第一篇：集團(tuán)財務(wù)一體化管理方案概要

集團(tuán)財務(wù)一體化管理方案介紹

集團(tuán)一體化管理方案包括三部分內(nèi)容:會計核算一體化、預(yù)算管理一體化和資金管理一體化。資金管理一體化是集團(tuán)化財務(wù)管理的核心和目標(biāo)，會計核算一體化、預(yù)算管理一體化是實(shí)現(xiàn)資金管理一體化的基礎(chǔ)。

一、集團(tuán)會計核算一體化管理：

（一）集團(tuán)前期會計核算分散化存在的問題

1.在財務(wù)分散核算模式下各個分子公司每月只能提供靜態(tài)報表數(shù)據(jù)，即資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，集團(tuán)公司對子公司的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況不能動態(tài)掌握，影響了集團(tuán)對子公司管理和經(jīng)營狀況的判斷。

2.在分散核算模式下集團(tuán)公司和子公司財務(wù)核算口徑不一致，財務(wù)報表編制不統(tǒng)一、編制過程復(fù)雜、報送不及時。

3.在分散管理模式下，集團(tuán)公司無法及時、準(zhǔn)確地獲得子公司資金情況信息，影響集團(tuán)資金優(yōu)化配置，形成資金閑置或短缺。

（二）集團(tuán)會計核算一體化范圍

包括集團(tuán)下屬100%控股子公司，分公司。

（三）集團(tuán)會計核算一體化措施 集團(tuán)會計核算一體化的是在包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、財務(wù)核算軟件平臺等要素的IT環(huán)境下，集團(tuán)統(tǒng)一使用金蝶K3軟件，統(tǒng)一會計報表格式，統(tǒng)一會計科目設(shè)置，使集團(tuán)和子公司的財務(wù)會計核算、財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)督充分融合，實(shí)時掌握分、子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，真正發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督職能。具體包括：

1.集團(tuán)財務(wù)部為集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)處理中心，通過遠(yuǎn)程中間層服務(wù)器傳輸，從系統(tǒng)客戶端實(shí)現(xiàn)對子公司實(shí)時、動態(tài)的財務(wù)監(jiān)督。通過對子公司的財務(wù)核算進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了對子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的動態(tài)掌握，能實(shí)時、高效的生成會計信息，了解子公司可能存在的財務(wù)風(fēng)險，為集團(tuán)高層經(jīng)營決策提供支持。

2.從集團(tuán)公司和子公司組織機(jī)構(gòu)、人員情況、會計科目設(shè)置、核算項(xiàng)目等基礎(chǔ)資料著手，建立統(tǒng)一的集團(tuán)會計政策體系，準(zhǔn)確、及時、完整地編制集團(tuán)公司的合并報表及其它經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，真實(shí)反映集團(tuán)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果。通過統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一費(fèi)用明細(xì)科目、統(tǒng)一報表設(shè)置，滿足集團(tuán)與子公司對外財務(wù)報告的需要，滿足集團(tuán)與子公司分部門、分項(xiàng)目、分人員進(jìn)行各種財務(wù)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計的需要，同時也實(shí)現(xiàn)分子公司在每月7日前上交財務(wù)報表，為集團(tuán)編制合并報表奠定基礎(chǔ)。

3.通過對子公司資金狀況的實(shí)時監(jiān)督，使集團(tuán)對分子公司的資金管理變得高度透明化，可實(shí)現(xiàn)動態(tài)的、實(shí)時的資金上劃和下?lián)艿墓芾砟Ｊ剑皶r根據(jù)子公司的資金使用計劃進(jìn)行資金撥付，同時完成了合理有效的資金配置。

（四）集團(tuán)實(shí)行會計核算一體化進(jìn)程

。。。

（五）統(tǒng)一會計報表和會計科目：（見附件）

二、集團(tuán)預(yù)算管理一體化：

集團(tuán)公司實(shí)行“統(tǒng)一管理，分級負(fù)責(zé)”的預(yù)算控制體系。

（一）預(yù)算方案由董事會負(fù)責(zé)制訂，股東會審議批準(zhǔn)。

（二）各個職能部門主要職責(zé):集團(tuán)各個分、子公司作為預(yù)算指標(biāo)審核和過程監(jiān)控的實(shí)施主體，要積極配合集團(tuán)財務(wù)部做好集團(tuán)預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供、協(xié)調(diào)、分析、監(jiān)控等工作；職能部門負(fù)責(zé)人對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及預(yù)算管理工作承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，分、子公司總經(jīng)理對本公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及預(yù)算管理工作承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（三）集團(tuán)財務(wù)部的主要職責(zé)：在董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的預(yù)算編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等工作，跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因，督促集團(tuán)內(nèi)各分子公司和職能部門完成預(yù)算。

（四）各個分子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織、管理本單位預(yù)算管理工作，并接受集團(tuán)公司的監(jiān)督、檢查和考核。分、子公司負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算的日?？刂坪蛨?zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

（五）預(yù)算管理以現(xiàn)金流控制為核心，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤為重點(diǎn)，以業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、資金計劃為基礎(chǔ)。預(yù)算以年度預(yù)算報告的形式反映，預(yù)算報告包括預(yù)算報表，預(yù)算編制說明書，指標(biāo)測算基礎(chǔ)，指標(biāo)分解落實(shí)情況，以及相應(yīng)的執(zhí)行控制措施等：

1.業(yè)務(wù)計劃包括研發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、銷售計劃等。業(yè)務(wù)計劃主要依據(jù)計劃年度市場情況、目標(biāo)利潤及生產(chǎn)經(jīng)營工作總體情況進(jìn)行編制。

2.財務(wù)計劃以業(yè)務(wù)計劃為依據(jù)進(jìn)行編制，主要以預(yù)計損益表、銷售計劃、銷售成本計劃、期間費(fèi)用計劃以及其他業(yè)務(wù)和營業(yè)外收支計劃，現(xiàn)金流量計劃等。

（六）預(yù)算編制的基本程序 1.下達(dá)目標(biāo)。2.編制上報。3.初步審核匯總。

4.審議批準(zhǔn)。

5.下達(dá)執(zhí)行。

（七）預(yù)算的執(zhí)行與控制 1.各預(yù)算單位都必須按照預(yù)算開展各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)收支活動。同時，各分子公司還要根據(jù)時間進(jìn)度，將年度預(yù)算細(xì)分為月度預(yù)算，以分期預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)來確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時滿足集團(tuán)按照子公司月度資金需求撥付資金要求。

2.對于收入類項(xiàng)目，按照應(yīng)收盡收的原則均衡地組織預(yù)算收入。對于支出類成本費(fèi)用和資金項(xiàng)目，要按照“先有預(yù)算，后有支出”的原則進(jìn)行控制。

3.建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報告制度，集團(tuán)公司各部門和各分子公司以季度為單位及時向本公司董事長報告預(yù)算執(zhí)行情況、執(zhí)行差異及其對單位預(yù)算目標(biāo)的影響。

4.部門預(yù)算指標(biāo)及預(yù)算管理情況作為集團(tuán)公司對各部門績效考核的一項(xiàng)主要內(nèi)容。

（八）預(yù)算的分析

1．建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。各預(yù)算部門都應(yīng)當(dāng)建立月度預(yù)算執(zhí)行分析制度。月度預(yù)算執(zhí)行情況分析說明作為分、子公司財務(wù)情況說明書的一部分直接并入月度財務(wù)會計報告中上報集團(tuán)財務(wù)部。2．預(yù)算年度終了，各預(yù)算單位應(yīng)對年度預(yù)算執(zhí)行情況及時進(jìn)行全面總結(jié)分析，形成年度預(yù)算執(zhí)行情況報告。3．建立預(yù)算執(zhí)行情況審計制度。集團(tuán)財務(wù)部每半年組織一次對各預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行情況的檢查，對發(fā)現(xiàn)的各類違規(guī)、違紀(jì)行為將給予相應(yīng)的處罰，對預(yù)算控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)告知責(zé)任部門。相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)及時查明原因，采取措施加以糾正和完善。

（九）預(yù)算考核

三、集團(tuán)資金一體化管理方案：

（一）集團(tuán)資金分散管理中存在的問題

1.資金分散，資金使用效率低。

目前集團(tuán)總部缺乏對資金的統(tǒng)一管理和籌劃，子公司存在資金閑置現(xiàn)象；各分子公司對自有資金自主支配使用，與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不能保持高度一致，導(dǎo)致集團(tuán)融資成本高，資金使用效率低。

2.忽視應(yīng)收賬款管理，影響企業(yè)效益。

目前子公司業(yè)務(wù)部門應(yīng)收賬款的回收力度不夠，大量應(yīng)收賬款長期掛賬。影響子公司的資金回流，日常經(jīng)營資金壓力較大。

3.收入、成本預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)，預(yù)算編制與實(shí)際經(jīng)營差異較大，難以進(jìn)行資金預(yù)算控制。

（二）集團(tuán)資金集中管理的必要性 1．集團(tuán)企業(yè)集合各子公司的資金，并通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、靈活分配，可以在各個分子公司需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量，及時取得資金。

2．集團(tuán)在發(fā)現(xiàn)有利的投資機(jī)會時，發(fā)揮整體資金優(yōu)勢，有效利用子公司資金渠道，解決或部分解決投資所需資金問題。

3．集團(tuán)能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金進(jìn)行適度的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，能夠降低集團(tuán)公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團(tuán)公司內(nèi)部資金的使用效率，降低資金成本。

4．集團(tuán)通過集中資金管理逐步有效的提高對子公司的財務(wù)計劃預(yù)算機(jī)制的管理。有利于各子公司合理規(guī)劃財務(wù)收支，保障經(jīng)營活動有序進(jìn)行；有利于集團(tuán)規(guī)范企業(yè)資金使用行為，掌握資金流向，實(shí)現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

5.加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，有利于強(qiáng)化集團(tuán)公司的財務(wù)控制力度。實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性、完整性。

（三）集團(tuán)資金管理草案：

第二篇：財務(wù)集團(tuán)

財務(wù)公司管理制度

集團(tuán)財務(wù)公司管理的宗旨是：強(qiáng)化財務(wù)管理職能，健全財務(wù)制度，規(guī)范財務(wù)行為，嚴(yán)明財務(wù)法紀(jì)，充分調(diào)動集團(tuán)公司個成員單位兩個方面的積極性，通過預(yù)算管理手段，科學(xué)、合理、高效的運(yùn)作資金，實(shí)施目標(biāo)成本管理，實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支，提高經(jīng)濟(jì)效益之目的。

集團(tuán)財務(wù)管理的總體思路是：加強(qiáng)財務(wù)公司管理職能，全集團(tuán)財務(wù)運(yùn)作突出兩個重點(diǎn)，以比價采購、工程招標(biāo)、預(yù)算控制、費(fèi)用包干、考核盈虧為主要工作內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)財務(wù)工作由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變。

一、人員方面

各全資、控股子公司的財務(wù)人員統(tǒng)歸財務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)會計人員的工資、福利由財務(wù)公司統(tǒng)一核定，財務(wù)人員的培訓(xùn)、聘用、崗位調(diào)配統(tǒng)歸財務(wù)公司進(jìn)行安排。各財務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免統(tǒng)一由財務(wù)公司在廣泛征求各公司負(fù)責(zé)人意見的基礎(chǔ)上統(tǒng)一呈報集團(tuán)公司董事會審批，財務(wù)公司派出機(jī)構(gòu)的人員一律實(shí)行輪換制，原則上兩年輪換一次。

二、制度方面

集團(tuán)公司及所屬全資、控股企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)管理制度、政策，統(tǒng)一由財務(wù)公司制訂，其各自的核算形式和方法由財務(wù)公司統(tǒng)一確定，各公司依據(jù)財務(wù)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但須上報審批后方可實(shí)施。財務(wù)公司統(tǒng)一對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查考

核。

三、機(jī)構(gòu)方面

集團(tuán)所屬全資、控股公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)屬財務(wù)公司派出機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司根據(jù)各公司的經(jīng)營規(guī)模及核算需要，確定其機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員編制及核算形式。

四、財務(wù)公司的職責(zé)

1.負(fù)責(zé)制訂和修訂集團(tuán)公司的財務(wù)管理制度

2.負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)核算和會計報表的編報

3.負(fù)責(zé)集團(tuán)各項(xiàng)費(fèi)用收支計劃的編制、審核、核算和管理

4.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司稅務(wù)政策的研究，納稅工作的管理與協(xié)調(diào)

5.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司企業(yè)財會電算化的開發(fā)、應(yīng)由和日常管理

6.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及成員企業(yè)基礎(chǔ)核算和財務(wù)管理制度的執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查

7.負(fù)責(zé)對集團(tuán)財務(wù)公司人員的管理、培訓(xùn)、評價和考核

8.負(fù)責(zé)編制集團(tuán)公司合并會計報表，對內(nèi)，對外提供會計信息資料

9.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司固定資產(chǎn)、在建工程、低值易耗品、撥付所屬資金的日常核算工作

10.參與投資項(xiàng)目的考察和可行性論證，提出投資分析意見

11.跟蹤監(jiān)控項(xiàng)目投資過程，掌握工程進(jìn)度、工程質(zhì)量，控制資金使用度，參與工程項(xiàng)目完工驗(yàn)收，并納入正常投資管理

12.實(shí)施成本管理工程，進(jìn)行成本預(yù)測、控制、否決，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤

13.負(fù)責(zé)測算成員企業(yè)應(yīng)交集團(tuán)公司的利潤工作

后附預(yù)算管理辦法、財務(wù)會計制度

第三篇：企業(yè)財務(wù)一體化管理方案

代管企業(yè)財務(wù)一體化管理方案討論稿

為了進(jìn)一步加強(qiáng)代管企業(yè)財務(wù)管理，提高代管企業(yè)理財能力，全面推進(jìn)代管企業(yè)財務(wù)管理一體化工作。根據(jù)國家管理“三統(tǒng)一”模式及財務(wù)集約化管理“六統(tǒng)一、五集中”工作內(nèi)容，結(jié)合省公司代管企業(yè)實(shí)際情況，制定本方案。

一、指導(dǎo)思想

以鄧小平理論、“三個代表”的重要思想和科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以國家財經(jīng)政策法規(guī)推行“三統(tǒng)一”，即統(tǒng)一工作要求、統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)、同一規(guī)范管理模式為基礎(chǔ)，高標(biāo)準(zhǔn)要求、高質(zhì)量推動、高效率運(yùn)作，全面推進(jìn)代管企業(yè)財務(wù)管理一體化工作。

二、目標(biāo)任務(wù)

按照財務(wù)集約化管理“六統(tǒng)一、五集中”工作內(nèi)容，結(jié)2011年底前在所有代管企業(yè)統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一成本（部分）標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程（線下）、統(tǒng)一組織體系，會計集中核算（以法人單位為主體）、資金在線管控、預(yù)算集約管控、風(fēng)險（資金）在線監(jiān)控。深入推進(jìn)會計基礎(chǔ)工作和財務(wù)管理工作規(guī)范化、制度化、科學(xué)化，全面實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)理財。

三、工作內(nèi)容

（一）統(tǒng)一會計政策

依據(jù)會計政策與會計核算應(yīng)用手冊，結(jié)合代管企業(yè)特點(diǎn)，以提升經(jīng)營管理效率和效益、促進(jìn)依法理財為目標(biāo)，制

定代管企業(yè)統(tǒng)一會計政策。各代管企業(yè)根據(jù)公司統(tǒng)一制定的會計政策開展會計核算工作，遇有新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或地域性的特殊事項(xiàng)需要明確會計政策時，應(yīng)當(dāng)研究提出政策建議，報請省公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。

（二）統(tǒng)一會計科目

省公司以深化、細(xì)化各代管企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核算內(nèi)容為原則，以會計核算辦法為依據(jù)，結(jié)合代管企業(yè)特點(diǎn)，統(tǒng)一會計科目體系。按照上級五級科目框架，覆蓋各單位所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，將會計核算工作深入到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的最底層，重點(diǎn)細(xì)化成本費(fèi)用類明細(xì)科目，與標(biāo)準(zhǔn)成本體系、預(yù)算科目體系相銜接，清晰界定核算內(nèi)容和核算邊界，為財務(wù)信息的深加工提供豐富的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。各代管企業(yè)不得自行對會計科目進(jìn)行調(diào)整，如有增設(shè)明細(xì)科目的需要，應(yīng)向省公司提出申請，由省公司審核批準(zhǔn)后，在代管企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行。

（三）統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)

按照上級關(guān)于“規(guī)范先行、全面覆蓋、科學(xué)制定、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)原則，省公司建立企業(yè)統(tǒng)一的檢修運(yùn)維和經(jīng)營管理主要環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，提升代管企業(yè)成本管理的科學(xué)化和精益化水平。

（四）統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程

根據(jù)代管企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置，各機(jī)構(gòu)職能，統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)流程，下發(fā)執(zhí)行（線下運(yùn)行）。以價值管理為核心，從業(yè)務(wù)源

頭到財務(wù)反映進(jìn)行總體設(shè)計，強(qiáng)化流程控制，為財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化運(yùn)作奠定基礎(chǔ)。

（五）統(tǒng)一組織體系

按照上級 “縱向壓縮管理層級、橫向歸并會計主體”的統(tǒng)一組織體系原則，建立省公司、市公司、縣公司三級財務(wù)機(jī)構(gòu)，取消縣公司的二級（鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所）核算單位?？h公司二級核算單位撤消后，根據(jù)工作需要可設(shè)置兼職核算員，開展日常小額支付的代辦業(yè)務(wù)，并定期到縣公司辦理報銷手續(xù)。

各級財務(wù)機(jī)構(gòu)，科學(xué)配備財會人員，保障農(nóng)電財務(wù)一體化管理順利實(shí)施。

（六）資金在線管控

深化資金“三級賬戶”管控工作，在線管理、控制、監(jiān)督資金運(yùn)作，全面開展在線投資理財，提高資金運(yùn)作效益。各市公司、縣公司嚴(yán)格執(zhí)行資金管理控制辦法，嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金流量預(yù)算管理暫行規(guī)定，嚴(yán)禁資金線外運(yùn)行。規(guī)范賬戶管理，按規(guī)定用途開設(shè)、使用賬戶，嚴(yán)禁亂開戶。

（七）預(yù)算集約管控

按照“一級決策、兩級考核、三級管理、各級監(jiān)督、層層落實(shí)”的預(yù)算管控模式，強(qiáng)化預(yù)算管控。預(yù)算由省公司統(tǒng)一審批，下達(dá)到市、縣公司；省公司對市公司匯總考核預(yù)算指標(biāo)完成情況，市公司考核縣公司預(yù)算指標(biāo)完成情況；增強(qiáng)

省公司在預(yù)算管理中的主導(dǎo)能力，充分發(fā)揮市公司的作用，調(diào)動縣公司加強(qiáng)管理的積極性；推行項(xiàng)目成本預(yù)算，實(shí)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃的有機(jī)融合；細(xì)化成本管理。損益性預(yù)算、資本性預(yù)算按定額編制，按項(xiàng)目下達(dá)，逐步實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理。現(xiàn)金流量預(yù)算根據(jù)損益性預(yù)算、資本性預(yù)算、融資預(yù)算編制，并反作用于損益性預(yù)算、資本性預(yù)算、融資預(yù)算。資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算根據(jù)融資預(yù)算、損益性預(yù)算、資本性預(yù)算編制，并控制融資預(yù)算。

（八）風(fēng)險在線監(jiān)控

強(qiáng)化風(fēng)險管理，資金在線監(jiān)控。完善投資、擔(dān)保管理辦法，嚴(yán)格投資、擔(dān)保管理。原則上代管企業(yè)不許對外投資、擔(dān)保，確需投資、擔(dān)保的，要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險論證，經(jīng)直屬電業(yè)局初審，報省公司審核批準(zhǔn)。實(shí)行資金在線監(jiān)控，代管企業(yè)資金，通過資金“三級賬戶”管理平臺，實(shí)施實(shí)時監(jiān)控。

健全財務(wù)內(nèi)部控制體系，梳理財務(wù)規(guī)章制度，健全三級監(jiān)督體系，建立風(fēng)險監(jiān)督常態(tài)機(jī)制，執(zhí)行上級《財務(wù)內(nèi)部控制手冊》和財務(wù)《內(nèi)部控制評價手冊》，省、市公司定期開展上對下內(nèi)部控制與風(fēng)險管理檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行匯總整理，形成內(nèi)部監(jiān)控報告，評價財務(wù)風(fēng)險管控、財務(wù)內(nèi)部控制、財務(wù)制度制定及執(zhí)行、財務(wù)基礎(chǔ)工作情況等，根據(jù)評價結(jié)果，對相關(guān)風(fēng)險控制的薄弱環(huán)節(jié)提出改進(jìn)建議。

（九）會計集中核算

實(shí)現(xiàn)核算統(tǒng)一化和信息標(biāo)準(zhǔn)化，按照《省局代管企業(yè)會計核算辦法》，在會計核算上，統(tǒng)一科目體系、統(tǒng)一核算內(nèi)容、統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)，提高會計信息的適用性和可比性。壓縮會計核算層級，縣局（市）局鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所財務(wù)機(jī)構(gòu)取消，實(shí)行一級核算；成建制農(nóng)墾電業(yè)局所在地城區(qū)供電局財務(wù)機(jī)構(gòu)取消，分散的農(nóng)場財務(wù)機(jī)構(gòu)保留；非成建制農(nóng)墾森工供電企業(yè)實(shí)行一級核算。取消農(nóng)村低壓電網(wǎng)維護(hù)費(fèi)獨(dú)立賬套，將其納入代管企業(yè)主賬套，在往來核算收支，實(shí)現(xiàn)會計主體“一本賬”。

（十）推行資產(chǎn)全壽命周期管理

在滿足安全、效益、效能的前提下，以降低資產(chǎn)全壽命周期成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)資產(chǎn)的規(guī)劃、設(shè)計、采購、建設(shè)、運(yùn)行、檢修、技改、報廢的全過程管理，以系統(tǒng)管理思想統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資產(chǎn)全壽命周期各個環(huán)節(jié)，明確各環(huán)節(jié)重點(diǎn)，加強(qiáng)銜接和配合，以財務(wù)系統(tǒng)為中心，其他系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)聯(lián)動，發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)實(shí)時反映，實(shí)時監(jiān)控的作用。

四、組織領(lǐng)導(dǎo)和工作要求

(一)成立公司代管企業(yè)財務(wù)一體化管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，總會計師任組長，財務(wù)、農(nóng)機(jī)部門負(fù)責(zé)人為付組長，財務(wù)部、農(nóng)機(jī)部各有關(guān)處負(fù)責(zé)人為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部。各代管企業(yè)要成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，單位主要負(fù)責(zé)人任組長，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)財務(wù)一體化管理工作。

(二)公司制定財務(wù)一體化管理有關(guān)工作職責(zé)和制度，依法依規(guī)推動工作，確保日常管理的制度化、規(guī)范化。

(三)代管企業(yè)財務(wù)一體化管理是深化改革的需要，是提高企業(yè)綜合競爭力的需要，是代管企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的需要。各企業(yè)要充分認(rèn)識財務(wù)一體化管理的重要性，各部門、各專業(yè)、局本部和下級單位要聯(lián)動，要按照省公司總體規(guī)劃，統(tǒng)一部署，有序推進(jìn)。

第四篇：集團(tuán)財務(wù)中心機(jī)構(gòu)設(shè)置方案

集團(tuán)財務(wù)中心機(jī)構(gòu)設(shè)置方案：

1、基本原則

財務(wù)管理總原則：“統(tǒng)一管理財務(wù)人員、統(tǒng)一管理資金、盈虧分開核算、財務(wù)分級控制”

2、集團(tuán)的財務(wù)管理實(shí)行“有分，有統(tǒng)，有集中”的管理體系、具體內(nèi)容包括“三分、三統(tǒng)、一集中”。

3、基本內(nèi)容{“三分、三統(tǒng)、一集中”}

1、三分：盈虧分別核算、機(jī)構(gòu)分別設(shè)置，財務(wù)分級控制。

盈虧分別核算：集團(tuán)公司所屬于子公司（含全資子公司，控股子公司）以企業(yè)效益最大化為原則，實(shí)行獨(dú)立核算，編制會計報表。結(jié)算類會計業(yè)務(wù)通過會計系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)的方式，實(shí)現(xiàn)會計信息交流，資源共享。

機(jī)構(gòu)分別設(shè)置：集團(tuán)所屬全資子公司、控股公司的財務(wù)部，由集團(tuán)財務(wù)中心根據(jù)其經(jīng)營規(guī)模、工作需要、業(yè)務(wù)性質(zhì)等情況設(shè)置和規(guī)定、實(shí)行屬地辦公，各級財務(wù)部門是上級財務(wù)部門委派所在的財務(wù)機(jī)構(gòu)，不得隨意撤并或分設(shè)。

財務(wù)分級控制：集團(tuán)設(shè)置財務(wù)中心，集團(tuán)公司所屬的全資子公司，控股公司設(shè)置財務(wù)部，實(shí)行層層控制，分級管理。各級財務(wù)部門的主要職責(zé)是：與生產(chǎn)經(jīng)營密切聯(lián)系，有利于企業(yè)財務(wù)管理和控制財?shù)呢攧?wù)管理業(yè)務(wù)，下放到企業(yè)實(shí)行屬地辦公，就地管理。強(qiáng)化所屬于單位的預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、存貨管理、細(xì)化成本核算、搞好成本控制、突出基層財務(wù)管理和控制職能。

2“三統(tǒng)”：統(tǒng)一管理財務(wù)人員、統(tǒng)一管理資金、統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度。

“統(tǒng)一管理財務(wù)人員”：

1、集團(tuán)財務(wù)中心負(fù)責(zé)人由集團(tuán)董事長任命，并向集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)。

2、集團(tuán)各成員企業(yè)及其下屬企業(yè)財務(wù)人員由集團(tuán)財務(wù)中心、集團(tuán)勞資處統(tǒng)一招聘、委派、調(diào)用，其人事關(guān)系在集團(tuán)財務(wù)中心；

3、財務(wù)人員工資、福利及相關(guān)費(fèi)用由所在企業(yè)負(fù)擔(dān)，集團(tuán)公司統(tǒng)一計收發(fā)放；

4、財務(wù)人員繼續(xù)教育和專業(yè)培訓(xùn)由財務(wù)中心統(tǒng)一組織?！敖y(tǒng)一管理資金”：

1、集團(tuán)公司所屬全資子公司、控股公司的資金管控等由集團(tuán)財務(wù)中心集中管理，包括銀行及賬戶管理，資金籌措（含融資形式、品種、方式、利率成本等）、使用或調(diào)度（包括貸款銀行、規(guī)模分配、還款計劃、存款分布）

2、結(jié)算類會計業(yè)務(wù)通過會計系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)的方式，實(shí)現(xiàn)會計信息交流、資源共享。

“統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度”：

1、集團(tuán)財務(wù)中心依據(jù)國家的法律、法規(guī)和集團(tuán)實(shí)際情況，制定統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)會計制度和費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)

2、控股公司的財務(wù)會計制度和費(fèi)用核算標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施細(xì)則等，在不違反合資公司章程原則下，應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定

3、如果控股公司合同或章程與本規(guī)定有出入的，可在集團(tuán)原則的基礎(chǔ)上做調(diào)整，但要上報集團(tuán)財務(wù)中心備案審批，可執(zhí)行差異化政策。

“一集中”：會計數(shù)據(jù)集中對外報送

可以通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息交流，將各成員企業(yè)會計數(shù)據(jù)集中到財務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)資源共享，統(tǒng)一對外報送。

第五篇：集團(tuán)招聘管理方案

某某集團(tuán)人員招聘管理方案

（草案）

一、目的為加強(qiáng) 某某集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)）對招聘工作的管理，規(guī)范招聘管理流程，健全人才選用機(jī)制，優(yōu)化人力資源配置，以滿足集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展對各類人才的需求，特制訂本方案。

二、招聘原則

（一）統(tǒng)一招聘原則：各申請部門（中心），分（子）公司（以下簡稱各單位）所需人員，統(tǒng)一由集團(tuán)人力資源部組織招聘，各單位可以推薦人才，但須經(jīng)集團(tuán)人力資源部審查。

（二）量才適用原則：根據(jù)崗位職責(zé)要求，量才錄用，崗得其人，人崗相宜。

（三）能力本位原則：除注重應(yīng)聘者學(xué)歷，更注重個人實(shí)踐能力和綜合素質(zhì)，不能只重學(xué)歷，而忽視個人實(shí)踐能力。重視應(yīng)聘者以往工作經(jīng)驗(yàn)，但更看重應(yīng)聘者今后的成長潛能。

（四）關(guān)系回避原則：集團(tuán)鼓勵在職員工推薦人才，但須遵循集團(tuán)統(tǒng)一錄用標(biāo)準(zhǔn)，若是部門領(lǐng)導(dǎo)人推薦的人才，錄用后，不得安排在該領(lǐng)導(dǎo)人所轄部門，破格錄用和安排者，須經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)方可。

三、適應(yīng)范圍

本方案適用于集團(tuán)直轄各部門、中心，及其下屬各分、子公司一切人員的招聘。

四、招聘計劃制定與審批

（一）各單位人力資源需求：各單位根據(jù)本的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)編制下的《人員編制方案》，當(dāng)年10月15日前以電子版的形式上報集團(tuán)人力資源部審核。

（二）集團(tuán)人力資源需求：集團(tuán)人力資源部對各單位的《人員編制方案》進(jìn)行匯總，在綜合考慮各單位的發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、員工內(nèi)部調(diào)整、人員流失等因素的基礎(chǔ)之上，制定集團(tuán)《人員編制方案》草案，于當(dāng)年12月10日上報集團(tuán)公司總裁會議審批，同意之后，方可執(zhí)行。

（三）臨時人力資源需求：各單位對于未列入《人員編制方案》的人員需求，由各單位負(fù)責(zé)人填寫《臨時招聘申請表》，報集團(tuán)人力資源部審批，再由分管公司副總裁或（和）總裁審查，最后由集團(tuán)總裁審批同意后，方可執(zhí)行。

五、人員招聘組織管理

（一）集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)直轄一級部門（中心）各類崗位及各分、子公司負(fù)責(zé)人、財務(wù)會計和出納崗位人員招聘；

（二）各分、子公司副經(jīng)理級（包括不負(fù)責(zé)分〈子〉公司全面工作的副經(jīng)理）以下人員的招聘，由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)招聘，各分、子公司負(fù)責(zé)招聘人員或相關(guān)職能部門在集團(tuán)人力資源部的組織和協(xié)調(diào)之下直接參與人員招聘。

六、增員與補(bǔ)員審批程序

1．增員

各單位負(fù)責(zé)人提前一個月提出書面申請，填寫《增員/補(bǔ)員招聘人員申請表》和《增員情況說明報告》報集團(tuán)人力資源部審核后，再由分管公司副總裁或（和）總裁審查，集團(tuán)公司總裁審批，審批通過后，方可增員。

2．補(bǔ)員

首先，由各單位提交經(jīng)由本人和負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)的《員工離職申請書》或﹙和﹚辭退員工報告，經(jīng)集團(tuán)人力資源部核實(shí)確認(rèn)。

其次，補(bǔ)員計劃應(yīng)提前一個月書面提出申請，提交《增員/補(bǔ)員招聘人員申請表》報集團(tuán)人力資源部審核。

最后，集團(tuán)人力資源部將《增員/補(bǔ)員招聘人員申請表》提請分管公司或（和）總裁審查，集團(tuán)公司總裁審批，審批通過后，方可補(bǔ)員。

3．凡是未經(jīng)審批，而擅自增員或補(bǔ)員或先自行增員或補(bǔ)員，后上報審批者，招聘的人員不被認(rèn)可為集團(tuán)員工，由此所產(chǎn)生的人工成本費(fèi)用，不納入《人工成本費(fèi)用預(yù)算方案》。

4．廣州某某有限公司及其下屬分（子）公司申請的《增員/補(bǔ)員招聘人員申請表》，經(jīng)集團(tuán)人力資源部審核后，上報分管廣州 某某有限公司總裁審批，審批通過后，方可增員或補(bǔ)員。

5．一旦《增員/補(bǔ)員招聘申請表》審批通過，由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一在招聘網(wǎng)站、集團(tuán)公司內(nèi)部網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。同時，分（子）公司在集團(tuán)人力資源部的指導(dǎo)下于當(dāng)?shù)卣衅盖腊l(fā)布招聘信息。

八、人員選聘流程

（一）應(yīng)聘者資料收集

1．集團(tuán)直轄一級部門（中心）應(yīng)聘者及分（子）公司負(fù)責(zé)人、財務(wù)會計、出納崗位資料，由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)收集應(yīng)聘者資料，對收集到的應(yīng)聘者個人信息進(jìn)行初步審查，審查內(nèi)容包括年齡、學(xué)歷、工作技能、工作經(jīng)歷、語言等，將符合崗位應(yīng)聘者個人信息資料交由用人部門審核，通過之后，再由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)通知初試；

2．集團(tuán)下轄各分、子公司應(yīng)聘者資料，由各分（子）公司負(fù)責(zé)收集，經(jīng)篩選后上報集團(tuán)人力資源部，集團(tuán)人力資源部審查通過后，用人部門在集團(tuán)人力資源部的組織和安排下，通知應(yīng)聘者初試。

（二）初試

1．應(yīng)聘集團(tuán)一級部門崗位人員的初試，由集團(tuán)人力資源部招聘專員根據(jù)事先設(shè)計的內(nèi)容對應(yīng)聘者進(jìn)行測試，根據(jù)考試成績確定復(fù)試者；

2．應(yīng)聘分（子）公司崗位人員的初試，由集團(tuán)人力資源部招聘專員將測試的試卷以電子版的形式下發(fā)分（子）公司負(fù)責(zé)人對應(yīng)聘者進(jìn)行測試，測試完之后，分（子）公司將測試的試卷上交集團(tuán)人力資源部審閱，集團(tuán)人力資源部根據(jù)考試成績確定復(fù)試者。

（三）復(fù)試

復(fù)試，主要通過結(jié)構(gòu)化面試對應(yīng)聘者進(jìn)行現(xiàn)場提問，從多方面、多角度考察應(yīng)聘者人的形象、個性特征、專業(yè)素質(zhì)、反應(yīng)能力等。

1．集團(tuán)一級部門人員的復(fù)試。復(fù)試負(fù)責(zé)人（集團(tuán)人力資源部經(jīng)理、用人部門負(fù)責(zé)人、招聘專員）根據(jù)事先設(shè)計的測評內(nèi)容對應(yīng)聘者進(jìn)行提問，并作好復(fù)試記錄，在《面試人員評價表》上寫明評語及意見。復(fù)試意見分為“同意聘用”、“不同意聘用”、“建議考慮其他崗位”三種。

2．分（子）公司人員的復(fù)試。由集團(tuán)人力資源部經(jīng)理、用人部門負(fù)責(zé)人、招聘專員根據(jù)事先設(shè)計的測評內(nèi)容通過視頻方式對應(yīng)聘者進(jìn)行提問，并作好復(fù)試記錄，在《面試人員評價表》上寫明評語及意見。復(fù)試意見分為“同意聘用”、“不同意聘用”、“建議考慮其他崗位”三種。

3．復(fù)試結(jié)束后，集團(tuán)人力資源部對復(fù)試結(jié)果進(jìn)行綜合分析，符合崗位要求的應(yīng)聘者，由集團(tuán)人力資源部報上級領(lǐng)導(dǎo)審批；不符合崗位要求的聘用者直接淘汰或?qū)⑵湫畔⒋嫒牍救瞬艓欤粡?fù)試意見為“建議考慮其他崗位”者，征得聘用者本人同意，由集團(tuán)人力資源管部與空缺崗位所在部門協(xié)調(diào)，另外安排測試。

另外，對于特殊類人才，經(jīng)集團(tuán)人力資源部審核，集團(tuán)公司總裁審批同意后，可以簡化以上招聘程序，直接錄用。

九、人員錄用流程

（一）錄用

錄用者體檢合格，向集團(tuán)人力資源部提供個人學(xué)歷、身份證復(fù)印件等個人資料備案，簽訂試用協(xié)議。試用期為3個月。錄用者必須保證提供的資料真實(shí)可信，否則將辭退。

（二）崗前培訓(xùn)與試用

1.崗前培訓(xùn)。試用員工需參加集團(tuán)總部安排的為期15天的崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)考試合格，方能上崗。連續(xù)兩次崗前培訓(xùn)考試不合格者，取消試用資格。試用員工培訓(xùn)期間產(chǎn)生的交通和食宿費(fèi)用由各用人單位負(fù)責(zé)承擔(dān)。

2.試用。用人單位和集團(tuán)人力資源部對試用期內(nèi)的員工進(jìn)行考核鑒定。試用期內(nèi)表現(xiàn)突出者，可申請?zhí)崆稗D(zhuǎn)正，但試用期最短不得少于一個月。試用期滿未達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)者，集團(tuán)人力資源部與用人單位根據(jù)實(shí)際情況決定延期轉(zhuǎn)正或辭退，延期時間最長不得超過兩個月。

（三）轉(zhuǎn)正

試用期滿合格者，填寫轉(zhuǎn)正申請，辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)，與集團(tuán)或（和）各分、子公司簽訂正式勞動合同。

本辦法自集團(tuán)公布之日起實(shí)施，集團(tuán)人力資源部對本《方案》具有最終解釋權(quán)。

人力資源部

二〇一一年四月六日