第一篇：中國智谷馬鞍山園區(qū)工程管理心得

中國智谷馬鞍山園區(qū)工程管理心得

馬上馬鞍山項目將近一年，工程造價上億，建筑面積4.8萬平米，雖然大小管理差不多但和我以往的小工程是沒法比的，回顧一年的工作有很多不足地方，需要學習補充的尚多，文化知識底子淺薄是我的致命弱點，為了更好的充實自己，更大的發(fā)揮自己的人生價值，二建做大工程是不行的，一級建造師必須要考過去，一次不行二次，50歲之前考過也算成功，一定一定。為了更好的工作，就一年來的管理工作總結備份，希望記住，以后做好；

一..進場準備；1.現(xiàn)場平面設計布置。2.臨時設施及環(huán)境保護.文明安全標化預備。3.編制人員組織計劃項目規(guī)劃實施計劃（項目部人員及各工種所以參與施工人員）。材料使用需求計劃。機械和吊裝設備使用計劃。4.分析合同.圖紙，編制施工組織設計和施工總進度計劃。資金投入使用計劃.。

二.落實 人員進場登記注冊；安全培訓。特種作業(yè)持證上崗備案及開工前各種備案。落實開工材料和機械管理。辦理設備檢測備案及主要技術儀器的校準。

三.圖紙會審，月進度計劃，周進度計劃，質量控制點，專項施工方案及安全技術交底。

四.質量控制，進度計劃分析和糾偏。協(xié)調監(jiān)理甲方關系，溝通 質監(jiān)站安監(jiān)站關系.五.成本控制，合同管理；采用分析對比調研合理控制壓低各分包班組承包單價，材料供應合同單價。優(yōu)化施工方案，采用新技術 新工藝新材料，盡量保質保量縮小成本，提高生產力和綜合效益。.六.資金計劃支出管理（總資金計劃，月資金支出計劃，工人工資，材料費用及備用金等）

七.資料管理；1.簽證資料。2.往來函件。3.例會記錄。4.安全資料。5，土建資料（檢驗批等報驗資料)..6。安裝資料。

八.材料管理；1.鋼筋。2.混凝土。3施工模板腳手架及機械。4.輔助材料。

九.質量管理；1.重點質量控制點控制。2原.材料質量檢測。3.強制標準規(guī)范的落實。

十.安全管理；1.進場登記安全教育。2.三寶四口危險源控制。3.文明標化的實施。十一.進度管理；結合合同約定工期制定可行的進度計劃，分解月計劃周計劃，優(yōu)化施工方案，施工工藝，制定趕工措施對計劃跟蹤糾偏，確保計劃完成。

實際大小工程管理是一樣的，只是標化不一樣啊，管理的核心創(chuàng)造價值，贏取利潤。而現(xiàn)實的管理工作是復雜的，民營私企存在著很多弊端，管理者面臨的大多是無奈何茫然；如何組織進度施工，落實質量管理，班組分包老板和工人，在各種規(guī)章制度，甲方和項目部政令都顯得那么蒼白，執(zhí)行力度純屬空談，工程進度只能說是工人為了多賺錢的一種自然工作現(xiàn)象，不是你摧工管理的結果，罰款等行政處罰措施為零，做事的完全沒有章法可循；把事情做好了的得不到獎勵，做壞了的得不到懲罰，我跟老板工作那么多年都沒有罰款之說，誰敢罰我，我不聽你怎么著。我跟老板做了那么多年，那是什么關系，人人都這樣工作怎么做。以至于工人積極性不高；有人沒事做，有事沒人做，磨洋工，領空賞現(xiàn)象帶來的影響是極壞的，個個都是老油條，人人以和老板的關系為籌碼不作為。消極怠工，帶動的是整體的渙散，給工作帶來極大的負面作用，老板顧忌情面，何談管理出效益。沒有新鮮的血液，沒有現(xiàn)場實際有效的處罰權等激勵機制，即使有好的施工方案，好的措施，也不會有任何績效可言，一個隊伍要做大做強客服弊端，更新管理人力資源是關鍵。

第二篇：工程管理培訓心得

工程管理培訓心得

2011年10月31日—11月4日。在公司領導的信任、安排下。我很榮幸的參加了貴州省第三批干部自主選學《工程管理》二期專題培訓。通過這次培訓讓我充分認識工程管理的重要性和必要性，有效的提高了自我的理論水平和規(guī)范管理水平；進一步增強了自己戰(zhàn)勝困難，搞好工作的信心和決心。通過這次培訓，我不但學到了許多有用的理論知識，也讓我認識了一批新朋友。我們除了學習，在課余大家還相互結合各自的工作經歷交流了一些看法和想法，從而加深了對工程管理的理解，同時也加深了我們彼此之間的友情。

這次培訓涉及到工程的每個分項工作都有專家進行專門的講課。這些專家和老師經驗豐富，利用通俗易懂的語言講解理論知識，將古板的教學內容融匯于現(xiàn)實中，激發(fā)了大家的創(chuàng)造性思維。而且他們都將自己多年來在工作實踐中積累的研究案例以及施工經驗，與工程管理實踐技術相結合，毫不保留的傳授給各位學員，開闊了大家的視野；并借助幻燈片、寫字板等授課工具進一步深化了培訓內容，培訓達到了預期的目的。各位學員抓好這次難得的機會，認真學習，充分認識到科學的工程項目管理是完成工程的關鍵。

通過這次培訓我得到了一下心得：

1、對工程管理有了更明確、清晰的概念。學習之前，對工程項目管理的理解處于一知半解的狀態(tài)；對工程項目管理的內容理解比較模糊；對工程項目管理工具認識比較零散，缺乏系統(tǒng)的認知，通過專

家的講授，對工程項目管理有了系統(tǒng)的了解。

2、明確了工程項目管理不只是工程管理的必然手段，更可以運用于所用的工作管理當中。學習之前，提到工程項目管理，聯(lián)想到的就是工程項目的管理，比如說建筑工程、管理工程等。但通過專家的講授，進一步知道了日常工作均可以引入項目管理的方法。

3、更清楚的認識到文化差異對管理的影響。張志平教授出生于臺灣，臺灣大學畢業(yè)后留學美國，取得博士學位后一直留在美國工作和生活至今。所以他對中西方文化差異及兩種不同文化下所產生的思維模式與管理方法的差別講解得生動透切。聽了他得講解后，認識到在管理上如何結合地方文化來改變管理方式令人深思。

4、工程項目管理要素（時間、范圍、成本、質量）使任務變得更清晰明了，一項任務如何在執(zhí)行前明確四要素，將決定此任務執(zhí)行的最終效果。在以后的工作中，必將四要素貫穿于任務的始終。

5、通過學習，對以后的工作幫助甚大，加強了對工程項目管理的整體思路。尤其是對工程項目管理工具有了進一步的理解與應用能力，將嘗試運用于以后的管理工作。

培訓,是我們在工作生活中不斷提高自身綜合素質的過程。在當今社會高速發(fā)展的情況下，我們必須不斷的學習先進的知識，只有把自己的電充足了才不會被社會所淘汰。五天的培訓，檢驗了自己的諸多不足，認識到加強自我學習的重要性。學習先進的知識并使之用于工作實踐中，是不斷提高我們工作效率的最佳途徑。

通過這次學習，自己對工程項目管理又有了新的認識。我會將這

些理論知識運用到實際工作中去，以提高工程項目管理的水平。提高工程質量，降低工程項目的成本，降低工程項目的風險，最終提高企業(yè)的效益，以報答公司領導對自己的信任。在今后的工作中我必須堅持學習，不斷提高自我的工作能力，出色的完成領導交代的各項工作任務，為公司的不斷做強做大奉獻出自己的一份力量。

2011年11月7日何興剛

第三篇：工程現(xiàn)場管理心得

工程現(xiàn)場管理

（個人經驗）

一、現(xiàn)場領導班子要配齊，各管理人員職責分明在盡到本質工作后方可互相配合(盡量不越職管理)，全部服從項目經理的統(tǒng)一領導、指揮（有時處理事務的方法很多）

二、在公司準備的材料、人工進度款充分的情況下：所有材料要提前一個禮拜計劃好，在施工前

一、倆天必須到場。材料單要一式3份：一份給材料員；一份給收料員核對；一份項目部留存。如材料未按時到位，要明確原因，做記錄，杜絕以后再發(fā)生。

三、對分包勞務隊的管理直接關系到整個工程的質量、進度和成本。本人根據經驗總結出以下幾點：與分包方簽訂合同時要注明

1、進度款要與項目部的倒排工期掛鉤，最好是定下十五天的工程量十五天付一次進度款，未按時完成工程量的當場扣除500元，然后雙方確定下個十五天的工程量，每個十五天付款時，老板要到場一起分析未完成工程任務的原因，后要詢問現(xiàn)場有哪些困難，協(xié)商解決以免影響后期工作；

2、要注明質量控制措施：要嚴格按照設計圖紙及有關規(guī)范施工，每一分項工程開工前向項目部要技術交底，如發(fā)現(xiàn)質量問題要及時與項目部商定正確處理方法及時去處理，對項目部管理人員提出的質量整改要無條件執(zhí)行，如不聽指揮或拖拖拉拉一次罰款200元，付進度款時當場扣除；

3、合同要注明文明施工措施：做到工完料凈場地清，不浪費材料，如未按規(guī)定施工，發(fā)現(xiàn)一次罰款100元，有必要當場拍照，付進度款時一起扣除。

1、不管是自己工人還是外地勞務隊工人只要一 進場就要建立各人檔案：身份證復印件，工種、級別，工資確認工價，固定電話號碼等。（確保以后工人無理取鬧時查證）

2、2、施工員職責：○

1、協(xié)助項目經理制定最佳施工方案及施工工藝；○

3、在各工種施工前要給各工絕對控制準各軸線、水平點等控制點；○

4、協(xié)助質檢員跟蹤現(xiàn)場施工過程，早發(fā)現(xiàn)早處理種工長技術交底；○

5、時刻注意工程中各種預留洞口及預埋件；○

6、質量隱患及誤差；○

7、協(xié)助資料員及時做好隱蔽工程資料及經濟簽證；○協(xié)助安全員常檢

8、協(xié)助項目經理和材查施工現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)及時排除安全隱患。；○

料員提前做好材料計劃。------黃春松

施工現(xiàn)場管理及后勤保障

（楚風公司專用）

1、新工人到工地后要建立個人檔案：a、建立個人借支戶頭；

b、身份證復?。籧、留固定電話號碼；d、工種、級別（以后可調節(jié)）等內容。

2、工人進場立檔案后，及時上報個人生活用品清單，由公司一次性統(tǒng)一采購，三天后每人統(tǒng)一發(fā)放生活費（建議每人500元）隨即扣除購買生活用品款。

3、工人上崗前每人配發(fā)手套、安全帽、及基本工具如小工用鐵鍬；大工用的鋼卷尺等，在個人戶頭上明碼標價，在走人時交還工地（新、舊、爛不論，如丟失照價賠償，手套、鋼卷尺等消耗品可以以爛換新）。

4、工人每天上班時間最多不能遲到5分鐘，下班時間絕不許提前1分鐘；每天上班前工長必須要給工人進行技術交底（工人要問清施工任務及施工技術）

5、公司要確保在工程開工后（半月以內）開一次總動員大會，傳達公司規(guī)章制度：a、如工人在未經公司同意中途當逃兵的，工資按一半計算。b、在施工當中根據市場行情，看各人表現(xiàn)（對那些表現(xiàn)良好，公眾好評及工長認可的）可酌情提前加工資。c、對那些不遵守公司制度，偷奸?；?，不服從工長安排，扇陰風點鬼火者，絕不留情，半價清除場地。

6、工人待遇：公司保證每人每月生活費1000元（如有特殊情況者可提前向公司打申報）；每月發(fā)生活費時必須把各人考勤核實清楚并當事人簽字確認。

黃春松2012/11/18

第四篇：工程管理施工組織設計心得

施工組織設計心得體會

作為工程管理專業(yè)的一名大學生，我深刻地體會到針對工程項目編寫一份有效實施性強的施工組織設計對管理該工程項目起著極其重要的作用。我將我編寫施工組織設計的一些總結如下。

施工組織設計通常依次由目錄、編制說明、工程概況、項目整 體部署、主要工程施工方案或技術處理措施、施工進度計劃、施工場 地總體布置、工程質量管理及控制措施、職業(yè)安全健康管理、文明施 工管理、消防治安保衛(wèi)管理、環(huán)境保護措施、工程各方協(xié)調保護措施、附錄等十四部分組成。施工組織設計作為指導施工全過程各項活動的技術經濟的綱領 性文件，是施工技術與施工項目管理有機結合的產物，它是工程開工后施工活動能有序、高效科學合理地進行的保證。從施工組織設計編制的特點看：施工組織設計是以單個工程為 對象進行編制的，一般情況下師各施工企業(yè)分別獨立進行，它有很強 的技術性和綜合性，需要編制人員有足夠的建筑工程理論基礎和一定 的社會經驗。施工組織設計的內容必須適應工程項目和業(yè)主、設計 監(jiān)理的特殊要求，同時也必須符合國家有關法律、法規(guī)、標準及地方 規(guī)范的要求。施工組織設計編制必須滿足最終的一個基本要求即對施 工過程起到指導和控制作用，在一定的資源條件下實現(xiàn)工程項目的技 術經濟效益，達到施工效益與經濟效益雙贏的目的。

而目前我們編制施工組織設計中存在著多的缺陷，例如：目前我們所收集的工程資料不夠充分，對早已有的成功經驗沒有進行借鑒，所編制的內容缺乏新技術、新工藝、沒有起到提高勞動效率、降低資源消耗的作用。往往有這種情況，沒有借鑒，甚至根本不知道有這項成果的存在，這就給自己帶來大量的重復勞動。缺乏技術理論基礎和具體施工經驗 編制中只是對技術規(guī) 范照搬照抄，而未對具體的工程特點進行有針對性的規(guī)劃和設計，沒有起到指導施工作用。施工組織設計必須對每個建筑工程逐個進行編制，以適應不同工程的特點，但不同編制人員對于同類型的施工 工藝在進行編制工作的同時，作了大量不必要的重復勞動，降低了工作效率?！瓞F(xiàn)在編制的施工組織設計只是作為技術管理制度的一項 4 工作，它主要追求施工效益而很少考慮經濟效益，存在只注重組織技術措施，而沒有重視經濟管理的內容，以至于在施工過程中不講成本，沒有實現(xiàn)經濟效益的目標。

不過這次的課程設計還是讓我學到了很多東西，熟練掌握了用CAD繪制總平面圖和網絡計劃圖。大致了解了框剪結構的施工過程，看到自己的不足才能在以后的編制過程中改變自己，希望在以后的工作中編制出更好的施工組織設計。

第五篇：工程成本管理心得

淺談對房地產工程成本管理

與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程項目預算都委托給我們做了，你們還有什么可忙的呢？”事實上有很多人都這么問過，到萬達以前，成本管理在我眼里，也只是做好預算，把好結算關。但到了萬達以后，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認識。成本管理并不只是根據圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結算，核減一些工程費用這么簡單，而是房地產開發(fā)公司開發(fā)一個項目對其投資成本所進行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的過程。說到底就是如何把項目由設計構思變成現(xiàn)實，在工程質量優(yōu)異的前提下，不斷的優(yōu)化成本，確?！堕_發(fā)項目經營管理責任書》中各項指標的順利完成。在南昌地產公司，隨著房地產管理公司經營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限額設計

成本管理的事前控制最重要的莫過于設計階段的成本控制了，據有關資料顯示，在規(guī)劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上；在施工圖設計階段，影響工程成本的可能性為10%—15%；而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經只有5%。由此看來，控制工程成本的關鍵在于設計階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設計階段就已確定。所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看，還是從投資利用、成本控制方面看，設計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計，即根據各專業(yè)進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經濟合理。例：南昌萬達星城一期一區(qū)項目2003年初開工，利潤僅2000多萬元，住宅樓設計時未考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之后我們成本部和管理公司一起來做分析，經過綜合指標的橫向對比，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區(qū)工程中采用了限額設計，僅鋼筋一項同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務研討，在已結算的基礎上不斷整理、歸納綜合指標，已漸成方案研討中限額設計的有力支撐。但限額設計并不是一味地考慮節(jié)省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設計環(huán)節(jié)多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，并經過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從于經營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關，并為總體工程成本控制打好基礎。如三期一區(qū)外墻保溫系統(tǒng)，江西省2005年推行使用保溫節(jié)能系統(tǒng)（含外墻及外門窗），此項費用約1800萬元，且并不屬于原目標成本范圍。是否做，如何做？南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內容，同時調整售價。目前來看，市場反應效果明顯，且不影響項目利潤指標。

再如：三區(qū)一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，并圍繞此方案三次研討，充分了解規(guī)范的基礎上，制訂出在滿足規(guī)范前提下，盡量減少道路面積，以種植為主線營造小區(qū)氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節(jié)約了成本。

二、招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)

成本管理還有一個不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標和合同管理階段。一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎；但招投標工作又是一個需各經辦部門緊密協(xié)作、經常與優(yōu)化設計，合理化方案研討交織的復雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區(qū)的費率招標到三期一區(qū)的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工后全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包干總價加設計變更，不難看出南昌地產公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區(qū)16#、17#樓景觀工程招標，南昌地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監(jiān)帶領各專業(yè)設計師、現(xiàn)場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標成本范圍內的情況下，找尋研討各種可行的更合理經濟的優(yōu)化方案，經過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。

通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會簽審核體系，使施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今后的工程結算奠定扎實的路基。隨著管理公司經營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標制度和合同管理制度，南昌地產公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結如何更好地做好招投標工作，完善招標模式，同時嚴格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性，針對不同的工程項目擬訂出相應的合同模塊以提高合同的實用性，并將合同條款融入到招標文件中，使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。

三、成本動態(tài)臺帳與成本預警意識貫穿整個工程實施階段

成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復雜多變，招投標、合同洽談、設計變更、現(xiàn)場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。

有這樣一則消息：美國的伊科諾米季斯一家被稱為該國“最節(jié)約的家庭”，采用“信封體系”理財，即每個月把家中的錢放入一個個信封，分別用于買食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永遠不花費超過信封內總金額80%的錢……

南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細則》也暗合此理：在滿足項目目標成本的前提下，按《工程成本控制實施細則》細化后確定出各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用。通過限額設計、招投標將合同價控制在目標合同價范圍內；目標設計變更費用的責任部門是規(guī)劃設計部，因設計質量引起的設計變更費用不應超過目標設計變更費用，規(guī)劃設計部與設計院簽訂施工圖委托設計時將此控制值寫入合同條款中；目標現(xiàn)場簽證費用的責任部門是工程部，現(xiàn)場簽證費用不應超過目標現(xiàn)場簽證費用，工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)理合同時將此控制值寫入合同條款中。

成本控制部對設計變更和現(xiàn)場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發(fā)生的設計變更及現(xiàn)

場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責任人，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統(tǒng)的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責就是及時將已發(fā)生的工程合同價款、已發(fā)生的工程設計變更、現(xiàn)場簽證費及時匯總到成本動態(tài)臺帳中，隨時對各成本細項進行核算和分析，若有成本細項超支的苗頭出現(xiàn)，立即提出預警，并找出原因，與各相關部門共同商討解決的辦法，采取對應的措施盡量將該細項成本控制在目標成本范圍內。對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發(fā)生。正是通過對萬達星城一期一區(qū)進行成本差異分析，找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優(yōu)化、對即將委托設計的三期一區(qū)進行限額設計的要求，使得后期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建筑成本的目的。

四、工程結算審核是事后控制的最后階段

工程結算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本范圍內，只有工程結算完畢才能體現(xiàn)，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現(xiàn)在工程竣工結算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結算就快，反之就慢。需要造價師用專業(yè)的眼光、豐富的經驗、敬業(yè)的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙了然于胸，掌握施工合同條款內涵，設計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關頭，把好成本控制關。審核前首先應審查相關竣工結算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態(tài)資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做好調查研究，深入工地現(xiàn)場，準確計算工程量，合理套用各分項單價，根據合同規(guī)定選擇費用標準，逐條逐項進行計算、匯總，特別是現(xiàn)場簽證費用，應審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防范不實際的開支，確實降低工程成本實現(xiàn)經濟效益。萬達星城一期消防道路工程結算時，現(xiàn)場簽證了機械臺班進出場費用，通過向現(xiàn)場工程師了解工地現(xiàn)場情況，結合合同條款中“總價包干，合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機械進出場費用”的明確規(guī)定，認定該簽證單不予計算。工程結算審核完成后，是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結經驗教訓，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。

五、管理

成本管理包括內部管理及外部管理，只有管理順了，執(zhí)行力才會得到體現(xiàn)。高小帆總經理再三強調房地產公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是咨詢單位，對于咨詢單位的管理就是外部管理。由于南昌是近兩年才大批量開發(fā)的地區(qū)，因此咨詢部門更多的僅僅限于預（結）算的編審，對房地產公司深層次的服務不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進行各種方案研討的準備工作，同時加強對咨詢公司所出成果的復核。我們成本部不定期的邀請承擔我司咨詢工作的項目技術負責人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標進行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產公司的需求，讓其意識到品深層次的咨詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些咨詢公司的服務標準與工作積極性。

成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業(yè)務部門乃至公司全體成員的參與，因此對內作好服務與監(jiān)督是內部管理。萬達集團制度規(guī)范，要求嚴格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經常呈現(xiàn)。為此成本部再三強調服務的質量與服務的態(tài)度，并對付款的審核、合同的會簽、設計變更的審批及結算作出了明文的時效規(guī)定，并按緊急程度進行不同的劃分，對確實在規(guī)定時間內完成不了的，及時匯報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。隨著市場經濟的發(fā)展，房地產行業(yè)競爭日益激烈，成本管理已成了“萬達”競爭制勝的重要手段。合理控制成本，提高投資效益，在踐中不斷的完善我們的成本管理工作始終是我們努力的目標。