著力打造高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才、建造師人才四支人才隊伍。一是加大人力資源培訓(xùn)與開發(fā)投入。樹立“培訓(xùn)不僅是成本支出，更是人力資源增值升值”正確理念，設(shè)立專項人力資源培訓(xùn)基金，為人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)提供資金保障。二是突出重點，創(chuàng)新培訓(xùn)方式方法。要建立分層次分專業(yè)類別的培訓(xùn)體系，明確各級培訓(xùn)內(nèi)容與人員類別。堅持內(nèi)外培訓(xùn)結(jié)合，分析員工的培訓(xùn)需求，“干什么學(xué)什么”、“缺什么補(bǔ)什么”，加強(qiáng)對緊缺人才的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新知識、新理論、新技術(shù)、新工藝；建立內(nèi)部講師團(tuán)，以項目為依托，對大型、技術(shù)難度大、管理復(fù)雜的項目舉辦內(nèi)部專項培訓(xùn)班、完工后技術(shù)管理總結(jié)交流會等；堅持現(xiàn)場教學(xué)與網(wǎng)絡(luò)教學(xué)相結(jié)合，克服施工人員分散難以集中學(xué)習(xí)的困難；廣泛開展崗位練兵、技術(shù)比武、師帶徒、崗位輪換等培訓(xùn)方式，積累施工經(jīng)驗，提高解決問題的實際能力。三是建立相關(guān)激勵與約束機(jī)制。要建立將員工的素質(zhì)提升、培訓(xùn)教育與員工的選拔任用、績效考核、薪酬有效結(jié)合的機(jī)制。除對企業(yè)組織的培訓(xùn)項目報銷費用外，對個人利用業(yè)余時間獲得高一級學(xué)歷、學(xué)位證書報銷部分或全部學(xué)費；對獲得職稱、執(zhí)（職）業(yè)資格的員工根據(jù)級別發(fā)放相應(yīng)的月度津貼，對企業(yè)緊缺的建造師、造價師、注冊結(jié)構(gòu)工程師、注冊會計師等執(zhí)（職）業(yè)資格員工考試通過后給予一次性獎勵；對內(nèi)部講師、帶徒弟的師傅或?qū)煱l(fā)放津貼。為防范風(fēng)險，與員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議，規(guī)定服務(wù)年限，保證企業(yè)的利益。四是實行人才梯隊培養(yǎng)計劃。各級領(lǐng)導(dǎo)要對項目管理、經(jīng)營、技術(shù)、測量、財務(wù)、經(jīng)濟(jì)、人力資源等系列的人才要壓擔(dān)子，輪崗鍛煉，通過實踐發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，重點培養(yǎng)，根據(jù)員工的專業(yè)特長、業(yè)務(wù)能力、發(fā)展?jié)摿Α⑿愿裉攸c有計劃進(jìn)行人才梯隊建設(shè)。

4.實行目標(biāo)管理，科學(xué)制定績效考核體系。一是全面建立分層分類的績效考核體系，一般對高層實行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、對中層實行生產(chǎn)經(jīng)營承包責(zé)任制、對職能部門實行目標(biāo)管理、對項目部實行目標(biāo)成本責(zé)任制的考核辦法。二是對各層次的目標(biāo)設(shè)定要科學(xué)、可操作，能抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。其中對公司、分公司這一層次考核要與產(chǎn)值、承接任務(wù)量、利潤、資金回收率、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量、安全、文明施工等指標(biāo)掛鉤，項目部這一層次要與成本、資金回收率、技術(shù)創(chuàng)新、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工等指標(biāo)掛鉤。對職能部門、班組能量化的盡量量化，不能量化的要細(xì)化，可將管理要求、布置任務(wù)作為考核內(nèi)容。三是合理確定各層次的考核頻次，對公司、分公司一般實行責(zé)任承包考核，對項目部實行月度、關(guān)鍵節(jié)點、完工考核。對職能部門實行月度、季度、考核。四是考核時要通過述職、審計、查閱相關(guān)資料等方法，力求信息對稱，各績效指標(biāo)考核公正準(zhǔn)確，有信服力。五是根據(jù)考核情況確定考核結(jié)果，一定要與各自的薪酬掛鉤，獎優(yōu)罰劣。

5.建立基于績效的多元化薪酬管理體系。企業(yè)薪酬對內(nèi)要具有激勵性，對外要具有競爭性，才能更好發(fā)揮其留住人才的作用。首先，要進(jìn)行市場調(diào)研和分析，了解企業(yè)各代表崗位薪酬的市場水平，對骨干以上、緊缺的人員采用領(lǐng)先市場平均水平的薪酬策略，對一般員工采用跟隨市場平均水平的薪酬策略。第二，根據(jù)不同管理層次的考核辦法建立與之掛鉤的薪酬制度，體現(xiàn)不同類型人員的崗位特點。對公司、分公司領(lǐng)導(dǎo)一般實行年薪制，由基本薪酬和績效薪酬構(gòu)成；對職能部門實行崗位績

效工資制，薪酬一般由崗位工資和月度、季度、績效工資構(gòu)成；對項目部實行期薪制，薪酬由崗位工資和月度、節(jié)點考核、竣工考核績效工資構(gòu)成，竣工考核后根據(jù)資金收取的情況分期支付績效工資；對作業(yè)層的操作人員結(jié)合實際分別采用工程量計件制、崗位績效工資制、月工資包干制；實行特殊人才特殊分配政策，對緊缺的人才實行協(xié)議薪酬。第三，設(shè)立特別的績效獎勵。對在經(jīng)營開拓、科技創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、管理創(chuàng)新等方面為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才設(shè)立專項獎勵，以充分調(diào)動各系列員工的積極性。第四，對取得超額利潤的單位實行超利潤提成方式，實現(xiàn)利潤共享。第五，完善中長期薪酬激勵機(jī)制。對連續(xù)完成任務(wù)的單位可設(shè)立期權(quán)獎勵、責(zé)任期獎勵，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。第六，及時發(fā)放工資。

6.建立健全以業(yè)績和能力為導(dǎo)向的人才選拔使用機(jī)制。正確的人才選拔任用機(jī)制是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的主要因素。一是建立以業(yè)績與能力為導(dǎo)向的人才評價和選拔任用機(jī)制，建立和落實任職資格、能力評價、業(yè)績考核、競爭上崗、公開招聘等管理制度，由“相馬”考察委任制改為“賽馬”競爭聘任制，面向企業(yè)、面向市場廣納優(yōu)秀人才，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。通過和任期考核，對業(yè)績突出的領(lǐng)導(dǎo)班子成員繼續(xù)留用或晉升，對業(yè)績不佳、未完成考核指標(biāo)的堅決撤換或降職使用，做到“能者上，平者讓，庸者下”。二是建立管理人才和專業(yè)技術(shù)人才、技能人才三條職業(yè)發(fā)展通道，指引不同性格特點和專長的人才分別往管理、專家、操作能手通道上發(fā)展，給予相當(dāng)?shù)拇觯苊鈹D在管理“獨木橋”上，留住優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才和高技能人才。三是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人才的合理流動，尤其是通過工程項目加強(qiáng)人才的選拔和交流使用，讓想干事的人有機(jī)會，能干事的有舞臺，干成事的有發(fā)展，做到“干一個項目，培養(yǎng)一批人才”。四是樹立典型，營造良好的用人氛圍。企業(yè)要開展杰出人才、優(yōu)秀科技人才、優(yōu)秀項目經(jīng)理、優(yōu)秀青年、崗位能手、高技能人才等優(yōu)秀人才的評選活動，物質(zhì)獎勵與精神獎勵并用，加大宣傳力度，引導(dǎo)人才在各自崗位創(chuàng)優(yōu)，發(fā)揮榜樣示范作用，營造尊重人才的良好氛圍。

7.重視自身建設(shè)，提升人力資源隊伍素質(zhì)?！按蜩F要靠自身硬”。人力資源管理者必須與時俱進(jìn)，掌握和運用現(xiàn)代人力資源管理理念和方法，卓有成效地開展人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績效考核、勞動關(guān)系等工作，服務(wù)發(fā)展、服務(wù)人才，做到專業(yè)化，職業(yè)化。要逐步實現(xiàn)人力資源管理信息化，建立人才信息庫，快速準(zhǔn)確進(jìn)行人才的數(shù)據(jù)分析和研究工作，提高管理效率，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。

電力施工企業(yè)人力資源管理 2009-04-17

電力施工企業(yè)是我國電力建設(shè)企業(yè)中的一個重要組成部分，它具有建筑施工企業(yè)的特點和電力施工的專業(yè)特點。企業(yè)的所有制性質(zhì)也是多樣的，但目前具備一級資質(zhì)的企業(yè)多為國有企業(yè)，只有極少數(shù)進(jìn)行了股份制改造。本文主要針對國有企業(yè)在人力資源管理上存在的問題進(jìn)行論述。

一、存在的問題

國有企業(yè)必定存在著國企的一些通病，特別在人力資源管理方面，在很大程度上保存著計劃經(jīng)濟(jì)時期的舊模式。隨著國家電力體制改革的不斷深入，有了一定的進(jìn)步，但仍然存在著種種問題。

1、在選人上存在的問題

企業(yè)沒能做好人力資源的預(yù)測工作，從而在人員招聘錄用時顯得無計劃，無準(zhǔn)備。由于缺乏科學(xué)的程序和靈活多樣的方式，人員招聘的方式方法單

一、落后，招聘人員沒有經(jīng)驗，往往使人員招聘成為一種走過場的表演。

2、在育人上存在的問題

許多電力施工企業(yè)管理者對培訓(xùn)工作感到“既重要又茫然”，即雖然意識到培訓(xùn)的重要性，但又對企業(yè)自身的培訓(xùn)需求不明確。培訓(xùn)效果往往事與愿違，培訓(xùn)成效在低效率上徘徊，以至認(rèn)為培訓(xùn)是一個“美麗的陷阱”，導(dǎo)致對培訓(xùn)工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵。有的企業(yè)盲目跟風(fēng)，為趕時髦做培訓(xùn)，為培訓(xùn)而培訓(xùn)，時下流行什么培訓(xùn)課程，企業(yè)就組織員工參加什么培訓(xùn)。

由于受計劃經(jīng)濟(jì)時期的影響，電力施工企業(yè)重視企業(yè)生產(chǎn)，輕視企業(yè)管理，對企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮。在培訓(xùn)中較注意對操作人員的培訓(xùn)，如特種作業(yè)人員的培訓(xùn)，但不重視對管理人員的培訓(xùn)。電力施工企業(yè)大多沒有配套的培訓(xùn)管理體系來激勵員工參加培訓(xùn)的愿望，引導(dǎo)員工培訓(xùn)目標(biāo)，以及沒有相應(yīng)的處罰制度，以至于培訓(xùn)與企業(yè)的管理體系脫節(jié)。

3、在用人上存在的問題

缺乏長效激勵機(jī)制。目前階段對員工的激勵，大多單純地依靠貨幣，當(dāng)員工只是在感覺上覺得報酬分配不公平，就會影響工作的完成，甚至離開企業(yè)。特別對于知識員工，只有高薪短期效應(yīng)，缺乏長期激勵，人才隊伍的穩(wěn)定性不強(qiáng)。

缺乏科學(xué)的績效評估體系。在大多數(shù)企業(yè)中，對員工工作成績的評價沒能建立先進(jìn)科學(xué)的績效評估體系，沒能客觀、公正的評價員工工作的成績，難以做到 “知人善任”、“ 論功行賞”，使員工培訓(xùn)、升職、薪酬管理等缺乏依據(jù)，一定程度上造成員工的不公平感。

崗位設(shè)置與人員配備不合理。目前電力施工企業(yè)的崗位設(shè)置還大多沿襲老一套的做法，沒有進(jìn)行崗位分析，部門職能不清，職能重疊，管理不暢，已不適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。同時，由于國有企業(yè)的性質(zhì)，甚至還存在著因人設(shè)崗的情況。

4、在留人上存在的問題

由于國有企業(yè)的性質(zhì)，一旦企業(yè)有人員工作表現(xiàn)突出，可能會被上級部門調(diào)走。對企業(yè)有用的人才走了，留下的用處不大，企業(yè)又要重新培訓(xùn)，造成成本的增加。

由于在人員招聘時就存在的無計劃，招聘來的人員很多，但大多是對企業(yè)不了解，以為帶個“電”字就是電力企業(yè)，企業(yè)效益一定很好，紛至沓來。但隨著對工作環(huán)境的了解，也有不少人離開企業(yè)。使企業(yè)失去一部分可造之才。

二、對存在問題的分析

1、從選人問題上分析

對于目前電力施工企業(yè)而言，人力資源預(yù)測工作未能認(rèn)真進(jìn)行，對企業(yè)本身的發(fā)展方向、一段時期的工作性質(zhì)、市場變化的情況以及社會提供人力的情況都沒有做細(xì)致的研究，只能根據(jù)下屬部門提出的要求來確定企業(yè)對人力資源的要求，而下屬部門作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，不會全面了解市場，不了解企業(yè)經(jīng)營的大方向，提供的信息往往是片面的，在選人時就會存在前面所說的無計劃和盲目性。

2、對育人存在的問題的分析

對培訓(xùn)工作感到“既重要又茫然”，是因為沒有進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識到培訓(xùn)的重要性。因此必須對培訓(xùn)進(jìn)行需求的制定，將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工的職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合來仔細(xì)設(shè)計和主動加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)。必須通過對企業(yè)現(xiàn)有人員情況的了解和調(diào)查，掌握人員具有的特點，才能使培訓(xùn)有針對性。

3、從用人上分析存在問題

在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，也應(yīng)考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。尤其對知識員工來說，獲取一定的物質(zhì)資料來滿足較低層次的需求是比較容易的。相對而言，滿足自身價值實現(xiàn)的需求更重要。

要使整個人力資源計劃獲得成功，還必須掌握員工的工作表現(xiàn)與其所需完成目標(biāo)的吻合程度，而這種掌握也同樣要依靠細(xì)致籌劃和嚴(yán)格管理的人力資源評估程序?？冃гu估也為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋渠道。同時為員工制定培訓(xùn)、發(fā)展和成長計劃。

4、留住人才的手段不多

首先，企業(yè)極少考慮人員流失的事。電力施工企業(yè)本身就是一個人員流動性較大的企業(yè)。施工企業(yè)在施工任務(wù)多的時候需要大量的人力，而在任務(wù)少時只需要較少的人維持運作，造成人員流動性大，臨時人員多。

其次，由于電力施工企業(yè)的工作環(huán)境是“苦、臟、累、險”，而與其同在電力系統(tǒng)的電網(wǎng)運行企業(yè)的環(huán)境較好，收入較多。并且工作在技術(shù)、內(nèi)容上是一致的，所以不少人流動到電網(wǎng)運行企業(yè)，造成人員流失。

三、解決問題的對策

1、解決招聘工作存在的問題

要有針對性地采用多種招聘方法，拓寬引進(jìn)人才的渠道。對常規(guī)性低端人才，可定期或不定期到人才交流中心現(xiàn)場進(jìn)行招聘，成本相對較低。對高端人才，可通過傳統(tǒng)媒體招聘，雖然費用較高，但輻射能力和影響力都比人才市場強(qiáng)，對人才的選擇空間相對較大，同時也可借此展示企業(yè)的競爭實力，對人才有相當(dāng)?shù)奈Γ茉诟蟪潭壬咸岣哒衅赋晒β省?/p>

要注意培養(yǎng)提拔內(nèi)部人才。首先，它能為員工發(fā)展和晉升提供平等的機(jī)會，有利于在組織中營造一個更加開放、更為寬松的環(huán)境；其次，企業(yè)對被選人的工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準(zhǔn)確的認(rèn)識和把握，不容易存在“道德風(fēng)險”等問題；第三，現(xiàn)有員工對企業(yè)的歷史、文化以及業(yè)務(wù)狀況等非常了解，已融入企業(yè)文化之中，與企業(yè)具有共有的價值觀與使命感，相互之間能充分了解

和信任，員工的忠誠度較高；第四，現(xiàn)有員工由于熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、管理方式以及企業(yè)文化，更容易接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于貫徹執(zhí)行方針決策，易于發(fā)揮組織效能；第五，內(nèi)部晉升的機(jī)制一旦形成，可以激勵被提升者更加努力、提高工作效率；同時，也可以激勵和鼓舞其他員工，提高整個企業(yè)的士氣；第六，可以節(jié)約外部招聘昂貴的招聘成本；另外，一般來說，內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)可企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系，其工資待遇要求會更符合企業(yè)的現(xiàn)狀。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)管理，提高培訓(xùn)實效

首先要有好的講師，講師水平的高低決定培訓(xùn)質(zhì)量的好壞。培訓(xùn)講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業(yè)內(nèi)部講師。

其次，通過建立培訓(xùn)積分制來調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性。正式員工全年必須獲得多少的積分，達(dá)不到要求的要受處罰。

另外，由于電力施工企業(yè)是進(jìn)行長期野外施工的企業(yè)，人員的空閑時間較少，所以必須拓寬培訓(xùn)的方式，采取多種多樣的培訓(xùn)課程。

3、加強(qiáng)對員工的激勵工作

肯定物質(zhì)激勵，但要解決在員工激勵上存在的問題，就必須在保障物資激勵的同時，加強(qiáng)精神激勵。通過培養(yǎng)成就感來激勵員工。因為“最有效的激勵來自于每個人的內(nèi)心”。

還要建立公平公正的員工績效管理系統(tǒng)，確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)，并以此做為薪酬、福利、獎勵的計量標(biāo)準(zhǔn)，激勵優(yōu)秀員工更加努力地工作。根據(jù)薪酬調(diào)查顯示，一個行業(yè)中最具競爭力的企業(yè)或者說處于行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)位置的企業(yè)通常不是行業(yè)中薪酬最高的。薪酬高低并不能完全決定人才的去留，有些人才跳槽不是因為原企業(yè)給的錢少，而是因為給的不公平。

4、解決人才留失的問題

要解決留人的問題，關(guān)鍵在“留心”。必須創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的共贏是留“心”的根本。營造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境氛圍，是員工發(fā)揮高績效的基礎(chǔ)，也是留住員工的重要因素。知識員工的需求往往不是對薪酬的追求，他們大多希望有一個能讓個人具備發(fā)展前途的空間。企業(yè)要想留住人才，必須要向人才提供一個理想的個人發(fā)展環(huán)境。

第五篇：人力資源

隨著《勞動合同法》、《勞動爭議調(diào)解仲裁法》、《勞動爭議司法解釋

（三）》、《社會保險法》、《工傷保險條例》

（修正案）等法律法規(guī)的實施，而《工資支付條例》、《勞動能力鑒定》等相關(guān)法律法規(guī)也在草擬中，國家對企業(yè)用

工關(guān)系的調(diào)控將不斷加深，企業(yè)的用工自主權(quán)將受到越來越多的限制，導(dǎo)致很多用人單位在勞動用工管理中無所適從。

如果勞動者拒絕到新崗位報到，用人單位該如何處理；如何證明勞動者不能勝任工作；薪酬與企業(yè)的經(jīng)營效益之間如

何平衡；如何通過有效的文書控制法律風(fēng)險；如何簽訂無固定期限勞動合同；如何管理無固定期限合同工；如何制訂

合法、有效、實用的規(guī)章制度；如何處理違紀(jì)員工；如何解雇違紀(jì)員工；如何應(yīng)對勞動爭議案件等等，都成為了目前

眾多HR從業(yè)人員頭痛的問題。