第一篇：淺談如何激勵(lì)知識(shí)型員工

淺談如何激勵(lì)知識(shí)型員工

【摘 要】在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要資本,而知識(shí)型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。激勵(lì)是研究如何真正調(diào)動(dòng)其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。本文對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)和知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了分析,從企業(yè)知識(shí)型員工的特殊性出發(fā),對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)提出了基本要求

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 知識(shí)型員工 激勵(lì)模式

目 錄 知識(shí)型員工的特征......................................3 1.1 知識(shí)型員工有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)..................3 1.2 知識(shí)型員工職業(yè)具有獨(dú)立性和流動(dòng)性..................3 1.3 知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望..............3 2 激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求..............................4 2.1 確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)..........................4 3 對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵(lì)功能。...............4 3.2 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識(shí)型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額。...................5 3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵(lì):.......................5 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股...................................5 3.3.2 設(shè)立經(jīng)營(yíng)股...................................5 3.3.3 設(shè)立崗位股...................................5 3.3.4 設(shè)立技術(shù)股...................................6 3.4 知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)........................6 4 結(jié)語(yǔ)..................................................7

當(dāng)今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢(shì)。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái),企業(yè)經(jīng)濟(jì)面臨著國(guó)際化、知識(shí)化、信息化的新挑戰(zhàn),知識(shí)是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識(shí)社會(huì)的企業(yè)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。知識(shí)型員工是知識(shí)技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此,對(duì)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

知識(shí)型員工的特征

1.1 知識(shí)型員工有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)

知識(shí)型員工以知識(shí)創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負(fù)責(zé)。

1.2 知識(shí)型員工職業(yè)具有獨(dú)立性和流動(dòng)性

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)型員工憑借自己的知識(shí)和能力,不但對(duì)組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個(gè)體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價(jià)值,并得到社會(huì)認(rèn)可。

1.3 知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識(shí)型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),并強(qiáng)烈期望得到單位或社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。

2激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求

2.1 確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智

知識(shí)型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無(wú)法比擬的,一旦他們受到充分激勵(lì)并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟(jì)收益,也包括非經(jīng)濟(jì)收益。

2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)

保證員工尤其是具有巨大潛能的知識(shí)型員工能夠持續(xù)地長(zhǎng)期為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng),通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。

3對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法

物質(zhì)激勵(lì)即通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)員工的工作。這種激勵(lì)主要產(chǎn)生于對(duì)物質(zhì)、金錢、財(cái)產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力。

在對(duì)知識(shí)型員工的物質(zhì)激勵(lì)上,可以采取這樣一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵(lì)功能。

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報(bào)酬者是不斷變化的;二是知識(shí)型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平;三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬;四是實(shí)行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。

3.2 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識(shí)型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額。

3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵(lì):

精心設(shè)計(jì)股份,是產(chǎn)權(quán)化的激勵(lì)機(jī)制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。這種股份設(shè)計(jì),包括: 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股

由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識(shí)和奮斗息息相關(guān);同時(shí),創(chuàng)業(yè)者和后來(lái)者相比,承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn),因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)在企業(yè)成功時(shí)得以合理的體現(xiàn)和回報(bào)。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán),即既有所有權(quán),又有分紅權(quán)。

3.3.2 設(shè)立經(jīng)營(yíng)股

這是專門為企業(yè)的高級(jí)管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的,目的是為了激勵(lì)這些高級(jí)管理人才將企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益。

3.3.3 設(shè)立崗位股

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨企業(yè)對(duì)掌握著先進(jìn)科技知識(shí)、思想敏銳、有獨(dú)立創(chuàng)新能力的人才的爭(zhēng)奪日益激烈。人才爭(zhēng)奪對(duì)競(jìng)爭(zhēng)取勝尤為重要。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級(jí)人才,使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走,只有分紅權(quán),無(wú)所有權(quán)。

3.3.4 設(shè)立技術(shù)股

在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對(duì)企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進(jìn),不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進(jìn)、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果,使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動(dòng),應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。這種形式的技術(shù)股份,主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價(jià)值在一定時(shí)期內(nèi)的分配。

3.4 知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)

第一.學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)

隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步,任何知識(shí)都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識(shí)。因此,只要知識(shí)型員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位,就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí),所以知識(shí)型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流通機(jī)制,他們希望在工作過(guò)程中能夠與有不同知識(shí)背景的各領(lǐng)域的專家形成互動(dòng),從而習(xí)得新知識(shí)。

第二.良好的職業(yè)前景

員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)的不懈追求,超過(guò)了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求,當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí),就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠(chéng)。因此,企業(yè)不僅僅要對(duì)員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作環(huán)境

企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進(jìn)行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法,而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理的方法;另一方面為其創(chuàng)新活動(dòng)提供其所需要的資源。

第四.情感關(guān)注

知識(shí)工作者由于競(jìng)爭(zhēng)激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時(shí)間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng),下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設(shè)置誘因,鼓舞旗下的知識(shí)工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個(gè)健康的身體。

結(jié)語(yǔ)

總之,只有真誠(chéng)地為知識(shí)型員工的成長(zhǎng)打算,為員工的實(shí)際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和差異性的基礎(chǔ)上,樹立一種“以人為本”的經(jīng)營(yíng)人才觀,建立一套為知識(shí)型員工發(fā)展著想的激勵(lì)機(jī)制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會(huì)價(jià)值和對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的責(zé)任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會(huì)價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。再者,關(guān)心員工生活,解決員工的實(shí)際困難和后顧之憂,為員工的生活、學(xué)習(xí)、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。最后,可以使員 工認(rèn)識(shí)到組織的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是一致的,從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量,才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài),從而為企業(yè)帶來(lái)更好的收益。

參考文獻(xiàn)

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書店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學(xué),浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國(guó)怪,企業(yè)激勵(lì)論,經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002.[4] 劉正周.管理激勵(lì),上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,1998.致謝

感謝我的各位老師，謝謝她們對(duì)我的悉心指導(dǎo)。她們無(wú)私的關(guān)愛和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，將激勵(lì)我不斷的進(jìn)取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識(shí)。我的同學(xué)王世慧，在寫作的過(guò)程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！

第二篇：知識(shí)型員工激勵(lì)策略

一、引言

知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心，他們?cè)谄髽I(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識(shí)為資源的企業(yè)中，知識(shí)型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識(shí)型員工的需求特征，建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項(xiàng)不可推卸的責(zé)任。

二、知識(shí)型員工的需求特征

要對(duì)知識(shí)型員工這一特殊對(duì)象實(shí)行有效的激勵(lì)，首先要了解他們?cè)诠ぷ髦凶非蟮氖鞘裁?，然后再因時(shí)制宜、因事制宜，投其所好，達(dá)到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。

那么，知識(shí)型員工在工作中追求的是什么呢?根據(jù)著名知識(shí)管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究得出的結(jié)論，知識(shí)型員工在工作中追求的前四位目標(biāo)是：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富?；蛟S瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國(guó)現(xiàn)實(shí)。那么，現(xiàn)在看看我國(guó)學(xué)者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)證研究得出的結(jié)論。他們認(rèn)為中國(guó)知識(shí)型員工在工作中追求的前五位目標(biāo)分別是：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。本文以下部分將綜合這兩個(gè)結(jié)論提出一套能有效激勵(lì)知識(shí)型員工的策略。

三、知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個(gè)研究結(jié)論有個(gè)共同點(diǎn)，就是知識(shí)型員工將個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展放在追求的至關(guān)重要位置。知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們想要最充分地發(fā)揮自己的潛力，完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過(guò)個(gè)人的成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)的成就和公司的前途等方面來(lái)表達(dá)的。在一定程度上可以認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這種表達(dá)就是他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。所以，要實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)，很重要的一點(diǎn)就是要給他們大展拳腳的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻捤L(zhǎng)，發(fā)揮所長(zhǎng)。此外，如果知識(shí)型員工接受了某些挑戰(zhàn)性的工作，卻因?yàn)橹R(shí)不足而不能很好地完成工作，此時(shí)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力會(huì)減弱或者消失。這種情況下，在必要的時(shí)候還要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的知識(shí)水平，幫助他們完成有挑戰(zhàn)性的工作，增強(qiáng)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，促進(jìn)他們個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展。知識(shí)型員工對(duì)于個(gè)人成長(zhǎng)的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對(duì)應(yīng)的是物質(zhì)層面，他們對(duì)于物質(zhì)層面的需求自然就是薪酬了。事實(shí)上薪酬激勵(lì)并不是簡(jiǎn)單地增加工資和獎(jiǎng)金越多越有效，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)知識(shí)型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對(duì)量都比較大，再增加薪酬的絕對(duì)量也不能起到進(jìn)一步的激勵(lì)作用。這時(shí)真正能發(fā)揮激勵(lì)作用的是薪酬的相對(duì)量，即相比其他知識(shí)型員工而言，相對(duì)薪酬的多少。

首先，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有公平性。在同一個(gè)組織內(nèi)部和在同一層級(jí)上的知識(shí)型員工，在投入和產(chǎn)出相當(dāng)?shù)那闆r下，他們的薪酬也應(yīng)該相當(dāng)，而不能有太大差別。通過(guò)這樣的薪酬體系，知識(shí)型員工們能產(chǎn)生被公平對(duì)待的感受，從而被激發(fā)出更大的積極性與創(chuàng)造性。

其次，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有競(jìng)爭(zhēng)性。新酬的競(jìng)爭(zhēng)性是指本企業(yè)的薪酬相比同行業(yè)、同地區(qū)和類似崗位的員工，應(yīng)該具有一定的優(yōu)勢(shì)。這樣，知識(shí)型員工身在本企業(yè)中，就會(huì)產(chǎn)生一種優(yōu)越感和滿足感，從而增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。

最后，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建還應(yīng)有戰(zhàn)略性。不要只將知識(shí)型員工的薪酬和獎(jiǎng)金與短期的產(chǎn)值、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率掛鉤，還應(yīng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效考核為主線，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目的比重，綜合考慮工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)之間的關(guān)系。因?yàn)檫@些長(zhǎng)期的激勵(lì)項(xiàng)目，能使知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種真實(shí)的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。

四、當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù)及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)，還需要進(jìn)一步細(xì)化的方案。20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)在多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出了一些新穎的激勵(lì)計(jì)劃，主要包括績(jī)效工資、分紅、員工持股、總獎(jiǎng)金、知識(shí)工資和靈活的工作日程等，這些激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于知識(shí)型員工而言，都有著強(qiáng)大的吸引力，應(yīng)成為激勵(lì)他們的主要措施。

第三篇：知識(shí)型員工激勵(lì)研究

知識(shí)型員工激勵(lì)研究

【摘要】知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)，用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加值。管理人員，專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識(shí)型員工的范疇。調(diào)查顯示，美國(guó)知識(shí)型員工己占美國(guó)人才市場(chǎng)的59%。在中國(guó)，這個(gè)數(shù)字也在逐年增長(zhǎng)。如何管理知識(shí)型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者們首先要考慮的問(wèn)題。激勵(lì)、引導(dǎo)員工，使員工了解并認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值取向，如何創(chuàng)造一種對(duì)大集體的歸屬，對(duì)組織的認(rèn)同感，保持其對(duì)組織的忠誠(chéng)是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。如何根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，認(rèn)真研究用什么來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工，以及如何激勵(lì)，這是新時(shí)期我們著重研究的課題。

【關(guān)鍵詞】知識(shí)型員工；員工激勵(lì)

中圖分類號(hào)： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、知識(shí)型員工的含義

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，越來(lái)越多的人意識(shí)到知識(shí)就是財(cái)富。員工隊(duì)伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識(shí)型員工的比例不斷提高。知識(shí)型員工具有豐富的知識(shí)，獨(dú)立的觀點(diǎn)，并且利用自己的知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富。達(dá)爾?尼夫在《知識(shí)經(jīng)濟(jì)》導(dǎo)言中所寫“在新的以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)己不能通過(guò)用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來(lái)保證增長(zhǎng)。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識(shí)。??最能利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人（或組織）將會(huì)增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的份額。企業(yè)要成為知識(shí)型企業(yè)，必須擁有知識(shí)型員工。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識(shí)型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。在今天知識(shí)型員工實(shí)際上己經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。

知識(shí)型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說(shuō)，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；

3、他們會(huì)情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來(lái)。概括的講，他們是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。

二、知識(shí)型員工激勵(lì)理論

（一）需求分析理論

一個(gè)人為什么要在企業(yè)中勞動(dòng)？說(shuō)到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)具備滿足自我需求的條件。因此，對(duì)于每個(gè)企業(yè)員工而言，不管他是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動(dòng)，就必須具有自我需求，而且希望通過(guò)在企業(yè)中的勞動(dòng)，滿足自我需求。企業(yè)員工這種對(duì)企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業(yè)只不過(guò)是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己?？梢约僭O(shè)：一個(gè)人如果對(duì)企業(yè)一無(wú)所求，那么這個(gè)人肯定不會(huì)在企業(yè)中勞動(dòng)。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)企業(yè)員工的任何需求都無(wú)法滿足，那么這個(gè)企業(yè)也就沒(méi)有存在的價(jià)值。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動(dòng)，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質(zhì)需求

物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：

利潤(rùn)。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識(shí)資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當(dāng)初投資于企業(yè)的直接動(dòng)機(jī)；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。利潤(rùn)是產(chǎn)權(quán)價(jià)值的體現(xiàn)；也是人與人差別的見證。

報(bào)酬。這是企業(yè)勞動(dòng)者的物質(zhì)需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動(dòng)者之所以愿意付出勞動(dòng)，直接動(dòng)機(jī)是為了獲得報(bào)酬。報(bào)酬本是勞動(dòng)者創(chuàng)造財(cái)富的一部分，也是企業(yè)中人與人關(guān)系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤(rùn)和報(bào)酬。

2.制度需求

每個(gè)企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業(yè)員工對(duì)制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對(duì)管理制度的首要需求；第二，關(guān)系準(zhǔn)則，企業(yè)是一個(gè)有眾多要素組成的體系，必須用制度來(lái)保證企業(yè)的有序運(yùn)作；第三，行為依據(jù)，管理制度應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)人應(yīng)該做什么，禁止做什么，使每個(gè)人的行為都有規(guī)可循。

從內(nèi)容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領(lǐng)導(dǎo)者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個(gè)人，每一種行為都有相應(yīng)的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執(zhí)行的角度，需要制度的實(shí)施應(yīng)該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應(yīng)當(dāng)在制度面前人人平等；第二，嚴(yán)格，制度一旦制定，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行；第三，及時(shí)，按既定的時(shí)間實(shí)施有效的管理。

1.精神需求

企業(yè)員工的精神需求有多種表現(xiàn)形式，主要內(nèi)容有：

承認(rèn)勞動(dòng)。每個(gè)人不管付出的勞動(dòng)量多少，都希望能得到客觀的承認(rèn)。

心理平衡。企業(yè)員工需要企業(yè)對(duì)一些現(xiàn)象、行為、舉措進(jìn)行合理解釋，實(shí)現(xiàn)自己的心理平衡。

人格平等。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報(bào)酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識(shí)型員工激勵(lì)方法

（一）鼓勵(lì)主人翁式的思維

如果想激勵(lì)員工做得最好，希望員工成為最有價(jià)值的資產(chǎn)，那么就應(yīng)該讓他們感覺和體驗(yàn)到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對(duì)工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會(huì)盡力的為之工作。

1.讓每個(gè)人感覺都像合伙人

鼓勵(lì)發(fā)起式的思維比利潤(rùn)分成更有效，是一種尤其適合知識(shí)型企業(yè)和知識(shí)型員工的激勵(lì)方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵(lì)后，都對(duì)自己的工作引以自豪。因?yàn)樗麄冊(cè)诠径急划?dāng)作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來(lái)幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進(jìn)行思考問(wèn)題，像所有者、合伙人一樣關(guān)心企業(yè)的成敗。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識(shí)到現(xiàn)在的員工希望有機(jī)會(huì)對(duì)如何管理組織發(fā)表自己意見。他們的意見也很有價(jià)值，特別是在他們知識(shí)組織的運(yùn)行狀態(tài)時(shí)更是如此。通過(guò)和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問(wèn)題，并讓員工感到他們對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有更大的責(zé)任。要想在如今瞬息萬(wàn)變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對(duì)整個(gè)組織有更好的了解，對(duì)組織如何運(yùn)作有更清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)有清醒的認(rèn)識(shí)，鼓勵(lì)敢于冒險(xiǎn)和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績(jī)效。

（二）動(dòng)態(tài)職務(wù)分析激勵(lì)

職務(wù)分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。職務(wù)分析是對(duì)組織中各工作職務(wù)的特征，規(guī)范、要求、流程以及對(duì)完成此工作的員工的素質(zhì)、知識(shí)、技能要求進(jìn)行描述的過(guò)程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務(wù)描述和任職說(shuō)明。

職務(wù)分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，有助于選拔和任用和人員，也有助于設(shè)計(jì)積極的員工開發(fā)計(jì)劃，為績(jī)效評(píng)估提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因此在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理時(shí)，職務(wù)分析必不可少，但原有的職務(wù)分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務(wù)分析法）有其局限性，所以本文根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，結(jié)合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析法。

動(dòng)態(tài)職務(wù)分析依然以職務(wù)描述和任職說(shuō)明作為其主要內(nèi)容，然而卻有其自身的特點(diǎn)。

第一，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職務(wù)說(shuō)明密不可分傳統(tǒng)的職務(wù)說(shuō)明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點(diǎn)的環(huán)境特點(diǎn)，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問(wèn)題。這種職務(wù)分析法沒(méi)有注重員工職務(wù)發(fā)展變化的趨勢(shì)與過(guò)程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對(duì)員工起到持續(xù)的引導(dǎo)，激勵(lì)作用。職務(wù)生涯一詞通常我們可以把它理解為一個(gè)人從一而終的工作經(jīng)歷。實(shí)際上，職業(yè)生涯可長(zhǎng)可短，它是指在一定的時(shí)期內(nèi)，一個(gè)人充當(dāng)一個(gè)給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個(gè)人對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設(shè)想，并試圖自己能夠按照這個(gè)設(shè)想去實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會(huì)的認(rèn)可。因此，個(gè)人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價(jià)值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，勞動(dòng)力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工需求的增加，熟練工人、技術(shù)專家以及管理人員越來(lái)越認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值，他們希望成為自己所在領(lǐng)域有成就的人，并有強(qiáng)烈的意識(shí)來(lái)控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業(yè)不能很好地對(duì)其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價(jià)值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。因此，如何將員工對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來(lái)，通過(guò)開發(fā)員工職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工在實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析不僅要考具體職務(wù)本身，還要考慮職務(wù)的發(fā)展變化的過(guò)程及要求，通過(guò)變化趨勢(shì)來(lái)引導(dǎo)員工，進(jìn)而產(chǎn)生長(zhǎng)久的激勵(lì)作用。在進(jìn)行職務(wù)分析時(shí)就因該增加該職務(wù)可能的發(fā)展方向與職位一項(xiàng)。

第二，員工發(fā)展與任職說(shuō)明合而為一靜態(tài)職務(wù)分析中的任職說(shuō)明是針對(duì)具體職務(wù)的具體要求，而對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，其能力是不斷發(fā)展的，知識(shí)是不斷積累的，同時(shí)，員工是企業(yè)的主體，知識(shí)企業(yè)的重要資源，所以動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析方法強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。就職說(shuō)明應(yīng)該符合動(dòng)態(tài)職務(wù)的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。任職說(shuō)明同時(shí)還應(yīng)該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。

（三）情感激勵(lì)

情感激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來(lái)愈重要的激勵(lì)模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎(jiǎng)勵(lì)），更依靠員工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動(dòng)機(jī)激發(fā)功能。管理者應(yīng)有效運(yùn)用情感激勵(lì)模式使職工保持良好的J自態(tài)。

1.情感激勵(lì)是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是決定因素。知識(shí)的發(fā)展，知識(shí)的深化及在此基礎(chǔ)上科技的開發(fā)和應(yīng)用都是通過(guò)人來(lái)完成的。根據(jù)對(duì)成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵(lì)能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，管理者不能再用雇傭觀點(diǎn)和等價(jià)交換的思想來(lái)管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。

對(duì)員工的感情激勵(lì)，就是首先要爭(zhēng)得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺行動(dòng)，使他們?cè)诠ぷ髦懈械綖閷?shí)現(xiàn)自己的設(shè)想而干，無(wú)形中感到一種信任感。

對(duì)員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當(dāng)成情感交流的大事對(duì)待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實(shí)關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時(shí)要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵(lì)在某種程度上建立于希望之上―通過(guò)努力而希望成功和為有個(gè)更好的將來(lái)。作為管理者，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導(dǎo)的希望，信任的希望。對(duì)未來(lái)充滿希望會(huì)增加員工完成工作的熱情和責(zé)任感。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對(duì)他們利益給予足夠的關(guān)注。員工是最重要的資源尤其是知識(shí)型員工。企業(yè)因?yàn)閱T工的能力而雇傭他們，但關(guān)鍵是員工的態(tài)度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會(huì)越受到激勵(lì)。

在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說(shuō)的事。

公開交往。

學(xué)會(huì)聽但不爭(zhēng)論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現(xiàn)你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價(jià)值觀，就要為員工提供一個(gè)自由、寬松、和諧的物理環(huán)境和人文環(huán)境，給出一個(gè)使人充分發(fā)展的空間，讓員工在充分認(rèn)識(shí)自我，努力完善自我過(guò)程中，形成優(yōu)良的企業(yè)共同價(jià)值觀。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]劉頌.關(guān)于現(xiàn)代激勵(lì)理論發(fā)展困境的兒點(diǎn)分析.心理學(xué)研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵(lì)理論的歷史演進(jìn)及其啟示.學(xué)習(xí)與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵(lì)理論在人力資源開發(fā)中的運(yùn)用.青海師范大學(xué)學(xué)報(bào)，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵(lì)知識(shí)型員工.中國(guó)人力資源開發(fā)，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵(lì)理論新探.科學(xué)管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵(lì)理論探析.學(xué)術(shù)交流，2000.3

第四篇：知識(shí)型員工激勵(lì)的案例研究

知識(shí)型員工激勵(lì)的案例研究

公司研發(fā)人員的平均年齡為28 歲。這一點(diǎn)和國(guó)內(nèi)外其他成功的高科技企業(yè)沒(méi)什么兩樣。這是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對(duì)自己發(fā)展有著較為明確目標(biāo)和要求的年輕人。

該公司近4年研發(fā)人員的流動(dòng)情況如下: 2001 年, 公司聘入14 人, 辭職3人;2002 年, 公司聘入14 人, 辭職5 人;2003 年, 公司聘入12 人, 辭職9人;2004 年, 公司聘入9人, 辭職13 人。從這些辭職員工的辭職報(bào)告中發(fā)現(xiàn), 辭職的主要原因有: 感到在公司里無(wú)發(fā)展前途, 占45112%;感到工作沒(méi)有挑戰(zhàn)性, 占31123%;感到與公司文化格格不入的, 占15101% , 感到報(bào)酬與付出不相稱的, 占6%;其他諸如同事關(guān)系等原因占2164%。但在訪談中, 不少人也提到, 由于“感到報(bào)酬少”這一因素比較上不了臺(tái)面, 所以很少在辭職報(bào)告中提及。圖3 公司近4年研發(fā)人員辭職原因結(jié)構(gòu)分析圖

212 案例公司知識(shí)型員工激勵(lì)措施存在的問(wèn)題

從上述分析中可以看出, 案例公司對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)存在一些缺陷與不足, 導(dǎo)致知識(shí)型員工流失現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。根據(jù)該公司知識(shí)型員工辭職原因可以看出, 該公司對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)措施主要存在以下4個(gè)方面的問(wèn)題。

首先, 缺乏對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)生涯的管理。據(jù)訪談發(fā)現(xiàn), 該公司的研發(fā)人員是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對(duì)自己發(fā)展有著較為明確目標(biāo)和要求的人。他們注重個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展, 而案例公司的激勵(lì)措施中缺乏對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)生涯的管理, 使得他們看不到自己在公司中的發(fā)展前途。于是, 當(dāng)他們確信公司不能為其提供充分施展其才能的舞臺(tái)和實(shí)現(xiàn)人生理想的空間時(shí), 他們就另攀“高枝”而去。同時(shí), 應(yīng)該注意到, 員工個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展和公司的前景是密不可分的, 很難想象在一個(gè)毫無(wú)發(fā)展的公司里, 員工個(gè)人能夠得到很好的發(fā)展。這是一個(gè)淺顯的道理。當(dāng)公司內(nèi)的知識(shí)型員工發(fā)現(xiàn), 企業(yè)的發(fā)展前景不樂(lè)觀, 無(wú)法為其個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展提供良好空間的時(shí)候, 考慮到自己的發(fā)展前途, 也會(huì)另尋佳處。案例公司每年的銷售收入處于不斷的成長(zhǎng)過(guò)程中, 但其銷售額的增長(zhǎng)率是處于不斷下降的過(guò)程中;且由于該公司和另一家同類型企業(yè)合并的事也處于塵埃未定時(shí), 所以公司前景不是很明確;再加上沒(méi)有為知識(shí)型員工的發(fā)展做出明確的規(guī)劃, 就導(dǎo)致一些尋求發(fā)展的研發(fā)人員辭職而去。

其次, 缺乏“創(chuàng)新”文化的激勵(lì)。創(chuàng)新是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)。案例公司的研發(fā)人員是一群勇于創(chuàng)新的年輕人, 而案例公司的文化卻提倡“中庸、平均”, 強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)更甚于能力, 強(qiáng)調(diào)祥和更甚于沖突, 強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)更甚于創(chuàng)新。, 否作出創(chuàng)新性貢獻(xiàn), 的創(chuàng)新工作沒(méi)有任何意義。這些都造成該公司知識(shí)型員工個(gè)性與該公司文化的強(qiáng)烈沖突。富于創(chuàng)新的知識(shí)型員工一旦無(wú)法忍受這種壓抑其創(chuàng)新精神的文化, 無(wú)法一直從事缺乏挑戰(zhàn)性的工作, 就會(huì)離職求去。

這種文化表現(xiàn)在業(yè)務(wù)上, 就是該公司的產(chǎn)品鮮少具有自主側(cè)重于等級(jí)層次的提升、專業(yè)精進(jìn)、還是核心緯度的發(fā)展, 的知識(shí)產(chǎn)權(quán), 研發(fā)人員的工作缺乏挑戰(zhàn);而表現(xiàn)在激勵(lì)上, 完成生涯發(fā)展作業(yè)表, 達(dá)成就是有獨(dú)立的鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的五年、八年成就發(fā)展共識(shí)。接著, 公司管理者就可以制定相應(yīng)的策略, 建獎(jiǎng)”但沒(méi)有設(shè)立專門鼓勵(lì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)。不論知識(shí)型員工是立生涯發(fā)展方案, 并逐步按方案實(shí)施。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。與杭州其他類似的高科技企業(yè)相比, 案例公司的薪酬處于中上水平, 對(duì)外是具有一定競(jìng)爭(zhēng)性的。這之所以成為該公司研發(fā)人員離職的主要原因, 是因?yàn)樵摴镜男匠曛贫扰c績(jī)效掛鉤的程度并不顯著, 績(jī)效不能及時(shí)反饋, 且獎(jiǎng)勵(lì)也比較隨意。雖然從制度上看, 案例公司在確定知識(shí)型員工工資和獎(jiǎng)金時(shí), 績(jī)效是一大考慮因素, 但一些員工私下比較發(fā)現(xiàn), 同職位的工資和獎(jiǎng)金相差不大, 上下不過(guò)二三百, 而其中不管其績(jī)效相差多少, 因而這項(xiàng)制度無(wú)法體現(xiàn)公平原則, 打擊了研發(fā)人員的積極性。當(dāng)然, 這可能也與公司的業(yè)務(wù)多為項(xiàng)目類的, 知識(shí)型員工工作的方式很難監(jiān)督和計(jì)量有關(guān)。同時(shí), 案例公司為了避免員工之間的沖突, 對(duì)薪酬采取保密的做法, 使得知識(shí)型員工無(wú)法判斷自己的價(jià)值, 獎(jiǎng)金也就起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。而員工之間私下的交流、揣測(cè), 反而會(huì)導(dǎo)致員工之間的相互猜忌, 也就違背了保密薪酬的初衷。另外, 公司不定時(shí)、不定數(shù)的平均獎(jiǎng), 無(wú)法體現(xiàn)知識(shí)型員工的價(jià)值, 無(wú)法滿足他們的成就感, 使員工感覺淡漠, 無(wú)法起到激勵(lì)的目的。

第四, 培訓(xùn)的層次水平比較低。從案例公司的培訓(xùn)體系看, 該公司的培訓(xùn)層次比較低, 側(cè)重于基礎(chǔ)的、實(shí)踐操作的培訓(xùn), 而忽視了知識(shí)型員工高層次培訓(xùn)的需求。知識(shí)型員工對(duì)自己的專業(yè)具有很高的忠誠(chéng)度, 為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致, 他們需要經(jīng)常更新知識(shí)。這種先進(jìn)的專業(yè)知識(shí)的跟進(jìn), 不是通過(guò)基礎(chǔ)的、實(shí)踐的操作培訓(xùn)所能達(dá)到的。如果一直無(wú)法獲得最新的專業(yè)知識(shí), 就會(huì)影響他們今后的發(fā)展, 也就會(huì)促使他們離職而去。

為了吸引、留住、激勵(lì)知識(shí)型員工, 案例公司必須對(duì)自己的激勵(lì)措施進(jìn)行修改和完善, 主要可從以下4個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。

首先, 增加對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理。既然個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)如此重要, 那么案例公司在其激勵(lì)措施中就應(yīng)該增加對(duì)其知識(shí)型員工的職業(yè)生涯管理。具體來(lái)說(shuō), 公司應(yīng)先對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行職業(yè)咨詢, 幫助員工學(xué)習(xí)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和管理知識(shí), 分析自己的特性、興趣、長(zhǎng)處、短處和發(fā)展需要, 提供有關(guān)組織內(nèi)部的職業(yè)選擇及潛在的職業(yè)通路。然后, 公司的管理者應(yīng)和知識(shí)型員工共

顯得復(fù)雜的、困難

在我國(guó)的企業(yè)中, 薪酬待遇往往是伴隨職位的提升而提高的。從前面的數(shù)據(jù)分析中可以看出, 研發(fā)人員雖然對(duì)晉升提拔至管理層不是很重視, 但對(duì)報(bào)酬待遇卻極為重視。這就會(huì)造成研發(fā)人員與所有其他員工一樣, 為爭(zhēng)奪“職位”這一稀缺資源而不能專注于專業(yè)的精進(jìn)。因此, 在具體操作時(shí), 公司可參照IBM公司的做法, 實(shí)行技術(shù)人員和管理人員的提升兩條路線: 技術(shù)人員采用一級(jí)工程師、二級(jí)工程師、三級(jí)工程師、總工程師的晉升路線, 管理者采用主任、經(jīng)理、部長(zhǎng)、老總的晉升路線, 兩條路線相應(yīng)級(jí)別的待遇一樣。這使得技術(shù)人員專心于鉆研技術(shù), 管理人員專心于管理, 兩者相輔相成, 創(chuàng)造出更高的效益。

其次, 重塑企業(yè)文化。既然案例公司的文化不但影響了組織創(chuàng)新, 使它缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品, 還造成知識(shí)型員工流失, 嚴(yán)重影響了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 那么案例公司就應(yīng)重塑公司文化。具體來(lái)說(shuō), 公司應(yīng)先轉(zhuǎn)變觀念, 將公司的文化與公司的人力資源管理密切結(jié)合, 充分認(rèn)識(shí)公司中人的主體性。然后, 公司的管理者應(yīng)診斷現(xiàn)有文化存在的問(wèn)題, 重塑公司文化, 拋棄原文化中抑制組織創(chuàng)新的“中庸”與“平均”, 提倡創(chuàng)新, 鼓勵(lì)員工從事創(chuàng)新性工作, 并在公司政策中加以體現(xiàn), 如在公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系中, 增加專門獎(jiǎng)勵(lì)員工創(chuàng)新活動(dòng)的獎(jiǎng)金。

第三, 提高薪酬制度的有效性。既然案例公司的薪酬制度存在一些缺陷與不足, 使之在激勵(lì)知識(shí)型員工方面缺乏有效性, 那么公司就應(yīng)該改進(jìn)薪酬制度, 提高它的有效性。具體來(lái)說(shuō), 公司應(yīng)將薪酬與績(jī)效掛鉤, 根據(jù)知識(shí)型員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定知識(shí)型員工的薪酬, 盡可能做到公平, 以激勵(lì)知識(shí)型員工為公司多做貢獻(xiàn)。由于知識(shí)型員工工作難以監(jiān)控與計(jì)量, 公司應(yīng)采用全新的績(jī)效評(píng)估方法, 據(jù)蒂科拉·LLC 公司的實(shí)踐證明, 計(jì)分卡是一個(gè)不錯(cuò)的工具。同時(shí), 公司應(yīng)改變隨意發(fā)放平均獎(jiǎng)的做法, 使每項(xiàng)獎(jiǎng)金都“師出有名”, 將獎(jiǎng)金與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合, 起到導(dǎo)向作用。另外, 公司應(yīng)取消薪酬的保密制度, 使知識(shí)型員工能及時(shí)了解自己情況, 在薪酬公平的情況下, 知識(shí)型

楊春華: 知識(shí)型員工激勵(lì)的案例研究

在這樣那樣的類似問(wèn)題, 因此, 對(duì)該案例企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的完善建議, 同樣適合在此課題上遇到類似問(wèn)題的企業(yè), 可為這些企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)提供借鑒。

員工就能據(jù)此判斷自己的價(jià)值, 獲得相應(yīng)的成就感, 這不僅能起到激勵(lì)作用, 且不會(huì)造成知識(shí)型員工之間大的沖突。

第四, 完善培訓(xùn)體系。既然案例公司的培訓(xùn)體系不能滿足知識(shí)型員工高層次的學(xué)習(xí)需求, 那么公司就應(yīng)該完善自己的培訓(xùn)體系, 增加高層次的培訓(xùn)內(nèi)容。具體來(lái)說(shuō), 為滿足知識(shí)型員工進(jìn)一步系統(tǒng)學(xué)習(xí)的需求, 企業(yè)應(yīng)有計(jì)劃地安排員工以脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)的方式進(jìn)高等學(xué)府深造, 有條件的企業(yè)還可以與高等院校合作, 聯(lián)合舉辦碩士研究生班, 提高知識(shí)型員工的專業(yè)知識(shí)。同時(shí), 為了使知識(shí)型員工能及時(shí)了解知識(shí)的發(fā)展趨勢(shì), 公司可以聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外有關(guān)專家來(lái)公司做專題講座, 或派知識(shí)型員工出去參加各種有關(guān)會(huì)

第五篇：淺析企業(yè)如何激勵(lì)知識(shí)型員工

淺析企業(yè)如何激勵(lì)知識(shí)型員工

摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工在企業(yè)中占居主要地位，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。激勵(lì)作為企業(yè)人力資源管理有效實(shí)施的重要手段，對(duì)留住知識(shí)型員工，激發(fā)知識(shí)型員工的工作積極性和工作熱情以及提高企業(yè)效績(jī)具有重要意義。本文首先介紹知識(shí)型員工的定義和特點(diǎn)，然后在分析影響知識(shí)型員工的激勵(lì)因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合時(shí)下流行的激勵(lì)理論，提出有效的激勵(lì)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；激勵(lì)；影響因素；對(duì)策

一、引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)主導(dǎo)地位，因此知識(shí)已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素。知識(shí)型員工作為知識(shí)的所有者日益成為企業(yè)發(fā)展的核心資源，因此，對(duì)知識(shí)型員工的管理成為企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20％～30％，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80％～90％?？梢?，激勵(lì)的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激勵(lì)知識(shí)型員工，提高員工的工作積極性，對(duì)企業(yè)效績(jī)的提高有著重要的影響。

二、知識(shí)型員工的定義和特點(diǎn)

（一）、知識(shí)型員工的定義

世界著名管理大師彼得·德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》一書中最早提出了“知識(shí)型員工”這一概念：知識(shí)型員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”[2]。它是知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮和知識(shí)管理革命興起的產(chǎn)物，目前，學(xué)術(shù)界對(duì)此還沒(méi)有統(tǒng)一的定義。但是總的來(lái)說(shuō)，知識(shí)型員工是從事腦力勞動(dòng)，思想具有一定深度和創(chuàng)造性的，并且能夠給企業(yè)帶來(lái)巨大知識(shí)資本價(jià)值的一群人。

（二）、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工相比，有其特殊性：

1．具有一定的專業(yè)知識(shí)，個(gè)人素質(zhì)較高

知識(shí)型員工一般從高等教育學(xué)校畢業(yè)，擁有較高的學(xué)歷，具有比較豐富的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，個(gè)人素質(zhì)較高。.具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力

知識(shí)型員工求知欲強(qiáng)，為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)。在不斷學(xué)習(xí)和更新知識(shí)中，他們自身的創(chuàng)新能力也會(huì)不斷提高。

3．具有明確的職業(yè)目標(biāo)，渴望成功

相對(duì)與一般的員工，知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，重視來(lái)自他人、社會(huì) 1的認(rèn)可和評(píng)價(jià)，渴望展示自己的才能。

4．具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性

知識(shí)型員工具有較雄厚的知識(shí)資本，能夠獨(dú)立從事創(chuàng)造性活動(dòng)，在工作中能夠及時(shí)進(jìn)行自我管理和自我調(diào)節(jié)。

5．從事復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性

知識(shí)型員工從事的工作需要靈活運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，工作難度和要求會(huì)隨著技術(shù)的進(jìn)步而不斷提高。

6．具有較高的流動(dòng)性

知識(shí)型員工具有較高的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)，他們需要的是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的工作，因此，為了自身更好的發(fā)展，他們會(huì)選擇發(fā)展前景更好的企業(yè)。

三、影響知識(shí)型員工的激勵(lì)因素

要想有效的激勵(lì)知識(shí)型員工，就先要了解他們的激勵(lì)因素，才能制定出有針對(duì)性的激勵(lì)對(duì)策。所謂激勵(lì)因素，就是指能夠滿足員工需要，激發(fā)員工工作熱情，充分、有效地調(diào)動(dòng)他們的工作積極因素，即用什么來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工[3]。在中國(guó)，已經(jīng)有很多學(xué)者研究分析了中國(guó)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，因素有很多，但主要集中在以下幾點(diǎn)：

（一）、工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)

知識(shí)型員工通常具有較高的薪酬需求層次。由于他們具有較高的專業(yè)知識(shí)和技能，他們從事的工作不是一般員工可以勝任的，付出的腦力勞動(dòng)多，承受的工作壓力大，所以，較高的薪酬待遇才能和他們的付出成正比。如果企業(yè)的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必影響員工工作的積極性。

（二）、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展

知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的渴望，他們希望企業(yè)提供的崗位具有良好的個(gè)人成長(zhǎng)空間，能夠讓他們?cè)诠ぷ髦写笳谷_，發(fā)揮自己的才干，因此，即使拿著豐厚的薪酬，要是個(gè)人的成長(zhǎng)空間狹小，到后期勢(shì)必會(huì)影響員工的工作積極性。

（三）、企業(yè)發(fā)展前景

由于企業(yè)發(fā)展前景的好壞，會(huì)影響知識(shí)型員工個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的空間，因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益角度看，他們會(huì)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前景。雖然，企業(yè)發(fā)展前景好，不一定能提供給員工很好的個(gè)人成長(zhǎng)空間，但是發(fā)展前景差的企業(yè)，一定提供不了良好的發(fā)展空間。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知識(shí)型員工從事工作除了賺取工資，還希望在工作中找到自我價(jià)值，然而很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象：部分員工工作任務(wù)重，工作壓力大；而另一部分員工不被企業(yè)重視，工作時(shí)間無(wú)所事事。這兩種狀況，會(huì)引來(lái)雙方對(duì)企業(yè)的不滿，從而影響員工的工作積極性。

（五）、工作環(huán)境的好壞

知識(shí)型員工依靠自身的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用創(chuàng)造性思維從事腦力勞動(dòng)，不斷形成知識(shí)成果，所以，他們對(duì)工作環(huán)境的要求高，更需要一個(gè)擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們?cè)诠ぷ髦屑皶r(shí)進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我管理。如果工作環(huán)境差，會(huì)影響知識(shí)型員工的情緒，從而導(dǎo)致工作效率低下，工作熱情銳減。

四、知識(shí)型員工的激勵(lì)對(duì)策

當(dāng)知識(shí)型員工工作積極性下降時(shí)，說(shuō)明他們的需求得不到滿足，這時(shí)就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者即時(shí)發(fā)現(xiàn)并激勵(lì)他們。下面筆者在總結(jié)上述分析的基礎(chǔ)上并結(jié)合時(shí)下流行的幾個(gè)激勵(lì)理論對(duì)如何激勵(lì)知識(shí)型員工提出幾條對(duì)策：

（一）、工作報(bào)酬多樣化，增強(qiáng)激勵(lì)效果

知識(shí)型員工的工作報(bào)酬要與績(jī)效掛鉤，給予優(yōu)秀員工股票期權(quán)，分享企業(yè)利潤(rùn)。對(duì)擁有核心技術(shù)能力的員工，可以以技術(shù)入股的方式給予其技術(shù)價(jià)值的承認(rèn)；對(duì)知識(shí)型管理方面的員工，則可以用管理入股的形式鼓勵(lì)其工作積極性[4]。企業(yè)還可以以帶薪休假，獎(jiǎng)勵(lì)大件耐用消費(fèi)品，企業(yè)出資旅游等特殊方式作為獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）、合理分配工作任務(wù)

美國(guó)著名管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆在《工作與激勵(lì)》（1964）一書中，提出了著名的“（效價(jià)）期望理論”。該理論認(rèn)為員工是否受到激勵(lì)與“期望值”（即員工希望做一件事情時(shí)心理期望的價(jià)值大?。┖汀靶r(jià)”（即他期望做的這件事情是否容易實(shí)現(xiàn)）這兩個(gè)因素有關(guān)。這一理論用公式表達(dá)為“激勵(lì)=期望值×效價(jià)”[5]。因此，企業(yè)在給知識(shí)型員工分配任務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將員工期望做的并且實(shí)現(xiàn)程度在他們能力范圍之內(nèi)的任務(wù)分配給他們，做到人盡其才。但是，有時(shí)候，即使員工有能力也會(huì)產(chǎn)生不想做該任務(wù)的念頭，這時(shí)候需要企業(yè)利用外部的物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)，把員工的低期望值提高為高期望值。

（三）、確保激勵(lì)機(jī)制的公平性

無(wú)論是采取物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，都要確保激勵(lì)的公平性。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工一旦感到不公平，他們的工作情緒就會(huì)下降，通過(guò)惰性、抱怨、離職等方式維持內(nèi)心的公平感。因此，企業(yè)要特別注意對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的公平性。對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)有過(guò)失的員工酌情進(jìn)行處罰，并且要對(duì)所有有貢獻(xiàn)或有過(guò)失的員工采取同樣的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。這樣，當(dāng)員工感受到企業(yè)公平的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為每個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)都是平等的，從而工作積極性便會(huì)提高。

（四）、按需激勵(lì)

實(shí)施有效的激勵(lì)，必須充分了解知識(shí)型員工的需要，按需去激勵(lì)。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛

認(rèn)為：人的基本需求可以歸納為生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五大類。它們是由低到高逐步形成發(fā)展起來(lái)的，因此，已經(jīng)滿足的需要就不再具有激勵(lì)作用，而只有未滿足的需要才具備激勵(lì)作用。

由此看來(lái)，企業(yè)首先要通過(guò)需要調(diào)查，了解清楚每個(gè)員工的真正需求，然后進(jìn)行歸納，最后制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。知識(shí)型員一般工可以分為三大類：

1．年齡較大，收入較高的知識(shí)型員工

這類知識(shí)型員工在企業(yè)的資格較老，地位較高，物質(zhì)基礎(chǔ)較豐厚，因此，單純的物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)對(duì)他們失去了作用，他們更多的是需要工作的安全性和穩(wěn)定性，下屬對(duì)自己的尊重以及成就感的需要。因此在激勵(lì)這類員工時(shí)，企業(yè)應(yīng)分配給他們能夠發(fā)揮他們領(lǐng)導(dǎo)能力工作，并讓他們參與到企業(yè)高級(jí)管理工作中來(lái)。

2．追求高薪的知識(shí)型員工

這類知識(shí)型員工是比較現(xiàn)實(shí)的唯物主義者，由于社會(huì)生存壓力大，買房買車需要雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，因此他們需要高薪的工作來(lái)滿足自己的需求；并且由于感受到較大的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，他們也極度缺乏安全感。所以，企業(yè)在激勵(lì)這類員工時(shí)，要讓他們看到加薪升職的希望，并且要在生活和精神上鼓勵(lì)關(guān)心他們。

3．追求個(gè)人發(fā)展的知識(shí)型員工

這類知識(shí)型員工是有遠(yuǎn)大抱負(fù)的理想主義者，一般都比較年輕，暫時(shí)不受買車買房問(wèn)題的困擾，他們更多的需要是學(xué)到更多的東西，提升自己的能力，來(lái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，在激勵(lì)這類員工時(shí)，企業(yè)最好給他們提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以提升他們的個(gè)人能力。當(dāng)然，激勵(lì)這類員工時(shí)，同樣也需要結(jié)合薪資。

在按需激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)同時(shí)要注意員工需求的變化。按照馬斯洛的需求定理，人的下層需求滿足了，他必然會(huì)尋求上層需求；當(dāng)上層需求得不到滿足時(shí)，他就會(huì)回到下層需求。所以，企業(yè)要做好定期的員工需求調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的需求變化，及時(shí)對(duì)激勵(lì)措施做出調(diào)正。

（五）、提供良好的工作環(huán)境和工作條件

美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀(jì)50年代末期提出了激勵(lì)保健因素理論。他在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工的不滿多和工作環(huán)境和條件有關(guān)，即為保健因素，雖然它不像激勵(lì)因素一樣直接對(duì)員工起到激勵(lì)作用，但是如果消極的保健因素存在，必然影響員工的工作情緒，使其工作效率低下。

知識(shí)型員工作為對(duì)工作環(huán)境要求較高的群體，良好的工作環(huán)境和工作條件能夠給他們帶來(lái)愉悅的心情，方便他們創(chuàng)造性的運(yùn)用思維進(jìn)行腦力勞動(dòng)，所以，企業(yè)要給知識(shí)型員工提供

一個(gè)擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們?cè)诠ぷ髦屑皶r(shí)進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我管理。

（六）、創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化

人力資源管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理，企業(yè)不能把知識(shí)型員工看作是工作的機(jī)器，而應(yīng)該把他們當(dāng)成聯(lián)系企業(yè)命運(yùn)的人物。因此，企業(yè)要堅(jiān)持以人為本，尊重和信任每一個(gè)員工。讓員工感受到來(lái)自企業(yè)的重視和尊重，他們便會(huì)懷著一顆感恩的心來(lái)報(bào)答企業(yè)。

五、小結(jié)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工在經(jīng)濟(jì)地位中發(fā)揮主導(dǎo)作用。企業(yè)要想取得良好效績(jī)，在經(jīng)濟(jì)時(shí)代處于不敗之地，發(fā)揮知識(shí)型員工的作用是最有效的途徑。因此，企業(yè)要了解知識(shí)型員工的特殊性，了解知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，從他們的需求出發(fā)，來(lái)激勵(lì)他們。本文對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)提出了六點(diǎn)建議，具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。不過(guò)，要想更好的激勵(lì)知識(shí)型員工，還是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，而人力資源管理便是一門管理人的藝術(shù)。運(yùn)用科學(xué)的手段，根據(jù)實(shí)際情況有針對(duì)性的管理知識(shí)型員工，激發(fā)他們的工作熱情，才能真正使企業(yè)具有鮮活的生命力。

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