第一篇：飯店成本控制及低成本運(yùn)作策略（精選）

飯店成本控制及低成本運(yùn)作策略

摘要：面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，飯店在財(cái)務(wù)管理特別是成本控制管理上應(yīng)拿出應(yīng)對(duì)策略，以降低經(jīng)營(yíng)成本。本文就此進(jìn)行獻(xiàn)策。

筆者認(rèn)為，應(yīng)對(duì)策略主要有產(chǎn)品差異化策略、低成本運(yùn)作策略、質(zhì)量?jī)?yōu)勝策略、員工激勵(lì)策略等幾個(gè)方面。

一、成本控制的三個(gè)結(jié)合

就成本控制而言，飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為：人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費(fèi)等其它費(fèi)用。

以上七項(xiàng)費(fèi)用控制都納入飯店財(cái)務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達(dá)到成本控制的目的，首先是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。飯店只有通過(guò)財(cái)務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運(yùn)作。這就要求飯店財(cái)會(huì)部門與財(cái)會(huì)人員認(rèn)真做到“三個(gè)結(jié)合”即：事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過(guò)程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營(yíng)銷相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

從我國(guó)飯店發(fā)展過(guò)程來(lái)分析，與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個(gè)方面，分別是勞動(dòng)力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

（一）人工成本人工成本是可由飯店經(jīng)營(yíng)層自主控制的最大一塊成本，國(guó)內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題，在管理機(jī)制、用人機(jī)制和分配機(jī)制上滯后于市場(chǎng)發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機(jī)制方面、用人機(jī)制方面、分配機(jī)制方面。

（二）物質(zhì)消耗成本目前主要存在以下幾個(gè)方面的問題：（1）缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng)；（2）缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的考核指標(biāo)；（3）缺少分析；（4）缺少先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)；（5）規(guī)章制度執(zhí)行不力；（6）采購(gòu)制度與采購(gòu)方法不合理；（7）缺乏對(duì)節(jié)約費(fèi)用和成本控制的宣傳。

（三）能源消耗成本飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響：（1）價(jià)格因素；（2）設(shè)施因素；（3）設(shè)備因素；（4）浪費(fèi)因素。

概括起來(lái)，國(guó)內(nèi)飯店的能源費(fèi)用支出升幅較快。內(nèi)資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的9%左右。而外資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的7%左右。

三、對(duì)低成本策略

飯店成本費(fèi)用控制是指按照成本管理的有關(guān)規(guī)定和成本預(yù)算要求，對(duì)形成整個(gè)過(guò)程的每項(xiàng)具體活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，使成本管理由事后算賬轉(zhuǎn)為事前預(yù)防性管理。

（一）成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要組成部分，低成本運(yùn)作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說(shuō)到底是為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的預(yù)算，但這需要在保證服務(wù)質(zhì)量（包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量）的前提下去實(shí)現(xiàn)。于是，成本的預(yù)算就有了一系列的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，就是起到了成本控制的作用。也只有在這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，挖潛就是節(jié)約。

（二）加強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)。飯店的挖潛節(jié)支應(yīng)該對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用，使員工人人都有成本核算的意識(shí)，這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。

（三）低成本策略是價(jià)格策略的后盾和基礎(chǔ)。飯店競(jìng)爭(zhēng)的重要手段之一，就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，也是與經(jīng)營(yíng)者的成本休戚相關(guān)的?？梢赃@么說(shuō)，誰(shuí)的成本低，誰(shuí)的競(jìng)爭(zhēng)資本就大、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就大；成本越低，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的彈性余地就越大、競(jìng)爭(zhēng)持久力也越大。

（四）成本與質(zhì)量不是正相關(guān)（正比例）關(guān)系。飯店完全可以實(shí)現(xiàn)在低成本運(yùn)作情況下的質(zhì)量達(dá)標(biāo)。這里要解決兩個(gè)認(rèn)識(shí)上的問題，一個(gè)是營(yíng)銷、服務(wù)質(zhì)量與需求的關(guān)系，另一個(gè)是怎樣更好地滿足內(nèi)需的要求。

（五）增收與節(jié)支的關(guān)系飯店就像一戶人家，節(jié)支很重要，但不是根本。只有家庭收入不斷增加，手頭的錢多了，過(guò)日子才舒坦。當(dāng)然，也不能大手大腳成為敗家子，大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層，應(yīng)該量入為出。另外，飯店節(jié)支的潛力很大，還有待我們?nèi)ネ诰?，只是以前在這方面的工作做得比較馬虎，又沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以，我們的節(jié)支工作應(yīng)從改革高度，從市場(chǎng)機(jī)制的高度去理解和實(shí)踐。

（六）財(cái)務(wù)部門是實(shí)施成本運(yùn)作的關(guān)鍵，飯店的財(cái)會(huì)人員要站在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的高度來(lái)實(shí)施低成本運(yùn)作策略，而不是死摳一項(xiàng)成本。這就要求財(cái)會(huì)人員在具體工作中遵循“三個(gè)有利于”的原則：（1）是否有利于提高市場(chǎng)占有率；（2）是否有利于提高顧客滿意度；（3）是否有利于增加營(yíng)業(yè)收入。

財(cái)務(wù)部門不僅僅是一個(gè)算賬的部門，而是要參與經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，從計(jì)劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調(diào)，既要懂財(cái)務(wù)，又要懂業(yè)務(wù)，財(cái)會(huì)人員應(yīng)該是飯店投資者與經(jīng)營(yíng)者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法

（一）預(yù)算控制法。預(yù)算控制法是以預(yù)算指標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)支出限額目標(biāo)；預(yù)算控制即以分項(xiàng)目、分階段的預(yù)算數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)施成本控制。

（二）主要消耗指標(biāo)?？刂品ㄖ饕闹笜?biāo)是對(duì)飯店成本費(fèi)用有著決定性影響的指標(biāo)，主要消耗指標(biāo)控制，也就是對(duì)這部分指標(biāo)實(shí)施嚴(yán)格的控制，以保證成本預(yù)算的完成。

（三）制度控制法。這種方法是利用國(guó)家及飯店內(nèi)部各項(xiàng)成本費(fèi)用管理制度來(lái)控制成本費(fèi)用開支。成本費(fèi)用控制制度還應(yīng)包括相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法，對(duì)于努力降低成本費(fèi)用有顯著效果的要予以重獎(jiǎng)，對(duì)成本費(fèi)用控制不力造成超支的要給予懲罰。

（四）標(biāo)準(zhǔn)成本控制法。標(biāo)準(zhǔn)成本是指飯店在正常經(jīng)營(yíng)條件下以標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算出的各營(yíng)業(yè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本作為控制實(shí)際成本時(shí)的參照依據(jù)，也就是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本率與實(shí)際成本率進(jìn)行比較分析。實(shí)際成本率低于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為順差，表示成本控制較好；實(shí)際成本率高于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為逆差，表示成本控制欠佳。

（五）目標(biāo)成本控制法。目標(biāo)成本是指在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的水平，據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)定價(jià)-企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)。

五、勞動(dòng)力成本的控制

目前，國(guó)有飯店勞動(dòng)力成本（即消化在人頭上的開支）一般要占總費(fèi)用的50%左右，占營(yíng)收總額的30—35%.一旦市場(chǎng)不景氣，經(jīng)營(yíng)滑坡，企業(yè)就會(huì)難以承受，步入惡性循環(huán)。

降低勞動(dòng)力成本具體的措施有以下幾點(diǎn)：

（一）撤并部門。比如將采供部歸口到財(cái)務(wù)部。一些沒效益的三產(chǎn)，該撤的，限期撤消。

（二）職能分解。落實(shí)飯店內(nèi)的一個(gè)部門，究竟有多少事，需多少崗來(lái)承擔(dān)，通過(guò)與部門的共同洽商，把編制與人數(shù)確定下來(lái)。工作量不足的，可以合并崗位，但要以客人為中心，不能隨意并崗。

（三）競(jìng)聘上崗。競(jìng)聘上崗使每個(gè)人的命運(yùn)不在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里，而確確實(shí)實(shí)就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機(jī)感、緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)感，員工工作積極性提高，形成精簡(jiǎn)高效的運(yùn)行機(jī)制。

（四）滿負(fù)荷工作制。滿負(fù)荷工作制就是改變飯店有些部門分工過(guò)細(xì)，各個(gè)工種分工太刻板。倡導(dǎo)多能工的做法，對(duì)一些技術(shù)性工種要求一專多能提高業(yè)務(wù)技術(shù)的綜合能力，做到既能操作又能維修。

（五）人員分流。這不是靠飯店自身就能解決的問題，還得與社會(huì)變革與體制變革相結(jié)合。目前階段可采用的方法有：（1）派出管理；（2）開發(fā)新項(xiàng)目；（3）輪崗；（4）辭退臨時(shí)勞務(wù)工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、電、煤、油（重油、輕油）、氣等。需通過(guò)五項(xiàng)措施來(lái)落實(shí)：

（一）制定管理制度。主要是使用責(zé)任制度、維修保養(yǎng)制度、監(jiān)督制度、獎(jiǎng)懲制度。

（二）建立科學(xué)、細(xì)致、嚴(yán)格的能耗標(biāo)準(zhǔn)。主要以合理使用量為標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)特殊情況如用電的峰谷時(shí)段要加強(qiáng)調(diào)度。

（三）宣傳、灌輸節(jié)能觀。鼓勵(lì)員工提節(jié)能的合理化建議，實(shí)行節(jié)能節(jié)支的雙向研究課題責(zé)任制。

（四）動(dòng)態(tài)管理能源依據(jù)客觀條件的變化，靈活調(diào)整能源使用方法。

（五）技術(shù)改造

如冷凍機(jī)冷卻水的回籠、重復(fù)循環(huán)使用技改；又如客房與餐廳的分開送風(fēng)的技改。這些技改投資都不大，幾萬(wàn)元到十幾萬(wàn)元，但日積月累，省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。

七、物料消耗控制

飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當(dāng)廣泛，可以說(shuō)品類一應(yīng)俱全。飯店對(duì)物料成本控制的基本原則：統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一使用、落實(shí)到人。

（一）采購(gòu)主要通過(guò)制定統(tǒng)一的采購(gòu)制度、貨比三家、經(jīng)常性核價(jià)與比價(jià)、直接聯(lián)系廠家、爭(zhēng)取價(jià)格優(yōu)惠、保證質(zhì)量和用途對(duì)口等措施進(jìn)行控制。

（二）驗(yàn)收、庫(kù)存與領(lǐng)料發(fā)放這一程序需要注意：購(gòu)貨前樣品由使用者確認(rèn)，但使用者不允許直接參與談生意；庫(kù)房獨(dú)立驗(yàn)收；降低庫(kù)存。

對(duì)食品的收發(fā)抓好八個(gè)環(huán)節(jié)：采購(gòu)、驗(yàn)收、儲(chǔ)藏、發(fā)料、加工與切配、烹調(diào)、裝盤、銷售。

（三）物料用品的有效使用，這里對(duì)有效作一界定：一個(gè)是以客人滿意為準(zhǔn)則，另一個(gè)是沒有浪費(fèi)和偷盜（包括順手牽羊）。要做到這二條，必須制定以下幾點(diǎn)規(guī)章制度：（1）制定使用標(biāo)準(zhǔn)；（2）制定考核標(biāo)準(zhǔn)；（3）建立檢查制度；（4）建立個(gè)人責(zé)任制。

（四）鼓勵(lì)并落實(shí)基層的節(jié)約措施，飯店應(yīng)制定各項(xiàng)成本費(fèi)用控制的目標(biāo)、措施及考核辦法。對(duì)工作中的好現(xiàn)象和薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行鼓勵(lì)或整改，加大成本費(fèi)用控制工作的廣度和深度。

（五）加強(qiáng)基層各部門的維修保養(yǎng)技能的培訓(xùn)。

八、飯店整體上的低成本戰(zhàn)略措施

（一）加強(qiáng)思想教育隨著時(shí)代的變化，如今成本控制的觀念已不是僅提出“節(jié)約為光榮、浪費(fèi)為恥辱”道德口號(hào)所能奏效的。對(duì)飯店而言，這是必須做到的一種責(zé)任。加強(qiáng)思想教育與養(yǎng)成節(jié)儉風(fēng)氣的區(qū)別在于：先有責(zé)任、后有道德；先負(fù)激勵(lì)（罰），后正激勵(lì)（獎(jiǎng)）；先有制度與標(biāo)準(zhǔn)，后有好人好事好思想。這也是我國(guó)企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。

（二）組織建設(shè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略必須建立完善控制組織網(wǎng)絡(luò)。要從科學(xué)、實(shí)用、有效控制出發(fā)，形成全方位、層次明、職責(zé)清的組織網(wǎng)絡(luò)。

（三）制度建設(shè)飯店成本控制過(guò)程中的基本制度有：報(bào)銷制度、采購(gòu)制度、領(lǐng)料制度、審批制度、安全制度。除此之外，另有兩種重要制度：區(qū)域責(zé)任制和檢查責(zé)任制。

（四）全過(guò)程成本控制飯店成本控制的一般運(yùn)作模式為：預(yù)算（決策）→目標(biāo)（指標(biāo)）分解→動(dòng)態(tài)中的營(yíng)運(yùn)分析、控制與調(diào)整（含相關(guān)指標(biāo)、數(shù)據(jù)及相應(yīng)跟進(jìn)的措施）→財(cái)務(wù)評(píng)估與顧客評(píng)估→總經(jīng)理評(píng)估→考核及獎(jiǎng)懲→制訂新的目標(biāo)，完善規(guī)章制度→爭(zhēng)取顧客更好的評(píng)價(jià)和更佳財(cái)務(wù)效果→年終審講、評(píng)議。

（五）盡可能推行全部直接成本法這種辦法即把人工、稅金、個(gè)人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本，把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內(nèi)容均計(jì)入成本，單獨(dú)核算。

（六）劃小核算單位我國(guó)飯店通過(guò)實(shí)踐，摸索出一套科學(xué)合理的較完善的考核指標(biāo)和方法，即以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率（或營(yíng)業(yè)費(fèi)用）來(lái)考核各部門。

（七）尊重員工的創(chuàng)造性和積極性鼓勵(lì)員工參與成本控制，關(guān)鍵還在于有效落實(shí)各種獎(jiǎng)勵(lì)辦法，使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為。

總之，我們可以作一個(gè)歸納性結(jié)論，即當(dāng)代的低成本運(yùn)作策略要與觀念進(jìn)步、制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、顧客滿意、員工激勵(lì)、企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來(lái)，不僅僅把它看成是財(cái)務(wù)工作的一個(gè)項(xiàng)目，而是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。

第二篇：供應(yīng)鏈物流成本控制策略

2.1 ECR成本控制法

有效顧客響應(yīng)（ECR-efficient consumer response)是1993年初由美國(guó)食品行業(yè)發(fā)起的，由一些制造商、經(jīng)紀(jì)人、批發(fā)商和零售商組成了有共同目標(biāo)的聯(lián)合業(yè)務(wù)小組，其目標(biāo)是通過(guò)降低和消除供應(yīng)鏈上的無(wú)謂浪費(fèi)來(lái)提高消費(fèi)品價(jià)值，以達(dá)到控制供應(yīng)鏈物流成本的目的。ECR成本控制法是指通過(guò)在供應(yīng)鏈管理中實(shí)施有效顧客響應(yīng)（ECR）來(lái)達(dá)到降低供應(yīng)鏈物流成本的方法。ECR是一個(gè)生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)點(diǎn)在于供應(yīng)鏈各方為了提高消費(fèi)者滿意這個(gè)共同的目標(biāo)進(jìn)行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前是處于分離狀態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起來(lái)滿足消費(fèi)者需要的工具。ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下四個(gè)領(lǐng)域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補(bǔ)充，效率的促銷活動(dòng)和效率的新商品開發(fā)與市場(chǎng)投入。

ECR戰(zhàn)略的實(shí)施，可以減少多余的活動(dòng)和節(jié)約如下相應(yīng)的成本：①節(jié)約直接成本。即通過(guò)減少額外活動(dòng)和相關(guān)費(fèi)用直接降低的成本。②節(jié)約間接成本，主要是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)單位銷售額的存貨要求降低了，如制造費(fèi)用（包括減少加班時(shí)間、更充分利用生產(chǎn)力），包裝成本（促銷包裝更少，品種減少），購(gòu)銷的交易費(fèi)用（包括合同的減少、自動(dòng)訂貨等），物流費(fèi)用（有效地利用了倉(cāng)庫(kù)和卡車，跨月臺(tái)物流）等。

2.2及時(shí)采購(gòu)

作為整個(gè)供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，采購(gòu)分析對(duì)于企業(yè)成本的控制相當(dāng)重要，不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應(yīng)商的成本。

建議采取降低采購(gòu)成本的措施：

(1)降低產(chǎn)品價(jià)格，即：通過(guò)一些項(xiàng)目小組集中采購(gòu)，擴(kuò)大一次性采購(gòu)的數(shù)量來(lái)促使要采購(gòu)的產(chǎn)品的價(jià)格顯著下降。

(2)降低采購(gòu)成本，即：將注意力由巧妙的降低采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格轉(zhuǎn)為對(duì)成本基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性管理上，以使采購(gòu)的成本降低。

(3)成本清除，即：購(gòu)買商與其供應(yīng)商采取合作發(fā)展計(jì)劃，并在成本、公開關(guān)系及共享利益的主要方法等方面保持完全的透明度。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商關(guān)系是一種從傳統(tǒng)的非合作型競(jìng)爭(zhēng)走向合作型競(jìng)爭(zhēng)、合作與競(jìng)爭(zhēng)并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的—個(gè)趨勢(shì)。

及時(shí)采購(gòu)不但可以減少庫(kù)存，還可以提高物流速度、加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)、縮短提前期、提高購(gòu)物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。如果沒有及時(shí)的采購(gòu)方法，供應(yīng)鏈企業(yè)很難適應(yīng)這種多變的市場(chǎng)需求，也難以保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作。及時(shí)化采購(gòu)增加了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性。

2.3供應(yīng)商管理庫(kù)存(Vendor Managed Inventory，VMI)

長(zhǎng)期以來(lái)，流通環(huán)節(jié)中的每一個(gè)部門都是各自管理自己的庫(kù)存，零售商、批發(fā)商、供應(yīng)商都采用不同的庫(kù)存控制策略來(lái)管理各自的庫(kù)存，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，即“牛鞭效應(yīng)”——需求放大現(xiàn)象。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的，而傳統(tǒng)的庫(kù)存控制方法無(wú)法滿足這一要求。近年來(lái)，在國(guó)外，出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理方法——供應(yīng)商管理庫(kù)存(Vendor Managed Inventory，VMI)。這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場(chǎng)變

化的要求。庫(kù)存狀態(tài)透明性(對(duì)供應(yīng)商)是實(shí)施供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存的關(guān)鍵。供應(yīng)商能夠隨時(shí)跟蹤和檢查到銷售商的庫(kù)存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場(chǎng)的需求變化，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)(供應(yīng))狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此需要建立一種能夠使供應(yīng)商和用戶(分銷、批發(fā)商)的庫(kù)存信息系統(tǒng)透明連接的方法。

一般來(lái)說(shuō)，以下情況適合實(shí)施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有JIT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)有效管理他們的庫(kù)存；制造商實(shí)力雄厚并且比零售商市場(chǎng)信息量大；有較高的直接存儲(chǔ)交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運(yùn)輸。

2.4聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI-jointly managed inventory）

聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI-jointly managed inventory）是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式。聯(lián)合庫(kù)存管理和供應(yīng)商管理庫(kù)存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過(guò)程中的每個(gè)庫(kù)存管理者(供應(yīng)商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫(kù)存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過(guò)程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。

它結(jié)合了對(duì)產(chǎn)品的制造更為熟悉的生產(chǎn)或供應(yīng)商以及掌握消費(fèi)市場(chǎng)信息能對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣做出更快更準(zhǔn)反映的零售商各組的優(yōu)點(diǎn)，因此能更準(zhǔn)確地對(duì)供應(yīng)和和銷售做出判斷。在配送系統(tǒng)的上游，通過(guò)銷售點(diǎn)提供的信息和零售商提供的的庫(kù)存狀況，供應(yīng)商能夠更加靈敏地掌握消費(fèi)市場(chǎng)變化，銷售點(diǎn)匯總信息使整個(gè)系統(tǒng)都能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)；在系統(tǒng)另一端，銷售點(diǎn)通過(guò)整個(gè)系統(tǒng)的可視性可以更加準(zhǔn)確的控制資金的投入和庫(kù)存水平。通過(guò)在配送系統(tǒng)成員中減少系統(tǒng)庫(kù)存、增加系統(tǒng)的靈敏度（EllramandCooper，1990;Battaglia，1993;Cooper，1993），由于減少了需求的不確定性和應(yīng)對(duì)突發(fā)事件所產(chǎn)生的高成本，整個(gè)系統(tǒng)都可以從中獲益，這也是從庫(kù)存管理的角度降低供應(yīng)鏈上物流總成本的重要方法之一。

2.5減少供應(yīng)商的數(shù)量

美國(guó)企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量是日本企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量的2倍，但是，美國(guó)企業(yè)供應(yīng)商供貨的缺貨比率為0．35％-2．6％，日本企業(yè)供應(yīng)商的缺貨比率是0-0.01％。一份關(guān)于美國(guó)汽車行業(yè)的調(diào)查研究表明，在1983-1988的6年時(shí)間里，美國(guó)汽車制造商的供應(yīng)商數(shù)目下降幅度

1達(dá)到25％。通常情況下，交易成本與供應(yīng)商的數(shù)量呈正相關(guān)關(guān)系，用一個(gè)方程式表示如下：

C=F+k(Q／n)

其中：n代表供應(yīng)商的數(shù)目；F為固定交易成本部分，為一常量；k為變動(dòng)交易成本系數(shù)；Q為企業(yè)某種原材料的總購(gòu)買量。則總交易成本與供應(yīng)商數(shù)量的關(guān)系為：

TC=nC=n[F+k(Q／n)]=nF+kQ

公式表明，如果企業(yè)有條件地精選少數(shù)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，減少供應(yīng)商的數(shù)量，可以降低交易成本。

在選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí)，常用的方法有：（1）直觀判斷法，是根據(jù)調(diào)查和征詢所得的資料的基礎(chǔ)上做出判斷，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法。這種方法比較直觀，操作簡(jiǎn)單，但是主觀性太強(qiáng)，科學(xué)性稍差，可用于產(chǎn)品的非主要原材料供應(yīng)商的選擇，不適于選擇企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴。（2）采購(gòu)成本法，對(duì)于交貨期和質(zhì)量都能滿足要求的供應(yīng)商，通過(guò)計(jì)算并比較其采購(gòu)成本進(jìn)行選擇，采購(gòu)成本主要包括產(chǎn)品售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等，通過(guò)計(jì)算對(duì)比選出性價(jià)比高的供應(yīng)商。（3）招標(biāo)法，招標(biāo)法持續(xù)時(shí)間稍長(zhǎng)，手續(xù)繁瑣，競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)，1云虹，馬曠怡．基于供應(yīng)鏈的企業(yè)物流成本管理研究[J]．中國(guó)電子商務(wù)，2009年第9期

很難適應(yīng)緊急訂購(gòu)的需求，人為操縱因素比較大，不利于規(guī)范選擇。（4）模糊評(píng)價(jià)法，這種方法具有一定的優(yōu)點(diǎn)，它充分考慮現(xiàn)實(shí)世界中亦此亦彼的中介過(guò)渡現(xiàn)象，便于把定性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)，彌補(bǔ)了其他方法這方面的不足。（5）數(shù)學(xué)規(guī)劃方法，是解決單資源和多資源優(yōu)化問題的一種非常重要的方法，包括多目標(biāo)規(guī)劃、線性規(guī)劃、混合整數(shù)規(guī)劃等。（6）人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法，是一種接近人類思維的定性與定量相結(jié)合的方法。多層神經(jīng)元構(gòu)造的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)通過(guò)對(duì)給定樣本的學(xué)習(xí)，獲取專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、主觀判斷及對(duì)目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對(duì)備選合作伙伴做出綜合評(píng)價(jià)時(shí)，從而實(shí)現(xiàn)了定性分析和定量分析的有效結(jié)合，同時(shí)較好保證合作伙伴評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。

第三篇：淺析企業(yè)低成本高效運(yùn)營(yíng)成本控制管理

淺析企業(yè)低成本高效運(yùn)營(yíng)成本控制管理

張陽(yáng)1，李程程2（1.中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)遼寧有限公司阜新分公司，123000；2.普華永道中天會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）大連分所，116000）摘 要：從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，同業(yè)企業(yè)之間產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)日益明顯，這種情況下誰(shuí)能夠以更低的成本去生產(chǎn)提供同樣的產(chǎn)品，誰(shuí)就能夠成為市場(chǎng)的贏家。所以，高效的成本控制手段是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措，本文提出低成本高效運(yùn)營(yíng)方法，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵字：成本控制；低成本高效運(yùn)營(yíng)；降本增效

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)如何能在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出是企業(yè)一直不斷探索的重要命題，其中成本控制管理是企業(yè)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，低成本高效運(yùn)營(yíng)是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理、提高資源效率的有效方法。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)低成本高效運(yùn)營(yíng)理念

企業(yè)文化建設(shè)是推進(jìn)低成本高效運(yùn)營(yíng)舉措的基礎(chǔ)，企業(yè)要積極倡導(dǎo)“專業(yè)盡責(zé)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、降本增效、提升價(jià)值”的理念，打破部門壁壘，主動(dòng)協(xié)作，共同為提升企業(yè)效益努力。提升全面預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)資源配置價(jià)值最大化

全面預(yù)算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，服務(wù)市場(chǎng)，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)管理，建立資源全過(guò)程管控體系，實(shí)現(xiàn)資源配置價(jià)值的最大化。

全面預(yù)算要圍繞企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)費(fèi)用實(shí)際情況采取否定歷史成本、傾斜效益指標(biāo)相結(jié)合方式，并結(jié)合標(biāo)桿驅(qū)動(dòng)因素將全年費(fèi)用計(jì)劃進(jìn)行分解落實(shí)，并在執(zhí)行中定期進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，進(jìn)而達(dá)到持續(xù)改進(jìn)，充分發(fā)揮成本費(fèi)用杠桿功效，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

2.1合理配置資源

資源向一線生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域傾斜，壓縮行政管理費(fèi)用;基本否定歷史成本基礎(chǔ)上依托標(biāo)桿進(jìn)行資源分配使用，整體管控按照集中、有效、彈性配置資源的方式，并結(jié)合一事一議的項(xiàng)目管控模式，讓有限費(fèi)用得到有效利用。2.2 嚴(yán)格成本管控

預(yù)算要突出一個(gè)“早”字，上末進(jìn)行次年費(fèi)用需求全面申報(bào)、預(yù)測(cè)，讓有限費(fèi)用得到有效利用；要體現(xiàn)一個(gè)“細(xì)”字，即每個(gè)項(xiàng)目預(yù)算均有相應(yīng)數(shù)據(jù)支撐，與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相符相承；非生產(chǎn)性支出上要抓一個(gè)“嚴(yán)”字，否定歷史性成本的基礎(chǔ)上嚴(yán)格管控，定期進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析；各項(xiàng)變動(dòng)成本上要抓一個(gè)“實(shí)”字，在保證生產(chǎn)的前提下做實(shí)此部分費(fèi)用，做好事前招投標(biāo)、事中監(jiān)控及事后審計(jì)等收尾工作

2.3 強(qiáng)化日常監(jiān)督及時(shí)調(diào)整

加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用日常監(jiān)控，按月通報(bào)、季度調(diào)整，繼而有計(jì)劃的、有步驟的完成指標(biāo)。推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，助力企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，業(yè)財(cái)融合是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)中的財(cái)務(wù)管理工作不僅僅要參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作具體分析，同時(shí)財(cái)務(wù)管理工作還要參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體決策之中。企業(yè)要以業(yè)財(cái)融合為抓手，財(cái)務(wù)深入支撐業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)充分配合財(cái)務(wù)。

通過(guò)加快財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型提升，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)從單一專業(yè)型向能夠支撐企業(yè)發(fā)展的業(yè)財(cái)融合復(fù)合型轉(zhuǎn)變；提升資產(chǎn)和項(xiàng)目管理，提高項(xiàng)目投資決策水平和資產(chǎn)使用效益，為項(xiàng)目投入提供科學(xué)、準(zhǔn)確的決策依據(jù)；提高營(yíng)銷案評(píng)估水平，搭建營(yíng)銷案：“制訂—執(zhí)行—評(píng)估”的閉環(huán)價(jià)值管理體系，形成營(yíng)銷案制訂、審批、后評(píng)估“一個(gè)圈”的高效評(píng)估模式等融合手段來(lái)充分推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合，不斷摸索出有效的管理手段，助力企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。做好稅務(wù)籌劃管理，降低企業(yè)綜合稅負(fù)

2016年5月1日起，全面“營(yíng)改增”正式施行，企業(yè)的稅務(wù)籌劃的重要性不言而喻。加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)前端的增值稅合規(guī)籌劃，從源頭上最大限度降低差異化稅率和視同銷售的風(fēng)險(xiǎn)，提高增值稅銷項(xiàng)管理水平，降低綜合銷項(xiàng)稅率；以綜合成本最優(yōu)為目標(biāo)，在確保合規(guī)的前提下創(chuàng)新和優(yōu)化合作模式和管理模式，提高增值稅進(jìn)項(xiàng)管理水平，盡可能地提高各項(xiàng)支出的抵扣比例。

4.1加強(qiáng)稅務(wù)把控嚴(yán)控發(fā)票審核

嚴(yán)控發(fā)票審核環(huán)節(jié)，對(duì)增值稅應(yīng)稅項(xiàng)目，必須提供增值稅專用發(fā)票。清理并剔除不符合要求的供應(yīng)商，對(duì)于可取得進(jìn)項(xiàng)稅的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，在同等報(bào)價(jià)下，要求采購(gòu)部門必須與增值稅一般納稅人合作。

4.2協(xié)同優(yōu)化，合同把控

加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與采購(gòu)部門的協(xié)同配合，在合同中增加了增值稅相關(guān)條款，明確了對(duì)發(fā)票類型、發(fā)票開具標(biāo)準(zhǔn)、送達(dá)時(shí)限等要求，增加了合同對(duì)方當(dāng)事人違反增值稅應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任等條款，進(jìn)一步約束對(duì)方行為，保障企業(yè)利益。

5優(yōu)化資金多維管控，全面提升效率效益

資金管理要圍繞“保值增值、效率提升、降本增效”的主要工作目標(biāo)，提升資金全流程管理水平。

在不影響付款周期的情況下，合理調(diào)配資金額度，壓降資金沉淀率，對(duì)資金結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。進(jìn)一步提高資金支付集中度，穩(wěn)步提升工作效率，根據(jù)各項(xiàng)費(fèi)用的支出特點(diǎn)，在保證支付時(shí)限的情況下對(duì)支出款項(xiàng)，有計(jì)劃有步驟地逐步實(shí)現(xiàn)集中支付，分析業(yè)務(wù)流程及單據(jù)流轉(zhuǎn)過(guò)程，找出影響資金支付效率的因素加以改善。

6提高全面風(fēng)險(xiǎn)防控，強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

6.1持續(xù)推進(jìn)內(nèi)控流程優(yōu)化

落實(shí)內(nèi)控流程責(zé)任人制度，實(shí)時(shí)跟蹤各業(yè)務(wù)流程變化，不斷提高內(nèi)控管理效率與質(zhì)量。

6.2 強(qiáng)化內(nèi)控制度執(zhí)行效率效果

剖析內(nèi)外部檢查發(fā)現(xiàn)問題，查找內(nèi)控制度執(zhí)行薄弱環(huán)節(jié)，研究專項(xiàng)整改措施。

6.3深化重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作

開展重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和重大項(xiàng)目專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估質(zhì)量，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警作用，切實(shí)提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

7深化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

7.1共同參與考核，業(yè)績(jī)量化

結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，形成多部門參與的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系，對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)及各部門開展重點(diǎn)工作起到積極的促進(jìn)和督促作用，通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系的有效執(zhí)行，使各考核部門工作目標(biāo)明確，將各部門業(yè)績(jī)情況進(jìn)行量化考核，有的放矢，各部門對(duì)業(yè)績(jī)情況時(shí)時(shí)掌控，促進(jìn)短板指標(biāo)及時(shí)改進(jìn)，促進(jìn)良性循環(huán)、有效提升，保證了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略的高效實(shí)施，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

7.2前瞻預(yù)判發(fā)展形勢(shì)

積極應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部形勢(shì)，提升全局綜合平衡和整體業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)把控能力，保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。提前對(duì)業(yè)績(jī)完成和資源配置進(jìn)行籌劃布局，同時(shí)強(qiáng)化季度預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)水平，定期通報(bào)目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度，以加強(qiáng)對(duì)整體業(yè)績(jī)目標(biāo)的預(yù)判、監(jiān)測(cè)和動(dòng)態(tài)把控，確保完成整體業(yè)績(jī)目標(biāo)。

結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)不斷實(shí)踐低成本高效運(yùn)營(yíng)管理舉措，以達(dá)到降本增效效果，助力企業(yè)提升資源使用效率，增加價(jià)值創(chuàng)造，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

第四篇：控制采購(gòu)成本的幾種策略

采購(gòu)物流戰(zhàn)略

采購(gòu)物流包含哪些內(nèi)容

采購(gòu)物流在不同的企業(yè)里，重點(diǎn)有所不同。在加工制造型企業(yè)，采購(gòu)基本上是采購(gòu)原材料、零部件、毛坯料，甚至有時(shí)候還是半成品。在零售企業(yè)里采購(gòu)的一般是商品，而不會(huì)去采購(gòu)原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說(shuō)明書。

采購(gòu)有政府采購(gòu)、企事業(yè)單位采購(gòu)，他們采購(gòu)的重點(diǎn)在日常用品，比如筆紙、電腦等。所以采購(gòu)包括企業(yè)采購(gòu)和政府采購(gòu)，企業(yè)采購(gòu)有生產(chǎn)型企業(yè)的采購(gòu)，還有零售型企業(yè)的采購(gòu)。觀念的采購(gòu)，比如引進(jìn)一套培訓(xùn)系統(tǒng)，引進(jìn)一套軟件系統(tǒng)??這也叫采購(gòu)，只不過(guò)是比較特殊的一種采購(gòu)方式。

政府采購(gòu)在加入WTO以后也采取了招標(biāo)的方式，不像以前那樣，固定的幾家供應(yīng)商，現(xiàn)在為了降低成本、提高效率，有時(shí)候也采用比較靈活的方式。

二、采購(gòu)物流應(yīng)該特別注意哪些問題

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)估之后，應(yīng)該對(duì)他們分別建立檔案，便于對(duì)供應(yīng)商分類管理。

供應(yīng)商的選擇與評(píng)估里比較關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要求穩(wěn)定的質(zhì)量。供應(yīng)商要按照企業(yè)的要求來(lái)選擇，這就涉及到供應(yīng)商與企業(yè)的配合問題。所以從企業(yè)操作的角度看，采購(gòu)物流最應(yīng)該注意的是供應(yīng)商的質(zhì)量問題。不光是產(chǎn)品質(zhì)量，還有供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量。

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類的時(shí)候還要特別注意動(dòng)態(tài)的問題，就是不能給供應(yīng)商固定級(jí)別，應(yīng)該根據(jù)評(píng)估結(jié)果隨時(shí)為他定級(jí)，成績(jī)不好的供應(yīng)商就應(yīng)該被淘汰。

采購(gòu)過(guò)程中，還要側(cè)重于采購(gòu)模式，南方有一些企業(yè)，對(duì)采購(gòu)進(jìn)行外包，這也是采購(gòu)整合、采購(gòu)流程再造的一種方式。

三、為什么要采購(gòu)訂單而不采購(gòu)庫(kù)存

一定要采購(gòu)目前急需的東西，采購(gòu)應(yīng)該有了訂單以后再去采購(gòu)，否則采購(gòu)來(lái)的就是庫(kù)存。

日本豐田汽車提出“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。戴爾公司的老總說(shuō)：“我們沒有庫(kù)存，我們?nèi)绻袔?kù)存的話，那庫(kù)存的只是信息，我們不庫(kù)存具體某個(gè)東西，而是庫(kù)存某個(gè)信息，把信息庫(kù)存起來(lái)?！笔澜?00強(qiáng)的首位——沃爾瑪成功經(jīng)驗(yàn)有兩點(diǎn)，第一是降低成本，第二是消滅庫(kù)存。

采購(gòu)訂單可以來(lái)自生產(chǎn)線上，也可以來(lái)自于銷售。對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)的訂單，就是生產(chǎn)需要的原材料、零部件。對(duì)銷售型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)就是采購(gòu)商品，要由市場(chǎng)的需求來(lái)拉動(dòng)采購(gòu)活動(dòng)。

少批量、多批次、多品種，已經(jīng)成為大家公認(rèn)的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨?，F(xiàn)在要批量小、庫(kù)存小、倉(cāng)庫(kù)小。80年代初，企業(yè)倉(cāng)庫(kù)大，貨物多，表示企業(yè)有實(shí)力，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)代，只要能生產(chǎn)出來(lái)的，就能賺錢?，F(xiàn)在如果倉(cāng)庫(kù)很大，貨物很多，那將意味著這個(gè)企業(yè)的商品不能有效的流動(dòng)。

四、總結(jié)

本講介紹了采購(gòu)物流的主要戰(zhàn)略技能。其中采購(gòu)物流包括生產(chǎn)企業(yè)的原材料和零部件、零售企業(yè)的銷售商品、企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品幾個(gè)部分。采購(gòu)物流應(yīng)該注意供應(yīng)商的選擇與評(píng)估、供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)分類管理、采購(gòu)模式的整合與流程再造。

手機(jī)成品物流

手機(jī)成品物流的商機(jī)

據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計(jì)，到2004年年底，中國(guó)的手機(jī)普及率將達(dá)24.5%。今年前4個(gè)月，中國(guó)手機(jī)用戶新增2705.7萬(wàn)戶，達(dá)到2.9575億戶。

2004年，預(yù)計(jì)中國(guó)大陸的手機(jī)新增用量為8000萬(wàn)－1億臺(tái)，按照制造商和銷售商平均6元每臺(tái)從廠家到終端店面的物流價(jià)格，所形成的物流商機(jī)的賬面數(shù)字就超過(guò)5億元，此外還有充電器、電池、耳機(jī)、音箱和禮包等贈(zèng)品以及宣傳冊(cè)、海報(bào)、折頁(yè)、展架、展柜和燈箱等促銷品的物流活動(dòng)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，贈(zèng)品和促銷品大約等于手機(jī)總運(yùn)量的40%左右，同時(shí)，返修、樣機(jī)推廣的售后物流活動(dòng)大約等于手機(jī)總運(yùn)量的10%左右，各大項(xiàng)加起來(lái)，市場(chǎng)總額不低于7億元。目前，手機(jī)物流只有幾家公司在做，因此有實(shí)力的物流供應(yīng)商對(duì)手機(jī)領(lǐng)域的垂青不言而喻。

目前，大陸的手機(jī)制造商有37家，真正的生產(chǎn)地點(diǎn)達(dá)近200個(gè)，OEM是手機(jī)的主要生產(chǎn)方式。

中國(guó)大陸主要手機(jī)品牌的區(qū)域分布大致如表1，主要經(jīng)銷商則包括北京中郵通、中游普泰、上海蜂星通訊、廣州鷹泰數(shù)碼、深圳天音、深圳愛施德、北京互聯(lián)東方、北京華松電子、神州數(shù)碼、中域電訊、迪信通手機(jī)連鎖、協(xié)亨手機(jī)連鎖等。

目前，中國(guó)手機(jī)的產(chǎn)能已經(jīng)超過(guò)2億臺(tái)，產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，信息產(chǎn)業(yè)部及時(shí)進(jìn)行了宏觀調(diào)控，限制手機(jī)的進(jìn)口。目前制造商正在對(duì)國(guó)際市場(chǎng)加大銷售力度，爭(zhēng)取大量出口，緩解國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的壓力；同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上通過(guò)降低物流費(fèi)用，來(lái)提高盈利率，這成為制造商和銷售代理商的要?jiǎng)?wù)。

在中國(guó)大陸的外資手機(jī)制造商都在世界500強(qiáng)之列，資金實(shí)力雄厚，同時(shí)，中國(guó)國(guó)內(nèi)的制造商在地方幾乎稱得上是支柱產(chǎn)業(yè)，受到地方政府的扶持，也具有強(qiáng)大的融資能力。強(qiáng)大的資金實(shí)力支持，使得制造商本身有能力拓展銷售網(wǎng)點(diǎn)，西門子、諾基亞在中國(guó)大陸很多城市直接控制零售店，這些零售店稱為廠家的直供店，眼下直供店的數(shù)目越來(lái)越多，使得大的經(jīng)銷商處于不利地位，因?yàn)橹圃焐瘫旧硐Ｍㄟ^(guò)越過(guò)銷售代理獲取更多的利潤(rùn)，這種趨勢(shì)已經(jīng)引起代理商的極大擔(dān)憂，最典型的是中國(guó)最大的通訊產(chǎn)品經(jīng)銷商之一——深圳愛施德電訊公司，該公司與英國(guó)一家公司在江西南昌生產(chǎn)用于電信行業(yè)的光通訊設(shè)備，一直在努力申請(qǐng)手機(jī)牌照，目的是想利用自己的銷售渠道來(lái)銷售自有品牌的手機(jī)。

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二、手機(jī)成品物流的特點(diǎn)

與大宗工貿(mào)貨和快件不一樣的是，手機(jī)體積小、重量輕、價(jià)值高，對(duì)包裝技術(shù)要求很高，這一點(diǎn)生產(chǎn)廠家本身做得很好，但是在供應(yīng)商的物流中心分解大包裝后，進(jìn)行區(qū)域調(diào)撥和終端配送的操作中，國(guó)內(nèi)沒有一家物流供應(yīng)商能夠有效解決這個(gè)問題，目前的再包裝方式，會(huì)成倍地增加物流費(fèi)用。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，編制袋的包裝方式曾經(jīng)盛行，原因是運(yùn)輸過(guò)程中別人不知道里面裝的是什么，因此，可以避免手機(jī)的在途被盜，從現(xiàn)在來(lái)看，這種外包裝走入了“此地?zé)o銀三百兩”的境地，丟失率反而最高，有時(shí)甚至整袋丟失或是被人掉包。

手機(jī)物流中技術(shù)要求最高的是在信息系統(tǒng)方面，其核心在于手機(jī)串號(hào)的管理。手機(jī)串號(hào)是正牌手機(jī)制造商為每一臺(tái)手機(jī)所設(shè)定的唯一識(shí)別號(hào)，類似于居民身份證，與每一臺(tái)手機(jī)是一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，任何一個(gè)手機(jī)用戶如果購(gòu)買的是行貨機(jī)，按下＃06＃就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)15位數(shù)的號(hào)碼。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，串號(hào)必須傳輸給國(guó)家工商行政管理總局和信息產(chǎn)業(yè)部備案。由于串號(hào)的唯一性，無(wú)論是對(duì)于制造商了解和控制整條供應(yīng)鏈、打擊銷售商竄貨，還是對(duì)于政府部門打假、維護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)形象來(lái)說(shuō)，都具有重要的作用。一些技術(shù)力量強(qiáng)大的廠商還拋出更多的驗(yàn)證功能，例如任何一款正宗的諾基亞手機(jī)打下＃0000＃就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)日期。

案例1：某用戶購(gòu)買了某品牌的手機(jī)，短時(shí)間內(nèi)使用出現(xiàn)異常，該用戶就到該品牌的指定維修處所要求進(jìn)行維修，指定維修站通過(guò)串號(hào)的查詢，發(fā)現(xiàn)廠家沒有這個(gè)串號(hào)，那么可能的結(jié)果是，維修站會(huì)上報(bào)公司，調(diào)查該用戶的購(gòu)買渠道，在政府部門的協(xié)助下反向追查，在維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益的同時(shí)，也可以幫助該用戶向銷售商提出索賠提供證據(jù)。

案例2：手機(jī)銷售通常采用的是區(qū)域包銷制，屬于上海經(jīng)銷商銷售的手機(jī)，如果在北京銷售就屬于竄貨，因?yàn)槟鞘潜本┙?jīng)銷商的地盤，北京的經(jīng)銷商如果握有證據(jù)，就可以向制造商或上級(jí)代理商投訴，申請(qǐng)索賠。為了維護(hù)市場(chǎng)的一致性和穩(wěn)定性，不讓個(gè)別的銷售商或零售商擾亂市場(chǎng)，制造商和大的代理商或經(jīng)銷商會(huì)對(duì)竄貨施于重罰，串號(hào)可以說(shuō)是唯一的、有力的證據(jù)。

然而需要提起注意的是，目前國(guó)內(nèi)的手機(jī)物流提供商中，能夠?qū)κ謾C(jī)串號(hào)提供全方位管理的并不多。2003年1月，濟(jì)南，某承運(yùn)商由于無(wú)法對(duì)一批在途運(yùn)輸?shù)氖謾C(jī)提供串號(hào)管理的證據(jù)，聯(lián)合執(zhí)法部門將該批手機(jī)扣押多日，導(dǎo)致經(jīng)銷商喪失商機(jī)，引起索賠糾紛。

手機(jī)物流的風(fēng)險(xiǎn)管理是非常重要的一個(gè)方面。一臺(tái)2噸承載量16立方米容積的封閉箱式貨車，可以裝載2000臺(tái)手機(jī)，很多新上市定位高端消費(fèi)者手機(jī)的價(jià)位在4000元/臺(tái)以上，無(wú)怪乎很多有著良好駕駛記錄的司機(jī)也“膽戰(zhàn)心驚”，因?yàn)樗砗笫歉哂?0臺(tái)奔馳車的貨值，一個(gè)小公司的命運(yùn)也許就握在他的方向盤手中。

由于80%以上總量的手機(jī)成品是通過(guò)航空干線進(jìn)行調(diào)撥，從提貨出廠到物流中心分撥，到交貨航空公司，到目的港提貨，到信息系統(tǒng)進(jìn)出倉(cāng)處理，到配送至零售終端店面，所涉及的環(huán)節(jié)和人手眾多，加上成品手機(jī)本身體積小、重量輕，很容易失竊，安全性一直是從不同程度困擾物流服務(wù)商、零售商和保險(xiǎn)公司的問題。

手機(jī)物流對(duì)時(shí)效性的要求也很高?，F(xiàn)行的交易模式是手機(jī)制造商提供一定的保價(jià)措施，以保障銷售商或代理商的利益，假設(shè)一個(gè)銷售商或代理商有一批手機(jī)在系統(tǒng)中已經(jīng)執(zhí)行了出庫(kù)，在出庫(kù)時(shí)在保價(jià)期內(nèi)，由于物流承運(yùn)商的失誤或能力不足，在途中轉(zhuǎn)停留時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，到達(dá)店面時(shí)該批手機(jī)已經(jīng)大幅降價(jià)，那么就會(huì)給銷售商或代理商帶來(lái)巨大損失。所謂“手機(jī)一天一個(gè)價(jià)”，這對(duì)手機(jī)物流的時(shí)效提出了苛刻要求，出去本身的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量特質(zhì)，時(shí)效已經(jīng)成為制造商、銷售商占領(lǐng)市場(chǎng)的法寶。

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三、手機(jī)成品物流的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

有手機(jī)行業(yè)操作經(jīng)驗(yàn)，能夠在全國(guó)范圍內(nèi)提供較高質(zhì)量服務(wù)的手機(jī)物流商目前只有中外運(yùn)、大田、宅急送、郵政物流、大通等屈指可數(shù)的幾家，大通公司在售后返修件服務(wù)領(lǐng)域位居前列，一些區(qū)域的物流服務(wù)商如上海易聯(lián)、廣州恒路等本身上機(jī)能力強(qiáng)，在當(dāng)?shù)卣加袃?yōu)勢(shì)。令人遺憾的是，這些手機(jī)物流提供商即使本身有的信息化程度和運(yùn)輸能力在行業(yè)內(nèi)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，細(xì)化到手機(jī)物流所需要的串號(hào)管理系統(tǒng)，除了中外運(yùn)在摩托羅拉的幫助下略勝一籌外，并不存在擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的手機(jī)綜合物流商。

即使今天中國(guó)號(hào)稱有7萬(wàn)多家物流公司，但是整體的信息水平低下，他們的客戶群，大的手機(jī)制造商、銷售商或代理商面對(duì)的是全國(guó)的消費(fèi)者，銷售網(wǎng)點(diǎn)眾多，沒有海陸空優(yōu)化的強(qiáng)大干線運(yùn)輸實(shí)力，沒有強(qiáng)大的配送網(wǎng)絡(luò)，是不能拿到手機(jī)物流大單的，這些就決定了中國(guó)絕大多數(shù)物流公司都不具備手機(jī)物流服務(wù)的能力。因此，手機(jī)物流的行業(yè)準(zhǔn)入門檻是很高的。

上文提及的全國(guó)性物流公司，其網(wǎng)絡(luò)分布在省會(huì)一級(jí)城市，在運(yùn)力上都能夠滿足手機(jī)物流的需求，針對(duì)于手機(jī)物流的信息化水平普遍不高的情況，一些公司在信息化方面的投入不斷加大，隨著信息化水平的不斷提高，物流服務(wù)商之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。中國(guó)郵政物流表示會(huì)投入1000萬(wàn)元進(jìn)行信息系統(tǒng)的開發(fā)，而手機(jī)物流是投入的重中之重，這種競(jìng)爭(zhēng)將物流服務(wù)的消費(fèi)者置于有利地位，可供他們選擇的物流服務(wù)商的服務(wù)檔次越來(lái)越高。

對(duì)于物流服務(wù)提供商來(lái)說(shuō)，由于手機(jī)物流涉及的環(huán)節(jié)多，中國(guó)目前的物流從業(yè)人員數(shù)目不斷擴(kuò)大，在運(yùn)力和信息化沒有很好結(jié)合的情況下，物流供應(yīng)商本身不存在特別的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，沒有了信息系統(tǒng)所提供的附加值服務(wù)，就容易降級(jí)成普通貨物運(yùn)輸，銷售商或代理商很容易從某一個(gè)環(huán)節(jié)如航空訂艙切入，從而威脅到物流服務(wù)商。而且小批量終端配送的成本高昂，物流公司的利潤(rùn)可能會(huì)在此消耗掉，難以形成規(guī)模效應(yīng)，這可能會(huì)使物流服務(wù)提供商對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)失去興趣。

來(lái)自替代者的威脅也必須考慮。從當(dāng)初只限于基本通話功能的“大磚頭”，到今天可以收發(fā)彩信、收聽MP3音樂、無(wú)線上網(wǎng)甚至是可用于攝像的手機(jī)，無(wú)論今后功能如何增加，外形如何變幻，它還是一個(gè)手機(jī)，需要物流服務(wù)商以第三方的身份連接制造商和消費(fèi)者，由制造商或者分銷商本身來(lái)全部承擔(dān)銷售物流的角色不會(huì)出現(xiàn)，第三方物流服 務(wù)商所能起到的作用無(wú)可替代，不過(guò)物流行業(yè)的發(fā)展要求現(xiàn)在的物流服務(wù)商盡快實(shí)現(xiàn)物流資源的整合，朝著第四方物流和供應(yīng)鏈管理的方向發(fā)展。從制造商方面而言，他們希望有實(shí)力的物流供應(yīng)商出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)物流和銷售物流的一體化整合。目前，中國(guó)大陸能夠?yàn)槟ν辛_拉、西門子、諾基亞和三星等國(guó)際電子制造巨頭，波導(dǎo)、TCL、康佳、科健等國(guó)內(nèi)知名手機(jī)品牌提供原材料生產(chǎn)物流和成品銷售物流的服務(wù)商幾乎沒有，即使是大田集團(tuán)、宅急送公司等知名公司，對(duì)于手機(jī)成品所承擔(dān)的只是銷售物流的角色，更確切地說(shuō)只是一個(gè)運(yùn)輸服務(wù)商。

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四、手機(jī)成品物流的成功要素

要想在手機(jī)物流行業(yè)立于不敗之地，就目前的市場(chǎng)來(lái)看，至少需要具備3個(gè)基本條件。

第一，強(qiáng)大的運(yùn)輸能力和配送網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)的手機(jī)產(chǎn)能過(guò)剩，手機(jī)市場(chǎng)在省會(huì)城市已經(jīng)飽和，手機(jī)制造商正在展開地市級(jí)甚至縣級(jí)市的市場(chǎng)爭(zhēng)奪，這就要求物流運(yùn)輸配送服務(wù)與之配套，從制造商廠家陸路運(yùn)輸?shù)轿锪鞣?wù)商的集散或調(diào)撥中心，在該中心以最快速度往全國(guó)各地調(diào)撥，首先主要是到達(dá)一級(jí)省會(huì)或直轄城市，隨后配送到二三級(jí)地縣城市，在保證貨物安全度的前提下，運(yùn)送實(shí)效關(guān)系到銷售商在各級(jí)市場(chǎng)的存亡。目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上提供給消費(fèi)者選擇的有40個(gè)左右的手機(jī)制造商，不低于200個(gè)款式，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌搶先，制造商和銷售商、代理商前期投入的大筆促銷費(fèi)用將付之東流。以天津的某制造商為例，在手機(jī)離開天津廠后，發(fā)現(xiàn)手機(jī)原包裝內(nèi)有缺少機(jī)頭、原裝電池、耳機(jī)和其他配件的，必須72小時(shí)內(nèi)反饋到廠家，超時(shí)廠家不予受理。這實(shí)際上是給銷售商或代理商施加壓力，要求提貨出廠的所有手機(jī)在72小時(shí)內(nèi)全部打開原廠小包裝核查，物流承運(yùn)商必須為銷售商節(jié)省出一部分時(shí)間來(lái)完成核查工作，來(lái)保障銷售商或代理商的利益。沒有強(qiáng)大的干線運(yùn)輸能力和覆蓋到終端的物流運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，貨物出廠后長(zhǎng)期在途，就無(wú)法滿足這種要求。

第二，一流的信息管理系統(tǒng)。手機(jī)配送的時(shí)效要求高，該信息系統(tǒng)不僅需要提供類似快件服務(wù)的查詢功能，還要具備串號(hào)管理功能，該功能可以為客戶提供附加值服務(wù)，只有這兩種功能兼?zhèn)?，物流服?wù)商才可以在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

第三，良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。手機(jī)成品價(jià)值高，到手就可以使用，因此丟失風(fēng)險(xiǎn)非常大。營(yíng)運(yùn)車輛使用頻繁，事故概率相應(yīng)提高，不僅需要有良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系降低物流公司本身的風(fēng)險(xiǎn)，而且還要通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理來(lái)保障客戶的利益，一旦破損失竊，要盡快賠付給客戶，維護(hù)好客戶關(guān)系。

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五、手機(jī)成品物流的難題

造商廠家提貨時(shí)間長(zhǎng)，是手機(jī)物流提供商遇到的一個(gè)難題。物流承運(yùn)商按照指令到達(dá)制造商廠家提貨，經(jīng)常需要等候幾個(gè)小時(shí)，這是因?yàn)橹圃焐掏ǔＲ試?guó)際貨優(yōu)先，國(guó)際貨涉及到的海關(guān)、商檢等手續(xù)比較復(fù)雜，這些手續(xù)都需要廠家提供相關(guān)資料協(xié)助進(jìn)行，即使貨物裝上了車，還是無(wú)法離廠。另外，由于手機(jī)的高價(jià)值，拿到出廠放行條需要經(jīng)過(guò)多個(gè)部門簽字，這又要花去很長(zhǎng)的等候時(shí)間。

發(fā)貨頻率高，貨量小，也使手機(jī)成品物流的操作難度加大。大的代理商或經(jīng)銷商在某個(gè)區(qū)域都有自己下游的零售店客戶，通過(guò)額度銷售（一種按比例賒銷的方式，一般為：零售店注冊(cè)資金x%+月銷售資金總額x%＋本次提貨資金額x%）來(lái)進(jìn)行交易，零售店打款后就通知大的代理商或經(jīng)銷商，財(cái)務(wù)部門立即到銀行查賬，到賬了就通知發(fā)貨，由于眾多的店面不在同一時(shí)間打款，財(cái)務(wù)部門查詢到的到賬時(shí)間也不一，發(fā)貨指令也無(wú)法固定，發(fā)貨頻率也相應(yīng)提高。零售店本身不想積壓資金，有可能一次只進(jìn)幾臺(tái)手機(jī)，對(duì)于高價(jià)值的手機(jī)也許一次只進(jìn)一臺(tái)，這樣就使得配送成本劇增。

?zhēng)齑姹Ｃ苁鞘謾C(jī)廠商為了保持競(jìng)爭(zhēng)力采取的通用手段，但這為物流操作帶來(lái)了根本性的難題。一般而言，國(guó)產(chǎn)品牌自己控制直供店，越過(guò)經(jīng)銷商來(lái)銷售，國(guó)際品牌通過(guò)大的經(jīng)銷商或代理商來(lái)銷售，制造商廠家為了探查經(jīng)銷商的營(yíng)銷實(shí)力，會(huì)想辦法去查經(jīng)銷商的庫(kù)存。例如，制造商廠家可能一個(gè)電話打入倉(cāng)庫(kù)：“我們上星期一通過(guò)你們發(fā)了1000臺(tái)手機(jī)到X公司，是在你們倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行配送操作，現(xiàn)在有人舉報(bào)竄貨，麻煩你們盡快提供這批貨庫(kù)存剩下的串號(hào)。”同樣，一個(gè)經(jīng)銷商的異地分銷公司或下游零售店遇到俏銷的機(jī)型，貨源緊張，事先得到的答復(fù)是沒有貨了，為了核實(shí)就打電話給物流公司：“我昨天定了20臺(tái)xxx手機(jī)，到現(xiàn)在還沒有送到，麻煩查一下。”實(shí)際上倉(cāng)庫(kù)有貨，經(jīng)銷商有自己的戰(zhàn)略安排，準(zhǔn)備用倉(cāng)庫(kù)里的貨用于支援另一個(gè)區(qū)域，或扶持某個(gè)新的下游零售店客戶，他們的意圖物流承運(yùn)商并不是100%地清楚。這種電話防不勝防，主要目的就是查庫(kù)存，因此物流公司需要非常小心對(duì)多方保密，否則會(huì)影響到經(jīng)銷商內(nèi)部分公司以及他的下游客戶間的關(guān)系。

先驗(yàn)貨后簽收的交貨方式，使物流服務(wù)提供商陷入兩難境地。手機(jī)物流到終端的交貨方式，改變了行業(yè)的基本游戲規(guī)則，作為第三方的物流公司只對(duì)外包裝負(fù)責(zé)簽收，至于內(nèi)包裝貨物是否缺失、破損，物流公司不承擔(dān)責(zé)任，但是終端客戶要求開箱驗(yàn)貨，并且要求物流公司的送貨人員作為現(xiàn)場(chǎng)開箱的見證人，這種交貨方式加倍延長(zhǎng)了交貨時(shí)間，并且將物流公司置于信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)之中。

第五篇：地鐵盾構(gòu)施工材料成本控制策略

地鐵盾構(gòu)施工材料成本控制策略

【摘要】從地鐵盾構(gòu)施工物資管理的材料消耗定額、采購(gòu)、驗(yàn)收、庫(kù)存、消耗、以租代購(gòu)、周轉(zhuǎn)材料維護(hù)、進(jìn)口配件國(guó)產(chǎn)化等方面入手，闡述了地鐵盾構(gòu)施工材料成本控制策略。

【關(guān)鍵詞】地鐵盾構(gòu)；施工；材料成本；控制

目前，地鐵盾構(gòu)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，工程中標(biāo)價(jià)越來(lái)越低，但工程質(zhì)量要求卻越來(lái)越高。我集團(tuán)公司也正大力推行責(zé)任成本管理，其目的就是通過(guò)加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)效益最大化。物資部門作為成本控制的關(guān)鍵部門，如何進(jìn)一步加強(qiáng)管理，降低材料費(fèi)支出已成為建筑企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。理清物資成本管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)施監(jiān)控，是控制材料成本的關(guān)鍵。

確定材料消耗定額

開工之初，確定材料消耗定額是控制材料成本的首要工作，是工程進(jìn)行中進(jìn)行材料消耗核算的依據(jù)。確定消耗定額的重點(diǎn)是針對(duì)工程中使用數(shù)量大和容易超耗的材料。比如盾構(gòu)施工中盾尾脂的消耗量非常大，由于受多種因素的影響較難控制，那就要分不同地質(zhì)條件，確定不同品牌盾尾脂的大致消耗量即消耗定額，以達(dá)到控制用量的目的。

規(guī)范采購(gòu)行為

2.1 簡(jiǎn)化采購(gòu)渠道

物資采購(gòu)活動(dòng)中，多一道環(huán)節(jié)就多一筆費(fèi)用，所以每類材料都是否做到了簡(jiǎn)化采購(gòu)渠道，是衡量物資采購(gòu)工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)。我集團(tuán)公司在廣州先后進(jìn)行的四個(gè)盾構(gòu)項(xiàng)目所需用的管片背后同步注漿用散裝水泥，盡管用量不大而且分散，每個(gè)月用量?jī)H二、三百噸，但只要資金情況允許，都盡量直接從生產(chǎn)廠家購(gòu)貨，從采購(gòu)環(huán)節(jié)上砍掉不必要的開支。

2.2 重視性價(jià)比

盾構(gòu)施工會(huì)用到其他工程領(lǐng)域用不到的一些材料，比如盾尾脂、潤(rùn)滑脂、水玻璃等材料，這類材料品牌很多，使用效果也千差萬(wàn)別，在采購(gòu)中不可一味地追求低價(jià)格而不顧使用效果。有些國(guó)際品牌的材料，盡管價(jià)格較高，但在單位工程消耗量少，且效果好；有些材料則恰恰相反。所以追求低成本、高回報(bào)，就要選擇采購(gòu)性價(jià)比高的材料。

2.3 物資招標(biāo)采購(gòu)中需注意的問題

物資招標(biāo)采購(gòu)目前在各建筑企業(yè)已較為普遍，但仍有兩個(gè)方面的問題容易被忽視。招標(biāo)可分為公開招標(biāo)和選擇性招標(biāo)兩種，目前由于各方面的限制，建筑企業(yè)普遍采用的是選擇性招標(biāo)，即招標(biāo)公告沒有對(duì)外公開，只是自行選擇個(gè)別投標(biāo)單位。那就產(chǎn)生第一方面的問題，即邀請(qǐng)的投標(biāo)單位是否在該行業(yè)是優(yōu)秀的？所選的投標(biāo)單位是否有代表性？第二個(gè)問題是通過(guò)招標(biāo)最終確定的標(biāo)價(jià)是否與市場(chǎng)價(jià)格相符，是否具有合理性？要解決這兩個(gè)問題就要求招標(biāo)組織單位一方面要充分了解整個(gè)行業(yè)大多數(shù)供貨商的情況，以便于選擇到優(yōu)秀的供貨商，另一方面要做到不封閉自己，結(jié)合考察全國(guó)、同城范圍內(nèi)同種材料的使用情況及價(jià)格，不讓招標(biāo)本身蒙蔽眼睛，最終體現(xiàn)材料招標(biāo)采購(gòu)的價(jià)值和意義。

2.4 完善物資購(gòu)銷合同管理

嚴(yán)格合同管理應(yīng)該包括兩方面的工作，一是要簽好合同，合同的各項(xiàng)條款要公正合理，更重要的是要維護(hù)好我們企業(yè)的利益，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不因合同條款方面的失誤增加我們的材料成本。其次是要切實(shí)執(zhí)行合同。例如我集團(tuán)公司在廣州地鐵五號(hào)線楊珠盾構(gòu)項(xiàng)目的管片止水膠條招標(biāo)過(guò)程中，由于考慮到簽完物資購(gòu)銷合同后不定能馬上開工，而且經(jīng)過(guò)物資人員調(diào)查，管片止水膠條（橡膠材料屬于石油工業(yè)的副產(chǎn)品）的市場(chǎng)價(jià)格走向由于受國(guó)際原油市場(chǎng)價(jià)格的影響呈上升趨勢(shì)，所以在合同條款中加入了一條，即供方交需方一定數(shù)額的履約保證金，該款在供方將第一批材料送到需方工地后，需方無(wú)息返還。結(jié)果正是在我方即將開工，通知供方送第一批貨時(shí)，管片止水膠條的市場(chǎng)價(jià)格大幅攀升，比照原合同總額上漲近三十萬(wàn)元，但由于供方先交了履約保證金，如果對(duì)方違約，不但是丟失信譽(yù)，而且沒送貨就先賠錢，所以對(duì)方還是較好的履行了合同。其實(shí)不加履約保證金條款，我們企業(yè)不見得“吃虧”，可能僅僅是賺不到“便宜”，但如果不重視合同條款的評(píng)審，恐怕就要“吃大虧”?？梢妵?yán)格合同管理，對(duì)控制材料成本是非常重要的。

2.5 嚴(yán)格執(zhí)行非合同材料的采購(gòu)審批

盾構(gòu)施工的特點(diǎn)，決定了在施工中需要采購(gòu)大量零星的配件、小型工具、五金材料等，由于這些材料類別太多，開工前很難做出采購(gòu)計(jì)劃，面對(duì)的供貨商也非常多，很難進(jìn)行合同管理。面對(duì)這種情況，如想控制材料成本，嚴(yán)格執(zhí)行非合同材料的采購(gòu)審批就顯得尤為關(guān)鍵。哪些要采購(gòu)？何時(shí)采購(gòu)？采購(gòu)多少？有何質(zhì)量要求？是否指定專一品牌？大致價(jià)格是多少？這些都可以通過(guò)非合同材料的采購(gòu)審批手續(xù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)這個(gè)審批手續(xù)，主管工程師、部門主管、物資主管、分管領(lǐng)導(dǎo)直至項(xiàng)目經(jīng)理都將明確自己的意見，中間哪怕有一個(gè)環(huán)節(jié)提出不同意見，都可能影響甚至決定整個(gè)審批意見。操作既簡(jiǎn)單又清晰、公開，但意義重大。我集團(tuán)公司在廣州先后進(jìn)行的四個(gè)盾構(gòu)項(xiàng)目均采用了這樣的做法，對(duì)控制非合同材料的采購(gòu)成本起到很大作用。

嚴(yán)把材料的驗(yàn)收關(guān)

3.1 嚴(yán)格控制材料的數(shù)量驗(yàn)收

經(jīng)常聽人說(shuō)某個(gè)施工項(xiàng)目的材料虧損了，什么原因呢？單說(shuō)采購(gòu)環(huán)節(jié)，一種原因可能是材料價(jià)格上漲了，增大了材料成本，這叫“明虧”；但還有一種原因叫“暗虧”，即驗(yàn)收數(shù)量上的虧損。人們往往只盯住“明虧”不放，卻忽視“暗虧”。所以，要控制好材料成本，就要嚴(yán)格把住材料的數(shù)量驗(yàn)收關(guān)。

盾構(gòu)施工需要的材料，有些數(shù)量容易進(jìn)行準(zhǔn)確的驗(yàn)收，但有些材料就較難準(zhǔn)確驗(yàn)收，比如管片背后同步注漿用粉煤灰，用量非常大，車車過(guò)磅不可能，不過(guò)磅又怕少，怎么辦？這就要兩方面下手，一方面打開罐車進(jìn)行觀察，另一方面輔以不定期抽查檢驗(yàn)，同時(shí)還要在合同中規(guī)定抽檢懲罰原則，近似于“缺一罰十”。這在一定程度上遏制了供方在數(shù)量上進(jìn)行欺詐。

在材料的驗(yàn)收工作中不能怕麻煩，比如驗(yàn)收管片螺栓，沒有什么好辦法，想圖省事可以過(guò)磅驗(yàn)收，但不準(zhǔn)確，想準(zhǔn)確那就只有打開袋子一條一條的清點(diǎn)。

3.2 嚴(yán)格控制材料的質(zhì)量驗(yàn)收

控制材料的質(zhì)量驗(yàn)收包括驗(yàn)收材料的外觀質(zhì)量、通過(guò)儀器或委外送檢來(lái)檢驗(yàn)材料實(shí)體是否合格。避免由于購(gòu)入不合格材料，加大材料成本，給施工項(xiàng)目造成不必要損失。

合理確定材料庫(kù)存量

材料庫(kù)存量過(guò)大對(duì)材料成本的影響主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是材料庫(kù)存量大必然要求施工現(xiàn)場(chǎng)有較大的庫(kù)房，必然發(fā)生較大的建造和維護(hù)費(fèi)用，而目前城市軌道交通業(yè)主為了盡量減少擾民，能提供的施工現(xiàn)場(chǎng)是越來(lái)越少。另一方面，如果施工設(shè)計(jì)發(fā)生變化，極有可能發(fā)生大量庫(kù)存材料用不上的現(xiàn)象，發(fā)生大量庫(kù)存成本不說(shuō)，最后還有做為廢品處理的風(fēng)險(xiǎn)。

但材料庫(kù)存量過(guò)少又無(wú)法滿足施工的要求，該如何是好呢？

現(xiàn)代企業(yè)庫(kù)存控制原理在庫(kù)存控制技術(shù)方面分為定量庫(kù)存控制原理和定期庫(kù)存控制原理，根據(jù)地鐵盾構(gòu)施工進(jìn)度較為平穩(wěn)的特點(diǎn)，更適宜采用定量庫(kù)存控制原理。定量庫(kù)存控制原理也稱訂購(gòu)點(diǎn)控制，是指在庫(kù)存量下降到一定訂購(gòu)點(diǎn)時(shí)按固定的訂購(gòu)批量進(jìn)行訂購(gòu)的方式。可用公式簡(jiǎn)單表述如下：訂購(gòu)點(diǎn)＝平均日需求量×備運(yùn)時(shí)間＋安全庫(kù)存量。通過(guò)科學(xué)的庫(kù)存控制原理，可將材料的庫(kù)存成本及庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

嚴(yán)格控制材料的消耗過(guò)程

可以說(shuō)，降低盾構(gòu)施工材料成本的核心就是控制材料的消耗過(guò)程。嚴(yán)格控制材料的消耗過(guò)程可從以下幾方面入手：

5.1 制定材料使用規(guī)定和消耗核算制度

盾構(gòu)施工使用的材料，可分為兩大類，一類屬于消耗性材料，一類屬于周轉(zhuǎn)材料，針對(duì)這兩類材料制定不同的消耗核算、使用規(guī)定，是控制材料消耗過(guò)程的關(guān)鍵，同時(shí)制定配套的獎(jiǎng)懲細(xì)則。

針對(duì)消耗性材料比如盾尾脂、同步注漿等材料必須制定非常詳細(xì)的使用及核算規(guī)定，規(guī)定要非常明確的說(shuō)明正常施工狀態(tài)下材料怎么使用，特殊地質(zhì)情況下材料按何用量使用，同時(shí)明確如何對(duì)工班的使用情況進(jìn)行考核。在廣州地鐵五號(hào)線楊珠盾構(gòu)項(xiàng)目的施工中，由于制定的該種措施、獎(jiǎng)懲細(xì)則得力，有較強(qiáng)的可操作性，工班人員執(zhí)行得非常好。盡管盾尾脂的注脂泵無(wú)法將桶內(nèi)的油脂注干凈，但工班人員能夠手工將每桶剩余的油脂倒桶，管理人員能夠及時(shí)給予肯定及獎(jiǎng)勵(lì)。正確的措施和規(guī)定起到了節(jié)約材料成本的促進(jìn)作用。

針對(duì)周轉(zhuǎn)材料，同樣要制定相應(yīng)的核算及使用規(guī)定?？傻褂玫男⌒筒牧霞皺C(jī)具如控制不好浪費(fèi)是驚人的。在廣州地鐵五號(hào)線的初期施工中，物資部針對(duì)可倒用材料、小型機(jī)具及周轉(zhuǎn)材料浪費(fèi)較明顯的情況，分別制定了《小型材料使用及核算管理規(guī)定》、《隧道照明材料使用及核算管理規(guī)定》及相配套的獎(jiǎng)懲細(xì)則等規(guī)定。工具損壞須以舊換新，丟失要照單賠償，哪怕是一條幾毛錢的螺栓，只要你超用了，整個(gè)施工班組要付出代價(jià)?？梢哉f(shuō)材料使用規(guī)定及獎(jiǎng)懲細(xì)則的實(shí)施均收到了良好的效果，使一線工人養(yǎng)成了節(jié)約材料的良好習(xí)慣。

5.2 隨時(shí)跟蹤，定期核算

隨時(shí)跟蹤，定期核算是檢驗(yàn)執(zhí)行材料使用、核算規(guī)定做得好壞的手段。

在施工中要定期對(duì)所有相關(guān)材料進(jìn)行過(guò)程中核算，發(fā)現(xiàn)有材料超耗的現(xiàn)象，要準(zhǔn)確的分析出原因，及時(shí)進(jìn)行整改。比如同步注漿用細(xì)砂在每?jī)蓚€(gè)月的核算中虧損了，那就要分析是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，是驗(yàn)收時(shí)虧了，還是攪拌站稱量系統(tǒng)出了問題，還是攪拌站操作人員拌漿時(shí)出了問題，還是地質(zhì)情況發(fā)生了變化，知道了原因，就容易做出整改，及時(shí)予以糾正。

5.3 規(guī)范領(lǐng)發(fā)料手續(xù)，明確責(zé)任

盾構(gòu)施工材料種類繁多，五花八門，但每種材料都要做到每個(gè)工班由指定的專人簽收材料出倉(cāng)單，報(bào)銷耗時(shí)主管工程師要會(huì)同物資人員共同計(jì)算、復(fù)核，工班主管部門的主管、物資部門主管都要簽署意見后才由項(xiàng)目經(jīng)理審批，通過(guò)多道手續(xù)控制便于發(fā)現(xiàn)異常問題，保證各種材料真實(shí)的用到了施工中，明確責(zé)任。合理利用外部資源，相關(guān)材料以租代購(gòu)

盾構(gòu)施工項(xiàng)目的特點(diǎn)之一是每臺(tái)盾構(gòu)機(jī)都有一整套的設(shè)備和一定數(shù)量的周轉(zhuǎn)材料。有時(shí)承攬的工程項(xiàng)目里程較長(zhǎng)，有的較短，遇到較長(zhǎng)的工程項(xiàng)目時(shí)，與盾構(gòu)機(jī)配套的相關(guān)周轉(zhuǎn)材料數(shù)量往往不夠，是租是購(gòu)就擺在了桌面上，新購(gòu)或加工倒省事，但如果接下來(lái)的工程項(xiàng)目里程都較短，那就造成一次性投入過(guò)大，短期內(nèi)不容易回收成本且將發(fā)生保管費(fèi)。所以，明智的做法是對(duì)于有短期缺口的配套周轉(zhuǎn)材料能租就租，減少單個(gè)項(xiàng)目新增材料，以達(dá)到降低材料成本的目的。

周轉(zhuǎn)材料的回收與修復(fù)

在周轉(zhuǎn)材料于隧道內(nèi)拆卸、運(yùn)輸、吊裝之前，工程管理部、機(jī)電設(shè)備部、物資部等部門要提出正確的材料拆卸、運(yùn)輸、吊裝要求，盡量避免周轉(zhuǎn)材料在回收過(guò)程中的損失。

周轉(zhuǎn)材料回收完畢后，還要組織人員對(duì)材料進(jìn)行維修和整理，盡量恢復(fù)這類材料的使用功能，避免資源浪費(fèi)，以達(dá)到節(jié)約材料成本的目的。

盾構(gòu)機(jī)進(jìn)口配件的國(guó)產(chǎn)代用化

盾構(gòu)機(jī)的原有配件大多都是進(jìn)口的，進(jìn)貨周期長(zhǎng)，價(jià)格非常高，是同類國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格的十幾倍甚至幾十倍。完全用國(guó)產(chǎn)配件替代進(jìn)口配件是不可能的，然而盾構(gòu)機(jī)進(jìn)口配件的國(guó)產(chǎn)代用化是個(gè)趨勢(shì)，它要求管理人員分清配件的使用部位的關(guān)鍵程度，充分了解國(guó)產(chǎn)配件與進(jìn)口貨的差別有多大，盡量比選優(yōu)良的國(guó)產(chǎn)配件替代進(jìn)口配件，以節(jié)約材料成本。

結(jié)束語(yǔ)

以上對(duì)地鐵盾構(gòu)施工的材料成本控制策略進(jìn)行了簡(jiǎn)單闡述。地鐵盾構(gòu)施工的材料成本控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，隨著新材料、新技術(shù)、新工藝的不斷應(yīng)用而不斷發(fā)展進(jìn)步，但不管如何發(fā)展，加強(qiáng)管理是控制地鐵盾構(gòu)施工材料成本永恒的主題。