第一篇：《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的五個(gè)層次》心得體會(huì)

《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的五個(gè)層次》心得體會(huì)

《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的五個(gè)層次》這堂課讓我受益匪淺，原本認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是個(gè)頭銜和職位，事實(shí)上卻是管中窺豹。課堂上老師向我們介紹到，真正的領(lǐng)導(dǎo)力不在于擁有一個(gè)職位或頭銜。事實(shí)上，被賦予某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位只是領(lǐng)導(dǎo)力5個(gè)層次中的第一個(gè)層次。

領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次中第一個(gè)層次是職位，處于該層次人們追隨你是因?yàn)樗麄兎锹犇愕牟豢?，你所擁有的領(lǐng)導(dǎo)力是你所處職位賦予的權(quán)力。第二個(gè)層次是認(rèn)同，處于該層次時(shí)人們追隨你是因?yàn)樗麄冊(cè)敢饴犇愕?。第三個(gè)層次是生產(chǎn)，此時(shí)人們追隨你是因?yàn)槟銓?duì)組織所做出的貢獻(xiàn)。第四個(gè)層次是立人，人們追隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們所付出的。第五個(gè)層次是巔峰，當(dāng)處于這一層次時(shí)人們追隨你是因?yàn)槟闶钦l以及你所代表的東西。

領(lǐng)導(dǎo)者之所以偉大。在于他們善于授權(quán)的能力和幫助下屬成長(zhǎng)的能力而不是所擁有得巨大的權(quán)利。而作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在我看來，職位所帶來的權(quán)力，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的權(quán)力。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。獎(jiǎng)勵(lì)下屬正確的行為，懲罰出錯(cuò)的下屬。獎(jiǎng)勵(lì)，我們要從員工的需求入手，從而激勵(lì)他們更好的完成領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)。不過，我個(gè)人認(rèn)為，在不違背大原則的情況下，對(duì)待下屬的過失則需要表現(xiàn)出大度和寬容，中國(guó)的古訓(xùn)“不聾不癡不為家翁”也正是這個(gè)道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所犯的錯(cuò)誤應(yīng)該要寬容一些，因?yàn)槠溴e(cuò)誤正是其在成長(zhǎng)過程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容，這樣下屬才會(huì)一步步成長(zhǎng)成熟起來，同時(shí)也才能贏得下屬的忠誠(chéng)。所以我認(rèn)為，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。愛人者方能御人。因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)，這樣才能使得團(tuán)隊(duì)形成凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)共同的成長(zhǎng)，從而，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，增加生產(chǎn)成果，使得一個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至一個(gè)企業(yè)可以在當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

國(guó)內(nèi)著名管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把領(lǐng)導(dǎo)力分為三個(gè)層次：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、面對(duì)組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力。其中，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力還可以劃分為五個(gè)層次，如圖1所示，這五個(gè)層次的進(jìn)階過程實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)者的修煉過程。

圖1 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

一、職位

在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，第一個(gè)層次是職位所帶來的硬權(quán)力。

所謂“職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威源于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力。這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有的特征是：通常因指派而獲得；影響力不會(huì)超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

1.職位硬權(quán)力的重要性

盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力形成所必經(jīng)的階段。例如，領(lǐng)導(dǎo)并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但相對(duì)下屬的父親、母親，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬倍。這就是硬權(quán)力在起作用。

2.職位硬權(quán)力的內(nèi)容

韓非子認(rèn)為，硬權(quán)力的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。關(guān)于硬權(quán)力的認(rèn)識(shí)有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分掌握的：

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)的掌控，就很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判斷的正確性是被歷史上無數(shù)搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

獎(jiǎng)懲分明并嚴(yán)格執(zhí)行 不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能馬虎，否則只會(huì)使相應(yīng)的制度流于形式，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

【案例】

姜太公的嚴(yán)懲決定

姜太公在齊國(guó)當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶褍蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂?，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由。

姜太公指出，這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足。即使是為國(guó)家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，這樣的人卻還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國(guó)家是沒有辦法治理的。

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫(kù)而將團(tuán)隊(duì)中一位非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。此舉動(dòng)實(shí)際上是對(duì)那些不可違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

嚴(yán)慈力涉于小事

嚴(yán)慈力涉于小事是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的小事上予以體現(xiàn)。

【案例】

歷史名人對(duì)“酷刑”的理解

周朝是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？

對(duì)于這個(gè)問題，孔子認(rèn)為，如果稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，很容易引起火災(zāi)或者對(duì)百姓造成傷害，看起來是小事，但后果是嚴(yán)重的，因此有必要進(jìn)行嚴(yán)懲，進(jìn)而也算不上是酷刑。韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是很容易就能做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

在上述案例中，孔子和韓非子對(duì)“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想主張。

“嚴(yán)慈力涉于小事”的原則，應(yīng)用在現(xiàn)代社會(huì)生活及管理中的例子也不勝枚舉。

【案例】

新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國(guó)家。它之所以能夠秩序井然，主要在于對(duì)國(guó)家的管理非常嚴(yán)格。在其他國(guó)家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡會(huì)嚴(yán)厲地實(shí)施鞭刑，在如此近乎殘酷的行為約束制度前，其公民都能夠自覺地遵守公共場(chǎng)所中的各種規(guī)定。

深圳和香港兩地的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，不管在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對(duì)不會(huì)觸犯交通法規(guī)的。這種差異是兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的。深圳的道路管理者是為了收取罰款而對(duì)違規(guī)者進(jìn)行處罰的，香港則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行處罰。目的不同，所達(dá)到的效果也會(huì)相差迥異。

張瑞敏從細(xì)微處嚴(yán)格把關(guān)

張瑞敏接管海爾之初明令禁止之前員工所習(xí)以為常的“隨地大小便”。在他看來，這種事情盡管微小，但卻是關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴(yán)格管理，絕對(duì)不能松懈。

柳傳志從“開會(huì)不許遲到”入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將“開會(huì)不許遲到”作為改變風(fēng)氣的一個(gè)起點(diǎn)。他認(rèn)為如果在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位的話，那么在其他事情上就不容易犯錯(cuò)誤。

要點(diǎn)提示

關(guān)于硬權(quán)力的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： ① 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)； ② 獎(jiǎng)懲要分明，并做到嚴(yán)格執(zhí)行； ③ 嚴(yán)慈力涉于小事。

二、認(rèn)同許可

職位帶來的硬權(quán)力是存在局限的，所以，在僅僅依靠硬權(quán)力無法收到良好管理和領(lǐng)導(dǎo)效果的時(shí)候，可以通過第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力——認(rèn)同許可來發(fā)揮作用。

所謂“認(rèn)同許可”，是指被領(lǐng)導(dǎo)者自身允許領(lǐng)導(dǎo)者來對(duì)其進(jìn)行管理，也就是一種人們?cè)跊]有義務(wù)的時(shí)候仍然為領(lǐng)導(dǎo)者做事的狀態(tài)。例如，在嚴(yán)懲私設(shè)小金庫(kù)的案例中，柳傳志按照法律程序?qū)δ莻€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)懲之后，竭盡全力為其爭(zhēng)取減刑，使得犯錯(cuò)誤的人在刑滿之后還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，還愿意繼續(xù)為其工作。在領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬認(rèn)同許可的方法中，有以下三個(gè)要點(diǎn)是需要特別強(qiáng)調(diào)的。

1.寬容以待

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者在大多數(shù)情況下應(yīng)該表現(xiàn)出大度和寬容，但對(duì)于戰(zhàn)略性的事情要嚴(yán)責(zé)。中國(guó)的古訓(xùn)“不聾不癡不為家翁”正是這個(gè)道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所犯的錯(cuò)誤應(yīng)要寬容一些，因?yàn)榉稿e(cuò)正是其在成長(zhǎng)過程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容。

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用有很多明證。

【案例】

與人寬容，與己方便

楚莊王有一次宴請(qǐng)群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風(fēng)將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個(gè)醉酒的將軍趁機(jī)占那個(gè)妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個(gè)將軍的鳥翎子摘了下來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時(shí)，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點(diǎn)燈，并要求席上的每一個(gè)人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場(chǎng)**。

事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭(zhēng)中身陷險(xiǎn)境，有一個(gè)人拼死站在楚莊王面前擋住敵人，將其救出險(xiǎn)境，而這個(gè)人恰恰就是原來調(diào)戲妃子的那位將軍。

在案例中，那個(gè)將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵(lì)。

【案例】

曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關(guān)都之戰(zhàn)，形勢(shì)上看似乎必?cái)o疑，結(jié)果卻是曹操逆轉(zhuǎn)形勢(shì)大敗袁紹。

曹操?gòu)脑B帳中搜出兩麻袋的書信。實(shí)際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢(shì)下給袁紹寫的降書。面對(duì)這種情況，曹操卻當(dāng)著眾人的面說：“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們?cè)谧母魑煌使部唷⒐哺扒俺獭薄?/p>

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，曹操做到了“該糊涂時(shí)糊涂一點(diǎn)”，贏得了下屬的擁戴和支持。

2.尊重他人

正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。因此，要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對(duì)其的充分尊重。只有尊重別人，才能期望得到別人的尊重。3.學(xué)會(huì)關(guān)愛

歷史上吳啟有“愛兵如子”的觀點(diǎn)，這與“慈不掌兵”實(shí)際上并不矛盾。但領(lǐng)導(dǎo)者在紀(jì)律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關(guān)重要的，只有領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)愛員工，員工才會(huì)忠于公司。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)，使團(tuán)隊(duì)形成巨大的凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

三、生產(chǎn)成果

生產(chǎn)成果是指領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)最終勝局的把握給予其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大動(dòng)力。通過比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領(lǐng)導(dǎo)力處在第二個(gè)層次，他能夠感召別人為其效忠服務(wù)；而諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個(gè)層次，他能引領(lǐng)下屬?gòu)囊粋€(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，因此下屬對(duì)其充滿了敬畏。

四、人才培育

人才培育是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)周圍人才的注重和培養(yǎng)。

歷史人物劉邦和項(xiàng)羽，從領(lǐng)導(dǎo)者的要求來看，后者只能夠稱得上英雄，而前者才是名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

五、眾望所歸

這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，使他們產(chǎn)生無限的忠誠(chéng)，甚至不惜以自己的生命來維護(hù)這種忠誠(chéng)。

能夠達(dá)到這種領(lǐng)導(dǎo)力層次的人很少，耶穌、甘地和毛澤東等人可以位列其中。

領(lǐng)導(dǎo)者角色分析

隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟(jì)比重的不斷增加，加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在企業(yè)和組織中,人的位置越來越重要。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時(shí)，隨著外界誘惑的增多，人們的價(jià)值觀越來越多樣化，需求也隨之多樣化，領(lǐng)導(dǎo)難度空前提升了。

一、領(lǐng)導(dǎo)者的工作系統(tǒng)

無論在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，處于領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問題，這些問題中始終包含著需要應(yīng)對(duì)和處理的兩方面內(nèi)容，即“人”與“事”。

“人”的內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實(shí)際工作中所涉及的人的情緒、人的動(dòng)機(jī)以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗(yàn)來看，但凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度或者幅度很大，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。

“事”的內(nèi)容，即與實(shí)際發(fā)生的事情有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營(yíng)管理過程中所涉及的員工崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。相對(duì)于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容更具穩(wěn)定性和一致性。也就是說，“事”的內(nèi)容不會(huì)因不同人的具體操作而有所不同。

1.優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝

企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)過程中圍繞“人”與“事”做決策時(shí)，總是試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)管理的準(zhǔn)確理解

對(duì)于“管理”一詞，目前有很多不同的理解，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計(jì)劃、檢查、控制等都可看做管理的代名詞。

20世紀(jì)50年代，管理學(xué)大師戴明曾指出，管理就是實(shí)現(xiàn)或者提高可預(yù)見性的過程。所謂“可預(yù)見性”，就是指在領(lǐng)導(dǎo)者安排下屬做某項(xiàng)工作之前，就基本知道其完成之后所能夠達(dá)成的工作狀況。

【案例】

諸葛亮的可預(yù)見性

三國(guó)時(shí)期，諸葛亮曾給過劉備三個(gè)錦囊，囑咐其在做事情的過程中不管遇到什么樣的問題就打開其中一個(gè)，依計(jì)行事即可。諸葛亮的可預(yù)見性很強(qiáng)，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。一代文豪魯迅曾評(píng)價(jià)他“近乎于妖”，也就不難理解了。

用系統(tǒng)進(jìn)行管理

從可預(yù)見性的角度分析、比較組織領(lǐng)導(dǎo)者所要面對(duì)的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預(yù)見性更強(qiáng)”的結(jié)論。比如,領(lǐng)導(dǎo)者基于前一天電腦使用正常而預(yù)測(cè)“第二天電腦也很正?！?，比預(yù)測(cè)下屬第二天工作情緒高漲與否，會(huì)更有把握。

對(duì)此，戴明也指出：一個(gè)好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對(duì)象所構(gòu)成的體系來進(jìn)行管理），94%靠系統(tǒng)來做事，只有6%靠人做事。也就是說，組織管理水平很高，意味著不需要決策者或管理者每一次或者每件事都重新進(jìn)行討論和判斷，絕大部分事情按照既定的工作流程即可明確處理方法。這就是“用系統(tǒng)化來進(jìn)行管理”。

【案例】

麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)之道

如今，在眾多企業(yè)中，除了豐田公司，系統(tǒng)化管理做得最好、得到公認(rèn)和推崇的便是麥當(dāng)勞。

大多數(shù)人認(rèn)為，麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的是漢堡、薯?xiàng)l、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經(jīng)營(yíng)模式的角度來看，麥當(dāng)勞實(shí)際上經(jīng)營(yíng)和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。

具體而言，麥當(dāng)勞按照自己構(gòu)建的一套系統(tǒng)進(jìn)行招商，實(shí)際的經(jīng)營(yíng)者在付出加盟費(fèi)后進(jìn)行具體的運(yùn)營(yíng)操作。通過麥當(dāng)勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營(yíng)者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當(dāng)勞只收取前者每年銷售額的4%作為管理費(fèi)用，其總部是絕對(duì)不賣漢堡的。

不僅如此，麥當(dāng)勞還是一個(gè)媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球每天進(jìn)出麥當(dāng)勞的人可達(dá)4000萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會(huì)關(guān)注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告。此外，麥當(dāng)勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。

麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺(tái)，麥當(dāng)勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)活動(dòng)。

【案例】

麥當(dāng)勞的細(xì)化流程

麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當(dāng)勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當(dāng)勞。

麥當(dāng)勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當(dāng)勞內(nèi)部，其細(xì)化流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說，遇到劫匪持械來?yè)尳?，麥?dāng)勞的收銀員只有三個(gè)動(dòng)作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對(duì)方。麥當(dāng)勞并不要求其員工與之搏斗，因?yàn)樵谶@個(gè)過程中很有可能會(huì)造成在場(chǎng)顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，就損害了公司最大的利益。實(shí)際上，麥當(dāng)勞要求的是其工作人員只做崗位職責(zé)描述上要做的事情，即在第二個(gè)步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報(bào)警的按鈕，工作職責(zé)已經(jīng)履行到位，接下來要做的事情就是恢復(fù)銷售、接著賣漢堡。

擁有如此細(xì)化的流程，對(duì)員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的難度就會(huì)大大降低。

【案例】

優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個(gè)典范——F1車隊(duì)

在F1賽車場(chǎng)上，任何一個(gè)車隊(duì)都是一個(gè)非常有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時(shí)速達(dá)到300多公里，整個(gè)賽程結(jié)束時(shí)不同的名次之間的差距很可能只有零點(diǎn)幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐，從而保證競(jìng)爭(zhēng)的公平性。

系統(tǒng)是支撐流程穩(wěn)定性的最大保障，必須引起管理者的重視。

2.企業(yè)管理中“人”的重要性

在組織管理中，系統(tǒng)管理異常重要，但并非意味著“人”的因素不重要。因?yàn)榕c西方法制社會(huì)相比，目前中國(guó)尚處在人治為主的社會(huì)環(huán)境中。

對(duì)組織，尤其是企業(yè)組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要?！叭恕毕鄬?duì)于“系統(tǒng)”的主導(dǎo)地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下原因：

所有系統(tǒng)都是由人創(chuàng)造的。任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設(shè)計(jì)出來的。也就是說，事是人做的，人的問題不解決，事的問題就會(huì)一再出現(xiàn)。所以，從本質(zhì)上來說，人的問題才是企業(yè)的關(guān)鍵問題。

所有資源都要通過人發(fā)揮作用。企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨(dú)存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動(dòng)起作用。由此可見，在企業(yè)中，人才是最關(guān)鍵的因素。

對(duì)“人”進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的難度

與其重要性相對(duì)應(yīng)的，是處理有關(guān)“人”的因素難度較高。從日常經(jīng)驗(yàn)就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復(fù)雜、最難以領(lǐng)導(dǎo)和管理的。其復(fù)雜性表現(xiàn)在：人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動(dòng)的。

綜上所述，與人相關(guān)的問題是沒有一定標(biāo)準(zhǔn)的，不同的人在不同的情景中對(duì)不同的事情或是對(duì)同一事情，其運(yùn)用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果也可能是不一樣的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)和管理過程中，沒有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照單全收，能借鑒的只有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法或管理原則。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次 引言

國(guó)內(nèi)著名的管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力分成三個(gè)層次，分別是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”、“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”以及“面對(duì)組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力”。其中，“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”還可以劃分為以下的五個(gè)層次，也就是說，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升包括五個(gè)層次，這五個(gè)層次的進(jìn)階過程實(shí)際上也就是一個(gè)人的修煉過程。詳見圖1－1所示：

圖1－1 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次示意圖

領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來的硬權(quán)力

在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來的硬權(quán)力”。

（一）硬權(quán)力的重要性

“職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

◆通常是由于指派而獲得；

◆影響力不會(huì)超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；

◆處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說明。

【案例1】

魏國(guó)國(guó)君的慈愛惠施

在中國(guó)的歷史上，魏國(guó)國(guó)君曾經(jīng)有一天要求其大臣對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，大臣們都說國(guó)君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對(duì)大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎(jiǎng)賞底下的臣子）。聽到這樣的評(píng)價(jià)后，魏王很高興。但其中有一個(gè)大臣卻對(duì)這樣的評(píng)價(jià)大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這

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樣做的話最終只會(huì)落得亡國(guó)的下場(chǎng)，其理由是，國(guó)君由于慈愛，所以對(duì)下屬犯的錯(cuò)誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長(zhǎng)此以往，國(guó)家必亡。

（二）硬權(quán)力的內(nèi)容

對(duì)硬權(quán)力的內(nèi)容，韓非子認(rèn)為主要包括兩個(gè)方面，即獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。對(duì)于硬權(quán)力的把握有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分把握的。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)力的掌控，就會(huì)很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判斷的正確性是被歷史上無數(shù)的搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

對(duì)于獎(jiǎng)懲的決定要嚴(yán)格執(zhí)行

不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會(huì)使得相應(yīng)的制度流于形式，并且導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

案例1：姜太公對(duì)于獎(jiǎng)懲決定的嚴(yán)格執(zhí)行 姜太公在齊國(guó)當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了。“周公吐脯，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國(guó)家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，結(jié)果這樣的人還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國(guó)家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴(yán)懲私設(shè)“小金庫(kù)”

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫(kù)而將團(tuán)隊(duì)中一個(gè)非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。這樣的舉動(dòng)實(shí)際上就對(duì)不可以違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

嚴(yán)慈力涉于小事

“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)。

【案例1】

歷史上對(duì)“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對(duì)于“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想。中國(guó)歷史上的周朝被認(rèn)為是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，那么這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對(duì)于這個(gè)問題，孔子認(rèn)為如果稻草的灰燼揚(yáng)到了馬路上，那么很容易會(huì)引起火災(zāi)或者造成對(duì)百姓的傷害，所以盡管看起來是個(gè)小事，但由于其后果的嚴(yán)重性，是有必要進(jìn)行嚴(yán)懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

【案例2】

“嚴(yán)慈力涉于小事”的表現(xiàn)

“嚴(yán)慈力涉于小事”的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國(guó)家。之所以能夠秩序井然，就在于其對(duì)國(guó)家的管理非常嚴(yán)格。在其他國(guó)家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡都嚴(yán)厲地實(shí)施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場(chǎng)所中的各種規(guī)定。

◆深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對(duì)不會(huì)觸犯

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領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

其交通法規(guī)的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對(duì)違規(guī)者進(jìn)行處罰的。而香港對(duì)于交通違規(guī)的處罰則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行的。目的不同，自然所達(dá)到的效果也會(huì)相差迥異。

◆張瑞敏從“不準(zhǔn)隨地大小便”入手抓質(zhì)量

除了眾所周知的怒砸存在質(zhì)量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習(xí)以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來，這種細(xì)節(jié)盡管微小，但是卻是關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴(yán)格管理，絕對(duì)不能松懈。

◆柳傳志從“開會(huì)不許遲到”入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，從而造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將“開會(huì)不許遲到”作為改變風(fēng)氣的一個(gè)起點(diǎn)。他認(rèn)為在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯(cuò)誤。

◆縣官對(duì)婆媳的處罰

中國(guó)歷史上有一個(gè)朝代下達(dá)了禁酒令，一天有一個(gè)媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經(jīng)查屬實(shí)，縣官于是按照規(guī)定對(duì)其婆婆進(jìn)行了處罰，但隨后也重打這個(gè)媳婦。這是因?yàn)閲?yán)禁釀酒是特定時(shí)期的規(guī)定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴(yán)懲。在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來的硬權(quán)力”。

（一）硬權(quán)力的重要性

“職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

◆通常是由于指派而獲得；

◆影響力不會(huì)超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；

◆處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說明。

【案例】

魏國(guó)國(guó)君的慈愛惠施

在中國(guó)的歷史上，魏國(guó)國(guó)君曾經(jīng)有一天要求其大臣對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，大臣們都說國(guó)君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對(duì)大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎(jiǎng)賞底下的臣子）。聽到這樣的評(píng)價(jià)后，魏王很高興。但其中有一個(gè)大臣卻對(duì)這樣的評(píng)價(jià)大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會(huì)落得亡國(guó)的下場(chǎng)，其理由是，國(guó)君由于慈愛，所以對(duì)下屬犯的錯(cuò)誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長(zhǎng)此以往，國(guó)家必亡。

（二）硬權(quán)力的內(nèi)容

對(duì)硬權(quán)力的內(nèi)容，韓非子認(rèn)為主要包括兩個(gè)方面，即獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。對(duì)于硬權(quán)力的把握有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分把握的。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)力的掌控，就會(huì)很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判斷的正確性是被歷史上無數(shù)的搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

對(duì)于獎(jiǎng)懲的決定要嚴(yán)格執(zhí)行

不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會(huì)使得相應(yīng)的制度流于形式，并且導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

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領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

【案例1】

姜太公對(duì)于獎(jiǎng)懲決定的嚴(yán)格執(zhí)行

姜太公在齊國(guó)當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂煜職w心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國(guó)家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，結(jié)果這樣的人還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國(guó)家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴(yán)懲私設(shè)“小金庫(kù)”

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫(kù)而將團(tuán)隊(duì)中一個(gè)非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。這樣的舉動(dòng)實(shí)際上就對(duì)不可以違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

嚴(yán)慈力涉于小事

“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)。

【案例1】

歷史上對(duì)“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對(duì)于“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想。中國(guó)歷史上的周朝被認(rèn)為是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，那么這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對(duì)于這個(gè)問題，孔子認(rèn)為如果稻草的灰燼揚(yáng)到了馬路上，那么很容易會(huì)引起火災(zāi)或者造成對(duì)百姓的傷害，所以盡管看起來是個(gè)小事，但由于其后果的嚴(yán)重性，是有必要進(jìn)行嚴(yán)懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

【案例2】

“嚴(yán)慈力涉于小事”的表現(xiàn)

“嚴(yán)慈力涉于小事”的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國(guó)家。之所以能夠秩序井然，就在于其對(duì)國(guó)家的管理非常嚴(yán)格。在其他國(guó)家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡都嚴(yán)厲地實(shí)施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場(chǎng)所中的各種規(guī)定。

◆深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對(duì)不會(huì)觸犯其交通法規(guī)的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對(duì)違規(guī)者進(jìn)行處罰的。而香港對(duì)于交通違規(guī)的處罰則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行的。目的不同，自然所達(dá)到的效果也會(huì)相差迥異。

◆張瑞敏從“不準(zhǔn)隨地大小便”入手抓質(zhì)量

除了眾所周知的怒砸存在質(zhì)量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習(xí)以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來，這種細(xì)節(jié)盡管微小，但是卻是關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴(yán)格管理，絕對(duì)不能松懈。

◆柳傳志從“開會(huì)不許遲到”入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，從而造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將“開會(huì)不許遲到”作為改變風(fēng)氣的一個(gè)起點(diǎn)。他認(rèn)為在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯(cuò)誤。

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領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

◆縣官對(duì)婆媳的處罰

中國(guó)歷史上有一個(gè)朝代下達(dá)了禁酒令，一天有一個(gè)媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經(jīng)查屬實(shí)，縣官于是按照規(guī)定對(duì)其婆婆進(jìn)行了處罰，但隨后也重打這個(gè)媳婦。這是因?yàn)閲?yán)禁釀酒是特定時(shí)期的規(guī)定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴(yán)懲。

領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次：認(rèn)同許可

由職位所帶來的硬權(quán)力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權(quán)力無法收到良好管理和領(lǐng)導(dǎo)效果的時(shí)候，就應(yīng)該通過第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力--認(rèn)同許可來發(fā)揮作用。所謂“認(rèn)同許可”，是指被領(lǐng)導(dǎo)者自身允許領(lǐng)導(dǎo)者來對(duì)其進(jìn)行管理，也就是一種人們?cè)跊]有義務(wù)的時(shí)候仍然為領(lǐng)導(dǎo)者做事的狀態(tài)。

例如，在嚴(yán)懲私設(shè)小金庫(kù)的案例中，柳傳志按照法律程序?qū)δ莻€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)懲之后，就施展其第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力來竭盡全力為其爭(zhēng)取減刑，使得犯錯(cuò)誤的人在刑滿之后，還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續(xù)為其進(jìn)行工作。

在領(lǐng)導(dǎo)人讓下屬認(rèn)同許可的方法中，有以下三個(gè)要點(diǎn)是需要特別強(qiáng)調(diào)的。

寬容

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于戰(zhàn)略性的小事要嚴(yán)責(zé)，但是對(duì)待更多的情況則需要表現(xiàn)出大度和寬容，中國(guó)的古訓(xùn)“不聾不癡不為家翁”也正是這個(gè)道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所犯的錯(cuò)誤應(yīng)該要寬容一些，因?yàn)槠溴e(cuò)誤正是其在成長(zhǎng)過程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容。

【案例】

領(lǐng)導(dǎo)人寬容的表現(xiàn)

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用是有很多明證的：

◆楚莊王與大臣

楚莊王有一次宴請(qǐng)群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風(fēng)將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個(gè)醉酒的將軍趁機(jī)占那個(gè)妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個(gè)將軍的鳥翎子摘下了來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時(shí)，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點(diǎn)燈，并要求席上的每一個(gè)人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場(chǎng)**。事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭(zhēng)中身陷險(xiǎn)境，有一個(gè)人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險(xiǎn)境，而這個(gè)人恰恰就是上一次調(diào)戲妃子的那位將軍。這個(gè)將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵(lì)。

◆曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關(guān)都之戰(zhàn)，形勢(shì)上看似乎必?cái)o疑。而后，曹操逆轉(zhuǎn)形勢(shì)大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來。實(shí)際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢(shì)下給袁紹寫的降書。面對(duì)這種情況，曹操卻當(dāng)著眾人的面說“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們?cè)谧母魑煌使部?，共赴前程”。這就是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者“該糊涂時(shí)糊涂一點(diǎn)”的表現(xiàn)，有時(shí)寬容的效應(yīng)比單純的嚴(yán)格更大。

尊重

正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。因此，要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對(duì)其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。

領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)愛護(hù)下屬

歷史上吳啟有一個(gè)“愛兵如子”的觀點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)與“慈不掌兵”實(shí)際上是不矛盾的。但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的相處過程中，5/6

領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

將心比心是至關(guān)重要的，只有領(lǐng)導(dǎo)人照顧員工，員工才會(huì)照顧公司。因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)，這樣才能使得團(tuán)隊(duì)形成凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)共同的成長(zhǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)力的其他層次 1 第三層次：生產(chǎn)成果

通過比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領(lǐng)導(dǎo)力處在第二個(gè)層次，他能夠吸引別人為其效忠服務(wù)；而諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個(gè)層次，他通過對(duì)最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大動(dòng)力，他能夠引領(lǐng)著下屬?gòu)囊粋€(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，因此使得下屬對(duì)其充滿了敬畏。

第四層次：人才培養(yǎng)

“人才培養(yǎng)”是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在對(duì)周圍領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)方面。從領(lǐng)導(dǎo)者的要求看，劉邦和項(xiàng)羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

第五層次：眾望所歸

這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會(huì)產(chǎn)生無限的忠誠(chéng)，甚至不惜以自己的生命來維護(hù)這種忠誠(chéng)。能夠達(dá)到這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層次的人很少，毛澤東、耶穌和甘地等人可以位列其中。

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第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

課后測(cè)試

測(cè)試成績(jī)：100分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.以下不屬于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升的幾個(gè)層次的是 √ A

職位帶來的硬權(quán)力 B

職位帶來的軟權(quán)力 C

認(rèn)同許可 D 以上都不正確

正確答案： B

2.韓非子認(rèn)為硬權(quán)力的內(nèi)容，主要包括以下兩個(gè)方面 √ A

懲罰 B

獎(jiǎng)勵(lì) C 以上都包括

正確答案： C

3.對(duì)于硬權(quán)力的把握有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分把握的，即A

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán) B

對(duì)于獎(jiǎng)懲的決定要嚴(yán)格執(zhí)行 C

嚴(yán)詞厲色于小事 D 以上都包括

正確答案： D

4.以下做法不是“認(rèn)同許可”來發(fā)揮作用的是 √

√ A B C D 在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所犯的錯(cuò)誤寬容一些

有錯(cuò)必糾，嚴(yán)詞厲色于小事

在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對(duì)下屬的充分尊重

在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)

正確答案： B

5.諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個(gè)層次，即生產(chǎn)成果的層次，是指 √ A 動(dòng)力 B 他能引領(lǐng)下屬?gòu)囊粋€(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，因此使得下屬對(duì) 他通過對(duì)最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大其充滿了敬畏 C D 以上都包括

以上都不正確

正確答案： C

6.個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的第四個(gè)層次是 √ A B C D 職位帶來的硬權(quán)力

眾望所歸

生產(chǎn)成果

人才培養(yǎng)

正確答案： D

7.下列領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力達(dá)到“眾望所歸”的層次的是 √ A B 毛澤東

甘地 C D 以上都正確

以上都不正確

正確答案： C

8.對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)愛護(hù)下屬”的理解不正確的是√ A B C D 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“慈不掌兵”

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“愛兵如子”

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在紀(jì)律面前“慈不掌兵”

以上都不正確

正確答案： A

9.職位所帶來的硬權(quán)力，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織外部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力。√ A B 是

否

正確答案： B

10.盡管“職位所帶來的硬權(quán)力”這個(gè)層次是屬于相對(duì)較高的水平，但是并不意味著是最重要的，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段?！?A B 是

否

正確答案： B

11.嚴(yán)詞厲色于小事，是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)?！?A B 是

否

正確答案： A

12.雖然由職位所帶來的硬權(quán)力是不存在局限性的，但是，僅僅依靠硬權(quán)力有時(shí)也是無法收到良好的管理和領(lǐng)導(dǎo)效果的?！?A B 是

否

正確答案： B

13.正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于戰(zhàn)略性的小事要嚴(yán)責(zé)，但是對(duì)待更多的情況則需要表現(xiàn)出大度和寬容?！?A B 是

否

正確答案： A

14.處于“認(rèn)同許可”層次的領(lǐng)導(dǎo)人的思想能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合?！?A B 是

否

正確答案： B

15.“人才培養(yǎng)”是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在對(duì)周圍領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)方面?！?A B 是

否 正確答案： A

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次-大綱

引言

國(guó)內(nèi)著名的管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力分成三個(gè)層次，分別是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”、“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”以及“面對(duì)組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力”。其中，“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”還可以劃分為以下的五個(gè)層次，也就是說，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升包括五個(gè)層次，這五個(gè)層次的進(jìn)階過程實(shí)際上也就是一個(gè)人的修煉過程。詳見圖1－1所示：

圖1－1 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次示意圖

領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來的硬權(quán)力

在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來的硬權(quán)力”。

（一）硬權(quán)力的重要性

“職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

◆通常是由于指派而獲得；

◆影響力不會(huì)超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；

◆處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說明。

【案例1】

魏國(guó)國(guó)君的慈愛惠施

在中國(guó)的歷史上，魏國(guó)國(guó)君曾經(jīng)有一天要求其大臣對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，大臣們都說國(guó)君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對(duì)大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎(jiǎng)賞底下的臣子）。聽到這樣的評(píng)價(jià)后，魏王很高興。但其中有一個(gè)大臣卻對(duì)這樣的評(píng)價(jià)大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會(huì)落得亡國(guó)的下場(chǎng)，其理由是，國(guó)君由于慈愛，所以對(duì)下屬犯的錯(cuò)誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長(zhǎng)此以往，國(guó)家必亡。

（二）硬權(quán)力的內(nèi)容

對(duì)硬權(quán)力的內(nèi)容，韓非子認(rèn)為主要包括兩個(gè)方面，即獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。對(duì)于硬權(quán)力的把握有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分把握的。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)力的掌控，就會(huì)很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判

斷的正確性是被歷史上無數(shù)的搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

對(duì)于獎(jiǎng)懲的決定要嚴(yán)格執(zhí)行

不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會(huì)使得相應(yīng)的制度流于形式，并且導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

案例1：姜太公對(duì)于獎(jiǎng)懲決定的嚴(yán)格執(zhí)行

姜太公在齊國(guó)當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂?，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國(guó)家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，結(jié)果這樣的人還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國(guó)家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴(yán)懲私設(shè)“小金庫(kù)”

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫(kù)而將團(tuán)隊(duì)中一個(gè)非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。這樣的舉動(dòng)實(shí)際上就對(duì)不可以違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

嚴(yán)詞厲色于小事

“嚴(yán)詞厲色于小事”，是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)。

【案例1】

歷史上對(duì)“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對(duì)于“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)詞厲色于小事”的思想。中國(guó)歷史上的周朝被認(rèn)為是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，那么這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對(duì)于這個(gè)問題，孔子認(rèn)為如果稻草的灰燼揚(yáng)到了馬路上，那么很容易會(huì)引起火災(zāi)或者造成對(duì)百姓的傷害，所以盡管看起來是個(gè)小事，但由于其后果的嚴(yán)重性，是有必要進(jìn)行嚴(yán)懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

【案例2】

“嚴(yán)詞厲色于小事”的表現(xiàn)

“嚴(yán)詞厲色于小事”的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國(guó)家。之所以能夠秩序井然，就在于其對(duì)國(guó)家的管理非常嚴(yán)格。在其他國(guó)家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡都嚴(yán)厲地實(shí)施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場(chǎng)所中的各種規(guī)定。

◆深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對(duì)不會(huì)觸犯其交通法規(guī)的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對(duì)違規(guī)者進(jìn)行處罰的。而香港對(duì)于交通違規(guī)的處罰則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行的。目的不同，自然所達(dá)到的效果也會(huì)相差迥異。

◆張瑞敏從“不準(zhǔn)隨地大小便”入手抓質(zhì)量

除了眾所周知的怒砸存在質(zhì)量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習(xí)以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來，這種細(xì)節(jié)盡管微小，但是卻是關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴(yán)格管理，絕對(duì)不能松懈。

◆柳傳志從“開會(huì)不許遲到”入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，從而造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將“開會(huì)不許遲到”作為改變風(fēng)氣的一個(gè)起點(diǎn)。他認(rèn)為在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯(cuò)誤。

◆縣官對(duì)婆媳的處罰

中國(guó)歷史上有一個(gè)朝代下達(dá)了禁酒令，一天有一個(gè)媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經(jīng)查屬實(shí)，縣官于是按照規(guī)定對(duì)其婆婆進(jìn)行了處罰，但隨后也重打這個(gè)媳婦。這

是因?yàn)閲?yán)禁釀酒是特定時(shí)期的規(guī)定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴(yán)懲。在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來的硬權(quán)力”。

領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次：認(rèn)同許可

由職位所帶來的硬權(quán)力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權(quán)力無法收到良好管理和領(lǐng)導(dǎo)效果的時(shí)候，就應(yīng)該通過第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力--認(rèn)同許可來發(fā)揮作用。所謂“認(rèn)同許可”，是指被領(lǐng)導(dǎo)者自身允許領(lǐng)導(dǎo)者來對(duì)其進(jìn)行管理，也就是一種人們?cè)跊]有義務(wù)的時(shí)候仍然為領(lǐng)導(dǎo)者做事的狀態(tài)。

例如，在嚴(yán)懲私設(shè)小金庫(kù)的案例中，柳傳志按照法律程序?qū)δ莻€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)懲之后，就施展其第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力來竭盡全力為其爭(zhēng)取減刑，使得犯錯(cuò)誤的人在刑滿之后，還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續(xù)為其進(jìn)行工作。

在領(lǐng)導(dǎo)人讓下屬認(rèn)同許可的方法中，有以下三個(gè)要點(diǎn)是需要特別強(qiáng)調(diào)的。

寬容

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于戰(zhàn)略性的小事要嚴(yán)責(zé)，但是對(duì)待更多的情況則需要表現(xiàn)出大度和寬容，中國(guó)的古訓(xùn)“不聾不癡不為家翁”也正是這個(gè)道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所犯的錯(cuò)誤應(yīng)該要寬容一些，因?yàn)槠溴e(cuò)誤正是其在成長(zhǎng)過程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容。

【案例】

領(lǐng)導(dǎo)人寬容的表現(xiàn)

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用是有很多明證的：

◆楚莊王與大臣

楚莊王有一次宴請(qǐng)群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風(fēng)將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個(gè)醉酒的將軍趁機(jī)占那個(gè)妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個(gè)將軍的鳥翎子摘下了來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時(shí)，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點(diǎn)燈，并要求席上的每一個(gè)人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場(chǎng)**。事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭(zhēng)中身陷險(xiǎn)境，有一個(gè)人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險(xiǎn)境，而這個(gè)人恰恰就是上一次調(diào)戲妃子的那位將軍。這個(gè)將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵(lì)。

◆曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關(guān)都之戰(zhàn)，形勢(shì)上看似乎必?cái)o疑。而后，曹操逆轉(zhuǎn)形勢(shì)大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來。實(shí)際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢(shì)下給袁紹寫的降書。面對(duì)這種情況，曹操卻當(dāng)著眾人的面說“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們?cè)谧母魑煌使部啵哺扒俺獭?。這就是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者“該糊涂時(shí)糊涂一點(diǎn)”的表現(xiàn)，有時(shí)寬容的效應(yīng)比單純的嚴(yán)格更大。

尊重

正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。因此，要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對(duì)其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。

領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)愛護(hù)下屬

歷史上吳啟有一個(gè)“愛兵如子”的觀點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)與“慈不掌兵”實(shí)際上是不矛盾的。但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關(guān)重要的，只有領(lǐng)導(dǎo)人照顧員工，員工才會(huì)照顧公司。因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)，這樣才能使得團(tuán)隊(duì)形成凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)共同的成長(zhǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)力的其他層次 1 第三層次：生產(chǎn)成果

通過比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領(lǐng)導(dǎo)力處在第二個(gè)層次，他能夠吸引別人為其效忠服務(wù)；而諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個(gè)層次，他通過對(duì)最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大動(dòng)力，他能夠引領(lǐng)著下屬?gòu)囊粋€(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，因此使得下屬對(duì)其充滿了敬畏。

第四層次：人才培養(yǎng)

“人才培養(yǎng)”是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在對(duì)周圍領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)方面。從領(lǐng)導(dǎo)者的要求看，劉邦和項(xiàng)羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

第五層次：眾望所歸

這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會(huì)產(chǎn)生無限的忠誠(chéng)，甚至不惜以自己的生命來維護(hù)這種忠誠(chéng)。能夠達(dá)到這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層次的人很少，毛澤東、耶穌和甘地等人可以位列其中。