第一篇：績效管理過程中的溝通技巧 - 副本

績效管理過程中的溝通技巧

績效管理作為一個兼顧過程與結(jié)果的管理工具，往往被大家關(guān)注的只是績效考核一個點，而績效管理真正的關(guān)鍵是在于融于績效管理全過程的一個核心詞：溝通。

一、績效溝通的方式有哪些？

績效溝通的方式可按照溝通內(nèi)容、溝通對象、溝通前后的背景等情況靈活選擇。

(一)從績效管理的階段來分可有以下幾種：

1、績效計劃溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內(nèi)(如當(dāng)月、季度等階段)績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進行的溝通交流，以達到在雙方共識的基礎(chǔ)上順利高效開展工作的目的。

2、績效指導(dǎo)溝通：即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬在工作中的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、流程與標(biāo)準(zhǔn)、工作方法等方面進行溝通指導(dǎo)，以達到及時肯定或及時糾正引導(dǎo)的目的。

3、績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面的回顧、總結(jié)和評估的溝通、交流與反饋，將考評結(jié)果及相關(guān)信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進行。

4、績效改進溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導(dǎo)建議后，隨時對改進情況進行交流評價、輔導(dǎo)提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進行，也可以在月末績效考評時進行。

(二)從績效溝通和月度績效面談所采用的形式來分可以有以下幾種：

1、單向指導(dǎo)型溝通(或面談)：又稱勸導(dǎo)式面談

此種溝通方式適用于參與意識不強的下屬，對于改進員工行為和表現(xiàn)，效果是十分突出的。此溝通方式的缺點由于是單向性面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻，因此使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。

2、雙向傾聽式溝通(或面談)：

此種溝通方式比較常用也是建議都能采用的。它可以為下屬提供一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會，也可以在員工受到挫折時鼓勵其尋找原因和改進方法，減少或消除員工的不良情緒。但此方式要注意不能忘記在溝通共識后向被考評者提出下一步工作改進的具體目標(biāo)，確保能對其工作的改進帶來一定程度的幫助。

3、解決問題式溝通(或面談)：

此種溝通方式的優(yōu)點是通過溝通，及時對員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，進行及時關(guān)注與反饋，并能逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工的成長和發(fā)展。此類溝通具有一定的難度，需要主管人員(考評者)能參加相關(guān)的培訓(xùn)，以提高考評者的管理技巧和水平。

4、綜合式績效溝通(或面談)：

此種溝通方式是上述三種方式的合理組合，在績效管理階段末進行總結(jié)反饋時常用也是建議各位同事能熟練掌握的一個溝通技巧。

注意：不管采取了哪種或多么有效的績效溝通(面談)形式，為了使員工工作績效達到要求以及得到提升，還必須根據(jù)部門的實際情況、公司的實際情況采取相應(yīng)的配套措施。

上面提到溝通方式的都是在工作開展過程中，在工作場所里進行的正式溝通交流，為了使管理氛圍更輕松、同時減少上下級之間的績效溝通緊張等因素，建議各級管理者在上述績效管理過程中可采用正式溝通(如階段績效管理總結(jié)面談)與非正式溝通(如績效改進溝通、解決問題式溝通等)，讓上下級在非工作場所進行更真實的交流，如一起在運動(打球、健身等)中、一起在工作之余聚餐上、一起進行娛樂(KTV等)后等非工作場所，這樣績效溝通達到的效果不但可以達到預(yù)期的目的，還可以更好的融洽和增進上下級之間的關(guān)系。建議各位同事能結(jié)合本部門實際情況來進行嘗試。

二、績效溝通常用的方法和技巧介紹

對于常用的正式的績效溝通，應(yīng)該掌握和注意以下技巧：

1、先要作好績效溝通或面談的準(zhǔn)備，充分站在員工或下屬的立場上關(guān)注以下步驟：

(1)通知下屬溝通討論的內(nèi)容、步驟和時間：

這一點要先讓員工作好充分的準(zhǔn)備，以便能充分溝通面談機會闡述自己的想法、困惑、需要的支持等，從而在傾聽的過程中也能獲取更多的核實信息。

(2)選擇、營造一個和諧輕松的氣氛：

這一點要考慮員工當(dāng)天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等，選擇好時間、地點，溝通的座位安排切忌你和員工面對面正視(距離太近或太遠)、你高他低(你高高在上讓員工不能正常平視)，這樣會給員工造成一種被審問的壓抑感覺。

(3)準(zhǔn)備以下溝通內(nèi)容和資料

1.閱讀了解考核初期與員工一起設(shè)定的工作目標(biāo)

2.對照員工的自我評價檢查其每項目標(biāo)完成的情況

3.從下屬的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于本下屬工作表現(xiàn)的情況

4.對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料、關(guān)鍵事件等

5.整理該下屬的表揚信，感謝信，投訴信等資料

2、績效溝通或面談過程開始以及進行中，要能以員工為中心關(guān)注以下步驟：

(1)根據(jù)下屬每項績效(工作)計劃目標(biāo)來考核完成的情況

這一點是要讓員工對照自我月度(或階段)考核的目標(biāo)內(nèi)容進行自我評價，先傾聽，適當(dāng)?shù)臅r候進行確認(rèn)詢問并做好記錄。等員工自我評述完畢后，在逐項進行點評，告知你對其完成情況的評價與結(jié)論，并能運用關(guān)鍵事件進行說明講解，避免主觀臆斷。

(2)分析未完成工作內(nèi)容成功和失敗的原因

這一點非常關(guān)鍵，重點是和員工一起分析總結(jié)原因，尋找改進方法。此環(huán)節(jié)也是重點引導(dǎo)員工思考，而避免灌輸式分析讓員工無法全面領(lǐng)會和接受。

(3)評價工作能力上的強項和有待改進的方面

這一點要肯定員工的長處和強項，并啟發(fā)引導(dǎo)他如何在這方面多努力，來彌補自身的不足。同時指導(dǎo)員工在有待改進的方面自己作好記錄，并能對照建議完成改進提升。

(4)交流探討改進提升方案

這一點是績效溝通的關(guān)鍵，評價、總結(jié)、回顧、考核都是要幫助員工在下一步能知道自己在哪方面(技能、態(tài)度、方法等)進行改進提升，作為上司你如何幫助下屬找到提升和改進的方法，你能給予他什么支持等。并要向下屬明確你會隨時關(guān)注他、隨時可以給他支持和輔導(dǎo)。

在正式溝通的過程中，要時刻鼓勵員工，認(rèn)可他的崗位對部門、對公司和重要，你也要讓員工了解公司下一階段的工作目標(biāo)和重點是什么，反復(fù)明確本部門的職責(zé)和任務(wù)是什么、下一階段對應(yīng)公司目標(biāo)的工作重點是什么，告知員工的崗位和工作對部門的重要性，使員工能得到認(rèn)可和歸屬。

三、當(dāng)下屬對你的績效溝通不配合怎么辦？

在績效管理溝通過程中，各級管理者最困惑的就是在于員工對上司的績效溝通不配合，總結(jié)分析主要有以下原因：1.下屬覺得你的考核結(jié)果不公正不客觀；2.你沒有在平時積累第一手的事實依據(jù)而在溝通時提供關(guān)鍵事件來說服；3.你不能為下屬提供改善的建議；4.下屬沒有能力改變的行為或者沒有信心；5.下屬有情緒同時不愿意接受你所建議的方法或接受你的反饋。

對于上述績效溝通下屬不配合的情況，我們應(yīng)該怎么做？

首先我們要了解自己的下屬屬于哪種類型，之后再采取對應(yīng)的溝通方式和方法。我們常把員工分為以

下四種類型：

1、好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度=貢獻型

2、好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度=沖鋒型

3、差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度=安分型

4、差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度=墮落型

作為上司，我們在績效管理溝通或績效考核面談時，要根據(jù)員工的不同特點采用不同的面談方法，具體分析和建議如下：

(1)貢獻型：要對這類員工提出更高的目標(biāo)和要求。因為這類員工是創(chuàng)造良好團隊業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。

(2)沖鋒型：要對這類員工保持經(jīng)常的溝通、輔導(dǎo)、關(guān)注與交流。因為這類員工容易在工作情緒上忽冷忽熱，態(tài)度上時好時壞。

(3)安分型：對這類員工要把制訂明確嚴(yán)格的績效改進計劃作為面談重點，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好。因為這類員工雖然態(tài)度不錯，工作兢兢業(yè)業(yè)，可是工作業(yè)績上不去。

(4)墮落型：對這類員工要重申工作目標(biāo)，澄清下屬對工作成果的看法。

了解了員工類型后，在績效溝通前非正式的情形下給予員工一些鼓勵性的正面的反饋，比如你要讓下屬知道他的表現(xiàn)達到或超過你對他的期望；你要讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了你或者是同事的認(rèn)可等等。給予員工非正式的正面的反饋要求作為上司要真誠、具體，要能具體地說明下屬在表現(xiàn)上的良好細(xì)節(jié)，反映了下屬哪方面的優(yōu)秀的品質(zhì)，這些表現(xiàn)所帶來的好的結(jié)果和影響等。

當(dāng)員工情緒有所緩和或可以配合溝通面談，則可按照上面介紹的溝通技巧選擇的進行，但要時刻記住作為上司你要表示對他的支持和信任，鼓勵并讓下屬提出解決問題的方法，耐心的傾聽員工陳述，適時的引導(dǎo)并以善意的態(tài)度幫助員工指出問題所在，同時注意措辭的技巧，如：1.學(xué)會把事情理性化：在這項工作上上，我們還有一些地方未完成而需要在最短的時間內(nèi)完成；2.學(xué)會使用“我”來代替“你”：“你搞錯了”改為“我看得出這是因為溝通上出現(xiàn)了問題”，把“你沒有聽清”改為“我沒有講清楚”等等；3.學(xué)會負(fù)起責(zé)任：把“我不能”該為“我并沒有權(quán)力，但某某或許可以幫助我們”等。

如果想讓任何員工在績效管理過程中都能愿意積極主動的和你配合，其實作為管理者本身有很多可以改進的地方，這里和大家分享一下：管理者的個人素質(zhì)、管理者的管理風(fēng)格、管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度、管理者對員工的了解、管理者與員工的關(guān)系、是否掌握了先進科學(xué)的管理的方法、除工作以外的個人魅力等等，都是各級管理者隨時需要鍛煉的“內(nèi)功”。

作為部門的負(fù)責(zé)人，你還可以在部門以下方面進行改進，來帶動和影響員工的積極性：部門內(nèi)的組織氣氛、部門內(nèi)的人員配置、部門內(nèi)工作的方式、部門工作的重點及先后順序、部門與相關(guān)部門的關(guān)系、部門的形象、部門占有的資源等。

對于員工的關(guān)心，各級管理者和部門負(fù)責(zé)人還可以在以下方面進行改進，來提升員工的凝聚力和積極性：美化和調(diào)整員工的工作環(huán)境、提升員工的被認(rèn)可的程度、提升訓(xùn)練員工的工作技能、改善員工的工作方法及習(xí)慣、修正引導(dǎo)員工對待工作的態(tài)度、提升員工的需求被滿足程度、協(xié)助引導(dǎo)員工進行個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃、協(xié)調(diào)員工之間的配合程度等等。

第二篇：淺談績效溝通管理

淺談績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進落實的方面來改進績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進

當(dāng)今我們的企業(yè)在激烈的市場競爭中面臨各自各樣的問題，有外部的有內(nèi)部的，本文筆者從企業(yè)的內(nèi)部挖掘，影響企業(yè)自身發(fā)展的各種內(nèi)部因素，從績效溝通談?wù)?，自己的看法，可能有失偏頗，請諒解。大家都知道 “是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！泵绹冃Ч芾韺＜野涂宋窒壬J(rèn)為真正的績效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。其內(nèi)涵是，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時候需要上級出面。說白了：績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。

一、績效溝通的構(gòu)成要素

從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下八個方面：

（1）溝通頻率：在一個考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。（3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類型——命令型、指導(dǎo)型、扶持型、委托型。

（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當(dāng)、無反饋等。

（7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

二、績效溝通的參與者

績效溝通需要企業(yè)各層級的積極參與

績效溝通從參與者方面來看，共分為三個層級，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人、中層管理人員和基層一般員工。三個層級內(nèi)部有績效溝通，層級之間也有績效溝通。其中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人之間和企業(yè)中高層之間的溝通，是整個績效溝通的最重要的環(huán)節(jié)。

企業(yè)中高層管理人員是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主體，如何將這些戰(zhàn)略具體落實到每一位員工的工作實際中，讓每一位員工都參與進來，共同推動公司的穩(wěn)定持續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)中高層管理人員的績效溝通顯得尤為重要。他們的溝通是方向性的溝通，是決定企業(yè)生死存亡的溝通。所以，每一位企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人都需要特別重視。

企業(yè)中層管理人員之間的溝通關(guān)系到各部門整體的工作績效和團隊建設(shè)，也關(guān)系到各部門之間的協(xié)作與配合。

企業(yè)中層管理人員與基層一般員工之間（執(zhí)行層之間）的溝通，是整個績效溝通過程中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，將直接影響到企業(yè)各項方針政策執(zhí)行的效果。中層管理人員要在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中時時關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與實際業(yè)務(wù)進展的動態(tài)跟蹤，保證員工的實際工作是緊緊圍繞著企業(yè)的各項戰(zhàn)略來開展的。

企業(yè)基層一般員工之間的溝通主要是有業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系的員工之間的溝通。

三、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進行績效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個分?jǐn)?shù)，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達成共識。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因為如此，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向?？冃贤☉?yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達任務(wù)時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實際情況是矛盾的。在績效計劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機會讓下屬把工作過程中的想法和工作進展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達成一致的意見并進行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時候進行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個績效管理循環(huán)結(jié)束的時候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報告內(nèi)容不夠完整或者這個報表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進，或者改進的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個明確具體的目標(biāo)?？冃嬲劰ぷ魍缓鲆暋o論在績效計劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項比較花費時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進評估系統(tǒng)，化解各種誤會，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進行?？己说倪^程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運用都被當(dāng)作機密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進行深入討論。但實際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實處。

四、績效溝通問題的改進措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導(dǎo)，要進行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視。績效溝通貫穿于績效循環(huán)的各個環(huán)節(jié)，在任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區(qū)分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機和環(huán)境，將有助于使溝通達到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點要求：保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護企業(yè)的利益和形象，堅定立場。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對突發(fā)事件?；顒拥倪M行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)然也不例外。如有時候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？冃贤ㄊ且环N雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達心聲。

（四）跟進落實最重要。

1、探討績效改進的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討績效改進的方案則是溝通的落腳點。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實性。

2、跟進落實。一個完善的績效溝通機制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實到實際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安排合理的時間和資源，并落實到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者。總之，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價值。

五、感謝詞

本文的完成感謝陳靜誼老師的精心指導(dǎo)和無私的幫助，對她的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)有深刻的體會，她的嚴(yán)格和嚴(yán)謹(jǐn)將激勵我前進。

六、參考文獻： 參考文獻：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的績效管理[M].中山大學(xué)出版社,2000.2、曾國平,鄭佳.中小企業(yè)績效溝通障礙因素分析及對策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、鄧學(xué)濤,吳紹琪.探析企業(yè)績效溝通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,劉鵬.論績效管理循環(huán)中的持續(xù)的績效溝通[J].商場現(xiàn)代化,2007(4).5、孟堃琰,張書亮.有效溝通是績效管理成功的核心——“目標(biāo)+溝通”的模式淺論[J].中國電力教育,2007.6、彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年版

7、付亞和 許玉林：《績效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年版

第三篇：淺談績效溝通管理

淺談企業(yè)績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進落實的方面來改進績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進

一、績效溝通的內(nèi)涵及作用

1、績效溝通的內(nèi)涵---是指管理者與員工在共同的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。

績效溝通的內(nèi)容由三個部分組成：工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評估、改正工作的要求和期望。

2、績效溝通的作用---溝通是協(xié)調(diào)的前提，協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果。開展績效溝通對我國企業(yè)有著重要的現(xiàn)實意義：（1）有利于績效考評工作順利開展。（2）有利于提高工作水平、改進工作效率。（3）有利于增強績效考評結(jié)果認(rèn)可度。(4)有利于促進科學(xué)化和人性化管理。

二、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進行績效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個分?jǐn)?shù)，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達成共識。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因為如此，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向?？冃贤☉?yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達任務(wù)時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實際情況是矛盾的。在績效計劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機會讓下屬把工作過程中的想法和工作進展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達成一致的意見并進行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時候進行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個績效管理循環(huán)結(jié)束的時候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報告內(nèi)容不夠完整或者這個報表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進，或者改進的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個明確具體的目標(biāo)?？冃嬲劰ぷ魍缓鲆暋o論在績效計劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項比較花費時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進評估系統(tǒng)，化解各種誤會，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進行。考核的過程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運用都被當(dāng)作機密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進行深入討論。但實際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實處。

三、績效溝通問題的改進措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導(dǎo)，要進行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視?？冃贤ㄘ灤┯诳冃аh(huán)的各個環(huán)節(jié)，在任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區(qū)分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機和環(huán)境，將有助于使溝通達到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點要求：保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護企業(yè)的利益和形象，堅定立場。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對突發(fā)事件?；顒拥倪M行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)然也不例外。如有時候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？冃贤ㄊ且环N雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達心聲。

（四）跟進落實最重要。

1、探討績效改進的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討績效改進的方案則是溝通的落腳點。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實性。

2、跟進落實。一個完善的績效溝通機制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實到實際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安排合理的時間和資源，并落實到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者。總之，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價值。

第四篇：管理溝通技巧

《管理溝通技巧》課程簡介

一、課程中文名稱：管理溝通技巧課程英文名稱：Management Communication Skills

二、學(xué)時與學(xué)分：32學(xué)時1學(xué)分

三、課程類別：經(jīng)管類（類別編號：748）

四、內(nèi)容簡介：

本課程旨在通過管理溝通理論的學(xué)習(xí)和輔以案例分析討論，是使學(xué)生掌握溝通的一般原則，培養(yǎng)學(xué)生分析問題和解決問題的綜合應(yīng)用能力。具體說，是讓學(xué)生了解管理溝通的目的與作用，溝通的形式和方法，比較系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和掌握基本理論與技巧，以及溝通在具體管理領(lǐng)域當(dāng)中的應(yīng)用，如談判，會議，演講，會見，面試等，并認(rèn)識沖突的作用，掌握克服溝通障礙的技術(shù)。

五、課程教材：張昊民編，《管理溝通》，上海交通大學(xué)出版社，出版時間2010

六、參考教材：杜慕群編，《管理溝通》，清華大學(xué)出版社，出版時間2009.11

七、考核方式

本課程以課堂討論情況、出勤情況和論文相結(jié)合的方式進行考核評價。

第五篇：績效管理過程中的角色定位

談績效管理的角色定位

在我們?yōu)榭蛻籼峁┤肆Y源管理咨詢的過程中，經(jīng)常遇到這樣的情況：把績效管理認(rèn)為是人力資源部的事情，包括績效考核指標(biāo)設(shè)計、考核標(biāo)準(zhǔn)及評價方法設(shè)計、績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋和激勵等，其他部門好像跟這些工作都關(guān)系不大。

究其原因，主要還是有關(guān)部門對績效管理中的角色認(rèn)識不清。作為人力資源部，由于本部門職能的限制以及人力資源部員工知識的限制，人力資源部在整個績效管理體系中能夠發(fā)揮的作用是有限的。在這里我們要尤其強調(diào)一點，那些指望通過人力資源部來制定公司各部門業(yè)績合同的做法是絕對錯誤的。人力資源部很難站在公司的高度上為各部門制定業(yè)績指標(biāo)，即便勉強為之，也很有可能得到一個妥協(xié)的產(chǎn)物。那么，在公司的績效管理工作中，有哪些成員應(yīng)該參與，應(yīng)該扮演一個怎樣的角色呢？

一、績效管理的第一責(zé)任人是總經(jīng)理。

績效工作的系統(tǒng)性和全局性，決定了總經(jīng)理及各位高管不可能置身于績效管理工作之外，總經(jīng)理在績效管理工作中的角色可以簡單歸納如下：

1、總經(jīng)理是績效管理工作的發(fā)起人和發(fā)動機：既然績效管理是為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)，總經(jīng)理理所當(dāng)然是績效管理工作的發(fā)起者。總經(jīng)理應(yīng)該在公司所有場合充當(dāng)好公司績效管理的拉拉隊長，為績效管理體系提供源源不斷的推動力。

2、總經(jīng)理是績效管理組織保障第一責(zé)任人：沒有組織保障的績效管理是不可能成功的，總經(jīng)理應(yīng)該是公司績效管理推進組織的第一負(fù)責(zé)人，給績效管理工作賦予權(quán)威性。

3、總經(jīng)理是公司戰(zhàn)略績效管理計劃的制定者：總經(jīng)理必須親自帶領(lǐng)公司績效管理計劃的制定，這項工作沒有任何人可以替代。

4、總經(jīng)理是公司中高層干部績效輔導(dǎo)和評價者：總經(jīng)理還應(yīng)該是績效管理工作的親自參與者，要負(fù)責(zé)對直接下屬進行績效輔導(dǎo)和評價，并進行激勵與反饋。

5、總經(jīng)理是員工績效反饋和激勵的堅定支持者：總經(jīng)理應(yīng)該帶頭樹立公司公平、公正的績效文化，保障激勵和績效反饋工作的切實落地，保證體系推行不流于形式。

二、人力資源部是績效管理工作的職能部門。

傳統(tǒng)意義上，因為人力資源部工作的特點，將績效管理的工作推給了人力資源部。當(dāng)然，績效管理工作的推進者也可以不是人力資源部，有的公司成立了專門部門去進行管理。

人力資源部在績效管理工作中的角色包括：

1、人力資源部是績效管理體系的建設(shè)者。

2、人力資源部是績效管理咨詢顧問：人力資源部作為企業(yè)中績效管理專家，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而不是球員。

3、人力資源部是績效管理體系運行的推行者和督導(dǎo)者。

4、人力資源部是績效反饋和激勵的合作者。

三、中層經(jīng)理是公司績效管理的主角。

各級中層經(jīng)理處在公司高管和普通員工之間，起到承上啟下的作用。中層經(jīng)理是企業(yè)的腰，是企業(yè)經(jīng)營和管理活動的核心力量，企業(yè)是否擁有強有力的中層干部，決定了企業(yè)是否擁有強有力的執(zhí)行力。在績效管理中，中層經(jīng)理擔(dān)任著極其重要的角色，關(guān)乎成敗。

1、作為公司層面的績效管理，各層經(jīng)理是公司績效計劃的參與制定者

2、各層經(jīng)理是公司績效計劃的執(zhí)行者，要將公司績效計劃層層分解，落實到具體責(zé)任人。

3、作為部門的績效管理，各層經(jīng)理要在日常工作中擔(dān)任了績效管理工作的所有核心工作，這些工作包括：員工績效計劃制定、考核標(biāo)準(zhǔn)及考評價方法設(shè)計、與下屬進行績效溝通、對下屬進行績效輔導(dǎo)、對下屬進行績效評價、對下屬進行績效反饋和激勵等。

所以說，中層經(jīng)理是公司績效管理的主角，離開了中層經(jīng)理的積極參與和勝任，公司的績效管理工作一定會失敗。

四、員工在績效管理工作中是績效管理工作的主體，而絕對不僅是被檢查和評價的地位。

1、員工是績效計劃的制定參與者：員工在工作目標(biāo)的制定中應(yīng)該積極參與，發(fā)表自己的看法和意見。

2、員工是績效計劃的執(zhí)行者，是工作的主要承擔(dān)人。

3、員工是績效溝通工作的積極參與者，員工應(yīng)該積極主動地與上級保持溝通，保證工作目標(biāo)的完成。

4、員工是績效改善和創(chuàng)新的主體：員工的一切工作和創(chuàng)新的原動力。

因此，讓企業(yè)各級成員理解并認(rèn)同各自在績效管理中所扮演的角色，是企業(yè)實施績效管理的基礎(chǔ)。沒有各級員工的積極參與支持，績效管理只能是流于形式，指望通過人力資源部自身的努力來提升公司執(zhí)行力是不現(xiàn)實的。