第一篇：KFC總結(jié)

新興縣肯德基試操作總結(jié) 時(shí)間：2011 年 6 月 17，18 日兩天 地點(diǎn)：新興縣時(shí)代廣場(chǎng)肯德基 試操作內(nèi)容：大廳，薯?xiàng)l站，KM，漢堡制作 第一天早上安排到大廳工作。李經(jīng)理先帶我熟悉大廳一次，我發(fā)現(xiàn)大廳的某一些角落清潔不 是好徹底，地面上有一點(diǎn)雞渣之類(lèi)的垃圾。靠近洗手間的那個(gè)垃圾箱的門(mén)也有些污漬。之后，我在李經(jīng)理的安排下把大廳刷洗了一次，在此期間，得到嘉怡的幫助。經(jīng)過(guò)一個(gè)多小時(shí)，大 廳的衛(wèi)生搞定。接著，燕敏教我大廳的的工作職責(zé)：視路線，垃圾桶周邊的工具（盛放吸管 的盒子要定期察看），手巾的擺放，垃圾的處理方式（如果壓好以后，垃圾超過(guò) 3/4 就要換 一個(gè)新的袋），大廳地面（如地面上的腳 印要拖干凈，）和外圍地面（如果有煙頭，樹(shù)葉，紙屑要及時(shí)清掃）整潔的保持，大廳的設(shè)施（吊燈，空調(diào)，音箱音樂(lè)，外面的招牌）的觀察 洗手間衛(wèi)生保持等。經(jīng)過(guò)一個(gè)小時(shí)結(jié)束了大廳的學(xué)習(xí)，就開(kāi)始獨(dú)自進(jìn)行操作！下午就安排到薯?xiàng)l站進(jìn)行操作。陳瑤帶我學(xué)習(xí)了薯?xiàng)l工作站的知識(shí)，包括 FRYMASTER 炸 鍋的溫度 350 華氏，鍵位的熟悉，薯?xiàng)l的保鮮時(shí)間，薯?xiàng)l的份量炸鍋的大薯 135g , 中薯 110g，小薯 75g。理論知識(shí)之后便是實(shí)際操作了。我的工作是根據(jù)收銀員們需要的薯?xiàng)l，按照規(guī)格 及時(shí)送上。并要根據(jù)前臺(tái)的客流進(jìn)行判斷下多少薯?xiàng)l。第二天早上安排到腌制崗位進(jìn)行學(xué)習(xí)，冠彬帶我學(xué)習(xí)了腌制的知識(shí)，包括工具的準(zhǔn)備，腌制 產(chǎn)品的量，腌料的配比，解凍的技巧。之后就開(kāi)始了腌制。辣翅的腌制翅根翅尖必須配對(duì)，這樣方便于腌制后的分揀。當(dāng)腌制不同的產(chǎn)品時(shí)必須徹底沖洗干凈，防止影響不同新產(chǎn)品的 品質(zhì)。經(jīng)過(guò)三個(gè)小時(shí)后完成腌制工作，清潔好了腌制工具！晚上也在薯?xiàng)l站工作，顧客較多，導(dǎo)致了薯?xiàng)l斷產(chǎn)了兩次。由于薯?xiàng)l站繁忙，沒(méi)有到進(jìn)行 漢堡的制作的實(shí)操。下班前協(xié)作了紹祥對(duì)總配的打烊工作，清洗了總配的工作和地面的沖清 洗！

短短的兩天時(shí)間，讓我在肯德基里學(xué)到了很多。雖然以前在肯德基工作過(guò)，但好多細(xì)節(jié) 還不是好清楚。我還要加強(qiáng)對(duì)每一個(gè)崗位的學(xué)習(xí)與實(shí)踐操作，必須要得心應(yīng)手。我覺(jué)得，在 肯德基工作，我的人際交往和待人處事的技巧還要進(jìn)一步提高。因?yàn)樵诳系禄ぷ鞯牟畈欢?都是本地人，總會(huì)將某些本地的習(xí)慣帶到工作中去。團(tuán)隊(duì)合作精神、勤勞誠(chéng)實(shí)、認(rèn)真負(fù)責(zé)、追求完美的品質(zhì)、注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣，這些重要的影響今后會(huì)一直伴隨著我，無(wú)論是在哪里的 工作崗位工作。

我知道，這一次的試操作是一個(gè)開(kāi)始，也是一個(gè)起點(diǎn)，我相信這個(gè)起點(diǎn)會(huì)促使我對(duì)肯德 基的

學(xué)習(xí)的更加有信心，以最快的速度去適應(yīng)肯德基事業(yè)工作！

試操作作兩天，我想對(duì)餐廳建議幾點(diǎn)：

1 員工的主動(dòng)性和積極性還要提高 2 產(chǎn)品的擺放還要進(jìn)一步改進(jìn) 3 收銀員的收銀七步曲重要更加放在建議性銷(xiāo)售這一點(diǎn)

第二篇：KFC助理成長(zhǎng)課程總結(jié)

助理成長(zhǎng)分享

1、SMART代表5個(gè)衡量目標(biāo)是否完整的物質(zhì):明確的、可以衡量的、可實(shí)施的、實(shí)際的、有時(shí)間性。

2、何為目標(biāo)；是指在限定的時(shí)間內(nèi)，有規(guī)劃發(fā)生的事情，或是在工作、生活中希望改進(jìn)的一個(gè)光圈。

3、何為危機(jī)：使公司員工、顧客及生意伙伴受到傷害，違背公眾有損品牌的完整，造成公司的資產(chǎn)損失等。

4、危機(jī)發(fā)生時(shí)，我們必須做到：專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、分級(jí)化

專業(yè)化：由受過(guò)危機(jī)訓(xùn)練的人員處理 標(biāo)準(zhǔn)化：按照統(tǒng)一的原則及流程處理 系統(tǒng)化：建立危機(jī)案例收集分享制度 分級(jí)化：日常危機(jī)由營(yíng)運(yùn)部及時(shí)處理

5、處理危機(jī)基本原則：

A：以為客瘋狂的精神，力求完滿解決顧客的抱怨，最大限度爭(zhēng)取消費(fèi)者滿意

B：遵守法律，勇于承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)捍衛(wèi)我們的權(quán)利 C：加強(qiáng)專業(yè)訓(xùn)練，設(shè)備保養(yǎng)，完善危機(jī)預(yù)防措施及防范，把防患于未然作為危機(jī)處理的第一原則。

6、顧客投訴處理流程的指導(dǎo)思想：

A：誠(chéng)懇良好的態(tài)度及溝通，是解決問(wèn)題的基礎(chǔ) B：第一時(shí)間有效處理，是把投訴轉(zhuǎn)換為滿意的關(guān)鍵 C：團(tuán)隊(duì)合作為餐廳處理投訴出謀劃策

7、處理顧客投訴的基本步驟：

了解情況、安撫顧客、提出解決方案、感謝并征求顧客意見(jiàn)、完整記錄事件

8、和服務(wù)員溝通的三種方式：值班前的一對(duì)

一、班前會(huì)、值班進(jìn)行中溝通

9、在設(shè)定方向時(shí)應(yīng)說(shuō)：請(qǐng)服務(wù)員執(zhí)行工作、說(shuō)明工作內(nèi)容、確認(rèn)是否理解、感謝服務(wù)員

10、值班交接包括以下活動(dòng)：產(chǎn)品管理工作、人員調(diào)整、現(xiàn)金管理職能、溝通和問(wèn)題防范、行政工作

11、授權(quán)時(shí)，應(yīng)將適當(dāng)?shù)墓ぷ鹘唤o有能力并有意愿的下屬去完成，注重的是結(jié)果而不是過(guò)程

12、為確保在每次值班中率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功，請(qǐng)依照以下領(lǐng)導(dǎo)模式：評(píng)估情況、設(shè)定方向、輔導(dǎo)和支持、追蹤

13、溝通的關(guān)鍵：表示尊敬、傳遞明確信息、確認(rèn)對(duì)方是否理解

14、處理意外反應(yīng)的步驟：詢問(wèn)更多的訊息、判斷需要“訓(xùn)練、練習(xí)、時(shí)間或工具“、如有必要，確認(rèn)

對(duì)方理解、用正面的語(yǔ)氣支持

15、建設(shè)性回饋步驟：說(shuō)明不合理之處、詢問(wèn)更多信息、決定下一步行動(dòng)、如必要，回顧先前步驟、給予正面支持

16、設(shè)定目標(biāo)的好處：、A：明確方向和重點(diǎn)

B：得到動(dòng)力，增加成就感

C：了解大致結(jié)構(gòu)和時(shí)間安排，方便追蹤

D：集中資源提升效益

17、本次助理成長(zhǎng)課程目標(biāo)：

A：能描述完整的目標(biāo)和所具有特質(zhì)

B：能依據(jù)目標(biāo)制定出行動(dòng)計(jì)劃

C：發(fā)現(xiàn)自己在時(shí)間管理上的機(jī)會(huì)點(diǎn)

D：能說(shuō)明有效管理工作時(shí)間的方法

E：能安排每月工作計(jì)劃

18、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中應(yīng)有的態(tài)度：積極的、堅(jiān)持而靈活的、有創(chuàng)造性的、耐心的19、制定行動(dòng)計(jì)劃的過(guò)程：觀察、分析、決定行動(dòng)、尋求共識(shí)

20、工作沒(méi)有效率的原因：沒(méi)有目標(biāo)/沒(méi)有確認(rèn)目標(biāo)、目標(biāo)太多/不實(shí)際、沒(méi)有計(jì)劃、準(zhǔn)備工夫不夠/計(jì)劃太粗略、事必躬親（不授權(quán)）、不能堅(jiān)持執(zhí)行，做事

拖拉，容易分心或被打斷、習(xí)慣不好

21、拖拉現(xiàn)象表現(xiàn)為：缺乏期限遙遙無(wú)期、懼怕失敗或后果、缺乏動(dòng)力、開(kāi)始后就遇到困難

22、有效管理工作時(shí)間的方法：明確工作目標(biāo)、排定優(yōu)先次序、制定工作計(jì)劃、掌握工作內(nèi)容、正確的授權(quán)、自律

23、制定工作計(jì)劃的步驟：事先收集資料、標(biāo)出工作時(shí)間、劃入已被規(guī)劃事項(xiàng)、掌握工作內(nèi)容、將工作列入每一天、預(yù)留彈性時(shí)間

24、經(jīng)驗(yàn)收集訪談的目的：了解這個(gè)工作的吸引力是什么、得到達(dá)成學(xué)習(xí)成果的有效方法、了解在工作上會(huì)遇到的挑戰(zhàn)及克服方式

25、提供認(rèn)同回饋時(shí)，需要說(shuō)明：服務(wù)員表現(xiàn)出色之處、贊賞的原因

第三篇：KFC社會(huì)實(shí)踐

大學(xué)生社會(huì)實(shí)踐是引導(dǎo)我們學(xué)生走出校門(mén)，走向社會(huì)，接觸社會(huì)，了解社會(huì)，投身社會(huì)的良好形式。通過(guò)參加社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)，有助于我們?cè)谛４髮W(xué)生更新觀念，吸收新的思想與知識(shí)。社會(huì)實(shí)踐讓我們找準(zhǔn)自己的位置，激發(fā)對(duì)生活的熱情，是人生的精髓所在。這個(gè)暑假我積極投身到了社會(huì)實(shí)踐中，有了深刻的認(rèn)識(shí)和感悟。

具體工作內(nèi)容：

我在肯德基的主要工作就是前臺(tái)收銀（兼配餐）

收銀員是和顧客有著直接接觸和必然接觸的員工，餐廳留給顧客的印象主要程度上是由收銀員的服務(wù)質(zhì)量來(lái)決定的。所以餐廳對(duì)收銀員的培訓(xùn)要求非常之高。每個(gè)收銀員都能熟練運(yùn)用KFC的“收銀七步曲”。整個(gè)服務(wù)過(guò)程中始終要保持燦爛的微笑、飽滿的激情和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這些技巧都需要在一遍遍的實(shí)踐過(guò)程中熟悉掌握和總結(jié)，并且不斷地完善和提升。同樣的一句話，在不同的時(shí)機(jī)、用不同的語(yǔ)氣表達(dá)都會(huì)產(chǎn)生不同的效果。

所謂的配餐就是根據(jù)收銀員報(bào)出的餐點(diǎn)內(nèi)容以最快的速度把各種餐點(diǎn)配齊，并擺放到餐盤(pán)的準(zhǔn)確位置。因此，配餐人員的第一步就是要清晰牢固地記住每一種食物的簡(jiǎn)稱和擺放的位置，然后集中精力，在聽(tīng)到收銀員的報(bào)餐后，動(dòng)作迅速敏捷地在餐盤(pán)內(nèi)鋪宣傳單和適量紙巾，再拿取食物、擺放食物入盤(pán)，完成配餐。在遇到貨柜餐點(diǎn)銷(xiāo)售盡的情況下，要及時(shí)通報(bào)總配進(jìn)行下一批餐點(diǎn)的生產(chǎn)。

實(shí)踐總結(jié)或體會(huì)——

注重個(gè)人工作效率和團(tuán)隊(duì)精神

一家餐廳在運(yùn)營(yíng)期間需要大廳、前臺(tái)、總配、廚房、外送等多個(gè)區(qū)域同時(shí)的配合運(yùn)轉(zhuǎn)。幾十個(gè)員工在一起協(xié)作配合工作，就構(gòu)成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)集體，甚至一個(gè)家族。尤其是在運(yùn)營(yíng)高峰期間，如何安置人員工作崗位、如何相互默契配合，為顧客在最短的時(shí)間內(nèi)享受到優(yōu)質(zhì)快捷滿意的服務(wù)，這都需要每個(gè)員工相互溝通、相互協(xié)作，以期達(dá)到最佳的團(tuán)隊(duì)工作狀態(tài)。

眾所周知，肯德基是快餐食品，強(qiáng)調(diào)速度是它的一個(gè)重要的特點(diǎn)。作為餐廳的服務(wù)員，為顧客提供最快捷的服務(wù)是作為一大宗旨的。在肯德基，這個(gè)“快”字不再是粗略的定性詞語(yǔ)，而被賦予了確定的量化標(biāo)準(zhǔn)——顧客在進(jìn)入5秒鐘內(nèi)要受到招呼；對(duì)每一位顧客的配餐要在60秒內(nèi)完成；每位顧客排隊(duì)購(gòu)買(mǎi)餐點(diǎn)的時(shí)間都應(yīng)該在5分鐘以內(nèi)。并且所有的前臺(tái)服務(wù)時(shí)間都被攝像頭一一記錄，送到總公司由專門(mén)的測(cè)評(píng)員審核。這些明確的數(shù)字標(biāo)志著一旦穿上制服，站到前臺(tái)，一切行動(dòng)都必須是迅捷的而準(zhǔn)確——這就是工作效率。而這種速度的體現(xiàn)又依賴每個(gè)員工之間最默契的配合。尤其是在高峰運(yùn)營(yíng)時(shí)期，前臺(tái)和配餐人員之間需要完美的配合，否則就會(huì)延誤時(shí)間，讓顧客等待兒產(chǎn)生不滿。在這里我深刻地領(lǐng)悟到了個(gè)人工作效率和團(tuán)隊(duì)精神結(jié)合的重要性。一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)必定是有每個(gè)注重工作效率的個(gè)人所組成的。而一個(gè)再怎么優(yōu)秀的人，倘若不懂得團(tuán)隊(duì)配合的重要性，那么他也無(wú)法頂起一片天空。只有懂得合作，才能發(fā)揮各自的長(zhǎng)處，實(shí)現(xiàn)整體最高的工作效率，獲得雙贏的結(jié)局。學(xué)會(huì)待人處事之道

人與人的相處形成了復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系。作為一個(gè)新時(shí)代的大學(xué)生絕對(duì)不能“一心只讀圣賢書(shū)，兩耳不聞窗外事”。通過(guò)這次KFC的社會(huì)實(shí)踐，讓我學(xué)會(huì)了很多的處事之道，也讓我深有感觸。

1）不要拿自己是“新人”作為工作效率低和犯錯(cuò)誤的借口。顧客并不知道你是新人，也不會(huì)降低服務(wù)的要求。既然你已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)團(tuán)體，就得對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，不要因?yàn)閭€(gè)人問(wèn)題影響團(tuán)隊(duì)效果。錯(cuò)誤需要積極地改正，而不是找借口去推脫。

2）人是不可能孤立存在的，在團(tuán)隊(duì)中工作必定會(huì)產(chǎn)生摩擦。也許你會(huì)責(zé)怪其他員工對(duì)你工作配合的不得力，也會(huì)常常受到別人的埋怨。但是大家的宗旨都是努力為顧客做到最好。所以不要過(guò)分的計(jì)較和埋怨。事后一個(gè)微笑一個(gè)招呼就能化解不愉快。并且要多溝通，找出問(wèn)題，解決問(wèn)題。

3）作為一個(gè)新人，在工作上出錯(cuò)在所難免。勢(shì)必就會(huì)受到上級(jí)的教訓(xùn)或指責(zé)，但是沒(méi)有必要時(shí)刻就戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，也不要第一時(shí)間為自己找辯詞。上級(jí)的教訓(xùn)是他作為一個(gè)過(guò)來(lái)人的經(jīng)驗(yàn)之道，這也是我們提升的好渠道。謹(jǐn)記教訓(xùn)，即刻改正，并且主動(dòng)地向師父、上級(jí)虛心的請(qǐng)教。不僅能得到他們寶貴的指導(dǎo)，也能為自己增加良好的印象分。

4）在KFC能夠受到很強(qiáng)的企業(yè)文化影響。每個(gè)人在完成自己崗位工作的同時(shí)還會(huì)幫助其他員工。比如閑下來(lái)的前臺(tái)會(huì)主動(dòng)收拾垃圾簍；無(wú)派單的騎士會(huì)幫前臺(tái)裝薯?xiàng)l、打飲料；顧客多的時(shí)候，管理組會(huì)自發(fā)在后面協(xié)助前臺(tái)配餐······總之每個(gè)人在工作時(shí)間都是忙碌的。

5）“顧客就是原因”——這是培訓(xùn)的第一課。雖然每個(gè)人都明白服務(wù)行業(yè)的這個(gè)道理，但是還是會(huì)有個(gè)別難纏的顧客給自己找麻煩。唯一能做的就是陪著笑臉忍著怒氣幫顧客把問(wèn)題滿意解決了。也許有的時(shí)候，真的不是自己錯(cuò)了，感到又氣又委屈?？墒牵o下來(lái)想想，也許以后步入社會(huì)會(huì)遇到更多的委屈，而這個(gè)“忍”是我們必學(xué)的一課。

實(shí)踐小結(jié)

這次親身體驗(yàn)讓我有了深刻感觸，這不僅是一次實(shí)踐，還是一次人生經(jīng)歷，是一生寶貴的財(cái)富。在今后我要參加更多的社會(huì)實(shí)踐，磨練自己的同時(shí)讓自己認(rèn)識(shí)的更多，使自己未踏入社會(huì)就已體會(huì)社會(huì)更多方面。

在實(shí)踐期間，我們能涉及的活動(dòng)其實(shí)是很多的，各個(gè)方面都會(huì)有。而我們能學(xué)到的東西則是更多的，關(guān)鍵是要看你有沒(méi)有真心的為之付出和保持一種什么樣的心態(tài)。

不管從事什么，我們?cè)谄陂g不單單只是為了工作，機(jī)械的運(yùn)動(dòng)永遠(yuǎn)只是停留在那一步，不會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值，我們需要的是扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)，不斷的創(chuàng)新和開(kāi)拓，冷靜、周密的思維和良好的心態(tài)才能使自己有所成就。在實(shí)踐活動(dòng)中，也讓我漸漸體會(huì)到：你不去學(xué)習(xí)，就不會(huì)有進(jìn)步；不去嘗試，就不會(huì)有成功；不去付出，就不會(huì)有回報(bào)。

第四篇：KFC管理模式

肯德基經(jīng)營(yíng)

一、肯德基進(jìn)入中國(guó)的基本情況

肯德基于1987年進(jìn)入我國(guó)以來(lái)，肯德基在中國(guó)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了三級(jí)跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營(yíng)店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來(lái)，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國(guó)的擴(kuò)張，同時(shí)在部分中小城市開(kāi)展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達(dá)到100家規(guī)模。2003年中國(guó)肯德基實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營(yíng)業(yè)額最高而居中國(guó)餐飲業(yè)百?gòu)?qiáng)之首。

二、肯德基在中國(guó)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)

（一）實(shí)施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過(guò)多年的探索，有效地運(yùn)用本土化戰(zhàn)略克服了在中國(guó)遇到的經(jīng)濟(jì)、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國(guó)消費(fèi)者需求為核心的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。目前已經(jīng)在中國(guó)16個(gè)市場(chǎng)中任用了8個(gè)來(lái)自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營(yíng)運(yùn)的高級(jí)管理人員如“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門(mén)針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購(gòu)的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國(guó)。

4、健康理念本土化。將中國(guó)的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上，消除人們對(duì)快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類(lèi)產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅(jiān)持友善政府、友善民眾、關(guān)愛(ài)社會(huì)的戰(zhàn)略，努力塑造中國(guó)公眾接受和喜愛(ài)的企業(yè)形象。積極參與中國(guó)的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項(xiàng)公益活動(dòng)，向人們傳達(dá)關(guān)愛(ài)社會(huì)的企業(yè)文化。目前中國(guó)肯德基累計(jì)捐款已經(jīng)超過(guò)6000萬(wàn)元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點(diǎn)控制三個(gè)環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通五個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí)評(píng)估并實(shí)行末位淘汰，堅(jiān)持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷(xiāo)不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺(jué)。把是否具有微笑服務(wù)意識(shí)當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對(duì)新員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價(jià)值的體現(xiàn)，定期對(duì)餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價(jià)值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長(zhǎng)時(shí)間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰(shuí)來(lái)檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對(duì)餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門(mén)暗訪及評(píng)分檢測(cè)，其結(jié)果常作為中國(guó)區(qū)總裁主持的每月高級(jí)管理人員會(huì)議的主要議題，一旦失分，各級(jí)管理人員就會(huì)立刻檢討原因，并采取行動(dòng)進(jìn)行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)

連鎖經(jīng)營(yíng)、特許加盟是肯德基理想的擴(kuò)張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國(guó)的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時(shí)間里，肯德基堅(jiān)持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國(guó)發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時(shí)間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴(kuò)張。

實(shí)施“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點(diǎn)是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開(kāi)始，避免了自行選址、開(kāi)店，招募、訓(xùn)練及管理員工的工作，降低了風(fēng)險(xiǎn)，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對(duì)加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，通過(guò)培訓(xùn)將掌握經(jīng)營(yíng)一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長(zhǎng)期的餐廳管理實(shí)習(xí)。

該說(shuō)，肯德基作為一個(gè)國(guó)際品牌，在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)，是現(xiàn)在但更是未來(lái)肯德基在中國(guó)發(fā)展的最佳方式。不過(guò)，肯德基現(xiàn)階段對(duì)在中國(guó)發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營(yíng)店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營(yíng)理念，不斷增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財(cái)富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個(gè)肯德基才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對(duì)性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗(yàn)，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會(huì)，提供交流平臺(tái)，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進(jìn)一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動(dòng)，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績(jī)，傳達(dá)未來(lái)的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作力及凝聚力。

3、鼓勵(lì)先進(jìn)、表彰杰出。不斷對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對(duì)開(kāi)發(fā)人員的“紅磚獎(jiǎng)”，意為表彰市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎(jiǎng)”是對(duì)有奇效的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；而集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎(jiǎng)”，則突出對(duì)公司發(fā)展有持續(xù)貢獻(xiàn)和長(zhǎng)久的影響力。

（五）強(qiáng)化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強(qiáng)化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見(jiàn)習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見(jiàn)習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識(shí)以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識(shí)等，著重提高工作能力，強(qiáng)化企業(yè)文化教育。

3、員工績(jī)效評(píng)估。對(duì)餐廳員工和公司管理者都有不同的績(jī)效考評(píng)體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍(lán)籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計(jì)劃，人力資源部門(mén)依據(jù)“藍(lán)籌”進(jìn)行考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不適應(yīng)工作需要的，又沒(méi)有改進(jìn)意愿或確屬能力達(dá)不到的，將會(huì)解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴(kuò)張，主要得益于其職能部門(mén)提供的完整明晰的策略、翔實(shí)準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實(shí)用的工具。其特點(diǎn)是強(qiáng)化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開(kāi)發(fā)策略?？系禄趯?shí)踐中形成了較為科學(xué)的開(kāi)發(fā)策略：集團(tuán)開(kāi)發(fā)組織與各公司開(kāi)發(fā)部門(mén)緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對(duì)各城市評(píng)估，確立開(kāi)發(fā)的先后次序；對(duì)不同商圈評(píng)估，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行開(kāi)發(fā)選址。

2、科學(xué)的開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開(kāi)發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開(kāi)發(fā)部經(jīng)理牽頭，財(cái)務(wù)、營(yíng)建、營(yíng)運(yùn)等部門(mén)經(jīng)理參加。選址決策一般通過(guò)地方公司和總部?jī)杉?jí)審批制，從而確?？茖W(xué)決策。開(kāi)店小組定期召開(kāi)會(huì)議，根據(jù)開(kāi)發(fā)進(jìn)度開(kāi)展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進(jìn)行：首先是市場(chǎng)調(diào)查，進(jìn)行“開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場(chǎng)定位確定開(kāi)店重點(diǎn)或主要目標(biāo)；再次是聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇。

3、科學(xué)的開(kāi)發(fā)工具。肯德基制定了整套的開(kāi)發(fā)手冊(cè)，對(duì)過(guò)程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開(kāi)發(fā)人員對(duì)照使用。

三、肯德基經(jīng)驗(yàn)的啟示

肯德基作為跨國(guó)連鎖公司在中國(guó)發(fā)展，其先進(jìn)的管理方式、營(yíng)銷(xiāo)理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國(guó)餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，也對(duì)餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場(chǎng)等方面的拉動(dòng)作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國(guó)家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長(zhǎng)。目前，中國(guó)餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬(wàn)人的從業(yè)隊(duì)伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動(dòng)作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強(qiáng)。各有關(guān)方面要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進(jìn)現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗(yàn)看，現(xiàn)代化是促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進(jìn)餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營(yíng)理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營(yíng)造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅(jiān)持“請(qǐng)進(jìn)來(lái)，走出去”的方針和本土

化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步發(fā)展壯大。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實(shí)踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上對(duì)餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進(jìn)行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送，降低運(yùn)行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)需要配套體系的支持

肯德基在中國(guó)的成功擴(kuò)張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)餐飲經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購(gòu)、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)單與規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無(wú)巨細(xì)的連鎖體系以及強(qiáng)大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們?cè)诜e極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。

肯德基蘇丹紅事件

發(fā)布時(shí)間：2010-04-23 瀏覽次數(shù)：

● 事件回放

2005年2月18日，英國(guó)一次最大規(guī)模的食品召回行動(dòng)為食品安全問(wèn)題敲響警鐘。召回的導(dǎo)火線是英國(guó)最大的食品制造商第一食品公司生產(chǎn)的沙司中發(fā)現(xiàn)了被歐盟禁用的“蘇丹紅一號(hào)”色素。而這些沙司又賣(mài)給了大量食品廠商和超市賣(mài)場(chǎng)從此，蘇丹紅成為了全世界食品安全問(wèn)題的代名詞，在Google上，有關(guān)蘇丹紅的查詢結(jié)果以達(dá)496000條。同年3月4日，蘇丹紅現(xiàn)身中國(guó)市場(chǎng)。北京市政府食品安全辦公室向新聞界通報(bào)，北京市有關(guān)部門(mén)日前從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號(hào)”，同批次產(chǎn)品已被責(zé)令下架召回。專家提醒廣大市民，如購(gòu)買(mǎi)過(guò)相關(guān)產(chǎn)品應(yīng)停止食用，并前往相關(guān)銷(xiāo)售單位退貨。

3月16日晚，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)在上海發(fā)表公開(kāi)聲明稱，其旗下餐飲品牌肯德基的食品新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料在15日檢查中被發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅一號(hào)成分，國(guó)內(nèi)所有

肯德基餐廳已經(jīng)停止售賣(mài)這兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷(xiāo)毀所有剩余調(diào)料?？系禄硎緦⒎e極配合政府有關(guān)部門(mén)，嚴(yán)格追查此次供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用蘇丹紅一號(hào)的責(zé)任，確保此類(lèi)事件不再發(fā)生，并且公司已安排好重新生產(chǎn)不含蘇丹紅成分的調(diào)料，預(yù)計(jì)在一周內(nèi)，就可以恢復(fù)新奧爾良烤翅的銷(xiāo)售。對(duì)此次食品安全事件，肯德基深表遺憾，并向公眾道歉。之后，3月18日，北京市有關(guān)部門(mén)在食品專項(xiàng)執(zhí)法檢查中，又從朝陽(yáng)區(qū)某肯德基餐廳抽取的原料中檢出“蘇丹紅一號(hào)”，涉及的產(chǎn)品新增加了包括“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”、“勁爆雞米花”在內(nèi)的三種產(chǎn)品，從而使肯德基“涉紅”產(chǎn)品總數(shù)達(dá)5種之多。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，因?yàn)樘K丹紅事件，肯德基全國(guó)1200家門(mén)店在四天時(shí)間內(nèi)至少損失2600萬(wàn)元。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞則借此機(jī)會(huì)大舉搶奪市場(chǎng)。

面對(duì)來(lái)自公眾、媒體和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，肯德基對(duì)于危機(jī)的應(yīng)變可以說(shuō)是及時(shí)有效的。首先，百勝集團(tuán)先于國(guó)家質(zhì)檢機(jī)構(gòu)發(fā)布了肯德基部分產(chǎn)品調(diào)料“涉紅”的消息，并且及時(shí)將涉紅產(chǎn)品撤柜，向公眾道歉。在肯德基涉紅食品重新上市后，隨即的消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查顯示，近八成的消費(fèi)者相信肯德基的產(chǎn)品。其次，肯德基始終以積極的態(tài)度與媒體、公眾以及政府有關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通。在整個(gè)事件中，肯德基先后四次向媒體發(fā)出聲明，解釋原因，說(shuō)明情況，并且對(duì)曾購(gòu)買(mǎi)過(guò)“涉紅”產(chǎn)品的顧客公開(kāi)道歉，滿足顧客的賠償要求，從而成功地避免了與顧客對(duì)簿公堂，淡化了負(fù)面影響。同時(shí)，肯德基還積極配合政府有關(guān)部門(mén)追查含有蘇丹紅成分的原料來(lái)源，進(jìn)一步強(qiáng)化了公司敢于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，尊重公眾權(quán)益的企業(yè)形象。第三，肯德基的營(yíng)銷(xiāo)策略針對(duì)性很強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售的有力推動(dòng)。在涉紅產(chǎn)品重新投入市場(chǎng)后，肯德基在各家門(mén)店都張貼了宣傳產(chǎn)品安全的海報(bào)，并且配合了一定力度的電視廣告投入以增強(qiáng)公眾信任。同時(shí)，肯德基還以蘇丹紅事件為契機(jī)，提出“健康快餐”概念，針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的口味需求，研發(fā)不同的蔬菜產(chǎn)品，同時(shí)不斷推出新的產(chǎn)品。

● 案例點(diǎn)評(píng)

事發(fā)之后，肯德基勇于承擔(dān)責(zé)任，積極進(jìn)行自查，并停止銷(xiāo)售相關(guān)產(chǎn)品。而為了防止疏漏，還改進(jìn)了供應(yīng)鏈管理?？系禄窃诘谝粫r(shí)間和媒體進(jìn)行溝通的，它面對(duì)媒體做出解釋的同時(shí)，又追究供應(yīng)方的責(zé)任，轉(zhuǎn)移了公眾的部分視線?？系禄龅搅恕罢f(shuō)真話，立即說(shuō)”，并通過(guò)配合公關(guān)策略的產(chǎn)品促銷(xiāo)有效的降低了危機(jī)事件對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售的不利影響，以“健康快餐”的概念全面提高了產(chǎn)品形象，為未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在2005年面對(duì)品牌危機(jī)的眾多企業(yè)當(dāng)中，肯德基的應(yīng)對(duì)策略是最有效的，甚至可以說(shuō)，蘇丹洪災(zāi)給肯德基的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了危機(jī)的同時(shí)也給肯德基帶來(lái)了發(fā)展的機(jī)遇。

第五篇：KFC管理模式

肯德基經(jīng)營(yíng)

一、肯德基進(jìn)入中國(guó)的基本情況

肯德基于1987年進(jìn)入我國(guó)以來(lái)，肯德基在中國(guó)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了三級(jí)跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營(yíng)店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來(lái)，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國(guó)的擴(kuò)張，同時(shí)在部分中小城市開(kāi)展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達(dá)到100家規(guī)模。2003年中國(guó)肯德基實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營(yíng)業(yè)額最高而居中國(guó)餐飲業(yè)百?gòu)?qiáng)之首。

二、肯德基在中國(guó)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)

（一）實(shí)施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過(guò)多年的探索，有效地運(yùn)用本土化戰(zhàn)略克服了在中國(guó)遇到的經(jīng)濟(jì)、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國(guó)消費(fèi)者需求為核心的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。目前已經(jīng)在中國(guó)16個(gè)市場(chǎng)中任用了8個(gè)來(lái)自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營(yíng)運(yùn)的高級(jí)管理人員如“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門(mén)針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購(gòu)的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國(guó)。

4、健康理念本土化。將中國(guó)的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上，消除人們對(duì)快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類(lèi)產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅(jiān)持友善政府、友善民眾、關(guān)愛(ài)社會(huì)的戰(zhàn)略，努力塑造中國(guó)公眾接受和喜愛(ài)的企業(yè)形象。積極參與中國(guó)的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項(xiàng)公益活動(dòng)，向人們傳達(dá)關(guān)愛(ài)社會(huì)的企業(yè)文化。目前中國(guó)肯德基累計(jì)捐款已經(jīng)超過(guò)6000萬(wàn)元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最?；蓊櫟摹敝放啤?/p>

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點(diǎn)控制三個(gè)環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通五個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí)評(píng)估并實(shí)行末位淘汰，堅(jiān)持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷(xiāo)不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺(jué)。把是否具有微笑服務(wù)意識(shí)當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對(duì)新員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價(jià)值的體現(xiàn)，定期對(duì)餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價(jià)值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長(zhǎng)時(shí)間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰(shuí)來(lái)檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對(duì)餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門(mén)暗訪及評(píng)分檢測(cè)，其結(jié)果常作為中國(guó)區(qū)總裁主持的每月高級(jí)管理人員會(huì)議的主要議題，一旦失分，各級(jí)管理人員就會(huì)立刻檢討原因，并采取行動(dòng)進(jìn)行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)

連鎖經(jīng)營(yíng)、特許加盟是肯德基理想的擴(kuò)張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國(guó)的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時(shí)間里，肯德基堅(jiān)持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國(guó)發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時(shí)間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴(kuò)張。

實(shí)施“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點(diǎn)是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開(kāi)始，避免了自行選址、開(kāi)店，招募、訓(xùn)練及管理員工的工作，降低了風(fēng)險(xiǎn)，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對(duì)加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，通過(guò)培訓(xùn)將掌握經(jīng)營(yíng)一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長(zhǎng)期的餐廳管理實(shí)習(xí)。

該說(shuō)，肯德基作為一個(gè)國(guó)際品牌，在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)，是現(xiàn)在但更是未來(lái)肯德基在中國(guó)發(fā)展的最佳方式。不過(guò)，肯德基現(xiàn)階段對(duì)在中國(guó)發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營(yíng)店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營(yíng)理念，不斷增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財(cái)富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個(gè)肯德基才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對(duì)性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗(yàn)，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會(huì)，提供交流平臺(tái)，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進(jìn)一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動(dòng)，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績(jī)，傳達(dá)未來(lái)的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作力及凝聚力。

3、鼓勵(lì)先進(jìn)、表彰杰出。不斷對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對(duì)開(kāi)發(fā)人員的“紅磚獎(jiǎng)”，意為表彰市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎(jiǎng)”是對(duì)有奇效的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；而集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎(jiǎng)”，則突出對(duì)公司發(fā)展有持續(xù)貢獻(xiàn)和長(zhǎng)久的影響力。

（五）強(qiáng)化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強(qiáng)化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見(jiàn)習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見(jiàn)習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識(shí)以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識(shí)等，著重提高工作能力，強(qiáng)化企業(yè)文化教育。

3、員工績(jī)效評(píng)估。對(duì)餐廳員工和公司管理者都有不同的績(jī)效考評(píng)體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍(lán)籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計(jì)劃，人力資源部門(mén)依據(jù)“藍(lán)籌”進(jìn)行考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不適應(yīng)工作需要的，又沒(méi)有改進(jìn)意愿或確屬能力達(dá)不到的，將會(huì)解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴(kuò)張，主要得益于其職能部門(mén)提供的完整明晰的策略、翔實(shí)準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實(shí)用的工具。其特點(diǎn)是強(qiáng)化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開(kāi)發(fā)策略。肯德基在實(shí)踐中形成了較為科學(xué)的開(kāi)發(fā)策略：集團(tuán)開(kāi)發(fā)組織與各公司開(kāi)發(fā)部門(mén)緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對(duì)各城市評(píng)估，確立開(kāi)發(fā)的先后次序；對(duì)不同商圈評(píng)估，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行開(kāi)發(fā)選址。

2、科學(xué)的開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開(kāi)發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開(kāi)發(fā)部經(jīng)理牽頭，財(cái)務(wù)、營(yíng)建、營(yíng)運(yùn)等部門(mén)經(jīng)理參加。選址決策一般通過(guò)地方公司和總部?jī)杉?jí)審批制，從而確?？茖W(xué)決策。開(kāi)店小組定期召開(kāi)會(huì)議，根據(jù)開(kāi)發(fā)進(jìn)度開(kāi)展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進(jìn)行：首先是市場(chǎng)調(diào)查，進(jìn)行“開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場(chǎng)定位確定開(kāi)店重點(diǎn)或主要目標(biāo)；再次是聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇。

3、科學(xué)的開(kāi)發(fā)工具?？系禄贫苏椎拈_(kāi)發(fā)手冊(cè)，對(duì)過(guò)程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開(kāi)發(fā)人員對(duì)照使用。

三、肯德基經(jīng)驗(yàn)的啟示

肯德基作為跨國(guó)連鎖公司在中國(guó)發(fā)展，其先進(jìn)的管理方式、營(yíng)銷(xiāo)理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國(guó)餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，也對(duì)餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場(chǎng)等方面的拉動(dòng)作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國(guó)家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長(zhǎng)。目前，中國(guó)餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬(wàn)人的從業(yè)隊(duì)伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動(dòng)作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強(qiáng)。各有關(guān)方面要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進(jìn)現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗(yàn)看，現(xiàn)代化是促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進(jìn)餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營(yíng)理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營(yíng)造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅(jiān)持“請(qǐng)進(jìn)來(lái)，走出去”的方針和本土

化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步發(fā)展壯大。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實(shí)踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上對(duì)餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進(jìn)行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送，降低運(yùn)行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)需要配套體系的支持

肯德基在中國(guó)的成功擴(kuò)張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)餐飲經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購(gòu)、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)單與規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無(wú)巨細(xì)的連鎖體系以及強(qiáng)大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們?cè)诜e極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。