第一篇：績效管理和績效溝通

CHRP論文選登——績效管理與績效溝通

績效管理就是上下級間就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。

績效溝通貫穿整個績效管理過程，是績效管理的靈魂和核心，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。

一、正確認識績效溝通在績效管理中的作用

“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工及其主管之間達成的協(xié)議來完保證成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！泵绹冃Ч芾韺＜医o績鏟管理下的定義最能體現(xiàn)績效溝通的價值?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程。企業(yè)的績效管理說到底就是上下級間就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。因此，不懂溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。

持續(xù)的績效溝通對于上司和下屬都有著非常重要的意義。

1、通過溝通，才能設(shè)定共同認可的績效目標

作為企業(yè)組織中的一員，要界定員工在企業(yè)中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔當?shù)墓δ苁鞘裁?，他的能力要求是哪些，需要承擔什么樣的工作職責。通過有效的績效互動溝通，才能對上述進行規(guī)劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責，讓管理者與被管理者都做到對績效目標結(jié)果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。做到了“心中有數(shù)”，員工對實現(xiàn)目標有了努力的方向和動力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認可的標準。

在設(shè)定績效目標的過程中，能使制定的目標信息互通，在這一環(huán)節(jié)中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績效目標信息的下達而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標的了解和認可，還極可能造成制定的目標偏離客觀實際、空洞、片面甚至重大失誤。因為沒有上傳的績效目標信息流，管理者或者說績效目標設(shè)定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級員工所在職位績效目標設(shè)定的最優(yōu)化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個銷售部們，部門經(jīng)理在給員工下達銷售任務時，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區(qū)分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價值，也最值得信賴。如果部門經(jīng)理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設(shè)定銷售目標，很可能會出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場將遭滅頂之災。

所以，通過績效溝通，才能使設(shè)定的績效目標最優(yōu)化，績效目標要求才能達成一致，并得到共同認可。

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤、提高效率

管理者與員工就員工工作目標和工作任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，這是員工的業(yè)績反饋和管理者的業(yè)績指導階段，員工要反饋預定的工作目標完成情況，從管理者那里得到支持和幫助，而管理者需要了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓，提供必要的領(lǐng)導支持和智力幫助，將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的。

從績效管理流程來看，績效溝通是串聯(lián)績效目標管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終。當績效目標在實施過程中朝良性方向發(fā)展時，通過不間斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標實施過程中繼續(xù)提升業(yè)績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時的反饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當績效目標在實施過程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，這個時候的績效溝通尤顯重要，對企業(yè)而言，它有助于降低負面影響，及時阻止損失的繼續(xù)蔓延，甚至及時的溝通會將對企業(yè)的負面影響和損失全面清除，重新為提升企業(yè)整體業(yè)績起到助推作用；對員工而言，及時的溝通，有助于員工改進方法、措施，重回正確軌道，有助于改變糟糕業(yè)績，避免成為企業(yè)整體業(yè)績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結(jié)果只能是害了員工，于員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無益。

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。

通過績效溝通，使員工（包括被考核的員工和作為考核者的各級主管）認識到對績效目標的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識?？冃Ч芾聿皇强己苏邔Ρ豢己苏邽E用手中職權(quán)的“殺手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認識到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。通過溝通，考核者把工作要領(lǐng)、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達成共識與承諾，避免了在績效考核實施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認可度。

通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認可，績效考核結(jié)果才能被廣泛認同。

二、掌握和運用好績效溝通的方法、方式 績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類：

1、正式溝通方法。有計劃、有安排、目標明確，時間確定，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。

（1）定期書面報告。員工通過文字的形式向上司報告工作進展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有：周報、月報、季報、年報。書面報告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達能力。但應注意文字表達簡潔、精練，避免繁瑣。

（2）面談。正式面談對于及早發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點；使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系。面談的重點應放在具體的工作任務和標準上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進行談話和交流。

（3）會議溝通。會議溝通可以滿足團隊交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進展情況；通過會議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導向的信息。但應注意明確會議重點；注意會議的頻率，避免召開不必要的會議。

2、非正式溝通方法。非正式溝通是未經(jīng)計劃的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。

非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準備；溝通及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。

三、把握績效溝通的關(guān)鍵點，提高溝通的質(zhì)量

1、事先應計劃好應溝通的內(nèi)容。

（1）階段工作目標、任務完成情況。對照績效考核表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作完成情況進行溝通，上級主管可以就崗位職責、各項指標的完成情況進行逐項討論、確定。這主要是對員工過去一個階段績效考評結(jié)果交換看法，以尋求達成共識。

（2）完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)。主要是挖掘下屬工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明。這項溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。

（3）指出需要改進的地方。應針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議。

（4）描述公司領(lǐng)導或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚人和內(nèi)容，并向員工為部門征得的榮譽表示感謝。對于負面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實嚴重程度、員工個性特點等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報解決方案等。（5）協(xié)助下屬制定改進工作的計劃。幫助下屬對需要改進的地方制訂改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助。

（6）下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。要點在于和員工一起討論、確定工作目標、完成進度表和檢查考核計劃，讓員工對完成的目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。

2、把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點。

在績效計劃階段：溝通的目的和側(cè)重點是管理者就績效目標和工作標準經(jīng)與員工討論后達成一致。在此期間管理者要當好輔導員和教練員的角度，指導和幫助下屬制訂好計劃。

在績效輔導階段：員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會影響計劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時候應當及時與主管進行溝通，主管則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問題，主管則應該提供技能上的幫助或輔導，輔導員工達成績效目標。

在績效評價和反饋階段：員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評價；同時，主管還應當就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。

在考核后的績效改進與在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關(guān)支持。具體地說，一是要經(jīng)常性地關(guān)注員工的績效發(fā)展，對績效進行前后對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正。二是要對整改的落實情況，納入到下一輪績效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。

總之，只有把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點，溝通時才能做到有的放矢。

3、創(chuàng)造有利于績效溝通的環(huán)境

選擇、營造一個和諧輕松的氣氛?？紤]員工當天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等，選擇好時間、地點，溝通的座位安排切忌你和員工面對面正視（距離太近或太遠）、你高他低（你高高在上讓員工不能正常平視），這樣會給員工造成一種被審問的壓抑感覺。

4、增強領(lǐng)導者自身的人格魅力和榜樣作用

領(lǐng)導藝術(shù)是企業(yè)領(lǐng)導通過以身作則、率先示范的行動來樹立自己的權(quán)威，依靠個人人格魅力的影響和職位上的優(yōu)勢來領(lǐng)導和帶動職工下屬。領(lǐng)導者想要得到認可，實現(xiàn)更高的目標，他們必須為其他人建立行為規(guī)范。

曾經(jīng)看過一則故事：一把堅實的大鎖掛在鐵門上，厚實的鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進鎖孔一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因為我最了解他的心?！?/p>

對于管理者而言，如何成為一把心靈的鑰匙，是一個巨大的，但與被考核者溝通并改善其績效，更是一種職業(yè)素養(yǎng)，一種責任。只有通過貫穿績效管理始終的高績效溝通，才能使績效管理更公正、更科學，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造人力資本競爭力。

第二篇：淺談績效溝通管理

淺談績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準備、靈活操作和跟進落實的方面來改進績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進

當今我們的企業(yè)在激烈的市場競爭中面臨各自各樣的問題，有外部的有內(nèi)部的，本文筆者從企業(yè)的內(nèi)部挖掘，影響企業(yè)自身發(fā)展的各種內(nèi)部因素，從績效溝通談談，自己的看法，可能有失偏頗，請諒解。大家都知道 “是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”美國績效管理專家巴克沃先生認為真正的績效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼撵`魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。其內(nèi)涵是，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時候需要上級出面。說白了：績效管理就是上下級間就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。

一、績效溝通的構(gòu)成要素

從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下八個方面：

（1）溝通頻率：在一個考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現(xiàn)溝通目標的能力。（3）考核者溝通風格：分為四種基本類型——命令型、指導型、扶持型、委托型。

（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當、無反饋等。

（7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

二、績效溝通的參與者

績效溝通需要企業(yè)各層級的積極參與

績效溝通從參與者方面來看，共分為三個層級，即企業(yè)高層領(lǐng)導人、中層管理人員和基層一般員工。三個層級內(nèi)部有績效溝通，層級之間也有績效溝通。其中企業(yè)高層領(lǐng)導人之間和企業(yè)中高層之間的溝通，是整個績效溝通的最重要的環(huán)節(jié)。

企業(yè)中高層管理人員是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主體，如何將這些戰(zhàn)略具體落實到每一位員工的工作實際中，讓每一位員工都參與進來，共同推動公司的穩(wěn)定持續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)中高層管理人員的績效溝通顯得尤為重要。他們的溝通是方向性的溝通，是決定企業(yè)生死存亡的溝通。所以，每一位企業(yè)高層領(lǐng)導人都需要特別重視。

企業(yè)中層管理人員之間的溝通關(guān)系到各部門整體的工作績效和團隊建設(shè)，也關(guān)系到各部門之間的協(xié)作與配合。

企業(yè)中層管理人員與基層一般員工之間（執(zhí)行層之間）的溝通，是整個績效溝通過程中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，將直接影響到企業(yè)各項方針政策執(zhí)行的效果。中層管理人員要在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中時時關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與實際業(yè)務進展的動態(tài)跟蹤，保證員工的實際工作是緊緊圍繞著企業(yè)的各項戰(zhàn)略來開展的。

企業(yè)基層一般員工之間的溝通主要是有業(yè)務協(xié)作關(guān)系的員工之間的溝通。

三、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導。他們不進行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進行績效溝通。三是認為沒有必要。有些主管認為員工的工作表現(xiàn)打個分數(shù)，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進行績效輔導。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達成共識。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因為如此，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務分配和中期的任務指導上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向?？冃贤☉枪芾碚哂捎诠俦舅枷氲挠绊?，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達任務時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實際情況是矛盾的。在績效計劃階段，很多員工認為管理者與員工之間在工作任務分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機會讓下屬把工作過程中的想法和工作進展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達成一致的意見并進行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標的時候進行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個績效管理循環(huán)結(jié)束的時候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進行一次指導，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報告內(nèi)容不夠完整或者這個報表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進，或者改進的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應該在溝通之前就確定一個明確具體的目標?？冃嬲劰ぷ魍缓鲆暋o論在績效計劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項比較花費時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進評估系統(tǒng)，化解各種誤會，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進行?？己说倪^程、指標、結(jié)果及考核結(jié)果的運用都被當作機密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進而妨礙對員工的指導作用。反饋溝通沒有落到實處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進行深入討論。但實際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務上，反饋溝通沒有落到實處。

四、績效溝通問題的改進措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導，要進行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視?？冃贤ㄘ灤┯诳冃аh(huán)的各個環(huán)節(jié)，在任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習慣，員工的習慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。

（二）精心準備是保證。

1、明確績效溝通目標。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區(qū)分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準備。

3、準備好面談提綱。溝通的主導人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機和環(huán)境，將有助于使溝通達到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點要求：保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護企業(yè)的利益和形象，堅定立場。

2、圍繞目標溝通。在準備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標，因此在實施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標進行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應對突發(fā)事件?；顒拥倪M行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當然也不例外。如有時候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉(zhuǎn)移開來，當僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通。績效溝通是一種雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達心聲。

（四）跟進落實最重要。

1、探討績效改進的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討績效改進的方案則是溝通的落腳點。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗幫助員工謀求應對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實性。

2、跟進落實。一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實到實際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安排合理的時間和資源，并落實到具體的責任人，確保解決方案能夠真正得到實施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標的實現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者?？傊?，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價值。

五、感謝詞

本文的完成感謝陳靜誼老師的精心指導和無私的幫助，對她的嚴謹?shù)慕虒W有深刻的體會，她的嚴格和嚴謹將激勵我前進。

六、參考文獻： 參考文獻：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的績效管理[M].中山大學出版社,2000.2、曾國平,鄭佳.中小企業(yè)績效溝通障礙因素分析及對策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、鄧學濤,吳紹琪.探析企業(yè)績效溝通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,劉鵬.論績效管理循環(huán)中的持續(xù)的績效溝通[J].商場現(xiàn)代化,2007(4).5、孟堃琰,張書亮.有效溝通是績效管理成功的核心——“目標+溝通”的模式淺論[J].中國電力教育,2007.6、彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復旦大學出版社，2005年版

7、付亞和 許玉林：《績效管理》，復旦大學出版社，2004年版

第三篇：淺談績效溝通管理

淺談企業(yè)績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準備、靈活操作和跟進落實的方面來改進績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進

一、績效溝通的內(nèi)涵及作用

1、績效溝通的內(nèi)涵---是指管理者與員工在共同的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。

績效溝通的內(nèi)容由三個部分組成：工作目標和任務、工作評估、改正工作的要求和期望。

2、績效溝通的作用---溝通是協(xié)調(diào)的前提，協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果。開展績效溝通對我國企業(yè)有著重要的現(xiàn)實意義：（1）有利于績效考評工作順利開展。（2）有利于提高工作水平、改進工作效率。（3）有利于增強績效考評結(jié)果認可度。(4)有利于促進科學化和人性化管理。

二、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導。他們不進行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進行績效溝通。三是認為沒有必要。有些主管認為員工的工作表現(xiàn)打個分數(shù)，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進行績效輔導。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達成共識。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因為如此，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務分配和中期的任務指導上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向?？冃贤☉枪芾碚哂捎诠俦舅枷氲挠绊?，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達任務時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實際情況是矛盾的。在績效計劃階段，很多員工認為管理者與員工之間在工作任務分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機會讓下屬把工作過程中的想法和工作進展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達成一致的意見并進行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標的時候進行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個績效管理循環(huán)結(jié)束的時候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進行一次指導，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報告內(nèi)容不夠完整或者這個報表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進，或者改進的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應該在溝通之前就確定一個明確具體的目標。績效面談工作往往被忽視。無論在績效計劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項比較花費時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進評估系統(tǒng)，化解各種誤會，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進行?？己说倪^程、指標、結(jié)果及考核結(jié)果的運用都被當作機密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進而妨礙對員工的指導作用。反饋溝通沒有落到實處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進行深入討論。但實際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務上，反饋溝通沒有落到實處。

三、績效溝通問題的改進措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導，要進行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視。績效溝通貫穿于績效循環(huán)的各個環(huán)節(jié)，在任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習慣，員工的習慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。

（二）精心準備是保證。

1、明確績效溝通目標。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區(qū)分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準備。

3、準備好面談提綱。溝通的主導人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機和環(huán)境，將有助于使溝通達到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點要求：保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護企業(yè)的利益和形象，堅定立場。

2、圍繞目標溝通。在準備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標，因此在實施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標進行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應對突發(fā)事件?；顒拥倪M行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當然也不例外。如有時候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉(zhuǎn)移開來，當僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通。績效溝通是一種雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達心聲。

（四）跟進落實最重要。

1、探討績效改進的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討績效改進的方案則是溝通的落腳點。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗幫助員工謀求應對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實性。

2、跟進落實。一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實到實際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安排合理的時間和資源，并落實到具體的責任人，確保解決方案能夠真正得到實施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標的實現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者?？傊?，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價值。

第四篇：績效輔導溝通

績效輔導與績效溝通

所謂績效輔導是指管理者與員工討論有關(guān)工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。

第一階段：績效目標的設(shè)定與輔導

第一步：告知員工公司的戰(zhàn)略目標與任務，實現(xiàn)信息共享，這很重要，讓員工共同分享公司的目標；

第二步：將公司的目標分解到部門，再分解到員工，在充分溝通和理解的基礎(chǔ)上確定員工的績效目標，設(shè)定KPI指標；

第三步：KPI指標必須符合SMART原則：

S——指明確性，績效目標是具體的、特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； 績效輔導：目標設(shè)置要有具體任務、衡量標準、達成措施、完成期限等要求，使考核人能夠很清晰的看到部門的月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度，從而讓員工明確個人的工作任務。

M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指標，遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”的原則；

績效輔導：使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標準，杜絕在目標設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，可考慮將目標細化，細化成多個分目標后再從以上五個方面衡量，如果還不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

A——指可實現(xiàn)性，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；

績效輔導：目標設(shè)置要堅持員工參與、上下溝通，使制定的工作目標

在部門及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可實現(xiàn)性。遵循“跳一跳，夠得著”的原則。

R——指現(xiàn)實性，相關(guān)性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

績效輔導：工作目標的設(shè)定，是要和崗位職責相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。目標的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與部門目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標的參與。

T——指時限性，注重完成績效指標的特定期限；

績效輔導：目標設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標任務的時間要求，跟蹤檢查各任務的完成進度。

第二階段：績效計劃的制定與輔導

第一步：明確本崗位在本周期內(nèi)的工作任務；

第二步：分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，各個分目標的綜合能體現(xiàn)總體目標，保證總體目標的實現(xiàn)；

第三步：衡量各分項工作任務的關(guān)鍵業(yè)績指標；

第四步：各分目標之間、分目標與總目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，統(tǒng)一，不影響總體目標的實現(xiàn)；

第五步：明確各關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重；

第六步：績效目標分解（以公司現(xiàn)有情況建議）：

按時間分解：設(shè)定總體目標后，按照總體目標的實施進度分解到某幾個時間節(jié)點；

按輕重緩急分解：遵循“時間四象限”法則，將總體目標分解為：重要且緊急、緊急不重要、重要不緊急、不重要且不緊急四種工作目標；

按時間關(guān)系分解：根據(jù)部門的總體目標，將分目標按照實施進度橫向

分解到相關(guān)的幾個人，再依照完成的先后順序分解到幾個時間節(jié)點；

按層級分解：將總目標按照一級向二級、二級向三級的方式展開，再按照層級逐級分解到各個管理、操作層面。

第七步：部門上下級對總體目標的分解和各分目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。

第八步：目標分解過程中，要明確完成各分目標需要的條件及其阻礙因素，并制定實施計劃和保障措施。

第三階段：績效計劃的輔導

第一步：績效輔導的時機

1、明確工作目標，需分解時；

2、員工不知道工作任務如何開展時；

3、當員工需要征求你的意見時；

4、當員工需要你幫助解決某件事情時；

5、在日常巡查和觀察到問題時；

6、當你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時；

7、當員工提出一個改進績效的方案，需要你輔導應用在工作中時；

8、在工作會議或日常談話時；

9、員工的工作目標和工作計劃之間出現(xiàn)偏差進行需及時糾正時；

10、員工的工作進度與工作計劃不符需進行調(diào)整時。第二步：明確工作目標如何分解； 第三步：明確工作目標如何開展； 第四步：提供員工所需要的培訓；

第五步：解決員工工作時碰到的障礙和困難；

第六步：幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作； 第七步：提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致；

第八步：提供必要的領(lǐng)導支持與智力幫助。

第四階段：績效計劃的溝通

第一步：根據(jù)階段工作目標、任務完成情況，對照績效考核表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作完成情況進行溝通；

第二步：根據(jù)完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)進行溝通；

第三步：針對完成工作過程中出現(xiàn)的問題和需要改進的地方進行溝通； 第四步：讓員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議；

第五步：描述公司領(lǐng)導或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚人和內(nèi)容，對于負面的反饋，要及時告知反饋的內(nèi)容，詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施；

第六步：對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助； 第七步：協(xié)助下屬制定改進工作的計劃，對需要改進的地方制訂改進措施； 第八步：必要時，對工作計劃進行調(diào)整。

第五階段：績效考評的溝通

第一步：確定溝通時間，最合適的時間就是雙方都有空的時間。應當避免以下時間：剛下班、快上班或即將放假的前一天。

第二步：確定溝通方式，建議采用一對一面談溝通；

第三步：確定溝通的環(huán)境，單獨的一間辦公室，是最理想的地方，辦公室的門要關(guān)上，不宜讓別人看到里面進行的面談過程；

第四步：確定面談的坐法，切記不可相對隔桌而坐，像審訊，容易讓員工緊張，產(chǎn)生抵觸情緒；要兩人坐在辦公桌的同一側(cè)或同坐在沙發(fā)上，要保證兩人盡量在同一方向而坐；

第五步：對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評價； 第六步：當你沒有準備好聽取回答的時候，不要提問； 第七步：不要用“為什么”開頭提問問題，用來消除抵觸心理； 第八步：不要在一句話中提出多個問題，這樣會影響回答的質(zhì)量； 第九步：不要用反問句來表達你的意思；

第十步：在溝通過程中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們的這個任務進展到什么程度了？”或者說，“我可以為你提供什么幫助？”

第十一步：員工在回答問題時，不要打斷他；

第十二步：要事先和員工說明，告訴員工我們的目的是一起來找到問題的原因，而不是追究責任；

第十三步：針對員工工作中出現(xiàn)的問題要連續(xù)發(fā)問“為什么”，直到不能問為止；

第十四步：針對員工出現(xiàn)問題的原因進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。

第六階段：績效結(jié)果應用的溝通

第一步：跟蹤了解整改措施的落實情況； 第二步：為員工對整改措施的落實提供支持；

第三步：對整改前后的績效進行對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正；

第四步：將整改的落實情況，納入到下一輪績效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。

第五篇：績效和人本管理

績效和人本管理

一個服務型國營公交企業(yè)，車子越換越新，工資越長越高，制度越來越嚴，服務越來越好……。

公交企業(yè)主抓優(yōu)質(zhì)服務（安全、暢通、舒適、便捷、經(jīng)濟……）。在安全、舒適、便捷、經(jīng)濟的前提下，如何優(yōu)質(zhì)服務就成為重要的事情了。優(yōu)質(zhì)服務主要是通過駕駛員的一系列行為（不遲到、不早退、正班準點、有站必停、微笑對待客人等等）讓乘客覺得正規(guī)、溫馨、和諧。

可是，大家想想，如果沒有生產(chǎn)，那么服務……一切都沒有了。抓服務、抓安全，其實是建立在正確合理的生產(chǎn)之上的。輕重分不清，就有點“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的感覺了。

我們可以用規(guī)章制度要求職工面對乘客要微笑，要保持友好的態(tài)度。但我們怎么能用制度要求職工這種微笑和友好必須是發(fā)自內(nèi)心，必須是自然和諧的須讓乘客感覺到溫馨和快樂呢？

人本管理是一種有效的方法。領(lǐng)導們的素質(zhì)都是比較高的，人本管理的內(nèi)容和要求一定是知道的。也一定認為自己能坐到中層管理的位置上，是有一定能力和背景的。改革嘛，就是不斷在改，成績也是有目共睹的。底層的人話是不能亂說的，事是不能亂做的。萬一改到自己頭上，日子就不好過了。隨大流就對了。沒有關(guān)系的，不會觀顏察色和領(lǐng)導正確相處的，肯定是多說多錯。再說了，領(lǐng)導就不懂嗎？領(lǐng)導上面還有領(lǐng)導，領(lǐng)導的責任和壓力比你大多了！

這里有一個例子：我個人覺得對公交抓服務有借鑒作用。

那就是海爾的SBU。一個“發(fā)貨員”，在海爾集團就稱為“發(fā)貨經(jīng)理”。SBU是Strategical Business Unit 的縮寫，即策略事業(yè)單位。事例內(nèi)容就不細說了。相信領(lǐng)導們都知道的。針對目前公交抓優(yōu)質(zhì)服務的前提下，海爾SBU是可以考慮的一種人本管理方式。我個人認為是可行的、有效的、也是一點不復雜，只是一種底層職能改革，中層思想變化，上層支持統(tǒng)攬。

下面就簡單說說幾句績效評估。

績效評估又稱人事評估，員工考核，績效考核等。是指定期考察和評估個人或部門工作業(yè)績的一種正式制度。我不知道制定這些評估標準的人是專業(yè)班科的領(lǐng)導還是實踐豐富的領(lǐng)導或是平時努力好學的領(lǐng)導。

績效評估的作用非常大。而且應該發(fā)揮它的作用。而不應該是“雞肋”的感覺。更不是去當作整哪個不聽話的人的一種手段。麻痹不是進步。