第一篇：考核出業(yè)績(jī)還是管理出業(yè)績(jī)

很多企業(yè)在年終時(shí)才想起業(yè)績(jī)考核的重要性，往往是臨時(shí)搞一個(gè)貌似科學(xué)、公平的考核方案，大家打打分也就應(yīng)付了事，基本上是為了考核而考核，沒有發(fā)揮出業(yè)績(jī)考核應(yīng)有的重要價(jià)值。其實(shí)，“業(yè)績(jī)考核”的提法使我們往往忽視了年初的“業(yè)績(jī)計(jì)劃”工作，而沒有業(yè)績(jī)計(jì)劃也就談不上真正的業(yè)績(jī)考核。因此，把業(yè)績(jī)考核放在業(yè)績(jī)管理體系中更能夠體現(xiàn)管理的閉環(huán)思想。業(yè)績(jī)不是考出來的，是通過一個(gè)體系管理出來的。那么，如何建立高效的業(yè)績(jī)管理體系呢？下面通過我們協(xié)助A公司重建業(yè)績(jī)管理體系的案例向大家做簡(jiǎn)要介紹，供大家在實(shí)踐中參考。

重建業(yè)績(jī)管理體系的背景

該公司剛剛完成業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組，由過去的七個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)單位合并為兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊，一塊是成熟業(yè)務(wù)，增長(zhǎng)性較差，但近期比較穩(wěn)定；一塊是新業(yè)務(wù)，是公司新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)所在。職能管理部門由過去的八部一室重組為五部一室。管理模式為事業(yè)部制。

在戰(zhàn)略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業(yè)績(jī)管理體系。通過初步診斷，咨詢組和客戶共同確定了現(xiàn)階段重建業(yè)績(jī)管理體系的三個(gè)主要目標(biāo)：

重建業(yè)績(jī)管理體系的基本思路

1、培訓(xùn)帶動(dòng)觀念轉(zhuǎn)變。在診斷過程中，我們發(fā)現(xiàn)，該公司大部分員工把業(yè)績(jī)考核理解為僅僅是對(duì)人的一種評(píng)價(jià)，以考核代管理，很少把業(yè)績(jī)考核上升到業(yè)績(jī)管理的高度，當(dāng)然也就實(shí)現(xiàn)不了上表中的目標(biāo)。因此，再好的業(yè)績(jī)管理方案，如果大家不理解其真正的價(jià)值所在，也就很難發(fā)揮其作用。

2、調(diào)動(dòng)變革主體的真正參與。重建業(yè)績(jī)管理體系在某種意義上是一種革命性的改革，靠咨詢組或者某個(gè)職能部門提出方案，然后大家去執(zhí)行，這個(gè)思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業(yè)績(jī)計(jì)劃時(shí)，全體員工，尤其是各級(jí)管理者必須全力參與。

3、先模擬、試點(diǎn)，后實(shí)行、推開?？紤]到于該公司在業(yè)績(jī)管理方面的基礎(chǔ)比較薄弱，一步到位比較困難，也容易帶來新的問題。因此，先在全公司模擬操作，并選一兩個(gè)部門作為試點(diǎn)推行。

新業(yè)績(jī)管理體系的要點(diǎn)

1、強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)管理體系是一種循環(huán)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)只是業(yè)績(jī)管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，關(guān)鍵不在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段，更重要的階段是第一個(gè)階段：業(yè)績(jī)計(jì)劃。

2、應(yīng)用了平衡計(jì)分卡的思想

平衡計(jì)分卡（balanced scorecard）是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的評(píng)估和管理方法，在《財(cái)富》雜志評(píng)出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，60%以上的企業(yè)使用平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡在保留傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法的基礎(chǔ)上，加入了衡量未來業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的方法，這些因素包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面。平衡計(jì)分卡的思想在三個(gè)層面的業(yè)績(jī)管理中都可以得到有效的運(yùn)用：公司整體層面、部門層面和員工個(gè)體層面。公司在本次咨詢中，我們也借鑒了這種思想。在咨詢方案中，對(duì)負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)事業(yè)部整體的業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定。

傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，結(jié)果影響了公司競(jìng)爭(zhēng)能力的增長(zhǎng)，公司業(yè)績(jī)不能持久增長(zhǎng)。圍繞目標(biāo)客戶需求加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)作質(zhì)量，并保持不斷的創(chuàng)新和能力增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在某種程度是一種自然而然的結(jié)果，是刻意追求不來的。

確定了整體業(yè)績(jī)目標(biāo)之后，需要將該目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門頭上，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計(jì)分卡的思想。

3、將員工個(gè)體的業(yè)績(jī)管理目標(biāo)分為任務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)兩個(gè)方面

員工個(gè)體的業(yè)績(jī)目標(biāo)分為兩個(gè)方面：一個(gè)是任務(wù)指標(biāo)，一個(gè)是行為指標(biāo)，兩種指標(biāo)之間要有相關(guān)性，即為了實(shí)現(xiàn)特定的任務(wù)指標(biāo)，員工需要表現(xiàn)出相應(yīng)的行為來。以銷售經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表說明如下：

4、把評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)作為專門的課程對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)

該課程主要強(qiáng)調(diào)了如下重要的觀點(diǎn)：

A．評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)實(shí)際上是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解結(jié)果，因此，要把戰(zhàn)略吃透，目標(biāo)分解過程如下圖所示：

B．指標(biāo)體系要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)的平衡，不可偏廢其一；

C．指標(biāo)不要太多，最多為6-8個(gè)；

D．被考核者通過努力能夠影響指標(biāo)的高低；

E．各指標(biāo)之間保持一致性；

F．獲取指標(biāo)水平的信息來源方便、可靠，考慮信息獲取的成本。

5、實(shí)行相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)和淘汰

該公司過去基本上沒有建立起動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，缺乏淘汰機(jī)制，員工缺乏壓力感，為此，要求按正態(tài)分布規(guī)律對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制分布。

對(duì)于處在不合格的5%的員工，要采取相應(yīng)的措施，要么轉(zhuǎn)崗，要么培訓(xùn)后再上崗，直至解除勞動(dòng)合同。

6、將員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果和能力提升結(jié)合起來

在業(yè)績(jī)考核流程的設(shè)計(jì)中，要求主管人員一定要和員工進(jìn)行業(yè)績(jī)面談，并硬性規(guī)定面談時(shí)間不少于1個(gè)小時(shí)。業(yè)績(jī)面談結(jié)束后，一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計(jì)劃，如下表所示：

７、將業(yè)績(jī)考核結(jié)果和獎(jiǎng)金、調(diào)資結(jié)合起來，充分發(fā)揮薪資的激勵(lì)作用

業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定為準(zhǔn)確客觀評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)提供了基礎(chǔ)，此時(shí)就可以將業(yè)績(jī)和薪酬掛起鉤來，但要注意設(shè)定合理的比例。調(diào)資也要和業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤，使工資的增長(zhǎng)機(jī)制能夠發(fā)揮激勵(lì)作用。

在對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的改造中，其中一個(gè)難題就是如何解決“新人”和“老人”的問題。傳統(tǒng)的薪資系統(tǒng)重資歷，在薪酬調(diào)整后，不可能把老人的工資降下來，但又不能永遠(yuǎn)高下去，怎么辦？如果把業(yè)績(jī)考核結(jié)果當(dāng)作工資調(diào)整的主要依據(jù)，那么，新人就可以憑借真實(shí)的業(yè)績(jī)逐年提高自己的工資，2-3年就可以調(diào)過來了。見于此，我們建議該公司在這方面做文章，效果果然不錯(cuò)。一方面，解決了上述問題，更重要的是建立起了一種按業(yè)績(jī)“吃飯”或按價(jià)值創(chuàng)造來分配價(jià)值的企業(yè)文化。

案例點(diǎn)評(píng)

本案例對(duì)于戰(zhàn)略重組企業(yè)如何通過新的業(yè)績(jī)管理體系落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過業(yè)績(jī)管理體系調(diào)動(dòng)員工的積極性，有一定的借鑒意義。實(shí)際上，業(yè)績(jī)管理體系的建設(shè)不純粹是技術(shù)問題，是方案設(shè)計(jì)好壞的問題，更主要的是觀念的轉(zhuǎn)變。通過以上案例的介紹，我們可以看出，業(yè)績(jī)管理不僅僅是一種考核手段，更主要的是一種戰(zhàn)略管理工具，是企業(yè)和員工進(jìn)行溝通的手段，是調(diào)動(dòng)員工參與管理，提高員工工作動(dòng)力的管理工具。

第二篇：考核出業(yè)績(jī)

考核出業(yè)績(jī)？管理出業(yè)績(jī)？

很多企業(yè)在年終時(shí)才想起業(yè)績(jī)考核的重要性，于是匆忙間搞一個(gè)貌似科學(xué)、公平的考核方案，大家述述職，打打分也就應(yīng)付了事。既然是為了考核而考核，考核的重要價(jià)值也就難以體現(xiàn)。其實(shí)，業(yè)績(jī)不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)體系管理出來的。因此，沒有業(yè)績(jī)計(jì)劃和業(yè)績(jī)管理體系，也就沒有真正意義上的業(yè)績(jī)考核。那么，如何建立高效的業(yè)績(jī)管理體系呢?本文通過北京工業(yè)發(fā)展咨詢有限公司專家組協(xié)助A公司業(yè)績(jī)管理體系創(chuàng)新的案例，向大家做簡(jiǎn)要剖析，供大家在實(shí)踐中參考。

業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)是什么? 該公司剛剛完成業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組，在戰(zhàn)略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業(yè)績(jī)管理體系。通過初步診斷和溝通，專家組和企業(yè)達(dá)成共識(shí)，確定了現(xiàn)階段業(yè)績(jī)管理體系的三個(gè)主要目標(biāo)：

業(yè)績(jī)管理的思路是什么? 1.以培訓(xùn)帶動(dòng)觀念轉(zhuǎn)變。在診斷過程中，專家發(fā)現(xiàn)，該公司大部分員工把業(yè)績(jī)考核理解為僅僅是對(duì)人的一種評(píng)價(jià)，以考核代管理，很少把業(yè)績(jī)考核上升到業(yè)績(jī)管理的高度，當(dāng)然也就實(shí)現(xiàn)不了業(yè)績(jī)管理目標(biāo)。因此，再好的業(yè)績(jī)管理方案，如果大家不理解其真正的價(jià)值所在，也就很難發(fā)揮其作用。

2.調(diào)動(dòng)變革主體的真正參與。業(yè)績(jī)管理體系在某種意義上是一種革命性的變革，靠專家組或某個(gè)職能部門提出方案，然后大家去執(zhí)行，這個(gè)思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業(yè)績(jī)計(jì)劃時(shí)，全體員工，尤其是各級(jí)管理者必須全力參與。

3.先模擬、試點(diǎn)，后實(shí)行、推開。考慮到該公司在業(yè)績(jī)管理方面的基礎(chǔ)比較薄弱，一步到位比較困難，也容易帶來新的問題，因此先在全公司模擬操作，并選一兩個(gè)部門作為試點(diǎn)推行。

業(yè)績(jī)管理的要點(diǎn)是什么？

1.強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)管理體系是一種循環(huán)（如下圖所示）

從上圖可以看到，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)只是業(yè)績(jī)管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，如要實(shí)現(xiàn)高效的業(yè)績(jī)考核，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不能疏漏、輕視。

2.應(yīng)用了平衡計(jì)分卡的思想

平衡計(jì)分卡(balanced scorecard是Robert Kaplan和David Norton博士提出的一套全新的評(píng)估和管理方法，在《財(cái)富》雜志評(píng)出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，60%以上的企業(yè)均使用了平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡在保留傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法的基礎(chǔ)上，加入了衡量未來業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的方法，這些因素包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面。平衡計(jì)分卡的思想在三個(gè)層面的業(yè)績(jī)管理中都可以得到有效的運(yùn)用：公司整體層面、部門層面和員工個(gè)體層面。專家組在本次咨詢中，也借鑒了這種思想。在業(yè)績(jī)管理體系方案中，對(duì)負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)事業(yè)部整體的業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定如下圖所示

傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，結(jié)果影響了公司競(jìng)爭(zhēng)能力的增長(zhǎng)。而創(chuàng)新的業(yè)績(jī)管理體系，則在保證財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，緊緊圍繞目標(biāo)客戶的需求加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)作質(zhì)量，從而保證企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力不斷增強(qiáng)。

確定了整體業(yè)績(jī)目標(biāo)之后，需要將該目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計(jì)分卡的思想。

3．將員工的業(yè)績(jī)管理目標(biāo)分解

員工個(gè)體的業(yè)績(jī)目標(biāo)分為兩個(gè)方面：一個(gè)是任務(wù)指標(biāo)，一個(gè)是行為指標(biāo)。兩種指標(biāo)之間要有相關(guān)性，即為了實(shí)現(xiàn)特定的任務(wù)指標(biāo)，員工需要表現(xiàn)出相應(yīng)的行為來。以銷售經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表為例說明如下：

4.將評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)對(duì)管理人員進(jìn)行專門培訓(xùn)

該培訓(xùn)課程主要強(qiáng)調(diào)了如下重要的觀點(diǎn)：

A.評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)實(shí)際上是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解結(jié)果，因要把戰(zhàn)略吃透，目標(biāo)分解過程如下圖所示：

B.指標(biāo)體系要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)的平衡，不可偏廢其一；

C.指標(biāo)不要太多，最多為64個(gè)；

D.被考核者通過努力能夠影響指標(biāo)的高低；

E.指標(biāo)之間保持一致性；

F.獲取指標(biāo)水平的信息來源方便、可靠，考慮信息獲取的成本。

5.實(shí)行相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

該公司過去基本上沒有建立起動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，缺乏淘汰機(jī)制，員工缺乏壓力感。為此，新的業(yè)績(jī)管理體系要求企業(yè)，接正態(tài)分布規(guī)律對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制分布，如下表所示：

對(duì)于5%的不合格員工，要采取相應(yīng)的措施，要么轉(zhuǎn)崗，要么培訓(xùn)后再上崗，或解除勞動(dòng)合同。

6.將員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力提升結(jié)合起來

在業(yè)績(jī)考核流程的設(shè)計(jì)中，要求主管人員一定要和員工進(jìn)行業(yè)績(jī)面談，并硬性規(guī)定面談時(shí)間不少于1個(gè)小肘。業(yè)績(jī)面談結(jié)束后，一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計(jì)劃，如下表所示：

7.將業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)金、調(diào)資結(jié)合起來

業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定為準(zhǔn)確客觀評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)奠定了基礎(chǔ)，此時(shí)就可以將業(yè)績(jī)和薪酬掛起鉤來，但要注意設(shè)定合理的比例。調(diào)資也要和業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤，使工資的增長(zhǎng)機(jī)制能夠發(fā)揮激勵(lì)作用。

在對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的改造中，其中一個(gè)難題就是如何解決“新人”和“老人”的問題。傳統(tǒng)的薪資系統(tǒng)重資歷，在薪酬調(diào)整后，不可能把“老人”的工資降下來，但又不能永遠(yuǎn)高下去，怎么辦?如果把業(yè)績(jī)考核結(jié)果當(dāng)作工資調(diào)整的主要依據(jù)，那么，新人就可以憑借真實(shí)的業(yè)績(jī)逐年提高自己的工資，2-3年就可以調(diào)過來了。鑒于此，專家組建議該公司在這方面做文章，效果果然不錯(cuò)。一方面，解決了上述問題，更重要的是建立起了一種按業(yè)績(jī)“吃飯”或按價(jià)值創(chuàng)造來分配收益的企業(yè)文化。

第三篇：新員工怎樣出業(yè)績(jī)

新員工怎樣出業(yè)績(jī)

近期，許多公司新員工培訓(xùn)已告一段落，輔導(dǎo)工作提上日程。發(fā)現(xiàn)問題、提出期望、跟蹤記錄和反饋是輔導(dǎo)新員工的四個(gè)步驟。而輔導(dǎo)者能否既清晰地診斷出新員工存在的問題，又掌握輔導(dǎo)技巧，則是決定輔導(dǎo)體系成功與否的關(guān)鍵。案 例 2000年11月，我剛剛從戴爾計(jì)算機(jī)公司的銷售部門轉(zhuǎn)到人力資源部門3個(gè)月，就接到一個(gè)新任務(wù)：負(fù)責(zé)公司所有新進(jìn)銷售人員在試用期間的管理。這個(gè)任務(wù)并不輕松，在這以前，平均每個(gè)新銷售人員第一個(gè)季度的銷售額是20.4萬美元，現(xiàn)在要達(dá)到40萬美元。我與公司的人力資源經(jīng)理開了會(huì)，明確了兩個(gè)要求：銷售人員必須在新季度開始前全部招聘到位；如果他們?cè)诘谝粋€(gè)季度的銷售收入達(dá)不到40萬美元，將不能轉(zhuǎn)正。能否達(dá)到目標(biāo)，我心里一點(diǎn)把握都沒有。新的季度開始了，這個(gè)季度新增加的12位銷售人員和公司的其他新員工一起參加了新員工培訓(xùn)。在3周的時(shí)間里，他們學(xué)習(xí)的課程有企業(yè)文化、產(chǎn)品知識(shí)，銷售技能和公司的規(guī)章制度。為了強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果，我們安排了緊密的考核。在培訓(xùn)結(jié)束前，我們公布了90天的輔導(dǎo)計(jì)劃。在這個(gè)計(jì)劃中，他們的工作被做了詳細(xì)地規(guī)定，而且我們宣布，如果第一個(gè)季度達(dá)不到40萬美元的銷售額，將得不到轉(zhuǎn)正。這讓他們產(chǎn)生很大的壓力，但是讓他們奇怪的是，回去開始銷售的第1周并沒有要求他們?nèi)グ菰L客戶，而是要他們與他們的主管一起確定自己的客戶名單;確定名單之后，開始收集所有客戶的資料。這是這一周惟一的工作。資料收集的內(nèi)容很廣泛，包含客戶的規(guī)模、地址、通信方式、聯(lián)系人、組織機(jī)構(gòu)等等。這個(gè)季度的第5周，即培訓(xùn)后的第2周，他們開始拜訪客戶，邀請(qǐng)他們參加公司舉辦的市場(chǎng)活動(dòng)。這一周是銷售人員見客戶最多的一周，他們穿著西裝革履的套裝，帶著請(qǐng)柬去拜訪最重要的客戶，其他的客戶則是通過電話后，寄出邀請(qǐng)函。之后，近100位客戶在第6周來參加公司的市場(chǎng)推廣活動(dòng)?；顒?dòng)結(jié)束后，每位客戶都填寫了調(diào)查表，包括客戶的產(chǎn)品使用情況、采購計(jì)劃等等，反饋表的最后一項(xiàng)詢問客戶是否歡迎銷售人員進(jìn)行回訪。第7周，時(shí)間已經(jīng)過了一半，他們尋找反饋表中有銷售機(jī)會(huì)的客戶，跟蹤拜訪。我們開始統(tǒng)計(jì)每個(gè)新員工的客戶接觸次數(shù)，按照銷售成績(jī)進(jìn)行排名，通過電子郵件發(fā)給每個(gè)新員工，并抄送給他們的主管。我們建議每個(gè)主管至少每周陪同他們拜訪一次客戶，并對(duì)照培訓(xùn)中的表格（見圖表1），指導(dǎo)他們?cè)诎菰L客戶時(shí)的言談舉止。時(shí)間飛逝，定單逐漸落實(shí)下來，這個(gè)季度平均每個(gè)銷售人員的銷售額達(dá)到了56萬美元，為公司平均銷售額的60％。解 析 根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)，一個(gè)新的銷售人員加入公司以后的前3～6個(gè)月的銷售業(yè)績(jī)?yōu)楣救司N售業(yè)績(jī)的20％左右，通過新員工培訓(xùn)、考核體系以及輔導(dǎo)體系，新銷售人員的銷售業(yè)績(jī)可以達(dá)到人均銷售業(yè)績(jī)的50％左右。這樣做的原理是什么呢？ 決定銷售人員業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素包括能力、知識(shí)和態(tài)度。能力決定銷售人員每次向客戶銷售的效果，態(tài)度決定銷售人員與客戶在一起的時(shí)間，知識(shí)包含產(chǎn)品知識(shí)、公司知識(shí)、行業(yè)知識(shí)等等，是銷售人員證明自己公司價(jià)值的基礎(chǔ)。但是即使具備了這3個(gè)要素，銷售人員還需要在銷售過程中實(shí)踐才可以得到銷售成績(jī)。這就像士兵一樣，即使他們有高昂的士氣和作戰(zhàn)能力，但是如果不上戰(zhàn)場(chǎng)，一定不會(huì)取得勝利。勝利來自于戰(zhàn)斗過程，同樣，業(yè)績(jī)也來自于銷售過程。衡量、分析、改進(jìn)并最終控制銷售流程是提高銷售業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。新員工的輔導(dǎo)體系主要包含了銷售能力和銷售過程兩個(gè)部分 新員工培訓(xùn)和考核是讓銷售人員學(xué)習(xí)銷售相關(guān)知識(shí)的最好方法，學(xué)習(xí)是學(xué)員通過聽覺、視覺和觸覺將信息記錄于大腦皮層的過程。學(xué)習(xí)必須與考核相結(jié)合，促使他們通過復(fù)習(xí)，反復(fù)地加深理解和記憶。能力是學(xué)員利用大腦的皮層指揮行為的過程。從生理的角度看，養(yǎng)成習(xí)慣意味著行為形成下意識(shí)地反射，是神經(jīng)系統(tǒng)與大腦配合的結(jié)果。因此，能力提高的關(guān)鍵在于實(shí)踐。一般來說，課堂培訓(xùn)對(duì)能力只有10％的貢獻(xiàn)，其他20％來自于在實(shí)踐中向同事、自己的主管的學(xué)習(xí)，另外70％來自于自己動(dòng)手的操作。新員工培訓(xùn)中應(yīng)該包含必須掌握的基本銷售技能，培訓(xùn)之后對(duì)新銷售人員的輔導(dǎo)是幫助他們鞏固能力的關(guān)鍵。銷售過程是指發(fā)現(xiàn)目標(biāo)客戶，尋找銷售機(jī)會(huì)，采取銷售活動(dòng)并產(chǎn)生銷售結(jié)果的過程，這也是培訓(xùn)后輔導(dǎo)的重要部分。除了能力、態(tài)度和知識(shí)這些決定銷售人員業(yè)績(jī)的主觀因素外，還有很多客觀的因素，例如，銷售人員是否及時(shí)分配到了客戶、市場(chǎng)部門是否配合了銷售計(jì)劃、客戶資料是否已經(jīng)掌握在公司的手中等，這些客觀因素也對(duì)銷售業(yè)績(jī)?cè)斐珊艽笥绊?。公司?yīng)該通過輔導(dǎo)計(jì)劃理順這些客觀要素，使之成為推動(dòng)銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的因素。發(fā)現(xiàn)問題、提出期望、跟蹤記錄和反饋是輔導(dǎo)的四個(gè)步驟。輔導(dǎo)者應(yīng)該經(jīng)過專業(yè)輔導(dǎo)訓(xùn)練，一方面他們應(yīng)該熟練地了解基本銷售能力和銷售過程，清晰地診斷出新員工存在的問題，另一方面也需要掌握輔導(dǎo)的技巧，例如保持雙向溝通、尊重個(gè)人等等。這往往是決定輔導(dǎo)體系成功與否的關(guān)鍵。建立新員工輔導(dǎo)體系的直接益處是幫助公司提高新員工的銷售成績(jī)，間接的益處是提高銷售團(tuán)隊(duì)的平均銷售成績(jī)。另外，輔導(dǎo)體系將潛在的不合格的銷售人員在試用期內(nèi)鑒別出來，必然拉動(dòng)這個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的層次，提高整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的門檻。

第四篇：《出業(yè)績(jī)才是硬道理》讀后感

《出業(yè)績(jī)才是硬道理》讀后感

《出業(yè)績(jī)才是硬道理》，正如這本書的書名一樣，我們證明自己價(jià)值的唯一準(zhǔn)則就是業(yè)績(jī)。無論是在知名企業(yè)還是在私人小公司，我們都應(yīng)該以做出最好的業(yè)績(jī)作為自己的第一追求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，文憑再高、再努力，如果沒有業(yè)績(jī)，一切都將是空話。對(duì)于我們每一位職場(chǎng)的員工來說，除了做個(gè)業(yè)績(jī)突出的員工，我們沒有別的途徑能讓老板青睞自己，因?yàn)闃I(yè)績(jī)最能證明自己的工作能力和價(jià)值。業(yè)績(jī)提高，你的“能力指數(shù)”和個(gè)人信任度才能大幅上漲，你才能在職場(chǎng)中生存下來。正如聯(lián)想的原掌門人柳傳志所說的一樣：“我不會(huì)用言語去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績(jī)贏取信任?！痹谄髽I(yè)中，業(yè)績(jī)才是一切，沒有業(yè)績(jī)，其它發(fā)展都無從說起。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，我們面臨的是市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雙重壓力，只有保持良好的業(yè)績(jī)才能為自己贏得一席之地。

我們常說“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”，在工作也是同樣的道理，良好的業(yè)績(jī)是企業(yè)考核員工能力、水平的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是老板挑選人才的首要條件。在一個(gè)企業(yè)中，能夠創(chuàng)造出高業(yè)績(jī)的員工無疑是人們崇拜和尊敬的對(duì)象，因?yàn)樗麄優(yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。所以，對(duì)于我們身處的職場(chǎng)來說，強(qiáng)調(diào)的就是“結(jié)果為導(dǎo)向，業(yè)績(jī)?yōu)楦尽钡淖鍪略瓌t。

“無論你從事什么職業(yè)，你都應(yīng)該精通它！”我非常認(rèn)同這句話。它強(qiáng)調(diào)的是工作專業(yè)性的重要作用。在工作中，你不一定什么工作都會(huì)做，但是你必須精通一件事情，在這件事情上可以比其他人做的出色，這就是一個(gè)員工的專業(yè)化素質(zhì)。現(xiàn)在，所有的工作都趨向于精確化、細(xì)分化，這需要一個(gè)員工具有一定的專業(yè)素質(zhì)，做行業(yè)或者企業(yè)中的專業(yè)性人才，才能立于不敗之地。作為一名從業(yè)者，如果想讓自己有更好的發(fā)展，就要努力提升我們自身的專業(yè)技能，使自己成為一個(gè)職業(yè)化精兵。不論從事什么職業(yè)，都應(yīng)該讓工作成為一種專業(yè)，只有專業(yè)才能創(chuàng)造出非凡的業(yè)績(jī)。

在認(rèn)同工作專業(yè)性的同時(shí)，我認(rèn)為創(chuàng)新也是工作中密不可缺的一部分。在我們平時(shí)的工作中，要突破傳統(tǒng)的思維定式，打破傳統(tǒng)的工作套路，遇到問題時(shí)不妨從另一個(gè)角度和方向來尋求解決的方法，這樣才會(huì)發(fā)現(xiàn)事情很容易解決。創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂，我們要養(yǎng)成不斷創(chuàng)新的習(xí)慣，制造與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并尋找新的制高點(diǎn)。

閱讀了《出業(yè)績(jī)才是硬道理》這本書后，我對(duì)工作方法以及工作態(tài)度有了更好、更深的認(rèn)識(shí)。相信只要“努力工作，不折騰”，一定會(huì)取得更加輝煌的業(yè)績(jī)，一定會(huì)取得更加令人羨慕的成就！

蔡敏

2012-9-26

第五篇：晉升到底是重能力還是重業(yè)績(jī)

晉升到底是重能力還是重業(yè)績(jī)？

歲末年初，很多企業(yè)都會(huì)有人員晉升。那么，晉升到底是重能力還是重業(yè)績(jī)？有人說晉升要看能力，因?yàn)檫@樣可以實(shí)現(xiàn)員工和職位之間的匹配；也有人說，晉升要看業(yè)績(jī)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)反映了員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。眾說紛紜，各有各的說法和理由，請(qǐng)看他們的觀點(diǎn)： 正方觀點(diǎn)：晉升更看重能力

員工能獲得晉升，首先是要能力具備，具備晉升到高一層級(jí)的崗位的工作能力或勝任力才行，光看業(yè)績(jī)好，但能力不夠，即使晉升上去了，也是拔苗助長(zhǎng)，過猶不及。業(yè)績(jī)是能力加努力付出的結(jié)果，好的業(yè)績(jī)首先來自于要有好的能力，從這點(diǎn)上來說，晉升最終也還是要看能力的高低。因此，晉升應(yīng)更看重能力。反方觀點(diǎn)：晉升更看重業(yè)績(jī)

企業(yè)用人的最終目的是什么？是創(chuàng)造出更好的業(yè)績(jī)，沒有業(yè)績(jī)，光有一身本領(lǐng)（能力），晉升也枉然。既使晉升上去了，也不會(huì)長(zhǎng)久。以結(jié)果為導(dǎo)向、業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的許多中小企業(yè)在晉升上幾乎都更看重業(yè)績(jī)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)才是根本，也是評(píng)估人才能力高低的實(shí)踐檢驗(yàn)。因此，晉升要更看重業(yè)績(jī)。

你支持哪一方的觀點(diǎn)？請(qǐng)說出你的看法和理由。

解答：

觀點(diǎn)一：

晉升，是重業(yè)績(jī)還是重能力？從長(zhǎng)遠(yuǎn)和辯證的角度來看，能力比業(yè)績(jī)更重要。怎么樣才可以獲得晉升？作為企業(yè)和HR，我們都必須要系統(tǒng)全面地來看待這個(gè)問題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀，建立一套相對(duì)科學(xué)合理的晉升體系，給員工一個(gè)明確的指引。

企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期，晉升往往比較看重業(yè)績(jī)。因?yàn)檫@時(shí)候最需要的是業(yè)績(jī)，用業(yè)績(jī)來證明自己的存在，解決基本的生存發(fā)展問題才是關(guān)鍵，這時(shí)沒有系統(tǒng)的能力評(píng)估手段和工具，晉升參考依據(jù)唯一更為直觀且又符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的就是業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)?yōu)橥?，業(yè)績(jī)?yōu)閯偈沁@一時(shí)期的主旋律，一切圍繞業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯募?lì)是最有效的。

到了發(fā)展中期，企業(yè)需要快速增長(zhǎng)，但內(nèi)部管理和員工能力卻往往跟不上發(fā)展，這時(shí)候老板和HR往往會(huì)發(fā)現(xiàn)原來業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人晉升上來后，在新崗位上的業(yè)績(jī)并不夠理想，有的甚至令人大跌眼鏡。究其原因，是員工能力不具備，無法勝任更高層級(jí)的新崗位工作，造成這種彼得效應(yīng)的是晉升時(shí)只看業(yè)績(jī)，而沒有太多涉及對(duì)員工能力的診斷分析和評(píng)估考察。大家知道，影響業(yè)績(jī)好壞的因素有環(huán)境、機(jī)會(huì)、態(tài)度和能力，環(huán)境和機(jī)會(huì)是外部因素，而態(tài)度和能力是內(nèi)在因素，尤其是能力，它是員工內(nèi)在的核心才干，是決定業(yè)績(jī)的最重要和關(guān)鍵在因素。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和管理的持續(xù)完善，能力在晉升中的地位越發(fā)突顯，與業(yè)績(jī)同等重要。

到后期發(fā)展成熟階段，企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)，業(yè)績(jī)穩(wěn)定，管理也比較規(guī)范，已自成體系并具備能力評(píng)估的水平，這時(shí)候的晉升就比較看重能力，因?yàn)榇藭r(shí)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更為不容易，需要更多的是內(nèi)在能力的比拼。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)或業(yè)績(jī)有突破性的進(jìn)展，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，需要的是更加有超凡能力的人才晉升到重要的崗位，能力自然就成了側(cè)重考察的方面。目前，對(duì)于我們大部分中小企業(yè)來說，大都處于起步發(fā)展階段，管理比較基礎(chǔ)和薄弱，面臨著生存和穩(wěn)定發(fā)展的壓力，晉升往往更看重業(yè)績(jī)。

而對(duì)于一個(gè)不斷發(fā)展，走向成熟的企業(yè)來說，晉升往往會(huì)越來越看重員工的核心能力。成熟企業(yè)考察員工晉升的因素主要從態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)?nèi)矫婢C合入手，員工晉升的操作準(zhǔn)繩往往是“態(tài)度是前提、業(yè)績(jī)是門檻，能力是關(guān)鍵”。

工作態(tài)度和價(jià)值觀是一票否決制的前提，哪些人品不正、心態(tài)不好、價(jià)值觀與公司企業(yè)文化不符的員工，無論其有多大的業(yè)績(jī)，多強(qiáng)的能力，都不能提拔重用的，對(duì)待這種人，非但不能晉升，嚴(yán)重的還應(yīng)從團(tuán)隊(duì)中給予清退。態(tài)度合格，都是“好人”，接下來就看業(yè)績(jī)，企業(yè)發(fā)展最終靠的是業(yè)績(jī)（利潤(rùn)），能力再強(qiáng)，但沒有業(yè)績(jī)或業(yè)績(jī)較差，是無法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去抗衡的，沒有業(yè)績(jī)基礎(chǔ)的晉升是不夠有說服力和正激勵(lì)導(dǎo)向的。所以，業(yè)績(jī)是晉升的門檻和基礎(chǔ)。態(tài)度好，過往業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，但能力并不達(dá)標(biāo)，業(yè)績(jī)的取得更多的是得益于好的機(jī)會(huì)和環(huán)境，這樣晉升顯然是違背崗位最優(yōu)匹配原則的。只有員工具備承擔(dān)更高崗位、更大工作挑戰(zhàn)的能力才能勝任晉升后的工作，才有基礎(chǔ)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。好的能力是創(chuàng)業(yè)好業(yè)績(jī)的源動(dòng)力。

最后總結(jié)一句話：晉升，業(yè)績(jī)和能力缺一不可，短期看業(yè)績(jī)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看能力。

觀點(diǎn)二：

今天的主題，如果從實(shí)際出發(fā)，可能會(huì)二者會(huì)兼顧，但是從辯論賽的角度來講，我支持正方觀點(diǎn)： 業(yè)績(jī)是由人創(chuàng)造出來的，有業(yè)績(jī)的人不一定有能力，有能力的人也不一定創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，但是有能力的人創(chuàng)造業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)要比常人大的多呀！從機(jī)會(huì)成本的角度來考慮，關(guān)鍵時(shí)候都會(huì)把機(jī)會(huì)留給有能力的人，就像NBA前公牛隊(duì)的比賽一樣，決賽時(shí)間，教練會(huì)把最后一投的機(jī)會(huì)交給喬丹來完成！

古人云：虛位以待、能者居之，提拔一個(gè)位置，首先選用有能力的人擔(dān)任！換用人力資源專業(yè)術(shù)語就是：人崗匹配。對(duì)于企業(yè)或從事人力資源的工作者來說，用人以能還是用人之績(jī)。眾說紛呈，各持一詞，個(gè)人觀點(diǎn)：晉升更看重能力！具體如下：

一、大禹治水、舜帝禪位

遠(yuǎn)古時(shí)候，舜帝在位期間，天降大水，天神鯀偷帶神土——息壤來到人間，平息水患！天帝震怒，再降水患，鯀歉疚自殺身亡，其子禹有神的智慧，蛟龍的本事，大熊的力氣，舜讓禹子承父業(yè)，大禹治水三過家門而不入，最終變堵為疏根治水患，舜年老之時(shí)，禪位于禹！

如果禹是繡花枕頭----一肚草貨，舜會(huì)將治水大業(yè)交給禹？那簡(jiǎn)直就是開全國(guó)人民玩笑！沒有金鋼鉆就不攬瓷器活，如果禹沒有能力，他敢接手這項(xiàng)差事？那簡(jiǎn)直就是打著燈籠進(jìn)廁所——找死！

二、姜太公釣魚、愿者上鉤

姜子牙出身低微，漂泊不定、困頓不堪，老婆都嫌他不能養(yǎng)家糊口，而讓做老光棍。但是姜先生身懷雄心壯志，聽說西伯候發(fā)布招聘廣告，一把年紀(jì)來應(yīng)聘，姜先生一沒簡(jiǎn)歷，二沒輝煌業(yè)績(jī)，三沒關(guān)系，只能不走尋常路，在渭水邊用直鉤釣魚-----傳說中的裝X，還對(duì)樵夫說了一句經(jīng)典的裝X宣言：曲中取魚不是大丈夫所為，我寧愿在直中取，而不向曲中求，我的魚鉤不是為了釣魚，而是要釣王與侯?！苯Y(jié)果，西伯候親自前往面試，并且封為相，最終，姜先生身揣杏黃旗、手握打神鞭、坐跨四不像，一張封神榜，輔佐武王開創(chuàng)周朝基業(yè)，自己也被封于齊，成為傳說中的齊國(guó)始祖！

如果單論業(yè)績(jī)，憑姜先生的至尊“屌絲”扮相，估計(jì)也就是看大門、清潔工的份！建功立業(yè)？做夢(mèng)吧！所以，對(duì)于有能之人，你給他一個(gè)位置，他就還你一片江山！

三、孫武練兵殺王妃、統(tǒng)兵滅楚震天下

山東人孫武出身將軍之家，自小喜歡兵法，18歲時(shí)躲避戰(zhàn)亂跑到蘇州隱居，作為自由職業(yè)者過起“宅男”生活，并寫下兵法十三篇！恰逢吳王闔閭即位后遍求人才，想成就霸業(yè)。所謂朝中有人好辦事，關(guān)系戶伍子胥向吳王推薦了孫武，吳王哪敢相信這個(gè)小白臉有本事？并且用情景面試法試試虛實(shí)，讓他訓(xùn)練宮女！結(jié)果訓(xùn)練過程中兩上妃子拎不清，孫武犯二要?dú)⒅⑶疫€說：“臣既已受命為將，將在軍，君命有所不受?！苯Y(jié)果殺王妃后，軍訓(xùn)果然訓(xùn)練有序！最終吳王重用孫武，與伍子胥一道三戰(zhàn)三勝滅楚而回！

對(duì)于吳王來說，市場(chǎng)上根本沒有聽說過孫武這人，只是內(nèi)部員工介紹說這人有能力、有才華，正好公司要開拓市場(chǎng)，就用孫武這個(gè)“宅男”做銷售總監(jiān)試試！事實(shí)上這個(gè)空降兵果然好用，膽大心細(xì)臉皮厚，積極搶戰(zhàn)市場(chǎng)份額，使公司成為行業(yè)霸主！如果以業(yè)績(jī)而定，估計(jì)孫武只能去做公司內(nèi)刊編輯或總經(jīng)理秘書一職！

四、諸葛亮隆中一策、天下三分 三國(guó)演義中，諸葛亮出山前的經(jīng)歷和孫武有點(diǎn)類似，但是諸葛亮強(qiáng)在身名在外，劉備兄弟三個(gè)想做職業(yè)經(jīng)理人，但是又混不好，經(jīng)常和老板關(guān)系緊張，老是被辭退。最終兄弟三商量還是創(chuàng)業(yè)吧，自己做老板，弄個(gè)股份公司玩玩，三人一合計(jì)，劉備做董事長(zhǎng)、關(guān)羽和張飛都是做銷售的料，需要招聘總經(jīng)理！聽獵頭圈子中推薦，說有個(gè)人叫諸葛亮非常有才華，如有諸葛亮坐鎮(zhèn)的公司，基本上上市不再是夢(mèng)想！但是諸葛亮又沒投簡(jiǎn)歷過來，只是聽說其人有管仲、樂毅之才。于是兄弟三登門面試工，結(jié)果招聘的被應(yīng)聘的給涼在一邊，還好董事長(zhǎng)求賢若渴，最終在茅屋中，諸葛亮與劉備討論了公司的戰(zhàn)略，并為其指出公司的發(fā)展之路，所謂隆中一策、天下三分！自此，諸葛亮也開始了他的職業(yè)經(jīng)理人身涯，并以董事總經(jīng)理的身份開創(chuàng)了他的傳奇人生！

有能之人未必有績(jī)，以績(jī)量人，則能人屈之！用人之才、用人之能，用人之長(zhǎng)則天下無不可用之人！用人之短則天下無可用之人！

五、蕭何月下追韓信、登臺(tái)拜將展奇才

秦末農(nóng)民戰(zhàn)爭(zhēng)，韓信在淮安街上被小混混欺負(fù)，落魄到靠漂母施舍飯吃得以生存，后來應(yīng)聘到項(xiàng)梁公司，公司被項(xiàng)羽收購后，韓信多次通過意見箱向董事長(zhǎng)項(xiàng)羽寫建議，未被理睬，于是負(fù)氣跳槽而去！結(jié)果在新的公司，起點(diǎn)低又違反紀(jì)律，當(dāng)公司要開除他時(shí)，他對(duì)勞資關(guān)系專員夏侯嬰說，自己可以為公司搶占訂單！于是夏侯嬰將韓信推薦給董事長(zhǎng)劉邦，劉邦通過背景調(diào)查認(rèn)為，韓信農(nóng)民工出身，沒有學(xué)歷、沒有背景、工作經(jīng)驗(yàn)單調(diào)、又沒有業(yè)績(jī)，就放在市場(chǎng)部打雜！恰好人力資源部經(jīng)理蕭何經(jīng)常招人，便與韓信聊天，認(rèn)為這個(gè)人非常有才華，能力突出，便再次向董事長(zhǎng)推薦，但是還得不到重用！當(dāng)董事長(zhǎng)出差時(shí)，韓信不想再浪費(fèi)青春就跑路，人力資源部經(jīng)理蕭何聽說后，連夜開寶馬車追回來，當(dāng)即電話聯(lián)系劉邦，要想把公司變成行業(yè)老大，世界500強(qiáng)第一，非韓信不可！最終董事長(zhǎng)劉邦親自在公司職工在會(huì)上發(fā)布紅頭文件，任命韓信為董事長(zhǎng)助理兼銷售總監(jiān)，韓信幸不辱命，幫劉氏集團(tuán)打跨原來的老東家！

韓信開始有業(yè)績(jī)？三無人員，二次跳槽、一次差點(diǎn)被開除！韓信的成長(zhǎng)完全就是一個(gè)有能力的犀利哥的奮頭史！從淮陰市井笑韓信，到登臺(tái)拜將封齊王，沒有秘訣，唯有能力罷了！

歷史表明，時(shí)勢(shì)造英雄，又何嘗不是英雄創(chuàng)時(shí)勢(shì)！孟子云：貴德而尊士、賢者居位、能者在職！故天下之事，有能者居之?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，用人是為了育人，育人是為了更好的留人，留人以利不如留人以職！你的位置影響你的業(yè)績(jī)，你的業(yè)績(jī)又來源于你的能力，而你的能力又決定你的價(jià)值！

企業(yè)中，有德有才有績(jī)的人讓老板省心、有德有才無績(jī)的人讓老板放心、有德無才有績(jī)讓老板擔(dān)心，有德無才無績(jī)的人讓老板操心，無德無才無績(jī)讓老板殺心！有時(shí)候晉升不僅僅是能力和業(yè)績(jī)的事，都是功夫在詩外呀，可以是：朝中有人好做官，也可以是：論資排輩熬出頭，還可以是汪洋進(jìn)北京——書記換人，更可以是梁山好漢排座次——宋江說了算！但是不管怎么說，千萬不能是“和尚進(jìn)教堂——拜錯(cuò)主子”這樣的話，連念經(jīng)的機(jī)會(huì)都沒啦