第一篇：基于90后員工高離職率的人力資源管理對策

摘 要：目前，90后員工的高離職率問題嚴重影響了企業(yè)的長期發(fā)展，成為企業(yè)亟待解決的命題。對此，本文在分析90后員工離職原因的基礎上，提出了人力資源管理方面的對策，認為企業(yè)可以在選人、用人、育人、留人方面做出努力以降低90后員工的離職率。

關鍵詞：90后員工；高離職率；人力資源管理

企業(yè)無人而止，因此，企業(yè)發(fā)展的關鍵在于對人力資源的管理。隨著90后員工逐漸進入職場，企業(yè)人力源呈現(xiàn)新的特征，給企業(yè)帶來新的機遇外，也給企業(yè)帶來挑戰(zhàn)，尤其是90員工的高離職率問題嚴重影響了企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和長期性。基于此現(xiàn)實，企業(yè)有必要在深入剖析其原因的基礎上，在人力資源管理方面作出相應對策，從而減少90后員工離職行為，為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展提供保障。

一、90后員工離職原因

1.個人原因

（1）目標堅定，途徑卻很模糊。很多90后員工受過高等教育，他們比一般人有著更強的自我實現(xiàn)意識，并以此作為自身發(fā)展的目標。但是，由于他們在進入職場前長期生活在校園里，人際關系簡單，導致他們對自身的缺點視而不見，因此，面臨與校園環(huán)境截然不同的職場氛圍時，不能很好地定位個人角色，難于適應競爭環(huán)境，在人際關系處理上也捉襟見肘，再加上知識結(jié)構(gòu)沒有經(jīng)過實踐的檢驗，在工作中難以上手，很容易產(chǎn)生挫敗感。因此，可以說，90后員工渴望實現(xiàn)自身價值，卻缺乏實現(xiàn)其價值的職業(yè)生涯規(guī)劃，使得他們茫然不知所措，以期通過頻繁的換工作找到實現(xiàn)目標的途徑。

（2）離職的約束性弱。不難發(fā)現(xiàn)，由于社會環(huán)境的變化，90后員工對“離職”的觀念也在發(fā)生改變，由于成長的每一階段都有很多選擇，所以，他們理所當然地認為工作也是選擇之一。很多人抱著“試一試，不合適就換”的態(tài)度選擇工作，很容易導致短期行為，況且，若身邊的同齡人都在這樣做的時候，他們會認為跳槽是件很平常的事，全然不顧頻繁跳槽的機會成本，結(jié)果導致時間和成長機會的浪費。

2企業(yè)原因

（1）企業(yè)環(huán)境的建設不完善。近年來，90后員工因為公司沒有熱水、環(huán)境不好等原因離職的不在少數(shù)，由此，可以看出90后員工對工作環(huán)境越發(fā)挑剔。由于缺乏吃苦耐勞的精神，他們不只追求心理上的成就感，也希望擁有舒適的工作環(huán)境，便利的工作設施，因此，企業(yè)的硬件條件得不到滿足會使90后員工萌生去意。

（2）工作設計與員工不匹配。90后員工有著自己獨特的工作價值觀，第一，對90后員工來說，工作不再僅僅是謀生的工具，更多地是自我實現(xiàn)的手段，因此，適當有挑戰(zhàn)性的工作會激發(fā)90后員工的工作熱情，相反，過于簡單乏味的工作不會引起90后員工的認同。第二，工作僅僅是生活的一部分，若工作的強度過大，占據(jù)他們更多的生活空間，會使他們萌生跳槽的想法?？傊?，若企業(yè)仍依照傳統(tǒng)的職位設計是很難適應90后員工的。

（3）企業(yè)人際關系缺乏良好互動。隨著90后員工的加入，企業(yè)代際差異會更大，很多90后特立獨行，合作意識較差，難以建立良好的人際關系，尤其是要獲得與自己價值觀相異的前輩指導和幫助時，溝通理解成為障礙。久而久之，會使他們因得不到來自上司和同事的認可產(chǎn)生“圈外人”的感覺，沒有組織歸屬感，萌生離職尋找同伴的想法。還有就是由于競爭導致的企業(yè)人際關系緊張都會使他們感到壓力，若企業(yè)不能從制度和文化建設方面營造寬松的組織氛圍，促進人際關系的良好互動都會促使90后員工的離職行為。

二、人力資源管理對策

1.選人――個人和企業(yè)相互吸引

招聘是企業(yè)人才輸入的樞紐，招聘的好壞影響企業(yè)人才隊伍的質(zhì)量，因此，從源頭上控制90后員工的離職率，需要企業(yè)高度重視招聘流程。首先，企業(yè)需要改變招聘理念，由“找到最好的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白詈线m的人”。一方面，就員工能力而言，可以使他完成職位要求的工作，但又不會輕易完成，在這種情況下，工作帶來的成就感會使90后員工更加自信，從而帶來更多的工作投入；一方面，挑選個人價值觀與組織價值觀相符的員工，這是雙方合作的基礎。對于90后員工來說，他們更傾向于待在符合自己個性的組織，由此產(chǎn)生工作的內(nèi)在動機。其次，招聘環(huán)節(jié)既要專業(yè)又要靈活。專業(yè)是指制定科學的測驗環(huán)節(jié)和評價標準，能夠嚴格地測驗出90后員工的知識結(jié)構(gòu)和人格特質(zhì)等勝任能力；靈活是指在招聘的各個環(huán)節(jié)相輔相成，除了常規(guī)的測試外，可以設計非常規(guī)的游戲環(huán)節(jié)，激發(fā)員工興趣，以便看到他們的真實狀態(tài)。最后，招聘過程要公開透明。90后員工對暗箱操作非常反感，因此，公開透明的招聘過程能獲得90后員工對組織的好感?？傊?，招聘是90后員工認識組織的第一步，在招聘階段獲得90后員工的好感可以有效降低員工的離職率。

2.用人――能力與工作相互促進

90后員工更加注重工作的趣味性和挑戰(zhàn)性，因此，為了獲得90后員工更多的工作投入，企業(yè)在用工方面應注意以下幾點。第一，能力與工作相互促進。從90后員工離職原因，我們可以知道，過于簡單和壓力過大的工作都會使他們萌生退意，因此，企業(yè)應善于發(fā)現(xiàn)每個人的長處和崗位資格的匹配程度，使工作任務對其富有挑戰(zhàn)性卻不會造成很大的壓力，并在員工遇到困難時給予幫助，使其提高工作能力的同時獲得成就感，從而產(chǎn)生更大的工作積極性。

第二，崗位動態(tài)調(diào)整。在90后員工工作一段時間后，對現(xiàn)有工作得心應手，產(chǎn)生疲勞。在這種情況下，企業(yè)應該適時采取措施：一是晉升，賦予其更大的工作挑戰(zhàn)；二是崗位輪換，調(diào)整工作內(nèi)容。只有通過工作特征激發(fā)90后員工的內(nèi)在動機才會收到更好的工作效果。第三，及時的績效考核。在工作完成后，對90后員工進行及時、公平的績效考核并給予獎勵和表揚會使他們感到自己的工作得到關注并獲得認可，這會使他們以后更加努力工作。

3.育人――目標和途徑共同明確

對于初入職場的90后員工來說，他們更注重自身的發(fā)展，但是由于對自身和環(huán)境的認識不足，導致其頻繁跳槽和盲目擇業(yè)，針對這一現(xiàn)象，企業(yè)應該予以重視和指導。根據(jù)每個人的特點進行個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助員工認清自己的職業(yè)目標和晉升通道，使員工看到自我實現(xiàn)的希望，從而產(chǎn)生工作的動力，而不是遇到困難就萌生退意。除外，企業(yè)應為90后員工的自我實現(xiàn)提供支持。他們的學習能力較強，樂于接受新的事物，因此，提供各種類型的培訓能為員工的成長提供很好的學習機會。這樣不僅能提升他們的職業(yè)技能，更好地完成工作，提高工作積極性外，還能完善員工的知識結(jié)構(gòu)和個人能力，以便他們在發(fā)現(xiàn)目前的工作不符合自己的興趣或者不再能夠調(diào)動其積極性的時候能夠進行崗位輪換，而不是選擇跳槽。所以，企業(yè)應該擁有讓員工變優(yōu)秀的能力，從而促進其發(fā)展，這是一個良性循環(huán)，企業(yè)應該重視。

4.留人――物質(zhì)與心理雙管齊下

員工的頻繁離職會嚴重影響企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定性，不利于企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展。鑒于此，對人員的保留至關重要?；诩罾碚?，企業(yè)應該綜合考慮物質(zhì)因素和非物質(zhì)因素，軟硬兼施，雙管齊下。第一，物質(zhì)因素主要指員工可以享受到的薪酬和福利。在薪酬水平方面，由于90后員工普遍受過高等教育，對薪酬的期望較高，若得不到滿足會產(chǎn)生心里落差。在薪酬制度方面，他們更認同其公平性和合理性，若程序是公平的，盡管結(jié)果不盡如人意，也會接受。另外，多樣化的福利會帶來90后員工的好感。第二，非物質(zhì)因素。90后員工自我意識較強，團隊合作能力較差，為了使其盡快融入該集體，企業(yè)應該組織各種群體活動，促進員工間的交流，形成良好的人際互動。此外，企業(yè)應該有意識地通過工作環(huán)境和寬松的工作氛圍的建設，消除90后員工與組織的心里距離，用關懷輕松的家文化使90后員工產(chǎn)生歸屬感，從而產(chǎn)生更多地有利于組織的行為。其中，領導者扮演著重要角色，他們不能再是高高在上，而應主動與90后員工成為朋友，積極溝通并傾聽他們的訴求。

三、結(jié)論

誠然，由于社會背景和生活條件的不同，90后員工對“離職”有著自己獨特的看法和原因，企業(yè)應及時了解他們的心理訴求做出調(diào)整，在選、用、育、留各方面做出努力降低企業(yè)離職率，實現(xiàn)企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。

第二篇：從離職率看酒店人力資源管理

從每月離職率看酒店人力資源管理

經(jīng)過08年的全球金融風暴,伴隨著全球經(jīng)濟的復蘇,中國的酒店業(yè)迎來了后危機時代復蘇的曙光。酒店業(yè)在新一輪的發(fā)展中,面臨著嚴峻的挑戰(zhàn),眾多的問題和困難擺在眼前,其中員工尤其是一線員工的高離職率是困擾酒店管理者們的一項重大難題。

外部因素：

一、政治經(jīng)濟：

中華人民共和國從1971年開始全面開展了計劃生育，這一計劃從一

開始實施就深刻影響著我國的經(jīng)濟，社會結(jié)構(gòu)等等。經(jīng)歷40年，到2011年8月，這種影響已經(jīng)全面凸現(xiàn)出來，社會構(gòu)成嚴重老齡化，新生人口不足，學校缺生源，企業(yè)缺勞動力。

再加上1978年開始我國正式進入改革開放飛速發(fā)展30年，我國經(jīng)

濟突飛猛進，大小企業(yè)蜂擁出現(xiàn)。雖然受到08年經(jīng)濟危機影響，很多企業(yè)倒閉破產(chǎn)，但是中國大局經(jīng)濟還是穩(wěn)中有升。

受這兩個綜合因素的影響，國內(nèi)有生勞動力在減少，而我們的用人

單位卻在增多，這就形成了一個有關勞動力“僧多粥少”的局面。

另一個經(jīng)濟發(fā)展帶來的影響就CPI指數(shù)持續(xù)高走，外加國外酒店品

牌進軍中國市場帶來的高薪待遇，國內(nèi)酒店必須調(diào)薪，中國服務業(yè)烽煙四起。這一因素也是一個不可忽視的原因。

二、社會文化：

因為計劃生育對中國社會產(chǎn)生的深刻影響，當今社會勞動力的主力軍已經(jīng)是大多為獨生子女的80后和備受爭議的90后，而我們作為酒店服務行業(yè)首當其沖。因為服務行業(yè)準入的低門檻，酒店服務部門低文化水平且為獨生80.90的員工基數(shù)在60%-80%，較低的文化水平和獨生家庭情況注定這些員工在職業(yè)規(guī)劃和工作生活要求上沒有太多設想，工作不是為了錢，就是因為好玩、刺激。所以，當酒店一旦滿足不了他們的需求時，這些員工就會流失。

內(nèi)部原因：

一、酒店方面：從帝豪來綜合分析，我總結(jié)有以下原因

1.薪酬待遇（除了國企不管任何企業(yè)，因薪酬原因而選擇離職絕對是離職原因中比中所占最大的）；

2．工作方式、工作時間和勞動強度（因為服務行業(yè)的特殊性，酒店在 工作方式、工作時間和勞動強度上與其他行業(yè)都有不同，而我們的入職資料中，沒有酒店從業(yè)經(jīng)驗的應聘人員人數(shù)可占總應聘人數(shù)的60%-70%，于是很多沒有從 業(yè)經(jīng)驗的員工進來之后也會因為不適應而離職）

3.酒店文化（有些員工覺得酒店活動太多，大量占用了員工的休息時 間，對于很多一線服務部門的員工來說，這是一個離職較多的原因）；

4.管理理念（我們酒店人員基數(shù)大，管理者人數(shù)也不少，但是多為基層 管理者，這里面就有一個上層建筑和基礎決策者理念繼承的問題，加之很多基層 管理者都是從一線提拔上來的，或許因為他是一個工作能手而被提拔，可是不一 定就說明是他合適的管理者，在酒店的實際工作中就有因為基礎管理者管理不當 而離職）

5.酒店凝聚力、向心力（雖然我們在酒店企業(yè)文化上花費了大量精力和經(jīng)費，但是在凝聚員工對酒店的向心力上還是有較大欠缺）

6.酒店人文關懷（酒店對員工心理關懷力度還不夠，很多員工就因為工作不愉快不開心而選擇離職。）

二、員工方面：

1.大部分離職員工文化水平都不高，很多人不僅沒有自己的職業(yè)規(guī)劃和人生規(guī)劃，而且對于工作不能吃苦，這就造成工作任務稍重就辭職不干。

2.也有員工素質(zhì)不過關，跟不上酒店的發(fā)展。

解決措施：

1.調(diào)整薪資，雖然在短期行之有效，但是卻是一個指標不治本的舉措，因 為總有企業(yè)會薪酬高，如果企業(yè)間競爭漲薪，會在行業(yè)形成不良后果。但是，如果本地區(qū)同行業(yè)薪酬標準都已上調(diào)，調(diào)薪就是必須實施的手段。

2.深化績效，在現(xiàn)有績效考核模式上，考慮更合理的薪資績效模式，進一步做到“多勞多得，能者多得”。

3.重新調(diào)整企業(yè)文化，從適合酒店形象的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為推動酒店發(fā)展，獲得員工認同的新酒店文化。這一措施就要求我們真正了解員工，特別是一線員工，8090后員工對于文化的需求，讓員工推崇酒店文化，并以參與為榮。

4.改變酒店活動形式，當前我們酒店活動確實多彩多樣，所有活動都是正 面有其意義，但是很多活動并不是依照員工需求來開展的，而那些員工有需求的活動我們往往滯后了。所以在以后的酒店活動中，我們活動形式更多應該迎合員工的正確需求，并且提出來就要做到，不然不如不提，因為如果一直做不到，那也會損壞酒店在員工心中的信譽度。同時，酒店的公益活動之行刻不容緩，一個有責任有愛心的酒店才會讓更多員工認同，真正產(chǎn)生屬于帝豪的凝聚力。

5.人力資源管理理念的改變，當前酒店對于人力資源管理都認為這是人力 資源中心才應該做的，解決離職率居高不低的問題是人力資源中心職責所在，各系統(tǒng)各部門只管用人，聘用離職都與其無關。但是在員工的離職原因中，因在部門工作不開心，不受重視或者工作分工不公平而選擇離職的也是占有一定比重。所以，如果當我們?nèi)速Y資源中心竭盡所能為酒店人力資源“開源節(jié)流”的時候，部門對員工不正當工作安排，不重視，也不對自己的管理方式方法做出改變，還想著員工想走就走，走了就找人力資源中心要，那就算智通人才市場被我們帝豪包場招聘，員工也是不夠部門揮霍。因此，在人力資源管理上，我們要開展實施“部門管理責任制”——即以總辦統(tǒng)籌領導，人力資源中心總攬，各部門分管人力資源（具體方案還待思考），依據(jù)部門員工數(shù)劃分離職指標，超則罰，少則獎。讓人力資源管理真正落實到部門，讓部門真正重視自己的人力資源。如此，當人力資源中心在“開源節(jié)流”上作出努力的時候，有各部門細化的“節(jié)流”，離職率降低或許不是一個難題。

6.改變招聘模式，當前社會信息技術爆炸發(fā)展，同時由于行業(yè)發(fā)展加上勞動力減少，人力資源由“企業(yè)市場”真正轉(zhuǎn)換為“人才市場”，如果我們的招聘還只停留在固定宣傳欄、人才市場，招聘網(wǎng)站并且不主動出擊的話，就略顯不足，因此我們應該看到更多的渠道，做到主動型服務式招聘。在網(wǎng)絡來說，微博已經(jīng)越來越被社會大眾關注和重視了，在此之際我們酒店也針對這一大形勢開通了酒店官博，但是在運用上還是有很多可以發(fā)展的空間，譬如將招聘渠道擴展到微博，這是不是更具有時效性。同時，據(jù)我所知現(xiàn)在很多酒店同學校的“校企合作”已經(jīng)升級為另一種模式，即放棄現(xiàn)有的學校給酒店提供實習生，酒店給學校返還管理費的形式，改為學校給酒店培養(yǎng)未來的員工（即在大一新生剛?cè)雽W之際，由學生自選意愿與酒店提前簽訂用工合同，而學生在校學費由酒店代交，這樣就是一

個雙贏的模式，酒店有了穩(wěn)定的勞動力源，學生減免了家庭負擔，學校有了就業(yè)率，具體還待進一步探討。）

7.建立完善的員工關懷機制，遵從“內(nèi)部服務，人力資源中心的客人就是員工，為員工打造真正的七星級服務”這一理念，從員工剛?cè)肼毦蛦雨P懷機制，關心員工工作情況，心理狀態(tài)?？梢砸罁?jù)酒店客史在我們我們員工檔案的基礎上建立獨特“內(nèi)部客史”，真正將關懷落到實處，讓員工覺得“帝豪所在，即是我家”（具體實施方案還待探討）。

目前想到這些，持續(xù)thinking中……?。?/p>

請領導查閱、指導??！

雷鵬

2011-08-10

第三篇：企業(yè)員工離職率高的成因和對策

企業(yè)員工離職率高的成因和對策

摘 要:21世紀是知識經(jīng)濟占主導地位的經(jīng)濟,人力資源成為企業(yè)各種資源中最重要的因素。相對穩(wěn)定的、高忠誠度的人力資源是企業(yè)的核心競爭力所在,決定著一個企業(yè)的興衰成敗。因此,職員的離職率一直是困擾企業(yè)單位的一個難題,在一定的調(diào)研的基礎上,對該問題的成因進行了歸納,對產(chǎn)生的后果進行了分析,從而提出可行的對策。關鍵詞:人力資源;離職率;忠誠度

0 前言

當今社會,企業(yè)越來越強調(diào)員工忠誠的塑造,重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是,總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意,一個行動就是選擇離職。適當?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的,過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展,反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實工作中,離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮,流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位,是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發(fā),對造成企業(yè)較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。1 企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應有一個合理的界限,大多數(shù)學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè),尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè),人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為,企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障,但事情并非那么簡單,還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程,本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示,但當某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤,兩者目標產(chǎn)生分歧,從而累積了一定程度的矛盾和沖突時,員工的離職行為就發(fā)生了。

根據(jù)對一些企業(yè)和員工的調(diào)查,產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有:

1.1 人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結(jié)果。招聘工作不細致一般表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析,但相當多的企業(yè)沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一,面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段,沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴,選人不準。

1.2 沒有為員工提供充分的發(fā)展機會

在人才市場謀求職位的人,絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇,更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點:(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度;(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓機會,使其不斷提高自身素質(zhì)。當今時代,知識更新很快,不學習就會落伍,甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點,員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途,甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替,于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3 缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開,主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一,整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,從而使員工感覺自己好象很孤立,好象和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。

1.4 員工對企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的,選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多,占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮,有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利,還看重企業(yè)的發(fā)展,一個新員工來到企業(yè)一段時間后,往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時,很可能會作出辭職的決定。除上述一些原因外,個人收入分配不公,獎懲不當,考評晉升不公正,企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。企業(yè)員工離職率高的后果

2.1 增加企業(yè)的經(jīng)營成本,影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大?美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn):一個員工離職以后,從找新人到順利上手,光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍,如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本,招募新人需要成本,訓練新員工接替上手需要成本,萬一員工帶走技術與客戶,投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職,企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選,可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺,這勢必影響企業(yè)的整體運作,甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。

2.2 影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實踐證明,共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失,經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊,這會導致員工對領導管理能力的懷疑,導致內(nèi)部人心渙散,從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣,嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業(yè),不斷有老員工離開新員工進來,員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應性企業(yè)文化,就很難具有強大的凝聚力。

2.3 優(yōu)秀人才的流失

一個企業(yè)里,往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常,在人員離職率高的企業(yè),技術開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴重,這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力。可以說,能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關鍵。應采取的對策

3.1 改變寬進寬出的方式,嚴把員工進入關

(1)規(guī)范甄選面試流程,開展工作崗位分析,制定崗位規(guī)范。有了崗位目標說明書,就有了明確、具體的崗位任職條件,才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷,確定考試、面試的范圍。(2)改進面試,采用多種甄選方法。比如,采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合;設計好面試評價表;采用多輪面試或評價小組面試,避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試。總之,在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上,盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異,嚴把員工進入關,從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2 為員工提供充分的發(fā)展機會,建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時,應實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè),如寶潔公司,中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣,會給下屬員工很強的工作動力,他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣,他們才會更加安心的留在企業(yè)中,全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才,只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃,只有預先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備,才能避免人才短缺。

3.3 實現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個性,說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”,從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此,使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀,對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶,十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則,適度放下決策權,強調(diào)團隊建設和工作自主,盡可能凸現(xiàn)個體在團隊中的作用,適度淡化管理者的作用,從而使兩者逐步趨

于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4 重視員工的培訓

培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明,組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發(fā)的實施,可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步,可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧,增強歸屬感。制度化的、經(jīng)常化的培訓可以使員工的素質(zhì)不斷提高,以適應社會和企業(yè)的需要。

3.5 使員工樹立對企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外,員工對企業(yè)前途缺乏信心,應當從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展狀況;看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè),企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身,無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。針對這個問題,應采取下列措施:(1)開辦內(nèi)部刊物,宣傳企業(yè)文化,讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策,或者合理授權,讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。

第四篇：員工離職率

燕山大學經(jīng)濟管理學院工商管理系實習課題報告

興龍80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究

摘要：

在中國加入世貿(mào)組織以后，信息技術迅速發(fā)展，知識經(jīng)濟即將來臨，人才需求日益?zhèn)€性化，市場競爭日益加劇、變化越來越快的背景下，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個企業(yè)爭奪人才的競爭也會日趨激烈，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)更加注重降低離職率，穩(wěn)定員工隊伍。因此，如何穩(wěn)定員工隊伍，降低離職率，就成為了企業(yè)急待解決的課題。本文以興龍工業(yè)集團80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性為研究對象展開研究。首先對員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究背景、目的和意義進行了概述。在此基礎上，利用實證研究方法對興龍工業(yè)集團80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性的狀況進行實地調(diào)研，通過訪談法對在職員工進行調(diào)查，以及對離職員工檔案的整理與統(tǒng)計，收集相關數(shù)據(jù)，運用統(tǒng)計分析技術對數(shù)據(jù)進行分析，分析得出80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的水平以及影響員工職業(yè)穩(wěn)定性的關鍵指標因素。實證研究表明，此方法是研究員工穩(wěn)定性的一種有效方法，為興龍工業(yè)集團提高顧客滿意度80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性提出了有針對性的對策。

關鍵詞： 員工穩(wěn)定性組織認同員工穩(wěn)定性指標體系員工穩(wěn)定性水平

一、員工穩(wěn)定性研究的背景、目的和意義

隨著經(jīng)濟全球化引發(fā)的激烈競爭和組織變革，越來越多的管理者認識到組織中的人員組織唯一的可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。研究發(fā)現(xiàn)，認同組織的員工更傾向于從組織整體利益的角度進行思考和行動，會與企業(yè)成為命運共同體，并且組織的認同都是針對特定組織而產(chǎn)生，具有難以模仿的特性，是企業(yè)競爭力的主要來源。因此，如何加強員工的組織認同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性已成為企業(yè)人力資源管理的一個重要問題。

20世紀80年代以來，加強員工的組織認同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性經(jīng)營管理新理念在經(jīng)濟發(fā)達國家首先形成并迅速發(fā)展起來。自此以來，員工穩(wěn)定性戰(zhàn)略在西方一些發(fā)達國家的公司開始推行。為了從激烈的競爭中脫穎而出，企業(yè)需要將員工穩(wěn)定性作為最高競爭優(yōu)勢的來源，強調(diào)提高員工職業(yè)穩(wěn)定性的重要性，強化企業(yè)與員工的關系管理。員工隊伍穩(wěn)的戰(zhàn)略是全過程管理，需要將員工穩(wěn)定性的思想貫穿在從決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)到控制等的所有環(huán)節(jié)。

目前，員工隊伍穩(wěn)定性的理念已經(jīng)成為世界上眾多優(yōu)秀公司的經(jīng)營理念。例如，通用電氣對員工的承諾：員工的隊伍的穩(wěn)定就是通用電氣的最大成功。該承諾體現(xiàn)了通用電氣以員工隊伍穩(wěn)定性為焦點，根據(jù)員工需求進行全方位激勵與管理，幫助通用電氣提升在人才競爭時代的核心競爭力。加拿大北電網(wǎng)絡在“留人才、重發(fā)展”的理念下，把員工的職業(yè)發(fā)展?jié)B透到管理工作的全過程，促進了員工個人的職業(yè)發(fā)展，提高了員工隊伍的穩(wěn)定性。

統(tǒng)計資料表明：員工流失會增加企業(yè)各方面的成本，如：招聘成本、培訓成本、人員總?cè)背杀炯靶袠I(yè)成本等。替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。由此表明，企業(yè)最寶貴的資源不是其資產(chǎn)，而是在公司工作的員工，是他們頭腦里所有的想法和他們工作的能力。在

1人才競爭激烈的背景下，企業(yè)唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場三贏。

適者生存，入世之后，“慢兔”、“懶兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先進理念，中國企業(yè)無法“與狼共舞”。然而，如今現(xiàn)在企業(yè)都認識到“員工隊伍穩(wěn)定性”的重要性，但困惑的是員工穩(wěn)定性提高了，成本也上升了，而利潤卻減少了。面對種種困惑，企業(yè)要學會“管理獨特主張”，要以員工滿意贏得員工忠誠。引進新理念，以崗前咨詢、崗中支持、崗后培訓三階段全程控制管理替代“離職”詢問工作；將簡單的“利用員工勞動”的交易行為變?yōu)椤皫椭鷨T工發(fā)展”的增值管理過程；把握以人為本，堅持按員工的天然需求，要，就拼命多給，給足；不要，一點不給。要想在人才市場圖生存，求發(fā)展，就必須別無選擇地“小心翼翼”為員工，“盡心盡力”為員工，“全心全意”為員工。

正是由于員工隊伍的穩(wěn)定性在企業(yè)管理中的重要性，企業(yè)應向員工提供超過其期望的“員工價值”，使員工在工作環(huán)境的體驗中都能獲得滿意。每次的滿意都會增強員工對企業(yè)的忠誠度，從而使企業(yè)能夠提高核心競爭力，獲得長期的盈力與發(fā)展。

本文的研究將側(cè)重于中秦興龍工業(yè)集團的80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的調(diào)查研究，希望得到一個比較全面的研究結(jié)論，提供一些建議給經(jīng)營者。主要研究目的有如下幾個方面：

l、研究員工所關注的工作環(huán)境、發(fā)展機會等諸多要素，分析影響員工穩(wěn)定性的關鍵要素，作為提升員工穩(wěn)定性的基礎；

2、利用統(tǒng)計技術，尋找和興龍工業(yè)集團所提供的各項福利待遇與員工期望值之間的差距，提出有針對性的管理措施。

本次研究的意義如下：

從目前國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗和效果來看，開展員工隊伍穩(wěn)定性研究對改善企業(yè)產(chǎn)品、管理質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績，保證企業(yè)的差異化，提高企業(yè)的核心競爭力等等，都具有重要意義。

1）本文運用員工穩(wěn)定性理論，建立公司員工職業(yè)穩(wěn)定性的評價指標體系和穩(wěn)定性評價方程模型，生成員工穩(wěn)定性指數(shù)。這為公司的發(fā)展提供一定的理論指導。

2）建立一個系統(tǒng)的穩(wěn)定性測評體系，定期調(diào)查員工忠誠度，通過數(shù)據(jù)的分析提早對員工需求進行了解分析，將為公司進行管理改進與內(nèi)部運作改進提供一定的依據(jù)，建立自己的員工團隊管理體系，加強員工組織認同意識，為員工忠誠度打下堅實的基礎，使得企業(yè)更好地不斷適應變化的環(huán)境，增強競爭力和提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，使企業(yè)立于不敗之地，對改善企業(yè)的管理有著現(xiàn)實意義。

3）通過對員工忠誠度調(diào)查的分析，使企業(yè)根據(jù)自身的特點，把所有的各個被割裂開來的戰(zhàn)略有機地聯(lián)系起來，建立全新的員工職業(yè)穩(wěn)定性戰(zhàn)略，利于企業(yè)制定方針目標，對企業(yè)的經(jīng)營計劃有重要作用。

4）實施員工職業(yè)穩(wěn)定性的戰(zhàn)略，有利于企業(yè)文化的建立，提高企業(yè)的信譽，有利于實

現(xiàn)企業(yè)目標利潤，這對企業(yè)增加收益有必要作用。

5）通過分析員工忠誠度調(diào)查數(shù)據(jù)，能夠使企業(yè)了解市場及其變化的水平，可以得知員工價值觀念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有福利待遇的內(nèi)涵已難以令員工滿意，隨著社會環(huán)境的變化，經(jīng)濟、科學技術的發(fā)展，企業(yè)要不斷更新管理理念，創(chuàng)新出更能使員工滿意的策略，進一步提高員工隊伍的穩(wěn)定性。

6）建立穩(wěn)定的員工隊伍，促進企業(yè)建立知識、技術庫，促進企業(yè)技術進步和管理水平的提高，表現(xiàn)為創(chuàng)造出更多的知識和技術，以及先進的管理手段和方法，提高滿足員工的需求能力，使企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。

二、收集和分析資料調(diào)查與整理的數(shù)據(jù)結(jié)果

通過對80、90后的在職員工的調(diào)查以及80、90后離職員工檔案資料的整理與分析，得到中秦興龍工業(yè)集團2012年1—6月員工離職率總值是37%以上，其中80、90后離職員工大概占83%。分析其離職的原因得出以下數(shù)據(jù)結(jié)果，如下圖所示：

2012年1-6月員工離職原因情況

通過圖表不難看出，目前公司員工的離職率仍然很高，員工對企業(yè)忠誠度不高的原因各不相同，主要有以下幾個大方面：

（一）外部市場的作用力。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源也是具有流動性的市場資源要素，各個企業(yè)都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應求，那么非常的價格或者條件就會在人力市場上出現(xiàn)，這對于企業(yè)內(nèi)部員工來說就會形成巨大的吸引力，原有的穩(wěn)態(tài)平衡可能就會被打破，從而造成員工的流失。另外個人創(chuàng)業(yè)門檻的降低，也使得許多有抱負的員工選擇離開公司，自立門戶。

（二）80、90后這個張揚的新一代的個性作用力。這代人大多叛逆心較強，比較注重個性，追求精神上的東西比物質(zhì)上的要多，在選擇工作時他們更傾向于興趣所在，注重公司或

同事對他們的尊重，其次是公司及個人的發(fā)展狀況。單一的提高薪資待遇往往只能暫時留住人，而不是長久之際。要給予更多的人文關懷，灌輸公司的文化與價值觀，應該幫助他們規(guī)劃好明確的職業(yè)目標而不是單一的讓其工作，幫助他們成長起來！

（三）企業(yè)的問題。企業(yè)現(xiàn)有的管理方式和教育理念不能滿足80、90后員工的真實需求。企業(yè)招聘時盲目聘用，使得80、90后員工的能力興趣與崗位不匹配；陳舊的管理方式不能夠使他們看到公司及個人未來的發(fā)展前途；繼續(xù)教育培養(yǎng)以及職業(yè)規(guī)劃不清晰，升職機遇少使其前途渺茫，沒有成就感；缺乏標準的制度，隨意處罰員工，薪酬分配的不合理使其心理壓力大，厭倦工作；工作強度的過大使其難以承受。

（四）80、90后員工的個人問題。他們聞不到芫荽散發(fā)的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網(wǎng)絡原野。他們既擁有巨大的消費能力和欲望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創(chuàng)業(yè)精神，接受比前輩們更為良好的教育。他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。他們寧愿失業(yè)，也不愿容忍自己的價值被忽略，80、90后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。由于他們張揚的個性，往往其自身還存在著不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺點。

三、結(jié)論與對策

（一）在人際關系上，有1%以上的員工對工業(yè)集團感到不滿意。興龍工業(yè)集團的管理人員應該重視從上到下加強重視員工意見和建議的理念，只有從思想里給予重視，才能在處理員工抱怨時有良好的態(tài)度，對其反應迅速，使員工滿意。用友善的態(tài)度定期與下級交流作為日常工作部分，鼓勵同事間的情感交流活動并提供方便，為其工作環(huán)境營造信任的、愉快的人際溝通氛圍。管理人員可以利用休息時間和員工進行溝通，可以關心，可以問候，可以鼓勵，也可以娛樂。這樣不但能夠達到工作之余的放松，還可以加深管理人員與員工之間的感情，讓80、90后員工融入團隊，調(diào)動他們的熱情。

（二）80、90后員工離職率很高的原因還有家庭因素，特別地，有22%的員工因為家庭原因而離職，他們需要照顧家人，照顧家業(yè)等。為此，企業(yè)應該建立關懷的、友善的、包容的多元化企業(yè)文化。管理方式更加人性化，在信任的基礎上制定管理制度和激勵措施，通過強有力的引導和溝通，讓員工對企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀逐步認同，增強他們的組織認同感。在這些基礎上，對其家屬給予一定的關心和慰問，讓他們有歸屬感，體會到“你的家人就是我的家人”，進而為組織創(chuàng)造更多的價值。

（三）另謀發(fā)展也導致了80、90后員工離職率很大。18%的員工對企業(yè)的提升的空間不是很滿意，企業(yè)應該加強對員工的培訓，盡可能提供平臺讓他們發(fā)揮才能。因為80、90后的員工大多是以自我的價值或標準來衡量一個事情是否值得去做，一個規(guī)則是否值得去遵守，并且將自我的價值標準加給別人，通過社會規(guī)則等外力的約束在追求自我價值實現(xiàn)的過程中順便促進群體價值的實現(xiàn)。為此，企業(yè)可以建立崗位輪換機制，使人才綜合素質(zhì)得以提升。

對在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業(yè)內(nèi)部學習更多管理知識和技能，提升綜合素質(zhì)，為勝任更高層次崗位打下堅實基礎。企業(yè)還可以給予員工一定的職業(yè)發(fā)展輔導，通過職業(yè)發(fā)展通道設計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。

（四）80、90后員工離職原因還包括對工作環(huán)境和工作強度的不適應，有45%員工表示離職是因為對公司的工作環(huán)境或者工作強度不適應。為此，企業(yè)應提供有競爭力的薪資福利，雖說80、90后員工主要注重精神生活上的享受，但是面對生活的壓力，有競爭力的薪酬對留下人才還是能夠起到一定的作用的。企業(yè)的薪酬設計不僅要做到內(nèi)部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設計要多種多樣，靈活的進行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩(wěn)定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才；對于企業(yè)內(nèi)高級管理人才、技術人才要注重激勵人才的創(chuàng)造性，可考慮增設股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實現(xiàn)的需要，以留住核心人才。

（五）在本次課題的研究過程中，資料與數(shù)據(jù)顯示出，對大多數(shù)80、90后員工而言，忠誠度仍然是組織發(fā)展的關鍵。企業(yè)應當完善和加強人力資源管理方面的相關工作，樹立全員的職工滿意觀念，建立保證員工第一的管理機制，真正把握并有效滿足員工需求，加強員工組織認同感。對于企業(yè)來講，在招聘的環(huán)節(jié)應當慎重選擇，盡可能提供與興趣才能相關的崗位，而不是為了學歷而學歷；入職環(huán)節(jié)，大膽使用，發(fā)揮其才能；培訓階段，了解員工職業(yè)階段需求，提供相應的培訓，并且根據(jù)其工作能力充分授權，為其提供展示自我的平臺；發(fā)展階段，引導員工實現(xiàn)個人價值與企業(yè)發(fā)展的高度統(tǒng)一。

在人才競爭激烈的背景下，得人才者得天下。企業(yè)唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場三贏。謹以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業(yè)思考真正的留人之道，真正設計留人之策，引導和激勵80、90后，使其發(fā)揮不可估量的作用。

第五篇：員工離職率

員工離職率計算方法

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。按字面理解，離職率應指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計算才合理呢？

現(xiàn)假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：

該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數(shù)501833475552-

錄用人數(shù)33520130374

離職人數(shù)3520653170

期末人數(shù)***4-

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

通過上面的討論，我們可以發(fā)現(xiàn)，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情

況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

所以我認為月平均的方法計算離職率并不科學

離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)后乘以100%。以公式表示：

離職人數(shù)

離職率＝X 100%

工資冊平均人數(shù)

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。

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離職率的計算

按字面理解，離職率應指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52-

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。通過上面的討論，可以發(fā)現(xiàn)，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。