第一篇：百天管理修煉9 授權(quán)后遠(yuǎn)程控制的管理技巧

百天修煉9:授權(quán)后遠(yuǎn)程控制的管理技巧

來源：中外管理雜志 2015-04-28 08:52

一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。

另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。

該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。

結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。

這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？

店主說：不。

這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？

店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。

相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。感悟：放好風(fēng)箏控好線

管理者的一個(gè)重要的任務(wù)就是找出哪些最適合某項(xiàng)工作的人并賦予他們恰當(dāng)?shù)臋?quán)利，讓他們可以盡情施展，為企業(yè)發(fā)展共享力量，最讓管理者慎重考慮的問題是授權(quán)給誰的問題。授權(quán)者當(dāng)然不想授權(quán)給一批“病馬”，可他們尋址的“千里馬”并不是那些跑的最快的馬，而是那批最合適的，一個(gè)企業(yè)中如果每個(gè)員工充實(shí)的工作都是最適合他的工作，那個(gè)這個(gè)企業(yè)必然是井然有序并具有強(qiáng)大的競爭力，而這些都是管理者應(yīng)該做的。

每個(gè)員工的能力和性格是不同的，他們對(duì)不同的工作的適應(yīng)能力也各異，因此，管理者應(yīng)該根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別那些有能力的員工，找到最適合某項(xiàng)工作的人并賦予他權(quán)利。幾種能被授權(quán)的人

1、忠誠的人。領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的命令，無論如何都得全力以赴，忠實(shí)執(zhí)行，如果下屬的意見與領(lǐng)導(dǎo)的意見有出入淡然可以先陳述他的意見，如果領(lǐng)導(dǎo)仍然不接收就要服從領(lǐng)導(dǎo)的意見

2、知道自己權(quán)限的人。即使收到領(lǐng)導(dǎo)的重視，也不會(huì)忘記自己的身份，可以認(rèn)清楚什么事在自己的權(quán)限之內(nèi)，什么事屬于自己的權(quán)限范圍之外，若發(fā)生某種問題，而且又是自己權(quán)限之外的事情立刻向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)

3、領(lǐng)導(dǎo)不在時(shí)能負(fù)起責(zé)任的人。在領(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候也會(huì)盡自己應(yīng)盡的責(zé)任，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)回來之后，向他匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)不在時(shí)發(fā)生的事情以及處理的經(jīng)過，如果有代領(lǐng)導(dǎo)行駛職權(quán)的事，就應(yīng)道將它記錄下來，事后提出詳細(xì)的報(bào)告

4、可以自己處理問題的人。在不逾越權(quán)限的情況下，可以憑借自己的判斷把分內(nèi)的事情處理好

5、用于承擔(dān)責(zé)任的人。主管負(fù)責(zé)的工作，可以說是由領(lǐng)導(dǎo)賦予全責(zé)，不管什么原因，主管必須對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行負(fù)責(zé)，有“功歸部下，失敗由我負(fù)責(zé)“的胸懷和度量 項(xiàng)目管理中常見的放權(quán)障礙及其解決辦法

1、項(xiàng)目經(jīng)理過于強(qiáng)勢(shì)而專權(quán)：有時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理自我表現(xiàn)欲較強(qiáng)，總想要親自完成某項(xiàng)任務(wù)，并認(rèn)為他自己會(huì)比別人做得更好，完成得更快。顯然作為一個(gè)出色的項(xiàng)目經(jīng)理首先就應(yīng)摒棄這種想法，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)和能力縱然再高，但個(gè)人的精力畢竟是有限的，而且，項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)質(zhì)工作是進(jìn)行項(xiàng)目管理，而不是去具體實(shí)施眾多的工作任務(wù)。

2、項(xiàng)目經(jīng)理不放心下屬而過于專權(quán)：有時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理可能不太相信團(tuán)隊(duì)成員的工作能力或者是擔(dān)心放權(quán)過多會(huì)失去控制。其實(shí)解決這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建立、強(qiáng)有力的項(xiàng)目班子的配備、高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這一問題自然會(huì)迎刃而解。

3、項(xiàng)目經(jīng)理過分看低下屬而專權(quán)：有時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不敢勇于承擔(dān)責(zé)任或者缺乏自信心。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該懂得如何與項(xiàng)目成員進(jìn)行有效的溝通和交流，鼓勵(lì)成員們樹立自信心，讓成員了解項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)他們的信任。當(dāng)項(xiàng)目成員們遇到挫折和失敗時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)給予鼓勵(lì)而不是打擊和冷落。

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)有較高的藝術(shù)性，需要項(xiàng)目管理工作者在實(shí)踐中認(rèn)真總結(jié)和把握。授權(quán)過多，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理自主權(quán)過大，有時(shí)會(huì)做出不必要甚至錯(cuò)誤的決策，增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)；授權(quán)過小，又會(huì)限制項(xiàng)目經(jīng)理行動(dòng)和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時(shí)會(huì)因權(quán)限所制，無法決策，終會(huì)導(dǎo)致商機(jī)殆盡。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)必須要因人而宜，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)較高的項(xiàng)目經(jīng)理，則應(yīng)授予較大的權(quán)力。授予項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)立的決策權(quán)對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理乃至項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都至關(guān)重大。除了少數(shù)重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問題可以讓項(xiàng)目經(jīng)理自行決策、自行處理。許多問題和商業(yè)機(jī)會(huì)都具有時(shí)效性，如果經(jīng)過冗長、費(fèi)時(shí)的匯報(bào)批示，可能會(huì)錯(cuò)過時(shí)機(jī)，甚至可能導(dǎo)致無法挽回的損失。

可以說，只有強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理授權(quán)才可能實(shí)現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的真正委托，確保項(xiàng)目具有明確的完工目標(biāo)，詳盡的項(xiàng)目計(jì)劃，完整的項(xiàng)目記錄和整改措施，使得項(xiàng)目始終在協(xié)調(diào)狀態(tài)下良好運(yùn)行。

來源：網(wǎng)絡(luò)

第二篇：財(cái)政所授權(quán)管理內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程

巴州區(qū)化成鎮(zhèn)財(cái)政所 內(nèi)部授權(quán)管理體系及流程

本流程所稱授權(quán)是指在分配工作的時(shí)候，賦予下屬相應(yīng)的權(quán)利，準(zhǔn)許下屬在一定范圍內(nèi)調(diào)度人力、物力和財(cái)力；同時(shí)在工作中，允許下屬自行做出決定，以達(dá)成任務(wù)。

一、業(yè)務(wù)目標(biāo)

1、保證授權(quán)體系規(guī)范，能有效激勵(lì)所內(nèi)工作人員，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合力。

2、授權(quán)體系的建立，能有效提高工作效率，降低運(yùn)行成本，為更好的實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)提供保障。

3、授權(quán)體系的建立和執(zhí)行必須符合國家法律、法規(guī)和財(cái)政所內(nèi)部規(guī)章制度。

二、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1、授權(quán)管理機(jī)制不健全，出現(xiàn)授權(quán)混亂、重復(fù)授權(quán)、授權(quán)過度、授權(quán)失控等情況，造成運(yùn)作不正常，阻礙財(cái)政所目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

2、授權(quán)體系過于保守，不能有效激勵(lì)所內(nèi)工作人員，弱化團(tuán)隊(duì)合力。

3、授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)手段、方式不合理，將削弱團(tuán)隊(duì)競爭力，降低組織決策的效率和水平。

4、授權(quán)體系不合理，造成工作效率低下，管理成本增大，危害目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

5、授權(quán)體系的建立、執(zhí)行違反國家法律、法規(guī)和財(cái)政所內(nèi)部規(guī)章制度的規(guī)定，受到處罰。

三、業(yè)務(wù)流程步驟與控制點(diǎn) 授權(quán)體系的建立及批準(zhǔn)

1.1 財(cái)政所成立以所長任組長的授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，總預(yù)算會(huì)計(jì)、資金會(huì)計(jì)為成員。

1.2 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)授權(quán)體系的規(guī)劃、建設(shè)、調(diào)整。

1.3 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的責(zé)任是建立全所有效的授權(quán)體系，目標(biāo)是做到人盡其才，減少資源浪費(fèi)，在讓員工承擔(dān)起責(zé)任的同時(shí)，又可以有效激勵(lì)員工，既能培養(yǎng)員工，又可以讓員工擁有成就感。

1.4 財(cái)政所的授權(quán)體系必須在適應(yīng)各項(xiàng)工作的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整必須應(yīng)適度進(jìn)行，調(diào)整的方向應(yīng)和黨委政府需要相呼應(yīng)，以充分發(fā)揮整體和個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，獲得更多的好評(píng)。

1.5 授權(quán)體系的建立應(yīng)遵循的原則有：

1.5.1 統(tǒng)一指揮原則，在授權(quán)過程中，要堅(jiān)持一人只對(duì)一人負(fù)責(zé)、一人向一人匯報(bào)工作的原則，不能多頭領(lǐng)導(dǎo)，以免使下級(jí)無所適從，造成指揮的混亂。

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1.5.2 逐級(jí)授權(quán)原則。

1.5.3 職權(quán)明確原則，包括已授出去和未授出去的職權(quán)，都必須非常明確，最好采用書面形式公布于眾。

1.5.4 職權(quán)與職責(zé)相對(duì)稱原則，職權(quán)是執(zhí)行任務(wù)的權(quán)力，職責(zé)則是完成任務(wù)的義務(wù)，兩者必須相稱，行使職權(quán)的同時(shí)就應(yīng)當(dāng)負(fù)有相應(yīng)的職責(zé)。

1.5.5 例外處理原則，在一般情況下，依據(jù)已有的規(guī)定由各工作崗位行使自己的職權(quán)和履行自己的職責(zé)。但是，在例外的特殊情況下，可由上級(jí)來處理意外出現(xiàn)的問題。這樣，既能保持穩(wěn)定性的正常管理工作，又能應(yīng)付特殊性的例外管理工作。授權(quán)計(jì)劃的編制及審批

2.1 授權(quán)是有計(jì)劃有組織地分擔(dān)責(zé)任，需要認(rèn)真地進(jìn)行安排。財(cái)政所各工作崗位每年年末，根據(jù)次年工作安排和目標(biāo)，編制各崗位授權(quán)計(jì)劃，報(bào)授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機(jī)構(gòu)）審批。

2.1.1 授權(quán)計(jì)劃至少應(yīng)包括授權(quán)人、被授權(quán)人、授權(quán)事項(xiàng)、授權(quán)范圍、責(zé)任和權(quán)限、對(duì)被授權(quán)人的檢查與指導(dǎo)、特殊情況的處理、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)等。

2.1.2 授權(quán)的編制過程中，被授權(quán)人的確定必須建立在對(duì)其日常考察、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，由于授權(quán)者與被授權(quán)者的關(guān)系都是建立在彼此信賴的基礎(chǔ)上，品德操守是所有信賴條件中不可缺少的一項(xiàng)。

2.2 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機(jī)構(gòu)）召集相關(guān)人員，對(duì)各工作崗位授權(quán)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)議、調(diào)整后予以審批。

2.2.1 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機(jī)構(gòu)）對(duì)各工作崗位授權(quán)計(jì)劃匯總、整理，逐項(xiàng)核對(duì)，對(duì)工作崗位授權(quán)計(jì)劃不合理的，要堅(jiān)決調(diào)整，應(yīng)杜絕人為限制授權(quán)的情況發(fā)生。

2.2.2 對(duì)授權(quán)計(jì)劃審批過程中，要對(duì)權(quán)利進(jìn)行制約和平衡，保證授權(quán)不失控，責(zé)權(quán)利相互結(jié)合。

2.2.3 授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是審批的重點(diǎn)，要注意授權(quán)是否適當(dāng)，被授權(quán)人有無承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和責(zé)任，授權(quán)可能造成的損失。

2.3 授權(quán)計(jì)劃批準(zhǔn)后，將作為各工作崗位權(quán)限分配的依據(jù)，各工作崗位應(yīng)按計(jì)劃編制權(quán)責(zé)劃分表。授權(quán)計(jì)劃執(zhí)行過程中，如有調(diào)整，應(yīng)提交授權(quán)調(diào)整報(bào)告，說明調(diào)整理由和影響，報(bào)批準(zhǔn)機(jī)關(guān)審批。

2.4 授權(quán)應(yīng)采取正式的形式，由單位負(fù)責(zé)人簽署授權(quán)書，并將授權(quán)結(jié)果匯總列表，以正

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式文件的形式下發(fā)給每位員工。授權(quán)的日常管理

3.1 授權(quán)人應(yīng)向被授權(quán)人移交履行職務(wù)所必須的資料并提供相應(yīng)的條件。

3.2 必須通過建立完善的授權(quán)管理體系而非采取個(gè)人行為，通過其加強(qiáng)授權(quán)后的風(fēng)險(xiǎn)控制。

3.3 通過建立的績效管理體系，并經(jīng)過充分的溝通，加強(qiáng)對(duì)授權(quán)下各項(xiàng)工作的控制，保證授權(quán)下的各崗位都能與工作規(guī)范要求保持一致。

3.4 授權(quán)人不能隨便干涉被授權(quán)者的決定，而是通過定期書面匯報(bào)，當(dāng)面討論和直接觀察來進(jìn)行工作的指導(dǎo)與監(jiān)控。

3.5 授權(quán)人授權(quán)后不能放任不管，應(yīng)制定相對(duì)的緊急應(yīng)變計(jì)劃，采取減少風(fēng)險(xiǎn)的措施，防患于未然。

3.5.1 授權(quán)人要密切注意風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，應(yīng)盡可能預(yù)測(cè)被授權(quán)者可能遇到的各種問題，列出所有可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)急措施，定期檢查各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生機(jī)率。

3.6 授權(quán)人應(yīng)合理采用例外管理，視情況來采用例外管理。

3.7 授權(quán)人在財(cái)政工作授權(quán)體系框架下建立關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，在確認(rèn)授權(quán)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制因素后，如預(yù)定的時(shí)間或者具體的預(yù)算管理限制，有效地制約和監(jiān)控被授權(quán)者的行為。授權(quán)的監(jiān)督與檢查

4.1 授權(quán)的實(shí)施情況由授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機(jī)構(gòu)）日常監(jiān)督。

4.2 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)當(dāng)在每個(gè)結(jié)束后全面對(duì)授權(quán)計(jì)劃、實(shí)施情況進(jìn)行核查，并向董事會(huì)報(bào)告。

4.3 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機(jī)構(gòu)）對(duì)授權(quán)管理實(shí)施按月檢查、按年考核，提出考核建議并進(jìn)行考評(píng)。

四、主要控制點(diǎn)相關(guān)資料

授權(quán)計(jì)劃

授權(quán)匯總表

責(zé)權(quán)劃分表

授權(quán)計(jì)劃調(diào)整報(bào)告

授權(quán)指導(dǎo)意見

授權(quán)實(shí)施檢查記錄

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第三篇：淺談管理授權(quán)(一)

淺談管理授權(quán)

（一）在一個(gè)公司或單位，總會(huì)碰到這樣的一種情況：只有一兩個(gè)人在那里忙得像熱鍋上的螞蟻——團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；而公司或單位其他的人則在原地?zé)o所適從，只能等待上邊的命令。如果我們公司有此類現(xiàn)象，我們可以考慮一下，是否是我們公司或單位的管理者犯了一個(gè)管理上的錯(cuò)誤，而自己去蒙在鼓里不清楚，這個(gè)管理上的錯(cuò)誤就是——管理者沒有學(xué)會(huì)授權(quán)。

如果你問他們：為什么不將有些重要而又不太緊急的任務(wù)給下屬去做呢？他們往往會(huì)說出自認(rèn)為很正確的個(gè)人觀念，諸如：有培訓(xùn)他們的時(shí)間，這些事情我早就完成了；找不到適合的人培養(yǎng)；授權(quán)給他們我不放心等等；但他們?nèi)]有意識(shí)到，如果平時(shí)開始從小處著手授權(quán)，并同時(shí)給他們鍛煉的機(jī)會(huì)，其實(shí)他們完成任務(wù)也未必就比自己遜色。如果自己不放開手去培養(yǎng)和訓(xùn)練，你幾乎就永遠(yuǎn)找不到可以培養(yǎng)的人才。其實(shí)通過一時(shí)的艱難磨合期，換來長久的解放，這是非常值得的事情。

如果不這樣做，我們個(gè)人會(huì)成為公司或單位發(fā)展的瓶頸，當(dāng)公司需要更多優(yōu)良的策略和方法時(shí)，由于平時(shí)總是少數(shù)人跑動(dòng)，而其他人則是原地待命，久而久之，公司或單位的事情似乎跟他們沒有太大關(guān)系，等到要集思廣益的時(shí)候，你去詢問和企圖有個(gè)好方案，他們也自然而然沒有什么策略和方法。

因此，在平時(shí)的工作當(dāng)中，我們就要開始計(jì)劃如何授權(quán)部分事情給部分下屬，時(shí)間久了之后，相信公司或單位會(huì)有更多的發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是只有你一個(gè)，切記：公司離開了誰，其實(shí)都可以轉(zhuǎn)動(dòng)，同時(shí)我們也要明白：為公司培訓(xùn)人才是管理者的職責(zé)，同時(shí)管理者一定要學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)去管理別人做好事情。

第四篇：項(xiàng)目管理中的授權(quán)技巧

項(xiàng)目管理實(shí)踐證明：好范文版權(quán)所有，全國文秘工作者的114!人的因素是比精良的設(shè)備、先進(jìn)的技術(shù)更為重要的項(xiàng)目成功因子。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的中流砥柱，其組織、協(xié)調(diào)、管理能力，以及知識(shí)素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，甚至其個(gè)人脾性都對(duì)項(xiàng)目管理的成敗有著決定性的影響。在一個(gè)項(xiàng)目正式立項(xiàng)之后和開展各項(xiàng)具體工作以前，首先必須遴選和任

命項(xiàng)目經(jīng)理，并由其負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和完成，組織開展各項(xiàng)后續(xù)工作。

盡管項(xiàng)目經(jīng)理也是一個(gè)管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先項(xiàng)目經(jīng)理與普通部門經(jīng)理的職責(zé)不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理的差異，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、實(shí)施負(fù)全權(quán)責(zé)任，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)終極責(zé)任。而部門經(jīng)理只能對(duì)項(xiàng)目涉及本部門的部門工作施加影響，如技術(shù)部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目技術(shù)方案的選擇，設(shè)備部門經(jīng)理對(duì)設(shè)備選擇的影響等等。因此項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的管理比部門經(jīng)理更加系統(tǒng)全面，要求具有系統(tǒng)思維的觀念。其次項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責(zé)不同，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的直接管理者，是身處第一線的管理者，而項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理或公司的總經(jīng)理是通過項(xiàng)目經(jīng)理的選拔、使用、考核等來間接管理項(xiàng)目的。在一個(gè)實(shí)施項(xiàng)目管理的公司中，項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理或總經(jīng)理往往也是從項(xiàng)目經(jīng)理做起來的。

權(quán)責(zé)對(duì)等是管理的一條基本原則，權(quán)大于責(zé)可以導(dǎo)致亂拍板，無人承擔(dān)相應(yīng)的后果；而責(zé)大于權(quán)又會(huì)使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)在一定約束條件下的權(quán)力，也就是說上級(jí)要給項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，而項(xiàng)目經(jīng)理獲得權(quán)力以后，由于生理、心理及時(shí)間、精力等的限制，必須通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目任務(wù)，因此他還必須放權(quán)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。下面就著重談一下關(guān)于項(xiàng)目管理的授權(quán)技巧方法問題。

⒈項(xiàng)目管理中授權(quán)的必要性

在項(xiàng)目的實(shí)施中，凡是需要項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理的方面，首先就應(yīng)授與其相應(yīng)的權(quán)限，問題的關(guān)鍵在于授權(quán)的程度大小。項(xiàng)目經(jīng)理的工作范圍涉及和貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過程和所有方面，所以，對(duì)其的授權(quán)也應(yīng)貫穿到項(xiàng)目實(shí)施的全過程、涉及項(xiàng)目實(shí)施的所有方面。

項(xiàng)目經(jīng)理全過程責(zé)任制的確立，使得項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進(jìn)行投產(chǎn)試營，從這一項(xiàng)目全周期理論出發(fā)，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力從客戶和項(xiàng)目被委托方締結(jié)契約關(guān)系之前就應(yīng)具備，即使在合同中止還應(yīng)有所延續(xù)。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應(yīng)的項(xiàng)目組織管理結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與之適應(yīng)。但是，現(xiàn)實(shí)中由于一些具體條件的限制，許多項(xiàng)目被委托方在承接項(xiàng)目之后才開始設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，這顯然不利于項(xiàng)目經(jīng)理全面地了解項(xiàng)目，無益于其及早做好項(xiàng)目啟動(dòng)的準(zhǔn)備工作。

從實(shí)施項(xiàng)目的全方位來看，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限應(yīng)涉及到項(xiàng)目實(shí)施的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財(cái)力、技術(shù)、時(shí)間以及組織管理等。項(xiàng)目管理的核心是人的管理，從項(xiàng)目周期的全過程和項(xiàng)目實(shí)施的階段性來看，人的因素始終是智能的因素，所以實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制最重要的就是授予項(xiàng)目經(jīng)理充分的人事權(quán)，使之迅速建立起一支高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。

⒉項(xiàng)目管理中的授權(quán)基本原則

（）根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的要求授權(quán)。

通常，項(xiàng)目目標(biāo)要求越高，則授予項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)越大。

（）根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度授權(quán)。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)越大，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理賦予的權(quán)力也應(yīng)越大。只有這樣，項(xiàng)目經(jīng)理才擁有充分的權(quán)限，能在變化多端的項(xiàng)目環(huán)境中果斷地作出決策。相反，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)程度較低，授予項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)適當(dāng)減小。

（）按項(xiàng)目合同的性質(zhì)授權(quán)。

從客戶與項(xiàng)目被委托方簽訂的合同來看，如果合同要求的工程項(xiàng)目技術(shù)較復(fù)雜、質(zhì)量要求較高，則對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)授予較多的權(quán)力，如果客戶在合同中規(guī)定了既定的成本約束，則應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理較為靈活的權(quán)限；以便使其能有充分的自主權(quán)，作出正確的決策，使得項(xiàng)目的實(shí)施不超出成本預(yù)算。

（）按項(xiàng)目的性質(zhì)授權(quán)。

從項(xiàng)目的復(fù)雜程度來看，大型復(fù)雜的工程項(xiàng)目，則應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理較大的權(quán)限；反之，項(xiàng)目較為簡單，項(xiàng)目的目標(biāo)或目標(biāo)體系較易實(shí)現(xiàn)，則無需授予項(xiàng)目經(jīng)理過大的權(quán)限。

（）根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)。

不同的項(xiàng)目經(jīng)理，有不同的領(lǐng)導(dǎo)水平和管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于那些組織管理能力較強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)頗為豐富的項(xiàng)目經(jīng)理，則應(yīng)授予其足夠的權(quán)限，以便其能充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性。相反，對(duì)于那些領(lǐng)導(dǎo)水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗(yàn)不甚豐富的項(xiàng)目經(jīng)理，則應(yīng)適當(dāng)保留部分權(quán)力，以免其決策過于草率或把握不住，導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)加大，造成不應(yīng)有的損失。

（）根據(jù)項(xiàng)目班子和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)授權(quán)。

如果項(xiàng)目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理較大的權(quán)限；如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員較多，也應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理較多的權(quán)限。相反，授予的權(quán)力可以適當(dāng)?shù)厣傩?/p>

⒊項(xiàng)目管理中的授權(quán)范圍

一般地講，應(yīng)授予

項(xiàng)目經(jīng)理以下基本權(quán)限：

（）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)包括兩個(gè)方面：首先是項(xiàng)目經(jīng)理班子或管理班子的組建權(quán)，其次是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的選拔權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理需要組建一個(gè)制定決策、執(zhí)行決策的“左膀右臂”機(jī)構(gòu)，也就是項(xiàng)目的經(jīng)理班子或管理班子，負(fù)責(zé)項(xiàng)目各階段的工作。因此，授予項(xiàng)目經(jīng)理組建班子的權(quán)力至關(guān)重要，這包括：項(xiàng)目經(jīng)理

班子人員的選擇、考核和聘用；對(duì)高級(jí)技術(shù)人才、管理人才的選拔和調(diào)人；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎(jiǎng)勵(lì)、監(jiān)督指揮甚至辭退等。建立起一支高效協(xié)同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是保證項(xiàng)目成功的另一關(guān)鍵因素。這包括：專業(yè)技術(shù)人員的選拔、培訓(xùn)和調(diào)入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團(tuán)隊(duì)成員的考核、激勵(lì)、處分，乃至辭退等。

（）財(cái)務(wù)決策權(quán)

項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，好范文版權(quán)所有，全國文秘工作者的114!否則項(xiàng)目就難以順利展開。一般來講，項(xiàng)目經(jīng)理的財(cái)務(wù)決策權(quán)力包括以下幾個(gè)方面：）具有分配權(quán)。即項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)決定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的利益分配，包括計(jì)酬方式、分配的方案原則，如實(shí)行計(jì)件、計(jì)時(shí)工資制或效益工資制等。項(xiàng)目經(jīng)理還有權(quán)制定獎(jiǎng)罰制度，對(duì)超額工作者、效率較高者發(fā)放一定的獎(jiǎng)金；相反，則可扣除一定的獎(jiǎng)金或工資。）擁有費(fèi)用控制權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)擁有費(fèi)用支出和報(bào)銷的權(quán)力，如聘請(qǐng)法律顧問、技術(shù)顧問、管理顧問的費(fèi)用支出，工傷事故、索賠等項(xiàng)的營業(yè)外支出。）掌有資金的融通、調(diào)配權(quán)力。在客戶不能及時(shí)提供資金的情況下，資金的短缺勢(shì)必要影響工期，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，時(shí)間也具有價(jià)值，因此還應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理必要的融資權(quán)力和資金調(diào)配權(quán)力。這對(duì)某些不能間歇、工期較緊的項(xiàng)目來說尤為重要。

（）項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)。

由于資源的配置如物資的供應(yīng)，人力、財(cái)力的配備在項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施中，可能與項(xiàng)目計(jì)劃書有所出人。有時(shí)項(xiàng)目實(shí)施的外部環(huán)境會(huì)發(fā)生一定的變化，這使項(xiàng)目實(shí)施的迸度無法與預(yù)期同步，這時(shí)就要求項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目總目標(biāo)，將項(xiàng)目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)與資源和外部環(huán)境平衡起來，作出相應(yīng)的決策，以便對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的控制。

⒋項(xiàng)目管理中的放權(quán)技巧

所謂放權(quán)就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)賦予權(quán)力，即給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員權(quán)力，以使其在自己的職責(zé)范圍內(nèi)完成預(yù)期的工作任務(wù)。放權(quán)既包括給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員分配任務(wù)，也包括給予團(tuán)隊(duì)成員完成工作目標(biāo)的責(zé)任及相應(yīng)的決策權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理在獲得權(quán)力以后，必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆艡?quán)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，根據(jù)工作的需要，被賦予具體的目標(biāo)任務(wù)。為了取得預(yù)期的結(jié)果，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可按自己的方法制定計(jì)劃，并根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理給予的權(quán)力對(duì)資源加以控制。項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權(quán)，以發(fā)揮團(tuán)體的戰(zhàn)斗力。放權(quán)也不是推卸責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的最高合法當(dāng)事人，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有最終的責(zé)任。所以每位項(xiàng)目經(jīng)理都要把集權(quán)和放權(quán)有效地結(jié)合起來，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作創(chuàng)造必要的前提條件。

有效的放權(quán)需要有效的溝通，項(xiàng)目經(jīng)理要使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員充分認(rèn)識(shí)到權(quán)力和責(zé)任的對(duì)等性，即要使團(tuán)隊(duì)成員明白他們?nèi)〉玫臋?quán)力是什么，要履行的職責(zé)、要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)又是什么。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的選擇是以個(gè)人的素質(zhì)、技能為基礎(chǔ)的，因此，合格的項(xiàng)目經(jīng)理要想做到有效的放權(quán)，首先就應(yīng)充分了解每位項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力和素質(zhì)。項(xiàng)目經(jīng)理不僅需要了解和掌握項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的技能和優(yōu)點(diǎn)，更需了解和掌握每位團(tuán)隊(duì)成員的缺點(diǎn)和差異，這樣，在進(jìn)行放權(quán)和分析工作任務(wù)時(shí)就能做到有的放矢、萬無一失。

每個(gè)人都有一種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，放權(quán)有利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們能充分發(fā)擇自己的積極性和創(chuàng)造性，從而不斷地拓展自已的知識(shí)技能。每一項(xiàng)目的成功，不僅是項(xiàng)目經(jīng)理管理的成功，更是所有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員的成功。

項(xiàng)目經(jīng)理給團(tuán)隊(duì)成員賦予權(quán)力，要讓他們?cè)趫?zhí)行工作時(shí)有相應(yīng)的決策權(quán)，并且不受到任何干擾，這樣團(tuán)隊(duì)成員就獲得了為完成工作任務(wù)而采取行動(dòng)的白由。當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該理解，每位團(tuán)隊(duì)成員在做出決策的同時(shí)，在實(shí)際工作過程中，也難免會(huì)做出錯(cuò)誤的決策和行動(dòng)，從而導(dǎo)致某些工作任務(wù)無法實(shí)現(xiàn)。作為一名高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理，在此時(shí)就應(yīng)該掌握好指揮、監(jiān)督、批評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)的尺度，否則就會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員的情緒和士氣，進(jìn)而導(dǎo)致工作的癱瘓。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)充分相信團(tuán)隊(duì)中的每位成員，讓團(tuán)隊(duì)成員們放開手腳，有足夠的行動(dòng)和決策自由，當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理更應(yīng)當(dāng)知道在何時(shí)提供必要的揩導(dǎo)、建議和一定的鼓勵(lì)，只有這樣，他才能成功地駕馭項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)朝既定的目標(biāo)前進(jìn)。

⒌項(xiàng)目管理中常見的放權(quán)障礙及其解決辦法

（）項(xiàng)目經(jīng)理過于強(qiáng)勢(shì)而專權(quán)：有時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理自我表現(xiàn)欲較強(qiáng)，總想要親自完成某項(xiàng)任務(wù)，并認(rèn)為他自己會(huì)比別人做得更好，完成得更快。顯然作為一個(gè)出色的項(xiàng)目經(jīng)理首先就應(yīng)摒棄這種想法，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)和能力縱然再高，但個(gè)人的精力畢竟是有限的，而且，項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)質(zhì)工作是進(jìn)行項(xiàng)目管理，而不是去具體實(shí)施眾多的工作任務(wù)。

（）項(xiàng)目經(jīng)理不放心下屬而過于專權(quán)：有時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理可能不太相信團(tuán)隊(duì)成員的工作能力或者是擔(dān)心放權(quán)過多會(huì)失去控制。其實(shí)解決這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建立、強(qiáng)有力的項(xiàng)目班子的配備、高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這一問題自然會(huì)迎刃而解。

（）項(xiàng)目經(jīng)理過分看低下屬而專權(quán)：有時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不敢勇于承擔(dān)責(zé)任或者缺乏自信心。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該懂得如何與項(xiàng)目成員進(jìn)行有效的溝通和交流，鼓勵(lì)成員們樹立自信心，讓成員了解項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)他們的信任。當(dāng)項(xiàng)目成員們遇到挫折和失敗時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)給予鼓勵(lì)而不是打擊和冷落。

⒍結(jié)束語

總之，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)有較高的藝術(shù)性，需要項(xiàng)目管理工作者在實(shí)踐中認(rèn)真總結(jié)和把握。很顯然，授權(quán)過多，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理自主權(quán)過大，有時(shí)會(huì)做出不必要甚至錯(cuò)誤的決策，增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)；授權(quán)過小，又會(huì)限制項(xiàng)目經(jīng)理行動(dòng)和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時(shí)會(huì)因權(quán)限所制，無法決策，終會(huì)導(dǎo)致商機(jī)殆盡。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)必須要因人而宜，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)較高的項(xiàng)目經(jīng)理，則應(yīng)授予較大的權(quán)力。授予項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)立的決策權(quán)對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理乃至項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都至關(guān)重大。除了少數(shù)重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問題可以讓項(xiàng)目經(jīng)理自行決策、自行處理。許多問題和商業(yè)機(jī)會(huì)都具有時(shí)效性，如果經(jīng)過冗長、費(fèi)時(shí)的匯報(bào)批示，可能會(huì)錯(cuò)過時(shí)機(jī)，甚至可能導(dǎo)致無法挽回的損失。

可以說，只有強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理授權(quán)才可能實(shí)現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的真正委托，確保項(xiàng)目具有明確的完工目標(biāo)，詳盡的項(xiàng)目計(jì)劃，完整的項(xiàng)目記錄和整改措施，使得項(xiàng)目始終在協(xié)調(diào)狀態(tài)下良好運(yùn)行。

《項(xiàng)目管理中的授權(quán)技巧》

第五篇：幼兒園班級(jí)管理技巧.控制憤怒

幼兒園班級(jí)管理技巧：學(xué)習(xí)控制憤怒

問題

幼兒在很小的時(shí)候?qū)W會(huì)控制自己的脾氣很重要。隨著成長，幼兒會(huì)

更容易發(fā)脾氣或不恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)憤怒。

概述

控制憤怒對(duì)許多人來說都是一個(gè)難題。幼兒在小的時(shí)候，會(huì)經(jīng)常發(fā)脾氣和哭鬧。有的幼兒可能缺乏適宜的成人角色來示范如何控制他們的憤怒。本書前面提到過，幼兒需要學(xué)會(huì)用語言表達(dá)他們的感受，但在此之前，需要先冷靜下來，才能表達(dá)自己的感受。教會(huì)幼兒冷靜下來，以便于他們控制自己的憤怒。讓幼兒學(xué)會(huì)用自我控制的策略取代憤怒的沖動(dòng)。

技巧

幫助幼兒學(xué)會(huì)控制憤怒的步驟如下：

(1)向幼兒描述這個(gè)社會(huì)性技能。比如，說：“我們生氣的時(shí)候，也許會(huì)說出、做出傷害別人的事情。我們要做的是雙臂交叉，深呼吸，并且說‘控制’。”

(2)讓幼兒描述這個(gè)社會(huì)性技能。比如，問幼兒：“生氣的時(shí)候，我該做什幺?”

幼兒雙臂交叉，深呼吸，并且說“控制”。

說：“對(duì)，我雙臂交叉，深呼吸，并且說‘控制’。”

(3)向幼兒示范該行為。比如，說：“看我，看看生氣的時(shí)候該怎樣做?！?示范)

讓幼兒告訴你，你生氣的時(shí)候是怎么做的。

問：“我有沒有雙臂交叉，深呼吸，并且說‘控制’?”

幼兒回答：“是的?！?/p>

說：“對(duì)!我雙臂交叉，深呼吸，并且說‘控制’。”

(4)幼兒向你示范該行為。比如，說：“讓我看看你生氣的時(shí)候做什么。”

幼兒向你示范。

說：“對(duì)!你雙臂交叉，深呼吸，并且說‘控制’。”

(5)提供一個(gè)處理憤怒的積極例子，問幼兒你做得是否正確。比如，問：“我做什么了?”

幼兒描述你所做的事。

(6)幼兒示范生氣的時(shí)候做什么。比如，說：“讓我看看你生氣的時(shí)候要做什么?！?/p>

(幼兒展示)

說：“很好!雙臂交叉，深呼吸，并且說‘控制’?！?/p>

有效班級(jí)管理要點(diǎn)

◆幼兒需要事先提醒來控制自己，在幼兒可能出現(xiàn)憤怒情況之前，讓他們練習(xí)這個(gè)技能，有的幼兒可能比其他人需要更多的實(shí)踐和

提醒。

◆看到幼兒開始不安時(shí)就暗示他使用這個(gè)社會(huì)性技能。不要等到徹

底發(fā)生了再去提醒他“控制”。

◆給家長寫一張便條(參考下面的例子)解釋你正在教的社會(huì)性技能。

親愛的家長：

本周您的孩子正在學(xué)習(xí)的社會(huì)性技能是控制憤怒。如果您看到孩子開始不安就提醒他這樣做，這會(huì)對(duì)我們?cè)谟變簣@的工作有幫助。

下面是您的孩子學(xué)習(xí)的控制憤怒的內(nèi)容

(1)雙臂交叉。

(2)深呼吸。

(3)說“控制”。

當(dāng)您的孩子控制他的憤怒時(shí)(雙臂交叉，深呼吸，并且說“控制”)請(qǐng)給予他表揚(yáng)。

非常感謝您