第一篇：KFC總結(jié)

新興縣肯德基試操作總結(jié) 時間：2011 年 6 月 17，18 日兩天 地點：新興縣時代廣場肯德基 試操作內(nèi)容：大廳，薯條站，KM，漢堡制作 第一天早上安排到大廳工作。李經(jīng)理先帶我熟悉大廳一次，我發(fā)現(xiàn)大廳的某一些角落清潔不 是好徹底，地面上有一點雞渣之類的垃圾?？拷词珠g的那個垃圾箱的門也有些污漬。之后，我在李經(jīng)理的安排下把大廳刷洗了一次，在此期間，得到嘉怡的幫助。經(jīng)過一個多小時，大 廳的衛(wèi)生搞定。接著，燕敏教我大廳的的工作職責(zé)：視路線，垃圾桶周邊的工具（盛放吸管 的盒子要定期察看），手巾的擺放，垃圾的處理方式（如果壓好以后，垃圾超過 3/4 就要換 一個新的袋），大廳地面（如地面上的腳 印要拖干凈，）和外圍地面（如果有煙頭，樹葉，紙屑要及時清掃）整潔的保持，大廳的設(shè)施（吊燈，空調(diào)，音箱音樂，外面的招牌）的觀察 洗手間衛(wèi)生保持等。經(jīng)過一個小時結(jié)束了大廳的學(xué)習(xí)，就開始獨自進行操作！下午就安排到薯條站進行操作。陳瑤帶我學(xué)習(xí)了薯條工作站的知識，包括 FRYMASTER 炸 鍋的溫度 350 華氏，鍵位的熟悉，薯條的保鮮時間，薯條的份量炸鍋的大薯 135g , 中薯 110g，小薯 75g。理論知識之后便是實際操作了。我的工作是根據(jù)收銀員們需要的薯條，按照規(guī)格 及時送上。并要根據(jù)前臺的客流進行判斷下多少薯條。第二天早上安排到腌制崗位進行學(xué)習(xí)，冠彬帶我學(xué)習(xí)了腌制的知識，包括工具的準備，腌制 產(chǎn)品的量，腌料的配比，解凍的技巧。之后就開始了腌制。辣翅的腌制翅根翅尖必須配對，這樣方便于腌制后的分揀。當腌制不同的產(chǎn)品時必須徹底沖洗干凈，防止影響不同新產(chǎn)品的 品質(zhì)。經(jīng)過三個小時后完成腌制工作，清潔好了腌制工具！晚上也在薯條站工作，顧客較多，導(dǎo)致了薯條斷產(chǎn)了兩次。由于薯條站繁忙，沒有到進行 漢堡的制作的實操。下班前協(xié)作了紹祥對總配的打烊工作，清洗了總配的工作和地面的沖清 洗！

短短的兩天時間，讓我在肯德基里學(xué)到了很多。雖然以前在肯德基工作過，但好多細節(jié) 還不是好清楚。我還要加強對每一個崗位的學(xué)習(xí)與實踐操作，必須要得心應(yīng)手。我覺得，在 肯德基工作，我的人際交往和待人處事的技巧還要進一步提高。因為在肯德基工作的差不多 都是本地人，總會將某些本地的習(xí)慣帶到工作中去。團隊合作精神、勤勞誠實、認真負責(zé)、追求完美的品質(zhì)、注重細節(jié)的習(xí)慣，這些重要的影響今后會一直伴隨著我，無論是在哪里的 工作崗位工作。

我知道，這一次的試操作是一個開始，也是一個起點，我相信這個起點會促使我對肯德 基的

學(xué)習(xí)的更加有信心，以最快的速度去適應(yīng)肯德基事業(yè)工作！

試操作作兩天，我想對餐廳建議幾點：

1 員工的主動性和積極性還要提高 2 產(chǎn)品的擺放還要進一步改進 3 收銀員的收銀七步曲重要更加放在建議性銷售這一點

第二篇：KFC助理成長課程總結(jié)

助理成長分享

1、SMART代表5個衡量目標是否完整的物質(zhì):明確的、可以衡量的、可實施的、實際的、有時間性。

2、何為目標；是指在限定的時間內(nèi)，有規(guī)劃發(fā)生的事情，或是在工作、生活中希望改進的一個光圈。

3、何為危機：使公司員工、顧客及生意伙伴受到傷害，違背公眾有損品牌的完整，造成公司的資產(chǎn)損失等。

4、危機發(fā)生時，我們必須做到：專業(yè)化、標準化、系統(tǒng)化、分級化

專業(yè)化：由受過危機訓(xùn)練的人員處理 標準化：按照統(tǒng)一的原則及流程處理 系統(tǒng)化：建立危機案例收集分享制度 分級化：日常危機由營運部及時處理

5、處理危機基本原則：

A：以為客瘋狂的精神，力求完滿解決顧客的抱怨，最大限度爭取消費者滿意

B：遵守法律，勇于承擔(dān)責(zé)任，同時捍衛(wèi)我們的權(quán)利 C：加強專業(yè)訓(xùn)練，設(shè)備保養(yǎng)，完善危機預(yù)防措施及防范，把防患于未然作為危機處理的第一原則。

6、顧客投訴處理流程的指導(dǎo)思想：

A：誠懇良好的態(tài)度及溝通，是解決問題的基礎(chǔ) B：第一時間有效處理，是把投訴轉(zhuǎn)換為滿意的關(guān)鍵 C：團隊合作為餐廳處理投訴出謀劃策

7、處理顧客投訴的基本步驟：

了解情況、安撫顧客、提出解決方案、感謝并征求顧客意見、完整記錄事件

8、和服務(wù)員溝通的三種方式：值班前的一對

一、班前會、值班進行中溝通

9、在設(shè)定方向時應(yīng)說：請服務(wù)員執(zhí)行工作、說明工作內(nèi)容、確認是否理解、感謝服務(wù)員

10、值班交接包括以下活動：產(chǎn)品管理工作、人員調(diào)整、現(xiàn)金管理職能、溝通和問題防范、行政工作

11、授權(quán)時，應(yīng)將適當?shù)墓ぷ鹘唤o有能力并有意愿的下屬去完成，注重的是結(jié)果而不是過程

12、為確保在每次值班中率領(lǐng)團隊走向成功，請依照以下領(lǐng)導(dǎo)模式：評估情況、設(shè)定方向、輔導(dǎo)和支持、追蹤

13、溝通的關(guān)鍵：表示尊敬、傳遞明確信息、確認對方是否理解

14、處理意外反應(yīng)的步驟：詢問更多的訊息、判斷需要“訓(xùn)練、練習(xí)、時間或工具“、如有必要，確認

對方理解、用正面的語氣支持

15、建設(shè)性回饋步驟：說明不合理之處、詢問更多信息、決定下一步行動、如必要，回顧先前步驟、給予正面支持

16、設(shè)定目標的好處：、A：明確方向和重點

B：得到動力，增加成就感

C：了解大致結(jié)構(gòu)和時間安排，方便追蹤

D：集中資源提升效益

17、本次助理成長課程目標：

A：能描述完整的目標和所具有特質(zhì)

B：能依據(jù)目標制定出行動計劃

C：發(fā)現(xiàn)自己在時間管理上的機會點

D：能說明有效管理工作時間的方法

E：能安排每月工作計劃

18、實現(xiàn)目標過程中應(yīng)有的態(tài)度：積極的、堅持而靈活的、有創(chuàng)造性的、耐心的19、制定行動計劃的過程：觀察、分析、決定行動、尋求共識

20、工作沒有效率的原因：沒有目標/沒有確認目標、目標太多/不實際、沒有計劃、準備工夫不夠/計劃太粗略、事必躬親（不授權(quán)）、不能堅持執(zhí)行，做事

拖拉，容易分心或被打斷、習(xí)慣不好

21、拖拉現(xiàn)象表現(xiàn)為：缺乏期限遙遙無期、懼怕失敗或后果、缺乏動力、開始后就遇到困難

22、有效管理工作時間的方法：明確工作目標、排定優(yōu)先次序、制定工作計劃、掌握工作內(nèi)容、正確的授權(quán)、自律

23、制定工作計劃的步驟：事先收集資料、標出工作時間、劃入已被規(guī)劃事項、掌握工作內(nèi)容、將工作列入每一天、預(yù)留彈性時間

24、經(jīng)驗收集訪談的目的：了解這個工作的吸引力是什么、得到達成學(xué)習(xí)成果的有效方法、了解在工作上會遇到的挑戰(zhàn)及克服方式

25、提供認同回饋時，需要說明：服務(wù)員表現(xiàn)出色之處、贊賞的原因

第三篇：KFC社會實踐

大學(xué)生社會實踐是引導(dǎo)我們學(xué)生走出校門，走向社會，接觸社會，了解社會，投身社會的良好形式。通過參加社會實踐活動，有助于我們在校大學(xué)生更新觀念，吸收新的思想與知識。社會實踐讓我們找準自己的位置，激發(fā)對生活的熱情，是人生的精髓所在。這個暑假我積極投身到了社會實踐中，有了深刻的認識和感悟。

具體工作內(nèi)容：

我在肯德基的主要工作就是前臺收銀（兼配餐）

收銀員是和顧客有著直接接觸和必然接觸的員工，餐廳留給顧客的印象主要程度上是由收銀員的服務(wù)質(zhì)量來決定的。所以餐廳對收銀員的培訓(xùn)要求非常之高。每個收銀員都能熟練運用KFC的“收銀七步曲”。整個服務(wù)過程中始終要保持燦爛的微笑、飽滿的激情和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這些技巧都需要在一遍遍的實踐過程中熟悉掌握和總結(jié)，并且不斷地完善和提升。同樣的一句話，在不同的時機、用不同的語氣表達都會產(chǎn)生不同的效果。

所謂的配餐就是根據(jù)收銀員報出的餐點內(nèi)容以最快的速度把各種餐點配齊，并擺放到餐盤的準確位置。因此，配餐人員的第一步就是要清晰牢固地記住每一種食物的簡稱和擺放的位置，然后集中精力，在聽到收銀員的報餐后，動作迅速敏捷地在餐盤內(nèi)鋪宣傳單和適量紙巾，再拿取食物、擺放食物入盤，完成配餐。在遇到貨柜餐點銷售盡的情況下，要及時通報總配進行下一批餐點的生產(chǎn)。

實踐總結(jié)或體會——

注重個人工作效率和團隊精神

一家餐廳在運營期間需要大廳、前臺、總配、廚房、外送等多個區(qū)域同時的配合運轉(zhuǎn)。幾十個員工在一起協(xié)作配合工作，就構(gòu)成了一個團隊，一個集體，甚至一個家族。尤其是在運營高峰期間，如何安置人員工作崗位、如何相互默契配合，為顧客在最短的時間內(nèi)享受到優(yōu)質(zhì)快捷滿意的服務(wù)，這都需要每個員工相互溝通、相互協(xié)作，以期達到最佳的團隊工作狀態(tài)。

眾所周知，肯德基是快餐食品，強調(diào)速度是它的一個重要的特點。作為餐廳的服務(wù)員，為顧客提供最快捷的服務(wù)是作為一大宗旨的。在肯德基，這個“快”字不再是粗略的定性詞語，而被賦予了確定的量化標準——顧客在進入5秒鐘內(nèi)要受到招呼；對每一位顧客的配餐要在60秒內(nèi)完成；每位顧客排隊購買餐點的時間都應(yīng)該在5分鐘以內(nèi)。并且所有的前臺服務(wù)時間都被攝像頭一一記錄，送到總公司由專門的測評員審核。這些明確的數(shù)字標志著一旦穿上制服，站到前臺，一切行動都必須是迅捷的而準確——這就是工作效率。而這種速度的體現(xiàn)又依賴每個員工之間最默契的配合。尤其是在高峰運營時期，前臺和配餐人員之間需要完美的配合，否則就會延誤時間，讓顧客等待兒產(chǎn)生不滿。在這里我深刻地領(lǐng)悟到了個人工作效率和團隊精神結(jié)合的重要性。一個高速運轉(zhuǎn)的團隊必定是有每個注重工作效率的個人所組成的。而一個再怎么優(yōu)秀的人，倘若不懂得團隊配合的重要性，那么他也無法頂起一片天空。只有懂得合作，才能發(fā)揮各自的長處，實現(xiàn)整體最高的工作效率，獲得雙贏的結(jié)局。學(xué)會待人處事之道

人與人的相處形成了復(fù)雜的社會關(guān)系。作為一個新時代的大學(xué)生絕對不能“一心只讀圣賢書，兩耳不聞窗外事”。通過這次KFC的社會實踐，讓我學(xué)會了很多的處事之道，也讓我深有感觸。

1）不要拿自己是“新人”作為工作效率低和犯錯誤的借口。顧客并不知道你是新人，也不會降低服務(wù)的要求。既然你已經(jīng)進入一個團體，就得對整個團隊負責(zé)，不要因為個人問題影響團隊效果。錯誤需要積極地改正，而不是找借口去推脫。

2）人是不可能孤立存在的，在團隊中工作必定會產(chǎn)生摩擦。也許你會責(zé)怪其他員工對你工作配合的不得力，也會常常受到別人的埋怨。但是大家的宗旨都是努力為顧客做到最好。所以不要過分的計較和埋怨。事后一個微笑一個招呼就能化解不愉快。并且要多溝通，找出問題，解決問題。

3）作為一個新人，在工作上出錯在所難免。勢必就會受到上級的教訓(xùn)或指責(zé)，但是沒有必要時刻就戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，也不要第一時間為自己找辯詞。上級的教訓(xùn)是他作為一個過來人的經(jīng)驗之道，這也是我們提升的好渠道。謹記教訓(xùn)，即刻改正，并且主動地向師父、上級虛心的請教。不僅能得到他們寶貴的指導(dǎo)，也能為自己增加良好的印象分。

4）在KFC能夠受到很強的企業(yè)文化影響。每個人在完成自己崗位工作的同時還會幫助其他員工。比如閑下來的前臺會主動收拾垃圾簍；無派單的騎士會幫前臺裝薯條、打飲料；顧客多的時候，管理組會自發(fā)在后面協(xié)助前臺配餐······總之每個人在工作時間都是忙碌的。

5）“顧客就是原因”——這是培訓(xùn)的第一課。雖然每個人都明白服務(wù)行業(yè)的這個道理，但是還是會有個別難纏的顧客給自己找麻煩。唯一能做的就是陪著笑臉忍著怒氣幫顧客把問題滿意解決了。也許有的時候，真的不是自己錯了，感到又氣又委屈?？墒牵o下來想想，也許以后步入社會會遇到更多的委屈，而這個“忍”是我們必學(xué)的一課。

實踐小結(jié)

這次親身體驗讓我有了深刻感觸，這不僅是一次實踐，還是一次人生經(jīng)歷，是一生寶貴的財富。在今后我要參加更多的社會實踐，磨練自己的同時讓自己認識的更多，使自己未踏入社會就已體會社會更多方面。

在實踐期間，我們能涉及的活動其實是很多的，各個方面都會有。而我們能學(xué)到的東西則是更多的，關(guān)鍵是要看你有沒有真心的為之付出和保持一種什么樣的心態(tài)。

不管從事什么，我們在期間不單單只是為了工作，機械的運動永遠只是停留在那一步，不會創(chuàng)造更大的價值，我們需要的是扎實的專業(yè)基礎(chǔ)，不斷的創(chuàng)新和開拓，冷靜、周密的思維和良好的心態(tài)才能使自己有所成就。在實踐活動中，也讓我漸漸體會到：你不去學(xué)習(xí)，就不會有進步；不去嘗試，就不會有成功；不去付出，就不會有回報。

第四篇：KFC管理模式

肯德基經(jīng)營

一、肯德基進入中國的基本情況

肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發(fā)展實現(xiàn)了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規(guī)模。2003年中國肯德基實現(xiàn)營業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營業(yè)額最高而居中國餐飲業(yè)百強之首。

二、肯德基在中國的發(fā)展經(jīng)驗

（一）實施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。目前已經(jīng)在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負責(zé)餐廳營運的高級管理人員如“營運經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當?shù)叵M者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項公益活動，向人們傳達關(guān)愛社會的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計捐款已經(jīng)超過6000萬元。

（二）推行標準化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質(zhì)標準化。重點控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通五個方面對供應(yīng)商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯條的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標準化。強調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標準化。強調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價值。細化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標準規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

4、暗訪制度標準化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練及管理員工的工作，降低了風(fēng)險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習(xí)。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經(jīng)營，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對在中國發(fā)展連鎖既積極又謹慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強企業(yè)的團隊聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個肯德基才能實現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會，提供交流平臺，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進行表彰和認同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎”是對有奇效的營銷創(chuàng)意進行獎勵；而集團大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”，則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻和長久的影響力。

（五）強化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業(yè)文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計劃，人力資源部門依據(jù)“藍籌”進行考評，并根據(jù)考評結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅持用人標準，對不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數(shù)據(jù)、嚴謹高效的系統(tǒng)和科學(xué)實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略?？系禄趯嵺`中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據(jù)其特點進行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財務(wù)、營建、營運等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學(xué)決策。開店小組定期召開會議，根據(jù)開發(fā)進度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調(diào)查，進行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具。肯德基制定了整套的開發(fā)手冊，對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對照使用。

三、肯德基經(jīng)驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發(fā)展，其先進的管理方式、營銷理念、標準體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗，也對餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對中國經(jīng)濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進國民經(jīng)濟發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬人的從業(yè)隊伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強。各有關(guān)方面要高度重視促進餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗看，現(xiàn)代化是促進餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅持“請進來，走出去”的方針和本土

化經(jīng)營戰(zhàn)略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發(fā)展壯大。

（三）進一步加強餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個關(guān)鍵點上對餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送，降低運行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實現(xiàn)餐飲經(jīng)營活動的標準化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡單與規(guī)范，減少經(jīng)驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標準方案、事無巨細的連鎖體系以及強大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們在積極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營的同時，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。

肯德基蘇丹紅事件

發(fā)布時間：2010-04-23 瀏覽次數(shù)：

● 事件回放

2005年2月18日，英國一次最大規(guī)模的食品召回行動為食品安全問題敲響警鐘。召回的導(dǎo)火線是英國最大的食品制造商第一食品公司生產(chǎn)的沙司中發(fā)現(xiàn)了被歐盟禁用的“蘇丹紅一號”色素。而這些沙司又賣給了大量食品廠商和超市賣場從此，蘇丹紅成為了全世界食品安全問題的代名詞，在Google上，有關(guān)蘇丹紅的查詢結(jié)果以達496000條。同年3月4日，蘇丹紅現(xiàn)身中國市場。北京市政府食品安全辦公室向新聞界通報，北京市有關(guān)部門日前從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”，同批次產(chǎn)品已被責(zé)令下架召回。專家提醒廣大市民，如購買過相關(guān)產(chǎn)品應(yīng)停止食用，并前往相關(guān)銷售單位退貨。

3月16日晚，中國百勝餐飲集團在上海發(fā)表公開聲明稱，其旗下餐飲品牌肯德基的食品新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料在15日檢查中被發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅一號成分，國內(nèi)所有

肯德基餐廳已經(jīng)停止售賣這兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料?？系禄硎緦⒎e極配合政府有關(guān)部門，嚴格追查此次供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用蘇丹紅一號的責(zé)任，確保此類事件不再發(fā)生，并且公司已安排好重新生產(chǎn)不含蘇丹紅成分的調(diào)料，預(yù)計在一周內(nèi)，就可以恢復(fù)新奧爾良烤翅的銷售。對此次食品安全事件，肯德基深表遺憾，并向公眾道歉。之后，3月18日，北京市有關(guān)部門在食品專項執(zhí)法檢查中，又從朝陽區(qū)某肯德基餐廳抽取的原料中檢出“蘇丹紅一號”，涉及的產(chǎn)品新增加了包括“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”、“勁爆雞米花”在內(nèi)的三種產(chǎn)品，從而使肯德基“涉紅”產(chǎn)品總數(shù)達5種之多。據(jù)不完全統(tǒng)計，因為蘇丹紅事件，肯德基全國1200家門店在四天時間內(nèi)至少損失2600萬元。其競爭對手麥當勞則借此機會大舉搶奪市場。

面對來自公眾、媒體和競爭對手的壓力，肯德基對于危機的應(yīng)變可以說是及時有效的。首先，百勝集團先于國家質(zhì)檢機構(gòu)發(fā)布了肯德基部分產(chǎn)品調(diào)料“涉紅”的消息，并且及時將涉紅產(chǎn)品撤柜，向公眾道歉。在肯德基涉紅食品重新上市后，隨即的消費者態(tài)度調(diào)查顯示，近八成的消費者相信肯德基的產(chǎn)品。其次，肯德基始終以積極的態(tài)度與媒體、公眾以及政府有關(guān)部門進行溝通。在整個事件中，肯德基先后四次向媒體發(fā)出聲明，解釋原因，說明情況，并且對曾購買過“涉紅”產(chǎn)品的顧客公開道歉，滿足顧客的賠償要求，從而成功地避免了與顧客對簿公堂，淡化了負面影響。同時，肯德基還積極配合政府有關(guān)部門追查含有蘇丹紅成分的原料來源，進一步強化了公司敢于承擔(dān)社會責(zé)任，尊重公眾權(quán)益的企業(yè)形象。第三，肯德基的營銷策略針對性很強，實現(xiàn)了對產(chǎn)品銷售的有力推動。在涉紅產(chǎn)品重新投入市場后，肯德基在各家門店都張貼了宣傳產(chǎn)品安全的海報，并且配合了一定力度的電視廣告投入以增強公眾信任。同時，肯德基還以蘇丹紅事件為契機，提出“健康快餐”概念，針對中國消費者的口味需求，研發(fā)不同的蔬菜產(chǎn)品，同時不斷推出新的產(chǎn)品。

● 案例點評

事發(fā)之后，肯德基勇于承擔(dān)責(zé)任，積極進行自查，并停止銷售相關(guān)產(chǎn)品。而為了防止疏漏，還改進了供應(yīng)鏈管理?？系禄窃诘谝粫r間和媒體進行溝通的，它面對媒體做出解釋的同時，又追究供應(yīng)方的責(zé)任，轉(zhuǎn)移了公眾的部分視線。肯德基做到了“說真話，立即說”，并通過配合公關(guān)策略的產(chǎn)品促銷有效的降低了危機事件對于企業(yè)產(chǎn)品銷售的不利影響，以“健康快餐”的概念全面提高了產(chǎn)品形象，為未來的市場競爭打下了堅實的基礎(chǔ)。在2005年面對品牌危機的眾多企業(yè)當中，肯德基的應(yīng)對策略是最有效的，甚至可以說，蘇丹洪災(zāi)給肯德基的經(jīng)營帶來了危機的同時也給肯德基帶來了發(fā)展的機遇。

第五篇：KFC管理模式

肯德基經(jīng)營

一、肯德基進入中國的基本情況

肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發(fā)展實現(xiàn)了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規(guī)模。2003年中國肯德基實現(xiàn)營業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營業(yè)額最高而居中國餐飲業(yè)百強之首。

二、肯德基在中國的發(fā)展經(jīng)驗

（一）實施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。目前已經(jīng)在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負責(zé)餐廳營運的高級管理人員如“營運經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當?shù)叵M者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項公益活動，向人們傳達關(guān)愛社會的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計捐款已經(jīng)超過6000萬元。

（二）推行標準化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質(zhì)標準化。重點控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通五個方面對供應(yīng)商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯條的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標準化。強調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標準化。強調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價值。細化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標準規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

4、暗訪制度標準化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練及管理員工的工作，降低了風(fēng)險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習(xí)。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經(jīng)營，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對在中國發(fā)展連鎖既積極又謹慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強企業(yè)的團隊聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個肯德基才能實現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會，提供交流平臺，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進行表彰和認同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎”是對有奇效的營銷創(chuàng)意進行獎勵；而集團大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”，則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻和長久的影響力。

（五）強化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業(yè)文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計劃，人力資源部門依據(jù)“藍籌”進行考評，并根據(jù)考評結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅持用人標準，對不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數(shù)據(jù)、嚴謹高效的系統(tǒng)和科學(xué)實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略?？系禄趯嵺`中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據(jù)其特點進行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財務(wù)、營建、營運等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確?？茖W(xué)決策。開店小組定期召開會議，根據(jù)開發(fā)進度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調(diào)查，進行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具。肯德基制定了整套的開發(fā)手冊，對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對照使用。

三、肯德基經(jīng)驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發(fā)展，其先進的管理方式、營銷理念、標準體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗，也對餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對中國經(jīng)濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進國民經(jīng)濟發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬人的從業(yè)隊伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強。各有關(guān)方面要高度重視促進餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗看，現(xiàn)代化是促進餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅持“請進來，走出去”的方針和本土

化經(jīng)營戰(zhàn)略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發(fā)展壯大。

（三）進一步加強餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個關(guān)鍵點上對餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送，降低運行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實現(xiàn)餐飲經(jīng)營活動的標準化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡單與規(guī)范，減少經(jīng)驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標準方案、事無巨細的連鎖體系以及強大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們在積極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營的同時，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。