第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)來(lái)源

領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)來(lái)源

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

對(duì)于全球的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說，我認(rèn)為有幾點(diǎn)是非常重要的。它們包括力量、影響力和全球的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)人一般都具有一定的力量，這因?yàn)樗哂袡?quán)力。比如說他們有權(quán)做決策，他可能會(huì)影響一個(gè)組織的成功或者失敗，他也可能會(huì)影響別人的升遷與收入。有些領(lǐng)導(dǎo)人在使用權(quán)力方面做得非常好，而有些人卻在揮霍這些權(quán)力。

我們的權(quán)力有以下5個(gè)來(lái)源。

● 法定權(quán)力，你的權(quán)力是根據(jù)你在組織中的職位而擁有的，它來(lái)源于正式或官方明確規(guī)定的賦予。

● 這樣法定的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力還可以引申出另外兩點(diǎn)，一是獎(jiǎng)賞別人的權(quán)力，因?yàn)橛心芰刂平M織的金融、人力資源，可以對(duì)依賴這些資源的人施加影響，包括加薪、改變津貼限額、提供晉升機(jī)會(huì)、授予官銜、改變福利分配等，如果你按照我的命令完成了任務(wù)，我就會(huì)獎(jiǎng)賞你。

● 被引申出來(lái)的另一點(diǎn)是強(qiáng)迫的權(quán)力，即通過負(fù)面處罰或剝奪其權(quán)利來(lái)影響其他人。這種帶有強(qiáng)制性的權(quán)力與獎(jiǎng)賞性權(quán)力是一對(duì)相對(duì)的概念，你沒有遵守我的命令，沒有按照我的命令來(lái)做，我就可能會(huì)對(duì)你不利。過去我們會(huì)過多地使用這樣通過威懾來(lái)強(qiáng)迫別人服從的權(quán)力。

● 專家的權(quán)力，某些影響別人和讓別人服從的權(quán)力，來(lái)源于你在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域具有非常強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，你具有專家的權(quán)威性，一個(gè)最清楚知道應(yīng)該做什么的人，往往最容易獲得其他人的服從。

● 榜樣的力量。你的做法讓別人感到信任和尊重，于是他們就會(huì)愿意追隨你，這就是一種榜樣的感召力。

我們可以把這五種力量分為兩大類。前三種是法定的權(quán)力，它是因?yàn)槟闾幱谶@個(gè)職位上才獲得的權(quán)力；后兩種則更多是因?yàn)槟銈€(gè)人而并不是因?yàn)槟闾幱谀骋粋€(gè)高位上而相信你和追隨你。

當(dāng)我們使用法定的權(quán)力； 獎(jiǎng)賞以及強(qiáng)迫性權(quán)力時(shí)，它帶給別人的都是一些短期性的變化。比如說為了完成上級(jí)布置的任務(wù)，他可能會(huì)經(jīng)歷一些困難，由于你可能會(huì)對(duì)他進(jìn)行一定的獎(jiǎng)賞或威脅，所以即使有困難他也會(huì)盡力完成這個(gè)任務(wù)。但這些都是一些短期的力量。

再看一下后面的兩種，就是專業(yè)知識(shí)和榜樣的力量，這是一個(gè)長(zhǎng)期性的變化。比如說在中國(guó)，我看到有很多姚明的海報(bào)，很多人都認(rèn)同姚明并想成為姚明這樣成功的NBA巨星。還有一些人并不知道為什么要認(rèn)同你，但是僅僅是出于信任，他就愿意服從你的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的認(rèn)可意味著產(chǎn)生了某一種長(zhǎng)期的內(nèi)在變化。

我有一些朋友在伊拉克。他們?cè)撊绾胃玫赝瓿伤麄兊墓ぷ?。首先，我們有很多錢可以分給當(dāng)?shù)厝耍热缯f你想建一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，我們給你錢，我們希望他們不再跟我們打仗。我們也有很多的大型武器，有很多所謂的威脅性手段。但這些權(quán)力并不能改變?nèi)藗兊男?。所以我們?yīng)該建立起一種所謂專家和榜樣的力量，通過這樣一種力量完成我們具體的目標(biāo)。但在人民中建立一個(gè)榜樣的信任是很艱難的事情。現(xiàn)在的世界變得越來(lái)越扁平了，企業(yè)之間的交流越來(lái)越多，你的權(quán)力在企業(yè)之外可能就不那么清晰了。比如說你是中國(guó)最大的一家企業(yè)，但你到了阿根廷，人們并不一定那么尊重你的力量，你必須通過其他的方式來(lái)證明人們對(duì)你的尊重和信任是值得的。

影響別人首先要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)聯(lián)盟，作為一個(gè)年輕的軍官，有的時(shí)候我有好的想法但別人不一定會(huì)聽，比如說我說可以把我們的坦克開到野外進(jìn)行訓(xùn)練，第一個(gè)軍官可能會(huì)說同意，第二個(gè)可能說如果大家都同意我就同意。

你想別人同意你的話，就要讓他們有好的情緒，比如說帶他們出去吃飯，等他們吃完之后情緒就變好，你就更容易說服他們同意你要做的事情。另外就是討論，研究結(jié)果顯示，和別人進(jìn)行討論，他們更容易跟隨你，因?yàn)檫@樣他們也變成了事情的一部分。

最后，我告訴他們我的這個(gè)決定已經(jīng)被上級(jí)批準(zhǔn)了，你必須按照這個(gè)做。這些技巧已經(jīng)被證明了是比較有效的影響別人的方法。

剛才我談到了榜樣的力量。專家的權(quán)力是比較容易建立起來(lái)的，但是獲得榜樣的權(quán)力可能更難一些。通過領(lǐng)導(dǎo)不同的行為來(lái)建立這種榜樣的權(quán)力，第一是要開發(fā)并且溝通一個(gè)愿景，如果你自己不知道往哪里走，你就很難領(lǐng)導(dǎo)別人往前走。如果沒有一個(gè)目標(biāo)和準(zhǔn)確的方向，你很難成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。有時(shí)候你為達(dá)到目標(biāo)要做一些非常不可能的事情，如果說人們尊敬你，即便這樣做會(huì)對(duì)他們的常識(shí)造成挑戰(zhàn)，你也會(huì)得到下屬的尊敬。

第二點(diǎn)是對(duì)個(gè)人的關(guān)心。我們的一個(gè)將軍在1991年波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候是一位指揮官，他在一次會(huì)議中看到房間里沒有突擊隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，他認(rèn)為應(yīng)該有他們?cè)谶@兒，要知道部下個(gè)人的需求、擔(dān)心和想法。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，要了解每一個(gè)人的想法。

第三是要能夠顯示出自我犧牲的精神。我們知道我們的戰(zhàn)士會(huì)有犧牲的可能，他們打仗并不是單純地為了獎(jiǎng)勵(lì)或者得到提升，他們是有自我犧牲精神的。如果只是為了獎(jiǎng)賞和提升，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)得到尊重的。我們?cè)诮M織里要打造這樣無(wú)私的領(lǐng)導(dǎo)，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)把我們的企業(yè)變成優(yōu)秀的企業(yè)。

第四，要有自信和樂觀態(tài)度。沒有人愿意跟隨一個(gè)表現(xiàn)得很苦惱的領(lǐng)導(dǎo)，我們希望看到的是一個(gè)始終充滿信心的強(qiáng)壯的領(lǐng)導(dǎo)。如果我們的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出恐懼，那么這種恐懼就可以在你的企業(yè)中傳播。這是一個(gè)非常難的平衡，首先你要對(duì)你的下屬表示出你的真誠(chéng)，同時(shí)你又要顯示出樂觀主義。在面對(duì)困難的時(shí)候，你過分地樂觀，別人會(huì)感到你是在演戲，所以我們必須在這方面做到一個(gè)平衡來(lái)取得你下屬的信任。

最后一點(diǎn)就是，用激情來(lái)影響你的下屬。所謂的激情跟剛才提到的關(guān)心個(gè)人是有關(guān)的。我們可以看到，歷史上很多的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能夠充分地利用他們情感上的效應(yīng)來(lái)激發(fā)人們完成他們的事業(yè)。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

國(guó)內(nèi)著名管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把領(lǐng)導(dǎo)力分為三個(gè)層次：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、面對(duì)組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力。其中，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力還可以劃分為五個(gè)層次，如圖1所示，這五個(gè)層次的進(jìn)階過程實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)者的修煉過程。

圖1 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

一、職位

在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，第一個(gè)層次是職位所帶來(lái)的硬權(quán)力。

所謂“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威源于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力。這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有的特征是：通常因指派而獲得；影響力不會(huì)超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

1.職位硬權(quán)力的重要性

盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但并不意味著職位所帶來(lái)的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力形成所必經(jīng)的階段。例如，領(lǐng)導(dǎo)并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但相對(duì)下屬的父親、母親，其言語(yǔ)所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬(wàn)倍。這就是硬權(quán)力在起作用。

2.職位硬權(quán)力的內(nèi)容

韓非子認(rèn)為，硬權(quán)力的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。關(guān)于硬權(quán)力的認(rèn)識(shí)有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分掌握的：

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)的掌控，就很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判斷的正確性是被歷史上無(wú)數(shù)搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

獎(jiǎng)懲分明并嚴(yán)格執(zhí)行 不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能馬虎，否則只會(huì)使相應(yīng)的制度流于形式，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

【案例】

姜太公的嚴(yán)懲決定

姜太公在齊國(guó)當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶褍蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂?，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由。

姜太公指出，這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足。即使是為國(guó)家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，這樣的人卻還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國(guó)家是沒有辦法治理的。

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫(kù)而將團(tuán)隊(duì)中一位非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。此舉動(dòng)實(shí)際上是對(duì)那些不可違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

嚴(yán)慈力涉于小事

嚴(yán)慈力涉于小事是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的小事上予以體現(xiàn)。

【案例】

歷史名人對(duì)“酷刑”的理解

周朝是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？

對(duì)于這個(gè)問題，孔子認(rèn)為，如果稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，很容易引起火災(zāi)或者對(duì)百姓造成傷害，看起來(lái)是小事，但后果是嚴(yán)重的，因此有必要進(jìn)行嚴(yán)懲，進(jìn)而也算不上是酷刑。韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是很容易就能做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

在上述案例中，孔子和韓非子對(duì)“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想主張。

“嚴(yán)慈力涉于小事”的原則，應(yīng)用在現(xiàn)代社會(huì)生活及管理中的例子也不勝枚舉。

【案例】

新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國(guó)家。它之所以能夠秩序井然，主要在于對(duì)國(guó)家的管理非常嚴(yán)格。在其他國(guó)家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡會(huì)嚴(yán)厲地實(shí)施鞭刑，在如此近乎殘酷的行為約束制度前，其公民都能夠自覺地遵守公共場(chǎng)所中的各種規(guī)定。

深圳和香港兩地的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，不管在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對(duì)不會(huì)觸犯交通法規(guī)的。這種差異是兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的。深圳的道路管理者是為了收取罰款而對(duì)違規(guī)者進(jìn)行處罰的，香港則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行處罰。目的不同，所達(dá)到的效果也會(huì)相差迥異。

張瑞敏從細(xì)微處嚴(yán)格把關(guān)

張瑞敏接管海爾之初明令禁止之前員工所習(xí)以為常的“隨地大小便”。在他看來(lái)，這種事情盡管微小，但卻是關(guān)乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴(yán)格管理，絕對(duì)不能松懈。

柳傳志從“開會(huì)不許遲到”入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將“開會(huì)不許遲到”作為改變風(fēng)氣的一個(gè)起點(diǎn)。他認(rèn)為如果在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位的話，那么在其他事情上就不容易犯錯(cuò)誤。

要點(diǎn)提示

關(guān)于硬權(quán)力的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： ① 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)； ② 獎(jiǎng)懲要分明，并做到嚴(yán)格執(zhí)行； ③ 嚴(yán)慈力涉于小事。

二、認(rèn)同許可

職位帶來(lái)的硬權(quán)力是存在局限的，所以，在僅僅依靠硬權(quán)力無(wú)法收到良好管理和領(lǐng)導(dǎo)效果的時(shí)候，可以通過第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力——認(rèn)同許可來(lái)發(fā)揮作用。

所謂“認(rèn)同許可”，是指被領(lǐng)導(dǎo)者自身允許領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)對(duì)其進(jìn)行管理，也就是一種人們?cè)跊]有義務(wù)的時(shí)候仍然為領(lǐng)導(dǎo)者做事的狀態(tài)。例如，在嚴(yán)懲私設(shè)小金庫(kù)的案例中，柳傳志按照法律程序?qū)δ莻€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)懲之后，竭盡全力為其爭(zhēng)取減刑，使得犯錯(cuò)誤的人在刑滿之后還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，還愿意繼續(xù)為其工作。在領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬認(rèn)同許可的方法中，有以下三個(gè)要點(diǎn)是需要特別強(qiáng)調(diào)的。

1.寬容以待

正所謂“水至清則無(wú)魚”，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者在大多數(shù)情況下應(yīng)該表現(xiàn)出大度和寬容，但對(duì)于戰(zhàn)略性的事情要嚴(yán)責(zé)。中國(guó)的古訓(xùn)“不聾不癡不為家翁”正是這個(gè)道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所犯的錯(cuò)誤應(yīng)要寬容一些，因?yàn)榉稿e(cuò)正是其在成長(zhǎng)過程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容。

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用有很多明證。

【案例】

與人寬容，與己方便

楚莊王有一次宴請(qǐng)群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風(fēng)將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個(gè)醉酒的將軍趁機(jī)占那個(gè)妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個(gè)將軍的鳥翎子摘了下來(lái)，放言要找出他來(lái)并砍頭懲處。此時(shí)，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點(diǎn)燈，并要求席上的每一個(gè)人都將頭上的鳥翎子摘下來(lái)扔到中間去，如此平息了一場(chǎng)**。

事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭(zhēng)中身陷險(xiǎn)境，有一個(gè)人拼死站在楚莊王面前擋住敵人，將其救出險(xiǎn)境，而這個(gè)人恰恰就是原來(lái)調(diào)戲妃子的那位將軍。

在案例中，那個(gè)將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵(lì)。

【案例】

曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關(guān)都之戰(zhàn)，形勢(shì)上看似乎必?cái)o(wú)疑，結(jié)果卻是曹操逆轉(zhuǎn)形勢(shì)大敗袁紹。

曹操?gòu)脑B帳中搜出兩麻袋的書信。實(shí)際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢(shì)下給袁紹寫的降書。面對(duì)這種情況，曹操卻當(dāng)著眾人的面說：“這里的東西我從來(lái)沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們?cè)谧母魑煌使部?、共赴前程”?/p>

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，曹操做到了“該糊涂時(shí)糊涂一點(diǎn)”，贏得了下屬的擁戴和支持。

2.尊重他人

正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。因此，要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對(duì)其的充分尊重。只有尊重別人，才能期望得到別人的尊重。3.學(xué)會(huì)關(guān)愛

歷史上吳啟有“愛兵如子”的觀點(diǎn)，這與“慈不掌兵”實(shí)際上并不矛盾。但領(lǐng)導(dǎo)者在紀(jì)律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關(guān)重要的，只有領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)愛員工，員工才會(huì)忠于公司。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)，使團(tuán)隊(duì)形成巨大的凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

三、生產(chǎn)成果

生產(chǎn)成果是指領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)最終勝局的把握給予其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大動(dòng)力。通過比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領(lǐng)導(dǎo)力處在第二個(gè)層次，他能夠感召別人為其效忠服務(wù)；而諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個(gè)層次，他能引領(lǐng)下屬?gòu)囊粋€(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，因此下屬對(duì)其充滿了敬畏。

四、人才培育

人才培育是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)周圍人才的注重和培養(yǎng)。

歷史人物劉邦和項(xiàng)羽，從領(lǐng)導(dǎo)者的要求來(lái)看，后者只能夠稱得上英雄，而前者才是名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

五、眾望所歸

這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，使他們產(chǎn)生無(wú)限的忠誠(chéng)，甚至不惜以自己的生命來(lái)維護(hù)這種忠誠(chéng)。

能夠達(dá)到這種領(lǐng)導(dǎo)力層次的人很少，耶穌、甘地和毛澤東等人可以位列其中。

領(lǐng)導(dǎo)者角色分析

隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟(jì)比重的不斷增加，加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在企業(yè)和組織中,人的位置越來(lái)越重要。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時(shí)，隨著外界誘惑的增多，人們的價(jià)值觀越來(lái)越多樣化，需求也隨之多樣化，領(lǐng)導(dǎo)難度空前提升了。

一、領(lǐng)導(dǎo)者的工作系統(tǒng)

無(wú)論在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，處于領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問題，這些問題中始終包含著需要應(yīng)對(duì)和處理的兩方面內(nèi)容，即“人”與“事”。

“人”的內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實(shí)際工作中所涉及的人的情緒、人的動(dòng)機(jī)以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，但凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度或者幅度很大，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。

“事”的內(nèi)容，即與實(shí)際發(fā)生的事情有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營(yíng)管理過程中所涉及的員工崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。相對(duì)于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容更具穩(wěn)定性和一致性。也就是說，“事”的內(nèi)容不會(huì)因不同人的具體操作而有所不同。

1.優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝

企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)過程中圍繞“人”與“事”做決策時(shí)，總是試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)管理的準(zhǔn)確理解

對(duì)于“管理”一詞，目前有很多不同的理解，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計(jì)劃、檢查、控制等都可看做管理的代名詞。

20世紀(jì)50年代，管理學(xué)大師戴明曾指出，管理就是實(shí)現(xiàn)或者提高可預(yù)見性的過程。所謂“可預(yù)見性”，就是指在領(lǐng)導(dǎo)者安排下屬做某項(xiàng)工作之前，就基本知道其完成之后所能夠達(dá)成的工作狀況。

【案例】

諸葛亮的可預(yù)見性

三國(guó)時(shí)期，諸葛亮曾給過劉備三個(gè)錦囊，囑咐其在做事情的過程中不管遇到什么樣的問題就打開其中一個(gè)，依計(jì)行事即可。諸葛亮的可預(yù)見性很強(qiáng)，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。一代文豪魯迅曾評(píng)價(jià)他“近乎于妖”，也就不難理解了。

用系統(tǒng)進(jìn)行管理

從可預(yù)見性的角度分析、比較組織領(lǐng)導(dǎo)者所要面對(duì)的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預(yù)見性更強(qiáng)”的結(jié)論。比如,領(lǐng)導(dǎo)者基于前一天電腦使用正常而預(yù)測(cè)“第二天電腦也很正?！?，比預(yù)測(cè)下屬第二天工作情緒高漲與否，會(huì)更有把握。

對(duì)此，戴明也指出：一個(gè)好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對(duì)象所構(gòu)成的體系來(lái)進(jìn)行管理），94%靠系統(tǒng)來(lái)做事，只有6%靠人做事。也就是說，組織管理水平很高，意味著不需要決策者或管理者每一次或者每件事都重新進(jìn)行討論和判斷，絕大部分事情按照既定的工作流程即可明確處理方法。這就是“用系統(tǒng)化來(lái)進(jìn)行管理”。

【案例】

麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)之道

如今，在眾多企業(yè)中，除了豐田公司，系統(tǒng)化管理做得最好、得到公認(rèn)和推崇的便是麥當(dāng)勞。

大多數(shù)人認(rèn)為，麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的是漢堡、薯?xiàng)l、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經(jīng)營(yíng)模式的角度來(lái)看，麥當(dāng)勞實(shí)際上經(jīng)營(yíng)和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。

具體而言，麥當(dāng)勞按照自己構(gòu)建的一套系統(tǒng)進(jìn)行招商，實(shí)際的經(jīng)營(yíng)者在付出加盟費(fèi)后進(jìn)行具體的運(yùn)營(yíng)操作。通過麥當(dāng)勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營(yíng)者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當(dāng)勞只收取前者每年銷售額的4%作為管理費(fèi)用，其總部是絕對(duì)不賣漢堡的。

不僅如此，麥當(dāng)勞還是一個(gè)媒體或者說廣告商，通過廣告來(lái)獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球每天進(jìn)出麥當(dāng)勞的人可達(dá)4000萬(wàn)，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會(huì)關(guān)注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告。此外，麥當(dāng)勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。

麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺(tái)，麥當(dāng)勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)活動(dòng)。

【案例】

麥當(dāng)勞的細(xì)化流程

麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當(dāng)勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當(dāng)勞。

麥當(dāng)勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當(dāng)勞內(nèi)部，其細(xì)化流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說，遇到劫匪持械來(lái)?yè)尳?，麥?dāng)勞的收銀員只有三個(gè)動(dòng)作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來(lái)交給對(duì)方。麥當(dāng)勞并不要求其員工與之搏斗，因?yàn)樵谶@個(gè)過程中很有可能會(huì)造成在場(chǎng)顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，就損害了公司最大的利益。實(shí)際上，麥當(dāng)勞要求的是其工作人員只做崗位職責(zé)描述上要做的事情，即在第二個(gè)步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報(bào)警的按鈕，工作職責(zé)已經(jīng)履行到位，接下來(lái)要做的事情就是恢復(fù)銷售、接著賣漢堡。

擁有如此細(xì)化的流程，對(duì)員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的難度就會(huì)大大降低。

【案例】

優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個(gè)典范——F1車隊(duì)

在F1賽車場(chǎng)上，任何一個(gè)車隊(duì)都是一個(gè)非常有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時(shí)速達(dá)到300多公里，整個(gè)賽程結(jié)束時(shí)不同的名次之間的差距很可能只有零點(diǎn)幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐，從而保證競(jìng)爭(zhēng)的公平性。

系統(tǒng)是支撐流程穩(wěn)定性的最大保障，必須引起管理者的重視。

2.企業(yè)管理中“人”的重要性

在組織管理中，系統(tǒng)管理異常重要，但并非意味著“人”的因素不重要。因?yàn)榕c西方法制社會(huì)相比，目前中國(guó)尚處在人治為主的社會(huì)環(huán)境中。

對(duì)組織，尤其是企業(yè)組織來(lái)說，在某種程度上“人”比“事”更重要?！叭恕毕鄬?duì)于“系統(tǒng)”的主導(dǎo)地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下原因：

所有系統(tǒng)都是由人創(chuàng)造的。任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設(shè)計(jì)出來(lái)的。也就是說，事是人做的，人的問題不解決，事的問題就會(huì)一再出現(xiàn)。所以，從本質(zhì)上來(lái)說，人的問題才是企業(yè)的關(guān)鍵問題。

所有資源都要通過人發(fā)揮作用。企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨(dú)存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動(dòng)起作用。由此可見，在企業(yè)中，人才是最關(guān)鍵的因素。

對(duì)“人”進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的難度

與其重要性相對(duì)應(yīng)的，是處理有關(guān)“人”的因素難度較高。從日常經(jīng)驗(yàn)就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復(fù)雜、最難以領(lǐng)導(dǎo)和管理的。其復(fù)雜性表現(xiàn)在：人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動(dòng)的。

綜上所述，與人相關(guān)的問題是沒有一定標(biāo)準(zhǔn)的，不同的人在不同的情景中對(duì)不同的事情或是對(duì)同一事情，其運(yùn)用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果也可能是不一樣的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)和管理過程中，沒有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照單全收，能借鑒的只有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法或管理原則。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的1,2,3,4,5

領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么？翻開牛津字典，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的定義不止一百個(gè)定義，眾多的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中有自己的認(rèn)識(shí)，評(píng)價(jià)哪位管理專家的定義更確切或者更權(quán)威的企圖是徒勞無(wú)益的。這就像看山一樣，每一個(gè)人站在不同的地點(diǎn)看到的不同的風(fēng)貌； 如果，我們加上時(shí)間的概念，季節(jié)和天氣的概念，把空間更立體化，則得出的結(jié)論是眾說紛紜，各執(zhí)一詞。恰如瞎子摸大像一般。

然而，領(lǐng)導(dǎo)力話題也是有其邏輯，有規(guī)律可循的。在長(zhǎng)期管理實(shí)踐和博采眾家之說后，我們逐步總結(jié)了如下的規(guī)律。為了便于記憶，我們稱之為：領(lǐng)導(dǎo)力的1，2，3，4，5.在這里，1指的是組織的愿景，領(lǐng)導(dǎo)者是靠愿景和價(jià)值觀來(lái)凝聚追隨者的心靈，并“使眾人行”； 是組織戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)；

3，是的建立團(tuán)隊(duì)，平臺(tái)和流程；

4，是指激勵(lì)機(jī)制，目標(biāo)管理，組織作風(fēng)（風(fēng)格），組織的技能； 5 指的是領(lǐng)導(dǎo)者自己的素養(yǎng)，那就是杰克。韋爾奇的4E1P：能量，激勵(lì)他人，執(zhí)行力，決斷以及支撐著4P的熱情。

一，Vision（value）愿景是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是受限于領(lǐng)導(dǎo)者的思想，思路和格局，這個(gè)格局其實(shí)就是價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀將決定組織存在的意義？組織的存在絕對(duì)是利他精神的存在，而不是未了組織自己的目標(biāo)。這些融合到一起就是企業(yè)的愿景。愿景會(huì)決定的組織的歸宿。任何一個(gè)想要基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，都必須要有自己的核心的愿景。隨著組織的發(fā)展，它所顯現(xiàn)的文化是會(huì)發(fā)生改變的，但愿景不會(huì)變。

要大力培養(yǎng)那些認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，即使他們沒有取得良好的業(yè)績(jī)也沒有什么關(guān)系，但是，價(jià)值觀重要，因?yàn)檫@是雙方合作的基礎(chǔ)。要淘汰那些不能認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，即使他們的能力很強(qiáng)，這么做雖然很難，但我必須這么做！加里胡弗《愿景》 高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠從繁瑣的做法和商業(yè)謀略中（這應(yīng)該應(yīng)時(shí)而變）分離出他們永恒不變的核心價(jià)值觀和經(jīng)久不衰的使命（這應(yīng)該永遠(yuǎn)不變）。-吉姆柯林斯《基業(yè)長(zhǎng)青》 二，戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)： strategy and structure 彼得德魯克說：“一個(gè)企業(yè)存在的原因不是為了盈利，而是它能夠給社會(huì)帶來(lái)價(jià)值”。而你在什么地方，用什么方式體現(xiàn)價(jià)值？這就是戰(zhàn)略解決的問題。再用德魯克的話來(lái)講，就是解決“我們的業(yè)務(wù)現(xiàn)在是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？我們的業(yè)務(wù)將來(lái)是什么”的問題。戰(zhàn)略決定一個(gè)公司商業(yè)層面大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方向。

同時(shí)戰(zhàn)略就是集中。集中所有的資源和優(yōu)勢(shì)形成突破。凡是戰(zhàn)略，就是專注。華為總裁任正非表示：“凡是戰(zhàn)略，都是專注“。這也是“戰(zhàn)爭(zhēng)論”關(guān)于戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。也會(huì)死毛澤東的核心軍事思想。

戰(zhàn)略也是定位？就是給自己貼上有別于其他人的標(biāo)簽。要貼上這個(gè)標(biāo)簽，需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行業(yè)趨勢(shì)有充分了解之后，結(jié)合公司現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)最后做出的一種占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得客戶的方法。所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是圍繞客戶展開的。要細(xì)分下來(lái)包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，HR戰(zhàn)略，研發(fā)戰(zhàn)略，供應(yīng)商的管理戰(zhàn)略等。

要實(shí)施戰(zhàn)略需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這里的結(jié)構(gòu)首先是指的治理結(jié)構(gòu)，是一個(gè)組織高級(jí)的游戲規(guī)則，包括所有權(quán)，管理權(quán)，決策權(quán)的界定和區(qū)分。例如：企業(yè)的所有者是否參與決策？是讓資金賺錢還是讓資金說話？這就是所有權(quán)與決策權(quán)的分離。所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)又可以再二次分離，在愿景和戰(zhàn)略定好后，所有權(quán)是否不再插手經(jīng)營(yíng)？這樣的游戲規(guī)則需要確定之后公司才可以不亂。在此基礎(chǔ)上，再搭建起公司的核心管理結(jié)構(gòu)。

從組織結(jié)構(gòu)方面看，不同行業(yè)和性質(zhì)的公司管理結(jié)構(gòu)會(huì)有差異。IT等高新技術(shù)行業(yè)大量采用的是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)采用行政直線式結(jié)構(gòu)，跨國(guó)公司或者產(chǎn)品多元化的公司采取矩陣式結(jié)構(gòu)，等等。

這種在不同的結(jié)構(gòu)中，核心領(lǐng)導(dǎo)人在里面的身份和起到的作用又不一樣。他們是在架構(gòu)之內(nèi)做驅(qū)動(dòng)者或旁觀者，還是在架構(gòu)之外做教練或領(lǐng)導(dǎo)者，這種身份的確定也都是組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。

另外，一個(gè)公司是否以董事會(huì)的模式或者經(jīng)營(yíng)委員會(huì)的方式進(jìn)行管理，是否有監(jiān)事會(huì)，都是需要考慮并確定。

同時(shí)要決定高管團(tuán)隊(duì)的職能和權(quán)限，這也是組織的一個(gè)基本方面。有的企業(yè)在發(fā)展了幾年之后當(dāng)年在一起的人不能在一起了，為什么？很多都是當(dāng)初游戲規(guī)則沒制定清楚造成的。

組織結(jié)構(gòu)是管理人員用來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)的一種手段。由于組織目標(biāo)是由組織總體戰(zhàn)略決定的，因此，組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系很密切。具體來(lái)說，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略。如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。

三，建立團(tuán)隊(duì)，平臺(tái)，流程。

“在競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)是否能成功，能夠長(zhǎng)存，完全要視管理者的素質(zhì)與績(jī)效而定，因?yàn)楣芾碚叩乃刭|(zhì)與績(jī)效是企業(yè)唯一擁有的有效優(yōu)勢(shì)?！?/p>

在公司的愿景確認(rèn)后，基本的價(jià)值觀和信仰達(dá)成共識(shí)；在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式被確認(rèn)后，在公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略被確定以后，就進(jìn)入公司的運(yùn)作層面了。作為領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是把運(yùn)作層面最核心的三條主線建立起來(lái)----那就是見團(tuán)隊(duì)，見流程，見平臺(tái)。

首先是建團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)就是班底要分成核心團(tuán)隊(duì)，中間團(tuán)隊(duì)與追隨者。核心層是靠愿景來(lái)管理，中間層給他發(fā)展培養(yǎng)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，對(duì)基層員工首先是公平善待，給他們搭建一個(gè)平臺(tái)來(lái)成長(zhǎng)。

核心團(tuán)隊(duì)就是決策層，以價(jià)值觀為導(dǎo)向經(jīng)過實(shí)踐考驗(yàn)的人。核心團(tuán)隊(duì)的人數(shù)是不多的，但是他們必定是有共同的人生追求，共利害共進(jìn)退的人；可以做領(lǐng)導(dǎo)者的代言人，可以深刻了解公司的戰(zhàn)略和組織，作為發(fā)光者傳遞企業(yè)愿景的人。中間層是負(fù)責(zé)跟隨決策層，起承上啟下的作用，帶領(lǐng)追隨者。對(duì)待追隨者，不能指望用德魯克的思想來(lái)解決他們的問題，而要有一套以基礎(chǔ)培訓(xùn)，滿足他們基礎(chǔ)需要為主的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。讓他們感到關(guān)懷和尊重，給與安全感。

第二是建平臺(tái)，一個(gè)先進(jìn)，偉大的公司，它的平臺(tái)建設(shè)也一定是頂尖的。我曾經(jīng)和世界500強(qiáng)的COO有一場(chǎng)談話，我的結(jié)論是他的主要工作只有兩個(gè)：那就是建立團(tuán)隊(duì)和建立優(yōu)化公司各平臺(tái)。如果沒有好的平臺(tái)，即便有再好的管理思想和做法是無(wú)處依附的，就像一架航空母艦沒有著陸的平臺(tái)。在沒有ERP系統(tǒng)的時(shí)候，怎么能指望團(tuán)隊(duì)按核心層的想法實(shí)施精益生產(chǎn)？在沒有OA系統(tǒng)的時(shí)候，怎么能讓團(tuán)隊(duì)的人分享信息和協(xié)作？在沒有HR培訓(xùn)平臺(tái)時(shí)，怎么能指望團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)？而這些只是一個(gè)個(gè)的小平臺(tái)，還需要把它們整合成一個(gè)大的平臺(tái)。

有了團(tuán)隊(duì)，有了平臺(tái)，就可以打造第三個(gè)核心運(yùn)作業(yè)務(wù)了：那就是建流程。首先，我們談?wù)劻鞒痰囊饬x，一個(gè)公司在業(yè)務(wù)重組的過程中，競(jìng)職報(bào)告中除了對(duì)核心業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新能力等要素進(jìn)行評(píng)估外，一定會(huì)對(duì)其核心流程的先進(jìn)性，有效性，實(shí)用性進(jìn)行評(píng)估，對(duì)核心流程的被執(zhí)行水平進(jìn)行評(píng)估。反面的例子就是，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有基本的做事方法，流程，職責(zé)劃分時(shí)，組織和團(tuán)隊(duì)是無(wú)法發(fā)揮其團(tuán)隊(duì)的個(gè)體能力的。建流程是必須的。

但是，流程應(yīng)該和組織的發(fā)展階段像適應(yīng)，應(yīng)該和組織的資源向適應(yīng)。那種試圖建立完整的流程的做法，看起來(lái)很美好，但是并不適合一個(gè)快速成長(zhǎng)的組織。所以，我們認(rèn)為流程不求完整，包括一切操作的細(xì)節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求適用于基層員工和基本工作，但不適合于一些以管理不確定性和差異化為主題的高素質(zhì)員工的工作。因?yàn)?，任何流程都是過去經(jīng)驗(yàn)的提煉，而未來(lái)是變化莫測(cè)的。

所以，我們?cè)谥鲝埥鞒痰耐瑫r(shí)，也同時(shí)認(rèn)識(shí)到：1，流程的最大意義在于核心流程的先進(jìn)性，有效性，實(shí)用性，而不是要求完整；2，流程不是越細(xì)節(jié)越好；3，執(zhí)行中流程不要省但可簡(jiǎn)化；總之，實(shí)用，簡(jiǎn)單，開放是流程的核心思路。

領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的一個(gè)思想是：任何一個(gè)流程在建立之時(shí)，都會(huì)成為未來(lái)創(chuàng)新改善的障礙；但是，不建立流程，我們不可能到達(dá)未來(lái)和明天。四，激勵(lì)機(jī)制(motivation mechanism)，目標(biāo)管理(OBI)，管理風(fēng)格(style)，技能（skills）

管理的問題核心就是人的問題，而人的問題只能通過改善文化和環(huán)境來(lái)解決，而文化的基礎(chǔ)就是利益文化。需要通過一些機(jī)制來(lái)解決，其中最核心的就是激勵(lì)機(jī)制，包括精神和物質(zhì)層面的激勵(lì)機(jī)制。

核心團(tuán)隊(duì)的人員可以從待遇與公司業(yè)務(wù)發(fā)展掛鉤，到一種紅利機(jī)制，甚至到后期的股份機(jī)制；對(duì)中間層，一定是與業(yè)務(wù)發(fā)展相當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制；對(duì)于普通員工是看業(yè)績(jī)，以工資+獎(jiǎng)金的方式。這種激勵(lì)機(jī)要結(jié)合績(jī)效管理和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)，可能是五年計(jì)劃，中層是三年或者兩年計(jì)劃。普通員工可能是一年甚至半年計(jì)劃，定好規(guī)則和目標(biāo)，在個(gè)人技能或業(yè)績(jī)達(dá)到一定水平之后給與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

第二種是目標(biāo)管理，要以精細(xì)化管理為推動(dòng)，最后才能實(shí)現(xiàn)真正的目標(biāo)管理。因?yàn)橹挥挟?dāng)管理水平達(dá)到，無(wú)邊界組織被普遍接受，成為員工習(xí)慣之后，才能把公司目標(biāo)切割成各個(gè)組織，團(tuán)隊(duì)，個(gè)人的目標(biāo)。目標(biāo)管理也是有局限性的。員工實(shí)際要承擔(dān)的工作往往是超過設(shè)定的目標(biāo)的。對(duì)于素養(yǎng)高的員工，超出目標(biāo)的范圍的工作他也會(huì)做得漂亮，但是會(huì)有人死盯目標(biāo)，甚至為了完成目標(biāo)不惜犧牲公司的利益，對(duì)其他事情不知道妥協(xié)。所以在管理水平和員工意識(shí)沒有達(dá)到的時(shí)候，貿(mào)然實(shí)施目標(biāo)管理和個(gè)人績(jī)效會(huì)導(dǎo)致整體績(jī)效下降。

管理風(fēng)格就是一個(gè)組織常年形成的稟賦，做事習(xí)慣和風(fēng)格，也就是作風(fēng)。作風(fēng)能保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵時(shí)打硬仗，思想工作不能保證，武器也不能保證。作風(fēng)是有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格形成，在通過核心層來(lái)豐富和傳遞下去，這就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的符號(hào)，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最不可取代的東西。作風(fēng)是從核心層和中間層做起的，用他們的典范作用帶動(dòng)基層。這就是兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩的含義。也是“一個(gè)獅子帶領(lǐng)一群綿羊“打敗一只綿羊帶領(lǐng)的一群獅子的”原因。

領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)斗意志傳遞給團(tuán)隊(duì)不是講出來(lái)的，而是通過事件形成。事件是建立團(tuán)隊(duì)共同的意志和作風(fēng)的最有效手段。往往一場(chǎng)打仗，惡戰(zhàn)可以鍛造一只部隊(duì)，哪怕這只部隊(duì)90%陣亡，留下的人一定會(huì)把新的作風(fēng)傳遞下去并沉淀下來(lái)。

做領(lǐng)導(dǎo)不在于你做了多少思想工作，而在于你以個(gè)人為典范，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作風(fēng)；你的視野和別人不一樣，你能看到別人看不到的東西，要能識(shí)別大局，看清形勢(shì)，明白現(xiàn)在要發(fā)起什么樣的風(fēng)潮，用優(yōu)秀的組織策劃能力來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)一浪一浪的朝前走。例如：華為最早一批核心員工提倡的的狼性作風(fēng)，體現(xiàn)在：嗅覺敏銳，咬住不放松，集群作戰(zhàn)。正是有了這樣的作風(fēng)，讓華為在這么復(fù)雜的管理架構(gòu)下還可以發(fā)展迅速。華為的另一個(gè)“床墊子“文化，也是作風(fēng)的體現(xiàn)。關(guān)鍵時(shí)刻為了完成任務(wù)。所有的人把床墊放到辦公室，不回家，不完成任務(wù)不罷休。和作風(fēng)緊密聯(lián)系的就是技能。

在管理聯(lián)想的過程中，柳傳志提出了一個(gè)著名的“管理三步曲”，即“定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍”，其中“帶隊(duì)伍“主要是指”帶作風(fēng)。有人認(rèn)為帶隊(duì)伍主要是帶士氣，其實(shí)不然。因?yàn)椋繗馔ǔＶ杠婈?duì)臨戰(zhàn)前和戰(zhàn)場(chǎng)上的戰(zhàn)斗情緒，它可以通過現(xiàn)場(chǎng)鼓動(dòng)來(lái)激勵(lì)，因而效果是暫時(shí)的，不穩(wěn)定的。而作風(fēng)則是穩(wěn)定的行為習(xí)慣，從根本上說，要靠長(zhǎng)期的，有意識(shí)的加以培養(yǎng)。

華為公司的任正非也多次強(qiáng)調(diào)，要在企業(yè)中塑造一種氛圍，因?yàn)椤胺諊彩且环N寶貴的管理資源，只有氛圍才會(huì)普及到多數(shù)人，才會(huì)形成宏大的，具有相同價(jià)值觀和駕馭能力的管理者隊(duì)伍。才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)工廠推進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消 關(guān)于團(tuán)隊(duì)的技能，這個(gè)技能包括職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，培訓(xùn)，授權(quán)委責(zé)。其意義顯而易見，不再贅述。

五，4E1P----領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)

庫(kù)澤斯和波斯納多年來(lái)對(duì)數(shù)一萬(wàn)計(jì)的普通領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行案例研究，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，而是主要取決于五種行為方式： 一是一身作則，而是共啟愿景，三是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，四十使眾人行，五是激勵(lì)人心。

信譽(yù)和真誠(chéng)是領(lǐng)導(dǎo)者的基石。領(lǐng)導(dǎo)力必須是真的，善的，美的。首先領(lǐng)導(dǎo)者必須“以身作則”，說到做到，為下屬，為他人樹立榜樣。領(lǐng)導(dǎo)之“領(lǐng)”就體現(xiàn)在“以身作則”上面，唯有如此，才能贏得下屬的尊重和認(rèn)同，才能贏得追隨者。接著，要問領(lǐng)導(dǎo)要往哪兒“領(lǐng)”？這就需要領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者一起“共啟愿景，去追求令人激動(dòng)的未來(lái)。其次，領(lǐng)導(dǎo)與變化是互動(dòng)的，是相互依存的。領(lǐng)導(dǎo)需要變化，變化需要領(lǐng)導(dǎo)。換言之，變化是領(lǐng)導(dǎo)力賴以生存的環(huán)境和條件，所以“挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”就是領(lǐng)導(dǎo)力成功的秘訣所在。然后，要實(shí)現(xiàn)愿景，改變現(xiàn)狀必須有一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的事情，必須“使眾人行”，必須使眾人有能力，有作為?！笆贡娙诵小笔穷I(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)所在。最后是“激勵(lì)人心”。使眾人行就是要給眾人以行動(dòng)力，激勵(lì)眾人之心，使人的潛力變成顯能，變成組織的效能。

這和杰克韋爾奇的思想和做法異曲同工，所以我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者首先要具備如下這些素質(zhì)

作為領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的正能量，有執(zhí)行力，決斷力，能保持充沛的激情。首先自己要非常有能量，有很正派的作風(fēng)； 同時(shí)還要用多出的能量去激勵(lì)其他人，這種激勵(lì)他人的能力就是驅(qū)動(dòng)力，這種驅(qū)動(dòng)力除了靠愿景，價(jià)值觀和文化的感召力外，主要靠領(lǐng)導(dǎo)者的典范作用。

執(zhí)行力就是: get job done!就是結(jié)果導(dǎo)向，業(yè)績(jī)導(dǎo)向，就是立即現(xiàn)在馬上執(zhí)行的風(fēng)氣，就是把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。執(zhí)行力就是事中的時(shí)候能正確調(diào)配安排，促使團(tuán)隊(duì)最大化發(fā)揮能力完成任務(wù)；事畢要懂得總結(jié)褒獎(jiǎng)，這就是驅(qū)動(dòng)力。

決斷力就是事前比別人看得遠(yuǎn)，更有洞察力，更具備承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。

自己的正能量發(fā)揮出來(lái)，成為團(tuán)隊(duì)的一種精神，這也是與作風(fēng)連接到一起的。

第四篇：人本管理—新領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源

人本教練管理模式是一門通過完善心智模式來(lái)發(fā)揮潛能、提高管理效率的管理模式。各位企業(yè)高層將通過一系列精心設(shè)計(jì)的研討和活動(dòng)認(rèn)識(shí)自我、了解自我、突破自我，全面提升領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)，包括EQ（情商）AQ（逆商）LQ（影響力商數(shù)）SQ（心靈商數(shù)）CQ（創(chuàng)造力商數(shù)）；從而引發(fā)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，突破性提升領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力，最終實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀的管理者到卓越的領(lǐng)導(dǎo)者角色轉(zhuǎn)變。

目前全球已經(jīng)有200多萬(wàn)人士學(xué)習(xí)了人本教練管理模式并使自己的人生與事業(yè)取得了突破；中國(guó)已有五萬(wàn)多人接受了這一課程，有1000多家企業(yè)全面導(dǎo)入人本教練管理模式，使企業(yè)取得了翻天覆地的變化。同時(shí)，這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力革命的課程。領(lǐng)導(dǎo)力不僅指由職位和權(quán)力帶來(lái)的采用組織、命令、監(jiān)督、控制等手段的權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)力，更是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者由內(nèi)向外彰顯出來(lái)的影響力和感召力，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)智慧，也叫非權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)力。

《人本管理—新領(lǐng)導(dǎo)力》是目前國(guó)內(nèi)最具震撼力的課程之一，被譽(yù)為是“成功人士和追求成功的人一生必須要上一次的課程”，是美國(guó)前總統(tǒng)、2002年諾貝爾和平獎(jiǎng)獲得者吉米·卡特先生極力向全世界企業(yè)家推薦的課程。

人本管理_新領(lǐng)導(dǎo)力--課程收益

1、掌握有效激勵(lì)下屬的方法，大幅提升員工忠誠(chéng)度；

2、提高您的人際吸引力及影響力，拓展你生命的寬度；

3、幫助領(lǐng)導(dǎo)者/管理者突破思維局限，創(chuàng)造更多的可能性；

4、理清個(gè)人目標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)愿景；

5、突破性開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者潛能；

6、發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和盲點(diǎn)；

7、提高您與團(tuán)隊(duì)的溝通效能；

8、提升您和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力；

9、增加團(tuán)隊(duì)對(duì)您的滿意度；

【課程大綱】

第一講.導(dǎo)論

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)者？a.管理者PK領(lǐng)導(dǎo)者b.領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)

2、什么是領(lǐng)導(dǎo)力？a.權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)力b.非權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)力

3、影響領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)信念a.我是對(duì)的b.被迫與選擇c.受害者角色 第二講.領(lǐng)袖之道：激情

一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)有激情的團(tuán)隊(duì)；一個(gè)有激情的團(tuán)隊(duì)一定有一個(gè)充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)者。夢(mèng)想是個(gè)人激情的引發(fā)起，遠(yuǎn)景是團(tuán)隊(duì)激情的核動(dòng)力。

1、如何激發(fā)個(gè)人夢(mèng)想？

2、如何塑造團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景？

3、如何激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)？

第三講.領(lǐng)袖之道：承諾

你的生命品質(zhì)和你的承諾品質(zhì)成正比；100%承諾，承諾于無(wú)論如何是建立領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威，贏得團(tuán)隊(duì)成員信賴感最有效法寶。

1、什么是承諾？

2、承諾的五個(gè)層級(jí)；

3、如何讓你的團(tuán)隊(duì)100%兌現(xiàn)承諾？

4、沒有什么比承諾更重要。

第四講.領(lǐng)袖之道：信任

信任是建立團(tuán)隊(duì)的基石，領(lǐng)導(dǎo)者的很大一部分工作的職責(zé)是去創(chuàng)造一個(gè)相互信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。

1、什么是信任？成本最高的團(tuán)隊(duì)是相互不信任的團(tuán)隊(duì)；

2、信任的焦點(diǎn)是相信自己；

3、信任的障礙是恐懼，不信任的特點(diǎn)是控制；

4、領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造一個(gè)相互信任的團(tuán)隊(duì)？

第五講.領(lǐng)袖之道：負(fù)責(zé)任

負(fù)責(zé)任不僅僅指擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更是指對(duì)事件發(fā)生具有什么樣的影響力。

1、負(fù)責(zé)任不是指認(rèn)錯(cuò)；

2、負(fù)責(zé)任不僅是承擔(dān)后果；

3、團(tuán)隊(duì)精神的“龍骨”就是負(fù)責(zé)任；

4、高效執(zhí)行力是從愿意為自己人生使命負(fù)責(zé)任開始；

5、領(lǐng)導(dǎo)者如何打造一支負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)王國(guó)？

第六講.領(lǐng)袖之道：付出

付出的焦點(diǎn)在于對(duì)方，索取的焦點(diǎn)在于自己。

1、要索取還是要付出？

2、什么才是付出？

3、是因?yàn)槭裁醋屇愀惺艿揭驗(yàn)楦冻龆艿絺Γ?/p>

4、領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建一個(gè)人人付出的團(tuán)隊(duì)？

第七講.領(lǐng)袖之道：感召

感召是人與人相互影響的過程，感召是人格魅力的向外彰顯。

1、感召是一種人格的力量；

2、人與人之間的互動(dòng)關(guān)系就是感召和被感召的過程；

3、感召的能力決定了領(lǐng)導(dǎo)者能走多遠(yuǎn)；

4、向史玉柱學(xué)習(xí)如何感召更多的人才與之并肩同行；

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次 引言

國(guó)內(nèi)著名的管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力分成三個(gè)層次，分別是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”、“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”以及“面對(duì)組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力”。其中，“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”還可以劃分為以下的五個(gè)層次，也就是說，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升包括五個(gè)層次，這五個(gè)層次的進(jìn)階過程實(shí)際上也就是一個(gè)人的修煉過程。詳見圖1－1所示：

圖1－1 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次示意圖

領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來(lái)的硬權(quán)力

在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”。

（一）硬權(quán)力的重要性

“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

◆通常是由于指派而獲得；

◆影響力不會(huì)超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；

◆處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但是并不意味著職位所帶來(lái)的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語(yǔ)所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬(wàn)倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說明。

【案例1】

魏國(guó)國(guó)君的慈愛惠施

在中國(guó)的歷史上，魏國(guó)國(guó)君曾經(jīng)有一天要求其大臣對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，大臣們都說國(guó)君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對(duì)大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎(jiǎng)賞底下的臣子）。聽到這樣的評(píng)價(jià)后，魏王很高興。但其中有一個(gè)大臣卻對(duì)這樣的評(píng)價(jià)大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這

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領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

樣做的話最終只會(huì)落得亡國(guó)的下場(chǎng)，其理由是，國(guó)君由于慈愛，所以對(duì)下屬犯的錯(cuò)誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長(zhǎng)此以往，國(guó)家必亡。

（二）硬權(quán)力的內(nèi)容

對(duì)硬權(quán)力的內(nèi)容，韓非子認(rèn)為主要包括兩個(gè)方面，即獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。對(duì)于硬權(quán)力的把握有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分把握的。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)力的掌控，就會(huì)很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判斷的正確性是被歷史上無(wú)數(shù)的搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

對(duì)于獎(jiǎng)懲的決定要嚴(yán)格執(zhí)行

不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會(huì)使得相應(yīng)的制度流于形式，并且導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

案例1：姜太公對(duì)于獎(jiǎng)懲決定的嚴(yán)格執(zhí)行 姜太公在齊國(guó)當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂煜職w心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國(guó)家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，結(jié)果這樣的人還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國(guó)家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴(yán)懲私設(shè)“小金庫(kù)”

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫(kù)而將團(tuán)隊(duì)中一個(gè)非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。這樣的舉動(dòng)實(shí)際上就對(duì)不可以違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

嚴(yán)慈力涉于小事

“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)。

【案例1】

歷史上對(duì)“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對(duì)于“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想。中國(guó)歷史上的周朝被認(rèn)為是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，那么這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對(duì)于這個(gè)問題，孔子認(rèn)為如果稻草的灰燼揚(yáng)到了馬路上，那么很容易會(huì)引起火災(zāi)或者造成對(duì)百姓的傷害，所以盡管看起來(lái)是個(gè)小事，但由于其后果的嚴(yán)重性，是有必要進(jìn)行嚴(yán)懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

【案例2】

“嚴(yán)慈力涉于小事”的表現(xiàn)

“嚴(yán)慈力涉于小事”的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國(guó)家。之所以能夠秩序井然，就在于其對(duì)國(guó)家的管理非常嚴(yán)格。在其他國(guó)家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡都嚴(yán)厲地實(shí)施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場(chǎng)所中的各種規(guī)定。

◆深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無(wú)論在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對(duì)不會(huì)觸犯

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領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

其交通法規(guī)的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對(duì)違規(guī)者進(jìn)行處罰的。而香港對(duì)于交通違規(guī)的處罰則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行的。目的不同，自然所達(dá)到的效果也會(huì)相差迥異。

◆張瑞敏從“不準(zhǔn)隨地大小便”入手抓質(zhì)量

除了眾所周知的怒砸存在質(zhì)量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習(xí)以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來(lái)，這種細(xì)節(jié)盡管微小，但是卻是關(guān)乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴(yán)格管理，絕對(duì)不能松懈。

◆柳傳志從“開會(huì)不許遲到”入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，從而造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將“開會(huì)不許遲到”作為改變風(fēng)氣的一個(gè)起點(diǎn)。他認(rèn)為在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯(cuò)誤。

◆縣官對(duì)婆媳的處罰

中國(guó)歷史上有一個(gè)朝代下達(dá)了禁酒令，一天有一個(gè)媳婦跑到縣衙里來(lái)狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經(jīng)查屬實(shí)，縣官于是按照規(guī)定對(duì)其婆婆進(jìn)行了處罰，但隨后也重打這個(gè)媳婦。這是因?yàn)閲?yán)禁釀酒是特定時(shí)期的規(guī)定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴(yán)懲。在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”。

（一）硬權(quán)力的重要性

“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

◆通常是由于指派而獲得；

◆影響力不會(huì)超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；

◆處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但是并不意味著職位所帶來(lái)的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語(yǔ)所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬(wàn)倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說明。

【案例】

魏國(guó)國(guó)君的慈愛惠施

在中國(guó)的歷史上，魏國(guó)國(guó)君曾經(jīng)有一天要求其大臣對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，大臣們都說國(guó)君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對(duì)大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎(jiǎng)賞底下的臣子）。聽到這樣的評(píng)價(jià)后，魏王很高興。但其中有一個(gè)大臣卻對(duì)這樣的評(píng)價(jià)大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會(huì)落得亡國(guó)的下場(chǎng)，其理由是，國(guó)君由于慈愛，所以對(duì)下屬犯的錯(cuò)誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長(zhǎng)此以往，國(guó)家必亡。

（二）硬權(quán)力的內(nèi)容

對(duì)硬權(quán)力的內(nèi)容，韓非子認(rèn)為主要包括兩個(gè)方面，即獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。對(duì)于硬權(quán)力的把握有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分把握的。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)力的掌控，就會(huì)很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判斷的正確性是被歷史上無(wú)數(shù)的搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

對(duì)于獎(jiǎng)懲的決定要嚴(yán)格執(zhí)行

不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會(huì)使得相應(yīng)的制度流于形式，并且導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

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領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

【案例1】

姜太公對(duì)于獎(jiǎng)懲決定的嚴(yán)格執(zhí)行

姜太公在齊國(guó)當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂?，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國(guó)家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，結(jié)果這樣的人還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國(guó)家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴(yán)懲私設(shè)“小金庫(kù)”

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫(kù)而將團(tuán)隊(duì)中一個(gè)非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。這樣的舉動(dòng)實(shí)際上就對(duì)不可以違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

嚴(yán)慈力涉于小事

“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)。

【案例1】

歷史上對(duì)“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對(duì)于“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想。中國(guó)歷史上的周朝被認(rèn)為是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，那么這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對(duì)于這個(gè)問題，孔子認(rèn)為如果稻草的灰燼揚(yáng)到了馬路上，那么很容易會(huì)引起火災(zāi)或者造成對(duì)百姓的傷害，所以盡管看起來(lái)是個(gè)小事，但由于其后果的嚴(yán)重性，是有必要進(jìn)行嚴(yán)懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

【案例2】

“嚴(yán)慈力涉于小事”的表現(xiàn)

“嚴(yán)慈力涉于小事”的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國(guó)家。之所以能夠秩序井然，就在于其對(duì)國(guó)家的管理非常嚴(yán)格。在其他國(guó)家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡都嚴(yán)厲地實(shí)施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場(chǎng)所中的各種規(guī)定。

◆深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無(wú)論在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對(duì)不會(huì)觸犯其交通法規(guī)的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對(duì)違規(guī)者進(jìn)行處罰的。而香港對(duì)于交通違規(guī)的處罰則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行的。目的不同，自然所達(dá)到的效果也會(huì)相差迥異。

◆張瑞敏從“不準(zhǔn)隨地大小便”入手抓質(zhì)量

除了眾所周知的怒砸存在質(zhì)量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習(xí)以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來(lái)，這種細(xì)節(jié)盡管微小，但是卻是關(guān)乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴(yán)格管理，絕對(duì)不能松懈。

◆柳傳志從“開會(huì)不許遲到”入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，從而造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將“開會(huì)不許遲到”作為改變風(fēng)氣的一個(gè)起點(diǎn)。他認(rèn)為在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯(cuò)誤。

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領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

◆縣官對(duì)婆媳的處罰

中國(guó)歷史上有一個(gè)朝代下達(dá)了禁酒令，一天有一個(gè)媳婦跑到縣衙里來(lái)狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經(jīng)查屬實(shí)，縣官于是按照規(guī)定對(duì)其婆婆進(jìn)行了處罰，但隨后也重打這個(gè)媳婦。這是因?yàn)閲?yán)禁釀酒是特定時(shí)期的規(guī)定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴(yán)懲。

領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次：認(rèn)同許可

由職位所帶來(lái)的硬權(quán)力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權(quán)力無(wú)法收到良好管理和領(lǐng)導(dǎo)效果的時(shí)候，就應(yīng)該通過第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力--認(rèn)同許可來(lái)發(fā)揮作用。所謂“認(rèn)同許可”，是指被領(lǐng)導(dǎo)者自身允許領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)對(duì)其進(jìn)行管理，也就是一種人們?cè)跊]有義務(wù)的時(shí)候仍然為領(lǐng)導(dǎo)者做事的狀態(tài)。

例如，在嚴(yán)懲私設(shè)小金庫(kù)的案例中，柳傳志按照法律程序?qū)δ莻€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)懲之后，就施展其第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)竭盡全力為其爭(zhēng)取減刑，使得犯錯(cuò)誤的人在刑滿之后，還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續(xù)為其進(jìn)行工作。

在領(lǐng)導(dǎo)人讓下屬認(rèn)同許可的方法中，有以下三個(gè)要點(diǎn)是需要特別強(qiáng)調(diào)的。

寬容

正所謂“水至清則無(wú)魚”，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于戰(zhàn)略性的小事要嚴(yán)責(zé)，但是對(duì)待更多的情況則需要表現(xiàn)出大度和寬容，中國(guó)的古訓(xùn)“不聾不癡不為家翁”也正是這個(gè)道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所犯的錯(cuò)誤應(yīng)該要寬容一些，因?yàn)槠溴e(cuò)誤正是其在成長(zhǎng)過程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容。

【案例】

領(lǐng)導(dǎo)人寬容的表現(xiàn)

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用是有很多明證的：

◆楚莊王與大臣

楚莊王有一次宴請(qǐng)群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風(fēng)將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個(gè)醉酒的將軍趁機(jī)占那個(gè)妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個(gè)將軍的鳥翎子摘下了來(lái)，放言要找出他來(lái)并砍頭懲處。此時(shí)，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點(diǎn)燈，并要求席上的每一個(gè)人都將頭上的鳥翎子摘下來(lái)扔到中間去，如此平息了一場(chǎng)**。事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭(zhēng)中身陷險(xiǎn)境，有一個(gè)人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險(xiǎn)境，而這個(gè)人恰恰就是上一次調(diào)戲妃子的那位將軍。這個(gè)將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵(lì)。

◆曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關(guān)都之戰(zhàn)，形勢(shì)上看似乎必?cái)o(wú)疑。而后，曹操逆轉(zhuǎn)形勢(shì)大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來(lái)。實(shí)際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢(shì)下給袁紹寫的降書。面對(duì)這種情況，曹操卻當(dāng)著眾人的面說“這里的東西我從來(lái)沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們?cè)谧母魑煌使部?，共赴前程”。這就是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者“該糊涂時(shí)糊涂一點(diǎn)”的表現(xiàn)，有時(shí)寬容的效應(yīng)比單純的嚴(yán)格更大。

尊重

正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。因此，要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對(duì)其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。

領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)愛護(hù)下屬

歷史上吳啟有一個(gè)“愛兵如子”的觀點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)與“慈不掌兵”實(shí)際上是不矛盾的。但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的相處過程中，5/6

領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

將心比心是至關(guān)重要的，只有領(lǐng)導(dǎo)人照顧員工，員工才會(huì)照顧公司。因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)，這樣才能使得團(tuán)隊(duì)形成凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)共同的成長(zhǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)力的其他層次 1 第三層次：生產(chǎn)成果

通過比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領(lǐng)導(dǎo)力處在第二個(gè)層次，他能夠吸引別人為其效忠服務(wù)；而諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個(gè)層次，他通過對(duì)最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大動(dòng)力，他能夠引領(lǐng)著下屬?gòu)囊粋€(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，因此使得下屬對(duì)其充滿了敬畏。

第四層次：人才培養(yǎng)

“人才培養(yǎng)”是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在對(duì)周圍領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)方面。從領(lǐng)導(dǎo)者的要求看，劉邦和項(xiàng)羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

第五層次：眾望所歸

這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會(huì)產(chǎn)生無(wú)限的忠誠(chéng)，甚至不惜以自己的生命來(lái)維護(hù)這種忠誠(chéng)。能夠達(dá)到這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層次的人很少，毛澤東、耶穌和甘地等人可以位列其中。

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