第一篇：2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例真題

2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析

真題

試題一（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目有A、B、C、D、E、F共6個(gè)活動(dòng)，目前是第12周末，活動(dòng)信息如下：

活動(dòng)A：持續(xù)時(shí)間5周，預(yù)算30萬元，沒有前置活動(dòng)，實(shí)際成本35.5萬元，已完成100%?；顒?dòng)B：持續(xù)時(shí)間5周，預(yù)算70萬元，前置活動(dòng)為A，實(shí)際成本83萬元，已完成100%?；顒?dòng)C：持續(xù)時(shí)間8周，預(yù)算60萬元，前置活動(dòng)為B，實(shí)際成本17.5萬元，已完成20%?；顒?dòng)D：持續(xù)時(shí)間7周，預(yù)算135萬元，前置活動(dòng)為A，實(shí)際成本159萬元，已完成100%?；顒?dòng)E：持續(xù)時(shí)間3周，預(yù)算30萬元，前置活動(dòng)為D，實(shí)際成本0萬元，已完成0%?；顒?dòng)F：持續(xù)時(shí)間7周，預(yù)算70萬元，前置活動(dòng)為C和E，實(shí)際成本0萬元，已完成0%。項(xiàng)目在開始投入資金為220萬元，第10周獲得投入資金75萬元，第15周獲得投入資金105萬元，第20周獲得投入資金35萬元。

【問題1】（12分）

請(qǐng)計(jì)算當(dāng)前的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV），以及進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI），并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況

【問題2】

分別按照非典型偏差和典型偏差的計(jì)算方式，計(jì)算項(xiàng)目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）

【問題3】

在不影響項(xiàng)目完工時(shí)間的前提下，同時(shí)考慮資金平衡的要求，在第13周開始應(yīng)該如何調(diào)整

項(xiàng)目管理師考試項(xiàng)目管理師考試_介紹項(xiàng)目管理員（四級(jí)）考...助理項(xiàng)目管理師（三級(jí)...項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃？

信管網(wǎng)考友參考答案： 【問題1參考答案】

pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(萬元)

Ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(萬元)

Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(萬元)Sv=ev-pv=247-250=-3 Cv=ev-ac=247-295=-48 Spi=ev/pv=247/250=0.988 Cpi=ev/ac=247/295=0.837

因?yàn)閟pi=0.988<1，cpi=0.837<1所以項(xiàng)目目前的進(jìn)展情況是成本超支，進(jìn)度落后。

【問題2參考答案】

13周末，活動(dòng)a、b、d全部完成，活動(dòng)c、e進(jìn)行了部分，活動(dòng)f還沒開始，因此，13周的周末預(yù)算為：

bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5萬元

典型偏差：eac=bac/cpi=267.5*295/247=319.48萬元 etc=eac-ac=319.48-295=24.48萬元非典型偏差：etc=bac-ev=267.5-247=20.5萬元 eac=etc+ac=20.5+295=315.5萬元

【問題3參考答案】

可以通過趕工或并行做法，關(guān)注和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，縮短工期，并對(duì)成本進(jìn)行考核，節(jié)省成本，也可使用有經(jīng)驗(yàn)開發(fā)人員替換現(xiàn)在開發(fā)人員，提高工作效率及資源利用率。

試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

項(xiàng)目組成員小張根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的要求繪制了項(xiàng)目A的WBS圖（圖1），并根據(jù)工作量對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行了分配，見表1。

【問題1】（3分）

如果小張采取自下而上的估算方法。請(qǐng)計(jì)算A1、A2、A的估算值分別是多少？

【問題2】（10分）

在進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算審批時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)之處在2012年初公司實(shí)施過一個(gè)類似項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)的決算金額是50萬元，考慮到物價(jià)因素增加10%也是可接受的，財(cái)務(wù)總監(jiān)要求據(jù)此更改預(yù)算，請(qǐng)根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的建議列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及項(xiàng)目的總預(yù)算

【問題3】（3分）

項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為該項(xiàng)目與公司2012年初實(shí)施的一個(gè)類似項(xiàng)目還是有一定區(qū)別的，為穩(wěn)妥起見，就項(xiàng)目預(yù)算事宜1，項(xiàng)目經(jīng)理可以向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)提出何種建議

【問題4】（9分）

除了自下而上的估算方法，本案例還應(yīng)用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技術(shù)還有那些？

信管網(wǎng)考友參考答案： 【問題1參考答案】

A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60

【問題2參考答案】

物價(jià)增加10%，則總預(yù)算最高為50*（1+10%）=55萬元；A1.1占原來的1/5，A2.1占原來的0.3,A1占原來的13/30,A2 占原來的17/30,則： 各個(gè)估算值如下：

A1=55*(13/30)=23.8 A2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5項(xiàng)目的總估算為55萬

【問題3參考答案】 項(xiàng)目預(yù)算建議：

（1）項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)

（2）項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)（3）項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性

【問題4參考答案】

本案例中還采用了類比估算、參數(shù)估計(jì)，成本估算的工具和技術(shù)還有確定資源費(fèi)率、項(xiàng)目管理軟件、供應(yīng)商投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本；

試題三（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某市信息資源管理中心經(jīng)過公開招標(biāo)，將該市的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)項(xiàng)目委托某公司開發(fā)，并準(zhǔn)備將該系統(tǒng)推廣應(yīng)用到全市二十個(gè)委辦局。由于每個(gè)委辦局框架構(gòu)成、業(yè)務(wù)功能、界面要求、資源類別等均有所不同，該軟件公司經(jīng)過討論，決定對(duì)一家信息資源建設(shè)比較完備的委辦局的需求進(jìn)行開發(fā)和試用，然后再在些基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，為其他委辦局定制系統(tǒng)。該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是軟件公司的劉經(jīng)理，項(xiàng)目采用瀑布模型開發(fā)，項(xiàng)目組成員按分析、設(shè)計(jì)、編碼、測試進(jìn)行分工，歷經(jīng)三個(gè)月，進(jìn)入試運(yùn)行階段。為了趕工，就對(duì)項(xiàng)目開發(fā)人員再發(fā)工，將試運(yùn)行的系統(tǒng)版本作為原始版本，在些基礎(chǔ)上開始并行為其他委辦局定制開發(fā)各自的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)。

試運(yùn)行的版本在運(yùn)行中根據(jù)用戶的要求，產(chǎn)生了一些功能的變動(dòng)，開發(fā)人員改動(dòng)代碼，這些改動(dòng)后的代碼有的適合其他委辦局，有的不適合；而在為其他委辦局開發(fā)中，也在根據(jù)用戶的要求進(jìn)行各自代碼的修改。項(xiàng)目進(jìn)展得很順利，期間，主要開發(fā)人員小王和小李因故提出辭職，劉經(jīng)理向公司申請(qǐng)補(bǔ)充開發(fā)人員接替小王和小李的工作，然而由于之前的變更沒有相關(guān)文檔的記錄，開發(fā)版本與設(shè)計(jì)和需求的版本對(duì)應(yīng)不上，兩各新的開發(fā)人員用了很長的時(shí)間才編碼，結(jié)果導(dǎo)致工期的延誤，而且在交付時(shí)出現(xiàn)文檔與代碼對(duì)應(yīng)不上的情況。

【問題1】（12分）

請(qǐng)指出在該項(xiàng)目的開發(fā)過程中，配置管理方面存在的主要問題。

【問題2】（8分）

結(jié)合本案例，請(qǐng)列舉配置項(xiàng)的內(nèi)容

【問題3】（5分）

經(jīng)與客戶協(xié)商，為確保系統(tǒng)推廣應(yīng)用順利，劉經(jīng)理決定加強(qiáng)項(xiàng)目的配置管理，簡要回答劉經(jīng)理在配置管理方面的主要活動(dòng)應(yīng)有哪些。

信管網(wǎng)考友參考答案： 【問題1參考答案】

（1）沒有建立合理配置管理流程（2）沒有制定完善配置管理計(jì)劃（3）未能配置識(shí)別與建立基線（4）未能建立配置管理系統(tǒng)

（5）缺乏版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)；（6）未能嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限（7）缺乏配置庫管理

（8）未能遵守變更控制流程

【問題2參考答案】

典型配置項(xiàng)包括項(xiàng)目計(jì)劃書、需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、源代碼、可執(zhí)行代碼、測試用例、運(yùn)行軟件所需的各種數(shù)據(jù)，它們經(jīng)評(píng)審和檢查通過后進(jìn)入軟件配置管理；

【問題3參考答案】

（1）建立合理配置管理流程。（2）制定完善配置管理計(jì)劃。

（3）進(jìn)行配置識(shí)別與建立基線，將一組擁有唯一標(biāo)識(shí)號(hào)的需求、設(shè)計(jì)、源代碼文卷以及相應(yīng)的可執(zhí)行代碼、構(gòu)造文卷和用戶文檔構(gòu)成一條基線（4）建立配置管理系統(tǒng)，使用VSS等配置工具。（5）進(jìn)行版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)；

（6）嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限：基線配置項(xiàng)向軟件開發(fā)人員開放讀權(quán)限；非基線配置項(xiàng)向PM，變更控制委員會(huì)（CCB）及相關(guān)人員開放。（7）進(jìn)行配置庫管理：將配置庫分為動(dòng)態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作癢）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型，明確不同類型操作對(duì)象及權(quán)限。

（8）加強(qiáng)配置項(xiàng)跟蹤，及時(shí)反映問題和進(jìn)一步處理，對(duì)不符合進(jìn)行版本撤回操作。（9）加強(qiáng)變更控制，嚴(yán)格按照變更流程進(jìn)行相應(yīng)處理。（10）加強(qiáng)項(xiàng)目管理重點(diǎn)是配置管理方面的培訓(xùn)和宣傳。

2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師論文真題試題

論題一：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量管理和提升

ISO9000把質(zhì)量定義為：“一組固有特性滿足要求的程度”。項(xiàng)目質(zhì)量管理主要包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個(gè)過程，質(zhì)量規(guī)劃用來確定適合于項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量保證用于有計(jì)劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)，確保項(xiàng)目中的所有必須過程滿足項(xiàng)目干系人的期望；質(zhì)量控制用于監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因

請(qǐng)以“信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量管理和提升”為題，分別從以下三個(gè)方面進(jìn)行論述：

1、概要敘述你參與的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的背景、目的、項(xiàng)目周期、交付的產(chǎn)品、遵循的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)規(guī)范等背景信息，以及你在其中承擔(dān)的主要工作。

2、詳細(xì)論述該項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量管理的過程和所實(shí)施的活動(dòng)，以及采用的主要方法和工具

3、結(jié)合你的項(xiàng)目經(jīng)歷，從如何提升IT項(xiàng)目質(zhì)量的角度闡述你的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。

論題二：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理

在一個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目中存在多種干系人，他們的關(guān)注點(diǎn)和需求各不相同，對(duì)承建方項(xiàng)目經(jīng)理來說，溝通管理尤為重要，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重視和加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通管理工作，包括做好溝通管理計(jì)劃，向干系人發(fā)布項(xiàng)目信息、向客戶報(bào)告項(xiàng)目績效，管理和協(xié)調(diào)包括客戶在內(nèi)的項(xiàng)目干系

第二篇：2018年上半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師真題+答案

2018年上半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

上午試卷及參考答案

1、我國在“十三五”規(guī)劃綱要中指出要加快信息網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用，以拓展新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，綱要中提出將培育的新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)重點(diǎn)中不包括（）。A、人工智能B、移動(dòng)智能終端C、第四代移動(dòng)通信D、先進(jìn)傳感器

2、智能具有感知、記憶、自適應(yīng)等特點(diǎn)，能夠存儲(chǔ)感知到的外部信息及由思維產(chǎn)生的知識(shí)，同時(shí)能夠利用己有的知識(shí)對(duì)信息進(jìn)行分析、計(jì)算、比較、判斷、聯(lián)想和決策屬于智能的（）能力。

A、感知B、記憶和思維C、學(xué)習(xí)和自適應(yīng)D、行為決策

3、某快消品連鎖企業(yè)委托科技公司A開發(fā)部署電子商務(wù)平臺(tái)，A公司根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)任務(wù)書所確定的范圍，確定系統(tǒng)的基本目標(biāo)和邏輯功能要求，提出新系統(tǒng)的邏輯模型，這屬于信息系統(tǒng)生命周期中（）階段的工作。

A、系統(tǒng)規(guī)劃B、系統(tǒng)分析C、系統(tǒng)設(shè)計(jì)D、系統(tǒng)實(shí)施

4、區(qū)塊鏈2.0技術(shù)架構(gòu)自上而下分為數(shù)據(jù)層、網(wǎng)絡(luò)層、共識(shí)層、激勵(lì)層、智能合約層，數(shù)據(jù)傳播機(jī)制、數(shù)據(jù)驗(yàn)證機(jī)制屬于其中的（）。A、數(shù)據(jù)層B、網(wǎng)絡(luò)層C、共識(shí)層D、激勵(lì)層

5、區(qū)塊鏈?zhǔn)牵ǎ?、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)傳輸、共識(shí)機(jī)制、加密算法等計(jì)算機(jī)技術(shù)的新型應(yīng)用模式。A、數(shù)據(jù)倉庫B、中心化數(shù)據(jù)庫C、非鏈?zhǔn)綌?shù)據(jù)結(jié)構(gòu)D、分布式數(shù)據(jù)存儲(chǔ)

6、某云計(jì)算服務(wù)商向電信運(yùn)營商提供計(jì)算能力、存儲(chǔ)空間及相應(yīng)的運(yùn)營管理服務(wù)。按照云計(jì)算服務(wù)提供的資源層次，該服務(wù)類型屬于（）。A、IaaSB、CaaSC、PaaSD、SaaS

7、老于是某銀行的系統(tǒng)架構(gòu)師，他為銀行投資管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的軟件架構(gòu)包括進(jìn)程通信和事件驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)，該軟件架構(gòu)風(fēng)格屬于（）。

A、數(shù)據(jù)流風(fēng)格B、獨(dú)立構(gòu)件風(fēng)格C、倉庫風(fēng)格D、虛擬機(jī)風(fēng)格

8、辦公軟件開發(fā)公司A非常重視軟件過程管理，按照CMMI（能力成熟度模型）逐步進(jìn)行過程改進(jìn)，剛剛實(shí)現(xiàn)了組織級(jí)過程性能、定量項(xiàng)目管理，按照CMMI（能力成熟度模型），A公司達(dá)到了（）級(jí)別。

A、CMMI2B、CMMI3C、CMMI4D、CMMI5

9、軟件測試是發(fā)現(xiàn)軟件錯(cuò)誤（缺陷）的主要手段，軟件測試方法可分為靜態(tài)測試和動(dòng)態(tài)測試，其中（）屬于靜態(tài)測試。

A、代碼走查B、功能測試C、黑盒測試D、白盒測試

10、結(jié)束軟件測試工作時(shí)，應(yīng)按照軟件配置管理的要求，將（）納入配置管理。A、全部測試工具B、被測試軟件C、測試支持軟件D、以上都是

11、企業(yè)應(yīng)用集成技術(shù)（EAI）可以消除信息孤島，將多個(gè)企業(yè)信息系統(tǒng)連接起來，實(shí)現(xiàn)無縫集成。EAI包括多個(gè)層次和方面。其中在業(yè)務(wù)邏輯層上對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行黑盒集成的，屬于（）。

A、數(shù)據(jù)集成B、控制集成C、表示集成D、業(yè)務(wù)流程集成

12、根據(jù)GB/T 11457-2006《軟件工程術(shù)語》由某人、某小組或借助某種工具對(duì)源代碼進(jìn)行的獨(dú)立的審查，以驗(yàn)證其是否符合軟件設(shè)計(jì)文件和程序設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，稱為（）。A、桌面檢查

B、代碼評(píng)審

C、代碼走查

D、代碼審計(jì)

13、根據(jù)GB/T 16260.1-2006《軟件工程產(chǎn)品質(zhì)量》，軟件產(chǎn)品使用質(zhì)量特性中的可靠性，是指與軟件在規(guī)定的一段時(shí)間內(nèi)和規(guī)定的條件下維持其性能水平的一組軟件屬性。（）不屬于可靠性質(zhì)量特性。

A、安全性

B、成熟性

C、容錯(cuò)性

D、可恢復(fù)性

14、根據(jù)GB/T 14394-2008《計(jì)算機(jī)軟件可靠性和可維護(hù)性管理》，軟件開發(fā)各階段都要進(jìn)行評(píng)審，與軟件可靠性和可維護(hù)性有關(guān)的評(píng)審要求中，（）不屬于需求評(píng)審的內(nèi)容。A、測試用例

B、可靠性和可維護(hù)性目標(biāo)

C、實(shí)施計(jì)劃

D、驗(yàn)證方法

15、信息系統(tǒng)設(shè)備安全是信息系統(tǒng)安全的重要內(nèi)容，其中設(shè)備的（）是指設(shè)備在一定時(shí)間內(nèi)不出故障的概率。

A、完整性

B、穩(wěn)定性

C、可靠性

D、保密性

16、信息系統(tǒng)安全技術(shù)中，關(guān)于信息認(rèn)證、加密、數(shù)字簽名的描述，正確的是()。A、數(shù)字簽名具備發(fā)送方不能抵賴、接收方不能偽造的能力 B、數(shù)字簽名允許收發(fā)雙方互相驗(yàn)證其真實(shí)性，不準(zhǔn)許第三方驗(yàn)證 C、認(rèn)證允許收發(fā)雙方和第三方驗(yàn)證

D、認(rèn)證中用來鑒別對(duì)象真實(shí)性的數(shù)據(jù)是公開的

17、在網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)中，（）注重對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全狀況的監(jiān)管，通過監(jiān)視網(wǎng)絡(luò)或系統(tǒng)資源，尋找違反安全策略的行為或攻擊跡象，并發(fā)出報(bào)警。

A、防火墻B、蜜罐技術(shù)C、入侵檢測系統(tǒng)D、入侵防護(hù)系統(tǒng)

18、不屬于網(wǎng)頁防篡改技術(shù)。

A、時(shí)間輪詢

B、事件觸發(fā)

C、文件過濾驅(qū)動(dòng)

D、反間諜軟件

19、TCP/IP是Internet的核心協(xié)議，應(yīng)用程序通過用應(yīng)用層協(xié)議利用網(wǎng)絡(luò)完成數(shù)交互的任務(wù)，其中，（）是用來在客戶機(jī)與服務(wù)器之間進(jìn)行簡單文件的傳輸?shù)膮f(xié)議，提供不復(fù)雜，開銷不大的文件傳輸服務(wù)。

A、FTP B、TFTP C、HTTP D、SMTP

20、在開放系統(tǒng)互連參考模型(OS1)中，（）的主要功能是將網(wǎng)絡(luò)地址翻譯成對(duì)應(yīng)的物理地址，并決定如何將數(shù)據(jù)從發(fā)送方經(jīng)路由送達(dá)到接收方。A、數(shù)據(jù)鏈路層

B、物理層

C、網(wǎng)絡(luò)層

D、傳輸層

21、IEEE 802 規(guī)范定義了網(wǎng)卡如何訪問傳輸介質(zhì)，以及如何在傳輸介質(zhì)上傳輸數(shù)據(jù)的方法。其中，（）是重要的局域網(wǎng)協(xié)議。

A、IEEE 802.1 B、IEEE 802.3 C、IEEE 802.6 D、IEEE 802.11

22、大型信息系統(tǒng)具備的特點(diǎn)包括（）。① 規(guī)模龐大，包含的獨(dú)立運(yùn)行和管理的子系統(tǒng)多 ② 跨地域性，系統(tǒng)分布廣闊，部署不集中 ③ 提供的業(yè)務(wù)種類繁多，業(yè)務(wù)的處理邏輯復(fù)雜 ④ 采用虛擬化技術(shù)管理軟硬件環(huán)境 ⑤ 采用國際領(lǐng)先的軟硬件設(shè)備

⑥ 處理的業(yè)務(wù)和信息量大，存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)復(fù)雜、內(nèi)容多且形式多樣 A、①②③⑥

B、②③⑤⑥

C、②③④⑤

D、①②③④⑤⑥

22、大型信息系統(tǒng)具備的特點(diǎn)包括（）。① 規(guī)模龐大，包含的獨(dú)立運(yùn)行和管理的子系統(tǒng)多 ② 跨地域性，系統(tǒng)分布廣闊，部署不集中 ③ 提供的業(yè)務(wù)種類繁多，業(yè)務(wù)的處理邏輯復(fù)雜 ④ 采用虛擬化技術(shù)管理軟硬件環(huán)境 ⑤ 采用國際領(lǐng)先的軟硬件設(shè)備

⑥ 處理的業(yè)務(wù)和信息量大，存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)復(fù)雜、內(nèi)容多且形式多樣 A、①②③⑥

B、②③⑤⑥

C、②③④⑤

D、①②③④⑤⑥

23、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃（Business System，BSP）辦法包含一定的步驟，完成準(zhǔn)備工作后，需要進(jìn)行的四個(gè)步驟依次是：（）。A、定義企業(yè)過程，識(shí)別定義數(shù)據(jù)類，確定管理部門對(duì)系統(tǒng)的要求，分析現(xiàn)有系統(tǒng) B、識(shí)別定義數(shù)據(jù)類，定義企業(yè)過程，確定管理部門對(duì)系統(tǒng)的要求，分析現(xiàn)有系統(tǒng) C、定義企業(yè)過程，識(shí)別定義數(shù)據(jù)類，分析現(xiàn)有系統(tǒng)，確定管理部門對(duì)系統(tǒng)的要求 D、識(shí)別定義數(shù)據(jù)類，定義企業(yè)過程，分析現(xiàn)有系統(tǒng)，確定管理部門對(duì)系統(tǒng)的要求

24、在信息系統(tǒng)的規(guī)劃工具中，下表是（）。

A、過程/組織矩陣

B、資源/數(shù)據(jù)矩陣 C、優(yōu)先矩陣

D、過程/數(shù)據(jù)矩陣

25、在面向?qū)ο蟮幕靖拍钪?，（）體現(xiàn)對(duì)象間的交互，通過它向目標(biāo)對(duì)象發(fā)送操作請(qǐng)求。A、繼承

B、多態(tài)

C、接口

D、消息

26、關(guān)于UML的描述，不正確的是：（）。

A、UML是一種可視化編程語言

B、UML適用于各種軟件開發(fā)方法 C、UML用于對(duì)軟件進(jìn)行可視化描述

D、UML適用于軟件生命周期的各個(gè)階段

27、UML圖不包括（）。

A.用例圖B、序列圖C、組件圖 D、繼承圖

28、在合同履行過程中，當(dāng)事人就有關(guān)合同內(nèi)容約定不明確時(shí)，不正確的是:（）A、價(jià)款或者報(bào)酬不明確的，按照訂立合同時(shí)履行地的市場價(jià)格履行 B、履行地點(diǎn)不明確，給付貨幣的，在支付貨幣一方所在地履行 C、履行方式不明確的，按照有利于實(shí)現(xiàn)合同目的的方式履行 D、履行費(fèi)用的負(fù)擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)方負(fù)擔(dān)

29、關(guān)于招投標(biāo)的描述，不正確的是:()。

A、招標(biāo)人采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個(gè)以上具備承擔(dān)項(xiàng)目的能力、資信良好的特定法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書

B、招標(biāo)人對(duì)已發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改的，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少十五日前，以書面形式通知所有招標(biāo)文件收受人

C、投標(biāo)人在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時(shí)間前，可以補(bǔ)充、修改或者撤回已提交的投標(biāo)文件，并書面通知招標(biāo)人

D、依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，其評(píng)標(biāo)委員會(huì)由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員人數(shù)為五人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的一半 30、信息系統(tǒng)可行性研究包括很多方面的內(nèi)容，（）中經(jīng)常會(huì)用到敏感性分析。A、技術(shù)可行性分析B、經(jīng)濟(jì)可行性分析 C、運(yùn)行環(huán)境可行性分析D、社會(huì)可行性分析

31、關(guān)于項(xiàng)目評(píng)估和項(xiàng)目論證的描述。不正確的是：（）。

A、項(xiàng)目論證應(yīng)該圍繞市場需求、開發(fā)技術(shù)、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)三個(gè)方面展開調(diào)查和分析 B、項(xiàng)目論證一般可分為機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究三個(gè)階段

C、項(xiàng)目評(píng)估由項(xiàng)目建設(shè)單位實(shí)施，目的是審查項(xiàng)目可行性研究的可靠性。真實(shí)性、和客觀性，為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供依據(jù)

D、項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)包括項(xiàng)目建議書及其批準(zhǔn)文件、項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、報(bào)送單位的申請(qǐng)報(bào)告及主管部門的初審意見等一系列文件

32、（）不是V模型的特點(diǎn)。A、體現(xiàn)了開發(fā)和測試同等重要的思想 B、測試是開發(fā)生命周期中的階段

C、針對(duì)每個(gè)開發(fā)階段，都有一個(gè)測試級(jí)別與之相對(duì)應(yīng) D、適用于用戶需求不明確或動(dòng)態(tài)變化的情形

33、識(shí)別項(xiàng)目干系人是（）的子過程。

A、啟動(dòng)過程組

B、計(jì)劃過程組

C、執(zhí)行過程組

D、監(jiān)督與控制過程組

34、項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容不包括（）。

A、溝通管理計(jì)劃

B、選擇的生命周期模型

C、資源日歷

D、成本基準(zhǔn)

35、關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)的描述，不正確的是：（）。

A、項(xiàng)目可以有一個(gè)目標(biāo)，也可以有多個(gè)目標(biāo)B、項(xiàng)目目標(biāo)可以量化，也可以不量化 C、項(xiàng)目的成果目標(biāo)與約束目標(biāo)可能會(huì)沖突D、項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可實(shí)現(xiàn)的

36、關(guān)于變更申請(qǐng)的描述，不正確的是:（）A、實(shí)施整體變更控制過程貫穿項(xiàng)目始終

B、變更請(qǐng)求可能包括糾正措施、預(yù)防措施和缺陷補(bǔ)救 C、變更請(qǐng)求必須由CCB來負(fù)責(zé)審查、評(píng)價(jià)、批準(zhǔn)或否決

D、實(shí)施整體變更過程中涉及到的配置管理活動(dòng)包括配置識(shí)別、配置狀態(tài)記錄、配置核實(shí)與審計(jì) 37、38某項(xiàng)目包含A、B、C、D、E、F、G七個(gè)活動(dòng)，各活動(dòng)的歷時(shí)估算和活動(dòng)間的邏輯關(guān)系如下表所示，活動(dòng)C的總浮動(dòng)時(shí)間是（）天，該項(xiàng)目工期是（）天。

（37）A、0B、1C、2D、3（38）A、13B、14C、15D、16

39、關(guān)于WBS的描述，不正確的是:()。

A.WBS必須且只能包括100%的工作B、WBS的元素必須指定一個(gè)或多個(gè)負(fù)責(zé)人 C.WBS 應(yīng)該由全體項(xiàng)目成員、用戶和項(xiàng)目干系人一致確認(rèn) D.分包出去的工作也應(yīng)納入WBS中 40、（）屬于控制范圍的活動(dòng)。

A、與客戶仔細(xì)討論項(xiàng)目范圍說明書，并請(qǐng)客戶簽字 B、當(dāng)客戶提出新的需求時(shí)，說服用戶放棄新的需求

C、確認(rèn)項(xiàng)目范圍是否覆蓋了需要完成的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行的所有活動(dòng) D、確認(rèn)每項(xiàng)工作是否有明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

41、從參與者的觀點(diǎn)來看，（）溝通方式的參與程度最高。A、敘述

B、推銷

C、征詢

D、討論

42、在項(xiàng)目溝通過程中，會(huì)使用各種溝通方法。電子郵件溝通屬于（）。A、實(shí)時(shí)溝通

B、推式溝通

C、拉式溝通

D、情景式溝通

43、在了解和管理干系人期望時(shí)，可以采用多種分類方法對(duì)干系人進(jìn)行分類管理。其中（）方法是根據(jù)干系人主動(dòng)參與項(xiàng)目的程度改變項(xiàng)目計(jì)劃或執(zhí)行的能力進(jìn)行分組。A、權(quán)力/利益方格B、權(quán)力/影響方格C、影響/作用方格D、凸顯模型

44、A公司承接了某銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目，包括應(yīng)用軟件開發(fā)、軟硬件集成適配、系統(tǒng)運(yùn)維等多項(xiàng)工作內(nèi)容。針對(duì)該項(xiàng)目，不正確的是：（）。

A、該項(xiàng)目的干系人包括客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目成員及網(wǎng)上銀行用戶 B、干系人管理工作應(yīng)由該項(xiàng)目成員分工負(fù)責(zé) C、干系人管理有助于為項(xiàng)目贏得更多的資源

D、通常來說，干系人對(duì)項(xiàng)目的影響能力在項(xiàng)目啟動(dòng)階段最大，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐漸減弱

45、人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件都有一定的承受能力，當(dāng)（）時(shí)，人們?cè)敢獬袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)越大。A、項(xiàng)目活動(dòng)投入的越多

B、項(xiàng)目的收益越大

C、個(gè)人、組織擁有的資源越少

D、組織中高級(jí)別管理人員相對(duì)較少

46、（）不屬于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)。

A、成本管理計(jì)劃

B、范圍基準(zhǔn)

C、采購文件

D、風(fēng)險(xiǎn)類別

47、通過概率和影響級(jí)別定義以及專家訪談，有助于糾正該過程所使用的數(shù)據(jù)中的偏差屬于（）。

A、定性風(fēng)險(xiǎn)分析B、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)C、定量風(fēng)險(xiǎn)分析D、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

48、項(xiàng)目人力資源管理中對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的指導(dǎo)和管理，以保證團(tuán)隊(duì)可以完成項(xiàng)目任務(wù)，關(guān)于項(xiàng)目人力資源的描述，正確的是（）。

A、新團(tuán)員加入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，他們的經(jīng)驗(yàn)水平將會(huì)降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

B、項(xiàng)目人力資源管理包括規(guī)劃人力資源管理、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)三個(gè)過程 C、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于所有沖突要設(shè)法解決或減少，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員良性競爭 D、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力和管理能力二者缺一不可

49、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程所使用的技術(shù)不包括（）。A、人際關(guān)系技能

B、基本規(guī)則

C、人事評(píng)測工具

D、項(xiàng)目人員分派

50、某項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每周組織羽毛球活動(dòng)，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，該活動(dòng)滿足了項(xiàng)目成員（）的需求。

A、生理B、受尊重C、社會(huì)交往D、自我實(shí)現(xiàn)

51、某軟件開發(fā)項(xiàng)目在測試時(shí)發(fā)現(xiàn)需求需要調(diào)整，涉及到需求規(guī)格說明書、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)及代碼等相關(guān)文檔的變更，需要對(duì)（）進(jìn)行變更控制。A、知識(shí)庫B、配置庫C、產(chǎn)品庫D、數(shù)據(jù)庫

52、做好變更管理可以使項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理更加有效。關(guān)于變更工作程序的描述，不正確的是（）。

① 及時(shí)，正式的提出變更，且留下書面記錄 ② 變更初審的常見方式為變更申請(qǐng)文檔的格式校驗(yàn) ③ 變更方案論證首先是對(duì)變更請(qǐng)求是否可行實(shí)現(xiàn)進(jìn)行論證

④ 審查過程中，客戶根據(jù)變更申請(qǐng)及評(píng)估方案，決定是否變更項(xiàng)目基準(zhǔn) ⑤ 發(fā)出變更通知并組織實(shí)施

⑥ 變更實(shí)驗(yàn)的工程監(jiān)控，配置管理員負(fù)責(zé)基準(zhǔn)的監(jiān)控 ⑦ 變更效果評(píng)估中的首要評(píng)估依據(jù)是項(xiàng)目的基準(zhǔn) ⑧ 基準(zhǔn)調(diào)整后，需要判斷項(xiàng)目是否已納入正軌

A、②③⑤

B、②④⑥

C、①②③④

D、⑤⑥⑦⑧

53、供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商之間達(dá)成的最高層次的合作關(guān)系，有關(guān)戰(zhàn)略合作管理的描述，不正確的是（）。

A、戰(zhàn)略合作管理的管理模式是“以企業(yè)為中心” B、可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)靈活性 C、可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高 D、可以降低企業(yè)采購設(shè)備的庫存水平，降低管理費(fèi)用，加快資金周轉(zhuǎn)

54、關(guān)于合同管理的描述，不正確的是（）。

① 合同管理包括：合同簽訂管理、合同履行管理、合同變更管理、合同檔案管理、合同違約索賠管理

② 對(duì)于合同中需要變更、轉(zhuǎn)讓、解除等內(nèi)容應(yīng)有詳細(xì)說明

③ 如果合同中有附件，對(duì)于附件的內(nèi)容也應(yīng)精心準(zhǔn)備，當(dāng)主合同與附件產(chǎn)生矛盾時(shí)，以附件為主

④ 為了使簽約各方對(duì)合同有一致的理解，合同一律使用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)合同 ⑤ 簽訂合同前應(yīng)了解相關(guān)環(huán)境，做出正確的風(fēng)險(xiǎn)分析判斷 A、①②B、③④C、②⑤D、①⑤

55、關(guān)于組織戰(zhàn)略的描述，不正確的是（）。

A、戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)特定時(shí)期的戰(zhàn)略形式和組織的利益需要確定

B、戰(zhàn)略方針在分析當(dāng)前組織面臨戰(zhàn)略形勢和外部競爭等諸多因素基礎(chǔ)上制定，具有較強(qiáng)的針對(duì)性，在不同的環(huán)境下應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略方針

C、戰(zhàn)略實(shí)施能力根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方針要求，確定戰(zhàn)略規(guī)模，發(fā)展方向和重點(diǎn)，是組織自身擁有的，無法通過外部獲得

D、戰(zhàn)略措施是組織決策機(jī)構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施的需要，在組織架構(gòu)、權(quán)利分配、監(jiān)督機(jī)制、授權(quán)環(huán)境等方面的安排

56、（）是為了從流程角度衡量流程的“瓶頸”活動(dòng)，通過評(píng)價(jià)相關(guān)活動(dòng)的三個(gè)參數(shù)：r（價(jià)值系數(shù)）、f（貢獻(xiàn)）、c（成本），衡量活動(dòng)的運(yùn)行效果，所謂“瓶頸”活動(dòng)，是指那些制約業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的關(guān)鍵活動(dòng)。A、供應(yīng)鏈分析

B、增值性分析

C、掙值分析

D、凈現(xiàn)值分析

57、小李作為項(xiàng)目經(jīng)理需要從以下四個(gè)項(xiàng)目方案中選擇項(xiàng)目，已知項(xiàng)目周期均為2年且期初投資額都是30.000元，折現(xiàn)均為10％。項(xiàng)目情況如下： 方案A：第一年現(xiàn)金流為14，000元，第二年現(xiàn)金流19，000元 方案B：第一年現(xiàn)金流為23，000元，第二年現(xiàn)金流20，000元 方案C：第一年現(xiàn)金流為18，000元，第二年現(xiàn)金流24，000元 方案D：第一年現(xiàn)金流為21，000元，第二年現(xiàn)金流22，000元 則小李應(yīng)該優(yōu)先選擇（）。

A、方案AB、方案BC、方案CD、方案D

58、（）不屬于制定預(yù)算過程的輸出。

A、成本基準(zhǔn)B、范圍基準(zhǔn)C、項(xiàng)目資金需求D、更新的活動(dòng)成本估算

59、某信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目計(jì)劃6周完成，項(xiàng)目經(jīng)理就前4周的項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行分析情況如下，項(xiàng)目的成本執(zhí)行指數(shù)CPI為（）。

A、0.83B、0.87C、0.88D、0.95

60、（）是項(xiàng)目集的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)為項(xiàng)目集的管理方式提供支持。A、項(xiàng)目集指導(dǎo)委員會(huì)B、項(xiàng)目治理委員會(huì) C、項(xiàng)目集變更控制委員會(huì)D、項(xiàng)目管理辦公室 61、項(xiàng)目組合管理實(shí)施的主要過程不包括（）

A、評(píng)估項(xiàng)目組合管理戰(zhàn)略計(jì)劃

B、定義項(xiàng)目組合管理的愿景和計(jì)劃 C、實(shí)施項(xiàng)目組合管理過程

D、改進(jìn)項(xiàng)目組合管理過程 62、（）按時(shí)間順序統(tǒng)計(jì)被發(fā)現(xiàn)缺陷的數(shù)量分布。

A、缺陷分布密度

B、缺陷修改質(zhì)量

C、缺陷趨勢分析

D、缺陷存活時(shí)間 63、規(guī)劃質(zhì)量管理的輸入不包含（）。

A、質(zhì)量測量指標(biāo)B、項(xiàng)目管理計(jì)劃C、需求文件D、風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)

64、（）是一種統(tǒng)計(jì)方法，用于識(shí)別哪些因素會(huì)對(duì)正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或正在開發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響。

A、過程分析B、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)C、標(biāo)桿對(duì)照D、質(zhì)量審計(jì) 65、質(zhì)量管理實(shí)施階段的工具與技術(shù)不包括（）。

A、儲(chǔ)備分析B、統(tǒng)計(jì)抽樣C、過程決策程序圖D、質(zhì)量審計(jì) 66、67、某項(xiàng)工程的活動(dòng)明細(xì)如下表（時(shí)間：周：費(fèi)用：萬元）：

項(xiàng)目總預(yù)算由原先的60萬元增加到63萬元，根據(jù)上表，在預(yù)算約束下該工程最快能完成時(shí)間為（66）周，所需項(xiàng)目總費(fèi)用為（67）萬元。（66）A、9

B、8 C、14

D、12（67）A、60

B、64 C、56

D、45 68、69某項(xiàng)目由并行的3個(gè)活動(dòng)甲、乙和丙組成，為活動(dòng)甲分配3人5天可以完成，活動(dòng)乙分配6人7天可以完成，活動(dòng)丙分配4人2天可以完成，活動(dòng)完成后人員可再調(diào)配。在此情況下，項(xiàng)目最短工期為（）天，此時(shí)人員最少配置為（）。（68）A、6B、7C、8D、9（69）A、6B、9C、10D、13

70、某擬建項(xiàng)目財(cái)務(wù)凈現(xiàn)金流量如下表所示，該項(xiàng)目的靜態(tài)投資回收期是（）年。

A、5.4

B、5.6

C、7.4

D、7.6

71、（）is the technology that appears to emulate human performance typicaliy by learning,coming to its own conclusions, appearing to understand complex content, engaging in natural dialogs with people, enhancing human cognittive performance(also known as cognittive computing)or replacing people on execution ofnonroutine tasks.A、Cloud serviceB、Blockchain C、Internet of thingsD、Artificial intellingence 72、（）is a decentralized, distributed and public digital ledger that is used to record transactions across many computers so that the record cannot be alterred retroactively without the alteration of all subsequent blocks and the collusion of the network.A、Cloud service B、Blockchain C、Internet of thingsD、Artificial intellingence

73、（）includes the processes required to ensure that the project includes all the work required , and only the work required , to compete the project successfully.Managing the project scope is primarily concerned with defining and controlling what is not included in the project.A、Create scopeB、Project stakeholder management C、Preject scope managementD、Project cost management

74、Estimate Activity Durations is the process of estimating the number of work periods to complete indivities with estimated resources.The tools and technques is not including（）.A、expert judgment

B、analogous estimating C、requirements traceability matrix

D、three-point estimating

75、（）The process of translating the quality mangement plan into executable quality activities that incorporate the organization's quality policies into the project.A、Manage qualityB、Quality auditC、Quality metrics D、Quality improvement

參考答案：

1-5 CBBBD

6-10 ABCAD

11-15 BDAAB

16-20 ACDBC

21-25 BACAD 26-30 ADBDB

31-35 CBADB

36-40 CBCBB

41-45 DBCBB

46-50 DADDC 51-55BBABC

56-60 BBBAA

61-65 ACABA

66-70 AABCC

71-75 DBCCA

第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

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論項(xiàng)目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發(fā)改委投資建設(shè)的“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”項(xiàng)目的工程建設(shè)，并擔(dān)任應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃、組織實(shí)施和管理控制。由于該項(xiàng)目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)，首先建立適合該項(xiàng)目的過程管理體系，以指導(dǎo)、管理和約束各方以一致的方式來實(shí)施項(xiàng)目。通過制定“三審”制管理和控制項(xiàng)目實(shí)施，制定變更管理制度有效管控項(xiàng)目變更，通過項(xiàng)目分項(xiàng)驗(yàn)收、初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收的三階段驗(yàn)收過程來保證項(xiàng)目的成功收尾。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，我以積極的態(tài)度推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，加強(qiáng)各方溝通，平衡相關(guān)干系人的利益，有效地控制了項(xiàng)目的范圍和進(jìn)度，確保了項(xiàng)目的質(zhì)量，最終順利完成了該項(xiàng)目，取得了用戶高度的認(rèn)可?！菊摹?/p>

為進(jìn)一步增強(qiáng)XXX部委工作的科學(xué)性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領(lǐng)導(dǎo)、原信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳同志的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，由XXX部委常委會(huì)辦公廳向國家發(fā)改委申請(qǐng)建設(shè)“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國家發(fā)改委批復(fù)，總投資金額為XXXX萬元，其中應(yīng)用系統(tǒng)包為3056萬，由我公司承建。該項(xiàng)目于2006年X月正式啟動(dòng)，我有幸被公司任命為現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理，全面主持該項(xiàng)目的管理工作。該項(xiàng)目的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，合計(jì)37個(gè)子系統(tǒng)。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，在支撐XXX代表大會(huì)和常委會(huì)的代表、會(huì)議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實(shí)現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務(wù)流程管理，進(jìn)一步增強(qiáng)機(jī)關(guān)整體信息化水平

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在該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的親切關(guān)懷和具體指導(dǎo)下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項(xiàng)目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，于2009年10月全面通過了驗(yàn)收委員會(huì)的竣工驗(yàn)收。

該項(xiàng)目的成功實(shí)施，我們認(rèn)為得益于有效的項(xiàng)目整體管理機(jī)制，下面結(jié)合筆者實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，簡要介紹該項(xiàng)目的整體管理過程和方法。

一、制定項(xiàng)目管理規(guī)劃

XXX部委項(xiàng)目具有項(xiàng)目規(guī)模大、建設(shè)周期長、政治及社會(huì)意義重大、涉及領(lǐng)域廣且復(fù)雜等特點(diǎn)，需要按照大型項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)并參照國家電子政務(wù)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：

1、大型及復(fù)雜項(xiàng)目在制定項(xiàng)目計(jì)劃前，需要建立一套適合本項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程體系，XXX部委項(xiàng)目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對(duì)此有足夠的認(rèn)識(shí)，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項(xiàng)目工程建設(shè)管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項(xiàng)目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項(xiàng)目的實(shí)施工作。提出以應(yīng)用為龍頭，指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、安全系統(tǒng)的建設(shè)；建立項(xiàng)目管理和控制流程，建立項(xiàng)目溝通機(jī)制和采購管理制度等；為后續(xù)制定詳細(xì)項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施提供了依據(jù)。

2、在制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程中，根據(jù)該項(xiàng)目自身特點(diǎn)，我們劃分了項(xiàng)目階段、制定了范圍管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、配置管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃及工程檔案管理計(jì)劃等內(nèi)容。對(duì)于項(xiàng)目階段的劃分，考慮到該項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求的不確定性以及應(yīng)用支持平臺(tái)選型的關(guān)鍵問題，我們提出將項(xiàng)目劃分為兩個(gè)大的階段，第一階段為業(yè)務(wù)需求的原型法求證和應(yīng)用支持平臺(tái)的選型技術(shù)論證，信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

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3、項(xiàng)目管理計(jì)劃經(jīng)過了多次評(píng)審，并確立了里程碑基線。在工程建設(shè)及試運(yùn)行期間，我們不斷對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和更新，以適應(yīng)新形勢的變化。

二、項(xiàng)目執(zhí)行及管控

項(xiàng)目執(zhí)行及管控是對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃所規(guī)定的工作進(jìn)行實(shí)施、管理和監(jiān)控的過程。根據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃，為便于分工和管理，我將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分為總體組、六個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)組、平臺(tái)技術(shù)組、數(shù)據(jù)庫組、系統(tǒng)測試組、配置管理組和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范組。其中總體組由項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管控和技術(shù)總把關(guān)，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報(bào)。其他各組均設(shè)立組長，明確分工和職責(zé)。六個(gè)業(yè)務(wù)組對(duì)應(yīng)六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。合理建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目實(shí)施開展提供了有力組織保障。

在項(xiàng)目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項(xiàng)建設(shè)任務(wù)均按開工審查、上線部署審查、分項(xiàng)驗(yàn)收審查三個(gè)階段實(shí)施審查；每一項(xiàng)采購（硬件設(shè)備及系統(tǒng)軟件）均按采購申請(qǐng)審批、詢價(jià)申報(bào)審批、到貨驗(yàn)收三個(gè)流程實(shí)施審查。我們作為承建方，在每一個(gè)系統(tǒng)上線或采購前均嚴(yán)格執(zhí)行三審制度，進(jìn)行匯報(bào)、接收審查及獲得驗(yàn)收確認(rèn)。

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根據(jù)工程建設(shè)具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目組開展項(xiàng)目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報(bào)PPT，通過會(huì)議形式向業(yè)主匯報(bào)接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會(huì)后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，并維護(hù)項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項(xiàng)目時(shí)間跨度大、涉及內(nèi)容廣，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，因換屆、機(jī)構(gòu)調(diào)整、部門領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)等因素導(dǎo)致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項(xiàng)目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項(xiàng)目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會(huì)，主要由信息中心領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)處處長及科員組成，必要時(shí)邀請(qǐng)專家顧問參與。項(xiàng)目組依據(jù)該辦法先進(jìn)行需求調(diào)研及分析，確認(rèn)與用戶理解一致后，提出變更后的實(shí)施方案，隨變更請(qǐng)求，提交變更控制委員會(huì)進(jìn)行批準(zhǔn)。批準(zhǔn)通過后，需更新項(xiàng)目管理計(jì)劃等文檔作為項(xiàng)目控制基線。變更請(qǐng)求文檔，更新的項(xiàng)目文檔作為過程文檔進(jìn)行管理。對(duì)于建設(shè)需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級(jí)的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)國家電子政務(wù)工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作的通知》中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進(jìn)行變更得，需對(duì)變更原因、變更內(nèi)容、涉及費(fèi)用等情況說明并向發(fā)改委進(jìn)行報(bào)備。

四、項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目收尾指完結(jié)項(xiàng)目管理計(jì)劃中規(guī)定的所有活動(dòng)以正式結(jié)束項(xiàng)目的過程。該項(xiàng)目的收尾或驗(yàn)收需依據(jù)《國家電子政務(wù)驗(yàn)收大綱》的要求，分為分項(xiàng)驗(yàn)收、工程初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收三個(gè)階段。由于項(xiàng)目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方

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分項(xiàng)驗(yàn)收是項(xiàng)目整體驗(yàn)收的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，分項(xiàng)驗(yàn)收需要最終用戶出具用戶使用報(bào)告，作為分項(xiàng)驗(yàn)收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報(bào)告需要最終用戶單位報(bào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層層審批，加上領(lǐng)導(dǎo)通常很忙，效率很低。有時(shí)趕上某位領(lǐng)導(dǎo)出差，要等上一周的時(shí)間；有時(shí)用戶單位的領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任，相互推諉，能拖則拖。針對(duì)這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強(qiáng)督促力度；遇到用戶領(lǐng)導(dǎo)推諉或是不想簽的情況，我會(huì)同信息中心局領(lǐng)導(dǎo)溝通，請(qǐng)他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運(yùn)行，我們采取了“成熟一個(gè)，驗(yàn)收一個(gè)”的策略，經(jīng)過9個(gè)月的努力，完成了共xx項(xiàng)的全部分項(xiàng)驗(yàn)收工作，為工程初步驗(yàn)收打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

為順利通過專家組的初步驗(yàn)收審查，項(xiàng)目組采取了按終驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備的策略，一是聘請(qǐng)第三方測評(píng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)驗(yàn)收測試、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和等級(jí)化保護(hù)測評(píng)兩項(xiàng)測評(píng)工作；二是準(zhǔn)備初步驗(yàn)收總報(bào)告、工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)和檔案分項(xiàng)報(bào)告；三是邀請(qǐng)工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)和檔案專家組提前入場指導(dǎo)驗(yàn)收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗(yàn)收工作準(zhǔn)備小組，開展驗(yàn)收準(zhǔn)備工作。期間，我組織應(yīng)用系統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召開了驗(yàn)收動(dòng)員大會(huì)，要求團(tuán)隊(duì)各成員以配合驗(yàn)收工作為首要任務(wù)，積極推進(jìn)驗(yàn)收工作的開展。經(jīng)過一個(gè)多月緊張的準(zhǔn)備工作，項(xiàng)目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗(yàn)收會(huì)議。會(huì)議期間，我們負(fù)責(zé)專家提問的關(guān)于應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)部分的應(yīng)答、配合分項(xiàng)專家組出具分項(xiàng)驗(yàn)收

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完成了初步驗(yàn)收工作，工程整體進(jìn)入了試運(yùn)行階段，為完成竣工驗(yàn)收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進(jìn)辦公平臺(tái)在全機(jī)關(guān)各單位的全面應(yīng)用；二是根據(jù)初步驗(yàn)收專家組和第三方測評(píng)機(jī)構(gòu)提出的整改意見組織力量開展各項(xiàng)整改工作；三是編制工程試運(yùn)行報(bào)告、工程整改報(bào)告和典型應(yīng)用案例，配合業(yè)主形成竣工驗(yàn)收申請(qǐng)材料，向國家發(fā)改委提出竣工驗(yàn)收申請(qǐng)。因準(zhǔn)備工作充分，本次竣工驗(yàn)收獲得了專家的高度認(rèn)可，并順利通過。

從該項(xiàng)目啟動(dòng)到竣工驗(yàn)收，經(jīng)歷了三年多的時(shí)間，總結(jié)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，我們認(rèn)為得益于在項(xiàng)目初期階段就建立了符合大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)的項(xiàng)目管理過程體系，引入了項(xiàng)目整體管理理念和方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。通過項(xiàng)目整體管理，使項(xiàng)目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間充分地、有機(jī)地結(jié)合在一起，極大地提高了項(xiàng)目的實(shí)施效率。

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第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師經(jīng)典案例分析

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：風(fēng)險(xiǎn)管理案例

某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實(shí)施遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng),代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力遠(yuǎn)營系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決?？善渲泻芏鄦栴}，比如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過長、無線傳輸時(shí)數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時(shí)S公司因內(nèi)部原因退中國大陸市場。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。[問題一] 請(qǐng)用300字以內(nèi)文字指出F公司項(xiàng)目執(zhí)行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項(xiàng)目管理體系或制定合理的項(xiàng)目管理計(jì)劃并遵照?qǐng)?zhí)行。

2、需求開發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒有嚴(yán)格進(jìn)行需求定義與驗(yàn)證，也沒有形成書面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》。

3、缺乏全面的質(zhì)量管理，缺少完整的測試計(jì)劃和測試活動(dòng)，沒有系統(tǒng)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收流程不規(guī)范。

4、整個(gè)開發(fā)過程缺乏用戶參與，比如進(jìn)行階段式的驗(yàn)收，階段性成果的簽字確認(rèn)。

5、缺乏對(duì)分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對(duì)S公司無線模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理

6、沒有了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。

7、沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

[問題二] 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要活動(dòng)。請(qǐng)簡要說明風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 答案：

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)的特征形成文件。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容：

1、識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；

2、識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；

3、識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果； 存在的風(fēng)險(xiǎn)：

1、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；（無線模塊的性能、技術(shù)指標(biāo)是否滿足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)）

2、采購風(fēng)險(xiǎn)

（供應(yīng)商的資信、供貨能力等）

3、合同風(fēng)險(xiǎn)

（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責(zé)任與義務(wù)等）

4、人員風(fēng)險(xiǎn)

（項(xiàng)目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進(jìn)、成熟）

6、政策、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術(shù)指標(biāo)是否與國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符）

[問題三] 請(qǐng)用400字以內(nèi)文字說明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系 ２、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行分析

３、加強(qiáng)需求開發(fā)與需求管理。完整、準(zhǔn)確獲取用戶需求并進(jìn)行需求驗(yàn)證。４、加強(qiáng)質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進(jìn)行階段式的質(zhì)量評(píng)審與質(zhì)量審計(jì)，加強(qiáng)系統(tǒng)測試、與用戶協(xié)商并確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收規(guī)范。５、加強(qiáng)對(duì)分包商（S公司）的監(jiān)督管理

６、了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。７、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理 ８、加強(qiáng)合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目(A項(xiàng)目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個(gè)月。合同簽定后P公司嚴(yán)格按照軟件工程方法進(jìn)行項(xiàng)目的需求調(diào)研(細(xì)化)、設(shè)計(jì)、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細(xì)的工程實(shí)施計(jì)劃。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評(píng)先進(jìn)單位，想以信息工程項(xiàng)目建設(shè)的成果作為評(píng)選先進(jìn)的籌碼。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個(gè)月壓縮到6個(gè)月，同時(shí)砍掉合同中確定的部分功能點(diǎn)，增加部分功能點(diǎn)。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個(gè)大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業(yè)務(wù)來源，因此P公司總經(jīng)理認(rèn)為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設(shè)計(jì)工作的情況下，就匆忙開展詳細(xì)設(shè)計(jì)工作，詳細(xì)設(shè)計(jì)工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實(shí)施工程項(xiàng)目的方案為：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測試并行進(jìn)行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時(shí)從社會(huì)招聘4位軟件工程師補(bǔ)充項(xiàng)目組?？杉词挂曳降娜藛T加班加點(diǎn)地工作，問題還是出現(xiàn)了，由于臨時(shí)變更部分需求范圍，導(dǎo)致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時(shí)的變更又未進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更、編碼變更，重復(fù)性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統(tǒng)開發(fā)完成后，未經(jīng)過充分的測試就匆忙投入運(yùn)行，在系統(tǒng)投入運(yùn)行的過程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟(jì)損失。甲方在公司內(nèi)部的先進(jìn)沒有評(píng)上，還給公司造成重大的經(jīng)濟(jì)損失，于是，甲方認(rèn)為損失都是由工程乙方項(xiàng)目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟(jì)損失。

【問題1】(8分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，引起A項(xiàng)目變更的主要因素是什么?A項(xiàng)目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計(jì)變更以外，還有哪些情況會(huì)引起設(shè)計(jì)變更?設(shè)計(jì)變更將導(dǎo)致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計(jì)變更? 【問題2】(8分)請(qǐng)以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)當(dāng)由誰承擔(dān)，請(qǐng)說明理由。【問題3】(9分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，如果你是本項(xiàng)目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項(xiàng)目變更的主要因素是A單位的想用A項(xiàng)目建設(shè)成果評(píng)選先進(jìn)的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請(qǐng)求。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。其他引起設(shè)計(jì)變更的因素，主要是設(shè)計(jì)上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗?huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。

設(shè)計(jì)變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導(dǎo)致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會(huì)影響到軟件的質(zhì)量。嚴(yán)重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。

需求調(diào)研應(yīng)當(dāng)深入、詳盡，需求定義文檔應(yīng)規(guī)范，需求定義文檔應(yīng)通過嚴(yán)格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段。對(duì)變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等?！締栴}2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強(qiáng)壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應(yīng)當(dāng)由甲方承擔(dān)。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補(bǔ)充簽定或變更了合同，變更了項(xiàng)目合同金額，而乙方由于進(jìn)度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟(jì)損失，那么，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應(yīng)當(dāng)積極配合，滿足甲方評(píng)優(yōu)的愿望。乙方應(yīng)當(dāng)積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認(rèn)可。乙方可招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師來組建項(xiàng)目小組，以提高工程實(shí)施進(jìn)度、質(zhì)量，但由此而增加的應(yīng)急成本，可向甲方申請(qǐng)。

乙方應(yīng)與甲方充分協(xié)商，對(duì)項(xiàng)目的變更進(jìn)行論證，采取合適的實(shí)施方案，并且通過協(xié)商變更或補(bǔ)充簽定合同，變更項(xiàng)目合同金額。乙方不能因?yàn)楣て诰o張而忽略軟件質(zhì)量的測試，乙方可考慮在項(xiàng)目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計(jì)，選擇部分功能模塊提前實(shí)現(xiàn)，以滿足甲方評(píng)優(yōu)的愿望。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例

A公司為某省某運(yùn)營商建立一個(gè)商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)軟件公司(A和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。

準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競爭對(duì)手C公司的平臺(tái)上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)。整個(gè)項(xiàng)目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等?，F(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞?！締栴}l】(8分)

請(qǐng)用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問題和原因。【問題2】(8分)

請(qǐng)用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任?如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任? 【問題3】(9分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對(duì)項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。

其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對(duì)于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營商出現(xiàn)平臺(tái)停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。

最后，公司需要對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。(2)這個(gè)商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個(gè)潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計(jì)劃中對(duì)這方面的風(fēng)險(xiǎn)分析是有缺陷的。

(3)項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中一定會(huì)有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營商將會(huì)有違約的可能，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向公司通報(bào)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，便于高層與運(yùn)營商溝通并約束對(duì)方履行合同。本項(xiàng)目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本大部分責(zé)任。

(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識(shí)和商業(yè)意識(shí)?！締栴}3】(9分)

首先，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)的應(yīng)急措施。

其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營商談此項(xiàng)目之時(shí)，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺(tái)的方式本身就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識(shí)，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：項(xiàng)目計(jì)劃和時(shí)間管理案例

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對(duì)于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。

合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，/ 12 在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。

【問題1】(6分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請(qǐng)用200字以內(nèi)文字評(píng)論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)問你對(duì)本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)? 案例分析

【問題1】

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。

項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過程包括：

(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。/ 12

(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。

(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。

(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。

一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。

(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致;項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對(duì)清單，作為項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評(píng)估，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù);范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。

(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對(duì)具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。

(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。

(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案的過程，包括識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案等過程。

(7)項(xiàng)目采購計(jì)劃：項(xiàng)目采購計(jì)劃過程就是識(shí)別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)/ 12 和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。

【問題2】

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對(duì)《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項(xiàng)工作。對(duì)于一個(gè)軟件項(xiàng)目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：

(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。

(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。

(3)角色和權(quán)限定義。

(4)配置項(xiàng)變更流程。

(5)配置項(xiàng)發(fā)布。

(6)基線定義和基線變更。

項(xiàng)目中的基線有兩個(gè)方面：一是作為里程碑的基線;另一個(gè)是模塊的階段性成果基線(對(duì)工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對(duì)這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項(xiàng)目的基線變更控制委員會(huì)由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對(duì)發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會(huì)確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布;而對(duì)于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。

【問題4】

作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡單闡述對(duì)本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)椋€的變更往往會(huì)帶來成本、進(jìn)度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：

(l)項(xiàng)目總計(jì)劃(包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃)。

(2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃(質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等)。

【問題2】(6分)

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評(píng)審。

項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對(duì)其所做的變更，以及這些變更對(duì)成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請(qǐng)求流程。

(3)組建變更控制委員會(huì)。

【問題4】(7分)

(1)從項(xiàng)目管理9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡單闡述本項(xiàng)目

(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理案例分析

劉先生是一家私營軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個(gè)都沒有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當(dāng)一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個(gè)程序員的一封電子郵件，而這個(gè)程序員正是劉先生十分器重的一個(gè)員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會(huì)十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對(duì)我的培養(yǎng)，我絕對(duì)不是因?yàn)樵谶@里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實(shí)在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實(shí)學(xué)到了很多東西。但是這并不是說您的每一個(gè)看法和決定都是正確的。每當(dāng)我想要發(fā)表我的看法時(shí)，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會(huì)大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候我都想和您理論，但是您沒有給過我機(jī)會(huì)。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對(duì)的。我知道這是我的第一個(gè)工作，對(duì)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會(huì)對(duì)公司不利的。我感謝您對(duì)我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對(duì)的地方，請(qǐng)您原諒?！締栴}1】(8分)請(qǐng)用400字以內(nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請(qǐng)用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請(qǐng)用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動(dòng)嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動(dòng)、自信、有目標(biāo)?！締栴}2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。因?yàn)檎降臏贤ㄇ啦粫常率箚T工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對(duì)公司長期發(fā)展不利。同時(shí)，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機(jī)會(huì)?！締栴}3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對(duì)這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵(lì)大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時(shí)得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時(shí)學(xué)會(huì)在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析

M集團(tuán)是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項(xiàng)目，評(píng)估得到項(xiàng)目，總工作量60人月，計(jì)劃工期6個(gè)月。項(xiàng)目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運(yùn)作的問題，需要在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目在增派兩名開發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個(gè)項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評(píng)估得到的，評(píng)估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的。

目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時(shí)間熟悉項(xiàng)目情況，因此即使增派兩人也很難在四個(gè)月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過加班等方式追逐4個(gè)月完成的目標(biāo)，肯定會(huì)降低項(xiàng)目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個(gè)項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二部分/ 12 使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個(gè)月以后，項(xiàng)目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計(jì)劃延長了半個(gè)月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對(duì)最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項(xiàng)目組的成員也沒有感受到很大的壓力?！締栴}1】(10分)請(qǐng)不超過500字，指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的? 【問題2】(15分)請(qǐng)不超過500字，試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)? 【問題1】

首先對(duì)最初的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行了分解，制定了詳細(xì)的WBS。

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對(duì)項(xiàng)目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。

對(duì)重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計(jì)劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個(gè)階段的項(xiàng)目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。/ 12

第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析要點(diǎn)

案例分析要點(diǎn)

一、可行性研究

1、主要內(nèi)容

a.b.c.d.技術(shù)可行性分析 經(jīng)濟(jì)可行性分析 運(yùn)行環(huán)境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社會(huì)道德等

2、可能產(chǎn)生的原因

a． 沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析

b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許

3、可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)

a． 技術(shù)風(fēng)向 b． 政策風(fēng)險(xiǎn) c． 市場風(fēng)險(xiǎn)

4、具體問題采取針對(duì)性措施

二、合同管理

1、主要內(nèi)容（階段）

a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能會(huì)出現(xiàn)的問題

a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對(duì)需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則

d． 項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 e． 甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 f． 缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與

h． 甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

3、在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對(duì)措施）

a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的 b． 計(jì)劃階段

（1）編制項(xiàng)目范圍說明書（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃 c． 執(zhí)行階段

（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)

d． 項(xiàng)目全生命期范圍變更管理

（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序

（2）規(guī)定對(duì)用戶的變更請(qǐng)求應(yīng)正式提出變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理

4、合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作 合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)

三、項(xiàng)目啟動(dòng)

1、主要內(nèi)容

基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項(xiàng)目按照管理方法啟動(dòng)，在啟動(dòng)過程使用專家判斷和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項(xiàng)目章程，從而在項(xiàng)目的實(shí)施組織內(nèi)正式的啟動(dòng)項(xiàng)目。

2、人力資源管理過程

a． 組織計(jì)劃編制 b． 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) c． 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) d． 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3、人力資源可能問題

a． 缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)

b． 兼職過多，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼

c． 沒有進(jìn)入管理角色，定位錯(cuò)誤，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理 d． 新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控

4、應(yīng)對(duì)措施 a． 事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

b． 對(duì)工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 c． 事前溝通并對(duì)相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d． 上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成

a． 管理類：項(xiàng)目經(jīng)理

b． 工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實(shí)施工程師、系統(tǒng)工程師 c． 行業(yè)專家

d． 輔助類：文檔管理員、秘書

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高個(gè)人績效；提高責(zé)任感和凝聚力 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：（1）跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋

（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度

（3）注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題

（4）評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績效

四、項(xiàng)目管理計(jì)劃

1、主要內(nèi)容

a． 活動(dòng)定義——把工作包分解為活動(dòng) b． 活動(dòng)排序——確定各活動(dòng)間的依賴關(guān)系 c． 活動(dòng)資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d． 活動(dòng)歷時(shí)估算——各工作的時(shí)間和總時(shí)間估算 e． 制定進(jìn)度計(jì)劃——決定活動(dòng)的開始和完成日期 f． 進(jìn)度控制——依據(jù)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制

2、進(jìn)度管理可能問題

a． 相關(guān)部門或人員未能參與早期工作 b． 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn) c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進(jìn)度時(shí)未考慮外部因素

3、應(yīng)對(duì)措施

a． 向上級(jí)申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源

b． 對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進(jìn)行

d． 對(duì)后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e． 加強(qiáng)溝通，爭取客戶對(duì)項(xiàng)目范圍確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 f． 加強(qiáng)階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g． 外包 h． 縮減范圍

4、溝通管理可能問題

a． 內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力 b． 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 c． 現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 d． 總包與分包責(zé)任不清

e． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

f． 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g． 可能監(jiān)理工作沒到位

5、溝通管理應(yīng)對(duì)措施

a． 做好干系人分析

b． 發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

c． 對(duì)共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突

e． 建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f． 采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

6、時(shí)間管理可能問題

a． 項(xiàng)目工期緊

b． 項(xiàng)目經(jīng)理和成員任務(wù)重

7、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——壓縮工期

a． 明確定義項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b． 積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c． 清晰定義，加大并行

d． 明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工工作績效 e． 必要時(shí)進(jìn)行趕工

8、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度

a． 制定項(xiàng)目工作計(jì)劃

b． 建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制

c． 確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制

d． 對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理 e． 使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率

9、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理可能問題

a． 缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 缺乏會(huì)議規(guī)程，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏效果 c． 會(huì)議沒有產(chǎn)生記錄 d． 會(huì)議沒有引發(fā)相應(yīng)行動(dòng) e． 溝通方式單一 f． 沒有進(jìn)行沖突管理

10、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理應(yīng)對(duì)措施 a． 事先制定例會(huì)制度 b． 放棄無意義的會(huì)議

c． 明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果 d． 發(fā)布會(huì)議通知 e． 明確會(huì)議規(guī)則 f． 會(huì)議后總結(jié) g． 要有會(huì)議紀(jì)要 h． 做好會(huì)議后勤保障

11、有效溝通措施

a． 對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 針對(duì)不同需求和風(fēng)格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c． 通過多種方式溝通

d． 正式溝通結(jié)果要形成記錄 e． 引入標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板

f． 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)氛圍并注意沖突管理

12、項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問題

a． 沒有制定可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極實(shí)施 b． 沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告

c． 溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心

13、項(xiàng)目質(zhì)量管理主要內(nèi)容

a． 質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) b． 組織結(jié)構(gòu) c． 程序與過程

d． 質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn) e． 質(zhì)量管理所需要的資源 f． 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

14、如何實(shí)施質(zhì)量保證

a． 執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃

b． 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c． 提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施

五、掙值計(jì)算（EV）

PV（計(jì)劃值-計(jì)劃預(yù)算成本）；EV（掙值-已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實(shí)際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進(jìn)度偏差）=EV-PV CPI（成本績效指數(shù)）=EV/AC SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）=EV/PV

CV>0 成本節(jié)約；CV<0 成本超支 SV>0 進(jìn)度超前；SV<0 進(jìn)度落后

CPI>1 成本節(jié)約；CPI<1 成本超支 SPI>1 進(jìn)度超前；SPI<1 進(jìn)度落后

六、變更管理

1、主要內(nèi)容（流程）

變更流程主要包括：請(qǐng)求、分析、決策（或?qū)徟?、?shí)施、驗(yàn)證、溝通、歸檔

2、有可能的問題

a． 對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄

b． 對(duì)變更的請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) c． 在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理 d． 修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證

e． 修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通

3、導(dǎo)致的后果

a． 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

b． 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作失誤

c． 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的

d． 修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確證變更是否正確實(shí)現(xiàn)

e． 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處

七、項(xiàng)目整體管理和配置管理

1、可能出現(xiàn)的問題

a． 缺乏項(xiàng)目整體管理和權(quán)衡 b． 缺乏變更控制規(guī)程 c． 缺乏項(xiàng)目干系人溝通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整體版本管理

f． 缺乏各種單元測試和集成測試

2、主要內(nèi)容 a． 制定配置管理計(jì)劃 b． 配置項(xiàng)識(shí)別

c． 建立配置管理系統(tǒng) d． 基線化 e． 建立配置庫 f． 變更控制 g． 配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì) h． 配置審計(jì)

3、應(yīng)對(duì)措施

a． 針對(duì)目前系統(tǒng)建立基線

b． 梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì) c． 梳理配置項(xiàng)及其歷史版本

d． 對(duì)照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況 e． 根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施 f． 加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào) g． 加強(qiáng)整體版本管理

八、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

1、如何制定滿足用戶需求的進(jìn)度計(jì)劃

a． 溝通，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)。

b． 從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度

c． 增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工 d． 子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化

e． 盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f． 優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控

九、公司級(jí)項(xiàng)目管理

1、項(xiàng)目管理可能存在的問題

a． 項(xiàng)目前期缺乏相關(guān)部門的參與

b． 沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累

c． 沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行 d． 項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理

e． 公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好

2、應(yīng)對(duì)措施

a． 改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b． 做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

c． 明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制 d． 建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 e． 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

3、改進(jìn)措施

a． 建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范 b． 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理

c． 加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評(píng)審制度

d． 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內(nèi)容

a． 范圍管理計(jì)劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認(rèn) e． 范圍控制

2、范圍管理可能問題

a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理 d． 沒有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效控制 e． 對(duì)范圍控制不足

f． 沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

3、范圍管理應(yīng)對(duì)措施

a． 對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行分解，制定WBS b． 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對(duì)工作量有量化的把握 c． 對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制

d． 重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn) e． 進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾

十一、風(fēng)險(xiǎn)管理

1、風(fēng)險(xiǎn)管理主要內(nèi)容

a． 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 b． 風(fēng)險(xiǎn)量化

c． 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃制定 d． 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

2、風(fēng)險(xiǎn)管理可能問題

a． 項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn) b． 項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn) c． 項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn) d． 項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn) e． 客戶方面的風(fēng)險(xiǎn) f．

3、風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)措施

a． 項(xiàng)目范圍盡可能清晰的界定

b． 項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

c． 合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) d． 實(shí)施雙方因?qū)θ藛T進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施 e． 對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理