第一篇：2011年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試案例分析要點(diǎn)

案例分析要點(diǎn)

一、可行性研究

1、主要內(nèi)容

a、技術(shù)可行性分析 b、經(jīng)濟(jì)可行性分析 c、運(yùn)行環(huán)境可行分析

d、其他方面的可行性分析，如法律、社會(huì)道德等

2、可能產(chǎn)生的原因

a、沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析

b、調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c、沒有調(diào)研國(guó)家政策或法律是否允許

3、可能遇到的風(fēng)險(xiǎn) a、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) b、政策風(fēng)險(xiǎn) c、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

4、具體問題采取針對(duì)針對(duì)性措施

二、合同管理

1、主要內(nèi)容（階段）

a、合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b、合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c、合同收尾管理——合同收尾

2、可能會(huì)出現(xiàn)的問題

a、合同沒有訂好，沒有就具體完成的工作形成明確的條款 b、甲方?jīng)]有對(duì)需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 c、缺乏變更的接受/拒絕準(zhǔn)則

d、項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 e、甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致的認(rèn)可或承諾 f、缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制 g、缺乏客戶/用戶參與

h、甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)作

3、在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對(duì)措施）a、合同談判階段

（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的 b、計(jì)劃階段

（1）編制項(xiàng)目范圍說明書（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃 c、執(zhí)行階段

（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn) d、項(xiàng)目全生命周期范圍變更管理

（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序

（2）規(guī)定對(duì)用戶的變更請(qǐng)求應(yīng)正式提出變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理

4、合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款。

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作。合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)。

三、項(xiàng)目啟動(dòng)

1、主要內(nèi)容

基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境和組織的因素，項(xiàng)目按照管理方法啟動(dòng)，在啟動(dòng)過程使用專家判斷和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項(xiàng)目章程，從而在項(xiàng)目的事實(shí)組織內(nèi)正式的啟動(dòng)項(xiàng)目

2、人力資源管理過程 a、組織計(jì)劃編制 b、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) c、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)體 d、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3、人力資源可能問題

a、缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)

b、兼職過多，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼

c、沒有進(jìn)入管理角色，定位錯(cuò)誤，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理 d、新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控

4、應(yīng)對(duì)措施

a、事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

b、對(duì)工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 c、事前溝通并對(duì)相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d、上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成

a、管理類：項(xiàng)目經(jīng)理

b、工程技術(shù)類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實(shí)施工程師、系統(tǒng)工程師 c、行業(yè)專家

d、輔助類；文檔管理員、秘書

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：明確責(zé)任

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高個(gè)人績(jī)效，提高責(zé)任感和凝聚力 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：

（1）跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋

（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效，保證項(xiàng)目進(jìn)度（3）注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題（4）評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效

四、項(xiàng)目管理計(jì)劃

1、主要內(nèi)容

a、活動(dòng)定義——把工作包分解為活動(dòng) b、活動(dòng)排序——確定各活動(dòng)間的依賴關(guān)系 c、活動(dòng)資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d、活動(dòng)歷時(shí)估算——各工作的時(shí)間和總時(shí)間估算 e、指定進(jìn)度計(jì)劃——決定活動(dòng)的開始和完成期 f、進(jìn)度控制——依據(jù)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制

2、進(jìn)度管理可能問題

a、相關(guān)部門和人員未能參與早期工作 b、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確 c、資源配置不足或不合理 d、安排進(jìn)度時(shí)未考慮外部因素

3、應(yīng)對(duì)措施

a、向上級(jí)申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源

b、對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提升資源利用率 c、將部分工作改為并行進(jìn)行

d、對(duì)后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e、加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶對(duì)項(xiàng)目范圍的確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更 f、加強(qiáng)階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g、外包 h、縮減范圍

4、溝通管理可能問題

a、內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力 b、沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 c、現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力

d、總包與分包責(zé)任不清

e、客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

f、客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g、可能監(jiān)理工作沒到位

5、溝通管理應(yīng)對(duì)措施 a、做好干系人分析

b、發(fā)揮總包的牽頭作用和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用 c、對(duì)共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 d、解決沖突

e、建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f、采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

6、時(shí)間管理可能問題 a、項(xiàng)目工期緊

b、項(xiàng)目經(jīng)理和成員任務(wù)重

7、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——壓縮工期 a、明確定義項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)(WBS)b、積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c、清晰定義，加大并行

d、明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工工作績(jī)效 e、必要時(shí)進(jìn)行趕工

8、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度 a、制定項(xiàng)目工作計(jì)劃

b、建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制

c、確定項(xiàng)目中的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制

d、對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效的變更管理 e、使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率

9、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理可能問題

a、缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b、缺乏會(huì)議規(guī)程，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏效果 c、會(huì)議沒有產(chǎn)生記錄 d、會(huì)議沒有引發(fā)相應(yīng)行動(dòng) e、溝通方式單一 f、沒有進(jìn)行沖突管理

10、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理應(yīng)對(duì)措施 a、事先制定例會(huì)制度 b、放棄無意義的會(huì)議

c、明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果 d、發(fā)布會(huì)議通知

e、明確會(huì)議規(guī)則 f、會(huì)議后總結(jié) g、要有會(huì)議紀(jì)要 h、做好會(huì)議后勤保障

11、有效溝通措施

a、對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格分析 b、針對(duì)不同需求和風(fēng)格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c、通過多種方式溝通

d、正式溝通結(jié)果要形成記錄 e、引入標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板

f、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)氛圍并注意沖突管理

12、項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問題

a、沒有制定可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極實(shí)施 b、沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告

c、溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心

13、項(xiàng)目質(zhì)量管理主要內(nèi)容 a、質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) b、組織結(jié)構(gòu) c、程序與過程

d、質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn) e、質(zhì)量管理所需要的資源 f、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

14、如何實(shí)施質(zhì)量保證 a、執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃

b、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c、提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施

五、掙值計(jì)算（EV）PV（計(jì)劃值-計(jì)劃預(yù)計(jì)成本）；EV（掙值-已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實(shí)際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進(jìn)度偏差）=EV-PV CPI（成本績(jī)效指數(shù)）=EV/AC SPI（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）EV/PV

CV>0 成本節(jié)約；CV<0 成本超支 SV>0 進(jìn)度超前；SV<0 進(jìn)度落后

CPI >1 成本節(jié)約；CPI <1 成本超支 SPI >1 進(jìn)度超前；SPI <1進(jìn)度落后

六、變更管理

1、主要內(nèi)容（流程）

變更主要流程包括：請(qǐng)求、分析、決策（或?qū)徟?shí)施、驗(yàn)證、溝通、歸檔

2、有可能的問題

a、對(duì)用戶的要求未進(jìn)行幾粒

b、對(duì)變更的請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) c、在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理 d、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證

e、修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通

3、導(dǎo)致的后果

a、缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追隨，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變更情況失去把握

b、缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作失誤

c、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對(duì)于組織財(cái)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的

d、修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)

e、未與項(xiàng)目關(guān)系人進(jìn)行溝通可能對(duì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處

七、項(xiàng)目整體變更和配置管理

1、可能出現(xiàn)的問題

a、缺乏項(xiàng)目整理管理和權(quán)衡 b、缺乏變更控制規(guī)程 c、缺乏項(xiàng)目干系人溝通 d、缺乏配置管理 e、缺乏整體版本管理

f、缺乏各種單元測(cè)試和集成測(cè)試

2、主要內(nèi)容

a、制定配置管理計(jì)劃 b、配置項(xiàng)識(shí)別

c、建立配置管理系統(tǒng) d、基線化 e、建立配置庫 f、變更控制 g、配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì) h、配置審計(jì)

3、應(yīng)對(duì)措施

a、針對(duì)目前系統(tǒng)建立基線

b、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì)

c、梳理配置項(xiàng)及其歷史版本

d、對(duì)照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況 e、根據(jù)分析結(jié)果和干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施 f、加強(qiáng)單元接口測(cè)試與系統(tǒng)的集成測(cè)試或聯(lián)調(diào) g、加強(qiáng)整體版本管理

八、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

1、如何制定滿足用戶需求的進(jìn)度計(jì)劃 a、溝通，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目意義，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)

b、從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度

c、增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工 d、子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化

e、盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f、優(yōu)化外包、采購(gòu)等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控

九、公司級(jí)項(xiàng)目管理

1、項(xiàng)目管理可能存在的問題 a、項(xiàng)目前期缺乏相關(guān)部門的參與

b、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累

c、沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行 d、項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理

e、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或者執(zhí)行的不好

2、應(yīng)對(duì)措施

a、改進(jìn)項(xiàng)目的組織方式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b、做好當(dāng)前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

c、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制

d、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 e、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

3、改進(jìn)措施

a、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范 b、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理

c、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評(píng)審制度

d、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 e、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內(nèi)容 a、范圍管理計(jì)劃

b、范圍定義 c、工作分解 d、范圍確認(rèn) e、范圍控制

2、范圍管理可能的問題

a、沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b、沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c、沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理 d、沒有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效控制 e、對(duì)范圍控制不足

f、沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

3、范圍管理應(yīng)對(duì)措施

a、對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行分解，制定WBS b、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對(duì)工作量有量化的把握 c、對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制

d、重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn) e、進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾

十一、風(fēng)險(xiǎn)管理

1、風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容 a、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 b、風(fēng)險(xiǎn)量化

c、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃制定 d、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

2、風(fēng)險(xiǎn)管理可能問題 a、項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn) b、項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn) c、項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn) d、項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn) e、客戶方面的風(fēng)險(xiǎn)

3、風(fēng)險(xiǎn)管理及應(yīng)對(duì)措施

a、項(xiàng)目范圍盡可能清晰的界定

b、項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)?shù)牧粲杏嗟睾腿嵝?/p>

c、合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，正確保質(zhì)保量完成任務(wù) d、實(shí)施雙方因?qū)θ藛T進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，制定合適的獎(jiǎng)懲措施 e、對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理

第二篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析要點(diǎn)

案例分析要點(diǎn)

一、可行性研究

1、主要內(nèi)容

a.b.c.d.技術(shù)可行性分析 經(jīng)濟(jì)可行性分析 運(yùn)行環(huán)境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社會(huì)道德等

2、可能產(chǎn)生的原因

a． 沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析

b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國(guó)家政策或法律法規(guī)是否允許

3、可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)

a． 技術(shù)風(fēng)向 b． 政策風(fēng)險(xiǎn) c． 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

4、具體問題采取針對(duì)性措施

二、合同管理

1、主要內(nèi)容（階段）

a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能會(huì)出現(xiàn)的問題

a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對(duì)需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則

d． 項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 e． 甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 f． 缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與

h． 甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

3、在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對(duì)措施）

a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的 b． 計(jì)劃階段

（1）編制項(xiàng)目范圍說明書（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃 c． 執(zhí)行階段

（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)

d． 項(xiàng)目全生命期范圍變更管理

（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序

（2）規(guī)定對(duì)用戶的變更請(qǐng)求應(yīng)正式提出變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理

4、合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作 合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)

三、項(xiàng)目啟動(dòng)

1、主要內(nèi)容

基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項(xiàng)目按照管理方法啟動(dòng)，在啟動(dòng)過程使用專家判斷和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項(xiàng)目章程，從而在項(xiàng)目的實(shí)施組織內(nèi)正式的啟動(dòng)項(xiàng)目。

2、人力資源管理過程

a． 組織計(jì)劃編制 b． 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) c． 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) d． 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3、人力資源可能問題

a． 缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)

b． 兼職過多，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼

c． 沒有進(jìn)入管理角色，定位錯(cuò)誤，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理 d． 新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控

4、應(yīng)對(duì)措施 a． 事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

b． 對(duì)工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 c． 事前溝通并對(duì)相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d． 上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成

a． 管理類：項(xiàng)目經(jīng)理

b． 工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實(shí)施工程師、系統(tǒng)工程師 c． 行業(yè)專家

d． 輔助類：文檔管理員、秘書

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高個(gè)人績(jī)效；提高責(zé)任感和凝聚力 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：（1）跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋

（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效，保證項(xiàng)目進(jìn)度

（3）注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題

（4）評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效

四、項(xiàng)目管理計(jì)劃

1、主要內(nèi)容

a． 活動(dòng)定義——把工作包分解為活動(dòng) b． 活動(dòng)排序——確定各活動(dòng)間的依賴關(guān)系 c． 活動(dòng)資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d． 活動(dòng)歷時(shí)估算——各工作的時(shí)間和總時(shí)間估算 e． 制定進(jìn)度計(jì)劃——決定活動(dòng)的開始和完成日期 f． 進(jìn)度控制——依據(jù)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制

2、進(jìn)度管理可能問題

a． 相關(guān)部門或人員未能參與早期工作 b． 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn) c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進(jìn)度時(shí)未考慮外部因素

3、應(yīng)對(duì)措施

a． 向上級(jí)申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源

b． 對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進(jìn)行

d． 對(duì)后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e． 加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶對(duì)項(xiàng)目范圍確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 f． 加強(qiáng)階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g． 外包 h． 縮減范圍

4、溝通管理可能問題

a． 內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力 b． 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 c． 現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力 d． 總包與分包責(zé)任不清

e． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

f． 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g． 可能監(jiān)理工作沒到位

5、溝通管理應(yīng)對(duì)措施

a． 做好干系人分析

b． 發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

c． 對(duì)共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突

e． 建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f． 采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

6、時(shí)間管理可能問題

a． 項(xiàng)目工期緊

b． 項(xiàng)目經(jīng)理和成員任務(wù)重

7、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——壓縮工期

a． 明確定義項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b． 積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c． 清晰定義，加大并行

d． 明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工工作績(jī)效 e． 必要時(shí)進(jìn)行趕工

8、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度

a． 制定項(xiàng)目工作計(jì)劃

b． 建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制

c． 確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制

d． 對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理 e． 使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率

9、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理可能問題

a． 缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 缺乏會(huì)議規(guī)程，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏效果 c． 會(huì)議沒有產(chǎn)生記錄 d． 會(huì)議沒有引發(fā)相應(yīng)行動(dòng) e． 溝通方式單一 f． 沒有進(jìn)行沖突管理

10、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理應(yīng)對(duì)措施 a． 事先制定例會(huì)制度 b． 放棄無意義的會(huì)議

c． 明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果 d． 發(fā)布會(huì)議通知 e． 明確會(huì)議規(guī)則 f． 會(huì)議后總結(jié) g． 要有會(huì)議紀(jì)要 h． 做好會(huì)議后勤保障

11、有效溝通措施

a． 對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 針對(duì)不同需求和風(fēng)格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c． 通過多種方式溝通

d． 正式溝通結(jié)果要形成記錄 e． 引入標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板

f． 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)氛圍并注意沖突管理

12、項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問題

a． 沒有制定可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極實(shí)施 b． 沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告

c． 溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心

13、項(xiàng)目質(zhì)量管理主要內(nèi)容

a． 質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) b． 組織結(jié)構(gòu) c． 程序與過程

d． 質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn) e． 質(zhì)量管理所需要的資源 f． 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

14、如何實(shí)施質(zhì)量保證

a． 執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃

b． 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c． 提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施

五、掙值計(jì)算（EV）

PV（計(jì)劃值-計(jì)劃預(yù)算成本）；EV（掙值-已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實(shí)際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進(jìn)度偏差）=EV-PV CPI（成本績(jī)效指數(shù)）=EV/AC SPI（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）=EV/PV

CV>0 成本節(jié)約；CV<0 成本超支 SV>0 進(jìn)度超前；SV<0 進(jìn)度落后

CPI>1 成本節(jié)約；CPI<1 成本超支 SPI>1 進(jìn)度超前；SPI<1 進(jìn)度落后

六、變更管理

1、主要內(nèi)容（流程）

變更流程主要包括：請(qǐng)求、分析、決策（或?qū)徟?、?shí)施、驗(yàn)證、溝通、歸檔

2、有可能的問題

a． 對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄

b． 對(duì)變更的請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) c． 在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理 d． 修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證

e． 修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通

3、導(dǎo)致的后果

a． 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

b． 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作失誤

c． 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的

d． 修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確證變更是否正確實(shí)現(xiàn)

e． 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處

七、項(xiàng)目整體管理和配置管理

1、可能出現(xiàn)的問題

a． 缺乏項(xiàng)目整體管理和權(quán)衡 b． 缺乏變更控制規(guī)程 c． 缺乏項(xiàng)目干系人溝通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整體版本管理

f． 缺乏各種單元測(cè)試和集成測(cè)試

2、主要內(nèi)容 a． 制定配置管理計(jì)劃 b． 配置項(xiàng)識(shí)別

c． 建立配置管理系統(tǒng) d． 基線化 e． 建立配置庫 f． 變更控制 g． 配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì) h． 配置審計(jì)

3、應(yīng)對(duì)措施

a． 針對(duì)目前系統(tǒng)建立基線

b． 梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì) c． 梳理配置項(xiàng)及其歷史版本

d． 對(duì)照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況 e． 根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施 f． 加強(qiáng)單元接口測(cè)試與系統(tǒng)的集成測(cè)試或聯(lián)調(diào) g． 加強(qiáng)整體版本管理

八、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

1、如何制定滿足用戶需求的進(jìn)度計(jì)劃

a． 溝通，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目意義，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。

b． 從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度

c． 增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工 d． 子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化

e． 盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f． 優(yōu)化外包、采購(gòu)等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控

九、公司級(jí)項(xiàng)目管理

1、項(xiàng)目管理可能存在的問題

a． 項(xiàng)目前期缺乏相關(guān)部門的參與

b． 沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累

c． 沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行 d． 項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理

e． 公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好

2、應(yīng)對(duì)措施

a． 改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b． 做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

c． 明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制 d． 建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 e． 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

3、改進(jìn)措施

a． 建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范 b． 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理

c． 加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評(píng)審制度

d． 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內(nèi)容

a． 范圍管理計(jì)劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認(rèn) e． 范圍控制

2、范圍管理可能問題

a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理 d． 沒有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效控制 e． 對(duì)范圍控制不足

f． 沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

3、范圍管理應(yīng)對(duì)措施

a． 對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行分解，制定WBS b． 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對(duì)工作量有量化的把握 c． 對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制

d． 重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn) e． 進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾

十一、風(fēng)險(xiǎn)管理

1、風(fēng)險(xiǎn)管理主要內(nèi)容

a． 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 b． 風(fēng)險(xiǎn)量化

c． 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃制定 d． 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

2、風(fēng)險(xiǎn)管理可能問題

a． 項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn) b． 項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn) c． 項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn) d． 項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn) e． 客戶方面的風(fēng)險(xiǎn) f．

3、風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)措施

a． 項(xiàng)目范圍盡可能清晰的界定

b． 項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

c． 合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭(zhēng)取保質(zhì)保量完成任務(wù) d． 實(shí)施雙方因?qū)θ藛T進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施 e． 對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理

第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師要點(diǎn)

項(xiàng)目建議書： 1.項(xiàng)目必要性 2.項(xiàng)目的市場(chǎng)預(yù)測(cè)

3.產(chǎn)品方案或服務(wù)的市場(chǎng)預(yù)測(cè) 4.項(xiàng)目建設(shè)的必需條件

技術(shù)類的立項(xiàng)申請(qǐng)書： 1.項(xiàng)目名稱

2.項(xiàng)目建設(shè)的必要性和依據(jù) 3.項(xiàng)目目的、作用及意義

4.國(guó)內(nèi)外技術(shù)發(fā)展概況、水平、趨勢(shì) 5.研究領(lǐng)域，關(guān)鍵技術(shù)，研究?jī)?nèi)容，技術(shù)方案、規(guī)模、進(jìn)度安排 6.開發(fā)情況、工作基礎(chǔ)和設(shè)備條件 7.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主要的技術(shù)人員 8.項(xiàng)目起止時(shí)間，最終目標(biāo)，前景及預(yù)期的考核的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 9.項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算、用途和用款計(jì)劃 項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告的內(nèi)容： 1.項(xiàng)目概況 2.評(píng)估目標(biāo) 3.評(píng)估依據(jù) 4.評(píng)估內(nèi)容

5.評(píng)估機(jī)構(gòu)和評(píng)估專家 6.評(píng)估過程 7.詳細(xì)評(píng)估意見

8.存在或遺漏的重大問題 9.潛在風(fēng)險(xiǎn) 10.評(píng)估結(jié)論11.進(jìn)一步建議

計(jì)劃的編制原則：全局、全過程 1.目標(biāo)的統(tǒng)一管理 2.方案的統(tǒng)一管理 3.過程的統(tǒng)一管理 7.應(yīng)該包括項(xiàng)目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原則

WBS的用途： 1.是展現(xiàn)全貌，詳細(xì)說明完成項(xiàng)目必須完成各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具 2.是清晰地表示各項(xiàng)目工作之間的項(xiàng)目聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具 3.是幫助項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)確定和管理項(xiàng)目所涉及的工作的依據(jù) 4.定義了里程碑事件，可以向高級(jí)管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況，作為項(xiàng)目狀況的報(bào)告工具 詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書的內(nèi)容1.項(xiàng)目和范圍目標(biāo)

2.產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性 質(zhì)量保證活動(dòng)： 1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.制定治療控制流程

3.制定質(zhì)量保證采用方法和技術(shù) 4.建立質(zhì)量保證體系及評(píng)估 質(zhì)量保證作用：

1.是保證質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié) 2.為持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)供基礎(chǔ)和方法3.為項(xiàng)干人提供對(duì)于質(zhì)量的信任 4.是質(zhì)量管理的一個(gè)重要內(nèi)容 5.與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對(duì)質(zhì)量的跟蹤和保證 質(zhì)量管理保證內(nèi)容 1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.制定質(zhì)量控制流程

3.提出質(zhì)量保證采用方法和技術(shù) 5.組織紀(jì)律性強(qiáng)

6.互相信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)有效管理原則：

1.對(duì)團(tuán)隊(duì)有耐心，態(tài)度良好 2.解決問題而非抱怨成員3.定期召開有效會(huì)議 4.將團(tuán)隊(duì)控制在3-7人

5.規(guī)劃社會(huì)活動(dòng)，熟悉彼此 6.給予成員同等壓力

7.培養(yǎng)鼓勵(lì)成員幫助其他成員 8.認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成績(jī)

績(jī)效考核可能帶來問題： 1.趕工或偷工減料降低質(zhì)量 2.員工超負(fù)荷勞動(dòng)，影響質(zhì)量士氣 3.只追求目前的項(xiàng)目按時(shí)交付 4.只追求本項(xiàng)目成功，無能力積累 4.計(jì)時(shí)法 5.風(fēng)險(xiǎn)分類

6.風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義 7.概率和影響矩陣

8.修改的利害關(guān)系者承受度 9.匯報(bào)格式 10.跟蹤

風(fēng)險(xiǎn)特征：

1.是損失或損害 2.是一種不確定性 3.是針對(duì)未來的 4.是客觀存在的 5.是相對(duì)的6.是預(yù)期和后果之間的差異 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別內(nèi)容：

1.識(shí)別并確定項(xiàng)目哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)3.4.5.6.7.建立配置管理系統(tǒng) 變更管理 版本管理 配置狀態(tài)報(bào)告 配置審計(jì)

配置識(shí)別內(nèi)容：

1.識(shí)別需要受控的軟件配置項(xiàng) 2.給每個(gè)產(chǎn)品和其組件及文檔分配唯一標(biāo)識(shí)

3.定義每個(gè)配置項(xiàng)重要特征以及識(shí)別其所有者 4.識(shí)別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點(diǎn)和準(zhǔn)則

5.建立和控制基線

6.維護(hù)文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間關(guān)系 建立配置管理方案步驟：

績(jī)效報(bào)告內(nèi)容：

1.項(xiàng)目進(jìn)展和投資情況 2.項(xiàng)目的完成情況

3.項(xiàng)目總投入、資金到位情況 4.項(xiàng)目資金實(shí)際支出情況 5.主要需要情況 6.財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況

7.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)職能團(tuán)隊(duì)績(jī)效 8.項(xiàng)目執(zhí)行過程中存在的問題 9.預(yù)測(cè) 10.變更請(qǐng)求

11.其他需要說明的問題

項(xiàng)目變更主要原因：

1.項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化

2.項(xiàng)目范圍的計(jì)劃編制不周密詳細(xì)，有遺漏 3.市場(chǎng)上新技術(shù)、新手段、新方案 10.其他

詳細(xì)可研的內(nèi)容： 1.概述 2.需求確定

3.現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析 4.設(shè)計(jì)（初步）技術(shù)方法 5.項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃

6.投資估算和資金籌措計(jì)劃 7.項(xiàng)目組織、人力、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃 8.經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益分析 9.合作協(xié)作方式

項(xiàng)目論證作用

1.確定項(xiàng)目是否實(shí)施的依據(jù) 2.資金籌措、向銀行貸款的依據(jù) 3.編輯計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、實(shí)施以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù) 4.防范風(fēng)險(xiǎn)、提高效率的重要保證 可行性研究步驟：

1.明確項(xiàng)目的目標(biāo)和規(guī)模 2.研究正在運(yùn)行的系統(tǒng) 3.建立新系統(tǒng)的邏輯模型 4.導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案 5.推薦可行性方案 6.編寫可行性研究報(bào)告 7.遞交可行性研究報(bào)告

需求開發(fā)：

1.獲取2.分析 3.定義4.驗(yàn)證 需求管理流程：

1.制定需求管理計(jì)劃 2.求得對(duì)需求理解 3.求得對(duì)需求承諾 4.管理需求變更

5.維護(hù)對(duì)需求雙向跟蹤

6.識(shí)別識(shí)別工作與需求不一致性 需求管理變更原則

1.謹(jǐn)慎對(duì)待，盡量控制變更 2.高度重視需求變更 3.簽署變更控制協(xié)議

4.在基線基礎(chǔ)上做好變更

5.需有好的變更控制工具的支持 6.吧項(xiàng)目變化融入項(xiàng)目計(jì)劃 7.及時(shí)發(fā)布變更信息 需求說明書：

1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟蹤

項(xiàng)目章程的內(nèi)容： 1.項(xiàng)目需求，反應(yīng)干系人要求期望 2.項(xiàng)目須實(shí)現(xiàn)商業(yè)需求、項(xiàng)目概述或產(chǎn)品需求

3.項(xiàng)目的目的或立項(xiàng)理由 4.委派的項(xiàng)目經(jīng)理并授權(quán) 5.概要的里程碑進(jìn)度計(jì)劃 6.項(xiàng)目干系人的影響 7.職能組織及其參與

8.組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè) 9.組織的、環(huán)境的和外部的約束 10.論證業(yè)務(wù)方案，包括投資回報(bào)率 11.概要預(yù)算

項(xiàng)目啟動(dòng)的主要活動(dòng)： 1.識(shí)別項(xiàng)目需求 2.解決方案的確定

3.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析 4.項(xiàng)目立項(xiàng)

5.項(xiàng)目章程的確定

4.計(jì)劃的統(tǒng)一管理 5.人力資源的統(tǒng)一管理

6.技術(shù)工作與管理工作協(xié)調(diào)統(tǒng)一 7.各干系人參與 8.逐步求精

項(xiàng)目整體管理計(jì)劃內(nèi)容： 1.項(xiàng)目背景 2.項(xiàng)目干系人

3.項(xiàng)目總體技術(shù)解決方案 4.所使用的項(xiàng)目管理過程

5.每個(gè)特定管理過程的實(shí)施程度 6.完成這些項(xiàng)目的工具技術(shù)描述 7.選擇項(xiàng)目周期和相關(guān)項(xiàng)目階段 8.如何用選定過程管理具體項(xiàng)目 9.如何執(zhí)行工作完成項(xiàng)目目標(biāo) 10.如何監(jiān)督和控制變更 11.如何實(shí)施配置管理

12.如何維護(hù)項(xiàng)目績(jī)效基線完整性 13.項(xiàng)目干系人溝通的要求和技術(shù) 14.為項(xiàng)目選擇的生命周期模型 15.為解決遺問和未定決策，對(duì)內(nèi)容、嚴(yán)重和緊迫程關(guān)鍵管理評(píng)審 項(xiàng)目管理計(jì)劃編制流程

1.明確項(xiàng)目目標(biāo)和階段目標(biāo) 2.成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 3.工作準(zhǔn)備和信息收集 4.依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板編初步概要項(xiàng)劃 5.編寫范圍、質(zhì)量、進(jìn)度等分計(jì)劃 6.將分計(jì)劃納入，進(jìn)行平衡優(yōu)化 7.項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編項(xiàng)目計(jì)劃 8.評(píng)審與批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃

9.項(xiàng)目獲批，形成項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃 范圍管理內(nèi)容 1.確定項(xiàng)目需求

2.定義規(guī)劃項(xiàng)目的范圍 3.范圍管理的實(shí)施 4.范圍變更控制管理 5.范圍核實(shí)

項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容：

1.根據(jù)初步的項(xiàng)目范圍說明書編制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的方法 2.從詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS的方法

3.關(guān)于正式確認(rèn)和認(rèn)可已完成交付物方法的詳細(xì)說明

4.有關(guān)控制需求變更如何落實(shí)到詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書的方法 WBS制定過程

1.識(shí)別和分析項(xiàng)目可交付物和與其相關(guān)的工作 2.構(gòu)造和組織WBS

3.把高層的WBS分解為低層次、詳細(xì)工作單元

4.為WBS工作單元分配代碼 5.確認(rèn)分解程度是必要的充分的 WBS分解原則

1.各層次上保持完整性，避免遺漏 2.一個(gè)工作單元只屬于某上層，避免交叉從屬

3.系統(tǒng)層次工作單元性質(zhì)相同 4.工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和工作內(nèi)容

5.便于滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃，控制的管理需要

6.最底層工作具有可比性，可管理，定量檢查

3.項(xiàng)目需求和可交付物 4.項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 5.項(xiàng)目邊界

6.項(xiàng)目的約束條件 7.項(xiàng)目的假設(shè)條件 8.初始的項(xiàng)目組織 9.初始風(fēng)險(xiǎn) 10.進(jìn)度里程碑 11.初步分解結(jié)構(gòu) 12.資金限制 13.14.項(xiàng)目配置管理需求 15.項(xiàng)目規(guī)范 16.范圍變更控制關(guān)注內(nèi)容：

1.對(duì)造成范圍變更因素施加影響，以確保該變更得到一致的認(rèn)可 2.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生 3.當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理實(shí)際的變更 進(jìn)度變更控制關(guān)注內(nèi)容： 1.確定項(xiàng)目進(jìn)度當(dāng)前狀態(tài)

2.對(duì)引起進(jìn)度變更因素加以影響，以保證該變化朝有利方向發(fā)展 3.確定項(xiàng)目進(jìn)度是否已經(jīng)變更 4.當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理實(shí)際變更 成本變更控制關(guān)注的內(nèi)容：

1.對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響

2.確保成本基準(zhǔn)變更獲得同意 3.當(dāng)變更產(chǎn)生時(shí)，管理實(shí)際的變更 4.確保潛在的成本超支不超過授權(quán)項(xiàng)目階段資金和總體資金 5.監(jiān)督成本執(zhí)行績(jī)效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差

6.準(zhǔn)確記錄所有與成本基準(zhǔn)偏差 7.防止錯(cuò)誤、不恰當(dāng)、未批準(zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告 8.就審定的變更通知項(xiàng)目干系人 9.采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi) 編制成本預(yù)算的原則： 1.要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ) 2.要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，同時(shí)考慮質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo) 3.要切實(shí)可行 4.應(yīng)當(dāng)留有彈性

成本估算的主要步驟：

1.識(shí)別并分析項(xiàng)目成本構(gòu)成科目 2.根據(jù)識(shí)別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比例關(guān)系 成本預(yù)算步驟：

1.將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟絎BS的各個(gè)工作包

2.將各個(gè)工作包成本分?jǐn)偟剿幕顒?dòng)上

3.確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃 質(zhì)量管理流程：PDCA 1.確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

2.對(duì)項(xiàng)目時(shí)候死進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控3.將實(shí)際與便準(zhǔn)對(duì)照 4.糾偏糾錯(cuò)

4.建立質(zhì)量保障體系

質(zhì)量管理保證方法

1.首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃 2.采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) 3.提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃更新 質(zhì)量保證人員工作

1.制定計(jì)劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.實(shí)施質(zhì)量檢查 3.分析、解決問題，驗(yàn)證解決問題 4.給干系人質(zhì)量報(bào)告 5.培訓(xùn)和指導(dǎo)

質(zhì)量控制的步驟： 1.選擇控制對(duì)象

2.確定控制對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo) 3.制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施 4.執(zhí)行計(jì)劃

5.對(duì)實(shí)施情況跟蹤監(jiān)測(cè)、檢查，將監(jiān)測(cè)結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃比較 6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差

7.根據(jù)偏差情況采取措施 提升項(xiàng)目質(zhì)量 1.強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)

2.建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系 3.建立組織級(jí)的質(zhì)量管理體系 4.建立組織級(jí)的激勵(lì)制度 5.理解質(zhì)量成本 6.提高文檔質(zhì)量

7.發(fā)展和遵從成熟度模型 提升質(zhì)量步驟

1.建立項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)

2.建立質(zhì)量保證和控制流程 3.建立質(zhì)量參數(shù)度量體系 4.對(duì)過程和產(chǎn)品檢查，比對(duì)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，監(jiān)督控制問題的處理 5.對(duì)質(zhì)量問題分析，找出改進(jìn)措施 6.不斷循環(huán) 人員配備管理計(jì)劃： 1.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 2.時(shí)間表

3.人力資源釋放安排 4.培訓(xùn)需求 5.表彰和獎(jiǎng)勵(lì) 6.遵守的規(guī)定 7.安全性

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)：

1.提高成員個(gè)人技能，以提高完成項(xiàng)目活動(dòng)能力，同時(shí)降低成本、縮短工期、改進(jìn)質(zhì)量并提高績(jī)效 2.提高團(tuán)隊(duì)成員間的信任感和凝聚力，已提高士氣，降低沖突，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作

3.創(chuàng)建動(dòng)態(tài)團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)文化，以促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率、團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵(lì)成員間交叉培訓(xùn)以共享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。成功項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) 1.團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn) 2.團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確 3.有成文的或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡(jiǎn)明有效

4.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

高效會(huì)議：

1.實(shí)現(xiàn)制定一個(gè)例會(huì)制度 2.放棄可開卡不開的會(huì)議 3.明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果 4.發(fā)布會(huì)議通知

5.會(huì)議前將材料分發(fā)給參會(huì)人員 6.借助視頻設(shè)備 7.明確會(huì)議規(guī)則

8.會(huì)議后要總結(jié)，提煉結(jié)論 9.會(huì)有要有紀(jì)要 10.做好后勤保障

人員轉(zhuǎn)移流程

1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的管理計(jì)劃即人力資源管理計(jì)劃所描述的人員轉(zhuǎn)移條件已觸發(fā)

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所承擔(dān)任務(wù)已完成，提交了警確認(rèn)的可交付物并完成工作交接

3.項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)該成員的工作銜接已完成4.項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目對(duì)成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件

5.項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效考核文件

6.項(xiàng)目經(jīng)理通知所有相關(guān)干系人 7.若項(xiàng)目收尾其他項(xiàng)目成員結(jié)束項(xiàng)目工作，應(yīng)召開表彰大會(huì)，肯定項(xiàng)目的成績(jī)，團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)，同時(shí)總結(jié)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。溝通管理計(jì)劃內(nèi)容：

1.項(xiàng)目干系人的溝通要求 2.對(duì)要發(fā)布信息的描述 3.信息接收的個(gè)人或組織 4.傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法 5.溝通頻率

6.上報(bào)過程,確定上報(bào)時(shí)間,管理鏈 7.隨項(xiàng)目的進(jìn)展對(duì)溝通計(jì)劃進(jìn)行更新和細(xì)化 8.通用詞語表

溝通管理計(jì)劃編制步驟

1.確定干系人溝通信息需求 2.描述信息收集和文件歸檔結(jié)構(gòu) 3.信息交流的形式和方式 溝通原則： 1.內(nèi)外有別

2.非正式溝通有助于關(guān)系的融洽 3.采用對(duì)方能接受的溝通風(fēng)格 4.溝通升級(jí)原則 5.掃除溝通的障礙 溝通阻礙因素：

1.溝通雙方物理距離 2.溝通環(huán)境因素 3.缺乏清晰溝通渠道 4.復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu) 5.復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語 6.有害的態(tài)度

項(xiàng)目干系人管理：

1.對(duì)需求期望識(shí)別了解溝通層次 2.理解干系人需求達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo) 3.使用計(jì)劃中的確定的溝通方法 4.目標(biāo)是促進(jìn)干系人理解和支持 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃內(nèi)容： 1.方法論 2.角色與職責(zé) 3.預(yù)算

2.識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素 3.識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別特點(diǎn) 1.全員性 2.系統(tǒng)性 3.動(dòng)態(tài)性 4.信息依賴性 5.綜合性

采購(gòu)管理計(jì)劃內(nèi)容： 1.采用的合同類型

2.是否采用獨(dú)立估算為評(píng)估體系 3.有采購(gòu)部門時(shí)團(tuán)隊(duì)采取啥行動(dòng) 4.標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)文件 5.管理多個(gè)供應(yīng)商

6.協(xié)調(diào)采購(gòu)與項(xiàng)目的其他方面 7.對(duì)計(jì)劃的采購(gòu)造成影響的任何約束和假定

8.處理從賣方購(gòu)買產(chǎn)品所需的提前訂貨期

9.進(jìn)行自制外購(gòu)決策

10.確定每個(gè)可交付成果日期安排 11.確定履約保證金或保險(xiǎn)合同，減輕風(fēng)險(xiǎn)

12.為賣方指導(dǎo)，助其制定維護(hù)WBS 13.確定用于采購(gòu)或合同工作說明書的形式格式

14.確定通過資格預(yù)審的賣方 15.管理合同和評(píng)估賣方衡量指標(biāo) 工作說明書格式： 1.前言

2.項(xiàng)目工作范圍 3.項(xiàng)目工作方法 4.假定

5.工作期限和工作量估計(jì) 6.雙方角色和責(zé)任 7.交付件

8.完成以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 9.服務(wù)人員 10.聘用條件

11.收費(fèi)和付款方式 12.變更管理 13.承諾 14.保密

管理收尾

1.確認(rèn)項(xiàng)目或者階段已滿足所有贊助者、客戶及其他干系人心情的行動(dòng)和活動(dòng)

2.確認(rèn)已滿足階段或者項(xiàng)目完成標(biāo)準(zhǔn)，或者確認(rèn)項(xiàng)目階段或者項(xiàng)目的退出標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)和活動(dòng) 3.需要時(shí)把項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)階段，或者移交到生產(chǎn)或運(yùn)作的行動(dòng)和活動(dòng)

4.活動(dòng)需要收集項(xiàng)目或階段記錄、檢查項(xiàng)目成功或失敗、收集教訓(xùn)、歸檔項(xiàng)目信息，以便組織未來的項(xiàng)目管理。合同收尾辦法：

涉及結(jié)算和關(guān)閉項(xiàng)目所建立的任何合同、采購(gòu)或買進(jìn)協(xié)議，也定義為支持項(xiàng)目的正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動(dòng)。該辦法包括產(chǎn)品驗(yàn)證和合同管理收尾。配置管理的主要工作 1.制定配置管理計(jì)劃 2.配置識(shí)別和建立基線

1.組建配置管理方案構(gòu)造小組 2.對(duì)目標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了解和評(píng)估 3.配置管理工具及其提供商評(píng)估 4.制定實(shí)施計(jì)劃

5.定義配置管理流程 6.試驗(yàn)項(xiàng)目的實(shí)施 7.全面實(shí)施

CCB對(duì)變更申請(qǐng)確定內(nèi)容： 1.變更的內(nèi)容是否合理 2.變更的范圍是否正確、考慮周全 3.受影響的配置項(xiàng)是否被充分考慮，是否需要同時(shí)進(jìn)行變更 4.工作量估計(jì)是否合理 5.如有變更實(shí)施方案，評(píng)估基線變更的實(shí)施方案是否合理 功能配置審計(jì)驗(yàn)證內(nèi)容： 1.配置項(xiàng)的開發(fā)已圓滿完成2.配置項(xiàng)已達(dá)到規(guī)定的性能和功能特性

3.配置項(xiàng)的運(yùn)行和支持文檔已完成并符合要求 物理配置審計(jì)驗(yàn)證內(nèi)容：

1.每個(gè)構(gòu)建的配置項(xiàng)符合相應(yīng)的技術(shù)文檔

2.配置項(xiàng)與配置狀態(tài)報(bào)告中的信息相對(duì)應(yīng) 變更程序：

1.提出和接受變更申請(qǐng) 2.對(duì)變更的初審 3.變更方案論證

4.項(xiàng)目變更控制委員會(huì)審查 5.發(fā)出變更通知并開始實(shí)施 6.監(jiān)控實(shí)施的變更7.變更效果的評(píng)估

8.判斷發(fā)生變更后項(xiàng)目是否已經(jīng)納入正常軌道 PMO關(guān)鍵特征：

1.在所有PMO管理的項(xiàng)目間共享和協(xié)調(diào)資源

2.明確和制定項(xiàng)目管理方法、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)

3.負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目方針、流程、模板和其他共享資料

4.為所有項(xiàng)目進(jìn)行集中配置管理 5.對(duì)所有項(xiàng)目的集中的共同風(fēng)險(xiǎn)和獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)存儲(chǔ)庫加以管理 6.項(xiàng)目工具的實(shí)施和管理中心 7.項(xiàng)目間的溝通管理協(xié)調(diào)中心 8.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)的平臺(tái) 9.在企業(yè)級(jí)對(duì)所有PMO管理項(xiàng)目的時(shí)間基線和預(yù)算集中監(jiān)控 10.在項(xiàng)目經(jīng)理和任何內(nèi)部或外部的質(zhì)量人員或便準(zhǔn)話組織之間協(xié)調(diào)整體項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 工作績(jī)效內(nèi)容：

1.計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度 2.哪些可交付物已經(jīng)完成，未完成 3.進(jìn)度表中那些活動(dòng)已開始，結(jié)束 4.對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合到何種程度 5.預(yù)算執(zhí)行情況 6.活動(dòng)完工估計(jì)

7.活動(dòng)的實(shí)際完成百分比

8.已被記錄并送人經(jīng)驗(yàn)知識(shí)庫的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

4.項(xiàng)目實(shí)施組織本身發(fā)生變化 5.客戶對(duì)項(xiàng)目、產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化

6.產(chǎn)品范圍定義的過失或者疏忽 7.項(xiàng)目范圍定義的過失或者疏忽 8.增值變更

9.應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急或回避計(jì)劃 10.項(xiàng)目執(zhí)行過程與基準(zhǔn)不一帶來被動(dòng)的調(diào)整變更控制流程作用

1.指出怎樣提交變更手續(xù) 2.記錄變更情況

3.列出管理層對(duì)變更影響 4.記錄變更批準(zhǔn)情況

5.說明能批準(zhǔn)變更的權(quán)限級(jí)別 變更注意：

1.對(duì)變更因素施加影響。2.對(duì)變更確認(rèn)正式化。

3.對(duì)變更操作過程規(guī)范化。變更管理主要任務(wù)

1.分析必要性和合理性，是否實(shí)施 2.記錄變更信息，填寫變更控制單 3.作出更改，并報(bào)上級(jí)審批 4.修改配置項(xiàng)，確立新版本 5.評(píng)審后發(fā)表新基線

變更初審的目的：

1.對(duì)變更提出方施加影響，確認(rèn)變更必要性，確保變更是有價(jià)值的 2.格式、完整性校驗(yàn)，確保評(píng)估所需信息充分

3.在干系人間就提出供評(píng)估變更信息達(dá)成共識(shí)

4.變更初審常見方式為變更申請(qǐng)文檔的審核流轉(zhuǎn) 變更評(píng)估涉及方面：

1.首要的評(píng)估依據(jù)是項(xiàng)目基準(zhǔn) 2.結(jié)合變更的初衷看變更的目的是否已達(dá)到

3.評(píng)估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟(jì)論證內(nèi)容與實(shí)施過程的差距并推進(jìn)解決。系統(tǒng)集成項(xiàng)目文檔： 1.系統(tǒng)集成項(xiàng)目介紹 2.系統(tǒng)集成項(xiàng)目最終報(bào)告 3.信息系統(tǒng)說明手冊(cè) 4.信息系統(tǒng)維護(hù)手冊(cè) 5.軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書 項(xiàng)目總結(jié)意義

1.了解項(xiàng)目全過程的工作情況及相關(guān)團(tuán)隊(duì)或成員績(jī)效情況 2.解出現(xiàn)的問題并改進(jìn)措施總結(jié) 3.了解項(xiàng)目全過程出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行總結(jié)

4.對(duì)總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后存入公司知識(shí)庫，納入企業(yè)過程資產(chǎn) 項(xiàng)目總結(jié)會(huì)內(nèi)容 1.項(xiàng)目績(jī)效 2.技術(shù)績(jī)效 3.成本績(jī)效 4.進(jìn)度計(jì)劃績(jī)效 5.項(xiàng)目溝通

6.識(shí)別問題解決問題 7.意見和建議

第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師經(jīng)典案例分析

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：風(fēng)險(xiǎn)管理案例

某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實(shí)施遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng),代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國(guó)外的S公司作為遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購(gòu)買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力遠(yuǎn)營(yíng)系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決?？善渲泻芏鄦栴}，比如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過長(zhǎng)、無線傳輸時(shí)數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國(guó)家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時(shí)S公司因內(nèi)部原因退中國(guó)大陸市場(chǎng)。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。[問題一] 請(qǐng)用300字以內(nèi)文字指出F公司項(xiàng)目執(zhí)行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項(xiàng)目管理體系或制定合理的項(xiàng)目管理計(jì)劃并遵照?qǐng)?zhí)行。

2、需求開發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒有嚴(yán)格進(jìn)行需求定義與驗(yàn)證，也沒有形成書面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》。

3、缺乏全面的質(zhì)量管理，缺少完整的測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試活動(dòng)，沒有系統(tǒng)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收流程不規(guī)范。

4、整個(gè)開發(fā)過程缺乏用戶參與，比如進(jìn)行階段式的驗(yàn)收，階段性成果的簽字確認(rèn)。

5、缺乏對(duì)分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對(duì)S公司無線模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理

6、沒有了解或咨詢國(guó)家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。

7、沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

[問題二] 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要活動(dòng)。請(qǐng)簡(jiǎn)要說明風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 答案：

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)的特征形成文件。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容：

1、識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；

2、識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；

3、識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果； 存在的風(fēng)險(xiǎn)：

1、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；（無線模塊的性能、技術(shù)指標(biāo)是否滿足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)）

2、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

（供應(yīng)商的資信、供貨能力等）

3、合同風(fēng)險(xiǎn)

（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責(zé)任與義務(wù)等）

4、人員風(fēng)險(xiǎn)

（項(xiàng)目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進(jìn)、成熟）

6、政策、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（國(guó)外Ｓ公司無線模塊的性能技術(shù)指標(biāo)是否與國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符）

[問題三] 請(qǐng)用400字以內(nèi)文字說明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系 ２、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行分析

３、加強(qiáng)需求開發(fā)與需求管理。完整、準(zhǔn)確獲取用戶需求并進(jìn)行需求驗(yàn)證。４、加強(qiáng)質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進(jìn)行階段式的質(zhì)量評(píng)審與質(zhì)量審計(jì)，加強(qiáng)系統(tǒng)測(cè)試、與用戶協(xié)商并確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收規(guī)范。５、加強(qiáng)對(duì)分包商（S公司）的監(jiān)督管理

６、了解或咨詢國(guó)家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。７、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理 ８、加強(qiáng)合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目(A項(xiàng)目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個(gè)月。合同簽定后P公司嚴(yán)格按照軟件工程方法進(jìn)行項(xiàng)目的需求調(diào)研(細(xì)化)、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試，并于工程正式開工前制訂了詳細(xì)的工程實(shí)施計(jì)劃。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評(píng)先進(jìn)單位，想以信息工程項(xiàng)目建設(shè)的成果作為評(píng)選先進(jìn)的籌碼。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個(gè)月壓縮到6個(gè)月，同時(shí)砍掉合同中確定的部分功能點(diǎn)，增加部分功能點(diǎn)。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個(gè)大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業(yè)務(wù)來源，因此P公司總經(jīng)理認(rèn)為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設(shè)計(jì)工作的情況下，就匆忙開展詳細(xì)設(shè)計(jì)工作，詳細(xì)設(shè)計(jì)工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實(shí)施工程項(xiàng)目的方案為：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測(cè)試并行進(jìn)行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時(shí)從社會(huì)招聘4位軟件工程師補(bǔ)充項(xiàng)目組?？杉词挂曳降娜藛T加班加點(diǎn)地工作，問題還是出現(xiàn)了，由于臨時(shí)變更部分需求范圍，導(dǎo)致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時(shí)的變更又未進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更、編碼變更，重復(fù)性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統(tǒng)開發(fā)完成后，未經(jīng)過充分的測(cè)試就匆忙投入運(yùn)行，在系統(tǒng)投入運(yùn)行的過程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟(jì)損失。甲方在公司內(nèi)部的先進(jìn)沒有評(píng)上，還給公司造成重大的經(jīng)濟(jì)損失，于是，甲方認(rèn)為損失都是由工程乙方項(xiàng)目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟(jì)損失。

【問題1】(8分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，引起A項(xiàng)目變更的主要因素是什么?A項(xiàng)目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計(jì)變更以外，還有哪些情況會(huì)引起設(shè)計(jì)變更?設(shè)計(jì)變更將導(dǎo)致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計(jì)變更? 【問題2】(8分)請(qǐng)以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)當(dāng)由誰承擔(dān)，請(qǐng)說明理由?！締栴}3】(9分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，如果你是本項(xiàng)目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項(xiàng)目變更的主要因素是A單位的想用A項(xiàng)目建設(shè)成果評(píng)選先進(jìn)的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請(qǐng)求。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。其他引起設(shè)計(jì)變更的因素，主要是設(shè)計(jì)上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗?huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。

設(shè)計(jì)變更引起編碼變更，引起測(cè)試方案、測(cè)試用例的變更，導(dǎo)致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會(huì)影響到軟件的質(zhì)量。嚴(yán)重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。

需求調(diào)研應(yīng)當(dāng)深入、詳盡，需求定義文檔應(yīng)規(guī)范，需求定義文檔應(yīng)通過嚴(yán)格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段。對(duì)變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等。【問題2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強(qiáng)壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應(yīng)當(dāng)由甲方承擔(dān)。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補(bǔ)充簽定或變更了合同，變更了項(xiàng)目合同金額，而乙方由于進(jìn)度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟(jì)損失，那么，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應(yīng)當(dāng)積極配合，滿足甲方評(píng)優(yōu)的愿望。乙方應(yīng)當(dāng)積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認(rèn)可。乙方可招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師來組建項(xiàng)目小組，以提高工程實(shí)施進(jìn)度、質(zhì)量，但由此而增加的應(yīng)急成本，可向甲方申請(qǐng)。

乙方應(yīng)與甲方充分協(xié)商，對(duì)項(xiàng)目的變更進(jìn)行論證，采取合適的實(shí)施方案，并且通過協(xié)商變更或補(bǔ)充簽定合同，變更項(xiàng)目合同金額。乙方不能因?yàn)楣て诰o張而忽略軟件質(zhì)量的測(cè)試，乙方可考慮在項(xiàng)目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計(jì)，選擇部分功能模塊提前實(shí)現(xiàn)，以滿足甲方評(píng)優(yōu)的愿望。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例

A公司為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營(yíng)商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)軟件公司(A和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。

準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營(yíng)商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C公司的平臺(tái)上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)。整個(gè)項(xiàng)目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等?，F(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞。【問題l】(8分)

請(qǐng)用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問題和原因。【問題2】(8分)

請(qǐng)用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任?如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任? 【問題3】(9分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對(duì)項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。

其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對(duì)于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商出現(xiàn)平臺(tái)停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。

最后，公司需要對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營(yíng)商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營(yíng)商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營(yíng)方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營(yíng)方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。(2)這個(gè)商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)者卻“渾然不覺”，可行性計(jì)劃中對(duì)這方面的風(fēng)險(xiǎn)分析是有缺陷的。

(3)項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中一定會(huì)有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營(yíng)商將會(huì)有違約的可能，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向公司通報(bào)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，便于高層與運(yùn)營(yíng)商溝通并約束對(duì)方履行合同。本項(xiàng)目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本大部分責(zé)任。

(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識(shí)和商業(yè)意識(shí)?！締栴}3】(9分)

首先，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)的應(yīng)急措施。

其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營(yíng)商談此項(xiàng)目之時(shí)，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺(tái)的方式本身就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識(shí)，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：項(xiàng)目計(jì)劃和時(shí)間管理案例

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對(duì)于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。

合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，/ 12 在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。

【問題1】(6分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請(qǐng)用200字以內(nèi)文字評(píng)論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)問你對(duì)本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)? 案例分析

【問題1】

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。

項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過程包括：

(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。/ 12

(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。

(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。

(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。

一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。

(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致;項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對(duì)清單，作為項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評(píng)估，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù);范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。

(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對(duì)具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。

(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。

(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案的過程，包括識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案等過程。

(7)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃：項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃過程就是識(shí)別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購(gòu)產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無法保證一開始就預(yù)測(cè)得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)/ 12 和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。

【問題2】

根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對(duì)《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項(xiàng)工作。對(duì)于一個(gè)軟件項(xiàng)目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：

(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。

(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。

(3)角色和權(quán)限定義。

(4)配置項(xiàng)變更流程。

(5)配置項(xiàng)發(fā)布。

(6)基線定義和基線變更。

項(xiàng)目中的基線有兩個(gè)方面：一是作為里程碑的基線;另一個(gè)是模塊的階段性成果基線(對(duì)工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對(duì)這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項(xiàng)目的基線變更控制委員會(huì)由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對(duì)發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會(huì)確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布;而對(duì)于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。

【問題4】

作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述對(duì)本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)椋€的變更往往會(huì)帶來成本、進(jìn)度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：

(l)項(xiàng)目總計(jì)劃(包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃)。

(2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃(質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等)。

【問題2】(6分)

根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評(píng)審。

項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對(duì)其所做的變更，以及這些變更對(duì)成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請(qǐng)求流程。

(3)組建變更控制委員會(huì)。

【問題4】(7分)

(1)從項(xiàng)目管理9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述本項(xiàng)目

(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理案例分析

劉先生是一家私營(yíng)軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個(gè)都沒有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當(dāng)一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個(gè)程序員的一封電子郵件，而這個(gè)程序員正是劉先生十分器重的一個(gè)員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會(huì)十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對(duì)我的培養(yǎng)，我絕對(duì)不是因?yàn)樵谶@里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實(shí)在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實(shí)學(xué)到了很多東西。但是這并不是說您的每一個(gè)看法和決定都是正確的。每當(dāng)我想要發(fā)表我的看法時(shí)，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會(huì)大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候我都想和您理論，但是您沒有給過我機(jī)會(huì)。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對(duì)的。我知道這是我的第一個(gè)工作，對(duì)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會(huì)對(duì)公司不利的。我感謝您對(duì)我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對(duì)的地方，請(qǐng)您原諒?！締栴}1】(8分)請(qǐng)用400字以內(nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請(qǐng)用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請(qǐng)用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動(dòng)嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動(dòng)、自信、有目標(biāo)。【問題2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。因?yàn)檎降臏贤ㄇ啦粫常率箚T工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展不利。同時(shí)，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機(jī)會(huì)?！締栴}3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對(duì)這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵(lì)大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時(shí)得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時(shí)學(xué)會(huì)在溝通過程中抑制情緒，為公司營(yíng)造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析

M集團(tuán)是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項(xiàng)目，評(píng)估得到項(xiàng)目，總工作量60人月，計(jì)劃工期6個(gè)月。項(xiàng)目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運(yùn)作的問題，需要在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目在增派兩名開發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個(gè)項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評(píng)估得到的，評(píng)估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的。

目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時(shí)間熟悉項(xiàng)目情況，因此即使增派兩人也很難在四個(gè)月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過加班等方式追逐4個(gè)月完成的目標(biāo)，肯定會(huì)降低項(xiàng)目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個(gè)項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二部分/ 12 使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個(gè)月以后，項(xiàng)目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計(jì)劃延長(zhǎng)了半個(gè)月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對(duì)最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項(xiàng)目組的成員也沒有感受到很大的壓力?！締栴}1】(10分)請(qǐng)不超過500字，指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的? 【問題2】(15分)請(qǐng)不超過500字，試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)? 【問題1】

首先對(duì)最初的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行了分解，制定了詳細(xì)的WBS。

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對(duì)項(xiàng)目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。

對(duì)重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計(jì)劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個(gè)階段的項(xiàng)目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。/ 12

第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析(項(xiàng)目時(shí)間管理)

項(xiàng)目的時(shí)間管理包括使項(xiàng)目按時(shí)完成所必須的管理過程。按照 PMBOK2004中的定義,這些過程包括 活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制。

在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中,進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要,影響進(jìn)度的因素有很多,進(jìn) 度失控會(huì)導(dǎo)致成本的增加,引起客戶的不滿,甚至引起合同糾紛和項(xiàng)目失敗。在考慮進(jìn)度安排時(shí),要把人 員的工作量與花費(fèi)的時(shí)間聯(lián)系起來,合理分配工作量,使用多種時(shí)間控制工具來監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行。作為項(xiàng) 目經(jīng)理,在出現(xiàn)項(xiàng)目拖期時(shí),應(yīng)該采用有效的時(shí)間控制方法,將項(xiàng)目拖回正常的軌道,或盡可能將項(xiàng)目的 拖期縮短,確保項(xiàng)目的按時(shí)完成。

案例一

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景: 小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過項(xiàng)目組對(duì)所需工作進(jìn)行分解,明確了項(xiàng)目的范圍,通過活動(dòng) 定義、活動(dòng)排序和活動(dòng)資源估算等過程后,收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表,如下:

小陳根據(jù)上表畫出了本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,并計(jì)算出了項(xiàng)目的工期。在與客戶進(jìn)行反復(fù)溝通后,項(xiàng)目組 決定,在考慮對(duì)質(zhì)量影響的情況下,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃工期優(yōu)化。[問題 1](13分

請(qǐng)畫出本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,并計(jì)算出項(xiàng)目的工期,并指出關(guān)鍵路徑。

這個(gè)項(xiàng)目的工期為 18天

共有四條關(guān)鍵路徑:ACEGILACEGJLACFILACFJL [問題 2](6分

在網(wǎng)絡(luò)圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計(jì)算工期、要求工期和計(jì)劃工期。請(qǐng)用 100字以內(nèi)的文 字,說明它們的含義。

(1 計(jì)算工期:根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得的工期(2 要求工期:任務(wù)委托人所提出的指令性工期

(3 計(jì)劃工期:根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期。

[問題 3](6分

如果在項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨(dú)立的關(guān)鍵路徑,考慮對(duì)質(zhì)量的影響,優(yōu)先選擇的壓縮對(duì)象應(yīng)是這些條關(guān)鍵 路徑上 的工作組合。請(qǐng)從下列選項(xiàng)中選擇出你認(rèn)為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化都包 括哪些優(yōu)化? A 資源消耗量之和最小 B 直接費(fèi)用率之和最小 B 持續(xù)時(shí)間之和最長(zhǎng) D 間接費(fèi)用率之和最小 選 B 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化(成本優(yōu)化和資源優(yōu)化 案例二

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

案例場(chǎng)景: 在某網(wǎng)絡(luò)施工項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進(jìn)度計(jì)劃,圖中已標(biāo)出每個(gè)節(jié)點(diǎn)的最早開 始時(shí)間和最遲開始時(shí)間。

項(xiàng)目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時(shí),發(fā)現(xiàn)工作 A 已經(jīng)完成,工作 B 已經(jīng)實(shí)施 3天,工作 C 已經(jīng)實(shí)施 1天,工 作 D 已經(jīng)實(shí)施 1天。

[問題 1](5分

在項(xiàng)目實(shí)施中,可以用單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計(jì)劃,本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖?節(jié)點(diǎn) 5○ 6和節(jié)點(diǎn) 5○ 7表示的是什么樣的活動(dòng)?請(qǐng)說明這種活動(dòng)的含義。這種活動(dòng)在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中用

什么方法表示? 本圖是一張雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖(箭線圖 ADM/AOA 節(jié)點(diǎn) 5-→6和節(jié)點(diǎn) 5→7表示的是虛活動(dòng)

在雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,用虛箭線表示虛活動(dòng),虛活動(dòng)既不消耗時(shí)間,也不消耗資源,僅表明一種工作順序的 先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個(gè)工作的完成。

在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,有多項(xiàng)開始工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作(S;有多項(xiàng)結(jié)束工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬 工作(F ,僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。

[問題 2](10分

根據(jù)對(duì)綜合布線進(jìn)度檢查的結(jié)果,請(qǐng)確定工作 B、C、D 的進(jìn)度是正常還是延誤(給出延誤的天數(shù) ?是否影 響工期?并說明為什么? 檢查日期是第 5天末,則 3個(gè)工作分別推遲的時(shí)間為: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 進(jìn)度正常,故不會(huì)影響工期

工作 C 延誤 2天,因?yàn)槠錇殛P(guān)鍵活動(dòng),故影響工期 2天

工作 D 延誤 2天,但其共有 3天的總時(shí)差,故不會(huì)影響總工期,但影響緊后活動(dòng) G。

[問題 3](10分

在項(xiàng)目總工期允許拖延的情況下, 請(qǐng)重新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)并填入下圖的空(1~(30中。總工期是正常還 是延誤?若延誤,請(qǐng)給出延誤天數(shù)。

新的總工期是 34天

34-32=2(天 ,即總工期延誤了 2天

閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

案例場(chǎng)景: 小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后,此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確, 但是為了更好地對(duì)項(xiàng)目的開發(fā) 過程進(jìn)行有效監(jiān)控,保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成,小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分 析,小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時(shí)間估計(jì)的工作列表,如下表所示:

[問題 1](15分

請(qǐng)根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖(單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖 , 表明各活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系, 并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識(shí)

關(guān)鍵路徑為 ACDGH 項(xiàng)目工期為 48天

[問題 2](6分

請(qǐng)分別計(jì)算工作 B、C、E 的自由浮動(dòng)時(shí)間。B 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 6天 C 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 0天 E 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 5天 [問題 3](4分

為了加快進(jìn)度,在進(jìn)行工作 G 時(shí)加班趕工,因此將該項(xiàng)工作的時(shí)間壓縮了 7天(歷時(shí) 8天。請(qǐng)指出此時(shí)的 關(guān)鍵路徑,并計(jì)算工期。

趕工后的關(guān)鍵路徑為 ACDFH 項(xiàng)目工期為 43天

夏工是負(fù)責(zé)某公司 ERP 項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,有多年從事 ERP 項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。夏工為了更好地對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度 進(jìn)行管理,對(duì)每個(gè)工作的歷時(shí)進(jìn)行了估算,并列出了各工作間的依賴關(guān)系,如表:

【 問題 1】(10分

請(qǐng)繪出該項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。

【 問題 2】(10分

經(jīng)過對(duì)初步的計(jì)劃分析后發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目工作之間需要補(bǔ)充下述兩個(gè)約束關(guān)系。

(1 A 工作在開始了 10天之后, B 工作便可開始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

請(qǐng)?jiān)谝呀?jīng)給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上,補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件,并補(bǔ)充各項(xiàng)工作的最早開始 時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間、總時(shí)差和自由時(shí)差,并標(biāo)注在圖中

ES :最早開始時(shí)間 EF :最早結(jié)束時(shí)間 LS :最遲開始時(shí)間 LF :最遲結(jié)束時(shí)間 DU :工作歷時(shí) NO: 工作代號(hào) TF :總時(shí)差 FF :自由時(shí)差

(1 A 活動(dòng)在開始了 10天后, B 活動(dòng)便可開始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量

(2 I 活動(dòng)完成 10天后, M 活動(dòng)才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量 請(qǐng)用正推和逆推計(jì)算出 6個(gè)參數(shù) 【 問題 3】(5分

在問題 2給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,用雙線或粗線標(biāo)注出該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。標(biāo)出關(guān)鍵路徑 案例五

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)

案例場(chǎng)景: 某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個(gè)電視監(jiān)控項(xiàng)目,包括 21個(gè)門衛(wèi)監(jiān)控點(diǎn)和 80個(gè)生產(chǎn)監(jiān)控點(diǎn)。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的實(shí)施工作。為了趕進(jìn)度,項(xiàng)目組和用戶進(jìn)行了充分溝通,以取得 用戶在現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)給予充分的支持。

劉高工將人員分為 3組同時(shí)實(shí)施,對(duì)每組人員按能力進(jìn)行搭配,確保各組的施工水平相當(dāng),各組內(nèi)人員入 場(chǎng)時(shí)間、分工各有不同,劉高工將工作進(jìn)行分解后,對(duì)每個(gè)工作包按實(shí)施時(shí)間排序,得出工作分解結(jié)構(gòu)如 下表:

劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn),認(rèn)為工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全結(jié)束后,工作 C 和 D 才可以進(jìn)行。為了控制進(jìn)度,劉高工繪制出項(xiàng)目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖,并由此計(jì)算 出項(xiàng)目所需的工期。

【問題 1】(5分

在項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進(jìn)度,在通常情況下這兩種方法需要配合使 用,請(qǐng)簡(jiǎn)要說明各自的作用。

甘特圖法可以對(duì)比各工作的計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度,能十分清楚地了解計(jì)劃執(zhí)行得偏差,以便對(duì)偏差進(jìn)行處 理。

網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項(xiàng)工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系, 從中找出關(guān)鍵路徑, 進(jìn)行重點(diǎn)控制?！締栴} 2】(10分

根據(jù)案例中的描述,請(qǐng)補(bǔ)充這個(gè)項(xiàng)目的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間參數(shù)和依賴關(guān)系,并計(jì)算出項(xiàng)目的總工期

總工期為 30天 【 問題 3】(10分

根據(jù)案例中描述,請(qǐng)畫出這個(gè)項(xiàng)目的甘特圖(只需畫出計(jì)劃進(jìn)度

案例六

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景: 某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實(shí)施 MES 的經(jīng)驗(yàn),其針對(duì)煉油企業(yè)的 MES1.0軟件深受用戶 好評(píng)。

公司去年承接了 A 公司的 MES 項(xiàng)目實(shí)施, A 公司是一家大型石化公司,有下屬分廠十多家,包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲(chǔ)運(yùn)廠等,以煉油廠為石油煉制龍頭,其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原 料,業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。

錢經(jīng)理為公司的項(xiàng)目經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)管理這個(gè)項(xiàng)目,這是他第一次管理大型項(xiàng)目。

A 公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施配合。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度 人員、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)人員、計(jì)量人員、信息人員中的技術(shù)骨干,組成各分廠的項(xiàng)目小組,錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項(xiàng) 目組成員均為 MES 業(yè)務(wù)顧問,資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠,其他顧問水平參差不齊,分別安排 到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總部,項(xiàng)目實(shí)施顧問均在 A 公司提供的現(xiàn)場(chǎng)(某賓館集中辦公, 錢經(jīng)理負(fù)責(zé) A 公司與公司總部之間的溝通,從總體上管理項(xiàng)目。

項(xiàng)目在 8月初啟動(dòng), 錢經(jīng)理按原 MES1.0版本時(shí)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)制定了項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃, 收集各分廠用戶需求, 組

建了 MES 測(cè)試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利,但后來發(fā)生了一系列的問題,由于原 MES1.0版本軟件僅適 用于單純的煉油業(yè)務(wù),而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中并沒有合適的模型, A 公司規(guī)模很大,煉油廠的許 多業(yè)務(wù)并不是直線式的,而是一種網(wǎng)狀關(guān)系,所以 MES 軟件的煉油裝置模型也需要修改,而在錢經(jīng)理的項(xiàng) 目計(jì)劃中,并沒有煉油模型的修改計(jì)劃,業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時(shí)間,錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開 發(fā)部抓緊開發(fā),而與此同時(shí),甲方得部分業(yè)務(wù)人員,如統(tǒng)計(jì)和信息人員卻顯得無事可做,許多時(shí)間消耗在 上網(wǎng)或打游戲上,或通過遠(yuǎn)程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。

當(dāng)軟件開發(fā)部將軟件開發(fā)完成后,已經(jīng)進(jìn)入 12月,項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于錢經(jīng)理當(dāng)初的計(jì)劃,錢經(jīng)理要 求個(gè)分廠小組由顧問牽頭分別對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行測(cè)試, 同時(shí)安排各小組中信息人員進(jìn)行報(bào)表開發(fā), MES 系統(tǒng)試運(yùn)行的原計(jì)劃安排在 12月底, 擬 1月中旬正式上線, 信息人員認(rèn)為, 以現(xiàn)在的可用時(shí)間開發(fā)這么多 報(bào)表,肯定完不成,統(tǒng)計(jì)人員發(fā)現(xiàn) MES 系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。

項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)入混亂狀態(tài),各分廠的項(xiàng)目小組內(nèi)也有不同的聲音,有抱怨系統(tǒng)太爛的,運(yùn)行一個(gè)查詢頁面 居然要 3分鐘時(shí)間,也有用戶反映在一些錄入頁面中找不到提交按鈕,造成資料不能保存的,一些顧問迫 于壓力嘗試修改系統(tǒng),但竟然造成了用戶的數(shù)據(jù)丟失,引起很大不滿,甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問的 水平,進(jìn)而開始懷疑 MES 系統(tǒng)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來。根據(jù)實(shí)際情況,錢經(jīng)理在用戶同意的情況下,將系統(tǒng)的 投用時(shí)間重新設(shè)在 1月底。為了完成這個(gè)目標(biāo),錢經(jīng)理要求各項(xiàng)目小組從 12月中旬開始,每周六、周日和 晚上必須加班。元旦期間,項(xiàng)目小組中的一些甲方成員并沒有來加班,甚至有一個(gè)假日的中午,所在的賓 館居然沒有提供足夠的午餐,乙方項(xiàng)目小組中開始有人跳槽離去 ……

錢經(jīng)理受到公司總部的批評(píng),錢經(jīng)理認(rèn)為,即使他能準(zhǔn)確估算出每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間,也無法確定項(xiàng)目的 總工期,以項(xiàng)目現(xiàn)在的狀態(tài),到 1月底根本完不成。2月底也沒有把握,具體什么時(shí)間完成,錢經(jīng)理感覺 遙遙無期。

[問題 1](10分

請(qǐng)用 200字以內(nèi)的文字,從時(shí)間管理的角度,分析進(jìn)度失控的可能原因。(1 錢經(jīng)理缺少管理大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn);制訂的進(jìn)度計(jì)劃存在問題

(2 錢經(jīng)理對(duì)某些活動(dòng)的歷時(shí)估算有問題,如需求分析和軟件開發(fā)所需要的時(shí)間。

(3 錢經(jīng)理提交給開發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求可能存在問題。(4 乙方項(xiàng)目組內(nèi)部缺少溝通(5 甲乙雙方?jīng)]有明確的分工

(6 甲方項(xiàng)目經(jīng)理可能沒有發(fā)揮對(duì)甲方成員的管理作用

(7 沒有變更控制系統(tǒng)或規(guī)范的變更控制流程,沒有使用配置管理系統(tǒng)(8 對(duì)項(xiàng)目的每個(gè)階段可能沒有明確的劃分,也沒有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)審,就進(jìn)入下一階段。

(9 缺少一個(gè)從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理或其他監(jiān)控措施(10 甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應(yīng)該確立一個(gè)共同目標(biāo)。(11 在趕工時(shí),加班過度降低了工作效率

(12 活動(dòng)資源估算上有問題,在人力資源使用的安排上,沒有充分發(fā)揮資源的作用

(13 缺少激勵(lì)措施,沒有考慮人員的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

(14 缺少對(duì)進(jìn)度監(jiān)控的機(jī)制,沒有使用網(wǎng)絡(luò)圖等工具,沒有確定個(gè)任務(wù)間的依賴關(guān)系,對(duì)各項(xiàng)任務(wù)的 先后順序安排可能出現(xiàn)了錯(cuò)誤。

[問題 2](10分

請(qǐng)用 200字以內(nèi)的文字,建議錢經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做。(1 錢經(jīng)理、夏經(jīng)理和項(xiàng)目組一起,重新修訂一個(gè)合理的進(jìn)度計(jì)劃(2 重新核實(shí)各活動(dòng)的歷時(shí)估算,包括已經(jīng)發(fā)生過的,記錄錯(cuò)誤原因(3 重新和用戶一起梳理業(yè)務(wù)需求,確保理解的一致性。(4 加強(qiáng)乙方項(xiàng)目組內(nèi)部溝通交流(5 對(duì)甲乙雙方進(jìn)行明確的分工,分清職責(zé)(6 甲方項(xiàng)目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力

(7 制訂規(guī)范的變更控制流程,在項(xiàng)目中使用配置管理系統(tǒng)(8 明確劃分項(xiàng)目的每個(gè)階段,制訂評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)

(9 增加一個(gè)從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,或制訂一些監(jiān)控措施(10 加強(qiáng)甲乙項(xiàng)目組之間的溝通

(11 合理趕工,如果需要,可以縮小范圍,先保證核心工作的實(shí)現(xiàn)(12 建立人力資源日歷。充分發(fā)揮資源的作用(13 制訂積極的績(jī)效考核制度,減少人員的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

(14 重新梳理各活動(dòng)間的依賴關(guān)系,確保網(wǎng)絡(luò)圖能反映真實(shí)的情況。加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度的監(jiān)控。

[問題 3](5分

請(qǐng)用 400字以內(nèi)的文字,分析在信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施中,有哪些因素影響項(xiàng)目的進(jìn)度,舉出 5個(gè)因素,分別 予以說明。

影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素有:(1 工程質(zhì)量的影響。質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格,都將對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生 大的影響。

(2 設(shè)計(jì)變更的影響。設(shè)計(jì)的變更通常會(huì)引發(fā)質(zhì)量、投資的變化,加大工程建設(shè)的難度,因而影響進(jìn) 度計(jì)劃。

(3 資源投入的影響。人力、部件和設(shè)備不能按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)(4 資金的影響。如果建設(shè)單位不能及時(shí)給足預(yù)付款,或是由于拖欠階段性工程款,都會(huì)影響承建單 位資金的周轉(zhuǎn),進(jìn)而殃及進(jìn)度

(5 相關(guān)單位的影響。項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信 息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度帶來直接或間接的影響

(6 可見或不可見的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響。風(fēng)險(xiǎn)因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的和技術(shù)上的變化等。項(xiàng) 目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理,對(duì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件給予恰當(dāng)?shù)奶幚?有控制風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)損失及其對(duì) 進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施。

(7 承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計(jì)劃不周詳、管理不完善、解決問題不 及時(shí)等,都會(huì)影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度。

案例七

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

案例場(chǎng)景: 某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50多人,業(yè)務(wù)部門分為銷售、軟件開發(fā)部和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。

經(jīng)過近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng) 目。合同規(guī)定, 6月 28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后, 銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部, 進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過 5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作,但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作, 此外項(xiàng)目還有 2名有 1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員, 1名測(cè)試人員, 2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成 的成員均全程參加項(xiàng)目。

在承擔(dān)項(xiàng)目后,小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的 WBS ,并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃,簡(jiǎn)單描述 如下: 1 應(yīng)用子系統(tǒng)

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)。(3 3月 27日 ~5月 10日,編碼。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試。2 綜合布線

2月 20日 ~4月 20日,完成調(diào)研和布線 3 網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月 21日 ~5月 21日,設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)。4 系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收(1 6月 1日 ~6月 20日,試運(yùn)行(2 6月 28日,系統(tǒng)驗(yàn)收。

春節(jié)過后,在 2月 17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始,由此推測(cè) 3月 26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。[問題 1](4分

請(qǐng)用 150字以內(nèi)的文字,分析問題發(fā)生的可能原因。

(1 銷售部沒有及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作,需求分析耗時(shí)較長(zhǎng)。(2 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足,進(jìn)度估算不準(zhǔn)確

(3 項(xiàng)目資源配置不足,缺乏專職的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員。

(4 工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源,在一些時(shí)間段,人力資源有閑置情況。

(5 在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素 [問題 2](9分

請(qǐng)用 200字以內(nèi)的文字,建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。(1 向職能經(jīng)理申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源,特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員。(2 臨時(shí)加班 /趕工,盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間或提升資源的利用效率。(3 將部分階段的工作改為并行進(jìn)行(快速跟進(jìn)

(4 對(duì)后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算,并考慮節(jié)假日問題,修訂計(jì)劃,盡量留有余地。

(5 加強(qiáng)溝通,爭(zhēng)取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn),避免后期頻繁出現(xiàn) 變更。

(6 加強(qiáng)對(duì)階段工作的檢查和控制,避免后期出現(xiàn)返工。[問題 3](12分

請(qǐng)用 400字以內(nèi)的文字, 概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度 /時(shí)間管理的過程和方法以及資源配置對(duì)進(jìn)度 的制約。

(1 活動(dòng)定義(2 活動(dòng)排序(3 活動(dòng)資源估算(4 活動(dòng)歷時(shí)估算(5 制定進(jìn)度計(jì)劃(6 進(jìn)度控制 資源對(duì)進(jìn)度的制約: 在一般情況下,項(xiàng)目活動(dòng)的歷時(shí)與項(xiàng)目規(guī)模成正比,與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多, 活動(dòng)的歷時(shí)越短。但是要注意任何活動(dòng)都具有壓縮點(diǎn),當(dāng)活動(dòng)的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)之后,增加再多 的資源也無法進(jìn)一步縮短活動(dòng)歷時(shí)。

在非關(guān)鍵活動(dòng)的一個(gè)較大時(shí)間延誤也許只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響,而在關(guān)鍵活動(dòng)的較小延誤 也許就需要馬上采取糾正措施。因此,每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí),應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動(dòng)上增加資源,以加 快進(jìn)度,縮短項(xiàng)目工期。

案例八 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景： 案例場(chǎng)景： J 公司 2009 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)

目，因該市要在 2009 年 11 月舉辦某大型國(guó) 際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。張某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng) 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過兩個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而 張某也對(duì)自己信息十足。但這次和以往不同的是，張某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng) 項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為 J 公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地區(qū)常住人 口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理區(qū)域常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人 口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟 件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié) 構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī) 模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。張某憑直覺 知道依現(xiàn)有的人員在 2009 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的。[問題 1]（10 分）請(qǐng)說明張某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300 字以內(nèi)）。（1）明確定義項(xiàng)目的 WBS（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用“類比估算法”（3）對(duì)于新增的“移動(dòng)接入”模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用“德爾菲法”進(jìn)行估算（4）對(duì)于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算法”或“三點(diǎn)估算法”進(jìn)行進(jìn)一 步歷時(shí)估算。[問題 2]（10 分）請(qǐng)說明張某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制訂出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績(jī)效。（5）必要時(shí)進(jìn)行趕工。[問題 3]（5 分）請(qǐng)說明張某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付？（1）基于 WBS 和工時(shí)估算制訂活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有

效的變更管理（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率 案例九 閱讀下列關(guān)于程序測(cè)試計(jì)劃的敘述，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景： 案例場(chǎng)景：

某程序 P 包括 A~H 這 8 個(gè)模塊，其結(jié)構(gòu)如圖 3-23 所示，其中模塊 D 與 G 需要調(diào)用公共模塊 E?，F(xiàn)計(jì)劃采用自頂向下方法執(zhí)行程序 P 的測(cè)試項(xiàng)目，該項(xiàng)目包括多個(gè)作業(yè)。設(shè)作業(yè) A 的任務(wù)是對(duì)模塊 A 進(jìn)行測(cè)試，作業(yè) B 的任務(wù)是對(duì)模塊 B 進(jìn)行測(cè)試，依此類推。作業(yè) P 的任務(wù)是對(duì)程序 P 進(jìn)行整體測(cè)試。下表 列出了該項(xiàng)目個(gè)作業(yè)計(jì)劃所需的天數(shù)、至少必須的天數(shù)（即再增大花費(fèi)也不能縮短的天數(shù)）以及每縮短 1 天測(cè)試所需要增加的費(fèi)用。作業(yè) A B C D E F G H P 計(jì)劃所需天數(shù) 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必須的天數(shù) 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每縮短 1 天所需增加的費(fèi)用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下圖是尚未完成的該項(xiàng)目計(jì)劃圖，其中，每條箭線表示一個(gè)測(cè)試作業(yè)，箭線上標(biāo)注的字母表示作業(yè)名，數(shù)字表示計(jì)劃測(cè)試天數(shù)。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [問題 1]（6 分）

請(qǐng)通過填補(bǔ)箭線完成上圖所示的該項(xiàng)目計(jì)劃圖。若此為虛作業(yè)，請(qǐng)畫成虛箭線；若為實(shí)箭線，請(qǐng)?jiān)诩€上 注明作業(yè)名以及計(jì)劃測(cè)試天數(shù)。[問題 2]（4 分）完成該測(cè)試項(xiàng)目計(jì)劃需要多少天？ 完成該測(cè)試項(xiàng)目計(jì)劃需要 20 天 [問題 3]（9 分）（1）如果要求該測(cè)試項(xiàng)目比原計(jì)劃提前 1 天完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng)將哪些測(cè)試作業(yè)縮短 一天？ 將作業(yè) A 縮短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求該測(cè)試項(xiàng)目在（1）的基礎(chǔ)上再提前 1 天完成，則至少應(yīng)再增加多少費(fèi)用？應(yīng)再將哪些 測(cè)試作業(yè)縮短 1 天？ 再將作業(yè) B 縮短 1 天，需要再增加 1000 元 [問題 4]（6 分）假設(shè)該測(cè)試項(xiàng)目已按原計(jì)劃部署，到了第 7 天末，發(fā)現(xiàn)模塊 A 與 B 已按計(jì)劃測(cè)試完成，但模塊 F 卻剛 測(cè)試完，比原計(jì)劃延遲了 2 天。為了保證該項(xiàng)目仍能在原計(jì)劃總天數(shù)內(nèi)完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng) 縮短哪些作業(yè)多少天？ 應(yīng)增加 2500 元，將作業(yè) G 縮短 1 天 案例十 案例場(chǎng)景 某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國(guó) 際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng) 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個(gè)類似的

項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而 強(qiáng)某也對(duì)自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng) 目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住 人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住 人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和 軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是 規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直 覺知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的?！締栴} 1】請(qǐng)說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300 字以內(nèi)）？ 【問題 2】 請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以內(nèi)）？ 【問題 3】 請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？ 分析 本案例是一道關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的題，主要考查考生對(duì)制訂項(xiàng)目進(jìn)度、壓縮項(xiàng)目工期、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度 時(shí)所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng)普遍的。項(xiàng)目 工期緊、項(xiàng)目經(jīng)理包括團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時(shí)，要準(zhǔn)確地估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把 WBS 中的工作包進(jìn)一步分解為活動(dòng)，然后對(duì)活動(dòng)進(jìn) 行定義、排序與資源估算，就可以確定整個(gè)項(xiàng)目的工期了。由于該項(xiàng)目是新舊交叉，所以對(duì)于新增的移動(dòng) 接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算，對(duì)于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗(yàn)，就可以回答【問題 2】了?！締栴} 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項(xiàng)目管理的工具軟件。解答要點(diǎn) 【問題 1】（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用類比估算法。（3）對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊，可以

聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。（4）對(duì)于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算?！締栴} 2】（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績(jī)效。（5）必要時(shí)，進(jìn)行趕工。【問題 3】（1）基于 WBS 和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制。（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。