第一篇：管理建議書對審計報告的影響

一、管理建議對審計報告的影響

《獨立審計實務公告第2號——管理建議書》（以下簡稱實務公告2）規(guī)定：管理建議書是指注冊會計師針對審計過程中注意到的、可能導致被審計單位會計報表產生重大錯報或漏報的內部控制重大缺陷提出的書面建議。從定義來看，管理建議書描述的重大控制缺陷可能會導致會計報表的錯報或者漏報，從而影響審計意見的準確性，因此在出具管理建議書時，注冊會計師要充分考慮對審計意見的影響。

一方面，可能存在審計意見不準確的風險，如管理建議書提到的已被利用的重大缺陷，是否導致會計報表出現未調整的重大差錯、而審計報告未加以披露的風險；另一方面，可能存在審計程序執(zhí)行不足從而導致審計證據不足的風險，如管理建議書提到的可能會被利用的重大控制缺陷，而未履行充分、完整的審計程序，只是以較小、具有代表性的樣本量，或者用其他測試來替代應履行的實質性測試。通過下面的案例1，可進一步證實當發(fā)現重大控制缺陷時，注冊會計師潛在的風險。

案例1：注冊會計師甲在管理建議書中提到，A公司銀行存款的對賬工作由出納完成，出納從銀行取回對賬單，并編制余額調節(jié)表。會計僅對調節(jié)表進行了簡單復核，未對未達賬項進行認真的審核。注冊會計師建議A公司派獨立的第三人認真完成銀行的對賬工作。兩個月后，A公司擬采納注冊會計師的建議時發(fā)現出納潛逃，在會計對賬后才知道，出納已通過盜蓋公章的方式多次私開現金支票，至對賬日累計未歸還金額高達500萬元，其中截至年報審計的期末時點，已造成350萬元資金虧空。A公司管理層認為，注冊會計師甲明知該公司銀行對賬制度存在重大缺陷，在審計中，對賬單的審核和銀行詢證等審計程序仍完全依賴出納完成，沒有派人參與函證，對賬單的審核也過于草率，從而使得管理層未能及時發(fā)現出納舞弊，會計師事務所及注冊會計師應當承擔重大過失責任。其后經律師協調，強調了會計責任和審計責任的不同，免除了注冊會計師的責任，但是，該事項影響了會計師事務所以及注冊會計師甲的執(zhí)業(yè)信譽，破壞了與相關客戶的長期合作關系。

二、建議的合理性方面

審計的鑒證職能使注冊會計師與被審計單位之間容易形成不對等的溝通關系，而管理建議書的單純服務職能會化解這一問題，使得注冊會計師與客戶保持長期合作關系。因此，作為服務的手段，管理建議書要使管理層“有興趣”地讀下去，應避免以下兩方面問題：

（一）不分問題的主次、輕重而一味堆砌。過分強調管理中可能存在的細節(jié)問題，而不是考慮問題能否引起管理當局足夠的重視。實務公告2中提到，管理建議書中反映的內部控制缺陷可按其對會計報表的影響程度排列。當存在較多的內部控制缺陷時，常見的書寫次序是先按業(yè)務項目的重要性歸集，再按同一業(yè)務項目的控制缺陷的重要性排序。

（二）不切實際，不考慮控制的成本。追加的業(yè)務控制都要考慮操作環(huán)節(jié)的人工成本和時間成本，在提出建議時，應當權衡新增成本與失控成本。注冊會計師在必要時，可以著重強調失控時將出現的重大舞弊引發(fā)的資金或者實物資產的損失額。同時，注冊會計師還應當進一步了解，導致一些關鍵控制點控制缺失的原因，是否由相關人員的品質、專業(yè)知識以及與管理層的關系引起。此時，注冊會計師應進一步評價相關缺失對整個控制過程的影響，從而提出更具合理性、針對性的控制建議。

三、建議的表述方面

外部審計報告是標準的、模板式的簡式報告，審計報告準則中規(guī)定了范圍段、意見段等樣式，也對報告的一些措詞進行了規(guī)范，而管理建議書除了少部分的標準段外，大部分表述內容均由注冊會計師“獨立”完成。因此，管理建議書的表述進一步考驗了注冊會計師的業(yè)務能力。下面筆者針對從業(yè)中常見的、帶有某種職業(yè)傾向性的表述加以說明。

（一）數字的引用?；趯徲嫷牧晳T，注冊會計師通常會讓“數字”說話。數字的引用在評價和分析內部控制的影響時是必要的，且更具說服力。但由于管理建議書主要是對于內控的評價，所以應該以文字描述為主，而數字只是起輔助作用，不應作為描述的主要手段。

（二）過程的表述。在一些管理建議書中，只是強調了一些控制缺失的后果，并沒有說明企業(yè)目前的控制措施和關鍵控制點。這種表述不利于管理層了解原先控制的不足之處，從而造成管理建議書過于“理論化”而不可行。這種情況將影響建議整改的有效性，不利于次年審計工作的開展。通過案例2的兩種表述方式的比較，可以看出第二種表述顯然更為恰當和合理。

案例2：在對A公司2004年度報表審計過程中，注冊會計師甲發(fā)現A公司資金周轉產生困難，主要是由于存貨周轉變慢引起（存貨周轉天數上年為60天，而本年為180天）。在進一步的審計中了解到，A公司主要材料是鋼材等，由于鋼材市場價格變動較大，A公司管理層認為，需要增加安全庫存量，以降低庫存風險。

寫法一：貴公司的存貨周轉天數本年度為180天，是上年度60天的3倍，導致今年的庫存占用了較多的資金，使流動資金周轉出現困難，并影響了短期融資能力。

寫法二：由于鋼材市場價格變化大，貴公司管理層認為，有必要增加安全庫存量，以降低庫存風險。但貴公司將存貨安全庫存量提高到上年的3倍的決策并沒有考慮流動資金周轉情況，由于缺乏系統(tǒng)的風險評估和成本測算管理，貴公司對存貨的管理可能會對現有的流動資金周轉帶來不利影響，并進一步削弱貴公司的短期融資能力。

四、溝通與糾正方面

（一）溝通的方式。越級、突發(fā)的溝通可能有利于樹立注冊會計師在財務人員、業(yè)務經辦部門的權威。因此有些注冊會計師喜歡用這種溝通方式，以達到對相關業(yè)務部門的震懾作用，有利于次年審計工作的配合和效率。但是得到業(yè)務經辦人員的認可是向上溝通的基礎，一旦不確切的意見在管理層面前遭到否定，則會損壞注冊會計師執(zhí)業(yè)的權威性，破壞執(zhí)業(yè)形象，并且使以后的溝通產生不必要的阻力。因此，筆者認為，管理建議的溝通方式應當自下而上。

（二）管理當局的意見。實務公告2規(guī)定，管理建議書的受件人是“管理當局”。但在企業(yè)具體工作中，管理建議書的使用范圍并不局限于管理當局，可能會由管理當局提交到董事會或股東大會審議。這就要求注冊會計師在出具相關管理建議書時，必須就缺陷與管理層進行充分溝通，同時也要就相關缺陷擬采取的控制措施進行溝通。具體操作上，可以在管理建議書中直接記錄管理層對相關缺陷及建議的書面意見，這也等于給管理當局增加了一個書面解釋的機會，對于注冊會計師而言則可避免突發(fā)的溝通分歧。案例3是一個反面案例，進一步說明了書面溝通意見的重要性。

案例3：注冊會計師甲在審計A公司時發(fā)現，應收賬款借方入賬憑證后附有合同、發(fā)票存根等，未見賒銷的授權審批單，由此，認為A公司的賒銷管理缺乏必要的控制。在與A公司財務主管溝通時，財務主管認為這項控制屬于業(yè)務范疇，對此并不知悉，注冊會計師甲也未就此再與銷售部門人員進一步溝通，在向公司管理層反饋時，直接提及“公司未制訂有關賒銷管理制度”，當時就受到分管銷售的副總的反駁，認為注冊會計師甲的觀點并不準確，公司對相關賒銷管理雖未制訂書面的制度，但實際操作中有書面授權，只是書面授權的單據未正式傳遞到財務部門，因此不能認定為相關控制缺失。同時，由于分管銷售副總的異議，公司管理層對注冊會計師甲提出的控制管理措施產生了不信任，影響了其后的溝通。

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第二篇：文化差異對管理的影響

文化差異對管理的影響

在跨國公司中，以民族為分野的諸“文化群落”因來自于不同的文化模式、文化圈層等背景環(huán)境而產生的文化差異導致了組織內文化沖突與文化融合共存的現象。隨著全球性的商品、資本、生產等國際化洪流的激蕩，以跨國公司為代表的跨文化組織在其經營領域不斷拓展的同時，亦面臨著許多陌生的文化環(huán)境。因此，以跨越諸多文化區(qū)域及身處多元文化環(huán)境為特征的跨國公司面臨著更為深刻的挑戰(zhàn)。文化差異對跨國公司的經營環(huán)境、組織設計、營銷策略、人力資源管理等方面造成了深遠的影響，更孕育了極大的潛能?？鐕疽x擇正確的管理模式，必須清晰地把握文化差異對管理諸環(huán)節(jié)的影響。

一、文化差異與管理成本

在跨國公司中，由于組織外在環(huán)境的多元化及內部“亞文化群落”的增多，使得受文化因素影響較深的管理成本的計算出現了復雜化及不均衡態(tài)勢。由于影響管理成本的文化差異主要體現在不同文化圈層面的差異，帶有深刻的群體傾向，因此筆者主要分析分別以個人主義與家族主義為特征的西方文化與東方文化對跨國公司管理成本的影響。

從西方經濟學視角移觀東方企業(yè)的管理，其高效率卻經常表現為“不懂管理”的情形，例如，報酬制度不合理、監(jiān)督措施不完善、產權界定不明確等。何以如此?究其原因還在于支撐東方企業(yè)運作的文化傳統(tǒng)的差異。植根于自然經濟(農業(yè)經濟)生產方式的東方傳統(tǒng)文化，注重一體化、宗法制度、集權管理，其本質是一種家的觀念。正如英國人類學家馬林諾夫斯基所言：家族是中國文化強有力的源泉。日本等東方國家亦如此。以儒家文化為本源及核心的東方文化追求整體和諧以及對群體的皈依，注重家的實質并特別有尊重權威的特性，通常體現為忠誠、信用等道德標準，而這些精神的現代化轉化就成為東方公司中團隊精神的文化基礎。

在監(jiān)督約束成本方面，西方企業(yè)主要考慮的是針對機會主義存在的硬約束，而東方傳統(tǒng)文化注重的卻是等級觀念和權威。道德觀念成為從內心深處對組織成員進行限制和約束的“無形之網”，組織成員自覺接受群體的道德規(guī)范并內化為個體行動的指南。這在很大程度上降低了監(jiān)督約束成本，甚至使嚴密的制度規(guī)范、組織設計成為多余，因為文化傳統(tǒng)大量排斥了機會主義動機。東西方文化基本價值觀念和主導行為準則的差異對企業(yè)的效率發(fā)生了很大的影響，體現在管理成本上即表現為相同的貨幣投入產生了不同的績效。但無論是西方企業(yè)還是東方企業(yè)，只要處在同質文化背景下，則管理成本的計算可以依據同一規(guī)則進行推演。但在跨文化的企業(yè)中，特別是在跨國公司中，由于組織橫跨諸多的文化模式，不同的文化規(guī)約會導致不同的激勵和約束方式，因此，跨國公司中的管理成本從預算角度看極有可能成為“不能觀投入”。因而，要求管理者針對組織中員工的不同文化背景及所受的文化熏陶，采取適當的激勵及監(jiān)督約束措施，以期在管理中能具備文化的針對性，從而達到提高組織績效、節(jié)約成本的目的。

二、文化差異與決策模式

文化作為一個重要的變量和參數影響著管理過程的每一環(huán)節(jié)。作為對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的決策亦莫能外；文化的影響使跨國公司的決策模式呈現出多元文化交融的色彩。

不同文化影響下的決策模式具有各自的特征和重心。在決策程序與質量方面，歐洲人傾向于把決策建立在過去的經驗上，且強調質量；美國的管理者恰恰相反，他們擅長于制定遠期發(fā)展戰(zhàn)略，重數量甚于重質量。在決策時效方面，南美洲的阿根廷、智利、烏拉圭等國，企業(yè)的領導偏好于作出迅速的決策，而較少考慮支持決策的信息系統(tǒng)的理性化程度。在決策績效方面，拉丁美洲的不少企業(yè)決策通常體現為低效率，沒有充分準備，而把決策建立在個體的直覺和情感偏向上。在決策理性化程度方面，美國和瑞典強調理性化。在決策過程的集權與分權方面，日本強調借助他人的力量，進行集體的分權決策，美國企業(yè)的決策權卻高度集中，主要的決策均在高層作出。美國的集體決策的內容主要是操作性和事務性的，而非重要政策的制定。文化的承繼性使文化的影響深刻地積淀在各國的決策模式中。

在跨國公司中，由于各種文化模式的共時態(tài)存在，文化差異往往對決策產生以下幾方面的影響：其一，決策者往往依據自身的“文化隱含性假設”對來自于不同文化背景的信息作出價值判斷。從本質上說，由于跨國公司在其經營活動中橫跨諸多的文化區(qū)域與文化圈層，因而出現上述的“以己度人”的價值偏差是不可避免的?！霸谖幕瘻贤ㄖ校藗兛偸亲杂X不自覺地依據自身的標準與行為標準作判斷。”[1](P76)而缺少主動地對其他文化類別中價值觀念與行為準則的了解，從而出現對不同類別信息的理解失誤，就會導致典型的低效甚至失效。其二，決策主體的多元化將改變決策模式的類型。在跨文化組織中，由于決策主體來自于不同的文化背景，必然會在決策的程序、重點、集權與分權、時效與質量等方面產生差異，從而影響和改變決策的模式。這種文化影響下的決策差異迫使跨國文化管理中的決策模式因文化的融合而產生變異。其三，決策過程造成文化沖突。由文化差異造成的文化沖突在以跨國公司為代表的跨文化組織中是不可避免的，但我們應對之作全面的分析。在管理思想史上，對人際沖突性質的認識經歷了一個過程，傳統(tǒng)的理解把其視為導致決策效率低下的主要原因。近年來，人們對沖突有了新的認識，認為沖突并非全是壞事，除破壞性沖突外，還有建設性沖突[2](P221)。區(qū)別二者的關鍵是看沖突雙方能否從同一組織目標出發(fā)，是否對事不對人。沖突是不可避免的，關鍵是如何使之成為建設性沖突。建設性沖突體現在跨文化決策上，能夠促使不同文化背景下的決策主體的互動及優(yōu)勢互補，產生單質文化決策主體所不可能蘊含的整體活力和創(chuàng)造性。

三、文化差異與組織溝通

溝通在不同的文化模式中存在不同的途徑與方法。文化是組織溝通的基礎，文化決定了如何發(fā)出信息，如何對信息進行理解。如溝通的雙方——即信息的發(fā)出者與接受者——具有不同的文化背景，則二者之間的文化差異便會產生諸多的溝通障礙。在跨國公司中，隨著源于不同文化背景的“亞文化部落”間距離的縮小和相互間交流迫切性的日益增強，持有不同價值觀念、行為準則、語言及風俗習慣的人們之間呼喚著跨躍文化差異的理解與溝通。

文化差異對跨國公司中溝通的負面影響主要來源于對文化背景遷移的忽略、個體的文化成見、種族中心主義以及缺乏共鳴等因素。跨國公司中溝通的失誤在很多情況下是由于對文化背景遷移的忽略。作為信息的接受者常以自己的文化模式影響下的解碼規(guī)則套解對方信息所包含的意圖，而不注意信息發(fā)送者的文化背景及信息傳遞中介的文化環(huán)境和文化性質，由于文化背景的正負遷移，將使管理中的溝通出現錯位。語言的使用不能離開文化而存在，“不能脫離社會流傳下來的，決定我們生活面貌的風俗和信仰的總體”[4](P196)。因此，文化背景的明晰是溝通的重要前提，不注意文化背景的正負遷移將導致對溝通內涵理解的偏失。文化成見是影響文化溝通的又一重要因素。文化成見的形成緣于每一文化模式中的個體皆有其思維與行為方式上的獨特性，但在溝通過程中無法對這一獨特性進行有效的處理與區(qū)分，為了解決對溝通對象背景認知的“真空態(tài)”，溝通的一方常簡單地把對方所屬群體的文化特征認定為個體所具有的文化特質，這便產生了成見?？缥幕M織中的成見極易產生種族中心主義的優(yōu)越感。文化成見及種族中心主義對跨文化溝通產生諸多負面影響。文化成見經常作為一種特定的隱含性假設存貯于溝通者的大腦中，這種僵化的、抽象的前提假設經常會導致混淆一般與個別的差異，從而引起溝通的失誤。同文化成見互為因果的種族中心主義，通常會表現為用有色的“文化鏡”去透視溝通對象，因而在溝通早期抱著否定的態(tài)度去交流。令人扼腕的是，這一現象作為一種常態(tài)存在于當今的跨文化管理中。

文化溝通對跨國公司的管理有著重要的影響。首先，跨文化溝通是跨國公司生存的重要前提。世界經濟與科技的迅猛發(fā)展促使不同文化個體及文化群落間距離日益拉近，這種趨勢在跨國企業(yè)及合營企業(yè)等跨文化組織中表現得特別明顯，而跨文化組織的發(fā)展又必須建構在正確的跨文化溝通基礎之上。其次，高效率的跨文化溝通是實現高質量跨文化管理的必要手段。由于在觀念、生活、工作等方面的差異，必須通過有效的跨文化溝通以消除彼此間的誤解和成見，加強理解和信任。因此，要在跨國公司內形成高效率、有凝聚力的領導集體，要建立行之有效的決策機制，要增強企業(yè)的向心力及號召力，要加強員工間的協調性，就必須建立高效率的跨文化溝通途徑。

四、文化差異與員工激勵

激勵是管理異常重要的功能之一。對于管理者而言，為了實現既定目標，就必須激勵全體成員以充分調動人們的積極性和創(chuàng)造性。此外，行之有效的激勵手段，對于吸納人才、提高工效亦起著不可低估的效用。

管理基本原理表明，激勵活動建立于基本心理假設的基礎上：人們的行為動力來自于既定目標的實現及各類需要的滿足。管理的重要任務之一就是如何根據需要強化動機，并運用動機功能來影響員工的行為。而跨國公司中的激勵活動與單質文化環(huán)境下的企業(yè)相比，其最大的區(qū)別即文化差異影響下的各自需要的不同，以跨國公司為代表的跨文化組織中的個體需要是一定文化坐標中的特殊需要。在文化親和性的影響下，這種需求表現為以價值觀為主線而連綴成的群體性的文化產物。因此，跨國公司中的激勵行為應是來自于個體需求、價值系統(tǒng)、環(huán)境等各種文化變量綜合作用的產物。其核心應是探明文化差異對個體需要產生的影響，并能針對性地實現對激勵結構的充實。

當企業(yè)跨國經營時，他們所面臨的是東道國文化與各所在國文化相互交叉融合的文化背景。來自于不同文化環(huán)境的管理人員與普通員工彼此間因價值取向和行為方式的不同而產生了文化沖突與摩擦，同時還孕育著不同文化群落間的文化互動。就文化差異的產生而言，其根本原因還在于各種文化母體在基本規(guī)約上的差異從而導致跨國公司內部各“亞文化群體”間的相互沖撞。

文化差異對跨國公司構成的正面影響與負面效應，已深深地烙進了跨國公司管理的每一環(huán)節(jié)，并且這種影響正日趨激化。本文選取管理成本、決策、溝通與激勵四個環(huán)節(jié)作為論述的切入點，還在于他們較為突出地反映了這種關聯效應。因此，當文化差異上升為影響跨文化組織績效的主要因素時，探尋一種與跨國公司本身相契合的管理模式的必要性便凸現了出來。

第三篇：企業(yè)文化對項目管理的影響

企業(yè)文化對項目管理的影響

來源：項目管理資源網 時間：2009-10-10

不同企業(yè)的項目管理成功率之間存在著區(qū)別，而造成這種結果的原因之一就是有些企業(yè)在培訓項目經理方面的工作做的好些，有些企業(yè)則做的差些。那些做的好些的企業(yè)所培訓出來的項目經理在項目管理方面的技能更為豐富，知識更為淵博。但是，一家企業(yè)對待員工培訓的方式只是其整個企業(yè)文化的一個方面而已。對企業(yè)的項目成功率產生影響的因素還有很多很多。下面就讓我們來看看其中的兩個方面：企業(yè)文化和企業(yè)結構。企業(yè)文化對項目成功率具有巨大影響

一家企業(yè)的企業(yè)文化對其項目成功率具有巨大的影響。希望大家明確一點，我在這里提到的項目是指整個企業(yè)范圍之內的所有項目，而不是某一個特定的項目。文化一詞通常意為“我們在這里的做事方式”。設想一下，現在有人問你“你的企業(yè)的項目成功率如何?”。如果你說“我們在這方面做的很差”，那么你的回答正是你對自己企業(yè)的文化的一個方面的理解。在很多領域，企業(yè)文化都會對項目成功率產生重要的影響。

方法定位

很多企業(yè)都擁有很好的項目管理方法，員工在進行項目時通常都會遵循這些方法。這可能也是整個項目取得成功的最重要的因素之一。如果你的企業(yè)能夠遵循一種好的、可以不斷升級的項目管理方法，那么企業(yè)在項目管理方面不斷取得成功的可能性就越大。整個項目小組通常都了解如何制定和執(zhí)行工作計劃，并且能夠利用標準化的方法來有效地對風險、變化范圍和各項問題進行控制。

統(tǒng)轄

很多企業(yè)都有自己的項目管理方法，但是卻得不到遵循。這突出的反映了管理統(tǒng)轄的問題。簡單的說，統(tǒng)轄是一種管理職能，是確保員工做他們應該做的事。一般來說，如果企業(yè)的管理結構能夠積極參與項目并對項目抱有足夠的興趣，如果項目經理能夠確保企業(yè)的項目管理方法得到遵循，企業(yè)的項目管理取得成功的機會就會增加。如果每個項目經理都按照自己的意愿行事，置企業(yè)的項目管理方法于不顧，那么企業(yè)的項目就很容易遭到失敗的命運。有些企業(yè)在培訓項目經理方面工作做的很差。一般來說，這些企業(yè)的培訓工作從整體上就很差，而不只是在項目經理的培訓方面存在問題。如果項目經理普遍沒有掌握正確的技能，那么企業(yè)的項目管理是很難取得成功的。

角色與職責

在成功的企業(yè)當中，大家一般都了解自己在項目當中所扮演的角色，知道自己的職責所在。這里所說的“大家”包括積極的主辦人，感興趣的客戶和忙碌的管理股東。比如說，主辦人需要擔當起質量擔保人的角色，要支持企業(yè)正在進行的項目。如果企業(yè)開始進行項目時給項目經理留下了權力真空，那么項目就不會不斷的取得成功。

企業(yè)的項目能否取得成功，最重要的一個因素可能就是企業(yè)文化了。如果企業(yè)在成功完成項目方面存在困難，是不能夠責備項目經理的。因為他們只不過是在一種并不能夠為他們提供支持的企業(yè)文化里工作。管理人員，包括企業(yè)的領導人在內，都需要提升項目文化并對其進行評估。除非企業(yè)文化發(fā)生改變，否則的話單憑項目經理的努力是遠遠不夠的。企業(yè)結構對項目成功率的影響

一家企業(yè)的企業(yè)結構也會對項目成功率產生一定的影響，對項目的成功起到支持或阻礙的作用，只不過它的影響同企業(yè)文化的影響相比要小得多了。之所以說它的影響要小得多，是因為從某種程度來看，企業(yè)結構是可以改變的。事實上，企業(yè)可以經常的對自己的章程進行修改，有些公司也正是這樣做的。而從另一方面來看，企業(yè)文化可不是能夠輕易改變的。一家大型企業(yè)要建立起一種優(yōu)秀的企業(yè)文化有時要花費很多年的時間。

有些企業(yè)的企業(yè)結構會削弱其成功完成項目的能力。首先就是那些項目小組進行支持工作的企業(yè)。如果企業(yè)的項目部門也進行支持工作，那么這通常就意味著支持工作將成為壓倒一切的重點。如果想要把精力從支持工作轉移到項目工作上來，項目小組要承擔多項繁重的工作任務，通常很難按時優(yōu)質的完成項目。如果企業(yè)的員工隊伍規(guī)模很小，那么這種結構對企業(yè)來說可能是一種不得已的選擇。例如，在我工作過的最后那家公司，我們只有十五名員工，這些人要承擔起支持、項目和改進的工作。但是，我們沒有足夠的人手來專門從事支持或是項目工作。這就使得項目目標的完全實現變得非常困難。

企業(yè)結構同樣可能會阻礙其共享資源的能力。比如說，如果你的項目小組需要一位在某一方面具有豐富經驗的專家的幫助，由于受到企業(yè)結構的影響，你可能很難同另外一個職能部門共同分享這名專家。這有時也同企業(yè)文化相關?？梢詥枂栕约?，如果采用一種不同的企業(yè)結構是否能夠起到幫助作用。如果能的話，那么可能就是企業(yè)結構存在問題。而如果不能的話，那么可能就是企業(yè)文化不能夠為資源的共享提供支持。例如，我曾經在一家飲料公司工作，公司的管理小組為了建立起一種濃厚的在項目之間共享資源的企業(yè)文化花費了兩年的時間。但是，新的CIO和新主管的到來使一切的努力都付諸東流了。

總結

很多因素都會對企業(yè)的項目成功率產生影響。企業(yè)文化是一個廣義的概念，也是最重要的一個因素。想要提高項目成功率，企業(yè)不能夠在單獨的項目上做文章，而是應該從廣義的角度對企業(yè)文化進行判斷與衡量。

企業(yè)結構同樣也會對企業(yè)的項目成功率產生影響。它能夠決定企業(yè)對項目的關注程度以及企業(yè)內部資源共享的難易程度。企業(yè)文化問題的解決對企業(yè)結構問題的解決是會起到積極的影響和幫助作用的。

第四篇：企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響

現代企業(yè)管理（論文）論文題目：企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響

摘要

自上個世紀80年代以來，企業(yè)管理開始從經驗和科學管理進入了文化管理 階段，企業(yè)開始重視企業(yè)文化的作用。隨著時間的推移，企業(yè)文化日益成為企業(yè)競爭力的核心。每一個企業(yè)所面臨的外部環(huán)境與內部環(huán)境各不相同，這也就使得它們各自的企業(yè)文化也各不相同，企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式方法也各不相同。然而有一點相同，就是每個企業(yè)都必須發(fā)展處適合其自己的、有自己特色的、廣大職工認可的行為規(guī)范、規(guī)章制度、企業(yè)理念、職工價值觀等等。也正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業(yè)戰(zhàn)略的實施，支撐著企業(yè)的發(fā)展。

關鍵詞：企業(yè)文化、企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理

目錄

第一章緒 論

1.1企業(yè)文化

1.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.3企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

第二章不同戰(zhàn)略類型下的企業(yè)文化特質

2.1、增長型戰(zhàn)略下的企業(yè)文化特質

2.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略下企業(yè)文化特質

2.3緊縮型戰(zhàn)略下企業(yè)文化特質

第三章企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理有重要作用

3.1企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石

3.2企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略提供成功的動力

3.3企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的凝聚作用

第四章以文化建設促進企業(yè)戰(zhàn)略管理

參考文獻

第一章緒論

企業(yè)文化自20世紀80年代作為西方發(fā)達國家第四代管理理論傳人中國，由于社會文化背景不同，在理解與認識上存在各種各樣的差異。一個企業(yè)想 要在日益激烈的市場競爭中始終保持領先，實施長期有效的戰(zhàn)略就必須具備成熟的企業(yè)文化?？梢赃@樣說，企業(yè)文化是企業(yè)家們精心打造的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎。

1．1、企業(yè)文化

企業(yè)文化又稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號和處理方式等組成的奇特有的文化形象。

我們認為：“企業(yè)文化是指企業(yè)在從事商品(或服務)生產與經營中所共同擁有的理想信念、價值觀念和行為準則。企業(yè)文化外在的表現是企業(yè)的文化 設施、技術培訓和文娛聯誼活動以及廠房設施、產品等，內在的表現是以人的精神世界為依托的各種文化標準，包括價值標準、道德規(guī)范、工作態(tài)度、行為取向和生 活觀念，是以價值觀為核心的一種意識形態(tài)?！比缃衿髽I(yè)文化不僅已滲透到市場營銷、管理活動、企業(yè)生產活動等經營活動的全過程，還對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展產生巨大的 影響。

1.2、企業(yè)戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略是一門進行決策的科學與藝術，在希臘語中的意思是統(tǒng)率藝術。而在現代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略被引申為“為了在變化不定的環(huán)境中確定企業(yè)自身的發(fā) 展方向和經營范圍，通過有效地整合企業(yè)內部和外部的資源，從而獲得核心競爭優(yōu)勢的一種管理行為”。我們今天所說的企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)競爭戰(zhàn) 略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經營戰(zhàn)略等。雖然企業(yè)戰(zhàn)略的種類五花八門，但它們都是對企業(yè)根本性、長久性和整體性問題的籌劃。

1.3、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系主要表現在以下三個方面：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。

2、企業(yè)文化使戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現企業(yè)的目標而努力奮斗。

3、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協調。嚴格的講，當戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應，這使企業(yè)原有的文化就有可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內部新舊文化的更替和協調是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。

第二章不同戰(zhàn)略類型下的企業(yè)文化特質 每個行業(yè)都存在待業(yè)文化且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異。如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身特點。從管理方面說，它比較嚴格。質量的管理、生產效率、紀律性等。而一些新興產業(yè)（如IT行業(yè)）則更多地注重寬松的環(huán)境、員工的創(chuàng)新性以及相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，特別是考慮行業(yè)選擇時，必須以目前本企業(yè)的文化現狀為基礎。不同的企業(yè)具有各異的文化特質，企業(yè)想改變原有的企業(yè)文化需要付出代價，甚至去重建文化。當然企業(yè)文化也不是一成不變的，積極而有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎，所以研究不同企業(yè)戰(zhàn)略下的文化特質就顯得很重要。一個企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化只有較大的剛性，而且還具有很強的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸強化。

2.1、增長型戰(zhàn)略下的企業(yè)文化特質

部分企業(yè)（以高新技術行業(yè)企業(yè)為代表）以高速成長作為指導，強調企業(yè)的超速發(fā)展。這種類型的企業(yè)戰(zhàn)略一方面需要市場作基礎，一方面需要有相應的企業(yè)文化作支撐。擴張型企業(yè)的工作熱情，促進生產效率的提高，但也可能會造成企業(yè)的盲目發(fā)展、過度開發(fā)企業(yè)資源及社會資源，造成激進式的發(fā)展，無法正確實施企業(yè)戰(zhàn)略。

2.2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略下企業(yè)文化特質 選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的企業(yè)一般采取穩(wěn)步前進、逐步擴張的發(fā)展模式。市場需求穩(wěn)定，企業(yè)機制成熟。這種企業(yè)傾向于穩(wěn)中求勝，內在的文化以保守作為主要基調。此類文化對一些行業(yè)（如保險業(yè)、銀行業(yè)等需要謹慎的行業(yè)）是有利的，企業(yè)可以在穩(wěn)定中求發(fā)展。但是對一些具有高速成長要求的高科技產業(yè)行業(yè)來說，這種防御性的文化特質可能影響企業(yè)的快速發(fā)展，導致企業(yè)喪失斗志，經歷不起沖擊。企業(yè)管理者及戰(zhàn)略制定者思想保守都可能導致企業(yè)的保守，對有風險和不熟悉的領域不敢進行嘗試。

2.3、緊縮型戰(zhàn)略下企業(yè)文化特質 當企業(yè)所處環(huán)境出現問題或是欲撤出某領域的時候會采取緊縮型戰(zhàn)略，一般主為這是消極的企業(yè)文化影響下的戰(zhàn)略形式，采取此策略的企業(yè)很可能處于衰敗期。因為對前景的不看好，企業(yè)領導者及戰(zhàn)略制訂者的行為會對公司的文化有消極的影響，而這種文化的消極與緊縮型戰(zhàn)略又相互作用。

第三章 企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的重要作用

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，而戰(zhàn)略管理

是戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略的實施兩個部分，它是企業(yè)對全局性的發(fā)展方向做出決策，并通過組織、領導和控制等職能，保證發(fā)展方向得到有力貫徹的一系列管理工作。企業(yè)文化是指企業(yè)在從事商品或服務生產與經營中所共同擁有的理想信念、價值觀念和行為準則。如今企業(yè)文化不僅已滲透到市場營銷、管理活動、企業(yè)生產活動等經營活動的全過程，還對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展產生巨大的影響。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關系，就好像人的行為與精神的關系。人先有了精神才有在精神支撐下的行為，人的行為叉影響著人的精神。

3.1、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石

適合的企業(yè)文化能夠為企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定、實施、控制提供正確的指導思想和與企業(yè)目標協調一致的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)哲學、企業(yè)道德和企業(yè)風尚，因此，成功的企業(yè)文化能為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供成功的動力，是企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的關鍵，也是維持企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要條件。保持“企業(yè)文化一戰(zhàn)略管理”能力路徑的通暢可以使企業(yè)戰(zhàn)略管理能力得到持續(xù)提高，最終提高企業(yè)核心競爭力水平。

3.2、企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略提供成功的動力

企業(yè)戰(zhàn)略實施與發(fā)展獲得成功的必要條件之一就是企業(yè)文化的建設與創(chuàng)新。要形成企業(yè)全體成員共同擁有的價值觀念以及道德標準就必須具備優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且這種文化能夠突顯企業(yè)的特色。如果一個企業(yè)文化特色具有鮮明性，那么它的特殊性就表現為全體員工的價值觀念，這使得企業(yè)可以形成與眾不同、獨一無二的企業(yè)戰(zhàn)略以及為戰(zhàn)略發(fā)展提供最原始的動力，并為其成功奠定了基礎。

3.3、企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的凝聚作用

企業(yè)文化不僅對企業(yè)戰(zhàn)略起著強勁的助推力作用使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標建立在堅實的基礎之上，而且對企業(yè)戰(zhàn)略還起著顯著的凝聚力作用。企業(yè)文化可以讓員工相信企業(yè)的經營理念，員工也為了實現自己的人生目標，為集體的利益考慮，積極為企業(yè)做貢獻。當員工完全認同企業(yè)所制定的經營理念時，他們也會將自己的人生價值融入到企業(yè)的未來發(fā)展中，員工會從集體認同的價值觀中獲得極大的滿足感，然而這種滿足感也可以增加員工更多的信心。這樣他們就會積極的為企業(yè)服務，會全心全意地建設企業(yè)。同樣也會使員工產生一種群體意識，并與企業(yè)形成統(tǒng)一的思想，使成員的步伐一致。如果一個企業(yè)全體員工認同并且擁有了這個企業(yè)所形成的獨特的企業(yè)文化的核心——價值觀，那么它將會發(fā)掘出全體員工中的巨大潛，使其形成巨大的凝聚力，而且會爆發(fā)出驚人的力量。

總之，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略管理能力之間存在內在的客觀聯系，這種聯

系會使企業(yè)文化推動企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的提高，為戰(zhàn)略管理的成功實現奠定基礎并提供動力支持。

第四章以文化建設促進企業(yè)戰(zhàn)略管理 企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有舉足輕重的作用，對企業(yè)的健康發(fā)展的作用更是不可替代。在企業(yè)文化逐漸成為企業(yè)核心競爭力的時代，加強企業(yè)文化建設，培育適合企業(yè)發(fā)展的文化氛圍對企業(yè)有著至關重要的作用。企業(yè)需要培育良好的企業(yè)文化，制定合適的企業(yè)戰(zhàn)略。在企業(yè)的發(fā)展中一旦二者有沖突，就要對文化槿者戰(zhàn)略進行變革。重視和保存現有企業(yè)文化中那些優(yōu)秀的、利于企業(yè)長久發(fā)展的部分，為企業(yè)提供良好的發(fā)展環(huán)境，使企業(yè)最終取得更高效益。

企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著極其重要的作用。正確運用企業(yè)文化能使戰(zhàn)略計劃目標的制定和企業(yè)整體目標一致，使企業(yè)朝著更高、更遠、更有利的方向發(fā)展，最終實現企業(yè)愿景。一個擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)將文化作為重要資源，將企業(yè)的發(fā)展愿景以企業(yè)文化的形式滲透給員工，從而使企業(yè)戰(zhàn)略從制定到實施，都能夠得到可靠的保障。企業(yè)文化也是一場企業(yè)戰(zhàn)略管理的革命。從主流上說，企業(yè)文化主要是企業(yè)文化的變革，即思想觀念的變革和行為方式的變革帶來資源利益的共用。發(fā)達國家的先進經驗表明，企業(yè)文化是市場經濟和企業(yè)自身發(fā)展的堅定基石，是企業(yè)增強國際競爭力的有力保障。加強企業(yè)文化建設有助于提高企業(yè)家和企業(yè)管理人員的經營管理水平，充分發(fā)揮文化力在解放生產力中的作用，增強企業(yè)的凝聚力，增強產品的競爭力，從而發(fā)展企業(yè)的生產力。文化推動和促進經濟發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展催生更先進、更優(yōu)秀的企業(yè)文化。因此，一大批優(yōu)秀的、有遠見的中國企業(yè)家把企業(yè)文化作為打造企業(yè)競爭力和建立現代企業(yè)制度的重要組成部分，作為現代企業(yè)生存與發(fā)展的基礎工程來抓，并且進行了有益的探索和實踐，取得了很好的成效。

【參考文獻】

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第五篇：淺談溝通對管理的影響

現代企業(yè)越來越重視通過加強內部或外部的溝通來解決管理中的各種矛盾和沖突。溝通不僅有利于提高工作效率,而且有利于激勵員工的積極性,在企業(yè)建立起良好的人際關系和組織氛圍。

影響溝通的幾個因素

機構臃腫，環(huán)節(jié)過多，影響溝通效率。信息如同能量，是逐級遞減的，傳達到每一個環(huán)節(jié)都會不同程度地流失。有的學者統(tǒng)計，如果一個信息在高層管理者那里的正確性是100%，到了信息的接收者手里，可能只剩下20%的正確性。因此，如果組織機構臃腫或設置不合理，各部門之間職責不清，分工不明，形成多頭領導、人浮于事的現象，就會影響溝通的效率。對信息理解不同，造成溝通障礙。一是認識差異。在管理活動中，很多員工和管理者忽視信息作用的現象還很普遍，這就為正常的信息溝通造成了很大的障礙。二是利益觀念。在團體中，不同的成員對信息有不同的看法，所選擇的側重點也不相同。很多員工只關心與他們的物質利益有關的信息，而不關系組織目標、管理決策等方面的信息，這也造成了溝通的障礙。

相互不信任所產生的障礙。有效的信息溝通要以相互信任為前提。管理者在進行信息溝通時，應該不帶成見地聽取意見，這樣才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面可靠的信息，才能做出明智的判斷與決策。

個體差異引起溝通障礙。信息溝通在很大程度上受個人心理因素的制約。個人的性格、氣質、態(tài)度、情緒、見解等的差別，會成為信息溝通的障礙；在信息溝通中，雙方經驗水平和知識水平的差異也會成為溝通的障礙。信息溝通的雙方往往依據經驗理解處理信息，使彼此理解的差距拉大，形成溝通的障礙。

如何讓溝通在管理中發(fā)揮作用

要讓溝通在管理中發(fā)揮作用，溝通模式首先要改變。一是變單向鏈式溝通為立體式網狀溝通。以前企業(yè)的指令是從最高層管理者層層傳遞的，這種溝通是單向鏈式溝通。而現在，立體式網狀溝通越來越流行。立體網狀溝通是把信息進行對比和篩選，從而保證信息的準確性。由于各層面之間直接溝通，還可以減少信息的流失，這在很大程度上提高了溝通的效率。二是要針對不同層面采取不同的溝通方式。同一信息同時傳遞給不同層面的員工，他們對信息的理解也會產生差異。針對這一現象企業(yè)應該因地制宜地采取不同的溝通方式以取得良好的溝通效果。例如對于會工作的員工應該以信任和放權作為溝通基礎；對于積極肯干員工，應該采取多指導溝通方式；對于消極怠工的員工應該采取鼓勵加壓力的方式作為溝通的基礎。

當然，溝通氛圍也決定了溝通效果的好壞。在溝通中，還應該建立溝通反饋機制，提高溝通效率。