第一篇：如何制定生產(chǎn)計劃

如何制定生產(chǎn)計劃

一，制定生產(chǎn)計劃的原則

1.最少項目原則：用最少的項目數(shù)進行生產(chǎn)計劃的安排。如果生產(chǎn)計劃中的項目數(shù)過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級，進行生產(chǎn)計劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進管理評審與控制。

2.獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或組件。生產(chǎn)計劃應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

3.關鍵項目原則：列出對生產(chǎn)能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產(chǎn)能力有重大影響的項目，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

4.全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

5.適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間?？砂杨A防性維修作為一個項目安排在生產(chǎn)計劃中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

6.適當穩(wěn)定原則：在有效的期限內(nèi)應保持適當穩(wěn)定。生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應保持適當穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力。

二．生產(chǎn)計劃的基本原理和基本流程

生產(chǎn)計劃的實質(zhì)是保證銷售規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃對規(guī)定的需求（需求什么，需求多少和什么時候需求）與所使用的資源取得一致。生產(chǎn)計劃考慮了經(jīng)營規(guī)劃和銷售規(guī)劃，使生產(chǎn)規(guī)劃同它們相協(xié)調(diào)。它著眼于銷售什么和能夠制造什么，這就能為車間制定一個合適的生產(chǎn)進度計劃，并且以粗能力數(shù)據(jù)調(diào)整這個計劃，直到負荷平衡。

生產(chǎn)計劃編制過程包括：編制生產(chǎn)計劃項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價生產(chǎn)計劃這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產(chǎn)計劃、編制粗能力計劃、評估主生產(chǎn)計劃、下達主生產(chǎn)計劃等。制訂主生產(chǎn)計劃的基本思路，可表述為以下程序：

1、根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預測。它反映某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預期分配到該產(chǎn)品的部份，可用于指導生產(chǎn)計劃的編制，使得生產(chǎn)計劃員在編制生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標。

2、根據(jù)生產(chǎn)預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數(shù)量，計算毛需求量。需求的信息來源主要為：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和?！瓣P系和”指的是如何把預測值和實際訂單值組合取舍得出的需求。這時，生產(chǎn)計劃的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產(chǎn)信息了。

3、根據(jù)毛需求量和事先確定好的批量規(guī)則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產(chǎn)出量和預計可用庫存量。

4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。

5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產(chǎn)中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用于核定主要生產(chǎn)資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產(chǎn)計劃在需求與能力取得平衡。

6、評估生產(chǎn)計劃。一旦初步的生產(chǎn)計劃測算了生產(chǎn)量，測試了關鍵工作中心的生產(chǎn)能力并對生產(chǎn)計劃與能力進行平衡之后，初步的生產(chǎn)計劃就確定了。下面的工作是對生產(chǎn)評估，對存在的問題提出建議，同意生產(chǎn)計劃或者否定生產(chǎn)計劃。

如果需求和能力基本平衡，則同意主生產(chǎn)計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產(chǎn)計劃，并提出修正方案，力求達到平衡。調(diào)整的方法是：

改變預計負荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。

改變生產(chǎn)能力，可以采取的措施主要有，申請加班、改變生產(chǎn)工藝提高生產(chǎn)率等。

7、在生產(chǎn)計劃運算以及細能力平衡評估通過后，批準和下達主生產(chǎn)計劃。

第二篇：為什么要制定主生產(chǎn)計劃？

問題：為什么要制定主生產(chǎn)計劃？

解答：主生產(chǎn)計劃是一個重要的ERP計劃層次。粗略地說，主生產(chǎn)計劃是關于“將要生產(chǎn)什么”的一種描述。它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。

主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)部門的工具，因為它指出了將要生產(chǎn)什么。同時，主生產(chǎn)計劃也是市場銷售部門的工具，因為它指出了將要為用戶生產(chǎn)什么。一份有效的主生產(chǎn)計劃包含了企業(yè)為了迅速、準確地處理客戶問題所需要的最重要的信息，是做好客戶服務工作的最好的工具。所以，主生產(chǎn)計劃又是聯(lián)系市場銷售和生產(chǎn)制造的橋梁，使生產(chǎn)活動符合不斷變化的市場需求，又向銷售部門提供生產(chǎn)和庫存的信息，起著平衡供需、溝通內(nèi)外的作用。

有了主生產(chǎn)計劃這一層次，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配，而不要求在每個具體時刻上均與需求相匹配。在這段時間內(nèi)，即使需求發(fā)生很大變化，但只要需求總量不變，就可以保持主生產(chǎn)計劃不變。從而，得到一份相對穩(wěn)定和均衡的生產(chǎn)計劃。由于關于產(chǎn)品或最終項目（獨立需求項目）主生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定和均衡的，據(jù)此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)定的和均衡的。

第三篇：制定生產(chǎn)計劃的常用方法

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制定生產(chǎn)計劃的常用方法

一、圖表法

[例13-1]已知H公司1999年上半年（為簡化，只考慮上半年）滿足需求量的生產(chǎn)安排，見表13-5。為實現(xiàn)此進度安排，擬采用三種不同的綜合生產(chǎn)計劃方案。

*保險儲備量=1/4預測需求量

有關成本數(shù)據(jù)補充如下：

生產(chǎn)成本=100元/件；

存儲費用=每月生產(chǎn)成本的1.5%（即每月每件1.5元）；

標準工資率=每小時4元；

加班費=標準工資的150%或每小時6元；

缺貨損失=5元/件；

外協(xié)比自制昂貴而增加的費用=每件產(chǎn)品2元；

招聘和培訓費=每人200元；

提前解聘損失費=每人250元；

每件產(chǎn)品所需工時=5小時。

方案1的策略：在正常工作班次下，通過增減生產(chǎn)工人來生產(chǎn)出確切的需要量。方案2的策略：固定生產(chǎn)工人數(shù)，工人數(shù)按6個月的平均產(chǎn)量來確定（（8125件×5小時/件）/（143天×8小時/天）=36人）；允許庫存發(fā)生短缺，通過下月的生產(chǎn)來補足。方案3的策略：按生產(chǎn)需要量（計劃量）最低的4月份來確定所需工人數(shù)，并穩(wěn)定在4月份這個水平上（（850件×6月×5小時/件）/（143天×8小時/天）=22人；產(chǎn)量低于需求量部分通過外協(xié)來解決。

計劃方案見表13-6

方案1：11600元

方案2：7460元

方案3：6182元

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表13-7三種方案的比較

二、運輸表法

運輸表法的基本假設是：

1.每一單位計劃期內(nèi)正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制；2.每一單位計劃期的預測需求量是已知的；3.全部成本都與產(chǎn)量呈線性關系。

h──單位計劃期內(nèi)單位產(chǎn)品的庫存成本I0──第1期期初庫存 r──單位產(chǎn)品的正常生產(chǎn)成本Rt──t期的正常生產(chǎn)能力 c──單位產(chǎn)品的加班成本OTt──t期的加班生產(chǎn)能力 S──單位產(chǎn)品的外協(xié)成本St──t期的外協(xié)生產(chǎn)能力 Dt──t期的預測需求量

[例13-2]M公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，該產(chǎn)品的需求具有波動性，其需求預測和有關成本數(shù)據(jù)如表13-9所示。該公司現(xiàn)在打算根據(jù)表13-9和表13-11所列的生產(chǎn)能力計劃來制定綜合生產(chǎn)計劃,公司現(xiàn)有庫存為250萬臺。按照公司的經(jīng)營方針，希望期末庫存為300萬臺，且不允許任務積壓和庫存缺貨。

表13-10各項成本數(shù)據(jù)

表13-11生產(chǎn)能力計劃單位:萬臺

用圖表法做出最優(yōu)計劃后,應該將計劃進行匯總，本例的最優(yōu)計劃結(jié)果見表13-13。

二、線性規(guī)劃法

假設要為某一產(chǎn)品族制定一個綜合生產(chǎn)計劃，基本原則是不積壓生產(chǎn)任務。每一工人每月可生產(chǎn)a件產(chǎn)品，外協(xié)和加班均可選擇，但每月加班量不得超過正常工作量的15%。設：

Dt：t月的需求量

Wt：t月初現(xiàn)有的工人人數(shù)Ht：t月初聘用的工人人數(shù)Lt：t月初解聘的工人人數(shù)It：t月初的庫存量St：t月的外協(xié)量Ot：t月的加班生產(chǎn)量

這樣，每月都可以得到下列的約束關系式：

Wt=Wt-1+Ht-Lt（人員數(shù)量關系式）It=It-1+a×Wt+Ot+St-Dt（庫存量關系式）Ot≤0.15×a×Wt（加班量關系式)

此外，還需要確定目標函數(shù)，成本最小化或利潤最大化。又設：Cw:每個工人每月的正常工資Ch:一個工人的聘用費用Cl:一個工人的解聘費用Ci:單位產(chǎn)品的月庫存費用Cs:單位產(chǎn)品的外協(xié)費用Co:單位產(chǎn)品的加班生產(chǎn)費用則成本最小的目標函數(shù)為:

目標成本 = CwWt+ChHt+ClIt+CiIt+CsSt+CoOt

為此，可建立線性規(guī)劃模型如下：

Min(CwWt+ChHt+ClIt+CiIt+CsSt+CoOt)（13-1）t=Wt-1+Ht-Lt（13-2）t=It-1+a×Wt+Ot+St-Dt（13-3）t≤0.15×a×Wt（13-4）

第四篇：苗圃生產(chǎn)計劃制定的依據(jù)

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苗圃的生產(chǎn)目的是為了生產(chǎn)具有優(yōu)良株型且整齊一致的苗木，能夠在苗木市場上獲得較高的價格，創(chuàng)造較高的利潤。為了實現(xiàn)這一目的，苗圃經(jīng)營管理者就要重視苗圃生產(chǎn)管理中的每一步，要使苗圃的生產(chǎn)能夠有序進行，關鍵是生產(chǎn)計劃和根據(jù)生產(chǎn)計劃采取的各項具體措施。當然，計劃的制定需要對苗圃所栽植 的苗木的生長發(fā)育習性及生態(tài)適應性有所了解的情況下才能更為合理。所有的苗圃生產(chǎn)措施按生產(chǎn)計劃進行，并在執(zhí)行的過程中，適當加以改進和補充，使生產(chǎn)管理更加完善。和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)一樣，苗木的田間栽培受到多方面因素的影響，如氣候因素、土壤因素、人為因素等，在指定生產(chǎn)計劃時一定要加以考慮。在苗圃生產(chǎn)計劃的制定過程中，還要根據(jù)苗圃的具體情況參照，制定適合苗圃自身發(fā)展的合理計劃。這些記錄發(fā)達國家禰之為苗圃生產(chǎn)計劃的工具。

（1）苗圃的生產(chǎn)日歷。苗圃的生產(chǎn)日歷是將苗圃每天的經(jīng)營措施都記錄在案，如什么時間購入某種園林植物的種子，種子的數(shù)量，購買生產(chǎn)資料的種類及數(shù)量，某日都要進行那些農(nóng)事活動，那些生產(chǎn)措施重要而且必須要完成的。如播種、修剪，除草防病等。

（2）各種園林植物的生產(chǎn)流程記錄卡。園林植物的生產(chǎn)流程主要記錄不同園林植物的生產(chǎn)流程。如生產(chǎn)種子苗從采集、種子清洗、貯藏、播種到苗期管理進行記錄，每種種子的儲醮濘法〔沙藏、干藏）和時間，播種到出苗的時間，當年苗木的生長量及到適宜移栽的時間；扦插苗的生產(chǎn)要從具體采條時間，春季桿插（老枝扦插）還是夏季扦插（嫩枝桿插、扦插床的扦插的具體措施及扦插后的管理登記的記錄。大田田間苗水生產(chǎn)的紀錄等。

苗圃苗木的庫存及出入庫記錄。記錄不同苗木種類如實樹苗、扦插苗、嫁接苗等的生產(chǎn)量、銷售量及庫存量，田間不同覘格苗木的生產(chǎn)、銷售及庫存量。

（3）苗圃正在進行的試驗記錄。苗圃正在進行的試驗記錄如：加入新的苗木種類，培育新的品種，不同苗木種子的萌發(fā)率，嘗試以新的栽培技術(shù)，新設備的引人等。這些試驗記錄直接影響到苗木的進一步生產(chǎn)，如種子的萌發(fā)試驗，苗木的不同季節(jié)、不同基礎及不同環(huán)境條件控制的扦插試驗等；有些試驗影響到苗圃將來的發(fā)展，如新品種的引入，苗圃的選種、育種試驗，新的生產(chǎn)技術(shù)和方式、新設備的引進等影響到苗圃的發(fā)展方向和發(fā)展進程。

以上四項記錄作為苗圃生產(chǎn)計劃的基礎材料，可以使苗圃經(jīng)營管理者迅速掌握苗圃的生產(chǎn)信息，通過對這些信息的分析，合理調(diào)整生產(chǎn)計劃，使苗圃適應苗木市場的發(fā)展需要。

第五篇：主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題

主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題

主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些:(一)主生產(chǎn)計劃與總體計劃的連接 在主生產(chǎn)計劃的基本模型中,并未考慮利用生產(chǎn)速 率的改變,人員水平的變動或調(diào)節(jié)庫存來進行權(quán)衡,折衷.但是,總體計劃是要考慮生產(chǎn)速 率,人員水平等折衷因素的,因此,在實際的主生產(chǎn)計劃制定中,是以綜合計劃所確定的生 產(chǎn)量而不是市場需求預測來計算主生產(chǎn)計劃量.也就是說,以總體計劃中的生產(chǎn)量作為主生 產(chǎn)計劃模型中的預測需求量.總體計劃中的產(chǎn)量是按照產(chǎn)品系列來規(guī)定的,為了使之轉(zhuǎn)換成 主生產(chǎn)計劃中的市場需求量,首先需要對其進行分解,分解成每一計劃期內(nèi)對每一具體型號 產(chǎn)品的需求.在作這樣的分解時,必須考慮到不同型號,規(guī)格的適當組合,每種型號的現(xiàn)有 庫存量和已有的顧客訂單量相等, 然后, 將這樣的分解結(jié)果作為主生產(chǎn)計劃中的需求預測量.總而言之,主生產(chǎn)計劃應是對總體計劃的一種具體化,當主生產(chǎn)計劃以上述方式體現(xiàn)了 總體計劃的意圖時, 主生產(chǎn)計劃就成為企業(yè)整個經(jīng)營計劃中的一個重要的, 不可或缺的部分.(二)主生產(chǎn)計劃的“凍結(jié)”(相對穩(wěn)定化)主生產(chǎn)計劃是所有部件,零件等物料需求計劃的基礎.由于這個原因,主生產(chǎn)計劃的改 變,尤其是對已開始執(zhí)行,但尚未完成的主生產(chǎn)計劃進行修改時,將會引起一系列計劃的改 變以及成本的增加.當主生產(chǎn)計劃量要增加時,可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作 業(yè)分配變得復雜;當主生產(chǎn)計劃量要減少時,可能會導致多余物料或零部件的產(chǎn)生(直至下 一期主生產(chǎn)計劃需要它們),還會導致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品.當需求 改變,從而要求主生產(chǎn)量改變時,類似的成本也同樣會發(fā)生.為此,許多企業(yè)采取的做法是,設定一個時間段,使主生產(chǎn)計劃在該期間內(nèi)不變或輕易 不得變動,也就是說,使主生產(chǎn)計劃相對穩(wěn)定化,有一個“凍結(jié)”期.“凍結(jié)”的方法可有多種,代表不同的“凍結(jié)”程度.一種方法時,規(guī)定“需求凍結(jié)

期”,它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期,在該期間內(nèi),沒有管理決策層的特殊授 權(quán),不得隨意修改主生產(chǎn)計劃.例如,將主生產(chǎn)計劃設定為 8 周.在該期間內(nèi),沒有特殊授 權(quán),計劃人員和計算機(預先裝好的程序)均不能隨意改變主生產(chǎn)計劃.另一種方法是規(guī)定“計劃凍結(jié)期”.計劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長,在該期間內(nèi), 計算機沒有自主改變主生產(chǎn)計劃的程序和授權(quán), 但計劃人員可以在兩個凍結(jié)期的差額時間段 內(nèi)根據(jù)情況對主生產(chǎn)計劃作必要的修改.在這兩個期間之外, 可以進行更自由的修改, 例如, 讓計算機根據(jù)預先制定好的原則自行調(diào)整主生產(chǎn)計劃.這幾種方法實質(zhì)上只是

對主生產(chǎn)計劃 的修改程度不同.例如,某企業(yè)使用 3 個凍結(jié)期,8 周,13 周和 26 周.在 8 周以內(nèi),是需 求凍結(jié)期,輕易不得修改主生產(chǎn)計劃;從 8 周到 13 周,主生產(chǎn)計劃仍較呈剛性,但只要零 部件不缺,可對最終產(chǎn)品的型號略作變動;從 13 到 26 周,可改變最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃,但 前提仍是物料不會發(fā)生短缺.26 周以后,市場營銷部門可根據(jù)需求變化情況隨時修改主生 產(chǎn)計劃.總而言之,主生產(chǎn)計劃凍結(jié)期的長度應周期性地審視,不應該總是固定不變.此外,主 生產(chǎn)計劃的相對凍結(jié)雖然使生產(chǎn)成本得以減少,但也同時減少了響應市場變化的柔性,而這 同樣是要發(fā)生成本的.因此,還需要考慮二者間的平衡.(二)不同生產(chǎn)類型中的主生產(chǎn)計劃的變型 主生產(chǎn)計劃是要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量.其中的最終 產(chǎn)品,是指對于企業(yè)來說,最終完成的要出廠的產(chǎn)品,但實際上,這主要是指大多數(shù)“備貨 生產(chǎn)型”(make-to-stock)的企業(yè)而言.在這類企業(yè)中,雖然可能要用到多種原材料和零 部件,但最終產(chǎn)品的種類一般較少(如下面圖 1 所示),且大都是標準產(chǎn)品,這種產(chǎn)品的市 場需求的可靠性也較高.因此,通常是將最終產(chǎn)品預先生產(chǎn)出來,放置于倉庫,隨時準備交 貨.

在另外一些情況下,特別是隨著市場需求的日益多樣化,企業(yè)要生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的“變 型”是很多的.所謂變型產(chǎn)品,往往是若干標準模塊的不同組合.例如,以汽車生產(chǎn)為例, 傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)是一種的大批量備貨生產(chǎn)類型,但在今天,一個汽車裝配廠每天所生產(chǎn)的汽 車可以說幾乎沒有兩量是一樣的,因為顧客對汽車的車身顏色,驅(qū)動系統(tǒng),方向盤,座椅, 音響,空調(diào)系統(tǒng)等不同部件可以自由選擇,最終產(chǎn)品的裝配只能根據(jù)顧客的需求來決定,車 的基本型號也是由若干不同部件組合而成的.例如,一個汽車廠生產(chǎn)的汽車,顧客可選擇的 部件包括:3 中發(fā)動機(大小),4 中傳動系統(tǒng),2 中驅(qū)動系統(tǒng),3 中方向盤,3 種輪胎尺寸, 3 種車體,2 種平衡方式,4 種內(nèi)裝修方式,2 種制動系統(tǒng).基于顧客的這些不同選擇,可裝 配出的汽車種類有 3*4*2…=10368 種,但主要部件和組件只有 3+4+2+…=26 種,即使再加上 對于每輛車來說都是相同的那些部件,部件種類的總數(shù)也仍比最終產(chǎn)品種類的總數(shù)要少得 多.因此,對于這類產(chǎn)品,一方面,對最終產(chǎn)品的需求是非常多樣化和不穩(wěn)定的,很難預測, 因此保持最終產(chǎn)品的庫存是一種很不經(jīng)濟的做法.而另一方面,由于構(gòu)成最終產(chǎn)品的組合部 件的種類較少,因此預測這些主要部件的需求要容易得多,也精確得多.所以,在這種情況 下, 通常只是持有主要部件和組件的庫存, 當最終產(chǎn)品的訂貨到達以后, 才開始按訂單生產(chǎn).這種生產(chǎn)類型被稱為“組裝生產(chǎn)”(a

(assemble-to-order).這樣,在這種生產(chǎn)類型中,若 以要出廠的最終產(chǎn)品編制 MPS,由于最終產(chǎn)品的種類很多,該計劃將大大復雜化,而且由于 難以預測需求,計劃的可靠性也難以保證.因此,在這種情況下,主生產(chǎn)計劃(MPS)是以 主要部件和組件為對象來制定的.例如,在上述汽車廠的例子中,只以 26 種主要部件為對 象制定 MPS.當訂單來了以后,只需將這些部件作適當組合,就可在很短的時間內(nèi)提供顧客 所需的特定產(chǎn)品.還有很多采取“訂貨生產(chǎn)”類型(make-to-order)的企業(yè),如特殊醫(yī)療器械,模具等 生產(chǎn)企業(yè),當最終產(chǎn)品和主要的部件,組件都是顧客訂貨的特殊產(chǎn)品時,這些最終產(chǎn)品和主 要部件,組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數(shù)量可能要多得多.因此,類似 于組裝生產(chǎn),在這種情況下,主生產(chǎn)計劃(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件為對象 來制定的.