第一篇：我國(guó)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題

我國(guó)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題

當(dāng)前，我國(guó)許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)的重要性，也順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要積極嘗試新的、有效的激勵(lì)方式，但從整體來(lái)看，效果并不理想。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)戰(zhàn)略意識(shí)不強(qiáng)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(一)薪酬缺乏戰(zhàn)略層面的分析和思考

雖然目前許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的重要性，但還有相當(dāng)一部分企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到薪酬的戰(zhàn)略地位，對(duì)薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)基本上還是跟著感覺(jué)走，只是為設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)，往往容易在薪酬設(shè)計(jì)一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的構(gòu)成、水平差異等問(wèn)題，而忽略了薪酬設(shè)計(jì)的目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

在一些企業(yè)里甚至薪酬還是經(jīng)營(yíng)者“拍腦袋”進(jìn)行決策。一些經(jīng)營(yíng)者對(duì)其他企業(yè)、尤其是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平往往不甚了解，對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)一般薪酬水平把握常常若明若暗，也不清楚知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工的薪酬水平，更不知道科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式同樣具有重要的激勵(lì)作用。這種狀況當(dāng)然不利于設(shè)計(jì)出合適的知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)體系。

(二)薪酬滿意度較低

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)里腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)在收入分配上的差距沒(méi)有完全拉開，知識(shí)型員工，尤其是國(guó)企知識(shí)型員工的收入與其勞動(dòng)不符，總體薪酬水平偏低，滿意度不高。從我國(guó)目前的企業(yè)類型來(lái)看，外商及港澳臺(tái)投資企業(yè)、私營(yíng)、股份有限公司的知識(shí)型員工收入水平相對(duì)較高，而傳統(tǒng)行業(yè)、國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的收入則顯得低得多。根據(jù)文魁、吳冬梅主持的北京市軟科學(xué)項(xiàng)目《適應(yīng)北京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的人才機(jī)制研究》調(diào)研報(bào)告，雖然高科技企業(yè)知識(shí)型員工的收入水平同國(guó)內(nèi)其他許多行業(yè)相比明顯較高，但高科技企業(yè)所給薪酬與員工認(rèn)為應(yīng)得的仍然有一定的差距，這點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)更是如此。他們對(duì)北京市高科技企業(yè)所提供的業(yè)務(wù)成就、工作自主、個(gè)體成長(zhǎng)、金錢財(cái)富和人際關(guān)系五個(gè)方面激勵(lì)政策展開問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在這五個(gè)方面激勵(lì)政策中知識(shí)型員工普遍認(rèn)為最不滿意的是金錢財(cái)富(得分為19 613)，遠(yuǎn)低于工作自主(得分為32 712)、個(gè)體成長(zhǎng)(得分為32 710)、業(yè)務(wù)成就(得分為32 817)和人際關(guān)系(得分為32 113)。

(三)將薪酬僅僅視為企業(yè)的成本

不少企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面的投資熱情頗高，而對(duì)知識(shí)型員工薪酬水平的提高卻心有不甘，在薪酬管理中主要是做“減法”，其中一個(gè)重要原因就是這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高、企業(yè)發(fā)展這三者之間存在互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這就是說(shuō)，知識(shí)型員工薪酬水平如果較高，其失業(yè)率將會(huì)降低，并會(huì)導(dǎo)致員工培訓(xùn)費(fèi)用的節(jié)約，同時(shí)企業(yè)將可能從外部吸引更多知識(shí)型員工，這樣就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動(dòng)之勢(shì)，對(duì)企業(yè)與員工均是有益的。

第二篇：畢業(yè)論文--知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題研究

一、緒論

（一）研究背景

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)意味著“腦力產(chǎn)業(yè)取代自然資源產(chǎn)業(yè)成為主流，創(chuàng)造、運(yùn)用、組織腦力、自然資源與資本成為新競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系”。而伴隨著知識(shí)技術(shù)全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，歸根到底要靠高素質(zhì)、高效率的知識(shí)型員工隊(duì)伍。也就是說(shuō)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預(yù)測(cè)的知識(shí)型工作將成為新經(jīng)濟(jì)的主要工作形式，知識(shí)管理能力成為了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)鍵，在人力資本和知識(shí)資本成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體——知識(shí)員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)只有認(rèn)識(shí)到知識(shí)員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價(jià)值實(shí)現(xiàn)建立在企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)方能在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代順利發(fā)展。

近幾年，越來(lái)越多的企業(yè)在知識(shí)員工管理方面受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵(lì)手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識(shí)員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者首要考慮的問(wèn)題。美國(guó)人力資源管理大師德斯勒指出，所有人力資源活動(dòng)都有激勵(lì)的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵(lì)制度。因此，如何有效激勵(lì)知識(shí)員工已成為廣大學(xué)者研究的一個(gè)重要課題，成為了企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心命題。

（二）研究意義

本文旨在通過(guò)深入剖析知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀問(wèn)題，研究適合知識(shí)型員工的激勵(lì)策略，以期能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的發(fā)展、知識(shí)型員工激勵(lì)改進(jìn)和提高我國(guó)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供有價(jià)值的參考方案。意義如下：(1)促進(jìn)企業(yè)資本價(jià)值增值

企業(yè)資本增值主要包括物質(zhì)資本增值和人力資本增值，而知識(shí)型員工在企業(yè)資本增值中擔(dān)當(dāng)著重要角色。對(duì)于物質(zhì)資本增值，知識(shí)型員工可以在生產(chǎn)過(guò)程中利用自身知識(shí)和技術(shù)來(lái)提高物質(zhì)資本的運(yùn)作效率和價(jià)值，從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率和企業(yè)利潤(rùn)增值目的；對(duì)于人力資本增值，知識(shí)型員工作為知識(shí)的載體，可以通過(guò)自身知識(shí)存量的增

加來(lái)達(dá)到自身價(jià)值增值目的。因此，企業(yè)通過(guò)有效地激勵(lì)，可以激發(fā)知識(shí)型員工對(duì)其人力資本和企業(yè)物質(zhì)資本的投資，從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本的價(jià)值增值。

(2)激發(fā)知識(shí)型員工工作潛能 企業(yè)實(shí)踐證明，企業(yè)環(huán)境中如果缺乏有效地激勵(lì)，知識(shí)型員工的潛能只發(fā)揮20．30％，而組織環(huán)境中如果存在良好的激勵(lì)措施和手段，同樣的員工其潛力可發(fā)揮80．90％。顯然，這50．60％的差距是激勵(lì)造成的。因此，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)，在一定程度上滿足員工的需求，可以有效激發(fā)知識(shí)型員工的工作潛能，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

(3)保持我國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展 目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于一個(gè)由以農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)為主的形態(tài)向以工業(yè)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)為主的形態(tài)過(guò)渡的時(shí)期，對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施激勵(lì)可在一定程度上提高我國(guó)企業(yè)的人力資本的整體素質(zhì)，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大的人力資源后盾。

二、國(guó)內(nèi)外在該方向研究現(xiàn)狀

（一）國(guó)外研究現(xiàn)狀

知識(shí)型員工也稱知識(shí)工作者，這一概念由美國(guó)管理大師彼得·德魯克在20世紀(jì)50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。當(dāng)時(shí)他特指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天，這個(gè)概念已經(jīng)擴(kuò)展為在工作過(guò)程和結(jié)果上主要以腦力勞動(dòng)投入和產(chǎn)出為特征的工作人員。他們與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同，因?yàn)樗麄儞碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)——知識(shí)。知識(shí)型員工兼具知識(shí)性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。

加拿大著名學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)認(rèn)為：“簡(jiǎn)而言之，知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。"在這個(gè)概念里，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及銷售人員都屬于知識(shí)型員工的范疇。

國(guó)際著名咨詢公司安盛咨詢公司提出，知識(shí)型員工主要包括以下三類人員：①專業(yè)人士：②具有深度專業(yè)技能的輔助性專業(yè)人員：③中高級(jí)經(jīng)理人員。

知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究后得出結(jié)論：知識(shí)型員工的前四項(xiàng)注重的需求要素依次是“個(gè)體成長(zhǎng)”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“業(yè)務(wù)成就”(28．68％)，“金錢財(cái)富”(7．07％)。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主，即對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)應(yīng)該以長(zhǎng)期效應(yīng)為主。

（二）國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

人民大學(xué)彭劍鋒、張望軍認(rèn)為，知識(shí)型員工作為追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多來(lái)自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。他們有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)的追求。

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合；強(qiáng)調(diào)事前、事中、事后激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合；把短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)。

肖光強(qiáng)提出知識(shí)型員工具有自主性、創(chuàng)造性、有較強(qiáng)成就動(dòng)機(jī)及流動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)，因而在對(duì)其的管理中應(yīng)注意：提供一種自主的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核體系框架下，自主地完成任務(wù)；強(qiáng)調(diào)以人為本，實(shí)行分散式管理而不是等級(jí)制的管理；實(shí)行彈性工作制；重視知識(shí)型員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展。

張向前、黃種杰和蒙少東認(rèn)為：信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識(shí)型員工應(yīng)采取充分發(fā)揮員工獨(dú)立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。

丁淑平指出，在知識(shí)型企業(yè)里，企業(yè)資本由物質(zhì)資本和知識(shí)資本兩部分構(gòu)成，物質(zhì)資本所有者是企業(yè)股東，而知識(shí)資本的所有者是企業(yè)的員工。在知識(shí)型企業(yè)里，員工已不同于傳統(tǒng)意義的員工，其素質(zhì)較高，追求自我實(shí)現(xiàn)，不再是企業(yè)的打工者，而是企業(yè)的投資者。員工與企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了很大的變化，由傳統(tǒng)意義上的雇用契約關(guān)系轉(zhuǎn)向協(xié)同雙贏關(guān)系。[3]彼得·德魯克．李小剛等譯．未來(lái)的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]趙曙明．人力資源管理研究[M]．第一版．中國(guó)人民大學(xué)出版社．2000年10月．167頁(yè)

fs]弗朗西斯·赫瑞比．鄭曉明等譯．管理知識(shí)員工[M]．機(jī)械工業(yè)出版社．2000年7月．7 頁(yè)

[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司內(nèi)部研究報(bào)告 [7]黃培倫，李鴻雁．知識(shí)型員工激勵(lì)因素研究評(píng)述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139頁(yè)

【8]彭劍鋒，張望軍．如何激勵(lì)知識(shí)型員工[J]．中國(guó)人力資源開發(fā)．1999年9期．12一14頁(yè)

[9]肖光強(qiáng)．知識(shí)型員工的管理策略[J]．企業(yè)改革與管理．2001年2期．13—14頁(yè)

[10]張向前，黃種杰，蒙少東．信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)知識(shí)型員工的管理[J]．經(jīng)濟(jì)管理．2002年 2期．60-64頁(yè)

[11]丁淑平．我國(guó)電信企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制探討[J]．集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究．2007年09S 期．205-206頁(yè)

三、我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)實(shí)務(wù)中存在的問(wèn)題、成因及挑戰(zhàn)

對(duì)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，然而企業(yè)往往在這方面存在著種種問(wèn)題，限制了知識(shí)型員工積極性的發(fā)揮，結(jié)果是對(duì)企業(yè)發(fā)展造成了障礙。為此，必須找出問(wèn)題產(chǎn)生的根源所在。

（一）知識(shí)型員工的管理現(xiàn)狀

雖然知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展有重要的意義，但到目前為止大部分企業(yè)還沒(méi)有形成一個(gè)完善的、科學(xué)的、規(guī)范的知識(shí)型員工管理體系。具體的說(shuō)．在企業(yè)的知識(shí)型員工管理與激勵(lì)中，主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題： 1.對(duì)知識(shí)型員工管理過(guò)多，抑制了他們的創(chuàng)造力

一些企業(yè)在管理過(guò)程中，沒(méi)有考慮知識(shí)型員工自主性、個(gè)性化特點(diǎn)，而過(guò)分看重權(quán)力的作用，甚至有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工管理得越多，就越能體現(xiàn)出自己的權(quán)威和管理能力．從而導(dǎo)致了過(guò)度的管理，結(jié)果適得其反。由于知識(shí)型員工對(duì)過(guò)度管理的不滿，使得管理者在他們心目中的地位不斷下降，更有甚者，過(guò)度管理限制了知識(shí)型員工工作自由度，使他們工作熱情大減，創(chuàng)造力難以發(fā)揮。2.強(qiáng)調(diào)一般使用，忽略個(gè)體的發(fā)展

目前，很多企業(yè)還沒(méi)有建立一套科學(xué)的員工教育與培訓(xùn)機(jī)制，在用人時(shí)，考慮員工現(xiàn)有的知識(shí)和能力，只注重挖掘員工現(xiàn)有知識(shí)和能力．而忽略對(duì)他們的培訓(xùn)與開發(fā)。當(dāng)科技發(fā)展后，老員工先前的技術(shù)已被淘汰，若他們不能用新技術(shù)工作，就會(huì)面臨被“炒魷魚”的尷尬，至于學(xué)習(xí)與培訓(xùn)被看作是員工自己的事。企業(yè)寧愿去“挖墻角”也不愿去培訓(xùn)自己?jiǎn)T工。這種做法是不可取的。因?yàn)橐环矫妫嘤?xùn)之后的老職工對(duì)企業(yè)的情況比較了解，能夠很快投入新工作，且工作起來(lái)比較順手。而“挖”過(guò)來(lái)的新職工必須有一段對(duì)企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程，然后才能夠正式工作；另一方面，企業(yè)這種做法，使得新老員工都不會(huì)忠誠(chéng)于組織，對(duì)企業(yè)沒(méi)歸屬感。一有機(jī)會(huì)，他們也會(huì)“炒企業(yè)的魷魚”，帶著企業(yè)信息流動(dòng)到別處。若流動(dòng)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，其影響是不可估量的。3.強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)型員工的控制，忽略對(duì)他們的激勵(lì)

某些企業(yè)在管理過(guò)程中，總是設(shè)法用各種手段來(lái)控制員工，甚至把一些激勵(lì)措施也當(dāng)成了控制員工的手段。許多企業(yè)想通過(guò)給予培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來(lái)留住人才，但在具體的操作過(guò)程中往往不是從激勵(lì)的角度來(lái)考慮，而是從控制的角度來(lái)限制人才流動(dòng)，把培訓(xùn)作為控制的手段而不是激勵(lì)的方式。企業(yè)要求員工在接受培訓(xùn)之前與公司簽訂培訓(xùn)結(jié)束后的工作合同，試圖以合同拴住員工。這種把培訓(xùn)當(dāng)作交易的做法所導(dǎo)致的結(jié)果是即使員工受到培訓(xùn)，也不能產(chǎn)生激勵(lì)效果，反而降低了員工對(duì)組織滿意度，使留住核心員工變得更困難。4.強(qiáng)調(diào)知識(shí)型員工的資本性，忽略其需求與發(fā)展

雖然很多企業(yè)目前已經(jīng)認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工是寶貴的資源，注意到其所擁有的知識(shí)資本的重要價(jià)值，但僅僅把知識(shí)型員工僅僅看作是一種簡(jiǎn)單的投入要素，而忽略他們作為人力資本這一特殊要素的個(gè)體需要。企業(yè)看重的是他們對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，忽略了知識(shí)型員工自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有考慮到他們職業(yè)生涯發(fā)展，更談不上把他們的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配。

（二）知識(shí)型員工激勵(lì)過(guò)程中存在的問(wèn)題

李霞，楊明 淺談知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題及策略 中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品 2010(19)239

我國(guó)激勵(lì)理論和實(shí)踐先天不足，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)效果偏離預(yù)期目標(biāo)。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.許多企業(yè)招聘知識(shí)型員工時(shí)，紛紛打出“高工資、高福利” 招牌，認(rèn)為只要有“雙高”就能吸引留住人才；

2.面對(duì)知識(shí)型員工流動(dòng)率的問(wèn)題，企業(yè)不是想辦法提高對(duì)知識(shí)塑員工的吸引力，而是采取不正當(dāng)?shù)霓k法限制人才流動(dòng)；

3.管理者不了解知識(shí)型員工內(nèi)心對(duì)組織的責(zé)任感和對(duì)理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區(qū)；

4.企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工缺乏正確認(rèn)識(shí)，不重視工作與員工興趣及個(gè)性特點(diǎn)的匹配；

5.忽視知識(shí)型員工發(fā)展需求和職業(yè)規(guī)劃，對(duì)其學(xué)習(xí)和自我發(fā)展要求缺 乏了解和有效地引導(dǎo)。

企業(yè)必須采用有效的措施激勵(lì)知識(shí)型員工，促進(jìn)企業(yè)和知識(shí)型員工共同發(fā)展。當(dāng)前企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的種種現(xiàn)狀中。主要存在的問(wèn)題有： [10]R．Bravton Bowen．激勵(lì)員工[M]．企業(yè)管理出版社，2001 1．“以人為本”現(xiàn)代管理思想尚未真正確立導(dǎo)致人才的流失和浪費(fèi)

美國(guó)學(xué)者R．Brayton Bowen強(qiáng)調(diào)，英明的管理者應(yīng)意識(shí)到人與人是不同的，要以正確方式認(rèn)可員工需要，并下功夫根據(jù)員工個(gè)人興趣、技能和能力對(duì)他或她進(jìn)行認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。管理者不能命令員工充滿動(dòng)力，10但可以通過(guò)提供選擇、機(jī)會(huì)以及尊重他人來(lái)影響員工，使他們充滿動(dòng)力。我國(guó)不少企業(yè)仍沿用著傳統(tǒng)管理模式，這在很大程度上阻礙了人才最大效用的發(fā)揮。究其原因，就是企業(yè)從根本上還沒(méi)有真正樹立起以人為中心的現(xiàn)代管理思想，沒(méi)有站在戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)人的作用，觀念的落后致使人才流失和浪費(fèi)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)發(fā)展依靠人才，因而“以人為本”的思想是企業(yè)人力資源管理的核心。通過(guò)培育人才、激勵(lì)人才和留住人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供強(qiáng)有力的人力支持?！耙匀藶楸尽彼枷胧乾F(xiàn)代企業(yè)管理的核心，只有當(dāng)企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到人不可替代的作用，才能使激勵(lì)問(wèn)題得到最好的解決，才能使激勵(lì)機(jī)制得到真正的發(fā)揮。2.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏戰(zhàn)略層面分析。1劉躍、張道偉：《知識(shí)型員工的激勵(lì)策略》，研究交通企業(yè)管理，2008,(1)，第101頁(yè)。

雖然目前許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的重要性，但還有相當(dāng)一部分企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到薪酬戰(zhàn)略地位，對(duì)薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)基本還是跟著感覺(jué)走，只為設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)，往往容易在薪酬設(shè)計(jì)一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬構(gòu)成、水平差異等問(wèn)題，而忽略了薪酬設(shè)計(jì)的目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，在我國(guó)高科技行業(yè)，企業(yè)內(nèi)工資差距繼續(xù)拉大，中、高層員工工資快速增長(zhǎng)。這體現(xiàn)了高科技行業(yè)在對(duì)高層人才激勵(lì)上敢于投人很大的成本。同時(shí)，高科技行業(yè)人均基本現(xiàn)金收人所占總薪酬比例較高，基本現(xiàn)金收入平均為74%左右，員工的固定薪酬部分遠(yuǎn)高于其他行業(yè)。這體現(xiàn)了該行業(yè)企業(yè)更加注重基本薪酬對(duì)員工吸引作用，有一定的合理性，但這種固定收人在總收人中所占比例要遠(yuǎn)大于其憑剩余索取權(quán)而獲得的收人狀況必然會(huì)對(duì)知識(shí)型員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性產(chǎn)生一定消極影響。而對(duì)知識(shí)型員工個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行富于個(gè)性化薪酬設(shè)計(jì)，浮動(dòng)薪酬、績(jī)效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤(rùn)分享、價(jià)值分享等國(guó)外已經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。

(3)產(chǎn)權(quán)激勵(lì)尚未有效運(yùn)行 作為代理人的知識(shí)型員工，與企業(yè)所有者追求目標(biāo)并不一致，這是在信息不對(duì)稱條件下建立起來(lái)的一種委托代理關(guān)系。知識(shí)型員工所從事的主要是思維型創(chuàng)新工作，企業(yè)所有者實(shí)際上不可能根據(jù)員工的行為識(shí)別他們所付出的努力，甚至也找不到一種滿足充足統(tǒng)計(jì)量的參數(shù)，對(duì)員工行為實(shí)行較低成本的有效監(jiān)督。因此，分享型激勵(lì)比如股票期權(quán)等方式應(yīng)運(yùn)而生，這種方式通過(guò)把企業(yè)剩余索取權(quán)分享給所有者和知識(shí)型員工，可有效克服機(jī)會(huì)主義行為，減少道德風(fēng)險(xiǎn)，降低監(jiān)督成本。在我國(guó)，員工持股雖然來(lái)勢(shì)很猛，但在政策和具體的操作層面上，面臨很多難點(diǎn)。許多企業(yè)對(duì)知識(shí)性員工產(chǎn)權(quán)激勵(lì)沒(méi)有給予足夠重視，有些企業(yè)把產(chǎn)權(quán)激勵(lì)作為一種普遍福利加以實(shí)施，變成另一種形式“大鍋飯”和平均主義。員工持股運(yùn)作不規(guī)范，多數(shù)企業(yè)還沒(méi)形成制度，處于無(wú)計(jì)劃發(fā)展?fàn)顟B(tài)。實(shí)踐表明，隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革，要求產(chǎn)權(quán)明確化和建立產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制呼聲日高。但是，相當(dāng)數(shù)量企業(yè)，則還沒(méi)有真正考慮這一有效激勵(lì)手段，員工與企業(yè)未能形成利益共同體。張蓓，試論知識(shí)員工激勵(lì)制度全面創(chuàng)新，現(xiàn)代財(cái)經(jīng)，2002（9）：55-58

（三）我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題的成因分析 1．客觀原因是現(xiàn)代管理理念、方法與技術(shù)把握的滯后 從國(guó)際范圍來(lái)看，知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題己經(jīng)在許多企業(yè)取得了成功經(jīng)驗(yàn)。發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)早己認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工的需求不僅在于經(jīng)濟(jì)收入，他們還具有個(gè)人成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就等方面的需求，因此，這些企業(yè)在組織環(huán)境、制度環(huán)境的改善等方面也做出了積極的努力?，F(xiàn)在國(guó)外企業(yè)界己經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到讓知識(shí)型員工參與企業(yè)價(jià)值分配的重要性，其結(jié)果是提高了知識(shí)型員工的滿意度，他們因此發(fā)揮出更大的積極性，最終達(dá)到了企業(yè)與員工“雙贏”的效果。另一方面，發(fā)達(dá)國(guó)家紛紛對(duì)工作流程進(jìn)行再造，豐富工作內(nèi)容，增加工作的趣味性，使人們樂(lè)在其中，而且有些企業(yè)還應(yīng)用現(xiàn)代心理學(xué)的研究成果，對(duì)工作場(chǎng)所的光線、顏色等物理?xiàng)l件進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整，促使員工在工作環(huán)境中保持旺盛的精力。當(dāng)然他們也通過(guò)諸如職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓(xùn)、工作生活質(zhì)量改善、彈性工作安排等方式，有效提高知識(shí)型員工的滿意度，從而調(diào)動(dòng)其工作的積極性，使他們最大程度地發(fā)揮出創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價(jià)值，最終達(dá)到激勵(lì)知識(shí)型員工的目的。然而，在國(guó)內(nèi)企業(yè)界，對(duì)此關(guān)注甚少更談不上實(shí)踐了。

2．管理者對(duì)知識(shí)型員工缺乏了解和認(rèn)識(shí)

高賢峰，論我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)，武漢市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2001（4）：30-34 在絕大多數(shù)企業(yè)中，包括高科技等知識(shí)型企業(yè)，具有“知識(shí)型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒(méi)有意識(shí)到“知識(shí)型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒(méi)有明確意識(shí)到對(duì)他們管理的重要性，認(rèn)為知識(shí)型員工與一般員工沒(méi)有什么區(qū)別。因此在管理上，完全采用傳統(tǒng)的方法，導(dǎo)致大批知識(shí)型員工得不到真正的激勵(lì)，作用自然得不到發(fā)揮。有些知識(shí)型員工甚至因?qū)ζ髽I(yè)不滿而變成企業(yè)的“負(fù)資源”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在管理理念上，仍然把知識(shí)型員工看作傳統(tǒng)的“打工者”，對(duì)他們的工作動(dòng)機(jī)缺乏深刻的了解，只重視員工物質(zhì)需求的滿足?？傊?，他們是把知識(shí)型員工假設(shè)為完全為自己的利益而工作的人，而對(duì)知識(shí)型員工內(nèi)心深處對(duì)事業(yè)、組織的責(zé)任感和理想追求，以及由此形成的工作動(dòng)力，缺乏深刻理解。同時(shí)，他們對(duì)知識(shí)型員工的工作方式也存在某些誤解。知識(shí)型員工一般具有較強(qiáng)的自主意識(shí)與參與意識(shí)，對(duì)當(dāng)權(quán)者權(quán)威的服從觀念較弱，工作上有想法就想說(shuō)出來(lái)，很多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的這種工作方式并不認(rèn)同，認(rèn)為他們“愛(ài)提意見、不好管理”，導(dǎo)致管理態(tài)度和管理行為的錯(cuò)位。3．管理者對(duì)激勵(lì)的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)不足

有些企業(yè)對(duì)于激勵(lì)的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)不足，將激勵(lì)問(wèn)題簡(jiǎn)單化，為了激勵(lì)而激勵(lì)，未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)施知識(shí)型員工的系統(tǒng)化激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)激勵(lì)問(wèn)題或員工的某種需求，就單純的就事論事，采取某種激勵(lì)措施來(lái)進(jìn)行解決，治標(biāo)而不治本。其實(shí)，激勵(lì)的目標(biāo)在于讓員工有持續(xù)、長(zhǎng)久的工作積極性，而不是追求曇花一現(xiàn)的短期效果。因此激勵(lì)的有效性取決于完整而良好的系統(tǒng)性和過(guò)程性。激勵(lì)員工不能只靠一兩種措施，真正有效的激勵(lì)“措施”是一個(gè)完整良性的系統(tǒng)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的實(shí)現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。

（四）我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)及激勵(lì)面臨的挑戰(zhàn)

知識(shí)型員工獨(dú)有的工作特征和個(gè)性特點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)激勵(lì)理論和管理方法提出了很多挑戰(zhàn)，企業(yè)要有效激勵(lì)知識(shí)型員工，必須對(duì)此予以充分重視。

1．知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，勞動(dòng)成果富有創(chuàng)造性，因而其在組織中有很強(qiáng)獨(dú)立性和自主性，這就必然帶來(lái)新的管理問(wèn)題：[3]朱青梅．企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)分析[J]．山東社會(huì)科學(xué)，2007，(3)[4]尚緒謙編譯．沒(méi)有老板的公司[J]．編譯參考，2002，(1)

(1)授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。一方面要合理授權(quán)，給員工一定工作自主權(quán)；另一方面又要防范授權(quán)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)企業(yè)價(jià)值追求要與員工的成就意愿相協(xié)調(diào)。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)成就欲望與專業(yè)興趣，極力追求個(gè)性發(fā)展和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的舞臺(tái)，如何使員工的成就欲望、專業(yè)興趣、職業(yè)發(fā)展和價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)保持一致是極為重要的。(3)工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生。知識(shí)型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時(shí)并不在固定工作場(chǎng)所，而是通過(guò)信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級(jí)秩序、細(xì)致分工體系條件下的工作不同。

2．知識(shí)型員工具有較高流動(dòng)意愿，由追求終身就業(yè)的企業(yè)，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力：[5]時(shí)旸．知識(shí)型員工的特點(diǎn)與激勵(lì)[J]．蘭州學(xué)刊，2007，(12)[6]李軍，于詠華．知識(shí)型員工流失風(fēng)險(xiǎn)管理[J]．山東社會(huì)科學(xué)，2003，(3)[7]王馨．企業(yè)知識(shí)型員工流失影響因素的綜合分析[J]．科技導(dǎo)報(bào)，2005，(11)

(1)員工忠誠(chéng)有了新的內(nèi)涵：流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工間的忠誠(chéng)關(guān)系。

(2)由于員工流動(dòng)加速，企業(yè)人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由誰(shuí)承擔(dān)，成為迫切要解決的問(wèn)題。

(3)員工頻繁流動(dòng)以及集體跳槽極大阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，延緩了企業(yè)發(fā)展速度，同時(shí)企業(yè)的商業(yè)機(jī)密也面臨“外泄”的危險(xiǎn)。

3．知識(shí)型員工工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以準(zhǔn)確衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定：[8]鄧玉林，達(dá)慶利，王文平．知識(shí)工作設(shè)計(jì)與知識(shí)型員工薪酬策略[J]．中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006

(1)如何確定和劃分個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)工作成果，是企業(yè)和員工雙方普遍關(guān)心的問(wèn)題。

(2)知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人貢獻(xiàn)與報(bào)酬間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

(3)工作定位與角色定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的職務(wù)說(shuō)明書已不足以清楚地確定個(gè)人在企業(yè)中的定位，無(wú)法回答跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問(wèn)題；取而代之的是角色說(shuō)明書，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類管理，從不同層次和不同類別上確定員工任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。4．知識(shí)型員工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新變化。(1)報(bào)酬對(duì)知識(shí)型員工而言，不僅是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)地位的象征。

(2)知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。

(3)知識(shí)型員工出現(xiàn)新的內(nèi)在需求要素，這些要素是傳統(tǒng)需求模型難以囊括的，如利潤(rùn)與信息分享的需求、提高終身就業(yè)能力的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求等。

四、影響因素

賈建鋒，趙文舉，知識(shí)型員工激勵(lì)的影響因素及對(duì)策研究 付永良，冶金經(jīng)濟(jì)與管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企業(yè)當(dāng)中都經(jīng)常存在這樣的現(xiàn)象，部分員工工作壓力過(guò)大，任務(wù)過(guò)重，而另一些員工卻抱怨不被企業(yè)重視，工作時(shí)間無(wú)事可做。導(dǎo)致這種情況的原因是企業(yè)過(guò)于依賴?yán)蠁T工，而對(duì)于進(jìn)入公司不久的新員工沒(méi)有給予足夠的信任。問(wèn)題出在企業(yè)沒(méi)有根據(jù)員工的實(shí)際情況有針對(duì)性地分配工作任務(wù)，這不僅讓一些老員工感覺(jué)工作壓力大，也讓新員工感覺(jué)到公司對(duì)其不信任，不能通過(guò)工作來(lái)體現(xiàn)其自我價(jià)值，因而產(chǎn)生懈怠心理，工作熱情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)大部分知識(shí)型員工工作壓力較大，工作負(fù)荷重，員工對(duì)薪資要求普遍較高。而如果企業(yè)提供的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)影響員工積極性。3．員工是否能夠參與企業(yè)事務(wù)

知識(shí)型員工高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們?cè)敢獍l(fā)現(xiàn)問(wèn)題和尋找解決問(wèn)題的方法，也期待自己的工作更有意義并對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視，知識(shí)型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。如果公司在處理一些13常事務(wù)時(shí)獨(dú)斷獨(dú)行，員工向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映情況，卻總得不到答復(fù)，就會(huì)嚴(yán)重影響員工積極性。4．是否重視工作環(huán)境的改善 與體力勞動(dòng)者簡(jiǎn)單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)相反，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。如果工作環(huán)境較差，會(huì)影響員工的工作情緒，從而降低工作效率，同時(shí)會(huì)讓員工感受到被企業(yè)忽視，從而影響員丁的工作熱情。改進(jìn)激勵(lì)知識(shí)型員工的建議

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，制定合理有效的激勵(lì)體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。只有這樣才能有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。下面提出幾點(diǎn)具體激勵(lì)措施的改進(jìn)建議：

5.1加強(qiáng)成就激勵(lì)--滿足員工個(gè)體需要

成就激勵(lì)因素只所以更能激發(fā)人們的工作熱情，提高工作績(jī)效，是因?yàn)楹苌儆心欠N需要會(huì)像實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，即達(dá)到自己力所能及的目標(biāo)這種需要更為強(qiáng)烈。我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，有些組織薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動(dòng)率比較大。究其原因，在于這些組織人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對(duì)知識(shí)型員工在工作上自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒(méi)有機(jī)會(huì)和正式的管道來(lái)反映和表達(dá)自己的意見，績(jī)效結(jié)果不能得到及時(shí)地回饋以及不能參與組織決策等方面。因此，為了提高知識(shí)型員工的工作績(jī)效，增強(qiáng)他們對(duì)組織忠誠(chéng)度，就必須在人力資源管理方面進(jìn)行徹底的變革，變“以工作為中心”的管理為“以人為中心”的管理。為此，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面著手：

5.1.1為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃

當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理與他進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談，了解他到本公司后，對(duì)個(gè)人發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了個(gè)人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對(duì)照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯計(jì)劃不僅為員工架起了成長(zhǎng)的階梯，而且使公司發(fā)展獲得永不衰竭的能量。

也正是這種為員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想的制度，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工工作熱情。尤其是在國(guó)內(nèi)公司在這方面欠缺的情況下，這無(wú)疑是吸引大量人才的“殺手锏”。

微軟亞洲公司激勵(lì)知識(shí)型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個(gè)人興趣和追求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想。

微軟亞洲公司每年會(huì)召開兩次大型的內(nèi)部會(huì)議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評(píng)審”。年中的會(huì)議主要是由員工談他們對(duì)職業(yè)生涯長(zhǎng)期發(fā)展的構(gòu)想以及學(xué)習(xí)所得與不足，同時(shí)員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過(guò)這種形式把握到員工的思想變化，及時(shí)了解他們的需求。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識(shí)員工激勵(lì)理論與實(shí)務(wù).北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2006 5.1.2為員工提供升職機(jī)會(huì)和角色轉(zhuǎn)換 如果條件允許，管理者應(yīng)當(dāng)為員工提供無(wú)比廣闊的舞臺(tái)——知識(shí)型員工對(duì)其個(gè)人職業(yè)生涯構(gòu)想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高——針對(duì)此類需求。微軟亞洲公司為員工們提供了沒(méi)有天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板“一語(yǔ)定乾坤”，只要員工在某一個(gè)職別上表現(xiàn)出超越平凡的實(shí)力，他們便會(huì)被發(fā)現(xiàn)和拔擢。另一種員工總是希望嘗試開拓新職業(yè)領(lǐng)域，例如，軟件設(shè)計(jì)和開發(fā)人員想從事Program Manager(PM)的工作，此時(shí)他們便可向管理者提出要求，而管理者則會(huì)安排他們做一些本屬PM職能范圍內(nèi)的事，并對(duì)其表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。若他們業(yè)績(jī)能夠滿足工程院對(duì)PM的要求，很快地，這些人將如愿以償?shù)刈呱闲聧徫弧Q言之，微軟亞洲公司尊重員工轉(zhuǎn)換角色愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識(shí)員工激勵(lì)理論與實(shí)務(wù).北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2006

5.1.3為員工找到能力上升空間

一個(gè)員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵(lì)人們正視自身的不足并主動(dòng)設(shè)法去改進(jìn)。企業(yè)新員工中“來(lái)之能戰(zhàn)”、“戰(zhàn)之能勝”的人才是比較少的。企業(yè)可以一邊從國(guó)內(nèi)高校招募有潛質(zhì)人才，一邊請(qǐng)到一批經(jīng)驗(yàn)豐富“高手”，請(qǐng)他們引領(lǐng)著那些無(wú)比刻苦但卻經(jīng)驗(yàn)不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域。新員工學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，很快，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級(jí)的自然形成總能讓員工找到能力上升空間。[19] [19] 伊恩·梅特蘭.員工激勵(lì).上海人民出版社.2006

微軟亞洲公司主動(dòng)借鑒了總部人才培育經(jīng)驗(yàn)，建立了“卓越軟件培訓(xùn)部”，每周都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行90分鐘技術(shù)與流程管理培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們?cè)赑rogram Manager、軟件設(shè)計(jì)、開發(fā)及測(cè)試等各領(lǐng)域建立起“學(xué)習(xí)組”(Study Group)，從而培養(yǎng)出一批諳熟軟件研發(fā)流程、擅長(zhǎng)于項(xiàng)目管理的人才。此外，微軟亞洲公司還有一個(gè)“未來(lái)之星”人才培養(yǎng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓(xùn)計(jì)劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長(zhǎng)。今后，該項(xiàng)目還將被推廣至微軟所有產(chǎn)品研發(fā)部門。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識(shí)員工激勵(lì)理論與實(shí)務(wù).北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加強(qiáng)薪酬激勵(lì)

薪酬是最重要的激勵(lì)因素，但并不是說(shuō)只有付給員工豐厚薪酬就可以達(dá)到激勵(lì)的目的。

要想使薪酬起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，必須采取合適的薪酬支付方式。也就是說(shuō)，同樣數(shù)量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一樣的。

第一，績(jī)效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵(lì)性，因?yàn)樵诳?jī)效工資制度中薪酬與工作績(jī)效之間具有很大正相關(guān)性。第二，強(qiáng)化理論認(rèn)為，不定期獎(jiǎng)勵(lì)比員工可預(yù)測(cè)定期獎(jiǎng)勵(lì)更具有激勵(lì)性。第三，年齡、性別等個(gè)性因素差異導(dǎo)致人們對(duì)不同支付形式（如實(shí)物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的計(jì)劃供不同偏好的人群選擇，以達(dá)到更好的激勵(lì)效果。

福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。其領(lǐng)導(dǎo)者杜夫制定了一個(gè)易于明白得根據(jù)績(jī)效計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金的方案。此方案以公司財(cái)務(wù)報(bào)告（利潤(rùn)和銷售額）作為計(jì)算的主要依據(jù)，每個(gè)月，杜夫都在餐廳公布兩個(gè)指標(biāo)。員工可以通過(guò)這些資料比較自己的工作和公司設(shè)定的目標(biāo)，從而了解自己是領(lǐng)先、持平還是落后于公司目標(biāo)。同時(shí)，在生產(chǎn)率趨勢(shì)數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤(rùn)分配方案，60%的利潤(rùn)分給所有的員工，剩下40%分給計(jì)時(shí)工人和主管人員。而且，這個(gè)方案還拿出一筆錢來(lái)建立績(jī)效報(bào)酬基金，每個(gè)員工得到的數(shù)額，取決于他們工資和資歷。這是杜夫提議設(shè)立的，他認(rèn)為“忠誠(chéng)和參與”也應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)。福姆——帕克公司按績(jī)效付酬的新的獎(jiǎng)金分配方案取得了很大的成功，員工們獲

[18]得的獎(jiǎng)金在10%的范圍內(nèi)，而公司的利潤(rùn)則上升了25%，同時(shí)生產(chǎn)提高了20%。[18] 鄭國(guó)鐸.企業(yè)激勵(lì)論.北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2002

這個(gè)案例告訴我們：在設(shè)定目標(biāo)或提供參與機(jī)會(huì)時(shí)，人們很容易忘記金錢是多數(shù)人工作的原因。以績(jī)效為基礎(chǔ)的加薪及其它報(bào)酬的激勵(lì)，對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性來(lái)說(shuō)非常重要，我們?cè)谶@個(gè)案例里可以很清楚地看到薪酬激勵(lì)所起到的巨大的激勵(lì)作用和為企業(yè)帶來(lái)的巨大的經(jīng)濟(jì)效益。5.2.2實(shí)施彈性福利制

員工福利激勵(lì)主要包括保健計(jì)劃、養(yǎng)老金和帶薪休假、帶薪讀書。給員工購(gòu)買福利項(xiàng)目而不是直接給他們支付較高工資或獎(jiǎng)金的一個(gè)主要原因在于可以給員工帶來(lái)免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購(gòu)買方式也可以將成本降低的好處給予員工。如果公司購(gòu)買的福利項(xiàng)目?jī)r(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格相同，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。因?yàn)槠髽I(yè)有可能想引導(dǎo)員工采取健康消費(fèi)方式。當(dāng)企業(yè)資助員工部分費(fèi)用后，本來(lái)不愿去健身的員工也會(huì)參加這些項(xiàng)目。加入健身俱樂(lè)部可以使員工身體更加健康，減少病假帶來(lái)的產(chǎn)量損失。其實(shí)這樣的福利形式對(duì)于公司，不僅僅是一項(xiàng)成本，而且可以成為一項(xiàng)投資。有些企業(yè)在其辦公樓內(nèi)建造健身俱樂(lè)部。這可以減少員工使用健身俱樂(lè)部的時(shí)間成本，從而進(jìn)一步降低加入俱樂(lè)部的費(fèi)用。更為重要的是，建在大樓內(nèi)的俱樂(lè)部能在員工中培養(yǎng)同志友愛(ài)的感覺(jué)，以及和公司的親切感。在健身樂(lè)部四周張貼公司標(biāo)志，可以讓員

[17]工們感覺(jué)到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因?yàn)樗麄兌际菆F(tuán)隊(duì)的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威脅激勵(lì)理論及應(yīng)用.中國(guó)人力資源開發(fā).2004

員工福利作為激勵(lì)手段其形式很多，關(guān)鍵是要能體現(xiàn)知識(shí)型員工需要特征。一些發(fā)達(dá)國(guó)家社會(huì)保障制度比較完善，美國(guó)已有接近一半的企業(yè)開始實(shí)施彈性福利制度。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識(shí)型員工，但年齡、性別不同，學(xué)歷、職務(wù)不同，家庭情況不同，以及興趣愛(ài)好不同都會(huì)有不同需求特點(diǎn)，而且需求的產(chǎn)生還會(huì)因時(shí)、因事而變化。并非所有福利對(duì)所有人都有相同的吸引力，譬如年齡較大的員工更注意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更注重醫(yī)療保險(xiǎn)，年輕人可能更期望獎(jiǎng)勵(lì)旅游。彈性福利制度最大優(yōu)點(diǎn)是在滿足知識(shí)型員工福利需要的同時(shí)更滿足了他們精神的尊重需要。

5.3實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，加強(qiáng)長(zhǎng)期激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是以股票為基礎(chǔ)的激勵(lì)，包括股票期權(quán)、股票升值權(quán)、限制股票和延期股票發(fā)行。股權(quán)激勵(lì)在員工激勵(lì)制度中具有特殊意義。

對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度，有利于激勵(lì)知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)的創(chuàng)新能力發(fā)展，特別是有利于核心技術(shù)人員潛心研究專業(yè)技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)和組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力。此外，建立股權(quán)激勵(lì)制度，對(duì)企業(yè)資本規(guī)模的迅速擴(kuò)大和知識(shí)資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴(kuò)大均具有巨大推動(dòng)作用。

杜邦公司在運(yùn)用股票期權(quán)制度激勵(lì)知識(shí)型員工方面堪稱典范。杜邦股票期權(quán)計(jì)劃開始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的員工都得到了100股股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。股票期權(quán)的價(jià)值取決于公司的成長(zhǎng)、盈利能力和在市場(chǎng)上的表現(xiàn)。每個(gè)員工都對(duì)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。員工們都對(duì)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。員工們?cè)诘玫焦善逼跈?quán)的同時(shí)，公司還對(duì)他們進(jìn)行了大量教育。公司管理層討論了實(shí)施該計(jì)劃的原因，以及怎樣把它納入整個(gè)人力資源管理體系，使得公司和每個(gè)員工結(jié)成利益共同體。“杜邦股票期權(quán)計(jì)劃”不僅把高級(jí)執(zhí)行官的興趣和所有員工安心的話題調(diào)整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯(lián)系。這樣，雇傭雙方就有了一個(gè)共同目標(biāo)，即把杜邦公司建成一個(gè)世界級(jí)一流企業(yè)并分享這一成就所帶來(lái)的收益。這個(gè)收益并沒(méi)有保證，但是，如果人們采取那些把公司導(dǎo)向成功的行動(dòng)，它就能實(shí)現(xiàn)。至少現(xiàn)在，這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)改造了一個(gè)共同的利益紐帶。[20] [20] 戴爾.員工激勵(lì)妙法.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2002

從以上案例可以看出，利用一種長(zhǎng)期潛在收益激勵(lì)企業(yè)員工尤其是知識(shí)型員工，能夠促使企業(yè)管理者的目標(biāo)與企業(yè)股東目標(biāo)最大限度地保持一致，從而保證企業(yè)價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)。

5.4實(shí)施差異化的激勵(lì)政策

激勵(lì)因素并非放之四海而皆準(zhǔn)。每個(gè)員工需要并不相同。

有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當(dāng)而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭(zhēng)上游的一群。

有些員工需要被不斷鞭策。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。

有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。他們是自我激勵(lì)者。他們工作環(huán)境似乎不需要任何激勵(lì)，然而仍能夠堅(jiān)持不懈的達(dá)到極限或者超越極限的工作。關(guān)鍵是，每個(gè)員工都是不一樣的。每位員工對(duì)不同激勵(lì)因素和獎(jiǎng)勵(lì)措施都會(huì)有獨(dú)特反應(yīng)。管理層要確定適合不同員工的激勵(lì)手段。首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。通過(guò)對(duì)不同類型的人分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施最有效，即實(shí)施個(gè)性差異化的激勵(lì)措施最有效。[3] [5] 彼得·德魯克.下一個(gè)社會(huì)的管理.機(jī)械工業(yè)出版社.2006

某公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是簡(jiǎn)單裝配工人，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對(duì)這兩類雇員激勵(lì)做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情況給與裝配工人薪酬，除此并無(wú)其他獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險(xiǎn)等，同時(shí)還有許多培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更重要的是，公司要他們提出希望得到的獎(jiǎng)勵(lì)，并盡量給與滿足。這種按照貢獻(xiàn)大小而區(qū)別制定的激勵(lì)措施對(duì)員工激勵(lì)性有極大促進(jìn)，并使這個(gè)企

[21]業(yè)的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知識(shí)員工并不難.中國(guó)水利水電出版社.2006

從這個(gè)案例中，我們可以看出：公司采取了兩種截然不同的激勵(lì)措施。簡(jiǎn)單裝配工人創(chuàng)造的價(jià)值低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)他們采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)實(shí)用的和經(jīng)濟(jì)的。相反，技術(shù)人員和管理人員來(lái)自于內(nèi)在精神方面的成就的需要更多一些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵(lì)（如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升、授予重要的工作），創(chuàng)造寬松工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性工作來(lái)滿足他們的需要?？梢钥闯觯摴緦?duì)知識(shí)員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理激勵(lì)方式，從而避免了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正留住了人才，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展與壯大。

5.5加強(qiáng)文化激勵(lì)--增強(qiáng)員工的歸屬感

當(dāng)企業(yè)員工一旦樂(lè)于接受并遵循企業(yè)文化時(shí)，會(huì)使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感，并愿意奉獻(xiàn)忠誠(chéng)、責(zé)任心和創(chuàng)造力。國(guó)外高新技術(shù)企業(yè)在中國(guó)成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵(lì)人的氛圍，充分運(yùn)用了員工聰明才智。因此，形成一種具有激勵(lì)作用的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)顯得更為重要與必要。[7] [7] 彥博.激勵(lì)員工的藝術(shù).中國(guó)商業(yè)出版社.2006

從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩(shī)。Mentor是奧德賽的良師益友，阿西娜通過(guò)裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護(hù)人及老師。為使每一位新員工都能在最短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境、了解自身職能定義、掌握相關(guān)知識(shí)與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個(gè)新人加入時(shí)，公司都會(huì)給他安排一個(gè)資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。

另一方面，微軟亞洲公司強(qiáng)調(diào)軟件開發(fā)流程的“美國(guó)化”——美國(guó)是當(dāng)今世界軟件業(yè)最發(fā)達(dá)國(guó)度，以往，國(guó)內(nèi)學(xué)子想要洞悉這個(gè)“軟件王國(guó)”的奧秘，只能選擇遠(yuǎn)離故土、出國(guó)深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事幫助下接受軟件開發(fā)的實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)——無(wú)須飄洋過(guò)海，他們也可以獲取到業(yè)內(nèi)頂尖知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)。而在不久的將來(lái)，這些才華橫溢、經(jīng)驗(yàn)豐富的知識(shí)型工作者一定會(huì)成為中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)中流砥柱。為中國(guó)培育實(shí)用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。

優(yōu)秀的企業(yè)文化有以下幾個(gè)方面： 1.鼓勵(lì)創(chuàng)新和寬容失敗。

企業(yè)為了生存必須加快產(chǎn)品更新?lián)Q代速度，這就要求一方面在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造崇尚創(chuàng)新的氛圍，讓每一位員工都成為創(chuàng)新源泉，讓他們自主地開展工作，才能使他的才能充分發(fā)揮。另一方面對(duì)于創(chuàng)新中遇到的挫折和失敗，應(yīng)采取大度寬容態(tài)度。

2.尊重人才和提倡學(xué)習(xí)風(fēng)尚。國(guó)外高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行“柔性管理”、堅(jiān)持以人為本正是為了滿足人才精神需求。另外，培育學(xué)習(xí)氛圍、樹立學(xué)習(xí)性價(jià)值觀成為高新技術(shù)企業(yè)文化重要組成部分。

3.評(píng)價(jià)客觀公正，重視個(gè)人情感。4.注意多種文化模式結(jié)合。

第三篇：中小企業(yè)員工薪酬激勵(lì)問(wèn)題

中小企業(yè)員工薪酬激勵(lì)問(wèn)題

發(fā)布時(shí)間：2013-08-19 10:44:01 點(diǎn)擊數(shù)：15446 次 來(lái)源：《經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)

刊》

引言

在國(guó)外，一般認(rèn)為薪酬是員工通過(guò)勞動(dòng)所獲得的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)和外部獎(jiǎng)勵(lì)，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時(shí)的心理狀態(tài)；而外部薪酬既包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又包括非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。在國(guó)內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和報(bào)答。一般包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼和補(bǔ)貼、股權(quán)等形式。所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)而言，激勵(lì)性薪酬體系的建立有助于企業(yè)吸引和保留核心員工，激勵(lì)員工提高士氣的同時(shí)提高企業(yè)的人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于員工而言，薪酬不僅具有保障員工生活生產(chǎn)及再生產(chǎn)的功能，而且也能使員工體會(huì)到自身的被關(guān)心和自我價(jià)值的被認(rèn)可，增加對(duì)企業(yè)的情感依戀，自覺(jué)地與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力工作。如今，中小企業(yè)正遭受薪酬問(wèn)題的困擾。如何解決這些困擾，更好的解決薪酬管理問(wèn)題是當(dāng)下中小企業(yè)需要重視和亟待解決的問(wèn)題。

一、企業(yè)現(xiàn)狀及薪酬管理問(wèn)題

（一）企業(yè)簡(jiǎn)介

濰坊陽(yáng)春天然乳業(yè)有限公司成立于2005年，前身為中國(guó)人民解放軍濟(jì)南軍區(qū)某部奶牛良種場(chǎng)。自1998年開始，在幾頭牛的基礎(chǔ)上，逐漸擴(kuò)大養(yǎng)殖數(shù)量和生產(chǎn)規(guī)模，使用環(huán)保飼養(yǎng)，促進(jìn)良種改殖，一如既往地追求高質(zhì)量高水平的奶源建設(shè)，所產(chǎn)乳制品經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的精細(xì)化加工，提供給廣大官兵。天然純正的乳制品，融入軍人的血統(tǒng)，成就了軍供乳業(yè)第一品牌――陽(yáng)春乳業(yè)。

（二）企業(yè)員工薪酬激勵(lì)

目前存在的問(wèn)題總的來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭是令人稱贊的，但其在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，由于人力資源的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，加上缺乏科學(xué)理論的指導(dǎo)，薪酬矛盾越來(lái)越突出，嚴(yán)重滯后了現(xiàn)代人才競(jìng)爭(zhēng)的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的地步。

1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性眼光。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)所要解決的是“經(jīng)營(yíng)什么，如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略重要組成部分，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其所要回答的是“薪酬管理體制如何取勝”的問(wèn)題。

作為剛打入濰坊市場(chǎng)不久的奶制品企業(yè)，在濰坊各大超市走訪發(fā)現(xiàn)，對(duì)陽(yáng)春羊奶做推銷的營(yíng)銷人員少有人在，而陽(yáng)春羊奶的價(jià)格又是其他牛奶價(jià)格的1倍多，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，陌生而又價(jià)高的羊奶冰冷的躺在貨架的，少有人問(wèn)津。從這個(gè)問(wèn)題表面看來(lái)：企業(yè)終端營(yíng)銷不到位，然而深挖其本質(zhì)說(shuō)明：企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員不重視，沒(méi)有給予必要的薪酬激勵(lì)作用，再深究說(shuō)明企業(yè)的大的戰(zhàn)略方向不到位。

許多中小企業(yè)并沒(méi)有對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考很多，對(duì)以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略更無(wú)從談起。企業(yè)的產(chǎn)品處于生命周期的導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期或是衰退期，薪酬戰(zhàn)略傾向也會(huì)有所不同，從而適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類型，在中小民營(yíng)企業(yè)中，他們對(duì)企業(yè)在發(fā)展的不同階段，運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，評(píng)價(jià)體系不健全。薪酬理念是企業(yè)文化的一部分，它明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬。一旦員工知道了企業(yè)的價(jià)值傾向，就會(huì)更加明確自己的本職工作范疇，從而專注自身的技術(shù)的提高。這樣長(zhǎng)此以往，技術(shù)提高后給企業(yè)帶來(lái)更高的生產(chǎn)效率、更好的顧客服務(wù)、更大的銷售額、更高的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個(gè)部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識(shí)、操作難度等因素決定；可變薪酬一般以獎(jiǎng)金、津貼等形式表現(xiàn)。問(wèn)題在于：固定薪酬比重太大，可變薪酬的比重過(guò)小，這樣

很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工對(duì)工作產(chǎn)生懈怠情緒。中小企業(yè)薪酬理念缺乏，對(duì)產(chǎn)生績(jī)效的關(guān)鍵因素認(rèn)識(shí)不夠。

3.薪酬管理忽視“無(wú)形薪酬”的重要作用。薪酬有無(wú)形和有形之分，有形薪酬是中小型企業(yè)一般理解的薪酬，其具體形式有：薪資，獎(jiǎng)金，福利，花紅和股份。無(wú)形薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。無(wú)形薪酬指社會(huì)地位，名譽(yù)，自豪感等。依據(jù)馬斯洛的需求原理，有形薪酬只是滿足生理、安全和部分社會(huì)型的需求，而無(wú)形薪酬則滿足了員工尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。

企業(yè)目前薪酬主要由工資、規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金及其他的福利項(xiàng)目構(gòu)成。（1）工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體。（2）年終獎(jiǎng)金。每年根據(jù)公司的利潤(rùn)情況進(jìn)行分配。（3）社會(huì)保險(xiǎn)。（4）其他福利等。可見對(duì)無(wú)形薪酬重視不足。

在大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)中，老板認(rèn)為薪酬就是錢。這是一種極其錯(cuò)誤的想法。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。在民營(yíng)企業(yè)中，很多高管和創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，不是因?yàn)殄X太少，而是因?yàn)椤熬駜r(jià)值”沒(méi)有得到恰當(dāng)?shù)募?lì)。

二、應(yīng)對(duì)措施

（一）進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬管理

戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)目標(biāo)，正確選擇薪酬策略，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更好實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。這對(duì)于企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，深化企業(yè)改革，進(jìn)行科學(xué)管理有很大的必要性。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

陽(yáng)春乳業(yè)目前仍處于產(chǎn)品導(dǎo)入期，應(yīng)該將企業(yè)的營(yíng)銷部門為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)該向營(yíng)銷領(lǐng)域傾斜，應(yīng)更重視企業(yè)產(chǎn)品的宣傳，加大對(duì)營(yíng)銷人員的薪酬激勵(lì)作用。這樣一方面可以激勵(lì)企業(yè)營(yíng)銷人員開展強(qiáng)有力的營(yíng)銷工作，另一方面優(yōu)厚的待遇可以吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）完善績(jī)效評(píng)估體系

績(jī)效評(píng)估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績(jī)效評(píng)估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？?jī)效評(píng)估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個(gè)部分。

標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估提供依據(jù)，他描述了一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己需要干什么怎樣，所以其詳細(xì)性、準(zhǔn)確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對(duì)較高，從而使企業(yè)的管理理念可視化[3].工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估體系的建立包括評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定組織兩部分。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)必須盡量使用科學(xué)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評(píng)定客觀。

企業(yè)可以根據(jù)評(píng)定結(jié)果將員工分為優(yōu)秀、良好和合格三個(gè)等級(jí)，例如優(yōu)秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此來(lái)作為獎(jiǎng)勵(lì)加薪的憑證。這有點(diǎn)類似學(xué)生學(xué)期成績(jī)中的獎(jiǎng)勵(lì)加分。

（三）以員工為本，加強(qiáng)溝通

無(wú)論是選擇外在薪酬或是內(nèi)在薪酬，只有讓員工接受的薪酬方式才是最好的。只有被員工接受的薪酬才能更好的發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)作用，畢竟最終實(shí)施的對(duì)象是企業(yè)員工。但問(wèn)題是，員工的差異導(dǎo)致不同員工的需求不盡相同，無(wú)法一語(yǔ)概括。解決辦法就是加強(qiáng)與員工的溝通交流，更好的了解員工的需求，給員工提供自助餐式的薪酬。在與員工的交流中一方面體現(xiàn)公司以人為本，心系員工，想員工之所想，使員工感到受重視，這是一種最簡(jiǎn)單最廉價(jià)的內(nèi)在薪酬方式；另一方面企業(yè)也在無(wú)形中傳達(dá)了公司要有薪酬體系的改革，巧妙地傳達(dá)的指令。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可采用以下不同的對(duì)待方法：對(duì)較低工資層次的員工，獎(jiǎng)金的作用更加重要，可以增加外在薪酬進(jìn)行激勵(lì)；對(duì)收入較高的員工特別是公司的知識(shí)分子和管理干部，晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度等激勵(lì)手段效果更好。對(duì)于公司一線員工，像從事體力勞動(dòng)的員工和終端營(yíng)銷人員，勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。

結(jié)束語(yǔ)

進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)全球化需要中小企業(yè)與世界經(jīng)濟(jì)接軌，就需要我們以全新的經(jīng)營(yíng)理念。薪酬永遠(yuǎn)是最變化莫測(cè)又最令人神經(jīng)過(guò)敏的東西。正因如此，在中國(guó)大地上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不論是國(guó)企、民營(yíng)，亦或外資企業(yè)，沒(méi)有哪家的薪酬體系是完美無(wú)缺的。在變化加速的時(shí)代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，中小企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)。

第四篇：知識(shí)型員工激勵(lì)策略

一、引言

知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心，他們?cè)谄髽I(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識(shí)為資源的企業(yè)中，知識(shí)型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識(shí)型員工的需求特征，建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項(xiàng)不可推卸的責(zé)任。

二、知識(shí)型員工的需求特征

要對(duì)知識(shí)型員工這一特殊對(duì)象實(shí)行有效的激勵(lì)，首先要了解他們?cè)诠ぷ髦凶非蟮氖鞘裁?，然后再因時(shí)制宜、因事制宜，投其所好，達(dá)到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。

那么，知識(shí)型員工在工作中追求的是什么呢?根據(jù)著名知識(shí)管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究得出的結(jié)論，知識(shí)型員工在工作中追求的前四位目標(biāo)是：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富?；蛟S瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國(guó)現(xiàn)實(shí)。那么，現(xiàn)在看看我國(guó)學(xué)者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)證研究得出的結(jié)論。他們認(rèn)為中國(guó)知識(shí)型員工在工作中追求的前五位目標(biāo)分別是：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。本文以下部分將綜合這兩個(gè)結(jié)論提出一套能有效激勵(lì)知識(shí)型員工的策略。

三、知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個(gè)研究結(jié)論有個(gè)共同點(diǎn)，就是知識(shí)型員工將個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展放在追求的至關(guān)重要位置。知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們想要最充分地發(fā)揮自己的潛力，完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過(guò)個(gè)人的成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)的成就和公司的前途等方面來(lái)表達(dá)的。在一定程度上可以認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這種表達(dá)就是他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。所以，要實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)，很重要的一點(diǎn)就是要給他們大展拳腳的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻捤L(zhǎng)，發(fā)揮所長(zhǎng)。此外，如果知識(shí)型員工接受了某些挑戰(zhàn)性的工作，卻因?yàn)橹R(shí)不足而不能很好地完成工作，此時(shí)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力會(huì)減弱或者消失。這種情況下，在必要的時(shí)候還要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的知識(shí)水平，幫助他們完成有挑戰(zhàn)性的工作，增強(qiáng)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，促進(jìn)他們個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展。知識(shí)型員工對(duì)于個(gè)人成長(zhǎng)的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對(duì)應(yīng)的是物質(zhì)層面，他們對(duì)于物質(zhì)層面的需求自然就是薪酬了。事實(shí)上薪酬激勵(lì)并不是簡(jiǎn)單地增加工資和獎(jiǎng)金越多越有效，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)知識(shí)型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對(duì)量都比較大，再增加薪酬的絕對(duì)量也不能起到進(jìn)一步的激勵(lì)作用。這時(shí)真正能發(fā)揮激勵(lì)作用的是薪酬的相對(duì)量，即相比其他知識(shí)型員工而言，相對(duì)薪酬的多少。

首先，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有公平性。在同一個(gè)組織內(nèi)部和在同一層級(jí)上的知識(shí)型員工，在投入和產(chǎn)出相當(dāng)?shù)那闆r下，他們的薪酬也應(yīng)該相當(dāng)，而不能有太大差別。通過(guò)這樣的薪酬體系，知識(shí)型員工們能產(chǎn)生被公平對(duì)待的感受，從而被激發(fā)出更大的積極性與創(chuàng)造性。

其次，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有競(jìng)爭(zhēng)性。新酬的競(jìng)爭(zhēng)性是指本企業(yè)的薪酬相比同行業(yè)、同地區(qū)和類似崗位的員工，應(yīng)該具有一定的優(yōu)勢(shì)。這樣，知識(shí)型員工身在本企業(yè)中，就會(huì)產(chǎn)生一種優(yōu)越感和滿足感，從而增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。

最后，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建還應(yīng)有戰(zhàn)略性。不要只將知識(shí)型員工的薪酬和獎(jiǎng)金與短期的產(chǎn)值、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率掛鉤，還應(yīng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效考核為主線，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目的比重，綜合考慮工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)之間的關(guān)系。因?yàn)檫@些長(zhǎng)期的激勵(lì)項(xiàng)目，能使知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種真實(shí)的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。

四、當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù)及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)，還需要進(jìn)一步細(xì)化的方案。20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)在多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出了一些新穎的激勵(lì)計(jì)劃，主要包括績(jī)效工資、分紅、員工持股、總獎(jiǎng)金、知識(shí)工資和靈活的工作日程等，這些激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于知識(shí)型員工而言，都有著強(qiáng)大的吸引力，應(yīng)成為激勵(lì)他們的主要措施。

第五篇：知識(shí)型員工激勵(lì)研究

知識(shí)型員工激勵(lì)研究

【摘要】知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)，用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加值。管理人員，專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識(shí)型員工的范疇。調(diào)查顯示，美國(guó)知識(shí)型員工己占美國(guó)人才市場(chǎng)的59%。在中國(guó)，這個(gè)數(shù)字也在逐年增長(zhǎng)。如何管理知識(shí)型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者們首先要考慮的問(wèn)題。激勵(lì)、引導(dǎo)員工，使員工了解并認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值取向，如何創(chuàng)造一種對(duì)大集體的歸屬，對(duì)組織的認(rèn)同感，保持其對(duì)組織的忠誠(chéng)是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。如何根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，認(rèn)真研究用什么來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工，以及如何激勵(lì)，這是新時(shí)期我們著重研究的課題。

【關(guān)鍵詞】知識(shí)型員工；員工激勵(lì)

中圖分類號(hào)： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、知識(shí)型員工的含義

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，越來(lái)越多的人意識(shí)到知識(shí)就是財(cái)富。員工隊(duì)伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識(shí)型員工的比例不斷提高。知識(shí)型員工具有豐富的知識(shí)，獨(dú)立的觀點(diǎn)，并且利用自己的知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富。達(dá)爾?尼夫在《知識(shí)經(jīng)濟(jì)》導(dǎo)言中所寫“在新的以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)己不能通過(guò)用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來(lái)保證增長(zhǎng)。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識(shí)。??最能利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人（或組織）將會(huì)增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的份額。企業(yè)要成為知識(shí)型企業(yè)，必須擁有知識(shí)型員工。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識(shí)型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。在今天知識(shí)型員工實(shí)際上己經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。

知識(shí)型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說(shuō)，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；

3、他們會(huì)情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來(lái)。概括的講，他們是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。

二、知識(shí)型員工激勵(lì)理論

（一）需求分析理論

一個(gè)人為什么要在企業(yè)中勞動(dòng)？說(shuō)到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)具備滿足自我需求的條件。因此，對(duì)于每個(gè)企業(yè)員工而言，不管他是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動(dòng)，就必須具有自我需求，而且希望通過(guò)在企業(yè)中的勞動(dòng)，滿足自我需求。企業(yè)員工這種對(duì)企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業(yè)只不過(guò)是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己?？梢约僭O(shè)：一個(gè)人如果對(duì)企業(yè)一無(wú)所求，那么這個(gè)人肯定不會(huì)在企業(yè)中勞動(dòng)。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)企業(yè)員工的任何需求都無(wú)法滿足，那么這個(gè)企業(yè)也就沒(méi)有存在的價(jià)值。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動(dòng)，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質(zhì)需求

物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：

利潤(rùn)。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識(shí)資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當(dāng)初投資于企業(yè)的直接動(dòng)機(jī)；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。利潤(rùn)是產(chǎn)權(quán)價(jià)值的體現(xiàn)；也是人與人差別的見證。

報(bào)酬。這是企業(yè)勞動(dòng)者的物質(zhì)需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動(dòng)者之所以愿意付出勞動(dòng)，直接動(dòng)機(jī)是為了獲得報(bào)酬。報(bào)酬本是勞動(dòng)者創(chuàng)造財(cái)富的一部分，也是企業(yè)中人與人關(guān)系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤(rùn)和報(bào)酬。

2.制度需求

每個(gè)企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業(yè)員工對(duì)制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對(duì)管理制度的首要需求；第二，關(guān)系準(zhǔn)則，企業(yè)是一個(gè)有眾多要素組成的體系，必須用制度來(lái)保證企業(yè)的有序運(yùn)作；第三，行為依據(jù)，管理制度應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)人應(yīng)該做什么，禁止做什么，使每個(gè)人的行為都有規(guī)可循。

從內(nèi)容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領(lǐng)導(dǎo)者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個(gè)人，每一種行為都有相應(yīng)的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執(zhí)行的角度，需要制度的實(shí)施應(yīng)該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應(yīng)當(dāng)在制度面前人人平等；第二，嚴(yán)格，制度一旦制定，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行；第三，及時(shí)，按既定的時(shí)間實(shí)施有效的管理。

1.精神需求

企業(yè)員工的精神需求有多種表現(xiàn)形式，主要內(nèi)容有：

承認(rèn)勞動(dòng)。每個(gè)人不管付出的勞動(dòng)量多少，都希望能得到客觀的承認(rèn)。

心理平衡。企業(yè)員工需要企業(yè)對(duì)一些現(xiàn)象、行為、舉措進(jìn)行合理解釋，實(shí)現(xiàn)自己的心理平衡。

人格平等。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報(bào)酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識(shí)型員工激勵(lì)方法

（一）鼓勵(lì)主人翁式的思維

如果想激勵(lì)員工做得最好，希望員工成為最有價(jià)值的資產(chǎn)，那么就應(yīng)該讓他們感覺(jué)和體驗(yàn)到他們是組織的所有者。讓員工感覺(jué)到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺(jué)它們對(duì)工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會(huì)盡力的為之工作。

1.讓每個(gè)人感覺(jué)都像合伙人

鼓勵(lì)發(fā)起式的思維比利潤(rùn)分成更有效，是一種尤其適合知識(shí)型企業(yè)和知識(shí)型員工的激勵(lì)方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵(lì)后，都對(duì)自己的工作引以自豪。因?yàn)樗麄冊(cè)诠径急划?dāng)作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來(lái)幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進(jìn)行思考問(wèn)題，像所有者、合伙人一樣關(guān)心企業(yè)的成敗。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識(shí)到現(xiàn)在的員工希望有機(jī)會(huì)對(duì)如何管理組織發(fā)表自己意見。他們的意見也很有價(jià)值，特別是在他們知識(shí)組織的運(yùn)行狀態(tài)時(shí)更是如此。通過(guò)和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問(wèn)題，并讓員工感到他們對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有更大的責(zé)任。要想在如今瞬息萬(wàn)變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對(duì)整個(gè)組織有更好的了解，對(duì)組織如何運(yùn)作有更清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)有清醒的認(rèn)識(shí)，鼓勵(lì)敢于冒險(xiǎn)和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績(jī)效。

（二）動(dòng)態(tài)職務(wù)分析激勵(lì)

職務(wù)分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。職務(wù)分析是對(duì)組織中各工作職務(wù)的特征，規(guī)范、要求、流程以及對(duì)完成此工作的員工的素質(zhì)、知識(shí)、技能要求進(jìn)行描述的過(guò)程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務(wù)描述和任職說(shuō)明。

職務(wù)分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，有助于選拔和任用和人員，也有助于設(shè)計(jì)積極的員工開發(fā)計(jì)劃，為績(jī)效評(píng)估提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因此在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理時(shí)，職務(wù)分析必不可少，但原有的職務(wù)分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務(wù)分析法）有其局限性，所以本文根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，結(jié)合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析法。

動(dòng)態(tài)職務(wù)分析依然以職務(wù)描述和任職說(shuō)明作為其主要內(nèi)容，然而卻有其自身的特點(diǎn)。

第一，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職務(wù)說(shuō)明密不可分傳統(tǒng)的職務(wù)說(shuō)明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點(diǎn)的環(huán)境特點(diǎn)，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問(wèn)題。這種職務(wù)分析法沒(méi)有注重員工職務(wù)發(fā)展變化的趨勢(shì)與過(guò)程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對(duì)員工起到持續(xù)的引導(dǎo)，激勵(lì)作用。職務(wù)生涯一詞通常我們可以把它理解為一個(gè)人從一而終的工作經(jīng)歷。實(shí)際上，職業(yè)生涯可長(zhǎng)可短，它是指在一定的時(shí)期內(nèi)，一個(gè)人充當(dāng)一個(gè)給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個(gè)人對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設(shè)想，并試圖自己能夠按照這個(gè)設(shè)想去實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會(huì)的認(rèn)可。因此，個(gè)人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價(jià)值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，勞動(dòng)力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工需求的增加，熟練工人、技術(shù)專家以及管理人員越來(lái)越認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值，他們希望成為自己所在領(lǐng)域有成就的人，并有強(qiáng)烈的意識(shí)來(lái)控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業(yè)不能很好地對(duì)其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價(jià)值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。因此，如何將員工對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來(lái)，通過(guò)開發(fā)員工職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工在實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析不僅要考具體職務(wù)本身，還要考慮職務(wù)的發(fā)展變化的過(guò)程及要求，通過(guò)變化趨勢(shì)來(lái)引導(dǎo)員工，進(jìn)而產(chǎn)生長(zhǎng)久的激勵(lì)作用。在進(jìn)行職務(wù)分析時(shí)就因該增加該職務(wù)可能的發(fā)展方向與職位一項(xiàng)。

第二，員工發(fā)展與任職說(shuō)明合而為一靜態(tài)職務(wù)分析中的任職說(shuō)明是針對(duì)具體職務(wù)的具體要求，而對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，其能力是不斷發(fā)展的，知識(shí)是不斷積累的，同時(shí)，員工是企業(yè)的主體，知識(shí)企業(yè)的重要資源，所以動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析方法強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。就職說(shuō)明應(yīng)該符合動(dòng)態(tài)職務(wù)的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。任職說(shuō)明同時(shí)還應(yīng)該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。

（三）情感激勵(lì)

情感激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來(lái)愈重要的激勵(lì)模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎(jiǎng)勵(lì)），更依靠員工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動(dòng)機(jī)激發(fā)功能。管理者應(yīng)有效運(yùn)用情感激勵(lì)模式使職工保持良好的J自態(tài)。

1.情感激勵(lì)是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是決定因素。知識(shí)的發(fā)展，知識(shí)的深化及在此基礎(chǔ)上科技的開發(fā)和應(yīng)用都是通過(guò)人來(lái)完成的。根據(jù)對(duì)成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵(lì)能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，管理者不能再用雇傭觀點(diǎn)和等價(jià)交換的思想來(lái)管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。

對(duì)員工的感情激勵(lì)，就是首先要爭(zhēng)得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺(jué)行動(dòng)，使他們?cè)诠ぷ髦懈械綖閷?shí)現(xiàn)自己的設(shè)想而干，無(wú)形中感到一種信任感。

對(duì)員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當(dāng)成情感交流的大事對(duì)待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛(ài)，感受到大家庭的溫暖。要切實(shí)關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時(shí)要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵(lì)在某種程度上建立于希望之上―通過(guò)努力而希望成功和為有個(gè)更好的將來(lái)。作為管理者，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導(dǎo)的希望，信任的希望。對(duì)未來(lái)充滿希望會(huì)增加員工完成工作的熱情和責(zé)任感。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對(duì)他們利益給予足夠的關(guān)注。員工是最重要的資源尤其是知識(shí)型員工。企業(yè)因?yàn)閱T工的能力而雇傭他們，但關(guān)鍵是員工的態(tài)度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會(huì)越受到激勵(lì)。

在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說(shuō)的事。

公開交往。

學(xué)會(huì)聽但不爭(zhēng)論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現(xiàn)你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價(jià)值觀，就要為員工提供一個(gè)自由、寬松、和諧的物理環(huán)境和人文環(huán)境，給出一個(gè)使人充分發(fā)展的空間，讓員工在充分認(rèn)識(shí)自我，努力完善自我過(guò)程中，形成優(yōu)良的企業(yè)共同價(jià)值觀。

參 考 文 獻(xiàn)

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