第一篇：公立醫(yī)院改革模式

公立醫(yī)院改革模式

在談及社會結構的變遷時，我國著名社會學家費孝通在《鄉(xiāng)土中國》中指出，舊結構有其慣性，而新結構不是現(xiàn)存的，需要有人發(fā)明、試驗，才能被眾人接受，進而完成社會變遷。在這新舊交替之際，是一個無所適從的時期，這時產生了“文化英雄”，他提出辦法，制定模式，引導人們走出窠臼。

在當前中國的大轉型時代，是否也可以發(fā)現(xiàn)這樣一種敢為人先的引領經驗呢？

發(fā)展不再惟GDP已經成為中國未來發(fā)展的共識，但這種共識尚未成為普遍的行動，惟GDP思維仍在不自覺地主導著我們的發(fā)展觀。這時，我們看到了北京的突破，在行動上的突破。發(fā)展不再追求絕對的高速度，而是追求發(fā)展的質量，追求經濟、社會、環(huán)境與人的完滿和諧。在這種實際行動的追求中，產生了本報暫且為之命名的“北京經驗”。為此，本報陸續(xù)在醫(yī)改、住房、文化、交通、商業(yè)和環(huán)境等領域全面剖析北京經驗，以期為整個中國經濟的前途提供一份有分量的梳理和思考。

通過院長公開競聘、績效考核制，實現(xiàn)管辦分開；通過完善的財政補償機制，設立醫(yī)事服務費，取消醫(yī)藥加成，進而試水公立醫(yī)院改革核心——醫(yī)藥分開；同時，通過醫(yī)療保險調節(jié)機制等措施，進一步解決看病難、看病貴問題……7月1日起，隨著友誼醫(yī)院正式實施醫(yī)事服務費，北京市乃至全國公立醫(yī)院改革的范本也正式宣告全面啟動。這個以“管辦分開、醫(yī)藥分開以及建立法人治理機制、財政價格補償調控機制、醫(yī)療保險調節(jié)機制”為核心的“兩個分開，三個機制”將正式挑戰(zhàn)被喻為醫(yī)改最難啃的“硬骨頭”的公立醫(yī)院改革。

財政補償機制護航醫(yī)藥分開

“請問能不能預約7月1日的專家號？”“不好意思暫時還不能，我們馬上要進行醫(yī)藥分開改革試點，掛號費用會有一些變動，建議您最近密切關注我們在網站上發(fā)布的信息?！弊蛉赵缟?點半，友誼醫(yī)院的門診大廳人頭攢動，醫(yī)院前臺前站著一個20多歲的年輕導診護士，在她的身邊圍滿了四面八方來的患者，很多是咨詢7月1日以后如何掛號。

原來，根據北京市公立醫(yī)院改革方案，友誼醫(yī)院將成為北京第一個試水“醫(yī)藥分開”的公立醫(yī)院：即取消15％的藥品加成，建立“醫(yī)事服務費”制度。

“醫(yī)藥分開，就是藥品在醫(yī)院實行進價銷售，從上世紀50年代開始，有了以藥養(yǎng)醫(yī)，藥品進到醫(yī)院之后，有一個批零的加價，大概在藥品上加價15％左右?，F(xiàn)在實行醫(yī)藥分開，通過這種做法，切斷了醫(yī)院和藥品的利益關系。友誼醫(yī)院西藥品種1000種，中藥200多種，所有的藥品通過醫(yī)藥分開，全部實行進價銷售。”北京友誼醫(yī)院院長劉建告訴記者，目前在北京的醫(yī)療機構中，藥品收入占總收入的半壁江山，但在香港，這一數(shù)字僅為8％，這已經成為“看病貴”的重要成因。建立醫(yī)事服務費制度，就是為了醫(yī)院收益從原來的依靠藥品，轉向依靠醫(yī)療服務的技術、能力、水平，合理體現(xiàn)醫(yī)務人員的勞務價值，鼓勵醫(yī)院提高醫(yī)療質量。

醫(yī)事服務費的具體標準將按照醫(yī)師的職級確定，并納入醫(yī)保報銷范圍，具體為：醫(yī)保定額支付每人次40元，醫(yī)保患者每人次個人支付標準為普通門診2元，副主任醫(yī)師20元，主任醫(yī)師40元，知名專家門診60元。與此同時，友誼醫(yī)院原先的掛號費、診療費將全部取消。

“15％的藥品加成取消之后，對醫(yī)院的收入確有影響，過去醫(yī)院的收入是三個部分：一部分是財政支持，一部分是醫(yī)院自身開辦，從醫(yī)療服務中收取一部分，第三部分是藥品批零加價。”劉建透露，去年友誼醫(yī)院的藥品加成收入是1.26億元，這部分取消后確實對醫(yī)院收入有一定影響，所以這次政府采用取消藥品加成以平移的方式，以醫(yī)事服務費的方式收取。

北京市醫(yī)改辦主任韓曉芳也透露，為了確保公立醫(yī)院改革順利進行，將在試點醫(yī)院建立體現(xiàn)公立醫(yī)院公益性的補償調控機制，合理減輕醫(yī)院運營資金壓力，促進醫(yī)院加強管理、規(guī)范行為。首先，政府對試點醫(yī)院將落實六方面的投入政策，分別在醫(yī)院基本建設、大型設備購置、重點學科發(fā)展、人才隊伍建設、離退休人員費用和承擔公共衛(wèi)生任務等方面予以補助。在此過程中，政府將嚴控公立醫(yī)院的建設規(guī)模和大型設備購置，防止醫(yī)院盲目擴張以及出現(xiàn)過度檢查等現(xiàn)象。同時，在試點醫(yī)院將建立與服務量和績效考核掛鉤的財政補償機制。記者了解到，目前，政府對醫(yī)院的財政補償方式是按照“人頭”給醫(yī)院補助基本經費。今后，財政部門將首先核定醫(yī)院成本并確定補助標準，然后結合服務量的多少進行補償，同時建立一筆“考核獎勵資金”，與績效考核的結果相掛鉤。此外，財政補償調控機制中，還將包含對醫(yī)藥價格的調控。試點醫(yī)院將探索“供應鏈”的管理模式，即市醫(yī)管局不僅負責統(tǒng)一采購醫(yī)院需要的藥品、耗材，還負責物流配送，同時引入價格談判機制。

“根據反復測算，醫(yī)院因取消藥品加成、掛號費和診療費減少的收入，將能夠通過設立醫(yī)事服務費得到補償，醫(yī)院改革前后收入基本能夠達到平衡?！表n曉芳表示。

取消掛號費、藥品加成，設立醫(yī)事服務費，會不會意味著老百姓左手掏錢換成右手掏錢？對此，劉建特別澄清：這里邊的意義不一樣，今后醫(yī)院使用藥品，使用多少不再和利益發(fā)生關系，這是第一層意義；其次，過去社會有一個共識，醫(yī)生的勞務部分、醫(yī)療服務部分，特別是醫(yī)生的知識、技能的收費有很多是不合理的。這次以醫(yī)事服務費的形式收進來，即醫(yī)藥分開了，又能夠體現(xiàn)醫(yī)生提供勞務服務知識應該得到的社會承認。醫(yī)院用藥多少不再和收入掛鉤，又能讓真正獻出技能、知識的醫(yī)生的勞務價值得到認可?！翱紤]到雙重意義，我覺得這樣的安排還是十分有意義的?！?/p>

法人治理推進管辦分開

由于血糖偏高，為了避免發(fā)展到糖尿病，35歲的李燕榮昨日像往常一樣到友誼醫(yī)院取未來三天的降糖藥，但與以前必須經歷掛號、劃價、收費多次排隊不同，這一天李燕榮只需一次排隊便完成了上述所有流程。原來從6月14日起，友誼醫(yī)院正式啟動掛號收費通柜服務，患者在門診各層的任一掛號收費窗口排隊，均可實現(xiàn)掛號與交費的一次完成。

“我血糖高，兩三天就要來一次醫(yī)院，以前每次來必須要重新掛號，重新檢查，其實就是為了拿個藥，但是得前前后后排四五次?！痹诶钛鄻s看來，自己病情很穩(wěn)定，每次開藥并不需要三番五次的檢查和掛號，如果確實因為病情具有浮動性，醫(yī)院也可以一次性地幫自己把掛號單、檢查單子開出來，省得自己每次到這里掛號都要排很長的隊，現(xiàn)在有了這個通柜服務，自己的排隊環(huán)節(jié)減少了，由于資源整合，騰挪出了更多可以掛號交費的窗口，單次排隊的等候時間也大大減少。

事實上，通柜服務只是近期友誼醫(yī)院推出的16項便民服務之一。作為北京市公立醫(yī)院改革“法人治理機制”的試點醫(yī)院，友誼醫(yī)院啟動了外界常說的“管辦分開”，即建立以理事會為核心的醫(yī)院法人治理結構，通過實行理事會制度、院長負責制和監(jiān)事會制度，構建決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互分工、相互制衡的權力運行機制，推進醫(yī)院“扁平化”管理。此前成立的市醫(yī)管局將決定任免理事長，并選聘、解聘理事。醫(yī)院理事會須執(zhí)行醫(yī)管局的決定，接受醫(yī)管局的考核、監(jiān)督。同時，醫(yī)管局還將成立監(jiān)事會，派駐監(jiān)事對醫(yī)院運行管理和院長履職情況進行監(jiān)督。

此外，試點醫(yī)院的院長還將探索實行公開競聘和年薪制。院長須同理事會簽訂任期目標責任書，實行年度和任期的績效考核，考核結果作為院長工作評價、薪酬確定、職務任免的依據。普通員工方面，將會重新確定編制數(shù)量，然后由醫(yī)院在編制控制額度內自主定員、設崗。醫(yī)院員工將實行合同管理的“聘用制”。

而根據此前發(fā)布的《北京市醫(yī)院管理局市屬醫(yī)院年度績效考核辦法（試行）》，對于友誼醫(yī)院這類啟動試點的公立醫(yī)院，其考核指標體系分定量指標和定性指標兩大類，各100分，醫(yī)院年度績效考核結果以百分制計算，定量考核占70％，定性考核占30％。定量指標中社會滿意度占56分，具體包括患者滿意、醫(yī)療費用控制、預約就診率等具體項目?！斑@一考核體系把群眾滿意不滿意作為評判醫(yī)院績效的最重要標準，10項核心指標中體現(xiàn)社會滿意度的指標有7項，旨在解決?看病難、看病貴、看病不安全?等問題?！北本┦行l(wèi)生局副局長毛羽表示。

對此，作為剛剛公開聘任上崗的劉建和他的團隊在上任伊始便推出了16項便民措施，其中包括建立門診醫(yī)療服務中心；開展窗口通柜服務；加強臨床藥師的用藥咨詢指導；檢驗標本當天進入檢驗流程，及時出具報告結果；推行“日間病房”、“一日病房”；24小時窗口預約掛號等等。

除了上述通柜服務外，為方便每日近800名患者能及時抽血化驗，縮短排隊時間，友誼醫(yī)院護理部進行了護理崗位的動態(tài)管理，即在臨床工作兩年以上、每年靜脈穿刺在1000例以上的護士，在完成本崗工作、合理調配好時間的前提下，如果有精力，均可以報名參加抽血崗位的工作，多勞多得。自3月底這項嘗試開始后，全院已有近400人報名參加抽血崗位排班，每個班4小時。在原有6個抽血窗口的基礎上，新增了4個抽血窗口，將病人的等候時間由原來的90-120分鐘縮短為現(xiàn)在的平均15分鐘。參加的護士收入也提升了10％-20％。

預付費制合理控制醫(yī)療費用

50多歲的延慶縣人楊蓮蕊，自4月21日做完腎移植手術后，每個月都要定期到醫(yī)院做化驗、看結果，光是藥費，每個月就得花1500元左右，至今已經花了2萬多元?！拔矣X得挺貴的，但是貴在哪里，我說不清楚，醫(yī)生開什么藥，讓做什么檢查，我們患者大多數(shù)就是按照醫(yī)生的吩咐做。要是能在看病前給套方案就好了。”楊蓮蕊的這一愿望即將在友誼醫(yī)院得到實現(xiàn)。

按照公立醫(yī)院改革的安排，友誼醫(yī)院將啟動醫(yī)保付費制度改革，其中包括總額預付和按病種付費兩項改革內容，總額付費即事先給醫(yī)院設定一定量的醫(yī)保付費限額，超過這個限額部分，由醫(yī)保和醫(yī)院共同承擔，而按病種付費的改革則將病種組分為108個，定額支付標準依據醫(yī)保定點大醫(yī)院平均費用等因素確定。

由于總額預付費設立了上限，那么會不會出現(xiàn)醫(yī)保超標往外推病人的情況？對此韓曉芳坦言，總額預付的“總額”如何確定非常重要。一方面總額的確定須考慮醫(yī)院現(xiàn)實和增長需要，另外超出的部分不會全由醫(yī)院買單。目前北京公立醫(yī)院改革試點方案規(guī)定，總額是以試點醫(yī)院上年發(fā)生的實際費用為基礎，適當考慮增長因素，確定醫(yī)保定額年度管理指標。

“總額付費是眾多的付費方式之一，其他城市也出現(xiàn)過實施總額付費之后，醫(yī)院不看病的，但是我可以告訴大家，在北京我們不會，政府對這個事特別關心，財政支持力度也很大，而且現(xiàn)在雖然實施這個總額付費，但是付費不止是總額付費這一項，我們還有按病種付費等方式，不會出現(xiàn)因為總額付費不給病人看病的現(xiàn)象?！眲⒔ǔ兄Z。

值得一提的是，為了避免“沒錢不給看病”，“防止推諉病人”目前已寫入北京公立醫(yī)院改革方案，醫(yī)保部門、衛(wèi)生行政部門將通過建立監(jiān)督考核體系，對醫(yī)院進行監(jiān)督。

對于這樣一個好消息，楊蓮蕊非常贊成，“如果是按照病種組、總額預付的付費方式，那么醫(yī)生在開藥的時候就要掂量掂量了，開多了藥，不但沒有更多的利潤收入，而且醫(yī)院還要為患者的醫(yī)療費用買單”。商報記者齊琳吳園園

商報面對面

在綜合醫(yī)院試水更有意義

對話北京友誼醫(yī)院院長劉建

商報：您個人認為為什么會把公立醫(yī)院的改革重點放在友誼醫(yī)院？

劉建：北京友誼醫(yī)院是一家大型的綜合性醫(yī)院，我們知道醫(yī)院的類別不同，使用藥品的量也是不一樣的。綜合醫(yī)院比?？漆t(yī)院的用藥比例大，很多病人到綜合醫(yī)院看病，用藥是主要的治療手段之一，像友誼醫(yī)院這樣的綜合醫(yī)院藥品收入占到總收入的50％-60％。所以試水醫(yī)藥分開，就要找用藥比例相對高一些的比較大的醫(yī)院。因為醫(yī)藥分開對這樣的綜合醫(yī)院影響比較大，將來推廣的意義就比較大。

商報：改革之后，是否擔心友誼醫(yī)院的患者更多？

劉建：大醫(yī)院資源的合理使用，我們也在研究方案，現(xiàn)在我們住院的病人急性期過了之后還在三級醫(yī)院，本身對三級醫(yī)院醫(yī)療資源是一種浪費，因為公共產品具有排他性，你住了，其他需要住三級醫(yī)院的病人就住不進來。所以我們特別希望將來對于恢復期的病人，二級醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院能夠發(fā)揮作用，更好地幫著我們分流。我們剛剛跟周邊的10家社區(qū)醫(yī)院開了聯(lián)席會議，商量開展區(qū)域醫(yī)療合作。

商報：7月1日，友誼醫(yī)院將正式啟動公立醫(yī)院改革最為核心的內容——醫(yī)藥分開，在此之前您有什么心里話想對老百姓說？

劉建：醫(yī)改是一項非常復雜艱巨的任務，從醫(yī)改的一開始，黨中央國務院就號召醫(yī)改要人民群眾得實惠，醫(yī)務人員受鼓舞，醫(yī)院發(fā)展添活力，醫(yī)改沒有醫(yī)務人員的積極參與，沒有人民群眾的理解和支持是成功不了的，我希望通過我們各方的共同努力，形成一個有序和諧的就醫(yī)環(huán)境。

頂層設計

兩個分開三個機制

以“管辦分開、醫(yī)藥分開以及建立法人治理機制、財政價格補償調控機制、醫(yī)療保險調節(jié)機制”為核心的“兩個分開，三個機制”是北京市公立醫(yī)院改革的全部內容，也是友誼醫(yī)院試點的全部內容。

根據北京市公立醫(yī)院改革方案，北京友誼醫(yī)院、朝陽醫(yī)院、同仁醫(yī)院、積水潭醫(yī)院、兒童醫(yī)院5家大醫(yī)院分別進行法人治理運行機制試點、醫(yī)?？傤~預付試點、醫(yī)藥分開改革試點等，改變“以藥養(yǎng)醫(yī)”的現(xiàn)狀，其中友誼醫(yī)院作為全國醫(yī)改的“范本”成為了此次改革試點中惟一試水所有改革項目的醫(yī)院，未來它將為北京市乃至全國公立醫(yī)院改革提供可借鑒的模式和經驗。

同時，北京還將在友誼醫(yī)院首次試水“醫(yī)藥分開”，即取消15％的藥品加成政策，建立“醫(yī)事服務費”制度。具體標準將按照醫(yī)師的職級確定，并納入醫(yī)保報銷范圍。與此同時，友誼醫(yī)院原先的掛號費、診療費將全部取消。

試設醫(yī)事服務費制度之后，友誼醫(yī)院還將廢止目前15％的藥品加成，變原本醫(yī)院收入的三個渠道：藥費、醫(yī)療收費、財政投入，為醫(yī)療服務費用和財政投入兩個渠道，從而實現(xiàn)“醫(yī)藥分開”。這表明，以后友誼醫(yī)院的藥品將實行進價銷售，會比其他醫(yī)院便宜。

此外，包括法人治理運行機制、醫(yī)保調節(jié)機制、財政補償機制在內的三大醫(yī)改新機制也已經或將要在友誼醫(yī)院展開，還將探索利用基本醫(yī)保基金購買大病商業(yè)健康保險，或建立補充保險等方式，以提高重特大疾病的保障水平。

第二篇：公立醫(yī)院改革模式

公立醫(yī)院改革模式

圍繞著制定試點實施意見，寶雞市做了大量的試點準備工作。一是認真學習文件，吃透醫(yī)改精神。通過多種形式，組織人員認真學習有關政策精神，吃透精神，把握要領，確保試點工作順利開展。二是多種形式學習，借鑒外地經驗。先后學習了鎮(zhèn)江、濰坊、杭州、洛陽、深圳等地先進經驗，拓寬視野，充實工作思路。三是重視政策培訓，把握改革主旨。市級有關部門、市屬公立醫(yī)院等有關負責同志，積極參加了衛(wèi)生部、省醫(yī)改辦等組織的多期醫(yī)改政策培訓班；同時，舉辦了全市醫(yī)改政策培訓班統(tǒng)一思想，加深認識。四是多次基線調查，吃透醫(yī)院本底。先后三次對全市縣及以上公立醫(yī)院進行系統(tǒng)調查摸底五是廣泛征求意見，不斷修訂完善。多次聽取省級有關部門和專家、市級有關部門、市屬公立醫(yī)院負責人等對試點實施意見的意見和建議，通過網絡發(fā)布公告公開征求意見，凝聚社會各界和廣大群眾的意見和共識。六是同步制訂配套方案，有序推進試點工作。為配合實施意見的具體落實，同步制訂了區(qū)域醫(yī)療機構設置規(guī)劃、建立分工協(xié)作機制、深化人事分配制度改革、公立醫(yī)院改革試點補償方案、構建和諧醫(yī)患關系、醫(yī)療機構監(jiān)督管理、住院醫(yī)師培訓、鼓勵社會力量辦醫(yī)八個配套方案。七是加強新聞宣傳，營造良好氛圍。通過多種形式，積極宣傳公立醫(yī)院改革試點的目的意義、主要任務和落實措施，贏得了社會各界、人民群眾和廣大醫(yī)務人員的理解和支持，初步形成了推進試點工作的良好氛圍。

寶雞市公立醫(yī)院改革試點工作以“人民群眾得實惠、醫(yī)療事業(yè)大發(fā)展、醫(yī)務人員受鼓舞”為前提和目的，實行分類指導、分步實施、突出重點、體現(xiàn)特色，對一些全局性、制度性、普遍性任務，在全市縣及以上公立醫(yī)院全面實施；對重點、難點任務，將選擇部分公立醫(yī)院先行試點，取得經驗后逐步推開。總體上，通過幾年的努力，基本建立起具有寶雞特色的公立醫(yī)院發(fā)展和服務體系。

寶雞市確定了八項主要任務：一是完善公立醫(yī)院服務體系。重點是制訂好醫(yī)療機構設置規(guī)劃、明確公立醫(yī)院功能定位、建立協(xié)作機制，實現(xiàn)分級醫(yī)療，方便群眾，減輕就醫(yī)負擔。二是建立科學管理體制。強化政府對公立醫(yī)院所有者職能，逐步實現(xiàn)衛(wèi)生部門全行業(yè)屬地化管理，完善法人治理結構。三是改革公立醫(yī)院運行機制。重點是實行院長負責制，推進民主管理，深化縣級以上公立醫(yī)院人事分配制度改革，增強醫(yī)院發(fā)展活力。四是改革公立醫(yī)院補償機制。政府通過經常性補償、鼓勵性補償和專項補償三種形式，加大對公立醫(yī)院投入，強化公益性。對取消藥品加成后醫(yī)院減少的合理收入，通過政府補助等途徑予以補償。五是加強公立醫(yī)院管理。把信息化建設作為推進公立醫(yī)院改革、提高質量和效率的重要方向和有效載體，予以重點加強，力爭用三年左右時間，基本建立起醫(yī)院之間、醫(yī)院和醫(yī)保經辦機構之間的互聯(lián)互通機制。開展和諧醫(yī)患關系城市創(chuàng)建活動，建立醫(yī)患糾紛調處機制，創(chuàng)造良好的就醫(yī)環(huán)境。六是健全公立醫(yī)院監(jiān)管機制。嚴格控制公立醫(yī)院建設規(guī)模、標準和貸款行為，加強大型設備配置管理，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。七是建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓制度。通過積極引進人才、加強在崗人員培訓、實行醫(yī)學生鍛煉服務制度等形式，提高醫(yī)務人員綜合素質和技術能力，更好地為群眾服務。八是加快形成多元化辦醫(yī)格局。支持社會資本舉辦高端?？漆t(yī)療服務，試行股份制改制，形成良性競爭格局，滿足群眾不同層次的醫(yī)療衛(wèi)生服務需求。

我國公立醫(yī)院改革的九種典型模式

(2010-06-23 09:46:20)2010年2月23日正式發(fā)布的《公立醫(yī)院改革試點指導意見》明確指出，從今年開始以公益性為核心推進公立醫(yī)院改革試點，改革公立醫(yī)院管理體制，探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協(xié)調、統(tǒng)一、高效的公立醫(yī)院管理體制。以下是現(xiàn)有的一些改革模式介紹。

一、上?！吧昕的Ｊ健?/p>

（一）具體做法

2005年，上海市政府轉變政府職能，開展“管辦分開”試點工作。衛(wèi)生局只管政策、規(guī)劃、準入，包括人員、技術、設備的準入，機構設置的審批和整個行業(yè)的質量監(jiān)管，同時，成立上海申康醫(yī)院發(fā)展中心，職責就是“辦”醫(yī)，工作內容包括規(guī)劃、管理、資產監(jiān)管、績效考核。

申康醫(yī)院發(fā)展中心作為市級公立醫(yī)療機構國有資產投資、管理、運營的責任主體和政府辦醫(yī)的責任主體，是國有非營利性的事業(yè)法人。申康醫(yī)院發(fā)展中心與市衛(wèi)生局同屬上海市一級財政預算單位，包括原來市衛(wèi)生局直屬醫(yī)院在內的23家市級財政的三級醫(yī)院劃歸申康醫(yī)院發(fā)展中心管理，原來撥給醫(yī)院的財政補助不再通過市衛(wèi)生局，而是改由申康醫(yī)院發(fā)展中心劃撥給醫(yī)院。

申康醫(yī)院發(fā)展中心是受上海市國資委委托的投資公司，而非從衛(wèi)生局分離出，但依然是市衛(wèi)生局框架內運作，管理的主要是資產部分。

改革后，衛(wèi)生局只作為一個衛(wèi)生主管部門，對衛(wèi)生事業(yè)進行全行業(yè)的管理。申康醫(yī)院發(fā)展中心是辦醫(yī)主體，負責對所辦的醫(yī)院進行專業(yè)化、職業(yè)化、精細化管理。

（二）點評

1.績效：衛(wèi)生局就不再是公立醫(yī)院的辦醫(yī)主體，就可以把公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療擺到更加重要位置，可以在公共衛(wèi)生部分加大投入，完善公共衛(wèi)生體系。

2.問題：這種模式下的公立醫(yī)院也并未建立起真正的法人化治理結構，如何協(xié)調醫(yī)院管理機構和衛(wèi)生行政部門間的關系也將隨之成為難題，畢竟這削弱了衛(wèi)生行政部門的權力。

二、無錫模式

（一）具體做法

1.管辦分離

2005年，無錫市委市政府實施了以“管辦分離、政事分開”為主要內容的社會事業(yè)管理體制改革。作為無錫這次社會事業(yè)“管辦分離、政事分開”的突破口，無錫市將衛(wèi)生局一分為二——成立新的管理機構即無錫市醫(yī)院管理中心。原衛(wèi)生局機關三分之一的人員整建制被劃轉到醫(yī)管中心。中心內設公共事務部、醫(yī)療發(fā)展部等六部一室，下轄9家市屬醫(yī)院、1家衛(wèi)生學校、1家公司，需履行兩個責任：一是政府辦醫(yī)的責任，二是政府國有資產管理的責任。而衛(wèi)生局則轉而集中精力實施全社會的行業(yè)管理和行業(yè)指導，主要負責行業(yè)規(guī)劃、行業(yè)法律法規(guī)的貫徹以及行業(yè)的準入，具體包括：社區(qū)衛(wèi)生服務、公共衛(wèi)生、農村衛(wèi)生、預防保健等工作；而直接舉辦醫(yī)院的任務由政府授權給醫(yī)院管理中心。衛(wèi)生局則下轄全市社區(qū)衛(wèi)生服務中心、民營醫(yī)院、診所、疾控中心等。從行政建制上，醫(yī)院管理中心與衛(wèi)生局同級，衛(wèi)生局是政府部門，是行政機關；醫(yī)院管理中心是政府機構，是履行行政管理的事業(yè)單位。

2.實施醫(yī)院的“托管制”

在管辦分離的基礎上，在醫(yī)院改革上，實施“醫(yī)療服務、資產經營委托管理責任制”改革，簡稱為“托管制”。所謂托管，簡單說就是將醫(yī)院的經營權委托給由院長領頭的醫(yī)院領導集團，衛(wèi)生局不再對經營進行具體管理。按照將所有權與經營權適度分離的原則，在不改變醫(yī)院性質、職能、隸屬關系的基礎上，對醫(yī)院的管理、經營、投入、分配機制和人事用工制度進行重大改革。實施委托管理法人代表任期責任制，把一部分經營管理權下放給醫(yī)院，院長可以獲得一部分獎金分配、設備購買、引進醫(yī)生的支配權，以獲得市場主動權。

“托管制”首先改革醫(yī)院投入機制，將過去參照人員的“定額撥款”，改為按照項目補助的“定項撥款”，通過建立“養(yǎng)事不養(yǎng)人”的新型衛(wèi)生投入補償機制，全市集中有限的財力用于“名醫(yī)、名院、名科”等重點項目建設，加強預防保健等公共衛(wèi)生投入?！巴泄苤啤碑a生了公立醫(yī)院補償機制的變化，而且這變化是在沒有增量——財政沒有增加投入情況下實現(xiàn)的。公立醫(yī)院在無錫管辦分離改革中，未有任何好處，甚至得到投入變少了。改革前財政撥款全部交給衛(wèi)生局，60%以上分配到公立醫(yī)院，公共衛(wèi)生事業(yè)經費不到40%。而現(xiàn)在，政府改變撥款結構，60%給衛(wèi)生局搞公共衛(wèi)生，40%給醫(yī)院管理中心，按各醫(yī)院申報項目撥款。

（二）點評

1.績效

（1）無錫醫(yī)改的主要特點就是實施管辦分離，從行政上將公共衛(wèi)生和高端醫(yī)療服務分離開來，在提供中高端醫(yī)療服務的醫(yī)院引入市場化因素，使之盡快形成醫(yī)療特色；

（2）醫(yī)療資源穩(wěn)步增長；

（3）在公共衛(wèi)生部分加大投入，完善公共衛(wèi)生體系；

（4）初步形成了社區(qū)衛(wèi)生服務框架，降低了社區(qū)醫(yī)療服務的價格。

2.問題

（1）醫(yī)院管理中心的職責是保障國有醫(yī)療資產的保值與增值，但另一方面醫(yī)療服務又具有明顯的公益性，如何在兩者間實現(xiàn)均衡，是無錫市下一步醫(yī)改需要解決的問題?；蛘哒f，在大型公立醫(yī)院的改革中，雖然明顯增加了醫(yī)療服務的效率，但是并沒有明確地降低價格。

（2）衛(wèi)生局和醫(yī)管中心的職能劃分在操作層面有待于進一步理清。無錫確定公立醫(yī)院歸醫(yī)院管理中心，衛(wèi)生局主管公共衛(wèi)生服務，理論上的職能定位清晰，但是具體操作中分工難以界定清楚。

在現(xiàn)行體制下，政府部門之間都是對口部門對口管理的方式。無錫的改革是“下改，上不改”，從衛(wèi)生部到省衛(wèi)生廳、市縣鄉(xiāng)衛(wèi)生局，醫(yī)院管理中心沒有一個十分對口的行政隸屬單位，有時候上面發(fā)文件下來，都不知道該送給醫(yī)院管理中心還是送衛(wèi)生局。長久下去，醫(yī)院管理中心有被邊緣化的傾向，這對于醫(yī)改的深入是個隱憂。

（3）查遍所有已發(fā)布的法律法規(guī)，醫(yī)院管理中心都沒有法律支撐的存在依據，醫(yī)院管理中心將來如果出現(xiàn)什么事情，是不是要算非法行為有待研究。

（4）將醫(yī)院管理中心設在衛(wèi)生局下，則意味著衛(wèi)生局權力的重新調整甚至有所擴大，仍然沒有真正實現(xiàn)管辦分開。

（5）這種“雙頭”管理模式讓醫(yī)院院長們有些不適應。比如在甲流、手足口病等公共衛(wèi)生事件上，由于是政治任務，醫(yī)管中心和衛(wèi)生局都會召集醫(yī)院開會，更不要提兩個主管單位對同一事情的不同意見。

三、鼓樓模式

（一）具體做法

所謂鼓樓醫(yī)院模式,就是指七年前南京鼓樓醫(yī)院大膽創(chuàng)新,用新的方式“救”活了宿遷市人民醫(yī)院的模式。

2003年,宿遷開始了公立醫(yī)院改革。其中,國有上市公司南京金陵藥業(yè)集團出資7000萬元人民幣、南京市鼓樓醫(yī)院出人力資本,與宿遷市人民政府一起成為了宿遷人民醫(yī)院的三個股東。這樣,宿遷人民醫(yī)院從政府的包辦、主管,轉變成為了獨立的法人。醫(yī)院院長由三方成立的董事會委派。

通過這種股份制改造,宿遷人民醫(yī)院出現(xiàn)了新的變化。此前的宿遷人民醫(yī)院只是一個二級乙等醫(yī)院,人民醫(yī)院改制之后,通過了省衛(wèi)生廳三級醫(yī)院驗收。

宿遷人民醫(yī)院與南京鼓樓醫(yī)院的這種模式,也被稱為大醫(yī)院托管小醫(yī)院的模式,又稱委托經營模式,大醫(yī)院幫助托管那些小醫(yī)院,而不涉及到隸屬關系的改革。對于大醫(yī)院來說,需要派出相應的管理班子,小醫(yī)院這邊的東家需要向大醫(yī)院支付相應的報酬。

南京鼓樓醫(yī)院集團是我國最早采用品牌托管模式運作的醫(yī)院集團。鼓樓醫(yī)院、兒童醫(yī)院、口腔醫(yī)院和胸科醫(yī)院構成集團核心層，以此為核心，逐步吸收社會非營利性醫(yī)院、營利性醫(yī)院加盟，形成集團的外圍層，并實行契約托管、連鎖服務等松散型的集約經營。

（二）點評

1.績效

（1）大醫(yī)院托管中小醫(yī)院，即將經營不善的醫(yī)院的經營管理權交由具有經營管理能力的人去有償經營，以明晰醫(yī)院所有者、經營者責權利關系，實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化的一種經營方式。

長期以來，醫(yī)院的所有權與經營權界定不清，制約了醫(yī)院管理體制和經營模式的改革。醫(yī)改的就是要將兩權分開，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡，有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。

（2）城市大醫(yī)院對于各區(qū)級、縣級醫(yī)院的托管,可以很好地實現(xiàn)資源的互相利用,同時又不會改變區(qū)縣級醫(yī)院的公益性。

2.爭議

（1）一種觀點認為宿遷醫(yī)院的股份制等于是國有資產流失。宿遷市人民醫(yī)院通過股份制改造,把衛(wèi)生部門變成了純粹的監(jiān)管者,而宿遷人民醫(yī)院的三家股東成為了醫(yī)院的主辦者。

（2）另一種觀點認為宿遷市人民醫(yī)院這種股份制改造,只是把行政性國有資產轉變?yōu)榱私洜I性國有資產。國有醫(yī)院的樓還是那個樓,硬件還是那些硬件,不能說是國有資產流失。

四、成都模式

（一）具體做法

2009年11月10日，《成都市深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革總體方案》（以下簡稱《方案》）向社會公布。透過《方案》的細節(jié)，財政投入補需方、公立醫(yī)院改革和整個醫(yī)改效果評價監(jiān)督成為了成都此次醫(yī)改特點。

2010年1月，成都市成立了副省級城市醫(yī)院管理局，將衛(wèi)生局有關公立醫(yī)院管理職能分離出來，并將相應處室劃歸為醫(yī)院管理局。醫(yī)院管理局和國資委合署辦公，實行一套班子兩塊牌子。醫(yī)院管理局主要負責組織所屬醫(yī)院實施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，管理公立醫(yī)院的人、財、物，推進所屬醫(yī)院探索管理體制和運行機制改革。目前成都市政府已先期將市衛(wèi)生局所屬的20家醫(yī)院劃轉給其管理。

區(qū)縣一級也設立醫(yī)管分局并收歸相應的醫(yī)療機構（公立、國有醫(yī)院以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務中心）。醫(yī)院管理局代表國家履行出資人職責并負責對其管理和改革。

成都醫(yī)改將建立院長公開選拔機制和目標責任制，賦予其在重大事項決策、人事任免、設備采購等方面充分的自主權，實行院長年薪制。同時，建立全員聘用制和績效工資制。

部分公立醫(yī)院將改制重組為國有資產獨資、控股、參股的經營性醫(yī)療機構（國有醫(yī)院），具備條件的醫(yī)院國有資產逐步退出。

（二）點評

1.績效：成都模式將醫(yī)管局歸置于國資委，“醫(yī)療國資化”這一模式則意味著國有醫(yī)療資產收歸國資委系統(tǒng)，其好處在于有利于推行公立醫(yī)院改制與資本運作，形成“多元化辦醫(yī)”格局。

2.問題：這一模式亦讓衛(wèi)生系統(tǒng)持有異議，認為政府把公立醫(yī)院當成國有企業(yè)來對待，難免會向公立醫(yī)院要效益，實現(xiàn)國有資產的保值增值，這亦與公立醫(yī)院的公益性有所違背。

五、濰坊模式

（一）具體做法

2005年12月，濰坊市委、市政府將公立醫(yī)院改革作為解決群眾看病難、看病貴問題的突破口，出臺了《關于進一步加快衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展與改革的意見》。這份當年編號為33的文件，拉開了濰坊新醫(yī)改的帷幕，同時開創(chuàng)了我國公立醫(yī)院改革的管辦分開不分家的“濰坊模式”。

濰坊的改革首先是理順公立醫(yī)院的管理體制，最直接的措施是取消醫(yī)院管理人員的行政級別，推行院長職業(yè)化，原有行政級別全部實行檔案管理。

主要特征是管辦職能在衛(wèi)生行政部門內部分開，由衛(wèi)生行政部門內設機構承擔分開的管、辦職能。濰坊在市衛(wèi)生局成立了衛(wèi)生監(jiān)督處，作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機構。同時設立了總會計師管理辦公室，代行公立醫(yī)院“辦”的職責。

濰坊市將改革后的公立醫(yī)院運行機制概括為“明細所有權、完善管理權、強化監(jiān)督權”，落實公益性，調動積極性。

濰坊公立醫(yī)院改革后，衛(wèi)生行政部門受政府和國資部門委托，代行資產所有者、代表出資人職能，對醫(yī)院有管理團隊任免考評獎懲權、收支知情權、經營監(jiān)督權和發(fā)展決策權；醫(yī)療衛(wèi)生單位是經營者，院長有用人權、分配權和經營權。這就形成了“國有資產管理---主管部門---單位”三層監(jiān)管體系。

由于取消了公立醫(yī)院的行政級別，院長丟掉官帽子，改為衛(wèi)生局聘任，每屆任期4年，在一個醫(yī)院最多任職兩屆。

實行院長考評制，推行綜合目標管理責任制，由衛(wèi)生行政部門制定業(yè)績考評體系，并組織考核?？荚u不合格的院長予以誡勉，連續(xù)兩年不合格的予以解聘。

改革用人制度，取消醫(yī)院人員編制定額，醫(yī)院根據事業(yè)發(fā)展需要，制定人員編制規(guī)劃和用人計劃，經所屬衛(wèi)生行政部門批準后執(zhí)行，用人全部實行聘用制，同時級別取消之后，以前的行政工資制隨之失效。取而代之的是院長年薪制和工資總額制。

院長年薪總額為本院職工年平均薪酬的3～5倍。員工按照績效考核，多勞多得。績效工資的考核標準涉及醫(yī)院規(guī)劃、建設，工作的數(shù)量和質量，效益和經濟質量等方面。醫(yī)院業(yè)務收支結余的50%～60%為薪酬總額，40%～50%為醫(yī)院發(fā)展資金。在此基礎上還推行了崗位工資制，一崗一薪，易崗易薪。

在強化監(jiān)督權方面，濰坊實行總會計師委派制，總會計師具有雙重職責，一是受市衛(wèi)生局委托監(jiān)管國有資產，二是在院長領導下參與醫(yī)院財務管理，督促醫(yī)院降低消耗，提高效益。目前，濰坊市屬7個醫(yī)院已設立了副總會計師。每個醫(yī)院原則上只開設一個收入戶和一個支出戶。

（二）點評 1.績效

（1）濰坊市的改革在使公立醫(yī)院服務量增加的同時，有效地控制了服務費用的上漲。

（2）2009年，山東濰坊市133個市直部門接受社會評議，濰坊市衛(wèi)生局名次由2004年的倒數(shù)第9位上升為第33名。2.問題

（1）衛(wèi)生行政部門的協(xié)調問題：如何平衡各項資源的需求與供給，協(xié)調公立醫(yī)院與其他政府行政部門之間的關系以及各類資源在公立醫(yī)院之間的分配是這種模式下衛(wèi)生行政部門面臨的一大挑戰(zhàn)。

（2）公立醫(yī)院用人機制的落實問題：院長們普遍認為，醫(yī)院缺乏確保自身發(fā)展的一些應有的權力，尤其是醫(yī)院的用人權。濰坊改革模式的推廣還有賴于上級政府部門給予制度和政策上的更大支持，進一步推動公立醫(yī)院在內部運營上的自主化。

（3）如何避免政府失靈的問題：首先，根據“權、責、利一致”的原則，權力的擴大應該伴隨著責任的強化。此次改革在設計方案時，只強調衛(wèi)生行政部門權力的集中，但并沒有出臺相應的責任強化配套政策。其次，改革后，衛(wèi)生行政部門不但需要對所有醫(yī)院實現(xiàn)監(jiān)管，還要舉辦好公立醫(yī)院，使以現(xiàn)有行政人員的規(guī)模、素質能否擔任原來本不熟悉的經濟管理職能這一問題受到了普遍關注。如果大量招聘專業(yè)人員充實管理團隊，又面臨能否避免機構膨脹的難題。而且，此次改革后，衛(wèi)生行政部門擁有對醫(yī)院收支預算權、發(fā)展決策權；對醫(yī)院管理團隊任免、獎懲權；對總會計師的聘任、考評、獎懲權，其權力大大加強，而是否出現(xiàn)新的尋租行為，是否需要有相應部門對衛(wèi)生行政部門進行監(jiān)督，此次改革方案設計上沒有體現(xiàn)。最后，衛(wèi)生行政部門管理人員收益與醫(yī)院無關，醫(yī)院設備基建發(fā)展、學科建設發(fā)展的資金需要漫長的行政審批程序，如何避免衛(wèi)生行政部門管理人員對市場反應性的漠視，需要通過進一步的機制設計和配套制度改革來完善現(xiàn)行的模式。

六、鎮(zhèn)江模式(一)具體做法

在1994年與江西九江開全國醫(yī)改先河15年后，鎮(zhèn)江，再次走到了全國醫(yī)改的風口浪尖。2009年年底，鎮(zhèn)江市作為江蘇省唯一的試點市，率先啟動了公立醫(yī)院改革的試點。出臺了《關于鎮(zhèn)江市公立醫(yī)院改革試點實施意見》。公立醫(yī)院改革的基本思路是：以組建兩大醫(yī)療集團為載體，整合市區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生資源；以資產或技術服務為紐帶，形成整合資源的利益機制和分級診療、雙向轉診的分工協(xié)作運行機制；以增加政府投入與引進社會資本為途徑，不斷加強衛(wèi)生事業(yè)基礎設施建設；以內部管理機制改革為重點，破除大鍋飯和平均主義，實現(xiàn)堅持醫(yī)療服務的公益性與調動醫(yī)務人員積極性的有機統(tǒng)一。公立醫(yī)院改革的目標為： “三提高一降低”，即：提高醫(yī)療服務質量和水平、提高醫(yī)務人員積極性、提高社會滿意度和降低醫(yī)療服務服務成本和費用。

改革公立醫(yī)院管理體制是此次改革的重點內容之一，鎮(zhèn)江市提出，由市衛(wèi)生局內設的不同處室分別履行全行業(yè)監(jiān)管和出資人辦醫(yī)的職責。后者的具體實現(xiàn)方式是，出資人代表進駐由醫(yī)院(集團)的理事會，行使醫(yī)院的重大事項決策權。具體內容包括建立公立醫(yī)院出資人制度；成立公立醫(yī)院理事會，理事會成員由衛(wèi)生、發(fā)改、醫(yī)保、醫(yī)院員工等組成；理事會決定和任命醫(yī)院院長、財務總監(jiān)、藥品總監(jiān)，確定醫(yī)院績效管理目標和職工工資總額；實行院長負責制；取消醫(yī)療機構行政級別，推行職員制，醫(yī)院原有領導干部的行政級別和工資標準實行檔案管理；加強醫(yī)院民主監(jiān)督；建立醫(yī)院監(jiān)事組織，充分發(fā)揮醫(yī)院黨委的政治核心和職工代表大會的民主管理與監(jiān)督作用；實施院務公開，推進醫(yī)院民主管理。2009年年底，鎮(zhèn)江市江蘇康復醫(yī)療集團和江蘇江濱醫(yī)療集團分別掛牌成立?？祻歪t(yī)療集團以鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院為龍頭，江濱醫(yī)療集團以江蘇大學附屬醫(yī)院為核心，兩家三甲醫(yī)院各帶幾家綜合、?？漆t(yī)院，社區(qū)衛(wèi)生服務中心，實力旗鼓相當。

兩家集團的組織形式明顯不同，各具優(yōu)勢。江蘇康復醫(yī)療集團是以資產整合為主的緊密型，將集團內各成員各類醫(yī)療資源全部劃撥到集團名下，按照需要重新分配，利益分配傷筋動骨，牽涉面廣，但能夠達到一發(fā)即中的效果。

相比之下，江蘇江濱醫(yī)療集團則是以技術為紐帶的松散型管理，重在發(fā)揮技術和科研優(yōu)勢，帶動集團成員相對獨立的發(fā)展，但難以實現(xiàn)真正的資源整合。

兩種類型集團的并存，顯示出鎮(zhèn)江對此次醫(yī)改的謹慎。

（二）點評

兩大醫(yī)療集團的建立，優(yōu)化了醫(yī)療資源，提高了效率；大醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院的“雙向轉診”更加暢通，內部運行流程更加合理。

七、海淀模式

（一）具體做法

2005年7月18日，海淀區(qū)公共服務委員會(公共委)正式成立，負責管理公共服務類事業(yè)單位。公共委作為海淀區(qū)政府的特設機構，從單個行業(yè)而言，是“管辦分離”的試點單位，而從全局而言，則更是肩負著探索“大部制”改革的重任。正是這“一分一合”，形成我國行政管理體制改革“海淀模式”區(qū)別于其他模式的本質構架，為改革可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。

作為探索政事分開的載體，公共委與其他政府職能部門是平行關系，但沒有公共行政權力，主要是將承擔公共服務職責的事業(yè)單位的人、財、物統(tǒng)一納入其麾下進行管理。通過整合行政資源，提高政府的社會管理和公共服務質量，探索與市場經濟相適應，管理、執(zhí)法、監(jiān)督三者相協(xié)調的行政管理體制。區(qū)衛(wèi)生局原來所屬的海淀醫(yī)院等22家醫(yī)院、區(qū)衛(wèi)生學校、區(qū)衛(wèi)生局醫(yī)院管理服務中心、區(qū)醫(yī)學救援中心等29個承擔公共服務職責的事業(yè)單位都統(tǒng)一納入公共服務委員會管理，同時被納入的還有兩家區(qū)文化局直屬的事業(yè)單位。

（二）點評

“海淀模式”的最大亮點在于，公共委采取合同外包、招投標、民辦公助等形式，與醫(yī)院建立“契約式”管理模式，對醫(yī)院的人事管理制度進行改革，擴大其用人自主權。

八、蘇州模式

（一）具體做法

“蘇州模式”是國內最早的管辦分開模式。2005年1月1日起，蘇州市第二、第三、第四人民醫(yī)院合并組成蘇州市立醫(yī)院開始運行。根據此前的《蘇州市屬醫(yī)院實行管辦分離改革的試行意見》規(guī)定，在不改變醫(yī)院所有制的前提下，政府不再對醫(yī)院進行管理（如人事任免權），行政主管部門與蘇州醫(yī)管中心簽訂受讓管理合同，合同期限為3年。改革后，各家醫(yī)院的最高權力機構為理事會，理事會再到民政部門登記成立一個法人機構，即醫(yī)管中心。蘇州醫(yī)管中心的注冊資本根據醫(yī)院業(yè)務規(guī)模設定，由中心理事會成員按醫(yī)院年業(yè)務收入的5%-10%一次性出資，并且合同期限內注冊資本不可抽出。蘇州醫(yī)管中心對醫(yī)院進行人事、財務以及日常工作的管理，院長由管理中心重新聘用，可以留任原來的院長，也可以從社會上招聘。

（二）點評

蘇州模式將醫(yī)院的資產所有者和經營管理者相分離，明晰了所有權和管理權，初步完善了公立醫(yī)院的治理結構。

九、海南模式

（一）具體做法

2008年8月18日，海南醫(yī)院評鑒暨醫(yī)療質量監(jiān)管中心在國內率先掛牌成立，衛(wèi)生行政部門授權其對全省各級各類的醫(yī)療機構，實施評鑒、評價與醫(yī)療質量監(jiān)管等八項職能，初步實現(xiàn)了衛(wèi)生行政管理與醫(yī)院管理體制內的“政事分開”運作。

在管理體制上形成了評鑒中心、衛(wèi)生行政部門、醫(yī)療機構三方互動伙伴關系。政府同醫(yī)院之間是上下級關系，中心與醫(yī)院是平等互動的伙伴關系。

海南醫(yī)院評鑒中心是相對獨立于衛(wèi)生行政部門的第三方組織，在機構設置上，評鑒中心的領導不設行政級別，中心的員工也不設行政、事業(yè)編制，使評鑒中心實現(xiàn)了去機關化、去官員化和去等級化。海南省衛(wèi)生廳對評鑒中心充分進行委托和授權，不介入任何具體監(jiān)管工作，從而保證評鑒中心能夠真正獨立地開展工作，形成評鑒中心獨立第三方的監(jiān)管機制，使衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院的評鑒和質量監(jiān)管從單一的行政監(jiān)管變?yōu)樾姓{控下的第三方專業(yè)化管理。

海南省醫(yī)院評鑒中心建立了由180名高職專家組成的全省醫(yī)院評價專家?guī)?，并邀請臺灣評鑒專家對候任評價專家進行準入前的強化培訓。還聘請了美國、新加坡、香港、臺灣及內地名校、名院高級顧問近20名。他們借鑒國際醫(yī)院評價新理念，制訂了《海南省二、三級綜合醫(yī)院全面質量管理與人性化服務流程評價標準與實施細則》，制定并量化全省“陽光工程”8項醫(yī)療服務公示指標（包括30個單病種質量控制指標）和12項內部管理公示指標，在省衛(wèi)生廳網上公布，接受全社會的監(jiān)督。

（二）點評

獨立的“第三方”能客觀公正地開展醫(yī)療質量評價與監(jiān)管工作；“政事分開”提高了行政效率并降低了管理成本；評鑒中心對醫(yī)療質量監(jiān)管具有指導性。

綜上所述，由于各地經濟社會發(fā)展水平不同，遇到的問題和制約發(fā)展的瓶頸不同，改革領導者的態(tài)度和權力影響力不同，所以，在改革制度設計和路徑選擇上卻相距甚遠。這反映出中國改革的普遍特點，即改革的實用主義和靈活性，不過分追求理論上正確和邏輯完美。無論哪種公立醫(yī)院改革模式，都是在現(xiàn)有經濟和社會條件下，所有相關主體理性的選擇，相互之間無法套用或互換。這些模式是伴隨著改革出現(xiàn)的，今后仍需要繼續(xù)探索。（來自：北京衛(wèi)生信息網，2010年4月2日，本博主對部分內容有編輯）

第三篇：公立醫(yī)院改革的九種典型模式

我國公立醫(yī)院改革的九種典型模式

2010年2月23日正式發(fā)布的《公立醫(yī)院改革試點指導意見》明確指出，從今年開始以公益性為核心推進公立醫(yī)院改革試點，改革公立醫(yī)院管理體制，探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協(xié)調、統(tǒng)一、高效的公立醫(yī)院管理體制。以下是現(xiàn)有的一些改革模式介紹。

一、上?！吧昕的Ｊ健?/p>

（一）具體做法

2005年，上海市政府轉變政府職能，開展“管辦分開”試點工作。衛(wèi)生局只管政策、規(guī)劃、準入，包括人員、技術、設備的準入，機構設置的審批和整個行業(yè)的質量監(jiān)管，同時，成立上海申康醫(yī)院發(fā)展中心，職責就是“辦”醫(yī)，工作內容包括規(guī)劃、管理、資產監(jiān)管、績效考核。

申康醫(yī)院發(fā)展中心作為市級公立醫(yī)療機構國有資產投資、管理、運營的責任主體和政府辦醫(yī)的責任主體，是國有非營利性的事業(yè)法人。申康醫(yī)院發(fā)展中心與市衛(wèi)生局同屬上海市一級財政預算單位，包括原來市衛(wèi)生局直屬醫(yī)院在內的23家市級財政的三級醫(yī)院劃歸申康醫(yī)院發(fā)展中心管理，原來撥給醫(yī)院的財政補助不再通過市衛(wèi)生局，而是改由申康醫(yī)院發(fā)展中心劃撥給醫(yī)院。

申康醫(yī)院發(fā)展中心是受上海市國資委委托的投資公司，而非從衛(wèi)生局分離出，但依然是市衛(wèi)生局框架內運作，管理的主要是資產部分。

改革后，衛(wèi)生局只作為一個衛(wèi)生主管部門，對衛(wèi)生事業(yè)進行全行業(yè)的管理。申康醫(yī)院發(fā)展中心是辦醫(yī)主體，負責對所辦的醫(yī)院進行專業(yè)化、職業(yè)化、精細化管理。

（二）點評

1.績效：衛(wèi)生局就不再是公立醫(yī)院的辦醫(yī)主體，就可以把公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療擺到更加重要位置，可以在公共衛(wèi)生部分加大投入，完善公共衛(wèi)生體系。

2.問題：這種模式下的公立醫(yī)院也并未建立起真正的法人化治理結構，如何協(xié)調醫(yī)院管理機構和衛(wèi)生行政部門間的關系也將隨之成為難題，畢竟這削弱了衛(wèi)生行政部門的權力。

二、無錫模式

（一）具體做法

1.管辦分離

2005年，無錫市委市政府實施了以“管辦分離、政事分開”為主要內容的社會事業(yè)管理體制改革。作為無錫這次社會事業(yè)“管辦分離、政事分開”的突破口，無錫市將衛(wèi)生局一分為二——成立新的管理機構即無錫市醫(yī)院管理中心。原衛(wèi)生局機關三分之一的人員整建制被劃轉到醫(yī)管中心。中心內設公共事務部、醫(yī)療發(fā)展部等六部一室，下轄9家市屬醫(yī)院、1家衛(wèi)生學校、1家公司，需履行兩個責任：一是政府辦醫(yī)的責任，二是政府國有資產管理的責任。而衛(wèi)生局則轉而集中精力實施全社會的行業(yè)管理和行業(yè)指導，主要負責行業(yè)規(guī)劃、行業(yè)法律法規(guī)的貫徹以及行業(yè)的準入，具體包括：社區(qū)衛(wèi)生服務、公共衛(wèi)生、農村衛(wèi)生、預防保健等工作；而直接舉辦醫(yī)院的任務由政府授權給醫(yī)院管理中心。衛(wèi)生局則下轄全市社區(qū)衛(wèi)生服務中心、民營醫(yī)院、診所、疾控中心等。從行政建制上，醫(yī)院管理中心與衛(wèi)生局同級，衛(wèi)生局是政府部門，是行政機關；醫(yī)院管理中心是政府機構，是履行行政管理的事業(yè)單位。

2.實施醫(yī)院的“托管制”

在管辦分離的基礎上，在醫(yī)院改革上，實施“醫(yī)療服務、資產經營委托管理責任制”改革，簡稱為“托管制”。所謂托管，簡單說就是將醫(yī)院的經營權委托給由院長領頭的醫(yī)院領導集團，衛(wèi)生局不再對經營進行具體管理。按照將所有權與經營權適度分離的原則，在不改變醫(yī)院性質、職能、隸屬關系的基礎上，對醫(yī)院的管理、經營、投入、分配機制和人事用工制度進行重大改革。實施委托管理法人代表任期責任制，把一部分經營管理權下放給醫(yī)院，院長可以獲得一部分獎金分配、設備購買、引進醫(yī)生的支配權，以獲得市場主動權。

“托管制”首先改革醫(yī)院投入機制，將過去參照人員的“定額撥款”，改為按照項目補助的“定項撥款”，通過建立“養(yǎng)事不養(yǎng)人”的新型衛(wèi)生投入補償機制，全市集中有限的財力用于“名醫(yī)、名院、名科”等重點項目建設，加強預防保健等公共衛(wèi)生投入?！巴泄苤啤碑a生了公立醫(yī)院補償機制的變化，而且這變化是在沒有增量——財政沒有增加投入情況下實現(xiàn)的。公立醫(yī)院在無錫管辦分離改革中，未有任何好處，甚至得到投入變少了。改革前財政撥款全部交給衛(wèi)生局，60%以上分配到公立醫(yī)院，公共衛(wèi)生事業(yè)經費不到40%。而現(xiàn)在，政府改變撥款結構，60%給衛(wèi)生局搞公共衛(wèi)生，40%給醫(yī)院管理中心，按各醫(yī)院申報項目撥款。

（二）點評

1.績效

（1）無錫醫(yī)改的主要特點就是實施管辦分離，從行政上將公共衛(wèi)生和高端醫(yī)療服務分離開來，在提供中高端醫(yī)療服務的醫(yī)院引入市場化因素，使之盡快形成醫(yī)療特色；

（2）醫(yī)療資源穩(wěn)步增長；

（3）在公共衛(wèi)生部分加大投入，完善公共衛(wèi)生體系；

（4）初步形成了社區(qū)衛(wèi)生服務框架，降低了社區(qū)醫(yī)療服務的價格。

2.問題

（1）醫(yī)院管理中心的職責是保障國有醫(yī)療資產的保值與增值，但另一方面醫(yī)療服務又具有明顯的公益性，如何在兩者間實現(xiàn)均衡，是無錫市下一步醫(yī)改需要解決的問題?；蛘哒f，在大型公立

醫(yī)院的改革中，雖然明顯增加了醫(yī)療服務的效率，但是并沒有明確地降低價格。

（2）衛(wèi)生局和醫(yī)管中心的職能劃分在操作層面有待于進一步理清。無錫確定公立醫(yī)院歸醫(yī)院管理中心，衛(wèi)生局主管公共衛(wèi)生服務，理論上的職能定位清晰，但是具體操作中分工難以界定清楚。

在現(xiàn)行體制下，政府部門之間都是對口部門對口管理的方式。無錫的改革是“下改，上不改”，從衛(wèi)生部到省衛(wèi)生廳、市縣鄉(xiāng)衛(wèi)生局，醫(yī)院管理中心沒有一個十分對口的行政隸屬單位，有時候上面發(fā)文件下來，都不知道該送給醫(yī)院管理中心還是送衛(wèi)生局。長久下去，醫(yī)院管理中心有被邊緣化的傾向，這對于醫(yī)改的深入是個隱憂。

（3）查遍所有已發(fā)布的法律法規(guī)，醫(yī)院管理中心都沒有法律支撐的存在依據，醫(yī)院管理中心將來如果出現(xiàn)什么事情，是不是要算非法行為有待研究。

（4）將醫(yī)院管理中心設在衛(wèi)生局下，則意味著衛(wèi)生局權力的重新調整甚至有所擴大，仍然沒有真正實現(xiàn)管辦分開。

（5）這種“雙頭”管理模式讓醫(yī)院院長們有些不適應。比如在甲流、手足口病等公共衛(wèi)生事件上，由于是政治任務，醫(yī)管中心和衛(wèi)生局都會召集醫(yī)院開會，更不要提兩個主管單位對同一事情的不同意見。

三、鼓樓模式

（一）具體做法

所謂鼓樓醫(yī)院模式,就是指七年前南京鼓樓醫(yī)院大膽創(chuàng)新,用新的方式“救”活了宿遷市人民醫(yī)院的模式。

2003年,宿遷開始了公立醫(yī)院改革。其中,國有上市公司南京金陵藥業(yè)集團出資7000萬元人民幣、南京市鼓樓醫(yī)院出人力資本,與宿遷市人民政府一起成為了宿遷人民醫(yī)院的三個股東。這樣,宿

遷人民醫(yī)院從政府的包辦、主管,轉變成為了獨立的法人。醫(yī)院院長由三方成立的董事會委派。

通過這種股份制改造,宿遷人民醫(yī)院出現(xiàn)了新的變化。此前的宿遷人民醫(yī)院只是一個二級乙等醫(yī)院,人民醫(yī)院改制之后,通過了省衛(wèi)生廳三級醫(yī)院驗收。

宿遷人民醫(yī)院與南京鼓樓醫(yī)院的這種模式,也被稱為大醫(yī)院托管小醫(yī)院的模式,又稱委托經營模式,大醫(yī)院幫助托管那些小醫(yī)院,而不涉及到隸屬關系的改革。對于大醫(yī)院來說,需要派出相應的管理班子,小醫(yī)院這邊的東家需要向大醫(yī)院支付相應的報酬。

南京鼓樓醫(yī)院集團是我國最早采用品牌托管模式運作的醫(yī)院集團。鼓樓醫(yī)院、兒童醫(yī)院、口腔醫(yī)院和胸科醫(yī)院構成集團核心層，以此為核心，逐步吸收社會非營利性醫(yī)院、營利性醫(yī)院加盟，形成集團的外圍層，并實行契約托管、連鎖服務等松散型的集約經營。

（二）點評

1.績效

（1）大醫(yī)院托管中小醫(yī)院，即將經營不善的醫(yī)院的經營管理權交由具有經營管理能力的人去有償經營，以明晰醫(yī)院所有者、經營者責權利關系，實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化的一種經營方式。

長期以來，醫(yī)院的所有權與經營權界定不清，制約了醫(yī)院管理體制和經營模式的改革。醫(yī)改的就是要將兩權分開，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡，有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。

（2）城市大醫(yī)院對于各區(qū)級、縣級醫(yī)院的托管,可以很好地實現(xiàn)資源的互相利用,同時又不會改變區(qū)縣級醫(yī)院的公益性。

2.爭議

（1）一種觀點認為宿遷醫(yī)院的股份制等于是國有資產流失。宿遷市人民醫(yī)院通過股份制改造,把衛(wèi)生部門變成了純粹的監(jiān)管者,而宿遷人民醫(yī)院的三家股東成為了醫(yī)院的主辦者。

（2）另一種觀點認為宿遷市人民醫(yī)院這種股份制改造,只是把行政性國有資產轉變?yōu)榱私洜I性國有資產。國有醫(yī)院的樓還是那個樓,硬件還是那些硬件,不能說是國有資產流失。

四、成都模式

（一）具體做法

2009年11月10日，《成都市深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革總體方案》（以下簡稱《方案》）向社會公布。透過《方案》的細節(jié)，財政投入補需方、公立醫(yī)院改革和整個醫(yī)改效果評價監(jiān)督成為了成都此次醫(yī)改特點。

2010年1月，成都市成立了副省級城市醫(yī)院管理局，將衛(wèi)生局有關公立醫(yī)院管理職能分離出來，并將相應處室劃歸為醫(yī)院管理局。醫(yī)院管理局和國資委合署辦公，實行一套班子兩塊牌子。醫(yī)院管理局主要負責組織所屬醫(yī)院實施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，管理公立醫(yī)院的人、財、物，推進所屬醫(yī)院探索管理體制和運行機制改革。目前成都市政府已先期將市衛(wèi)生局所屬的20家醫(yī)院劃轉給其管理。

區(qū)縣一級也設立醫(yī)管分局并收歸相應的醫(yī)療機構（公立、國有醫(yī)院以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務中心）。醫(yī)院管理局代表國家履行出資人職責并負責對其管理和改革。

成都醫(yī)改將建立院長公開選拔機制和目標責任制，賦予其在重大事項決策、人事任免、設備采購等方面充分的自主權，實行院長年薪制。同時，建立全員聘用制和績效工資制。

部分公立醫(yī)院將改制重組為國有資產獨資、控股、參股的經營性醫(yī)療機構（國有醫(yī)院），具備條件的醫(yī)院國有資產逐步退出。

（二）點評

1.績效：成都模式將醫(yī)管局歸置于國資委，“醫(yī)療國資化”這一模式則意味著國有醫(yī)療資產收歸國資委系統(tǒng)，其好處在于有利于推行公立醫(yī)院改制與資本運作，形成“多元化辦醫(yī)”格局。

2.問題：這一模式亦讓衛(wèi)生系統(tǒng)持有異議，認為政府把公立醫(yī)院當成國有企業(yè)來對待，難免會向公立醫(yī)院要效益，實現(xiàn)國有資產的保值增值，這亦與公立醫(yī)院的公益性有所違背。

五、濰坊模式

（一）具體做法

2005年12月，濰坊市委、市政府將公立醫(yī)院改革作為解決群眾看病難、看病貴問題的突破口，出臺了《關于進一步加快衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展與改革的意見》。這份當年編號為33的文件，拉開了濰坊新醫(yī)改的帷幕，同時開創(chuàng)了我國公立醫(yī)院改革的管辦分開不分家的“濰坊模式”。

濰坊的改革首先是理順公立醫(yī)院的管理體制，最直接的措施是取消醫(yī)院管理人員的行政級別，推行院長職業(yè)化，原有行政級別全部實行檔案管理。

主要特征是管辦職能在衛(wèi)生行政部門內部分開，由衛(wèi)生行政部門內設機構承擔分開的管、辦職能。濰坊在市衛(wèi)生局成立了衛(wèi)生監(jiān)督處，作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機構。同時設立了總會計師管理辦公室，代行公立醫(yī)院“辦”的職責。

濰坊市將改革后的公立醫(yī)院運行機制概括為“明細所有權、完善管理權、強化監(jiān)督權”，落實公益性，調動積極性。

濰坊公立醫(yī)院改革后，衛(wèi)生行政部門受政府和國資部門委托，代行資產所有者、代表出資人職能，對醫(yī)院有管理團隊任免考評獎懲權、收支知情權、經營監(jiān)督權和發(fā)展決策權；醫(yī)療衛(wèi)生單位是經營者，院長有用人權、分配權和經營權。這就形成了“國有資產管理---主管部門---單位”三層監(jiān)管體系。

由于取消了公立醫(yī)院的行政級別，院長丟掉官帽子，改為衛(wèi)生局聘任，每屆任期4年，在一個醫(yī)院最多任職兩屆。

實行院長考評制，推行綜合目標管理責任制，由衛(wèi)生行政部門制定業(yè)績考評體系，并組織考核?？荚u不合格的院

長予以誡勉，連續(xù)兩年不合格的予以解聘。

改革用人制度，取消醫(yī)院人員編制定額，醫(yī)院根據事業(yè)發(fā)展需要，制定人員編制規(guī)劃和用人計劃，經所屬衛(wèi)生行政部門批準后執(zhí)行，用人全部實行聘用制，同時級別取消之后，以前的行政工資制隨之失效。取而代之的是院長年薪制和工資總額制。

院長年薪總額為本院職工年平均薪酬的3～5倍。員工按照績效考核，多勞多得?？冃ЧべY的考核標準涉及醫(yī)院規(guī)劃、建設，工作的數(shù)量和質量，效益和經濟質量等方面。醫(yī)院業(yè)務收支結余的50%～60%為薪酬總額，40%～50%為醫(yī)院發(fā)展資金。在此基礎上還推行了崗位工資制，一崗一薪，易崗易薪。

在強化監(jiān)督權方面，濰坊實行總會計師委派制，總會計師具有雙重職責，一是受市衛(wèi)生局委托監(jiān)管國有資產，二是在院長領導下參與醫(yī)院財務管理，督促醫(yī)院降低消耗，提高效益。目前，濰坊市屬7個醫(yī)院已設立了副總會計師。每個醫(yī)院原則上只開設一個收入戶和一個支出戶。

（二）點評 1.績效

（1）濰坊市的改革在使公立醫(yī)院服務量增加的同時，有效地控制了服務費用的上漲。

（2）2009年，山東濰坊市133個市直部門接受社會評議，濰坊市衛(wèi)生局名次由2004年的倒數(shù)第9位上升為第33名。2.問題

（1）衛(wèi)生行政部門的協(xié)調問題：如何平衡各項資源的需求與供給，協(xié)調公立醫(yī)院與其他政府行政部門之間的關系以及各類資源在公立醫(yī)院之間的分配是這種模式下衛(wèi)生行政部門面臨的一大挑戰(zhàn)。

（2）公立醫(yī)院用人機制的落實問題：院長們普遍認為，醫(yī)院缺乏確保自身發(fā)展的一些應有的權力，尤其是醫(yī)院的用人權。濰坊改革模式的推廣還有賴于上級政府部門給予制度和政策上的

更大支持，進一步推動公立醫(yī)院在內部運營上的自主化。

（3）如何避免政府失靈的問題：首先，根據“權、責、利一致”的原則，權力的擴大應該伴隨著責任的強化。此次改革在設計方案時，只強調衛(wèi)生行政部門權力的集中，但并沒有出臺相應的責任強化配套政策。其次，改革后，衛(wèi)生行政部門不但需要對所有醫(yī)院實現(xiàn)監(jiān)管，還要舉辦好公立醫(yī)院，使以現(xiàn)有行政人員的規(guī)模、素質能否擔任原來本不熟悉的經濟管理職能這一問題受到了普遍關注。如果大量招聘專業(yè)人員充實管理團隊，又面臨能否避免機構膨脹的難題。而且，此次改革后，衛(wèi)生行政部門擁有對醫(yī)院收支預算權、發(fā)展決策權；對醫(yī)院管理團隊任免、獎懲權；對總會計師的聘任、考評、獎懲權，其權力大大加強，而是否出現(xiàn)新的尋租行為，是否需要有相應部門對衛(wèi)生行政部門進行監(jiān)督，此次改革方案設計上沒有體現(xiàn)。最后，衛(wèi)生行政部門管理人員收益與醫(yī)院無關，醫(yī)院設備基建發(fā)展、學科建設發(fā)展的資金需要漫長的行政審批程序，如何避免衛(wèi)生行政部門管理人員對市場反應性的漠視，需要通過進一步的機制設計和配套制度改革來完善現(xiàn)行的模式。

六、鎮(zhèn)江模式(一)具體做法

在1994年與江西九江開全國醫(yī)改先河15年后，鎮(zhèn)江，再次走到了全國醫(yī)改的風口浪尖。2009年年底，鎮(zhèn)江市作為江蘇省唯一的試點市，率先啟動了公立醫(yī)院改革的試點。出臺了《關于鎮(zhèn)江市公立醫(yī)院改革試點實施意見》。公立醫(yī)院改革的基本思路是：以組建兩大醫(yī)療集團為載體，整合市區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生資源；以資產或技術服務為紐帶，形成整合資源的利益機制和分級診療、雙向轉診的分工協(xié)作運行機制；以增加政府投入與引進社會資本為途徑，不斷加強衛(wèi)生事業(yè)基礎設施建設；以內部管理機制改革為重點，破除大鍋飯和平均主義，實現(xiàn)堅持醫(yī)療服務的公益性與調動醫(yī)務

人員積極性的有機統(tǒng)一。公立醫(yī)院改革的目標為： “三提高一降低”，即：提高醫(yī)療服務質量和水平、提高醫(yī)務人員積極性、提高社會滿意度和降低醫(yī)療服務服務成本和費用。

改革公立醫(yī)院管理體制是此次改革的重點內容之一，鎮(zhèn)江市提出，由市衛(wèi)生局內設的不同處室分別履行全行業(yè)監(jiān)管和出資人辦醫(yī)的職責。后者的具體實現(xiàn)方式是，出資人代表進駐由醫(yī)院(集團)的理事會，行使醫(yī)院的重大事項決策權。具體內容包括建立公立醫(yī)院出資人制度；成立公立醫(yī)院理事會，理事會成員由衛(wèi)生、發(fā)改、醫(yī)保、醫(yī)院員工等組成；理事會決定和任命醫(yī)院院長、財務總監(jiān)、藥品總監(jiān)，確定醫(yī)院績效管理目標和職工工資總額；實行院長負責制；取消醫(yī)療機構行政級別，推行職員制，醫(yī)院原有領導干部的行政級別和工資標準實行檔案管理；加強醫(yī)院民主監(jiān)督；建立醫(yī)院監(jiān)事組織，充分發(fā)揮醫(yī)院黨委的政治核心和職工代表大會的民主管理與監(jiān)督作用；實施院務公開，推進醫(yī)院民主管理。2009年年底，鎮(zhèn)江市江蘇康復醫(yī)療集團和江蘇江濱醫(yī)療集團分別掛牌成立?？祻歪t(yī)療集團以鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院為龍頭，江濱醫(yī)療集團以江蘇大學附屬醫(yī)院為核心，兩家三甲醫(yī)院各帶幾家綜合、?？漆t(yī)院，社區(qū)衛(wèi)生服務中心，實力旗鼓相當。

兩家集團的組織形式明顯不同，各具優(yōu)勢。江蘇康復醫(yī)療集團是以資產整合為主的緊密型，將集團內各成員各類醫(yī)療資源全部劃撥到集團名下，按照需要重新分配，利益分配傷筋動骨，牽涉面廣，但能夠達到一發(fā)即中的效果。

相比之下，江蘇江濱醫(yī)療集團則是以技術為紐帶的松散型管理，重在發(fā)揮技術和科研優(yōu)勢，帶動集團成員相對獨立的發(fā)展，但難以實現(xiàn)真正的資源整合。

兩種類型集團的并存，顯示出鎮(zhèn)江對此次醫(yī)改的謹慎。

（二）點評

兩大醫(yī)療集團的建立，優(yōu)化了醫(yī)療資源，提高了效率；大醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院的“雙向轉診”更加暢通，內部運行流程更加合

理。

七、海淀模式

（一）具體做法

2005年7月18日，海淀區(qū)公共服務委員會(公共委)正式成立，負責管理公共服務類事業(yè)單位。公共委作為海淀區(qū)政府的特設機構，從單個行業(yè)而言，是“管辦分離”的試點單位，而從全局而言，則更是肩負著探索“大部制”改革的重任。正是這“一分一合”，形成我國行政管理體制改革“海淀模式”區(qū)別于其他模式的本質構架，為改革可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。

作為探索政事分開的載體，公共委與其他政府職能部門是平行關系，但沒有公共行政權力，主要是將承擔公共服務職責的事業(yè)單位的人、財、物統(tǒng)一納入其麾下進行管理。通過整合行政資源，提高政府的社會管理和公共服務質量，探索與市場經濟相適應，管理、執(zhí)法、監(jiān)督三者相協(xié)調的行政管理體制。區(qū)衛(wèi)生局原來所屬的海淀醫(yī)院等22家醫(yī)院、區(qū)衛(wèi)生學校、區(qū)衛(wèi)生局醫(yī)院管理服務中心、區(qū)醫(yī)學救援中心等29個承擔公共服務職責的事業(yè)單位都統(tǒng)一納入公共服務委員會管理，同時被納入的還有兩家區(qū)文化局直屬的事業(yè)單位。

（二）點評

“海淀模式”的最大亮點在于，公共委采取合同外包、招投標、民辦公助等形式，與醫(yī)院建立“契約式”管理模式，對醫(yī)院的人事管理制度進行改革，擴大其用人自主權。

八、蘇州模式

（一）具體做法

“蘇州模式”是國內最早的管辦分開模式。2005年1月1日起，蘇州市第二、第三、第四人民醫(yī)院合并組成蘇州市立醫(yī)院開始運行。根據此前的《蘇州市屬醫(yī)院實行管辦分離改革的試行意

見》規(guī)定，在不改變醫(yī)院所有制的前提下，政府不再對醫(yī)院進行管理（如人事任免權），行政主管部門與蘇州醫(yī)管中心簽訂受讓管理合同，合同期限為3年。改革后，各家醫(yī)院的最高權力機構為理事會，理事會再到民政部門登記成立一個法人機構，即醫(yī)管中心。蘇州醫(yī)管中心的注冊資本根據醫(yī)院業(yè)務規(guī)模設定，由中心理事會成員按醫(yī)院年業(yè)務收入的5%-10%一次性出資，并且合同期限內注冊資本不可抽出。蘇州醫(yī)管中心對醫(yī)院進行人事、財務以及日常工作的管理，院長由管理中心重新聘用，可以留任原來的院長，也可以從社會上招聘。

（二）點評

蘇州模式將醫(yī)院的資產所有者和經營管理者相分離，明晰了所有權和管理權，初步完善了公立醫(yī)院的治理結構。

九、海南模式

（一）具體做法

2008年8月18日，海南醫(yī)院評鑒暨醫(yī)療質量監(jiān)管中心在國內率先掛牌成立，衛(wèi)生行政部門授權其對全省各級各類的醫(yī)療機構，實施評鑒、評價與醫(yī)療質量監(jiān)管等八項職能，初步實現(xiàn)了衛(wèi)生行政管理與醫(yī)院管理體制內的“政事分開”運作。

在管理體制上形成了評鑒中心、衛(wèi)生行政部門、醫(yī)療機構三方互動伙伴關系。政府同醫(yī)院之間是上下級關系，中心與醫(yī)院是平等互動的伙伴關系。

海南醫(yī)院評鑒中心是相對獨立于衛(wèi)生行政部門的第三方組織，在機構設置上，評鑒中心的領導不設行政級別，中心的員工也不設行政、事業(yè)編制，使評鑒中心實現(xiàn)了去機關化、去官員化和去等級化。海南省衛(wèi)生廳對評鑒中心充分進行委托和授權，不介入任何具體監(jiān)管工作，從而保證評鑒中心能夠真正獨立地開展工作，形成評鑒中心獨立第三方的監(jiān)管機制，使衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院的評鑒和質量監(jiān)管從單一的行政監(jiān)管變?yōu)樾姓{控下的第三

方專業(yè)化管理。

海南省醫(yī)院評鑒中心建立了由180名高職專家組成的全省醫(yī)院評價專家?guī)?，并邀請臺灣評鑒專家對候任評價專家進行準入前的強化培訓。還聘請了美國、新加坡、香港、臺灣及內地名校、名院高級顧問近20名。他們借鑒國際醫(yī)院評價新理念，制訂了《海南省二、三級綜合醫(yī)院全面質量管理與人性化服務流程評價標準與實施細則》，制定并量化全省“陽光工程”8項醫(yī)療服務公示指標（包括30個單病種質量控制指標）和12項內部管理公示指標，在省衛(wèi)生廳網上公布，接受全社會的監(jiān)督。

（二）點評

獨立的“第三方”能客觀公正地開展醫(yī)療質量評價與監(jiān)管工作；“政事分開”提高了行政效率并降低了管理成本；評鑒中心對醫(yī)療質量監(jiān)管具有指導性。

綜上所述，由于各地經濟社會發(fā)展水平不同，遇到的問題和制約發(fā)展的瓶頸不同，改革領導者的態(tài)度和權力影響力不同，所以，在改革制度設計和路徑選擇上卻相距甚遠。這反映出中國改革的普遍特點，即改革的實用主義和靈活性，不過分追求理論上正確和邏輯完美。無論哪種公立醫(yī)院改革模式，都是在現(xiàn)有經濟和社會條件下，所有相關主體理性的選擇，相互之間無法套用或互換。這些模式是伴隨著改革出現(xiàn)的，今后仍需要繼續(xù)探索。

第四篇：公立醫(yī)院改革

現(xiàn)況

主要體現(xiàn)在四個方面：

一、積極開展重大體制機制改革探索 1)在實行“管辦分開”、改革管理體制方面。

試點城市逐步形成了四種具體模式：①設立市政府管理的公立醫(yī)院管理機構；②設立衛(wèi)生行政部門管理的公立醫(yī)院管理機構；③直接委托衛(wèi)生行政部門履行出資人職責；④在衛(wèi)生行政部門之外設立公立醫(yī)院管理機構。2)在實行“政事分開”、改革治理機制方面。

明確政府辦醫(yī)主體、合理界定所有者與經營者職責、完善公立醫(yī)院院長選拔任用。3)在實行“醫(yī)藥分開”、改革補償機制方面。

調整財政支出結構，增加對公立醫(yī)院的投入；取消“以藥補醫(yī)”機制。4)在實行“營利性和非營利性分開”、完善分類制度方面。上海——探索剝離公立醫(yī)院特需服務，強化公立醫(yī)院的公共服務功能。

二、大力推進醫(yī)療服務體系調整重組 1)加強薄弱區(qū)域和薄弱領域的能力建設。2)優(yōu)先發(fā)展縣級醫(yī)院，統(tǒng)籌城鄉(xiāng)衛(wèi)生發(fā)展。

3)建立公立醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機構分工協(xié)作機制方面。4)加快形成多元化辦醫(yī)格局。

三、全面加強惠民便民措施推廣實施

1)改善群眾看病就醫(yī)感受：多種形式預約掛號、實行預約診療和分時段就診，縮短了群眾看病就醫(yī)等候時間；開展優(yōu)質護理服務。

2)控制醫(yī)藥費用過快上漲：農村醫(yī)療保障按病種付費試點；推行醫(yī)院全成本核算。3)不斷改進醫(yī)療質量安全：使用電子病歷；開展了預約診療服務工作。

四、加強衛(wèi)生人才隊伍建設，調動醫(yī)務人員積極性 1)開展住院醫(yī)師規(guī)范化培訓。2)合理確定公立醫(yī)院人員編制。3)實行人事和收入分配制度改革。4)增加對人才培養(yǎng)和學科發(fā)展的投入。5)營造良好的醫(yī)療執(zhí)業(yè)環(huán)境。6)促進醫(yī)務人員合理流動。

山區(qū)醫(yī)院案例

2010年12月18日，來自粵西山區(qū)的高州市人民醫(yī)院在北京獲得了首屆中國醫(yī)院科技創(chuàng)新獎，成為全國唯一獲此獎項的山區(qū)醫(yī)院。一個象征著全國醫(yī)院最高管理水平的獎項頒給了一家山區(qū)縣級醫(yī)院，在全國醫(yī)院的歷史上絕無僅有。

一家山區(qū)醫(yī)院憑什么能獲獎？鐘煥清解釋說，醫(yī)院獲獎的管理課題是“緩解群眾看病難看病貴的項目”，直接針對醫(yī)院管理改革中最難攻克的部分，這也是所有獲獎醫(yī)院中唯一將此作為研究項目。

背后一串數(shù)字，證明了醫(yī)院改革之路的成功。2010年，廣東省衛(wèi)生廳對該院的調查報告稱，2004年至2009年，該院平均每一住院病人總費用為4964元，人均門診處方費用為75.75元，平均藥物收入占醫(yī)院總收入的35%，“切實讓群眾能夠少花錢、治好病”。

剛剛過去的一年，鐘煥清執(zhí)掌的醫(yī)院成為了全國醫(yī)院學習的樣板。去年3月至今，包括國家衛(wèi)生部調研團以及國務院參事任玉嶺帶領的調研小組在內，已有全國15個省的220個參觀團3100多人到高州市人民醫(yī)院取經。

高州醫(yī)院為何能成為全國醫(yī)療行業(yè)管理思想的輸出者，它在管理上有何獨到之處？為此，本報記者多次到高州人民醫(yī)院進行調查，發(fā)現(xiàn)這家醫(yī)院的管理招數(shù)相當樸素，但卻收到了奇效。

在基本沒有政府資金投入，又沒有向銀行增加貸款的情況下，醫(yī)院迅速發(fā)展壯大，甚至吸引了全國23個省及美國、印尼、坦桑尼亞等國家的病人前來就醫(yī)，年住院量達6.06萬人次。2002年至2009年，平均每一出院病人費用僅5000元左右，被群眾譽為“看得好病、看得起病的好醫(yī)院”。在該院住院病人中，將近50%來自高州市外。

鐘煥清：醫(yī)院管理有很多“土”招

廣州日報：如何做到壓低采購成本？

鐘煥清：醫(yī)院全部藥品在省的統(tǒng)一網上平臺選購。對中標的藥品，進行二次篩選，首選質優(yōu)價廉的國產藥，醫(yī)院班子不參與選藥。

每次采購前，由群眾代表從該院100人的專家?guī)熘?，隨機抽取30人組成臨時采購小組；被抽中的專家，其對外通訊工具馬上被醫(yī)院收繳；當次采購完畢后，該采購小組立刻解散；再有采購，又重新抽取新的采購小組。

廣州日報：如何從制度上防范過度醫(yī)療？

鐘煥清：過度治療是醫(yī)療行業(yè)的一個怪胎，對此老百姓反映強烈。為了防范這點，醫(yī)院出臺了“三不要”“三不用”“四不能”制度。

其中，“三不要”是指：可做可不做的檢查，堅決不要做；可開可不開的藥物，一律不要開；可收可不收的費用，分文不要收?！叭挥谩保耗苡煤唵蔚乃帲筒挥脧碗s的；能用便宜的藥，就不用昂貴的；能用國產耗材，就不用進口的。

廣州日報：如果違反了這些規(guī)定怎么辦？

鐘煥清：凡是違反的醫(yī)護人員，一律會上曝光，并存入個人醫(yī)德醫(yī)風檔案。第一次，辦學習班；第二次，只發(fā)基本工資，處理期限為三個月；第三次，停發(fā)處方權及全部待遇，處理期限為三個月，待考核合格后才恢復正常待遇；第四次，降職，處理期限為一年；第五次，解聘。

廣州日報：醫(yī)院如何做到大手術低收費的？

鐘煥清：醫(yī)院對高難度手術、單病種限價收費。白內障手術每眼1300元，準分子激光治療近視眼1000元/眼，先天性心臟病房（室）缺損修補術每例5000元，風濕心瓣膜置換每例2.5萬元，冠狀動脈搭橋術每例3.5萬元??僅約是省城醫(yī)院相對應項目收費水平的1/3至1/2。

廣州日報：在招聘醫(yī)生方面有什么管理招數(shù)？

鐘煥清：新招聘員工要面試良心。特別是看醫(yī)生有沒有服務病人的思想，能不能吃苦耐勞，愿不愿扎根山區(qū)。面試合格的，集體參加筆試?？荚嚽埃诳紙?，醫(yī)院從電腦題庫隨機出題3套，我從中隨機抽一份，當場開考。

考完后，當場密封試卷，流水改卷；最后，按成績從高擇優(yōu)，當場錄取、簽約。整個過程，凡是醫(yī)院相關工作人員，全部關閉對外通訊工具，避免外界干擾。

廣州日報：在分配制度上有什么招數(shù)？

鐘煥清：醫(yī)療骨干的收入，與經濟發(fā)達的珠三角地區(qū)同行的收入相當。具體的分配制度是，同工同酬和資金多勞多得。同工同酬是指員工在同一崗位，只要達到職業(yè)資格準入，就享受國家同類的工資待遇。獎金多勞多得是指：臨床科室全面年薪化，向高技術、高責任、高風險的崗位傾斜，醫(yī)療骨干的收入持平珠三角地區(qū)同行的水平。醫(yī)院還建成了150-200平方米/套的大型江邊專家村，無償分給醫(yī)療骨干居住。

影響

公立醫(yī)院改革涉及面很廣，在公立醫(yī)院改革新規(guī)中有九項改革內容，包括醫(yī)院的管理體制、補償體制、運行機制和監(jiān)督機制，備受關注的是公立醫(yī)院逐步取消推進醫(yī)藥分開，改革

以藥補醫(yī)機制，逐步將公立醫(yī)院補償由服務收費、藥品加成收入和政府補助三個渠道改為服務收費和政府補助兩個渠道。

一、對醫(yī)藥市場

首先，基本藥品目錄品種的市場份額可望獲得進一步提升。國金證券在其研究報告中指出，改革推廣之后醫(yī)院將逐步擺脫對藥品收入的依賴，對藥價將逐漸不敏感，基本藥物目錄品種和國產廉價藥都面臨市場份額提升的機遇，部分基本藥品目錄中的“雙獨”品種、獨家品種將獲得更大的市場空間。東海證券的醫(yī)藥行業(yè)分析師基本認同上述觀點，同時強調了改革試點中所提到的分級診療體系的建立對于基本藥物生產企業(yè)的積極作用。他表示，當前醫(yī)療服務體系三級醫(yī)院以6%的醫(yī)院數(shù)量承擔了35%的門診和31%的住院。按照改革的方向，以后大部分小病、康復性治療將向社區(qū)衛(wèi)生醫(yī)療機構等基層轉移，藥品消費的體系將發(fā)生改變，基層藥品消費必將增加。這將利好基本藥物目錄內藥品的生產企業(yè)，特別是擁有獨家品種的企業(yè)。

其次，逐步取消藥品加成將加速醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的洗牌。國金證券的報告分析認為，如果公立醫(yī)院改革成功取消藥品加成，那么醫(yī)院將喪失多開高價藥賺取更多加成的動機。在這種情況下，國產仿制藥將能獲得平等參與醫(yī)院市場競爭的機會。東海證券醫(yī)藥行業(yè)分析師則強調，這項措施對于國產高端藥物生產商的影響將是一把“雙刃劍”——在提供機遇的同時，高端藥品整體市場份額的減少將對高端藥的增長形成限制，這對國產藥品獨創(chuàng)性、研發(fā)能力和營銷能力都提出更高的要求。長期來看，將促使醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)重新洗牌。

其三，市場將向具有品牌和規(guī)模優(yōu)勢的大型企業(yè)集中。公立醫(yī)院改革新規(guī)將使普藥價格無序競爭得到有效“理順”?？梢灶A見，未來政府加強監(jiān)管和鼓勵創(chuàng)新，品牌和率先完成產業(yè)升級的優(yōu)勢龍頭企業(yè)將改革中優(yōu)先受益。

最后，根據公立醫(yī)院改革新規(guī)，衛(wèi)生及其他部門、國有企事業(yè)單位所屬醫(yī)院將進行屬地化管理改革，醫(yī)院將探索建立以理事會等為核心的多種形式的公立醫(yī)院法人治理結構，落實公立醫(yī)院獨立法人地位，制定公立醫(yī)院院長任職資格、選拔任用等方面的管理制度。這一醫(yī)院管理體制的改革也會深刻地影響到醫(yī)院采購體系的變革，從而深刻地影響到醫(yī)藥物流業(yè)的變化。

二、對私立醫(yī)院

2月23日，衛(wèi)生部網站公布了衛(wèi)生部與發(fā)改委、財政部、人力資源社會保障部聯(lián)合印發(fā)的《關于公立醫(yī)院改革試點的指導意見》。

新醫(yī)改對公立醫(yī)院提出六個主要任務：強化區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃、改革公立醫(yī)院管理體制、改革公立醫(yī)院補償機制、改革公立醫(yī)院運行機制、健全公立醫(yī)院監(jiān)管機制、形成多元化辦醫(yī)格局。

昨日，愛爾眼科(300015)董秘兼財務總監(jiān)韓忠在接受《證券日報》記者采訪時表示，事實上，新醫(yī)改在改革公立醫(yī)院的同時有利于私立醫(yī)院的發(fā)展。

目前，我國的醫(yī)療資源絕大部分由公立醫(yī)療機構所壟斷，全國公立醫(yī)院占醫(yī)院總數(shù)的90%，社會資本所辦醫(yī)院僅占10%不到。

私立醫(yī)院比公立醫(yī)院在醫(yī)療服務體系方面是有優(yōu)勢的，如非盈利醫(yī)院對VIP高端病房及特需門診等特需服務在比例上面是有限制的，而私立醫(yī)院則沒有這方面的限制。

但是在另一些方面，公立醫(yī)院則更有優(yōu)勢，比如在人才引進方面。一些專家提出，民營醫(yī)院的發(fā)展需要解決人才引進的問題。韓忠表示，新醫(yī)改提出公立醫(yī)院和私立醫(yī)院要同等待遇，就有利于私立醫(yī)院引進人才。

三、對群眾看病

第五篇：公立醫(yī)院改革

衛(wèi)生部副部長馬曉偉在會上部署了2012年公立醫(yī)院改革的六項重點工作。

——以支付方式改革為突破口，破除以藥補醫(yī)，完善公立醫(yī)院補償機制。在購買服務的格局下，在總額控制下實行按病種、按疾病分組、按人頭等支付方式改革，同時按照總量控制、結構調整的原則，漸進式地調整醫(yī)療服務價格，理順激勵機制，并使價格調整與醫(yī)保支付相銜接。要落實政府財政投入政策，確保公立醫(yī)院輕裝上陣。

——推進縣級醫(yī)院綜合改革，建立起維護公益性、調動積極性、保障可持續(xù)性的機制。要加強對醫(yī)療質量的監(jiān)管，對醫(yī)療費用總體水平有所控制，要更加充分地發(fā)揮新農合“一手托兩家”的制度優(yōu)勢，提高資金使用效率?？h醫(yī)院改革要把握3件事，一是通過支付制度改革、醫(yī)療服務價格調整、加大政府投入等方式，破除以藥補醫(yī)。二是全面提升縣級醫(yī)院服務能力，并將其能力水平作為改革成效的主要衡量標準。通過城鄉(xiāng)對口支援、人才隊伍建設、科室能力建設等，使縣醫(yī)院達到二甲以上水平。三是降低患者縣外轉出率。

——扎實開展各項便民惠民措施，提高醫(yī)院管理水平。

——上下聯(lián)動，建立公立醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的分工協(xié)作機制。這需要相關配套政策的支持，特別是醫(yī)保分級支付和分級定價的有效引導。下一步要探索建立大醫(yī)院和縣醫(yī)院相對緊密的分工協(xié)作機制，充分發(fā)揮大醫(yī)院輻射帶動作用，幫助基層提升能力，同時注意解決市場分割、忽視公共衛(wèi)生等問題。

——改革人事分配制度，調動醫(yī)務人員積極性。院長要切實將支出方向從基本建設轉移到擴大分配上。在“十二五”期間，爭取提高醫(yī)務人員薪酬水平，使人員經費占業(yè)務支出的比重突破40%。

——控制醫(yī)藥費用過快上漲。充分發(fā)揮行政手段予以控制，將控費情況與評優(yōu)評先、等級評審等掛鉤。要對藥品和醫(yī)用耗材集中招標采購，充分利用現(xiàn)代物流降低流通環(huán)節(jié)成本。要加強醫(yī)院內部管理，規(guī)范處方行為，同時配合基本醫(yī)療保障支付方式改革的推進，形成醫(yī)院和醫(yī)務人員自覺控費的激勵機制。

指導思想。

堅持公立醫(yī)院的公益性質，把維護人民健康權益放在第一位，實行政事分開、管辦分開、醫(yī)藥分開、營利性和非營利性分開，推進體制機制創(chuàng)新，調動醫(yī)務人員積極性，提高公立醫(yī)院運行效率，努力讓群眾看好病。按照“適度規(guī)模、優(yōu)化結構、合理布局、提高質量、持續(xù)發(fā)展”的要求，堅持中西醫(yī)并重方針，統(tǒng)籌配置城鄉(xiāng)之間和區(qū)域之間醫(yī)療資源，促進公立醫(yī)院健康發(fā)展，滿足人民群眾基本醫(yī)療服務需求，切實緩解群眾看病貴、看病難問題。

（二）基本原則。堅持公平與效率統(tǒng)一，政府主導與發(fā)揮市場機制相結合；堅持公立醫(yī)院的主導地位，鼓勵多元化辦醫(yī)，推動不同所有制和經營性質醫(yī)院協(xié)調發(fā)展；堅持發(fā)展、改革和管理相結合，完善服務體系，創(chuàng)新體制機制，加強內部管理；堅持總體設計，有序推進，重點突破，系統(tǒng)總結；堅持中央確定改革方向和原則，立足我國國情，鼓勵地方解放思想，因地制宜，大膽探索創(chuàng)新。

二、試點的總體目標、主要任務和實施步驟

（三）總體目標。

構建公益目標明確、布局合理、規(guī)模適當、結構優(yōu)化、層次分明、功能完善、富有效率的公立醫(yī)院服務體系，探索建立與基層醫(yī)療衛(wèi)生服務體系的分工協(xié)作機制，加快形成多元化辦醫(yī)格局，形成比較科學規(guī)范的公立醫(yī)院管理體制、補償機制、運行機制和監(jiān)管機制，加強公立醫(yī)院內部管理，促使公立醫(yī)院切實履行公共服務職能，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務。形成公立醫(yī)院改革的總體思路和主要政策措施，為全面推動公立醫(yī)院改革奠定基礎。

（四）主要任務。

——強化區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃。合理確定公立醫(yī)院功能、數(shù)量和規(guī)模，優(yōu)化結構和布局，完善服務體系。

——改革公立醫(yī)院管理體制。探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協(xié)調、統(tǒng)一、高效的公立醫(yī)院管理體制，科學界定公立醫(yī)院所有者和管理者的責權，探索建立醫(yī)院法人治理結構，推進醫(yī)院院長職業(yè)化、專業(yè)化建設。

——改革公立醫(yī)院補償機制。探索實現(xiàn)醫(yī)藥分開的具體途徑，改變醫(yī)療機構過度依賴藥品銷售收入維持運轉的局面，逐步取消藥品加成政策，合理調整醫(yī)療服務價格，完善基本醫(yī)療保障支付方式，落實財政補助政策。落實中醫(yī)藥扶持政策。

——改革公立醫(yī)院運行機制。深化公立醫(yī)院人事制度和收入分配制度改革，改進公立醫(yī)院經濟運行和財務管理制度；加強公立醫(yī)院內部管理，落實各項醫(yī)院管理制度，制訂疾病診療規(guī)程并推廣實施，加快推進信息化建設，保障醫(yī)療質量，提高服務效率，控制醫(yī)療費用，方便群眾就

——健全公立醫(yī)院監(jiān)管機制。實施醫(yī)院信息公開，完善公立醫(yī)院績效考核制度，加強醫(yī)療安全質量和經濟運行監(jiān)管。

——形成多元化辦醫(yī)格局。鼓勵、支持和引導社會資本進入醫(yī)療服務領域，完善政策體系，為非公立醫(yī)療衛(wèi)生機構經營創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，引導、鼓勵和支持非公立醫(yī)療衛(wèi)生機構發(fā)展，促進不同所有制醫(yī)療衛(wèi)生機構的相互合作和有序競爭，滿足群眾不同層次醫(yī)療服務需求。

（五）實施步驟。2009年，根據國務院辦公廳《醫(yī)藥衛(wèi)生體制五項重點改革2009年工作安排》（國辦函〔2009〕75號）的要求，各省、自治區(qū)、直轄市已經分別選擇1-2個城市（城區(qū)）作為公立醫(yī)院改革試點城市。國家在各地試點城市范圍內，選出16個有代表性的城市，作為國家聯(lián)系指導的公立醫(yī)院改革試點城市。2010年開始推進公立醫(yī)院改革試點工作。加強對試點城市的調研督導，及時研究解決存在的問題，加強信息交流和指導培訓，適時開展評估工作。不斷總結公立醫(yī)院改革試點工作經驗，完善公立醫(yī)院改革總體思路和主要政策措施，在全國逐步推進公立醫(yī)院改革。

三、試點的主要內容

（六）完善公立醫(yī)院服務體系。

加強公立醫(yī)院的規(guī)劃和調控。省級人民政府制訂衛(wèi)生資源配置標準，組織編制區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和區(qū)域醫(yī)療機構設置規(guī)劃。合理確定各級各類公立醫(yī)院的功能定位。設區(qū)的市級以上衛(wèi)生行政（含中醫(yī)藥管理）部門依據各自職責，按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和區(qū)域醫(yī)療機構設置規(guī)劃要求，研究制訂本級政府負責舉辦公立醫(yī)院的設置和發(fā)展規(guī)劃，在認真測算的基礎上明確各級各類公立醫(yī)院的類別、數(shù)量、規(guī)模、布局、結構和大型醫(yī)療設備配置標準。充分利用和優(yōu)化配置現(xiàn)有醫(yī)療衛(wèi)生資源，新增衛(wèi)生資源必須符合區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃。對部分公立醫(yī)院，可有計劃、按步驟地遷建、整合、轉型和改制等，推動公立醫(yī)院結構布局的優(yōu)化調整。

建立公立醫(yī)院之間、公立醫(yī)院與城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的分工協(xié)作機制。城市一級、部分二級醫(yī)院應根據區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃改造為社區(qū)衛(wèi)生服務機構。公立醫(yī)院通過技術支持、人員培訓、管理指導等多種方式，帶動基層醫(yī)療衛(wèi)生機構發(fā)展，使公立醫(yī)院改革與健全基層醫(yī)療衛(wèi)生體系緊密配合、相互促進。建立公立醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機構分工協(xié)作機制，實行分級醫(yī)療、雙向轉診，在明確二級以上公立醫(yī)院的功能定位、著力提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的服務能力和水平的同時，發(fā)揮價格、基本醫(yī)療保障支付政策等的引導和調控作用，引導一般診療下沉到基層。有條件的地區(qū)，醫(yī)院可以通過合作、托管、重組等方式，促進醫(yī)療資源合理配置。發(fā)展老年護理、康復等延續(xù)服務，逐步實現(xiàn)急、慢性病分治。

重點加強縣級醫(yī)院能力建設，實行城鄉(xiāng)醫(yī)院對口支援。推進縣級醫(yī)院標準化建設，改善縣級醫(yī)院的業(yè)務用房和裝備條件。完善城鄉(xiāng)醫(yī)院對口支援制度，多形式、多渠道加強人才隊伍建設，逐步提高縣級醫(yī)院的人員素質和能力水平。

（七）改革公立醫(yī)院管理體制。

明確各級政府舉辦公立醫(yī)院的職責。中央和省級人民政府負責舉辦承擔疑難危重病癥診治、醫(yī)學科研和教學綜合功能的國家級或省級醫(yī)學中心；縣（市、區(qū)）級人民政府主要負責舉辦縣級公立醫(yī)院；其他公立醫(yī)院均由設區(qū)的市級人民政府負責舉辦。積極探索管辦分開的有效形式。按照醫(yī)療服務監(jiān)管職能與醫(yī)療機構舉辦職能分開的原則，推進政府衛(wèi)生及其他部門、國有企事業(yè)單位所屬醫(yī)院的屬地化管理，逐步實現(xiàn)公立醫(yī)院統(tǒng)一管理。有條件的地區(qū)可以設立專門的機構，負責公立醫(yī)院的資產管理、財務監(jiān)管和醫(yī)院主要負責人的聘任，建立協(xié)調、統(tǒng)一、高效的公立醫(yī)院管理體制。政府有關部門按照職責，制訂并落實按規(guī)劃設置的公立醫(yī)院發(fā)展建設、人員編制、政府投入、醫(yī)藥價格、收入分配等政策措施，為公立醫(yī)院履行公共服務職能提供保障條件。衛(wèi)生、教育等行政部門要積極研究探索高校附屬醫(yī)院管理體制改革。

（八）改革公立醫(yī)院法人治理機制。

明確政府辦醫(yī)主體，科學界定所有者和管理者責權；探索建立以理事會等為核心的多種形式的公立醫(yī)院法人治理結構，明確在重大事項方面的職責，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的權力運行機制。落實公立醫(yī)院獨立法人地位，強化具體經營管理職能和責任，增強公立醫(yī)院的生機活力。

制定公立醫(yī)院院長任職資格、選拔任用等方面的管理制度，推進職業(yè)化、專業(yè)化建設。建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效考核管理制度，探索建立醫(yī)院院長激勵約束機制。

（九）改革公立醫(yī)院內部運行機制。

完善醫(yī)院內部決策執(zhí)行機制。完善院長負責制。按照法人治理結構的規(guī)定履行管理職責，重大決策、重要干部任免、重大項目投資、大額資金使用等事項須經醫(yī)院領導班子集體討論并按管理權限和規(guī)定程序報批、執(zhí)行。實施院務公開，推進民主管理。完善醫(yī)院組織結構、規(guī)章制度和崗位職責，推進醫(yī)院管理的制度化、規(guī)范化和現(xiàn)代化。

完善醫(yī)院財務會計管理制度。嚴格預算管理和收支管理，加強成本核算與控制。積極推進醫(yī)院財務制度和會計制度改革，嚴格財務集中統(tǒng)一管理，加強資產管理，建立健全內部控制，實施內部和外部審計制度。在大型公立醫(yī)院探索實行總會計師制度。

深化公立醫(yī)院人事制度改革，完善分配激勵機制。科學合理核定公立醫(yī)院人員編制。建立健全以聘用制度和崗位管理制度為主要內容的人事管理制度。以專業(yè)技術能力、工作業(yè)績和醫(yī)德醫(yī)風為主要評價標準，完善衛(wèi)生專業(yè)技術人員職稱評定制度。合理確定醫(yī)務人員待遇水平，完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度，體現(xiàn)醫(yī)務人員的工作特點，充分調動醫(yī)務人員的積極性。探索實行并規(guī)范注冊醫(yī)師多地點執(zhí)業(yè)的方式，引導醫(yī)務人員合理流動。

（十）改革公立醫(yī)院補償機制。

推進醫(yī)藥分開，改革以藥補醫(yī)機制，逐步將公立醫(yī)院補償由服務收費、藥品加成收入和政府補助三個渠道改為服務收費和政府補助兩個渠道。服務收費和政府補助由各地根據國家有關規(guī)定，考慮醫(yī)院功能定位、醫(yī)療保障基金承受能力、本地財政能力、城鄉(xiāng)居民收入水平和對價格調整的承受能力等因素合理確定。合理調整醫(yī)藥價格，逐步取消藥品加成政策。在成本核算的基礎上，合理確定醫(yī)療技術服務價格，降低藥品和大型醫(yī)用設備檢查治療價格，加強醫(yī)用耗材的價格管理。逐步取消藥品加成政策，對公立醫(yī)院由此而減少的合理收入，采取增設藥事服務費、調整部分技術服務收費標準等措施，通過醫(yī)療保障基金支付和增加政府投入等途徑予以補償。藥事服務費原則上按照藥事服務成本，并綜合考慮社會承受能力等因素合理確定，納入基本醫(yī)療保障報銷范圍。也可以對醫(yī)院銷售藥品開展差別加價試點，引導醫(yī)院合理用藥。

完善醫(yī)療保障支付制度改革。完善基本醫(yī)療保障費用支付方式，積極探索實行按病種付費、按人頭付費、總額預付等方式，及時足額支付符合醫(yī)療保障政策和協(xié)議規(guī)定的費用；落實醫(yī)療救助、公益慈善事業(yè)的項目管理和支付制度；完善補充保險、商業(yè)健康保險和道路交通保險支付方式，有效減輕群眾醫(yī)藥費用負擔。在加強政府指導，合理確定醫(yī)療服務指導價格，合理控制醫(yī)院醫(yī)藥總費用、次均費用的前提下，探索由醫(yī)院（醫(yī)院代表）和醫(yī)療保險經辦機構談判確定服務范圍、支付方式、支付標準和服務質量要求。

加大政府投入。政府負責公立醫(yī)院基本建設和大型設備購置、重點學科發(fā)展、符合國家規(guī)定的離退休人員費用和政策性虧損補貼等，對公立醫(yī)院承擔的公共衛(wèi)生任務給予專項補助，保障政府指定的緊急救治、救災、援外、支農、支邊和支援社區(qū)等公共服務經費，對中醫(yī)醫(yī)院（民族醫(yī)醫(yī)院）、傳染病醫(yī)院、職業(yè)病防治院、精神病醫(yī)院、婦產醫(yī)院和兒童醫(yī)院等在投入政策上予以傾斜。

（十一）加強公立醫(yī)院管理。

加強醫(yī)療服務質量管理。健全和落實醫(yī)院管理規(guī)章制度和人員崗位責任制，健全醫(yī)療質量管理組織，推行疾病診療規(guī)范和藥物臨床應用指南，規(guī)范臨床檢查、診斷、治療、使用藥物和植（介）入類醫(yī)療器械行為，持續(xù)提高醫(yī)療質量，保障患者安全。加強重點學科和人才隊伍建設，提高醫(yī)療服務能力和水平。要規(guī)范各級各類公立醫(yī)院配備使用國家基本藥物的比例，建立健全國家基本藥物采購供應管理制度，促進公立醫(yī)院優(yōu)先配備和合理使用基本藥物。推廣應用適宜技術和基本藥物，在加強規(guī)范和保障質量的基礎上逐步實行同級醫(yī)療機構檢查結果互認，降低醫(yī)療服務成本。研究制訂疾病診療規(guī)程并推廣實施，推動病種規(guī)范化治療。改善醫(yī)院服務。通過采取提供預約診療服務，暢通急診綠色通道，優(yōu)化服務流程，按病情分類診療等措施，努力縮短病人等候時間。建立患者投訴管理機制，及時有效處理患者投訴和醫(yī)療糾紛，構建和諧醫(yī)患關系。

提高醫(yī)院信息化水平。以醫(yī)院管理和電子病歷為重點推進公立醫(yī)院信息化建設，提高管理和服務水平。研究制訂醫(yī)療機構內部信息管理的規(guī)定和標準，充分利用現(xiàn)有資源逐步建立醫(yī)院之間、上級醫(yī)院和基層醫(yī)療衛(wèi)生服務機構之間、醫(yī)院和公共衛(wèi)生機構、醫(yī)保經辦機構之間的互聯(lián)互通機制，構建便捷、高效的醫(yī)院信息平臺。

（十二）改革公立醫(yī)院監(jiān)管機制。

實行全行業(yè)監(jiān)管。加強衛(wèi)生行政（含中醫(yī)藥管理）部門醫(yī)療服務監(jiān)管職能，建立健全醫(yī)療服務監(jiān)管機制。所有醫(yī)療衛(wèi)生機構不論所有制、投資主體、隸屬關系和經營性質，均由衛(wèi)生行政（含中醫(yī)藥管理）部門實行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一準入、統(tǒng)一監(jiān)管。完善機構、人員、技術、設備的準入和退出機制，依法實行全行業(yè)監(jiān)管。

加強公立醫(yī)院醫(yī)療服務安全質量監(jiān)管。充分依托現(xiàn)有的具有較高診療技術水平和質量管理水平的公立醫(yī)院，建立完善國家、省、市（地）三級醫(yī)療質量安全控制評價體系和各級各專業(yè)醫(yī)療質量控制評價組織，加強醫(yī)療質量安全評價控制工作，持續(xù)改進醫(yī)療服務質量。完善各級各類醫(yī)院管理評價制度，繼續(xù)做好醫(yī)院管理評審評價工作。

加強公立醫(yī)院運行監(jiān)管。衛(wèi)生行政部門要加強對公立醫(yī)院功能定位和發(fā)展規(guī)劃的監(jiān)管。嚴格控制公立醫(yī)院建設規(guī)模、標準和貸款行為，加強大型醫(yī)用設備配置管理。控制公立醫(yī)院特需服務規(guī)模，公立醫(yī)院提供特需服務的比例不超過全部醫(yī)療服務的10%。健全財務分析和報告制度，加強公立醫(yī)院財務監(jiān)管。建立健全公立醫(yī)院財務審計和醫(yī)院院長經濟責任審計制度。

建立社會多方參與的監(jiān)管制度，充分發(fā)揮社會各方面對公立醫(yī)院的監(jiān)督作用。全面推進醫(yī)院信息公開制度，接受社會監(jiān)督。強化醫(yī)療保障經辦機構對醫(yī)療服務的監(jiān)督制約作用，依照協(xié)議對醫(yī)療機構提供的服務進行監(jiān)督，并納入公立醫(yī)院考核和評價內容中。充分發(fā)揮會計師事務所的審計監(jiān)督作用，加強醫(yī)療行業(yè)協(xié)會(學會)在公立醫(yī)院自律管理監(jiān)督中的作用。建立醫(yī)患糾紛第三方調解機制，積極發(fā)展醫(yī)療意外傷害保險和醫(yī)療責任保險，完善醫(yī)療糾紛調處機制，嚴厲打擊“醫(yī)鬧”行為。

（十三）建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓制度。

逐步探索建立符合醫(yī)學人才成長規(guī)律、適應我國國情的住院醫(yī)師規(guī)范化培訓制度，把住院醫(yī)師培訓作為全科醫(yī)生、?？漆t(yī)生培養(yǎng)的必經環(huán)節(jié)。通過試點，探索完善住院醫(yī)師規(guī)范化培訓的制度模式、規(guī)范標準、體制機制和配套政策，建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓經費保障機制，完善編制管理、崗位設置、人員聘用和工資保障等人事保障機制和其他相關政策。試點期間重點為縣級醫(yī)院培養(yǎng)專科方向的住院醫(yī)師，為城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構培養(yǎng)全科方向的臨床醫(yī)師。

（十四）加快推進多元化辦醫(yī)格局。

鼓勵、支持和引導社會資本發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)，加快形成投資主體多元化、投資方式多樣化的辦醫(yī)體制。完善政策措施，鼓勵社會力量舉辦非營利性醫(yī)院。在區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和醫(yī)療機構設置規(guī)劃中，要給非公立醫(yī)院留出足夠空間。非公立醫(yī)院在醫(yī)保定點、科研立項、職稱評定、繼續(xù)教育等方面，與公立醫(yī)院享有同等待遇，在服務準入、監(jiān)督管理等方面一視同仁。政府可采取購買服務的方式由非公立醫(yī)院承擔公共衛(wèi)生服務和公共服務。落實非營利性醫(yī)院稅收優(yōu)惠政策，完善營利性醫(yī)院稅收優(yōu)惠政策。加強對非公立醫(yī)院的監(jiān)管，引導非公立醫(yī)院依法經營、加強管理、嚴格自律、健康發(fā)展。省級衛(wèi)生行政部門會同有關部門，按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和區(qū)域醫(yī)療機構設置規(guī)劃，確定公立醫(yī)院轉制的范圍、條件、程序和配套政策措施，積極穩(wěn)妥地把部分公立醫(yī)院轉制為非公立醫(yī)院，確保國有資產保值和職工合法權益。公立醫(yī)院改制方案必須充分征求職工意見。允許商業(yè)保險機構參與公立醫(yī)院轉制重組。

四、試點的組織領導

（十五）試點的領導機制。

公立醫(yī)院改革試點任務重、難度大，要充分認識公立醫(yī)院改革的重要性、復雜性和艱巨性，切實加強對公立醫(yī)院改革試點的領導。試點工作由國務院深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革領導小組（以下簡稱國務院醫(yī)改領導小組）統(tǒng)一領導，試點城市人民政府和所在地省級人民政府負責實施，衛(wèi)生部組織推動試點工作，加強對試點城市工作的指導、培訓、評估和監(jiān)督，其他有關部門積極支持配合。

（十六）試點的組織實施。

試點城市人民政府應建立試點工作領導機構，負責組織協(xié)調、指導和監(jiān)督。根據《中共中央國務院關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》、國務院《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案（2009－2011年）》和本《指導意見》要求，充分調研、多方論證、廣泛征求意見，制訂試點實施方案。實施方案應在堅持中央確定的方向和原則基礎上，努力細化、實化、具體化，突出重點方面和關鍵環(huán)節(jié)，強調體制機制創(chuàng)新，深入探索，大膽嘗試，力求有所突破，取得實效。試點實施方案由省級醫(yī)改領導小組審核后組織實施，并報衛(wèi)生部和國務院醫(yī)改領導小組辦公室備案。制訂并落實試點的配套政策措施，協(xié)調解決試點工作中出現(xiàn)的問題，及時將重大問題向省級人民政府和國家有關部門報告。

（十七）試點的指導、評估和監(jiān)督。

各省級人民政府要加強對試點城市的指導和支持。國務院有關部門各負其責，密切配合，加強對試點工作的指導和評估，及時總結試點情況，完善有關政策措施，推進試點工作積極穩(wěn)妥地開展。

（十八）創(chuàng)造良好試點環(huán)境。

試點地區(qū)要做好輿論宣傳工作，加強對公立醫(yī)院改革試點工作重要意義、指導思想、基本原則、主要任務和政策措施的宣傳，調動廣大醫(yī)務人員參與改革的積極性、主動性，爭取廣大人民群眾和社會各界的理解和支持。衛(wèi)生部門與宣傳部門要緊密配合，加強對公立醫(yī)院改革試點的輿情監(jiān)測與研判，積極引導社會輿論，堅定改革信心，合理引導社會預期

公立醫(yī)院的公益性：公立醫(yī)院的改革更重視醫(yī)院的公益性。如何發(fā)揮公立醫(yī)院的公益性？這是首先要考慮的問題?？傮w上來講，公立醫(yī)院不能說把追求經濟效益放在第一位，首先要把公益性放在第一位，也就是說對社會服務，社會更優(yōu)質，更好的醫(yī)療服務放在第一位。把醫(yī)療技術推廣放在第一位。其次再考慮經濟性，在醫(yī)療衛(wèi)生改革，尤其在公立醫(yī)院改革中比較重視和需要研究的問題，需要一個更有效的改革方案。

公立醫(yī)院的公益性，就是把維護人民健康權益放在第一位，是醫(yī)務人員服務宗旨，是公立醫(yī)院辦院目標和社會主義優(yōu)越性的整體體現(xiàn)，是公立醫(yī)院價值所在，職責所系。我個人淺薄的認為，所謂公益性就應當不以盈利為目的，應以服務人民為宗旨。以下是本次討論的一些體會和想法。

第一，公立醫(yī)院應將保障人民群眾的健康放在第一位，把提高醫(yī)療水平、服務質量和科研能力放在第一位；把救死扶傷放在第一位，從醫(yī)療救助這個方面，不計得失，不講條件，保障了社會和諧和國家安全，這就是公益性的體現(xiàn)。

第二，醫(yī)療水平決定了一個生命、一個國家、乃至一個民族的興旺發(fā)達。公立醫(yī)院通過自身的積累，完成了醫(yī)療條件的根本改善，醫(yī)療設備質量的全面提升。使患者有病能得到醫(yī)治，得到國際先進技術的醫(yī)治，得到全面有效的醫(yī)治。這些都體現(xiàn)了公益性。

第三，醫(yī)院最大的公益性還落實在服務質量的提高上。目前醫(yī)院都采用24小時接診，節(jié)假日上班，延長上班時間，調整上班時間，免費到社區(qū)講課、講座等等，這些都極大地便利了患者，也全面體現(xiàn)了公立醫(yī)院的公益性。

第四，看病貴問題。公立醫(yī)院的發(fā)展，是在政府投入很少的情況下，借鑒企業(yè)發(fā)展的部分經驗發(fā)展起來的，走的是市場化的道路，這是看病貴的部分原因所在。其次也不排除部分醫(yī)務人員被利益驅動，人為的加重了患者的醫(yī)療負擔。因此醫(yī)務人員也要確實以為人民服務為宗旨，以解除患者疾苦為己任。端正服務態(tài)度，不要被利益玷污了潔白的靈魂。

但也存在許多矛盾，醫(yī)院目前的這些公益性，都是在政府投入不足，甚至根本沒有投入的情況下，憑借公立醫(yī)院自身的努力，憑借廣大醫(yī)務工作者的使命感、責任心、公益心的發(fā)展起來的，這些在這個物欲橫流的社會里尤其顯得彌足珍貴，我們不能抹殺、不能否定這些是最充分的公益性的體現(xiàn)。政府也不能既要馬兒跑，又想馬兒不吃草，畢竟醫(yī)院也需要運營，畢竟醫(yī)務人員也需要養(yǎng)家糊口，而政府投入不足，醫(yī)院就需要自己盈利，這與公益性背道而馳！既然是公立，國家應該對得起公立二字！拿出投入，拿出政策，沒草吃、吃不飽的馬兒是沒有力氣也沒有積極性去跑的。