第一篇：企業(yè)計劃管理工作制度范例

企業(yè)計劃管理工作制度

第一章 總則

第一條 計劃管理工作的任務:

1．在科學預測的基礎上,為企業(yè)的發(fā)展方向,發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù),制定企業(yè)的長遠規(guī)劃,并通過近期計劃組織實施．

2．根據(jù)市場需要和企業(yè)能力,簽訂各項經(jīng)濟合同,編制企業(yè)的年度、季度計劃,使企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項工作在企業(yè)統(tǒng)一的計劃下協(xié)調進行．

3． 充分挖掘及合理利用企業(yè)的一切人力、物力、財力,不斷改善企業(yè)的各項技術經(jīng)濟指標,以取得最佳的經(jīng)濟效果．

第二條 企業(yè)各級和主要精力,應放在各種計劃的編制、執(zhí)行、檢查和考核上．

第三條 企業(yè)的計劃管理根據(jù)“統(tǒng)一領導,歸口管理”的原則,全廠分廠部、車間、班組三級進行

管理廠××××是全廠計劃工作的綜合管理部門,各個職能科室,都分別是各種專業(yè)計劃的歸口部門．

第四條 為保證全廠計劃工作的正常開展,應加強綜合計劃機構,提高它在企業(yè)中應有的地位和作用．各級計劃部門和歸口部門也必須根在計劃工作的要求配備專職(或兼職)的計劃人員．

第五條 企業(yè)計劃必須認真進行綜合平衡,堅持“積極平衡,留有余地”的原則,不留缺口,不“打埋伏”．

第六條 企業(yè)的各項計劃是國民經(jīng)濟計劃的基本組成部分,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù),計劃一經(jīng)下達,各級部門都必須發(fā)動群眾,采取切實有效的措施,保證計劃的實現(xiàn)．

第七條 統(tǒng)計工作是企業(yè)的一項基礎工作,是監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況的重要工具,應準確、及時、全面反饋計劃執(zhí)行情況,反對弄虛作假．

第二章 長遠規(guī)劃

第一條 長遠規(guī)劃是確定企業(yè)未來發(fā)展方向和奮斗目標的戰(zhàn)略計劃,它通過年度計劃的安排逐步實現(xiàn),其主要內包下列幾個方面:

1．企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向；

2．企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展規(guī)模；

3．企業(yè)技術發(fā)展技術,技術改造方向；

4．企業(yè)技術經(jīng)濟指標將要達到的水平；

5．企業(yè)組織、管理水平的提高和安全環(huán)保等生產(chǎn)條件的改造；

6．職工教育培訓及文化設施建議；

7．職工生活福利設施的改造和提高；

8．能源及原材料的節(jié)約．

第二條 編制企業(yè)長遠規(guī)劃的主要依據(jù):

1．國民經(jīng)濟發(fā)展的需要；

2．市場需要；

3．企業(yè)的生產(chǎn)技術條件

4．國內外科學技術最新成就和發(fā)展趨勢；

5．技術改進、引進和改善管理、提高職工技術水平以后所能提供的潛力．

第三條 長遠規(guī)劃的編制工作由分管計劃工作的廠長主持．××××負責匯總、綜合平衡,提出總體方案和上報．各歸口部門按規(guī)劃要求負責搜集、整理資料提出專業(yè)規(guī)劃(草案)．長遠規(guī)劃經(jīng)上級主管機關及廠長批準后分年組織實施．

第二篇：公司計劃管理工作制度

公司計劃管理工作制度

一、目的：為落實公司目標管理，使公司整體工作方向保持一致，工作條理清晰，定位明確，提高工作效率，實行規(guī)范化管理，持制定本制度。

二、適用范圍：公司各部門中層管理人員。

二、內容：

3.1各部根據(jù)公司和部門實際，制定本部門月工作計劃，周工作計劃，月、周工作計劃采用統(tǒng)一格編制。每月的工作計劃必須當月5日17:00前交綜合部，每周五17:00前必須提 交下周工作計劃到綜合部。

3.2各部門部長、主管應根據(jù)公司發(fā)展需要，圍繞公司領導下達的指令，對所管轄班組進行整合，列出工作計劃。

3.3綜合部根據(jù)周工作計劃每周六組織開總結會，時間下午16:00~17:00.到會人員對正在進行工作計劃，要說明工作進展程度，未能按期完成的工作計劃必須說明未完成的原因及預計完成時間。

3.4工作計劃的跟進與實施。

3.4.1 生產(chǎn)部門負責人對生產(chǎn)要隨時統(tǒng)計生產(chǎn)計劃的完成情況，對未完成計劃數(shù)要分析找原因跟進整改。

3.4.2各部門負責人對生產(chǎn)設備要定期保養(yǎng)維修，每周一次，對有問題的設備和工裝模說明原因和完成時間。

3.4.3 各部門對重點安全隱患和安全問題要及時上報，提交整改預防措施和實施方案。

3.4.4 各部門負責本重點工作的協(xié)調與監(jiān)控，負責協(xié)助落實各項重點工作。

3.4.5 各部門負責人必須每周對自己管轄部門進行一次檢查，員工進行一次現(xiàn)場培訓（生產(chǎn)案例）。

3.4.6 各部門上報近期工作存在的問題和困難，首先提出自己的跟進方案和整改措施，交綜合部組織召開專題(現(xiàn)場）分析，整改和解決事項。

4.1工作計劃管理

4.2各部門沒有按時提交工作計劃，工作總結的處罰30元。

4.3工作計劃與總結的內容部完整，每遺漏一項罰款50元。

4.4對工作計劃按時完成，完成質量較好的應給予表揚，未完成工作計劃按50元進行處罰。

4.5為更好的掌握工作計劃的實行，各部總結計劃必須書面報送綜合部，存檔，做后期考評的依據(jù)。

本計劃管理制度批準之日起執(zhí)行。

編制：審核：批準：

第三篇：經(jīng)營計劃管理工作制度

總則

第一條 計劃管理工作的任務：

(一)在科學預測的基礎上，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)，制定業(yè)的長遠規(guī)劃，并通過近期計劃組織實施。

(二)根據(jù)市場需要和企業(yè)能力，簽訂各項經(jīng)濟合同，編制企業(yè)的、季度計劃，使業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項工作在企業(yè)統(tǒng)一的計劃下協(xié)調進行。

(三)充分挖掘及合理利用企業(yè)的一切人力、物力、財務，不斷改善企業(yè)的各項技術經(jīng)指標，以取得最佳的經(jīng)濟效果。

第二條 企業(yè)各級部門的主要精力，應放在各種計劃的編制、執(zhí)行、檢查和考核上。

第三條 企業(yè)的計劃管理根據(jù)“統(tǒng)一領導，歸口管理”的原則，全廠分廠部、車間、組三級進行管理。廠計劃管理部是全廠計劃工作的綜合管理部門，各個職能科室，都分別是各種專業(yè)計劃的歸口部門。

第四條 為保證全廠計劃工作的正常開展，應加強綜合計劃機構，提高它在企業(yè)中應的地位和作用。各級有計劃部門和歸口部門也必須根據(jù)計劃工作的要求配備專職(或兼職)的計劃人員。

第五條 企業(yè)計劃必須認真進行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有余地”的原則，不缺口，不“打理伏”。

第六條 企業(yè)的各項計劃是市場經(jīng)濟計劃的基本組成部分，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)計劃一經(jīng)下達，各級各部門都必須發(fā)動職員，采取切實有效的措施，保證計劃的實現(xiàn)。

第七條 統(tǒng)計工作是企業(yè)的一項基礎工作，是監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況的重要工具，應準確、及時、全面反饋計劃執(zhí)行情況，禁止弄虛作假。

第四篇：經(jīng)營計劃管理工作制度

西藏天路交通股份有限公司

經(jīng)營計劃管理工作制度

（經(jīng)年月日審議通過）

一、總則

第一條計劃管理工作的任務：

(一)在科學預測的基礎上，為企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)，制定企業(yè)長遠規(guī)劃，并通過近期計劃組織實施。

(二)根據(jù)市場需要和企業(yè)能力，編制企業(yè)的、季度計劃，使企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項工作在企業(yè)統(tǒng)一的計劃下協(xié)調進行。

(三)充分挖掘及合理利用企業(yè)的一切人力、物力、財務，不斷改善企業(yè)的各項技術經(jīng)指標，以取得最佳的經(jīng)濟效果。

第二條 對各種計劃的編制、執(zhí)行、檢查和考核是企業(yè)各級部門的重要工作內容。

第三條 企業(yè)的計劃管理根據(jù)“統(tǒng)一領導，歸口管理”的原則，投資發(fā)展部是公司計劃工作的綜合管理部門，各分公司、各職能部室，都分別是各種專業(yè)計劃的歸口部門。

第四條 為保證企業(yè)計劃工作的正常開展，應加強綜合計劃機構，提高它在企業(yè)中應有的地位和作用。

第五條 企業(yè)計劃必須認真進行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有余地”的原則，不留缺口，不打“埋伏”。

第六條 企業(yè)的各項計劃是市場經(jīng)濟計劃的基本組成部分，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營

活動的依據(jù)計劃一經(jīng)下達，各級各部門都必須發(fā)動職員，采取切實有效的措施，保證計劃的實現(xiàn)。

第七條 統(tǒng)計工作是企業(yè)的一項基礎工作，是監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況的重要工具，應準確、及時、全面反饋計劃執(zhí)行情況，禁止弄虛作假。

二、長遠規(guī)劃

第八條 長遠規(guī)劃是確定企業(yè)未來發(fā)展方向和奮斗目標的戰(zhàn)略計劃，通過計劃的安排逐步實現(xiàn)，其主要內容包括下列幾個方面：

(一)企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向；

(二)企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展規(guī)模；

(三)企業(yè)技術發(fā)展水平，技術改造方向；

(四)企業(yè)技術經(jīng)濟指標將要達到的水平；

(五)企業(yè)組織、管理水平的提高和安全環(huán)保等生產(chǎn)條件的改造；

(六)職工教育培訓及文化設施建設；

(七)職工生活福利設施的改造和提高；

(八)能源及原材料的節(jié)約。

第九條 編制企業(yè)長遠規(guī)劃的主要依據(jù)：

(一)經(jīng)濟發(fā)展的需要；

(二)市場需要；

(三)企業(yè)的生產(chǎn)技術條件；

(四)國內外科學技術成就和發(fā)展趨勢；

(五)技術改進、引進和改善管理、提高職工技術水平以后所能提供的潛力。

第十條 長遠規(guī)劃的編制工作由總經(jīng)理主持。投資發(fā)展部負責匯總、綜合平衡，提出總體方案和上報。各歸口部門按規(guī)劃要求負責搜集、整理資料提出專業(yè)規(guī)劃(草案)。長遠規(guī)劃經(jīng)股東大會批準后分年組織實施。

三、綜合計劃

第十一條綜合計劃是企業(yè)全體職工在計劃內的行動綱領，又是安排季度、月計劃的重要依據(jù)。因此，企業(yè)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和各個方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動，都必須嚴格按計劃執(zhí)行。

第十二條 綜合計劃的制定采取統(tǒng)一領導、分工負責、綜合平衡的方法進行編制，由公司總經(jīng)理負責領導，各分公司、各職能部室按“管什么業(yè)務，就編什么計劃”的原則根據(jù)天路公司規(guī)定的計劃表式，負責編制各專業(yè)計劃，投資發(fā)展部負責擬定編制計劃的總進度，組織綜合平衡于年前一個月上報下達工作。

第十三條 綜合計劃編制的主要依據(jù)：

(一)上級主管部門下達的指令及指導性計劃；

(二)總經(jīng)理提出的方針目標；

(三)工程合同和市場預測資料；

(四)長遠發(fā)展規(guī)劃；

(五)前期預計完成數(shù)字及本企業(yè)歷史統(tǒng)計資料；

(六)經(jīng)審定過的各種技術經(jīng)濟定額。

第十四條 編制計劃所需資料由各單位相互提供，任何單位都不得拒絕。

第十五條 專業(yè)計劃的編制，各分公司、各部門負責人要親自主持，計劃草案應認真聽取各方意見，并按規(guī)定的時間報投資發(fā)展部。報送的計劃必須附文字說明，經(jīng)負責人和編制人簽章后方才有效。

四、指標管理

第十六條 綜合計劃所規(guī)定的各項計劃任務是通過一定的計劃指標來表示的。計劃指標就是企業(yè)在計劃期內在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應該達到的目標和水平。為全面反映企業(yè)的技術經(jīng)營活動，必須適當設置各種指標，建立健全企業(yè)的指標體系，完善和促進計劃管理工作。

第十七條 計劃指標應按平均先進水平來確定，一般應高于上期實際達到的水平，并經(jīng)過努力才能實現(xiàn)的。

第十八條 計劃指標實行分級歸口管理。股份公司級指標(總指標)由投資發(fā)展部負責匯總、平衡、上報和下達，各業(yè)務部室負責歸口管理。分公司級指標(分指標)以分公司經(jīng)理為首，組織有關職能人員負責管理。

第十九條 為使計劃任務層層落實，計劃指標必須進行層層分解，堅持誰管什么指標，就分解什么指標。分解指標必須和總指標保持平衡和銜接，分解指標執(zhí)行情況按規(guī)定路線進行反饋。

第二十條 股份公司級指標的設置，由投資發(fā)展部根據(jù)上級要求和管理工作的需要，同指標歸口部門商定。

第二十一條 必須在當年11月底正式下達次年的經(jīng)營綜合計劃。

五、計劃指標的調整

第二十二條 為維護計劃的嚴肅性，企業(yè)計劃批準下達后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經(jīng)主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調動廣大職工完成計劃積極性的前提下，調整計劃指標必須辦理審批手續(xù)。

(一)股份公司級計劃指標的調整，由執(zhí)行單位提出書面申請，送歸口部室簽署意見后，經(jīng)投資發(fā)展部審核報公司領導審批，屬股東大會或董事會審批的計劃指標，還要報經(jīng)股東大會或董事會審批，在未批準前仍按原計劃執(zhí)行。

(二)調整計劃指標應提前一個季度申請，調整季度計劃指標應提前一個月申請，整月度計劃指標應提前十天申請。

(三)調整某一項計劃指標，如需同時相應調整其他有關計劃指標時，應一并

上報，呈請審批，以保證計劃的平衡、協(xié)調。

(四)調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃考核。

六、計劃的檢查和考核

第二十三條 各級領導必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成。

第二十四條 檢查計劃執(zhí)行情況，應充分利用統(tǒng)計報表，會計報表，業(yè)務報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。

第二十五條 計劃的考核必須與經(jīng)濟責任制考核相結合。考核的計劃數(shù)，一律以上一級部門批準或下達的計劃數(shù)為依據(jù)。

第五篇：企業(yè)資源計劃管理

信息科學與技術學院電子科學與技術專業(yè)楊黎2010117159

企業(yè)資源計劃管理

——簡談戴爾公司的管理模式

在經(jīng)濟全球化的時代，市場競爭的日趨激烈，消費者的消費觀和價值觀越來

越呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特點，市場需求的不確定性越來越明顯。而在以產(chǎn)品為核心業(yè)務的企業(yè)里，供應鏈管理的科學化程度和水平的高低，直接決定了這個企業(yè)是否具有競爭力。在這種情況下，如何對市場環(huán)境的急速變化和顧客需求的瞬息萬變做出快速敏捷的反應已經(jīng)成為企業(yè)制勝的關鍵，因而企業(yè)都在找尋一種可以更加快速、可靠的方式來是企業(yè)發(fā)展。縱觀各企業(yè)所采取的措施，發(fā)現(xiàn)建設一個適合的、可靠的供應鏈是有效可行的管理方式之一。

企業(yè)資源計劃是以供應鏈思想為基礎，應用現(xiàn)代最新信息技術成果的管理方

法。它是在物料需求計劃和制造資源計劃兩種應用信息技術管理系統(tǒng)的基礎上發(fā)展起來的。從20世紀90年代初美國Gartner公司提出企業(yè)資源計劃的概念以來，企業(yè)資源計劃的應用風靡全球，在發(fā)達國家的制造業(yè)，基于企業(yè)資源計劃及信息集成原理的管理系統(tǒng)普及率已經(jīng)達到85%以上。企業(yè)資源計劃對供應鏈上的所有單元，包括供應商、制造商和其他合作伙伴，都按照客戶和市場的要求，步調一致地開展業(yè)務工作，保證產(chǎn)品和服務能夠保質、保量、按時交付到客戶手中；同時，企業(yè)資源計劃將傳統(tǒng)管理條件下條塊分割的資源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（業(yè)務流程）動態(tài)模型與信息處理程序的集成或組織，運用面向對象和組件（或構件）開發(fā)技術，提供裝配型的軟件產(chǎn)品來解決專業(yè)化和個性化的解決方案，支持各種行業(yè)和生產(chǎn)類型制造企業(yè)的管理要求，達到整個企業(yè)（供應鏈）資源的優(yōu)化配置。

戴爾公司在這方面就做出了自己獨特的管理模式——直接經(jīng)營模式。戴爾有

一個重要的經(jīng)營思想：專注于自己最擅長的領域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價比的產(chǎn)品買回來，自己做最后的整合。供應商就相當于戴爾的一個個車間，為它提供各種的零件，它將選擇其他企業(yè)擅長且做得好的產(chǎn)品成為自己產(chǎn)品的零件，通過自己的擅長的領域將其整合出來變成自己獨特的產(chǎn)品。另外，戴爾最有特色的“直接模式”——戴爾完全是按訂單按

需求生產(chǎn)。一方面，它將企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（EPR）應用在自己的管理系統(tǒng)中，成為了戴爾和供應商雙方的信息共享的平臺，這是戴爾供應鏈最精妙的地方，這種供應鏈系統(tǒng)打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。另一方面，在戴爾的業(yè)務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心，客戶可以通過戴爾的官方網(wǎng)站進入自主定制系統(tǒng)，可以根據(jù)自己的喜好、習慣、用途等定制專屬于自己的不同的產(chǎn)品。這種直接經(jīng)營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求，同時可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。這種在供應鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運作，使得戴爾能做到到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在30－40天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1％計算，戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見。

戴爾的核心競爭力是什么？是品牌、直銷的營運模式，還有戴爾的資本。戴爾是一個真正的零式企業(yè)，它非?，F(xiàn)代的把所有資源組合在一起，以鏈主的身份打造了一條成功的零式供應鏈。戴爾的營運方式是直銷，在業(yè)界號稱“零庫存高周轉”。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對市場預測制定生產(chǎn)計劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產(chǎn)，這需要在極短的時間內完成，速度和精度是考驗戴爾的兩大難題。戴爾的做法是，利用信息技術全面管理生產(chǎn)過程。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對客戶定單做出反應：當定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務，并通過網(wǎng)絡分派給各獨立配件制造商進行排產(chǎn)。各制造商按戴爾的電子定單進行生產(chǎn)組裝，并按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務中心的事情了。通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應鏈系統(tǒng)軟件會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現(xiàn)有庫存和供應商庫存，創(chuàng)建一個供應商材料清單。而戴爾的供應商僅需要90分鐘的時間用來準備所需要的原材料并將他們運送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時間卸載貨物，并嚴格按照制造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時。這一切取決于戴爾的雄厚技術基礎———裝配線由計算機控制，條形碼使工廠可以跟蹤每一個部件和產(chǎn)品。在戴爾內部，信息流通過自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，和企業(yè)的運營過程及資金流同步，信息極為通暢。

從戴爾公司的成功來看，企業(yè)要發(fā)展、要成功就要力圖使供應鏈上其他各方與自己保持利益一致，這非常關鍵，因為供應鏈上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供應鏈的實際運行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對整個供應鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對供應商的管理哲學很明顯地體現(xiàn)了這一點。