第一篇：淺談中小企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)

淺談中小企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)

李紫雪

內(nèi)容摘要：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人力資本和知識(shí)資本日益成為企業(yè)取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的戰(zhàn)略資源，因此發(fā)展中的中小企業(yè)如何能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮人的作用顯得至關(guān)重要。本文通過對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)及需求分析，試圖探討出一些激勵(lì)知識(shí)型員工的方法。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)理論引言

目前，我國(guó)的中小企業(yè)占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的90％以上，中小型企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中處于重要地位，正逐步成為發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力的主力軍。中小企業(yè)對(duì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，擴(kuò)大就業(yè)，增加地方財(cái)政和居民收入，增加有效供給等方面都具有重大的意義。但是，我國(guó)中小企業(yè)的規(guī)模一般不大，給員工帶來(lái)的安全感和自豪感不強(qiáng)烈；企業(yè)內(nèi)部適合于知識(shí)型員工輪崗的崗位較少，使得知識(shí)型員工內(nèi)部流動(dòng)的機(jī)會(huì)不多；對(duì)人才觀念認(rèn)識(shí)不足。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)中小企業(yè)如何激勵(lì)知識(shí)型員工，吸引留住知識(shí)型人才，使充分發(fā)揮其能力，對(duì)我國(guó)中小企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。

20世紀(jì)末，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來(lái)越呈現(xiàn)出兩種趨勢(shì)：一是經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)日趨依賴于知識(shí)，知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Γ欢鞘澜绺鲊?guó)間的經(jīng)濟(jì)開放性和相互依賴性不斷加強(qiáng)。我們將前者稱之為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代；將后者稱之為經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)。在這樣的時(shí)代背景下，如何利用知識(shí)經(jīng)濟(jì)與全球化的特點(diǎn)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何用運(yùn)用更有效地方法激勵(lì)員工已威為中小企業(yè)的時(shí)代主旋律。激勵(lì)理論

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，勞動(dòng)分工與交易的出現(xiàn)帶來(lái)了激勵(lì)問題。激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)來(lái)自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。著名管理大師哈羅德·孔茨認(rèn)為，激勵(lì)是應(yīng)用于動(dòng)力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個(gè)類別。所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。激勵(lì)水平越高，完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng)，工作效能就越高；反之，激勵(lì)水平越低，則缺乏完成組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，工作效率也越低。早期的激勵(lì)理論研究是對(duì)于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。知識(shí)型員工的界定

3.1 知識(shí)型員工的概念

知識(shí)型員工(knowledge worker)，最早是由美國(guó)管理大師彼得·德魯克以知識(shí)工作者的概念提出來(lái)的。他將“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”稱之為“知識(shí)型員工”，特指經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。不過發(fā)展到今天，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。就發(fā)展中的中小企業(yè)而言．本文所指的知識(shí)型員工包括在企業(yè)中從事以上工作的部門經(jīng)理以下的人員。

3.1 知識(shí)型員工的特點(diǎn)

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。知識(shí)性員工的具體特點(diǎn)如下：

（一）具有專業(yè)的相應(yīng)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì) 知識(shí)型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能；同時(shí)由于受教育水平較高的緣故，知識(shí)型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識(shí)層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。

（二）具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望

知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

（三）工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。

知識(shí)型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識(shí)工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場(chǎng)所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時(shí)間和場(chǎng)合。因此，對(duì)知識(shí)型員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對(duì)他們也沒有意義。

（四）工作選擇的高流動(dòng)性。

知識(shí)型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。所以，知識(shí)型員工更多地忠誠(chéng)于對(duì)職業(yè)的承諾，而非對(duì)企業(yè)組織做出承諾。

（五）對(duì)勞動(dòng)報(bào)酬具有特殊認(rèn)識(shí)

知識(shí)型員工的需求層次較高，對(duì)勞動(dòng)報(bào)酬和普通員工有著不一樣的認(rèn)識(shí)。首先，他們認(rèn)為報(bào)酬雖然仍是生存所必須的物質(zhì)基礎(chǔ)，但勞動(dòng)報(bào)酬的高低更是他們價(jià)值大小、社會(huì)地位高低、人生價(jià)值實(shí)現(xiàn)與否的重要衡量尺度；其次，他們認(rèn)為他們身上凝結(jié)的知識(shí)是長(zhǎng)期投資獲得的人力資本，作為一種資本，應(yīng)當(dāng)和其他生產(chǎn)要素一樣參與企業(yè)利潤(rùn)的分配。

3.2 知識(shí)型員工的影響因素

知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量的實(shí)證研究認(rèn)為：激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素依次為個(gè)人成長(zhǎng)(33．74％)、工作自主(30．51％)、業(yè)務(wù)成就(26．69％)和金錢財(cái)富(7．07％)。筆者認(rèn)為除了以上因素，環(huán)境支撐也是一個(gè)重要的激勵(lì)因素。

4知識(shí)型員工的激勵(lì)方法

依據(jù)我國(guó)中小企業(yè)的現(xiàn)狀分析和知識(shí)型員工的特點(diǎn)及影響因素，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)可

以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。

首先，協(xié)助知識(shí)型員工的成長(zhǎng)需要和成就的實(shí)現(xiàn)。第一，運(yùn)用工作輪換和工作豐富化方式，滿足員工成長(zhǎng)和成就需求。在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵(lì)員工提高工作的主動(dòng)性。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來(lái)。在工作中，讓員工對(duì)自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。

第二，為知識(shí)型員的個(gè)體發(fā)展提供廣闊的成長(zhǎng)空間。每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會(huì)煥發(fā)出無(wú)限的熱情。管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將單位的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。

其次，增運(yùn)用柔性管理的方法，增強(qiáng)員工的自主選擇性。

第一，實(shí)行彈性工作制。知識(shí)型員工從事腦力工作并且難于監(jiān)控其工作過程，因此企業(yè)可根據(jù)自身和知識(shí)型員工的實(shí)際情況實(shí)施彈性工作制。

第二，建立自我管理團(tuán)隊(duì)，并將其作為企業(yè)基本的管理單位。知識(shí)型員工創(chuàng)造性地積極發(fā)揮要求組織成員間的關(guān)系是一種平等的伙伴關(guān)系。

再次，以人為本，建立合理的薪酬體系。

第一，提高薪資待遇，雖然知識(shí)型員工對(duì)勞務(wù)報(bào)酬有特別的認(rèn)識(shí)，但滿足他們的物質(zhì)需求還是很有必要的。另外，企業(yè)向知識(shí)型員工提供報(bào)酬的高低也意味著企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工工作的認(rèn)可和重視程度。第二，實(shí)行自助式的福利待遇。在實(shí)際操作中企業(yè)可根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和具體要求，提高知識(shí)型員工的福利水平，并列出一些福利項(xiàng)目，讓他們自由選擇，各取所需，滿足不同的福利偏好，通過不同的企業(yè)福利起到激勵(lì)作用。

最后，重視環(huán)境激勵(lì)的作用。

首先應(yīng)該加強(qiáng)政策環(huán)境的激勵(lì)，單位良好的制度、規(guī)章等都可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的單位中工作，就會(huì)減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，從而提高工作的效率。同時(shí)，客觀環(huán)境的激勵(lì)也很重要。單位的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會(huì)向“高檔次”發(fā)展。結(jié)語(yǔ)

中小企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工更好的激勵(lì)，需要根據(jù)我國(guó)國(guó)情和企業(yè)自身實(shí)際綜合地合理運(yùn)用以上方法。人是知識(shí)的主人。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和財(cái)富積累更加依賴于知識(shí)的所有者一人。發(fā)展中的中小企業(yè)要以知識(shí)資本為前提獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要發(fā)揮掌握知識(shí)的人的作用。采用多種形式并存的薪酬制度和多種精神激勵(lì)方法，將外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合，通過內(nèi)部崗位輪換與崗位招聘，挖掘人的潛能，使員工的工作內(nèi)容豐富化、擴(kuò)大化。當(dāng)然除了以上提到的方法之外，還有很多其他方法，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，吸引、留住更多知識(shí)型人才。同時(shí)，管理者自身素質(zhì)的提升，直接有助于其激勵(lì)機(jī)制的完善。正確以及準(zhǔn)確地激勵(lì)知識(shí)型員工必將促進(jìn)中小企業(yè)的成長(zhǎng)與進(jìn)步。

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第二篇：淺談如何激勵(lì)知識(shí)型員工

淺談如何激勵(lì)知識(shí)型員工

【摘 要】在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要資本,而知識(shí)型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。激勵(lì)是研究如何真正調(diào)動(dòng)其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。本文對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)和知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了分析,從企業(yè)知識(shí)型員工的特殊性出發(fā),對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)提出了基本要求

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 知識(shí)型員工 激勵(lì)模式

目 錄 知識(shí)型員工的特征......................................3 1.1 知識(shí)型員工有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)..................3 1.2 知識(shí)型員工職業(yè)具有獨(dú)立性和流動(dòng)性..................3 1.3 知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望..............3 2 激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求..............................4 2.1 確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)..........................4 3 對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵(lì)功能。...............4 3.2 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識(shí)型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額。...................5 3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵(lì):.......................5 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股...................................5 3.3.2 設(shè)立經(jīng)營(yíng)股...................................5 3.3.3 設(shè)立崗位股...................................5 3.3.4 設(shè)立技術(shù)股...................................6 3.4 知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)........................6 4 結(jié)語(yǔ)..................................................7

當(dāng)今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢(shì)。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái),企業(yè)經(jīng)濟(jì)面臨著國(guó)際化、知識(shí)化、信息化的新挑戰(zhàn),知識(shí)是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識(shí)社會(huì)的企業(yè)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。知識(shí)型員工是知識(shí)技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此,對(duì)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

知識(shí)型員工的特征

1.1 知識(shí)型員工有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)

知識(shí)型員工以知識(shí)創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負(fù)責(zé)。

1.2 知識(shí)型員工職業(yè)具有獨(dú)立性和流動(dòng)性

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)型員工憑借自己的知識(shí)和能力,不但對(duì)組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個(gè)體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價(jià)值,并得到社會(huì)認(rèn)可。

1.3 知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識(shí)型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),并強(qiáng)烈期望得到單位或社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。

2激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求

2.1 確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智

知識(shí)型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無(wú)法比擬的,一旦他們受到充分激勵(lì)并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟(jì)收益,也包括非經(jīng)濟(jì)收益。

2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)

保證員工尤其是具有巨大潛能的知識(shí)型員工能夠持續(xù)地長(zhǎng)期為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng),通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。

3對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法

物質(zhì)激勵(lì)即通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)員工的工作。這種激勵(lì)主要產(chǎn)生于對(duì)物質(zhì)、金錢、財(cái)產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力。

在對(duì)知識(shí)型員工的物質(zhì)激勵(lì)上,可以采取這樣一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵(lì)功能。

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報(bào)酬者是不斷變化的;二是知識(shí)型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平;三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬;四是實(shí)行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。

3.2 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識(shí)型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額。

3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵(lì):

精心設(shè)計(jì)股份,是產(chǎn)權(quán)化的激勵(lì)機(jī)制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。這種股份設(shè)計(jì),包括: 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股

由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識(shí)和奮斗息息相關(guān);同時(shí),創(chuàng)業(yè)者和后來(lái)者相比,承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn),因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)在企業(yè)成功時(shí)得以合理的體現(xiàn)和回報(bào)。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán),即既有所有權(quán),又有分紅權(quán)。

3.3.2 設(shè)立經(jīng)營(yíng)股

這是專門為企業(yè)的高級(jí)管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的,目的是為了激勵(lì)這些高級(jí)管理人才將企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益。

3.3.3 設(shè)立崗位股

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨企業(yè)對(duì)掌握著先進(jìn)科技知識(shí)、思想敏銳、有獨(dú)立創(chuàng)新能力的人才的爭(zhēng)奪日益激烈。人才爭(zhēng)奪對(duì)競(jìng)爭(zhēng)取勝尤為重要。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級(jí)人才,使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走,只有分紅權(quán),無(wú)所有權(quán)。

3.3.4 設(shè)立技術(shù)股

在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對(duì)企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進(jìn),不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進(jìn)、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果,使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動(dòng),應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。這種形式的技術(shù)股份,主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價(jià)值在一定時(shí)期內(nèi)的分配。

3.4 知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)

第一.學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)

隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步,任何知識(shí)都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識(shí)。因此,只要知識(shí)型員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位,就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí),所以知識(shí)型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流通機(jī)制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識(shí)背景的各領(lǐng)域的專家形成互動(dòng),從而習(xí)得新知識(shí)。

第二.良好的職業(yè)前景

員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)的不懈追求,超過了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求,當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí),就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠(chéng)。因此,企業(yè)不僅僅要對(duì)員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作環(huán)境

企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進(jìn)行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法,而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理的方法;另一方面為其創(chuàng)新活動(dòng)提供其所需要的資源。

第四.情感關(guān)注

知識(shí)工作者由于競(jìng)爭(zhēng)激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時(shí)間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng),下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設(shè)置誘因,鼓舞旗下的知識(shí)工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個(gè)健康的身體。

結(jié)語(yǔ)

總之,只有真誠(chéng)地為知識(shí)型員工的成長(zhǎng)打算,為員工的實(shí)際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和差異性的基礎(chǔ)上,樹立一種“以人為本”的經(jīng)營(yíng)人才觀,建立一套為知識(shí)型員工發(fā)展著想的激勵(lì)機(jī)制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會(huì)價(jià)值和對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的責(zé)任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會(huì)價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。再者,關(guān)心員工生活,解決員工的實(shí)際困難和后顧之憂,為員工的生活、學(xué)習(xí)、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。最后,可以使員 工認(rèn)識(shí)到組織的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是一致的,從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量,才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài),從而為企業(yè)帶來(lái)更好的收益。

參考文獻(xiàn)

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書店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學(xué),浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國(guó)怪,企業(yè)激勵(lì)論,經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002.[4] 劉正周.管理激勵(lì),上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,1998.致謝

感謝我的各位老師，謝謝她們對(duì)我的悉心指導(dǎo)。她們無(wú)私的關(guān)愛和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，將激勵(lì)我不斷的進(jìn)取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識(shí)。我的同學(xué)王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！

第三篇：知識(shí)型員工激勵(lì)研究

知識(shí)型員工激勵(lì)研究

【摘要】知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加值。管理人員，專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識(shí)型員工的范疇。調(diào)查顯示，美國(guó)知識(shí)型員工己占美國(guó)人才市場(chǎng)的59%。在中國(guó)，這個(gè)數(shù)字也在逐年增長(zhǎng)。如何管理知識(shí)型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者們首先要考慮的問題。激勵(lì)、引導(dǎo)員工，使員工了解并認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值取向，如何創(chuàng)造一種對(duì)大集體的歸屬，對(duì)組織的認(rèn)同感，保持其對(duì)組織的忠誠(chéng)是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。如何根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，認(rèn)真研究用什么來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工，以及如何激勵(lì)，這是新時(shí)期我們著重研究的課題。

【關(guān)鍵詞】知識(shí)型員工；員工激勵(lì)

中圖分類號(hào)： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、知識(shí)型員工的含義

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，越來(lái)越多的人意識(shí)到知識(shí)就是財(cái)富。員工隊(duì)伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識(shí)型員工的比例不斷提高。知識(shí)型員工具有豐富的知識(shí)，獨(dú)立的觀點(diǎn)，并且利用自己的知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富。達(dá)爾?尼夫在《知識(shí)經(jīng)濟(jì)》導(dǎo)言中所寫“在新的以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來(lái)保證增長(zhǎng)。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識(shí)。??最能利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人（或組織）將會(huì)增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的份額。企業(yè)要成為知識(shí)型企業(yè)，必須擁有知識(shí)型員工。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識(shí)型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。在今天知識(shí)型員工實(shí)際上己經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。

知識(shí)型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說(shuō)，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；

3、他們會(huì)情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來(lái)。概括的講，他們是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。

二、知識(shí)型員工激勵(lì)理論

（一）需求分析理論

一個(gè)人為什么要在企業(yè)中勞動(dòng)？說(shuō)到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)具備滿足自我需求的條件。因此，對(duì)于每個(gè)企業(yè)員工而言，不管他是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動(dòng)，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業(yè)中的勞動(dòng)，滿足自我需求。企業(yè)員工這種對(duì)企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己。可以假設(shè)：一個(gè)人如果對(duì)企業(yè)一無(wú)所求，那么這個(gè)人肯定不會(huì)在企業(yè)中勞動(dòng)。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)企業(yè)員工的任何需求都無(wú)法滿足，那么這個(gè)企業(yè)也就沒有存在的價(jià)值。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動(dòng)，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質(zhì)需求

物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：

利潤(rùn)。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識(shí)資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當(dāng)初投資于企業(yè)的直接動(dòng)機(jī)；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。利潤(rùn)是產(chǎn)權(quán)價(jià)值的體現(xiàn)；也是人與人差別的見證。

報(bào)酬。這是企業(yè)勞動(dòng)者的物質(zhì)需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動(dòng)者之所以愿意付出勞動(dòng)，直接動(dòng)機(jī)是為了獲得報(bào)酬。報(bào)酬本是勞動(dòng)者創(chuàng)造財(cái)富的一部分，也是企業(yè)中人與人關(guān)系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤(rùn)和報(bào)酬。

2.制度需求

每個(gè)企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業(yè)員工對(duì)制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對(duì)管理制度的首要需求；第二，關(guān)系準(zhǔn)則，企業(yè)是一個(gè)有眾多要素組成的體系，必須用制度來(lái)保證企業(yè)的有序運(yùn)作；第三，行為依據(jù)，管理制度應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)人應(yīng)該做什么，禁止做什么，使每個(gè)人的行為都有規(guī)可循。

從內(nèi)容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領(lǐng)導(dǎo)者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個(gè)人，每一種行為都有相應(yīng)的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執(zhí)行的角度，需要制度的實(shí)施應(yīng)該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應(yīng)當(dāng)在制度面前人人平等；第二，嚴(yán)格，制度一旦制定，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行；第三，及時(shí)，按既定的時(shí)間實(shí)施有效的管理。

1.精神需求

企業(yè)員工的精神需求有多種表現(xiàn)形式，主要內(nèi)容有：

承認(rèn)勞動(dòng)。每個(gè)人不管付出的勞動(dòng)量多少，都希望能得到客觀的承認(rèn)。

心理平衡。企業(yè)員工需要企業(yè)對(duì)一些現(xiàn)象、行為、舉措進(jìn)行合理解釋，實(shí)現(xiàn)自己的心理平衡。

人格平等。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報(bào)酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識(shí)型員工激勵(lì)方法

（一）鼓勵(lì)主人翁式的思維

如果想激勵(lì)員工做得最好，希望員工成為最有價(jià)值的資產(chǎn)，那么就應(yīng)該讓他們感覺和體驗(yàn)到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對(duì)工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會(huì)盡力的為之工作。

1.讓每個(gè)人感覺都像合伙人

鼓勵(lì)發(fā)起式的思維比利潤(rùn)分成更有效，是一種尤其適合知識(shí)型企業(yè)和知識(shí)型員工的激勵(lì)方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵(lì)后，都對(duì)自己的工作引以自豪。因?yàn)樗麄冊(cè)诠径急划?dāng)作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來(lái)幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進(jìn)行思考問題，像所有者、合伙人一樣關(guān)心企業(yè)的成敗。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識(shí)到現(xiàn)在的員工希望有機(jī)會(huì)對(duì)如何管理組織發(fā)表自己意見。他們的意見也很有價(jià)值，特別是在他們知識(shí)組織的運(yùn)行狀態(tài)時(shí)更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有更大的責(zé)任。要想在如今瞬息萬(wàn)變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對(duì)整個(gè)組織有更好的了解，對(duì)組織如何運(yùn)作有更清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)有清醒的認(rèn)識(shí)，鼓勵(lì)敢于冒險(xiǎn)和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績(jī)效。

（二）動(dòng)態(tài)職務(wù)分析激勵(lì)

職務(wù)分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。職務(wù)分析是對(duì)組織中各工作職務(wù)的特征，規(guī)范、要求、流程以及對(duì)完成此工作的員工的素質(zhì)、知識(shí)、技能要求進(jìn)行描述的過程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務(wù)描述和任職說(shuō)明。

職務(wù)分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，有助于選拔和任用和人員，也有助于設(shè)計(jì)積極的員工開發(fā)計(jì)劃，為績(jī)效評(píng)估提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因此在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理時(shí)，職務(wù)分析必不可少，但原有的職務(wù)分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務(wù)分析法）有其局限性，所以本文根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，結(jié)合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析法。

動(dòng)態(tài)職務(wù)分析依然以職務(wù)描述和任職說(shuō)明作為其主要內(nèi)容，然而卻有其自身的特點(diǎn)。

第一，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職務(wù)說(shuō)明密不可分傳統(tǒng)的職務(wù)說(shuō)明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點(diǎn)的環(huán)境特點(diǎn)，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問題。這種職務(wù)分析法沒有注重員工職務(wù)發(fā)展變化的趨勢(shì)與過程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對(duì)員工起到持續(xù)的引導(dǎo)，激勵(lì)作用。職務(wù)生涯一詞通常我們可以把它理解為一個(gè)人從一而終的工作經(jīng)歷。實(shí)際上，職業(yè)生涯可長(zhǎng)可短，它是指在一定的時(shí)期內(nèi)，一個(gè)人充當(dāng)一個(gè)給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個(gè)人對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設(shè)想，并試圖自己能夠按照這個(gè)設(shè)想去實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會(huì)的認(rèn)可。因此，個(gè)人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價(jià)值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，勞動(dòng)力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工需求的增加，熟練工人、技術(shù)專家以及管理人員越來(lái)越認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值，他們希望成為自己所在領(lǐng)域有成就的人，并有強(qiáng)烈的意識(shí)來(lái)控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業(yè)不能很好地對(duì)其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價(jià)值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。因此，如何將員工對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來(lái)，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工在實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析不僅要考具體職務(wù)本身，還要考慮職務(wù)的發(fā)展變化的過程及要求，通過變化趨勢(shì)來(lái)引導(dǎo)員工，進(jìn)而產(chǎn)生長(zhǎng)久的激勵(lì)作用。在進(jìn)行職務(wù)分析時(shí)就因該增加該職務(wù)可能的發(fā)展方向與職位一項(xiàng)。

第二，員工發(fā)展與任職說(shuō)明合而為一靜態(tài)職務(wù)分析中的任職說(shuō)明是針對(duì)具體職務(wù)的具體要求，而對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，其能力是不斷發(fā)展的，知識(shí)是不斷積累的，同時(shí)，員工是企業(yè)的主體，知識(shí)企業(yè)的重要資源，所以動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析方法強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。就職說(shuō)明應(yīng)該符合動(dòng)態(tài)職務(wù)的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。任職說(shuō)明同時(shí)還應(yīng)該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。

（三）情感激勵(lì)

情感激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來(lái)愈重要的激勵(lì)模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎(jiǎng)勵(lì)），更依靠員工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動(dòng)機(jī)激發(fā)功能。管理者應(yīng)有效運(yùn)用情感激勵(lì)模式使職工保持良好的J自態(tài)。

1.情感激勵(lì)是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是決定因素。知識(shí)的發(fā)展，知識(shí)的深化及在此基礎(chǔ)上科技的開發(fā)和應(yīng)用都是通過人來(lái)完成的。根據(jù)對(duì)成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵(lì)能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，管理者不能再用雇傭觀點(diǎn)和等價(jià)交換的思想來(lái)管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。

對(duì)員工的感情激勵(lì)，就是首先要爭(zhēng)得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺行動(dòng)，使他們?cè)诠ぷ髦懈械綖閷?shí)現(xiàn)自己的設(shè)想而干，無(wú)形中感到一種信任感。

對(duì)員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當(dāng)成情感交流的大事對(duì)待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實(shí)關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時(shí)要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵(lì)在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個(gè)更好的將來(lái)。作為管理者，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導(dǎo)的希望，信任的希望。對(duì)未來(lái)充滿希望會(huì)增加員工完成工作的熱情和責(zé)任感。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對(duì)他們利益給予足夠的關(guān)注。員工是最重要的資源尤其是知識(shí)型員工。企業(yè)因?yàn)閱T工的能力而雇傭他們，但關(guān)鍵是員工的態(tài)度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會(huì)越受到激勵(lì)。

在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說(shuō)的事。

公開交往。

學(xué)會(huì)聽但不爭(zhēng)論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現(xiàn)你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價(jià)值觀，就要為員工提供一個(gè)自由、寬松、和諧的物理環(huán)境和人文環(huán)境，給出一個(gè)使人充分發(fā)展的空間，讓員工在充分認(rèn)識(shí)自我，努力完善自我過程中，形成優(yōu)良的企業(yè)共同價(jià)值觀。

參 考 文 獻(xiàn)

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第四篇：淺析企業(yè)如何激勵(lì)知識(shí)型員工

淺析企業(yè)如何激勵(lì)知識(shí)型員工

摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工在企業(yè)中占居主要地位，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。激勵(lì)作為企業(yè)人力資源管理有效實(shí)施的重要手段，對(duì)留住知識(shí)型員工，激發(fā)知識(shí)型員工的工作積極性和工作熱情以及提高企業(yè)效績(jī)具有重要意義。本文首先介紹知識(shí)型員工的定義和特點(diǎn)，然后在分析影響知識(shí)型員工的激勵(lì)因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合時(shí)下流行的激勵(lì)理論，提出有效的激勵(lì)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；激勵(lì)；影響因素；對(duì)策

一、引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)主導(dǎo)地位，因此知識(shí)已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素。知識(shí)型員工作為知識(shí)的所有者日益成為企業(yè)發(fā)展的核心資源，因此，對(duì)知識(shí)型員工的管理成為企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20％～30％，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80％～90％?？梢?，激勵(lì)的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激勵(lì)知識(shí)型員工，提高員工的工作積極性，對(duì)企業(yè)效績(jī)的提高有著重要的影響。

二、知識(shí)型員工的定義和特點(diǎn)

（一）、知識(shí)型員工的定義

世界著名管理大師彼得·德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》一書中最早提出了“知識(shí)型員工”這一概念：知識(shí)型員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”[2]。它是知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮和知識(shí)管理革命興起的產(chǎn)物，目前，學(xué)術(shù)界對(duì)此還沒有統(tǒng)一的定義。但是總的來(lái)說(shuō)，知識(shí)型員工是從事腦力勞動(dòng)，思想具有一定深度和創(chuàng)造性的，并且能夠給企業(yè)帶來(lái)巨大知識(shí)資本價(jià)值的一群人。

（二）、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工相比，有其特殊性：

1．具有一定的專業(yè)知識(shí)，個(gè)人素質(zhì)較高

知識(shí)型員工一般從高等教育學(xué)校畢業(yè)，擁有較高的學(xué)歷，具有比較豐富的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，個(gè)人素質(zhì)較高。.具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力

知識(shí)型員工求知欲強(qiáng)，為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)。在不斷學(xué)習(xí)和更新知識(shí)中，他們自身的創(chuàng)新能力也會(huì)不斷提高。

3．具有明確的職業(yè)目標(biāo)，渴望成功

相對(duì)與一般的員工，知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，重視來(lái)自他人、社會(huì) 1的認(rèn)可和評(píng)價(jià)，渴望展示自己的才能。

4．具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性

知識(shí)型員工具有較雄厚的知識(shí)資本，能夠獨(dú)立從事創(chuàng)造性活動(dòng)，在工作中能夠及時(shí)進(jìn)行自我管理和自我調(diào)節(jié)。

5．從事復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性

知識(shí)型員工從事的工作需要靈活運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，工作難度和要求會(huì)隨著技術(shù)的進(jìn)步而不斷提高。

6．具有較高的流動(dòng)性

知識(shí)型員工具有較高的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)，他們需要的是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的工作，因此，為了自身更好的發(fā)展，他們會(huì)選擇發(fā)展前景更好的企業(yè)。

三、影響知識(shí)型員工的激勵(lì)因素

要想有效的激勵(lì)知識(shí)型員工，就先要了解他們的激勵(lì)因素，才能制定出有針對(duì)性的激勵(lì)對(duì)策。所謂激勵(lì)因素，就是指能夠滿足員工需要，激發(fā)員工工作熱情，充分、有效地調(diào)動(dòng)他們的工作積極因素，即用什么來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工[3]。在中國(guó)，已經(jīng)有很多學(xué)者研究分析了中國(guó)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，因素有很多，但主要集中在以下幾點(diǎn)：

（一）、工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)

知識(shí)型員工通常具有較高的薪酬需求層次。由于他們具有較高的專業(yè)知識(shí)和技能，他們從事的工作不是一般員工可以勝任的，付出的腦力勞動(dòng)多，承受的工作壓力大，所以，較高的薪酬待遇才能和他們的付出成正比。如果企業(yè)的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必影響員工工作的積極性。

（二）、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展

知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的渴望，他們希望企業(yè)提供的崗位具有良好的個(gè)人成長(zhǎng)空間，能夠讓他們?cè)诠ぷ髦写笳谷_，發(fā)揮自己的才干，因此，即使拿著豐厚的薪酬，要是個(gè)人的成長(zhǎng)空間狹小，到后期勢(shì)必會(huì)影響員工的工作積極性。

（三）、企業(yè)發(fā)展前景

由于企業(yè)發(fā)展前景的好壞，會(huì)影響知識(shí)型員工個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的空間，因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益角度看，他們會(huì)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前景。雖然，企業(yè)發(fā)展前景好，不一定能提供給員工很好的個(gè)人成長(zhǎng)空間，但是發(fā)展前景差的企業(yè)，一定提供不了良好的發(fā)展空間。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知識(shí)型員工從事工作除了賺取工資，還希望在工作中找到自我價(jià)值，然而很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象：部分員工工作任務(wù)重，工作壓力大；而另一部分員工不被企業(yè)重視，工作時(shí)間無(wú)所事事。這兩種狀況，會(huì)引來(lái)雙方對(duì)企業(yè)的不滿，從而影響員工的工作積極性。

（五）、工作環(huán)境的好壞

知識(shí)型員工依靠自身的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用創(chuàng)造性思維從事腦力勞動(dòng)，不斷形成知識(shí)成果，所以，他們對(duì)工作環(huán)境的要求高，更需要一個(gè)擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們?cè)诠ぷ髦屑皶r(shí)進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我管理。如果工作環(huán)境差，會(huì)影響知識(shí)型員工的情緒，從而導(dǎo)致工作效率低下，工作熱情銳減。

四、知識(shí)型員工的激勵(lì)對(duì)策

當(dāng)知識(shí)型員工工作積極性下降時(shí)，說(shuō)明他們的需求得不到滿足，這時(shí)就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者即時(shí)發(fā)現(xiàn)并激勵(lì)他們。下面筆者在總結(jié)上述分析的基礎(chǔ)上并結(jié)合時(shí)下流行的幾個(gè)激勵(lì)理論對(duì)如何激勵(lì)知識(shí)型員工提出幾條對(duì)策：

（一）、工作報(bào)酬多樣化，增強(qiáng)激勵(lì)效果

知識(shí)型員工的工作報(bào)酬要與績(jī)效掛鉤，給予優(yōu)秀員工股票期權(quán)，分享企業(yè)利潤(rùn)。對(duì)擁有核心技術(shù)能力的員工，可以以技術(shù)入股的方式給予其技術(shù)價(jià)值的承認(rèn)；對(duì)知識(shí)型管理方面的員工，則可以用管理入股的形式鼓勵(lì)其工作積極性[4]。企業(yè)還可以以帶薪休假，獎(jiǎng)勵(lì)大件耐用消費(fèi)品，企業(yè)出資旅游等特殊方式作為獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）、合理分配工作任務(wù)

美國(guó)著名管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆在《工作與激勵(lì)》（1964）一書中，提出了著名的“（效價(jià)）期望理論”。該理論認(rèn)為員工是否受到激勵(lì)與“期望值”（即員工希望做一件事情時(shí)心理期望的價(jià)值大小）和“效價(jià)”（即他期望做的這件事情是否容易實(shí)現(xiàn)）這兩個(gè)因素有關(guān)。這一理論用公式表達(dá)為“激勵(lì)=期望值×效價(jià)”[5]。因此，企業(yè)在給知識(shí)型員工分配任務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將員工期望做的并且實(shí)現(xiàn)程度在他們能力范圍之內(nèi)的任務(wù)分配給他們，做到人盡其才。但是，有時(shí)候，即使員工有能力也會(huì)產(chǎn)生不想做該任務(wù)的念頭，這時(shí)候需要企業(yè)利用外部的物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)，把員工的低期望值提高為高期望值。

（三）、確保激勵(lì)機(jī)制的公平性

無(wú)論是采取物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，都要確保激勵(lì)的公平性。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工一旦感到不公平，他們的工作情緒就會(huì)下降，通過惰性、抱怨、離職等方式維持內(nèi)心的公平感。因此，企業(yè)要特別注意對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的公平性。對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)有過失的員工酌情進(jìn)行處罰，并且要對(duì)所有有貢獻(xiàn)或有過失的員工采取同樣的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。這樣，當(dāng)員工感受到企業(yè)公平的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為每個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)都是平等的，從而工作積極性便會(huì)提高。

（四）、按需激勵(lì)

實(shí)施有效的激勵(lì)，必須充分了解知識(shí)型員工的需要，按需去激勵(lì)。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛

認(rèn)為：人的基本需求可以歸納為生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五大類。它們是由低到高逐步形成發(fā)展起來(lái)的，因此，已經(jīng)滿足的需要就不再具有激勵(lì)作用，而只有未滿足的需要才具備激勵(lì)作用。

由此看來(lái)，企業(yè)首先要通過需要調(diào)查，了解清楚每個(gè)員工的真正需求，然后進(jìn)行歸納，最后制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。知識(shí)型員一般工可以分為三大類：

1．年齡較大，收入較高的知識(shí)型員工

這類知識(shí)型員工在企業(yè)的資格較老，地位較高，物質(zhì)基礎(chǔ)較豐厚，因此，單純的物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)對(duì)他們失去了作用，他們更多的是需要工作的安全性和穩(wěn)定性，下屬對(duì)自己的尊重以及成就感的需要。因此在激勵(lì)這類員工時(shí)，企業(yè)應(yīng)分配給他們能夠發(fā)揮他們領(lǐng)導(dǎo)能力工作，并讓他們參與到企業(yè)高級(jí)管理工作中來(lái)。

2．追求高薪的知識(shí)型員工

這類知識(shí)型員工是比較現(xiàn)實(shí)的唯物主義者，由于社會(huì)生存壓力大，買房買車需要雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，因此他們需要高薪的工作來(lái)滿足自己的需求；并且由于感受到較大的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，他們也極度缺乏安全感。所以，企業(yè)在激勵(lì)這類員工時(shí)，要讓他們看到加薪升職的希望，并且要在生活和精神上鼓勵(lì)關(guān)心他們。

3．追求個(gè)人發(fā)展的知識(shí)型員工

這類知識(shí)型員工是有遠(yuǎn)大抱負(fù)的理想主義者，一般都比較年輕，暫時(shí)不受買車買房問題的困擾，他們更多的需要是學(xué)到更多的東西，提升自己的能力，來(lái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，在激勵(lì)這類員工時(shí)，企業(yè)最好給他們提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以提升他們的個(gè)人能力。當(dāng)然，激勵(lì)這類員工時(shí)，同樣也需要結(jié)合薪資。

在按需激勵(lì)實(shí)施的過程中，企業(yè)同時(shí)要注意員工需求的變化。按照馬斯洛的需求定理，人的下層需求滿足了，他必然會(huì)尋求上層需求；當(dāng)上層需求得不到滿足時(shí)，他就會(huì)回到下層需求。所以，企業(yè)要做好定期的員工需求調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的需求變化，及時(shí)對(duì)激勵(lì)措施做出調(diào)正。

（五）、提供良好的工作環(huán)境和工作條件

美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀(jì)50年代末期提出了激勵(lì)保健因素理論。他在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工的不滿多和工作環(huán)境和條件有關(guān)，即為保健因素，雖然它不像激勵(lì)因素一樣直接對(duì)員工起到激勵(lì)作用，但是如果消極的保健因素存在，必然影響員工的工作情緒，使其工作效率低下。

知識(shí)型員工作為對(duì)工作環(huán)境要求較高的群體，良好的工作環(huán)境和工作條件能夠給他們帶來(lái)愉悅的心情，方便他們創(chuàng)造性的運(yùn)用思維進(jìn)行腦力勞動(dòng)，所以，企業(yè)要給知識(shí)型員工提供

一個(gè)擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們?cè)诠ぷ髦屑皶r(shí)進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我管理。

（六）、創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化

人力資源管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理，企業(yè)不能把知識(shí)型員工看作是工作的機(jī)器，而應(yīng)該把他們當(dāng)成聯(lián)系企業(yè)命運(yùn)的人物。因此，企業(yè)要堅(jiān)持以人為本，尊重和信任每一個(gè)員工。讓員工感受到來(lái)自企業(yè)的重視和尊重，他們便會(huì)懷著一顆感恩的心來(lái)報(bào)答企業(yè)。

五、小結(jié)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工在經(jīng)濟(jì)地位中發(fā)揮主導(dǎo)作用。企業(yè)要想取得良好效績(jī)，在經(jīng)濟(jì)時(shí)代處于不敗之地，發(fā)揮知識(shí)型員工的作用是最有效的途徑。因此，企業(yè)要了解知識(shí)型員工的特殊性，了解知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，從他們的需求出發(fā)，來(lái)激勵(lì)他們。本文對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)提出了六點(diǎn)建議，具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。不過，要想更好的激勵(lì)知識(shí)型員工，還是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，而人力資源管理便是一門管理人的藝術(shù)。運(yùn)用科學(xué)的手段，根據(jù)實(shí)際情況有針對(duì)性的管理知識(shí)型員工，激發(fā)他們的工作熱情，才能真正使企業(yè)具有鮮活的生命力。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：知識(shí)型員工激勵(lì)策略

一、引言

知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心，他們?cè)谄髽I(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識(shí)為資源的企業(yè)中，知識(shí)型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識(shí)型員工的需求特征，建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項(xiàng)不可推卸的責(zé)任。

二、知識(shí)型員工的需求特征

要對(duì)知識(shí)型員工這一特殊對(duì)象實(shí)行有效的激勵(lì)，首先要了解他們?cè)诠ぷ髦凶非蟮氖鞘裁矗缓笤僖驎r(shí)制宜、因事制宜，投其所好，達(dá)到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。

那么，知識(shí)型員工在工作中追求的是什么呢?根據(jù)著名知識(shí)管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究得出的結(jié)論，知識(shí)型員工在工作中追求的前四位目標(biāo)是：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富?；蛟S瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國(guó)現(xiàn)實(shí)。那么，現(xiàn)在看看我國(guó)學(xué)者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)證研究得出的結(jié)論。他們認(rèn)為中國(guó)知識(shí)型員工在工作中追求的前五位目標(biāo)分別是：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。本文以下部分將綜合這兩個(gè)結(jié)論提出一套能有效激勵(lì)知識(shí)型員工的策略。

三、知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個(gè)研究結(jié)論有個(gè)共同點(diǎn)，就是知識(shí)型員工將個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展放在追求的至關(guān)重要位置。知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們想要最充分地發(fā)揮自己的潛力，完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個(gè)人的成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)的成就和公司的前途等方面來(lái)表達(dá)的。在一定程度上可以認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這種表達(dá)就是他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。所以，要實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)，很重要的一點(diǎn)就是要給他們大展拳腳的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻捤L(zhǎng)，發(fā)揮所長(zhǎng)。此外，如果知識(shí)型員工接受了某些挑戰(zhàn)性的工作，卻因?yàn)橹R(shí)不足而不能很好地完成工作，此時(shí)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力會(huì)減弱或者消失。這種情況下，在必要的時(shí)候還要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的知識(shí)水平，幫助他們完成有挑戰(zhàn)性的工作，增強(qiáng)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，促進(jìn)他們個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展。知識(shí)型員工對(duì)于個(gè)人成長(zhǎng)的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對(duì)應(yīng)的是物質(zhì)層面，他們對(duì)于物質(zhì)層面的需求自然就是薪酬了。事實(shí)上薪酬激勵(lì)并不是簡(jiǎn)單地增加工資和獎(jiǎng)金越多越有效，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)知識(shí)型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對(duì)量都比較大，再增加薪酬的絕對(duì)量也不能起到進(jìn)一步的激勵(lì)作用。這時(shí)真正能發(fā)揮激勵(lì)作用的是薪酬的相對(duì)量，即相比其他知識(shí)型員工而言，相對(duì)薪酬的多少。

首先，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有公平性。在同一個(gè)組織內(nèi)部和在同一層級(jí)上的知識(shí)型員工，在投入和產(chǎn)出相當(dāng)?shù)那闆r下，他們的薪酬也應(yīng)該相當(dāng)，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識(shí)型員工們能產(chǎn)生被公平對(duì)待的感受，從而被激發(fā)出更大的積極性與創(chuàng)造性。

其次，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有競(jìng)爭(zhēng)性。新酬的競(jìng)爭(zhēng)性是指本企業(yè)的薪酬相比同行業(yè)、同地區(qū)和類似崗位的員工，應(yīng)該具有一定的優(yōu)勢(shì)。這樣，知識(shí)型員工身在本企業(yè)中，就會(huì)產(chǎn)生一種優(yōu)越感和滿足感，從而增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。

最后，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建還應(yīng)有戰(zhàn)略性。不要只將知識(shí)型員工的薪酬和獎(jiǎng)金與短期的產(chǎn)值、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率掛鉤，還應(yīng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效考核為主線，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目的比重，綜合考慮工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)之間的關(guān)系。因?yàn)檫@些長(zhǎng)期的激勵(lì)項(xiàng)目，能使知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種真實(shí)的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。

四、當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù)及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)，還需要進(jìn)一步細(xì)化的方案。20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)在多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出了一些新穎的激勵(lì)計(jì)劃，主要包括績(jī)效工資、分紅、員工持股、總獎(jiǎng)金、知識(shí)工資和靈活的工作日程等，這些激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于知識(shí)型員工而言，都有著強(qiáng)大的吸引力，應(yīng)成為激勵(lì)他們的主要措施。