第一篇：項目管理要點總結

質量管理遵循的程序：職業(yè)健康管理安全管理：

1、明確質量目標

1、組織建立公司、項目部、施工班

2、編制計劃 組三級教育，未教育不得上崗，項目

3、實施計劃、建立安全生產責任制并落實到人。

4、監(jiān)督檢查計劃

2、有安全交底記錄

5、收集、分析、反饋質量并改進

3、四不放過原則，原因不清楚不放 二質量編制依據(jù)： 過、責任者和人員未教育不放過，責

1、承包合同、圖紙及相關文件任者未處理不放過，未指定糾正措施

2、企業(yè)和項目部的質管體系文件不放過。

3、國家和地方的法律法規(guī)規(guī)范標準

4、施工組織設計專項方案和項目計劃

質量計劃內容：

1、編制依據(jù)、項目概況、組織機構

2、質量控制及組織協(xié)調

3、質控手段、檢驗和試驗

4、關鍵工序作業(yè)指導書

5、質量目標、改進和完善計劃的程序

一進度管理程序：

1、制定進度計劃

2、進度計劃交底、落實責任

3、實施計劃并跟蹤檢查

4、對存在的問題糾偏，調整計劃

5、編制報告報送管理部門

二、進度計劃內容：

1、編制說明、進度計劃表

2、資源需求量及供應平衡表

一、安全管理程序：

1、制定安全政策,建立健全安全體系

2、安全計劃編制及實施

3、安全生產業(yè)績及總結

二、安全計劃內容：

1、工程概況、安全管理目標

2、組織機構及職責、安全規(guī)章制度

3、風險分析與控制、應急準備與響應

4、安全專項方案、資源配置計劃

5、安全三級教育、檢查評價與改進

第二篇：項目管理要點

強化項目治理,規(guī)范項目管理

工程項目是施工企業(yè)的造血細胞，項目管理是提升企業(yè)核心競爭力的基礎，是企業(yè)獲取效益的源泉，是企業(yè)整體形象的窗口。項目管理水平的高低，直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。加強項目管理，實現(xiàn)項目管理標準化、規(guī)范化、流程化、精益化和信息化，提高項目運行質量，對集團公司科學發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。集團公司把2012年確定為“強化項目治理年”，這是對目前項目管理實施過程存在的主要問題進行綜合治理的統(tǒng)籌安排。項目治理過程中，一定要標本兼治，治標不治本，則不能從根本上解決問題。這就要求我們在抓好在建項目綜合治理的同時，對新上項目必須要規(guī)范好項目管理流程及要素控制。規(guī)范項目管理流程及要素控制，要重點做好以下工作。

一、關鍵崗位責任人的選拔

建立以品德、能力、業(yè)績?yōu)閷虻目茖W民主化推薦考核評價機制。對關鍵領導和責任人的推薦考核評價，要堅持群眾公認、注重實效的原則，科學設置由品德、能力、績效等要素構成的考評指標，把握好可操作性，確保選任質量；建立項目經理、總工程程師人才庫，并建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向的規(guī)范化選任機制。

二、崗位責任制和按崗聯(lián)效計酬

為規(guī)范項目管理，提高項目管理人員工作效率，充分調動員工積極性，激活員工崗位工資收入，須制訂《按崗聯(lián)效計酬實施辦法》，對項目經理、總工程師等關鍵崗位人員實施按崗聯(lián)效計酬。

三、考核、激勵與問責

1、公司成立項目考核領導小組，組織制定項目考核評價辦法，負責進度、施工技術、安全、質量、財務、成本等要素控制的職能部門參加，并由指定部門負責日常工作。項目考核領導小組依據(jù)《項目管理目標責任書》、《項目管理實施規(guī)劃》和公司工程項目相關管理辦法等，對項目經理部的進度、質量、安全、成本、資金等五方面內容進行階段和最終考核，并做出評價。

2、依據(jù)考核結果，嚴格執(zhí)行對項目經理和項目經理部的過程和最終獎勵或處罰。

3、為提高工作效率，嚴肅工作紀律，公司須建立問責制度。問責制度由行政工作問責制度和安全、質量事故問責制。問責制重點突出工作標準、程序、目標、主要責任人、處罰辦法。

4、對項目經理部的行政工作問責主要責任人為項目經理，質量事故主要責任人依次是項目經理、總工，安全事故的主要責任人依次是項目經理、安全總監(jiān)、總工程師。

四、項目上場前決策（策劃）

開工之初，公司的主管領導、分管領導和機關有關業(yè)務部門及項目主要管理人員要認真踏勘現(xiàn)場，仔細核對圖紙，全面掌握情況，充分揭示矛盾，深入研究對策，確定有關事項。主要工作內容有：進行“五清五定”即清楚合同簽訂內容、清楚材料供應方式、清楚業(yè)主辦理手續(xù)、清楚設計圖紙是否到位、清楚勞務隊選擇意向；確定項目組織機構、確定施工管理目標、確定施工工藝及技術方案（或組織專家論證的意向或方案）、確定周轉材料及設備投入、確定項目部管理要點。

擬任的項目經理、總工程師應參加投標，并參加上場前決策過程。

五、設計圖紙的審核

1、開工前，由總工程師組織施工技術部門人員和相關業(yè)務人員根據(jù)現(xiàn)場踏勘所掌握的資料對施工圖紙、設計文件進行詳細審核。其主要內容為：施工圖紙及說明資料是否齊全、明確；是否符合現(xiàn)場地形、地質情況；圖紙所標注的結構尺寸、標高及坐標有無矛盾、遺漏；建筑結構與設備安裝之間有無重大矛盾，有無特殊材料（包括新材料）要求，其品種、規(guī)格、數(shù)量能否滿足需要，復核詳細工程數(shù)量匯總表及安裝設備清單，看分項工程有無遺漏，匯總數(shù)量有無錯誤，所需的標準圖、定型圖、參考圖有無過時作廢情況等。

2、設計方技術交底前，各分管工點工程師（技術員）應將圖紙審核結果以文字形式匯總報技術科長審核。然后由項目總工程師組織相關人員對審核出的問題進行會審，提出改進意見。圖紙會審過程要詳細記錄，參加人員應簽到，會審結果要形成會議紀要上報設計方及業(yè)主。

3、設計單位及業(yè)主下達的補充文件、認可和明確的交底、答疑等作為圖紙會審紀要的補充文件，對修改過的圖紙要做相應標識。

4、施工過程中，若發(fā)現(xiàn)圖紙仍有差錯或與實際情況不符，施工條件、材料規(guī)格、品種、質量不能完全符合設計要求，以及有好的方案建議時，應及時按變更設計審批程序提出變更。對所有設計變更資料包括設計變更通知、變更設計圖等都要有審核文字記錄，歸入技術檔案，并做為施工和施工結算依據(jù)。

六、優(yōu)化設計、工程數(shù)量足量進藍圖工作

1、開工前，項目總工程師應迅速組織相關科室相關人員，審核設計圖紙，對與地質、地形地貌不符的、增大施工要素配置的，可減少施工難度的，影響施工安全、環(huán)保要求的和工程質量難于保證的等設計進行優(yōu)化，并使業(yè)主同意、設計方認可，相應工程量進入藍圖。

2、施工技術部門在項目總工程師的指導下匯總編制優(yōu)化方案，提供支持性文件和工程量匯總表，并將上述文件資料呈報項目總工程師和發(fā)至相關部門，安全、質量、環(huán)保、合同預算、物資、設備等相關部門應根據(jù)技術科提供的優(yōu)化方案提出本部門相關的最佳方案，呈報項目總工程師審批。

七、施工方案的研討優(yōu)化和專家論證

1、工程開工前，在詳細現(xiàn)場踏勘和認真領會設計意圖后，由項目總工組織有經驗的技術人員，根據(jù)現(xiàn)場實際，結合上場會議紀要，編制實施性施工組織設計和專項施工方案，并提交專題會議審定。

2、由項目經理、總工程師牽頭組織技術、合同預算、物資、設備、安質環(huán)保、試驗等部門參加的施工方案研討會，在滿足業(yè)主工期要求，并能保證工程質量、施工安全和環(huán)保指標的前提下，以經濟合理、科學可行為原則研究制定標段施工方案，并報公司、業(yè)主、監(jiān)理認可和審批。

3、對施工特別復雜、安全風險較大或采用“四新”的工程，由集團公司就施工方案組織研討和評審。

4、在分項工程開工后，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，并在效益最大化原則指導下進一步優(yōu)化設計，尋求最佳方案。

八、主要機械設備的選擇、檢算和檢測

1、按實施性施組設計合理選擇、調配和組合機械。科學合理、優(yōu)化高效的施組設計文件是機械配置的主要依據(jù)，但因每項工程的工期、工程量、地質條件、現(xiàn)場作業(yè)條件千差萬別，設備配置上不能做到面面俱到，一般只配備部分通用設備和大型專業(yè)機械設備。其它設備和臨時突擊施工增用機械應以社會資源為主。２、根據(jù)現(xiàn)場工程實際，合理運用施工機械。①檢算所選設備機型和容量是否滿足施工需要。工程量和工程進度是檢算設備的兩個主要參數(shù)，現(xiàn)場管理、搭配均勻、合理調配充分發(fā)揮機械效率是設備現(xiàn)場使用中的關鍵。②對選用機械進行使用成本測算，分析其經濟性。③現(xiàn)場使用時對所選機械合理組合搭配。多種機械組合施工時，設備組合配套的優(yōu)劣將直接影響機械效率的發(fā)揮，一般組合設備時應遵循以下原則：一是對組合的各種機械進行能力平衡，避免大馬拉小車或小馬拉大車。二是組織機械化施工時，切莫搞大范圍的整體組合，而要分成幾個系列的機械組合，同時進行施工，這樣可以避免因組合中某個關鍵設備發(fā)生故障而造成全面停工的現(xiàn)象。

九、重大問題的請示報告制度

1、為加強機關與項目間在重大問題方面的信息溝通，充分發(fā)揮機關職能部門服務、指導和協(xié)調的職能，項目經理部在施工期間，就以下方面的工作應嚴格執(zhí)行重大問題的請示報告制度：

1.1施工方案發(fā)生重大變化（設計方案、施工組織方案）1.2業(yè)主要求合同工期、階段工期發(fā)生重大調整 1.3施工技術遇到項目部難于解決的重大難題 1.4發(fā)生安全、質量及環(huán)境污染等級以上事故 1.5項目物資集中招標采購 1.6周轉材料的購置、報廢審批

1.7項目上場設備的配置、采購、外租、報停、大修、廢舊處理等 1.8試驗儀器、設備的購置、報廢 1.9項目試驗室辦理臨時試驗資質 1.10重大刑事案件及交通事故

1.11項目主要領導、關鍵崗位負責人員的調整 1.12外部審計、執(zhí)法檢查

1.13重要辦公用品的購置及報廢處置 1.14錄用勞務隊伍 1.15突破勞務指導價

1.16當?shù)卣块T、領導及新聞媒體對項目的關注 1.17重大債權、債務糾紛

1.18項目經理部認為其它需要請示的重大問題。

2、出現(xiàn)上述所列重大問題時，項目經理部應第一時間向公司相應職能管理部門請示報告，由相應職能部門協(xié)助處理并向主管領導匯報。如事情特別緊急時，項目可同時向主管領導匯報，以求最快制訂方案解決問題。

3、公司相應職能部門接到項目重大問題的請示報告后，應立即研究制訂可行方案，以最快時間給項目答復。職能部門無法解決的，應及時請示分管領導和主管領導，提出建議，請領導決策。

十、各類經濟、技術數(shù)據(jù)的復核

1、經濟、技術數(shù)據(jù)主要指現(xiàn)場測量、施工測量、施工設計、臨時工程設計、施工圖相關數(shù)據(jù)等、其檢算、復核由項目經理組織，項目總工程師負責落實并保證各類數(shù)據(jù)的準確性。

2、施工控制樁橛交底復核，復測和測量過程中采取換手（人）復核，測量數(shù)據(jù)計算進行換手交叉復核，確保測量數(shù)據(jù)正確。

3、線路貫通和特大橋、長大隧道的控制測量必須復測。

4、工程數(shù)量及計價復核。開工前對施工圖紙工程數(shù)量復核；施工后對工程計價工程數(shù)量復核，施工隊計價工程數(shù)量必須經總工程師復核簽認。

6、施工方案重點部位設計數(shù)據(jù)必須復核，包括橋梁支架、掛籃、模板設計數(shù)據(jù)、隧道爆破設計計算復核、施工現(xiàn)場大臨工程設計數(shù)據(jù)、隱蔽工程結構預埋件的位置、尺寸復核。

7、試驗數(shù)據(jù)復核。試驗過程產生的檢測計算數(shù)據(jù)和檢測報告必須經復核后使用和提供。配合比試驗設計數(shù)據(jù)必須經過復核。

十一、施工技術交底

1、承建項目開工前，由項目經理、總工組織項目部相關部門，邀請設計單位、建設單位對圖紙、地質、特殊工藝、樁號及坐標和業(yè)主相關要求等進行交底。

2、項目總工程師對工點技術人員、施工作業(yè)隊長進行工程概況、設計和業(yè)主要求、施工組織設計、管理計劃、關鍵工序和特殊過程、特殊工藝、質量目標和指標、重大技術安全措施、對環(huán)境管理的要求及采用新技術、新設備、新材料施工中應注意的有關問題。

3、施工技術部門在開工前應對相關其它部門對工程物資、試驗檢測、工程數(shù)量等方面進行交底。

4、工程開工前，工點技術人員應向施工作業(yè)隊就單位工程施工組織和方案、施工方法、質量標準、施工和檢測參數(shù)等方面進行交底，并形成作業(yè)指導書。

十二、安全技術交底

1、各項目部必須建立健全和落實安全技術交底制度，安全技術交底應向下分級進行，最終落實到操作人員。

2、安全技術交底必須有針對性、指導性及可操作性，須定期或不定期地分工種、分項目、分施工部位進行交底雙方需要書面簽字確認。

3、工程施工中存在重大安全注意內容的安全技術措施及方案應由公司總工程師（或技術管理部門負責人）向項目經理部進行安全技術交底。

4、工程項目開工前項目經理或項目技術負責人應將工程概況、施工方法、安全技術措施等向主要管理人員進行詳細交底。

5、施工前，項目經理及安全總監(jiān)應向專業(yè)工程師及安全管理人員進行安全技術交底；施工過程中專業(yè)工程師及安全管理人員向作業(yè)班組進行“三工”教育，并做好記錄。

6、各級安全技術交底工作必須按照規(guī)定程序進行，并履行書面交底簽字手續(xù)，接受交底人必須全員在書面交底上簽字確認，相關責任人各執(zhí)一份。

7、工程項目出現(xiàn)以下情況時，必須及時對班組進行新的安全技術交底： 7.1實施重大和季節(jié)性技術措施；

7.2更新儀器、設備和工具，推廣新技術、新工藝，使用新材料； 7.3發(fā)生因工傷亡事故、機械損壞事故及重大未遂事故； 7.4出現(xiàn)其他不安全因素和安全生產環(huán)境發(fā)生變化。

十三、《事故易發(fā)點的控制方案》的編制、報告和審批

1、易發(fā)事故的工序和點源

1.1鐵路營業(yè)線：既有線增建、改建、擴建、頂進橋涵施工；既有線隧道改建施工；線路封鎖拔接、拆鋪道岔施工；平交道口；軌道車運行、施工機具及輕型車輛；鋪軌架梁施工；電氣化區(qū)段施工；復線鄰近既有線爆破施工；復線與既有線并行地段機械施工；開挖既有線路肩或坡角擋墻基坑、護錐、路塹施工。1.2隧道施工：瓦斯、海底越江、不良和特殊地質地段（明洞、膨脹性圍巖、黃土、松散地層、斷層斷裂帶、溶洞、巖爆、淺埋、偏壓、富水、坍塌、流沙、高溫、瓦斯等）進洞、開挖掘進、襯砌支護、仰拱鋪筑、洞內運輸、塌方處理。

1.3橋梁施工：旱地明挖基礎；水中基礎施工；人工挖孔樁、鉆孔樁；橋墩、橋臺；制梁、移梁、架梁；預應力混凝土連續(xù)梁（剛構）、斜拉懸臂澆注；各種臨時支架、腳手架、起重設備等；拱式、懸索橋梁；高大模板施工。

1.4房建工程：基礎施工；模板工程；腳手架與支撐（荷載計算、施工與驗收）；施工電梯； “三寶”、“四口”防護。

1.5路基土石方施工：特殊路基施工。1.6其它作業(yè)。危爆物品運輸、使用和管理及爆破作業(yè)、交通運輸和機械作業(yè)、500萬元以上單件設備轉場，鍋爐、壓力容器、起重、吊裝作業(yè)，高空作業(yè)、施工機具（攪拌站、卷揚機、電焊機、鋼筋加工、手持電動工具等）。

2、“事故易發(fā)點預控方案”編制綱要 2.1工程概況 2.2編制依據(jù)

2.3施工布置：施工總體安排布置、組織機構設置、勞動力組織及施工任務劃分、施工進度計劃安排、臨時工程

2.4施工主要方法 2.5施工現(xiàn)場管理標準

2.6針對事故易發(fā)點的應急預案

項目《事故易發(fā)點預控方案》由項目經理部安全總監(jiān)組織編制，涉及本項目事故易發(fā)點的具體安全技術措施，在項目總工程師領導下，項目安全管理部門應與技術、設備、物資、合同預算、試驗等部門聯(lián)合編制（事故易發(fā)點名稱、活動過程或部位；控制的目標和指標；具體管理和安全技術措施、經費預算、啟動完成日期、責任部門及責任人、檢查考核頻率及獎罰細則）。

3、《事故易發(fā)點預控方案》逐級報批制。

4、強化現(xiàn)場監(jiān)控，落實崗位責任制，健全責任追究制度

事故易發(fā)點預控方案在實施過程中，由項目經理、項目總工程師、安全總監(jiān)以及相關業(yè)務部門負責人組織實施，現(xiàn)場技術干部和專職安全員具體負責現(xiàn)場監(jiān)控，嚴格按照報批的《事故易發(fā)點預控方案》執(zhí)行。各項工作必須分工明確，責任到人，簽字交接審批手續(xù)齊全，有據(jù)可查。如果方案正確，實施過程中那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就追究該環(huán)節(jié)負責人的責任；如果方案有誤造成事故，將追究方案編制人和審批人的責任；如無方案，將追究項目經理和總工程師的責任。

十四、隱蔽工程的質量監(jiān)督、檢查

1、凡施工中隱蔽的工程、工序，均應經施工項目主管技術人員自檢合格后，報專職質檢工程師檢驗合格及現(xiàn)場監(jiān)理工程師復驗合格簽證后，方可進行下道工序施工，影響安全的基礎工程簽證后應立即封閉，以免地質變化危及安全。

2、嚴格施工過程監(jiān)控，項目施工中的關鍵部位、重點工序及隱蔽工程（如橋梁樁基、鋼筋綁扎、墩臺帽、支架墊石、預留孔、預制梁、現(xiàn)澆梁、模板、鋼筋、混凝土灌注，隧道初期支護、襯砌、塌方處理、防水層、構造物及路基基底、特殊路基處理）必須由專業(yè)技術人員、實驗人員和質檢人員對各項施工程序、方法和工藝進行有效控制，實行全方位、全過程、全環(huán)節(jié)旁站監(jiān)控。

十五、責任成本的分解和控制

1、成本分解是指在公司對項目已進行成本測算的前提下，將項目總成本分解到各成本中心，明確中心責任，并量化考核指標，同時簽訂責任合同。

2、項目經理部的成本分解由合同預算部門牽頭執(zhí)行，分解到各成本中心的費用必須滿足可控成本的三個條件，即 A、責任中心通過一定的方式能夠了解可能要發(fā)生什么成本項目； B、責任中心對已經發(fā)生或將要發(fā)生的成本項目可以通過某種方式計量；C、責任中心通過自己的活動可以調節(jié)和控制將要發(fā)生的成本金額。同時對施工過程中經常變動的成本費用，要根據(jù)節(jié)點工期及成本特點，制定出各個階段的成本目標，并制定相應的考核兌現(xiàn)辦法。

3、建立分級控制和歸口控制的責任制度。項目經理部要將成本計劃所規(guī)定的各項經濟指標，按其性質和內容進行層層分解，逐級落實到各個中心和各個職能科室，實行分級歸口控制。各中心必須加強和完善成本實際發(fā)生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。各項成本的匯總和整理工作由項目經理部財務部門負責。

4、定期進行責任成本分析。成本分析主要是利用成本核算資料及其他相關資料，全面分析成本變動情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力，正確認識和掌握成本變動的規(guī)律性。項目經理部的成本分析應在每月勞務計價完畢后進行。單項工程完工后和工程竣工后也必須進行成本分析。

5、項目各中心要制訂成本考核控制指標，它是成本控制得以實現(xiàn)的有利保障。技術部門重點考核工程量的節(jié)超、方案優(yōu)化和索賠變更；預算部門重點考核勞務單價的節(jié)超及簽證工和簽證機械臺班的控制；財務部門重點考核間接費的節(jié)超等；設備部門主要考核動力燃料用量及單機耗材量；物資部門主要考核外購材料單價及各項材料的消耗情況，并與定額消耗量進行比較。

6、考核兌現(xiàn)實行逐級申報審批制，即各中心實現(xiàn)的責任利潤報項目經理審批，項目實現(xiàn)的責任利潤報公司審批。

十六、逐日材料消耗登記

1、施工物資管理是項目經理部成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，逐日材料消耗登記是成本控制的有效手段。

2、實行逐日材料消耗登記制度首先由項目經理部施工技術部門按設計量給物資部門提供技術交底書，預算合同部門按不同施工方式，核定原材料加工操作損耗率，其次是物資管理人員對砼生產（購買）、地材、鋼筋實際消耗等進行逐日統(tǒng)計，并與工程進度、技術交底數(shù)量進行對比，算出節(jié)約或超支材料數(shù)量報送項目部成本中心。

3、項目經理根據(jù)材料消耗的動態(tài)監(jiān)控管理，掌握物資消耗的受控狀態(tài)，及時處理存在問題，杜絕惡性經濟問題的發(fā)生。

十七、變更設計、索賠補差

1、變更設計盡可能在開工前提出，施工中發(fā)現(xiàn)設計錯誤或與實際不符要主動及時與監(jiān)理和設計部門聯(lián)系辦理變更手續(xù)。變更時先算后變，有目的的進行變更，對企業(yè)和施工有利盡量多變更。同時要充分考慮不利因素的影響，避免盲目變更給企業(yè)造成損失。

2、為調動項目部技術人員變更設計工作的積極性，建立激勵機制，提高工作效率，增加企業(yè)經濟效益，對在變更設計中做出貢獻者給予一定獎勵。

此外，工程隊及班組的組建，勞務隊伍的選擇、使用、管理，施工任務的劃分，施工順序及方法等在項目管理過程中也是至關重要的。以上內容通過收集、整理有關資料及個人之所見，所有內容集團公司、工程公司制度辦法已涵蓋，在這里再次進行梳理，以便大家學習和應用。不妥之處，敬請批評指正。

第三篇：項目管理復習要點

概論及進度計劃控制

? 現(xiàn)代工程項目管理的的理論基礎包括系統(tǒng)工程、控制論和信息論。

? 合理有序的交叉，既可以保證項目實施各階段的合理周期，又可以縮短工程項目的總周期。

? 編制工作分解結構是項目管理的范圍，績效報告是項目溝通管理的范圍。

? 中、強矩陣式項目管理是專職項目經理，弱矩陣式項目管理是兼職項目經理。? 施工經理在項目初始階段就要介入。

? 自由時差（FF）是在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機

動時間。

? 總時差（TT）是在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

? 時間間隔（LAG）表示一項工作的最早完成時間與其緊后工作最早開始時間之間可能

存在的差值。

? 總時差為最小值的工作為關鍵工作。

? 網絡計劃中自始至終全由關鍵工作組成，位于該線路的各項工作總持續(xù)時間最長的線路

叫關鍵線路。

? 一個網絡計劃中至少有一條關鍵線路，關鍵線路通常用粗線或雙線表示，也可用彩色箭

線表示。

? 時標網絡線以實箭線表示工作，以虛箭線表示表示虛工作，以波紋線長度表示工作與其

緊后工作之間的時間間隔。

? 工期優(yōu)化一般通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間來達到優(yōu)化目標。

? 進度偏差SV=BCWP（已完工作的預算費用）-BCWS（計劃工作的預算費用）? 費用偏差CV=BCWP（已完工作的預算費用）-ACWP（已完工作的實際費用）? 績效測量基準線：累計BCWS%，資源負荷圖：本月BCWS%

? EAC=BAC-BCWP+ACWP =BAC-CV公式適用于偶然性偏差。

? 公式EAC=BAC*ACWP/BCWP=BAC/CPI公式適用于規(guī)律性偏差。

? 工作包時間偏差（ΔT）如果不在關鍵線路上，則不影響計劃工期，反之則影響；不在關鍵路線上且不大于總時差則影響計劃工期，小于總時差則不影響；不在關鍵路線、不大于總時差，但大于自由時差，則不影響計劃工期，但影響后續(xù)工作，小于自由時差，則工期和后續(xù)工作都不影響。

? 由于S曲線和Λ曲線（CURVE）不能確定進度計劃中的關鍵路線，因此它們不能取代

網絡計劃的分析。

? 變更所需的費用進行詳細估算，其費用應小于或者等于變更初期估算費用。

項目經理

? 我國對工程建設基本程序，可分為四大階段（決策階段、建設準備階段、建設實施階段

和終結階段）和十個步驟；發(fā)達國家工程建設基本程序，可分為三個周期（項目決策期、項目實施期和項目終結期）和十個步驟。差別在設計在實施期（發(fā)達國家）

? 工程公司性能基礎形成了具有自身特點的項目管理體系和運行機制。

? 工程公司的特點企業(yè)應以“項目管理為中心，實行項目經理負責制”。

? 選擇組織形式主要受到合同（性質、環(huán)境和條件）、業(yè)主要求和能否獲得所需的資源配

置條件的制約。

? 項目管理組織要保持信息溝通，采用“動態(tài)、連續(xù)、合理交叉”的管理方法，確保工程項

目正常進展和目標任務的實現(xiàn)。

? 項目經理受委派（或任命）負責履行項目合同規(guī)定的責任和義務。對內向公司法人代表

1?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

FEDIC

? FEDIC合同條件包括通用條件和專用條件。

? 合同指合同協(xié)議書、本條件、雇主要求、投標書和合同協(xié)議列出的其它條件。

? 雇主要求系指合同中包括的，題為雇主要求的文件，其中列明工程的目標、范圍、和（或）

其它技術標準，以及按合同對此項文件所作的任何補充和修改。

? DAB（爭端裁決委員會）系指在合同中如此指名的一名或者三名人員，受雇于雙方。? 合同價格系指在合同協(xié)議書中寫明的、經商定的工程設計、施工、竣工和缺陷修補的款

額，包括按照合同做出的調整（如果有）。

? 外幣系指可用于支付合同中部分（或全部）款項的當?shù)刎泿乓酝獾哪撤N貨幣。

? 保留金系指雇主根據(jù)14.3款（期中付款的申請）的規(guī)定扣留的保留金累計金額，保留

金非質保金。

? 承包商文件系指承包商根據(jù)合同提交的所有計算書、計算機程序和其他軟件、圖紙、手

冊、模型以及其他技術性文件。

? 合同應受專用條件中所述國家（或其他司法管轄區(qū)）的法律管轄。

? 構成合同的文件要認為是互作說明的。為了解釋的目的，文件優(yōu)先次序如下：合同協(xié)議

書、專用條件、本通用條件、雇主要求、投標書和構成合同組成部分的其它文件。? 雇主應在收到承包商的任何要求28填內，提出其已做出并將維持的資金安排的合理證 2 負責，對外向業(yè)主負責。項目經理要重視項目收尾過程管理工作，包括管理收尾和合同收尾。工藝經理協(xié)助P.M負責完成大型復雜項目的工藝技術轉化，以滿足工程設計需要的輸入條件 在設計階段，施工經理要參加設計方案研究，并對設計提出施工安裝條件和要求。質量經理/質量工程師協(xié)助P.M組織合同項目的質量體系管理工作 技術控制工程師協(xié)助P.M編制工程項目的工作分解結構（WBS）體系，并落實相應的組織分解結構（OBS）。費用估算師協(xié)助P.M負責完成項目費用的估算，經報批成為項目預算后，即作為項目費用控制的基準 費用控制工程師協(xié)助P.M編制并細化WBS及編碼系統(tǒng)，為費用/進度綜合檢測與控制奠定基礎。項目秘書崗位不應“兼職”或“代辦” 先進、適用的項目管理技術，對項目管理系統(tǒng)起著規(guī)范管理、有序運作、提高效率和保證質量的支持作用。通過研讀合同，確認當事人在合同環(huán)境下應承擔的法律責任。全面澄清業(yè)主要求并體現(xiàn)在設計產品中，以避免發(fā)生設計和后續(xù)過程的潛在風險。開球會應是合同簽約生效后的首次重要例會，標志合同雙方共同確認項目正式啟動并按計劃開展實施。設計數(shù)據(jù)內容包括設計基礎數(shù)據(jù)、設計技術及性能要求和設計采用的標準規(guī)范和統(tǒng)一規(guī)定 協(xié)調程序的性質：項目協(xié)調程序被有經驗的業(yè)主視為項目管理過程中非常重要的管理文本，具有比合同條款更易理解和操控的管理指南，但不屬于合同文件范疇。項目質量計劃編制和審批：由項目質量經理/質量工程師編制，質保部門（負責人）審核，P.M批準發(fā)布（必要時送業(yè)主認可）。正常情況下，經批準、認可的項目的BCWS應保持不變。

?

?

?

?

?

?

費用控制

? 生產經營性建設項目的總投資包括固定資產投資和流動資產投資，項目固定資產投資總

額又被稱為項目總造價。

? 建設投資期包括工程費用、工程建設其他費用和預備費。

? 基本建設程序的執(zhí)行階段可分為執(zhí)行準備、設計和工程服務、工程招標和投標、商簽承

包合同和工程實施五個步驟。

? 工程造價估算是建設項目可行性研究投資估算、初步設計（基礎設計）概算、施工圖設

計（詳細設計）預算和竣工決（結）算的統(tǒng)稱。

? 費用估算是項目管理、計劃實施、費用控制和進度控制的基礎（估算中包括了對風險和

不可確定因素的估算和評估）。

? 工程項目費用分為五組十五類。

? 電氣、儀表設備屬于工程項目費用的散裝材料類。

? 單位工程根據(jù)能否獨立施工的要求，將一個單項工程劃分為若干個單位工程，是指具有

單獨設計，可以獨立組織施工，但不能獨立發(fā)揮生產能力的工程。

? 國際上工業(yè)項目的分析估算法一般常用0.6指數(shù)法。

? 設備估算法以設備費為基礎編制估算的方法。

? 設備詳細估算法由于深度上不夠，有的散裝材料還需要系數(shù)估算有關費用。

? 估算的準確度取決于相關數(shù)據(jù)信息：即類似項目、同類設備的費用，國家或行業(yè)公布的費用估算相關信息，工程公司的數(shù)據(jù)（參照）庫等。

? 初期控制估算僅用于開口價合同項目。

? 二次核定對開口價合同項目或固定價合同項目來說都要編制，但均不屬于項目控制估

算。

? 二次核定估算在詳細工程設計完成時采用詳細估算發(fā)進行編制。

? 開口價合同項目的估算分報價估算、初期控制估算、批準的控制估算、首次核定估算和

二次核定估算五步。

? 固定價合同項目分報價估算、批準的控制估算、首次核定估算和二次核定估算四步。? 未可預見費用包括基本未可預見費（也稱平均未可預見費）和最大風險未可預見費。? 用蒙特卡羅方法進行風險分析的步驟：提交估算、明確風險、風險備忘錄、風險分析、評估結果和確定未可預見費六步。

? 項目管理系統(tǒng)是由項目管理中的質量、進度和費用控制三大要素組成。

? 功能（系統(tǒng)）分析是價值工程的核心，亦稱功能研究。

? 項目費用控制是以費用預算計劃為基準（計劃工作的預算值BCWS）。

? 費用控制手段包括跟蹤、檢查、監(jiān)督、對比、分析、糾偏、預測等手段。

? 限額設計是控制設計階段項目費用預算的一種重要手段。明。雇主應在承包商有權獲得履約證書后21天內，將履約擔保退還承包商。雇主和承包商對“竣工實驗”均給予特別關注，試驗在相當長的時間內進行，只有在這些試成功完成后，工程才能被接收。只有履約證書應被認為構成對工程的認可。承包商不得將整個工程分包出去。除非雇主要求另有說明，每項審核期，從雇主收到一份承包商文件或承包商通知的日期算起不應超過21天?？⒐ぴ囼烅樞颍簡忧霸囼?、啟動試驗、試運行。

? 應用贏得值管理技術進行費用控制，必須對項目的工作任務和費用要素進行分解。? 直接材料的請購價通常分為三類。第一類設備；第二類混凝土、鋼結構、絕熱材料、特

殊管件、電氣設備和儀表設備；第三類管道、電氣材料和儀表材料（不包括電氣設備和儀表設備）。

? 業(yè)主變更分為待定的和認可的兩種。

? 項目經理應在收到原編制人送來的項目變更單后一個工作日內采取必要行動。

? 編制完成變更估算后，項目經理在收到項目變更估算后兩個工作日內決定行動方案。? 《項目實施費用報告》 是指項目實施費用狀態(tài)報告和 項目實施費用匯總報告的總稱。? 編制項目費用報告的依據(jù)：直接材料和分包合同、現(xiàn)場費用、公司本部費用和其他資料

（列入估算的雜項費用）。

? 初步完成直接材料費用預測后，由費用控制部門、項目采購經理以及采購合同管理人員

共同審查并確認。

? 施工費用預測的主要依據(jù)是當前階段的控制估算、隨后批準的變更通知和定期編制的項

目現(xiàn)場費用匯總報告。

? 項目實施費用狀態(tài)報告是以費用控制系統(tǒng)中各部門（專業(yè)）的預算費為基數(shù)編制的項目

實施費用情況報告（內部文件）。

? 項目實施費用匯總報告以合同帳額為基數(shù)編制的項目實施費用情況報告（交業(yè)主對外）。? 發(fā)承包人在簽訂合同時對于工程價款的約定，可選用固定總價、固定單價和可調價格。4

第四篇：項目總結內容要點

項目總結內容要點

一、項目總體情況

1、描述、分析項目策劃咨詢的核心目的、背景、特點、難點；

2、描述、分析項目所在城市、區(qū)域的市場情況、人文特點（簡要描述）;

3、描述、分析合作單位的企業(yè)性質、工作流程、合作中表現(xiàn)出來的特點、核心能力,有幾個關鍵人物，他們的角色和作用，他們是如何決策的，使其決策的影響因素和關鍵點是什么。

4、項目組成情況及大體分工情況

5、簡要總結、評價項目中主要合作單位：（可做附件）

甲方主要聯(lián)系人：單位、姓名、聯(lián)系方式、今后關系維持情況 市場調研中訪談人員：單位、姓名、聯(lián)系方式、今后關系維持情況 規(guī)劃設計單位聯(lián)系人：單位、姓名、聯(lián)系方式、今后關系維持情況 廣告?zhèn)鞑挝宦?lián)系人：單位、姓名、聯(lián)系方式、今后關系維持情況 其它合作單位：單位、姓名、聯(lián)系方式、今后關系維持情況

6、其它，未提及但重要內容。

二、項目進展歷程

1、項目總體執(zhí)行情況，后續(xù)解決方案。

2、項目過程中分那個階段，是如何起、承、轉、合的；

3、項目推進中有那幾個重要節(jié)點，是如何處理的；

4、項目過程中遇到過的主要問題、難題、阻礙，是如何處理解決的；

5、項目策劃或咨詢的基本思想、主題概念的發(fā)展變化過程、原因、效果；

6、項目涉及到那幾個層面（客戶低中高、區(qū)政府、市省政府等），各個層面的工作重點有什么變化，其關注點和興奮點是什么，他們提出了什么問題要求解決。

7、客戶是如何評價項目執(zhí)行結果和工作組的。

8、項目過程中的逸事趣談，“名人”名言

9、其它，未提及但重要內容。

三、項目的價值和貢獻

1、從項目中，我們從客戶那里學到了什么？他們在操作和經營中有什么獨特點，他們成功的本質是什么；

2、通過市場調研、資料分析、專家合作等方面，總結出什么新課題、新思想、新理論，發(fā)現(xiàn)市場、業(yè)務等方面有什么新的方法手段和發(fā)展動向；

3、通過項目，工作小組在工作模式、團隊建設等方面有什么創(chuàng)新和提高？

4、通過項目，與那些單位建立了長期良好的合作關系；

5、其它，未提及但重要內容。

四、項目的遺憾和失誤

1、分析項目有什么失誤，是如何造成的，因何而起，從什么時候埋下的，如何變化發(fā)展的，什么時候明確暴露出來，對項目造成多大影響，當時如何處理的，還有其它處理方式沒有？如何決斷處理的，效果如何；

2、項目整個過程中有什么感到遺憾的，如果重新來過，將有什么更好的處理辦法。

3、其它，未提及但重要內容。

五、總體評價和建議

1、對工作小組、成員的工作進行評價和提出改進建議；

2、對項目方案及同類項目開展進行評議和提出改進建議；

3、對公司的管理、工作方法提出合理化建議；

4、對項目所在的城市、區(qū)域進行評議和提出發(fā)展想法建議；

5、其它，未提及但重要內容。

第五篇：項目工程管理、安全管理要點

項目工程管理、安全管理工作要點

一、完善工程管理部門各項制度建設、加強技術管理力量儲備

項目公司（部）是項目工程管理的主體，要完善管控制度和實施細則，加強工程管理部門規(guī)章制度建設，做好人才儲備工作，保證管理團隊高效運轉?？偣竟こ坦芾淼炔块T作為職能部門，以“規(guī)范、監(jiān)控、支持、引導”為職能目標，完善管理流程，明確權責關系。

二、強化工程質量的管控

工程質量是確立房地產品牌形象的保證，把好質量關是工程管理部門的主要責任。在項目設計到竣工交房等各個階段質量控制，都要做事前控制，要分析影響質量的各種因素，找出主要因素，采取措施重點預控，把“事后檢查處理”變?yōu)椤笆虑翱刂啤?，有效避免質量事故的發(fā)生。

三、加強項目的目標進度管控

項目的進度控制貫穿于項目的實施階段，重點是關鍵節(jié)點進度的管控，實施全程動態(tài)管理，發(fā)現(xiàn)偏差，及時調整，減少對項目關鍵節(jié)點進度的影響，保證工程的順利竣工。

四、抓好安全文明施工管理

項目公司（部）要加強對監(jiān)理單位的管理，督促監(jiān)理做好施工現(xiàn)場各項安全文明施工的檢查工作，合理協(xié)調各階段作業(yè)交叉時的安全文明管理工作。

五、加強工程資料管理和項目信息管理

重視工程資料管理和項目信息管理工作，完善公司、項目公司（部）工程技術管理資料移交保管制度，逐步落實工程全過程數(shù)字化管理，做到信息暢通、資源共享、高效運轉。

六、嚴抓安全生產管理

公司、項目公司（部）要把安全生產放在第一位，建立健全安全管理規(guī)章制度，做到配備專（兼）職安全管理人員，完善獎罰制度；切實加強消防安全管理，貫徹“預防為主、消防結合”的方針，加強辦公場所消防設施、用電安全管理等；強化車輛安全管理，切實做好車輛安全工作，嚴防各類交通事故的發(fā)生；加強員工安全培訓，全面提高人員安全意識，形成安全生產常抓不懈、持續(xù)改進的長效機制，確保公司安全目標全面實現(xiàn)。