第一篇：房地產(chǎn)公司成本控制體系

臵業(yè)成本控制體系

隨著房地產(chǎn)行業(yè)高度的成熟化，再加上市場(chǎng)和政策促使這個(gè)行業(yè)沿著規(guī)范化的路線發(fā)展，供需關(guān)系由原來(lái)的賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為買(mǎi)方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，銷售壓力增大，產(chǎn)出與投入比例不斷減小，使這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率不斷降低，基本上進(jìn)入微利時(shí)代，這樣使得在保證品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力的情況下控制合理的成本投入顯得尤為重要，針對(duì)我們公司的現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，特建立如下適合我們企業(yè)發(fā)展和不斷精進(jìn)的成本控制體系：

一、房地產(chǎn)企業(yè)的成本概念，房地產(chǎn)企業(yè)成本的構(gòu)成：

房地產(chǎn)企業(yè)成本概念：是指企業(yè)從立項(xiàng)到房屋交付維保全過(guò)程發(fā)生的為取得銷售收入而發(fā)生的需要補(bǔ)償和可以控制的各種耗費(fèi)； 房地產(chǎn)企業(yè)的全費(fèi)用成本構(gòu)成（完全成本法）：土地獲得價(jià)款、開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)、工程費(fèi)（主體建筑工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi)、小區(qū)園林與配套工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)）、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)、期間費(fèi)用（銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）、開(kāi)發(fā)期稅費(fèi)。（詳細(xì)構(gòu)成見(jiàn)附件1）

二、成本控制的目的：

進(jìn)行合理的成本控制（避免省錢(qián)就是成本控制的誤解），提高價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)收益（分四種情況：減低成本，功能品質(zhì)不變，提高價(jià)值；成本不變，功能品質(zhì)提高，提高價(jià)值；成本降低，功能品質(zhì)提高，提高價(jià)值；成本適當(dāng)增加，功能和品質(zhì)得到很大提高，提高價(jià)值。）

三、成本控制應(yīng)遵循的原則：

1、全過(guò)程控制原則（從項(xiàng)目可行性研究及拿地階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)及合同簽訂階段、施工銷售階段、竣工驗(yàn)收決算階段、產(chǎn)品交付維保階段全過(guò)程的成本控制）；

2、全員參與原則；

3、提高性價(jià)比原則（可通過(guò)價(jià)值工程V=F（可用單位平米售價(jià)或總預(yù)期收入代替）/C（可用單位平米投入或總投入代替），在產(chǎn)品定位方案初選階段設(shè)定合理的總目標(biāo)成本）；

4、目標(biāo)成本控制原則（根據(jù)設(shè)定的總目標(biāo)成本，進(jìn)行分解，制定項(xiàng)目目標(biāo)成本及控制責(zé)任書(shū)并實(shí)時(shí)進(jìn)行控制）；

5、作業(yè)成本和牽頭控制成本分開(kāi)控制原則；

6、以項(xiàng)目為單位進(jìn)行考核原則；

7、信息化管理原則（最終建立成本控制信息化管理系統(tǒng)）。

四、總目標(biāo)成本設(shè)定：

方法一：根據(jù)預(yù)期的售價(jià)和預(yù)期利潤(rùn)率反推出總目標(biāo)成本：（適用于前期決策階段粗略估算）

每平米總目標(biāo)成本=銷售預(yù)期價(jià)格/（1+預(yù)期利潤(rùn)率）；

方法二：利用《項(xiàng)目成本測(cè)算表》（見(jiàn)附件2），測(cè)算出總目標(biāo)成本；（適用于規(guī)劃設(shè)計(jì)階段較為準(zhǔn)確的概算，需要經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)支撐）

方法三：利用《投報(bào)分析模板》（見(jiàn)附件3），通過(guò)調(diào)整相應(yīng)的售價(jià)和成本投入達(dá)到預(yù)期的利潤(rùn)率而獲得總目標(biāo)成本。（適用于規(guī)劃設(shè)計(jì)階段較為準(zhǔn)確的概算，需要經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)支撐）

五、全過(guò)程成本控制要點(diǎn)（見(jiàn)附件4）

六、項(xiàng)目目標(biāo)成本及控制責(zé)任書(shū)（總控責(zé)任書(shū)和年度責(zé)任書(shū)）(見(jiàn)附件5)并對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分 解。

七、全過(guò)程成本實(shí)時(shí)控制的控制措施、相應(yīng)的支撐制度、測(cè)算表格

（一）、項(xiàng)目立項(xiàng)及征地階段及各項(xiàng)報(bào)批報(bào)建費(fèi)用控制:

1、項(xiàng)目可行性研究費(fèi)用支出控制措施:

通過(guò)招投標(biāo)選擇價(jià)低質(zhì)優(yōu)的項(xiàng)目可研評(píng)估機(jī)構(gòu)。

2、新征土地成本控制措施：

（1）征地費(fèi)用：

招拍掛取得，應(yīng)形式上走招拍掛，但實(shí)質(zhì)采用協(xié)議出讓方式拿地；盡可能勸退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。拿地時(shí)機(jī)選擇在市場(chǎng)形勢(shì)相對(duì)不景氣階段儲(chǔ)備土地；

土地費(fèi)用繳納應(yīng)少交或晚交，繳納時(shí)間可分批分階段繳納。（2）拆遷安臵費(fèi)用：

嚴(yán)格按照政府拆遷安臵政策執(zhí)行，避免不必要的支出；

利用上海公司，通過(guò)招商引資的方式進(jìn)入異地土地市場(chǎng)，爭(zhēng)取政策優(yōu)惠。（3）規(guī)劃條件：

在前期規(guī)劃階段，采取詳細(xì)分析和評(píng)估，在滿足土地出讓條件的情況下做到事前控制，盡可能優(yōu)化各項(xiàng)指標(biāo)，滿足公司利益最大化，降低土地成本；

3、五證及各項(xiàng)報(bào)批報(bào)建費(fèi)用控制措施：

合理利用政策優(yōu)惠，爭(zhēng)取少交和減免。

（二）、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段：

1、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用控制措施：

通過(guò)招投標(biāo)選擇價(jià)低、質(zhì)優(yōu)的規(guī)劃設(shè)計(jì)單位，主要通過(guò)對(duì)報(bào)價(jià)和方案的比選擇優(yōu)選擇。

2、有效控制設(shè)計(jì)限額，主要通以下策略進(jìn)行控制：

（1）策略一：實(shí)行設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計(jì)；

（2）策略二：實(shí)行限額設(shè)計(jì)，有效控制造價(jià)；

（3）策略三：加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的會(huì)審與審查；

（4）策略四：深入價(jià)值工程原理的應(yīng)用（價(jià)值=功能（可用售價(jià)代替）/成本）；

（5）策略五：采用合同措施，有效控制造價(jià)（應(yīng)在設(shè)計(jì)合同經(jīng)濟(jì)條款上增加設(shè)計(jì)變更及修改的費(fèi)用額度限制條款，如設(shè)計(jì)變更超出施工合同價(jià)的目一比例，比如5%，則扣罰一定比例的設(shè)計(jì)費(fèi)。）

3、考慮項(xiàng)目全壽命周期費(fèi)用,從設(shè)計(jì)一開(kāi)始就處理好一次性投入和后期使用費(fèi)用間的關(guān)系，使全壽命周期成本達(dá)到最小；

4、此階段應(yīng)注意：

總成本在建筑主體、配套工程、景觀工程等方面的比例分配，同時(shí)注意戶型、功能、環(huán)境配套、結(jié)構(gòu)、內(nèi)外裝修設(shè)計(jì)優(yōu)選對(duì)比，修訂和調(diào)整總目標(biāo)成本，使之達(dá)到最優(yōu)；

5、在符合各項(xiàng)規(guī)范的前提下盡量控制地下建筑面積及人防面積，根據(jù)建筑密度和綠地率，合理分配地下車(chē)位和地上車(chē)位的比例；

6、充分熟悉利用地形地貌、市政設(shè)施、人文景觀資源，減少成本重復(fù)支出；

7、產(chǎn)品定位時(shí)提出兩套以上的方案進(jìn)行價(jià)值工程對(duì)比分析，從單體形態(tài)、標(biāo)準(zhǔn)層布局、層高、立面風(fēng)格、規(guī)范外面積（入戶花園、陽(yáng)臺(tái)、內(nèi)庭院、飄窗、落地窗、挑空空間、露臺(tái)等）、景觀綠化、公共空間標(biāo)準(zhǔn)等各個(gè)方面提出詳細(xì)建議，預(yù)估可實(shí)現(xiàn)的銷售價(jià)格，選擇性價(jià)比最佳方案；

8、加強(qiáng)方案評(píng)審，增加頻次和深度，避免草草了事。

（三）、施工圖設(shè)計(jì)階段：

1、施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)用控制措施：

通過(guò)招投標(biāo)選擇價(jià)低、質(zhì)優(yōu)的施工圖設(shè)計(jì)單位，主要通過(guò)對(duì)報(bào)價(jià)和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和能力進(jìn)比較控，通過(guò)了解業(yè)績(jī)，選擇設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)任、設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)和深度到位的設(shè)計(jì)單位為中標(biāo)單位。

2、施工圖設(shè)計(jì)階段成本控制措施：

（1）建筑基礎(chǔ)及結(jié)構(gòu)盡量采用低成本結(jié)構(gòu)形式；合理控制建筑

開(kāi)間、進(jìn)深、層高，降低單位平米的成本投入；

（2）控制主體配筋量及砼標(biāo)號(hào)；

（3）選擇低成本效果好的外立面造型，在不影響產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，盡量選擇性價(jià)比高的部品材料，并形成部品材料清單，以供實(shí)施階段更好的做到有效控制；

(4)控制合理窗地（墻）比；

（5）提前設(shè)定合理的交房標(biāo)準(zhǔn)，要求設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與交房標(biāo)準(zhǔn)基本一致；

（6）加強(qiáng)對(duì)施工圖的過(guò)程跟蹤審查，并增加評(píng)審頻次和深度，同時(shí)設(shè)定專人負(fù)責(zé)全局把控，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各設(shè)計(jì)專業(yè)間的對(duì)接，減少施工期間設(shè)計(jì)變更的出現(xiàn)；

(7)材料、設(shè)備、構(gòu)配件的選擇：結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)選擇性價(jià)比高的材料、設(shè)備、構(gòu)配件，并形成清單，作為招標(biāo)階段的參考依據(jù)；

（8）對(duì)地下管網(wǎng)材料的選擇應(yīng)盡量選擇經(jīng)久耐用、不易損壞的材料，避免交叉施工對(duì)其破壞，造成重復(fù)維修而增加成本。

（四）、工程招投標(biāo)及合同簽訂階段成本控制措施：

1、通過(guò)《合作供方篩選、評(píng)價(jià)、使用管理辦法》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）進(jìn)行篩選評(píng)價(jià)，選擇優(yōu)質(zhì)合作供方入圍，不斷更新供應(yīng)商信息庫(kù)；

2、加強(qiáng)招標(biāo)文件編制的細(xì)節(jié)，詳盡描述技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全文明要求標(biāo)準(zhǔn)、付款方式、質(zhì)保金等內(nèi)容，盡量采用工程量清單綜合報(bào)價(jià)法；

3、建立大宗材料和大型設(shè)備戰(zhàn)略合作伙伴采購(gòu)模式，加強(qiáng)料源控制，避免不合格材料流入；

4、嚴(yán)格執(zhí)行《分包工程、材料、設(shè)備招投標(biāo)管理辦法》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾），注意在開(kāi)標(biāo)過(guò)程中對(duì)投標(biāo)文件的澄清和評(píng)標(biāo)方法的選擇，降低評(píng)標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)；

5、采用規(guī)范化的合同示范文本，嚴(yán)格合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)；

6、招標(biāo)前對(duì)重大、特殊合同標(biāo)的委托第三方咨詢機(jī)構(gòu)編制標(biāo)底，合理評(píng)估，做到事前控制。

7、對(duì)材料、設(shè)備、構(gòu)配件的招標(biāo)采購(gòu)：對(duì)影響質(zhì)量品質(zhì)或使用安全的應(yīng)有甲方

直供或甲方指定，對(duì)質(zhì)量和價(jià)格做有效控制，避免質(zhì)量不合格而返工或維修，從而造成成本增加，避免價(jià)格不合理而提高成本；

8、對(duì)于地下污雨水管網(wǎng)的管材，建議甲方直供或指定，對(duì)材料質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，避免材料質(zhì)量問(wèn)題而出現(xiàn)返工或維修，從而造成成本增加。

（五）、施工階段成本控制措施：

1、施工前應(yīng)對(duì)施工圖紙做全面深入審核并由總工（或規(guī)劃設(shè)計(jì)部）組織圖紙會(huì)審，詳細(xì)列示圖紙中存在的問(wèn)題，結(jié)合設(shè)計(jì)院形成圖紙會(huì)審紀(jì)要，其中對(duì)成本有影響的問(wèn)題進(jìn)行分析，避免不必要的成本增加，達(dá)到性價(jià)比最優(yōu)方案；

2、施工組織設(shè)計(jì)及施工方案關(guān)于成本方面的控制：認(rèn)真做好施工組織設(shè)計(jì)的審查工作，通過(guò)方案比選，選擇性價(jià)比最優(yōu)方案，或?qū)Ψ桨钢杏绊懗杀镜囊蛩剡M(jìn)行剖析，避免不必要的成本增加；

3、設(shè)計(jì)變更控制：按《設(shè)計(jì)變更管理審批流程》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

4、現(xiàn)場(chǎng)簽證控制：按《工程現(xiàn)場(chǎng)簽證管理流程》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

5、強(qiáng)化施工合同和索賠的管理；

6、加強(qiáng)材料、設(shè)備、構(gòu)配件進(jìn)場(chǎng)前到貨源地的跟蹤摸底，提前預(yù)防，避免不合格出現(xiàn)，同時(shí)做好進(jìn)場(chǎng)檢查檢驗(yàn)，避免不合格材料流入現(xiàn)場(chǎng)，從而造成返工返修而增加成本；

7、加強(qiáng)材料在使用過(guò)程中的管理，通過(guò)限額領(lǐng)料控制材料的浪費(fèi)；

8、總分包配合費(fèi)控制：通過(guò)招標(biāo)確定配合費(fèi)，應(yīng)避免在施工過(guò)程中修改分包方式、分包內(nèi)容、范圍而增加工程成本；

9、水、電、氣、暖等壟斷性配套工程設(shè)計(jì)及施工費(fèi)控制：

嚴(yán)格審查，避免設(shè)計(jì)浪費(fèi)； 通過(guò)比價(jià)、詢價(jià)控制材料價(jià)格；

在條件允許的情況下，通過(guò)招標(biāo)選擇價(jià)低、質(zhì)優(yōu)隊(duì)伍；

10、加強(qiáng)對(duì)地下管網(wǎng)材料進(jìn)場(chǎng)的驗(yàn)收，同時(shí)做好工程監(jiān)督檢查，做好施工組織安排，避免交叉作業(yè)造成破壞，回填前做隱蔽檢查，合格后再行回填土，回填時(shí)嚴(yán)格按設(shè)計(jì)和規(guī)范要求實(shí)施，并做好旁站，完工后做通球試驗(yàn)，通過(guò)以上一系列的管控，避免成品后再次開(kāi)挖維修，從而增加成本；

11、質(zhì)量事故成本控制：加強(qiáng)全過(guò)程質(zhì)量控制，依據(jù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)以及《質(zhì)量管理體系》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）通過(guò)各種途徑的質(zhì)量管控，避免質(zhì)量事故的出現(xiàn)，從而減少因質(zhì)量事故造成成本的增加；

12、安全事故成本控制：項(xiàng)目開(kāi)工前擬定具體可執(zhí)行的《安全文明實(shí)施方案》（范本見(jiàn)成本控制配套制度文件夾），施工前事先做好安全技術(shù)交底，過(guò)程中加強(qiáng)監(jiān)管和控制，做好安全措施和防護(hù)，并督促落實(shí)到位，勤檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)整改，將安全問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，避免安全事故的發(fā)生，從而減少因安全事故造成成本的增加。

（六）、竣工驗(yàn)收決算階段成本控制措施：

1、嚴(yán)格控制決算資料的審核，按《結(jié)算申請(qǐng)管理辦法》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

2、加強(qiáng)《分包（零星）工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工程量認(rèn)定辦法》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）的執(zhí)行；

3、加強(qiáng)決算審計(jì)工作；

4、嚴(yán)格按合同中約定的違約條款（質(zhì)量、工期、安全文明、水電費(fèi)等扣罰或獎(jiǎng)勵(lì)）執(zhí)行，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)管理資料，對(duì)違約金、獎(jiǎng)罰款、扣款等進(jìn)行核對(duì)確認(rèn)并嚴(yán)格執(zhí)行；

5、通過(guò)成本分析，建立并不斷更新成本數(shù)據(jù)庫(kù)，為以后項(xiàng)目開(kāi)發(fā)積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

（七）、產(chǎn)品交付維保階段成本控制措施：

1、嚴(yán)格按《工程質(zhì)量維修管理辦法》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行，合理控制維修成本，避免不必要的支出；

2、做到事前控制，維修一次性達(dá)標(biāo)，避免二次維修而重復(fù)支出費(fèi)用；

3、合理控制維保階段增設(shè)新設(shè)施而造成成本增加；

4、加強(qiáng)物業(yè)管理部門(mén)職能；

5、對(duì)樣板間（區(qū)）、售樓部、未售的商品房、商業(yè)、車(chē)位及其他資產(chǎn)與物業(yè)公司簽訂委托管理協(xié)議，明確責(zé)權(quán)利。

（八）、期間費(fèi)用：

1、營(yíng)銷費(fèi)用控制措施：

（1）媒體組合及廣告發(fā)布費(fèi)用；

制定經(jīng)濟(jì)實(shí)效的廣告宣傳計(jì)劃，掌控廣告的發(fā)布時(shí)機(jī)和目標(biāo)客戶群，對(duì)媒體效果

作動(dòng)態(tài)監(jiān)控和后評(píng)估，保證廣告效果。

（2）廣告設(shè)計(jì)制作費(fèi)用：

嚴(yán)格按公司相關(guān)制度執(zhí)行。

（3）現(xiàn)場(chǎng)包裝費(fèi)用；

對(duì)售樓部選址、現(xiàn)場(chǎng)包裝、景觀體驗(yàn)區(qū)、樣板房、現(xiàn)場(chǎng)包裝各種物料等作充分研

討論證，保證再回收利用，發(fā)揮最大營(yíng)銷價(jià)值。

（4）營(yíng)銷方式選擇控制銷售傭金：

根據(jù)項(xiàng)目情況，選擇、調(diào)整最優(yōu)的銷售組合方案。

（5）銷售價(jià)格及優(yōu)惠幅度掌控；

若是集中認(rèn)籌開(kāi)盤(pán)，應(yīng)對(duì)客戶心理價(jià)位充分摸底，制定最合理的表價(jià)和優(yōu)惠幅度。熱銷期間應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度及成交客戶數(shù)量，適時(shí)進(jìn)行價(jià)格提升或采取階段性的促銷策略，兼顧合適銷售進(jìn)度的前提下追求利潤(rùn)最大化，從而攤薄各項(xiàng)成本。

（6）銷售回款跟催

熟悉金融機(jī)構(gòu)各項(xiàng)規(guī)定，嚴(yán)格審核客戶征信記錄和還款能力，縮短辦理手續(xù)的時(shí)間，采取各種措施催款，加快回款進(jìn)度。

（7）保留物業(yè)利用或變現(xiàn)

采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度發(fā)揮保留物業(yè)價(jià)值。

2、管理費(fèi)用成本控制措施：

（1）工資福利待遇：

主要通過(guò)人員編制的管控實(shí)現(xiàn)工資福利的成本管控，人員編制嚴(yán)格依據(jù)公司年度對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)行人員定編設(shè)臵；結(jié)合組織架構(gòu)，對(duì)各部門(mén)提報(bào)的人員需求進(jìn)行審核和工作分析，綜合確定崗位編制人數(shù)；招聘嚴(yán)格按照年度人員編制進(jìn)行招募，不能超編使用；（2）招聘及培訓(xùn)學(xué)習(xí)費(fèi)用：

招聘、培訓(xùn)渠道選擇，選擇性價(jià)比最優(yōu)的渠道；

培訓(xùn)學(xué)習(xí)費(fèi)用嚴(yán)格按照出差及住宿標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行人員安排，預(yù)算內(nèi)費(fèi)用嚴(yán)格控制；

（3）業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)用、車(chē)輛交通費(fèi)用、維修費(fèi)用、水電費(fèi)：

按《年度各部門(mén)管理費(fèi)用控制表》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾）中設(shè)定的限額指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制，并進(jìn)行月度匯總通報(bào)至各部門(mén)，做到過(guò)程預(yù)警；

（4）采購(gòu)辦公設(shè)施及用品費(fèi)用：

a)嚴(yán)格執(zhí)行《辦公用品采購(gòu)實(shí)施細(xì)則》（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾），堅(jiān)持“貨比三家，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，定點(diǎn)采購(gòu)”原則；

b)對(duì)于用量較大的辦公用品采取批量采購(gòu)的辦法進(jìn)行采購(gòu)，降低采購(gòu)價(jià)格，保證采購(gòu)質(zhì)量；

c)對(duì)于零星使用的辦公用品采取綜合成本控制的辦法進(jìn)行采購(gòu)，采購(gòu)時(shí)不僅要考慮辦公用品的價(jià)格，同時(shí)還要考慮汽車(chē)費(fèi)用和人工費(fèi)用。（5）現(xiàn)代化管理系統(tǒng)配臵、維護(hù)費(fèi)用：

根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，選擇合適的合作供方。

3、財(cái)務(wù)費(fèi)用成本控制措施：

a)拓寬融資渠道（融資渠道有：抵押貸款、民間融資、社會(huì)資金入股固定分紅、土地入股合作開(kāi)發(fā)、房產(chǎn)預(yù)售、上市融資、信托融資），結(jié)合企業(yè)發(fā)展資金預(yù)期需求計(jì)劃、資金使用周期、項(xiàng)目盈利還款能力，選擇最經(jīng)濟(jì)合理的融資組合方案，使融資費(fèi)用趨于最?。?/p>

各種融資渠道的融資比率及優(yōu)缺點(diǎn)：

銀行抵押貸款融資：

融資比率一般為資產(chǎn)價(jià)值的50%，審批條件苛刻； 信托融資：

通過(guò)信托公司針對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目發(fā)行信托計(jì)劃，年限一般為1—2年，年資金使用利率為12—20%，操作難度一般；優(yōu)勢(shì)：融資期限靈活，操作簡(jiǎn)單，交易模式成熟，利息可以計(jì)入開(kāi)發(fā)成本；劣勢(shì)：與銀行貸款相比成本高，監(jiān)管審批難度 中等； 股權(quán)融資：

信托投資公司投資入股房地產(chǎn)項(xiàng)目，投資人并不直接經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目，而是與項(xiàng)目所有人簽訂協(xié)議，約定在一定時(shí)間，所有人按約定價(jià)格回購(gòu)信托投資公司的股權(quán)和所有權(quán)，股權(quán)的溢價(jià)部分為信托投資收益，投資人不要求與開(kāi)發(fā)企業(yè)分享項(xiàng)目利潤(rùn)，利用該模式，除了實(shí)現(xiàn)融資目的，還能提高企業(yè)的信用等級(jí)，因?yàn)楦鶕?jù)121號(hào)文規(guī)定，房地產(chǎn)企業(yè)自有資金不低于開(kāi)發(fā)項(xiàng)目總投資的35%，通過(guò)信托資金增值擴(kuò)股，一舉兩得；優(yōu)勢(shì)：增加公司資本金，改善資產(chǎn)負(fù)債率，為銀行融資提供充足自有資金支持，達(dá)到銀行更高融資條件，投資人只要求階段性回報(bào)，不要求參與項(xiàng)目管理和本公司分享開(kāi)發(fā)利潤(rùn)。劣勢(shì)：投資人要求附加回購(gòu)，在會(huì)計(jì)處理上視為債權(quán)，投資者有可能附加浮動(dòng)回報(bào)，影響開(kāi)發(fā)利潤(rùn)； 政府合作資金池融資：

政府主導(dǎo)，公司牽頭，召集房地產(chǎn)等優(yōu)質(zhì)行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，共同組建企業(yè)聯(lián)盟資金池，企業(yè)以股份公司性質(zhì)經(jīng)營(yíng)，各企業(yè)可以將閑余資金存放在資金池，利得隨行就市，一般不低于同期貸款利率，對(duì)資金有需求企業(yè)，可以對(duì)資金池資金進(jìn)行競(jìng)標(biāo)使用，這樣既保證了聯(lián)盟企業(yè)利益，又通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制調(diào)節(jié)了資金需求，項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制和政府主導(dǎo)能力是關(guān)鍵，各聯(lián)盟企業(yè)對(duì)項(xiàng)目認(rèn)可程度影響該項(xiàng)目發(fā)展；

b)加強(qiáng)盈余資金管理：

利用盈余資金進(jìn)行投資或理財(cái)，投資和理財(cái)均選擇風(fēng)險(xiǎn)較低的保本型產(chǎn)品；

（九）、其他費(fèi)用：不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)，按適當(dāng)?shù)南禂?shù)進(jìn)行控制；

（十）、納稅統(tǒng)籌，合理避稅（見(jiàn)成本控制配套制度文件夾中的稅務(wù)籌劃方案）。

八、事中控制、預(yù)警、調(diào)整審批

1、由成本部牽頭，各部門(mén)和責(zé)任人協(xié)助，結(jié)合第五條“全過(guò)程成本控制要點(diǎn)”、第七條“全過(guò)程成本控制措施”和第六條成本控制責(zé)任書(shū)中分解到各部門(mén)的成本控制項(xiàng)目實(shí)施事中跟蹤控制；對(duì)發(fā)生的成本按劃分的科目做好記錄、匯總，并做好對(duì)比分析；

2、成本部每月對(duì)發(fā)生的成本進(jìn)行收集、整理、分類匯總，在下個(gè)月初對(duì)已發(fā)生的成本進(jìn)行通報(bào)，對(duì)超出目標(biāo)或預(yù)計(jì)將超出目標(biāo)的成本項(xiàng)做出預(yù)警，并協(xié)助相關(guān)部門(mén)和責(zé)任人做出應(yīng)對(duì)措施；

3、對(duì)于預(yù)計(jì)將超出原定指標(biāo)的成本發(fā)生項(xiàng)，由主管部門(mén)提出申請(qǐng)并填報(bào)《項(xiàng)目成本目標(biāo)調(diào)整審批表》（見(jiàn)附件6），由成本部和主管副總判定是否合理并做出審核，同意后報(bào)總經(jīng)理審批。

九、成本考核：

1、成本部主導(dǎo)負(fù)責(zé)（其他部門(mén)配合）成本數(shù)據(jù)的采集、整理、分析和考核；

2、以《項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任書(shū)》年度分解指標(biāo)和項(xiàng)目總控指標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行項(xiàng)目年度考核和項(xiàng)目結(jié)案考核（調(diào)整）；

3、年度、結(jié)案考核分值比例占各部門(mén)績(jī)效考核的5-10%（具體根據(jù)各部門(mén)和責(zé)任人對(duì)成本控制的關(guān)聯(lián)度確定績(jī)效考核的比例，并列入年度績(jī)效考核表內(nèi)）；項(xiàng)目結(jié)案考核，主要對(duì)各部門(mén)成本控制成果進(jìn)行評(píng)價(jià)；

4、成本考核的依據(jù)：成本控制在《項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任書(shū)》中設(shè)定的指標(biāo)內(nèi)得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×100，超出設(shè)定的指標(biāo)5%（含）以內(nèi)得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×90，超出設(shè)定的指標(biāo)5%-10%（含）得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×80，超出設(shè)定的指標(biāo)11%-20%（含）且沒(méi)有合適理由得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×60，超出設(shè)定的指標(biāo)20%以上且有合適理由得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×50，超出設(shè)定的指標(biāo)20%以上且沒(méi)有合適理由得分為：0。

5、成本考核結(jié)果作為年度績(jī)效考核、評(píng)先評(píng)優(yōu)、人事考評(píng)的依據(jù)。

十、成本分析及數(shù)據(jù)庫(kù)完善：

根據(jù)成本控制節(jié)點(diǎn)分項(xiàng)分模塊對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本項(xiàng)目，由成本部主導(dǎo)進(jìn)行項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)分析，備份成本控制的重要資料，沉淀相關(guān)數(shù)據(jù)；整個(gè)項(xiàng)目結(jié)案后對(duì)成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，分析整理并完善企業(yè)成本控制數(shù)據(jù)庫(kù)（數(shù)據(jù)庫(kù)格式見(jiàn)附件7），為以后其他項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供依據(jù)參考和經(jīng)驗(yàn)借鑒。

第二篇：淺談房地產(chǎn)公司成本控制

引言

地產(chǎn)行業(yè)不斷成熟，并且逐漸向規(guī)范化過(guò)渡。市場(chǎng)上房地產(chǎn)企業(yè)五花八門(mén)，國(guó)營(yíng)和民企交叉關(guān)聯(lián)，造成了地產(chǎn)行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)序性，這種日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，壓縮了本就利潤(rùn)不高的空間。地產(chǎn)企業(yè)在這樣的競(jìng)爭(zhēng)條件下，要想取得好的成績(jī)，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、贏得市場(chǎng)空間，一方面靠自身優(yōu)勢(shì)尋求市場(chǎng)和項(xiàng)目，不斷開(kāi)發(fā)適合企業(yè)發(fā)展的新項(xiàng)目，建設(shè)符合市場(chǎng)需要的新房源；另一方面就是在內(nèi)部實(shí)行精細(xì)化管理，劃小核算單元，通過(guò)內(nèi)部成本核算，加大內(nèi)部預(yù)算供給，對(duì)企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格管理，向管理要效益，只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成

企業(yè)成本有固定成本和變動(dòng)成本兩部分構(gòu)成。固定成本是不變的，主要指土地成本、設(shè)計(jì)成本、建設(shè)成本，這些成本可以在不變成本中，通過(guò)預(yù)算就可以簡(jiǎn)便計(jì)算出來(lái)的，相對(duì)固定，成本能最直接的衡量出建筑利潤(rùn)多少。在拍賣(mài)土地時(shí)，土地成本就已經(jīng)確定了，拍賣(mài)成功后，這項(xiàng)成本就是不變的，固定的。建材價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況下，可以不用考慮建筑材料因素，大體估算出建設(shè)成本，那么一個(gè)建筑方案，在設(shè)計(jì)風(fēng)格上就大體基本確定了，如果控制好建筑級(jí)別，那么就完成了建設(shè)成本估算，這項(xiàng)成本也算是固定成本了。變動(dòng)成本就是融資成本，包含銀行貸款利息和投資方利息兩部分。可以說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，使銀行業(yè)介入了地產(chǎn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，成為了地產(chǎn)企業(yè)的強(qiáng)大后盾，銀行貸款也是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的融資渠道之一。這種成本的發(fā)生是不確定的。所以說(shuō)，把其列入可變量，假如在工程設(shè)計(jì)時(shí)，前期策劃能夠精確計(jì)算出項(xiàng)目所需資金，還款總額，受進(jìn)度、環(huán)境、檢測(cè)、改進(jìn)等各種因素影響，就成為不變成本。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制重要性

銷售收入對(duì)于地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)已經(jīng)定位、地段價(jià)格差別不大，那么就直接決定了房地產(chǎn)企業(yè)銷售收入不會(huì)有一個(gè)較大的變動(dòng)，加上國(guó)家各種稅收是按銷售額度比例收取上繳的，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和無(wú)法突破的利潤(rùn)，一個(gè)地產(chǎn)企業(yè)要想贏得市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)勝利，就必然依靠成本預(yù)算來(lái)完成。一個(gè)成本控制好的企業(yè)，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，獲得比其他企業(yè)更多的利潤(rùn)。所以說(shuō)，成本控制管理對(duì)地產(chǎn)企業(yè)健康生產(chǎn)、順利經(jīng)營(yíng)、有效管理起著重要的作用。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

3.1 制定目標(biāo)成本

制定一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，要讓參與工程施工的全體管理、技術(shù)、施工人員全部了解，把這個(gè)可行性目標(biāo)放在考核中，與每一個(gè)人的切身利益緊密相連，督促施工參與所有人員，能夠自覺(jué)的向這個(gè)總目標(biāo)邁進(jìn)。企業(yè)管理人員要把這些目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目分解，在成本預(yù)算的前提下，通過(guò)目標(biāo)成本結(jié)構(gòu)使其落實(shí)下去，一層一層分解到最基層施工中。然后賦予目標(biāo)預(yù)算，把目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到行動(dòng)上，這樣就把看不見(jiàn)的目標(biāo)變成了可以馬上執(zhí)行的計(jì)劃，不斷通過(guò)檢測(cè)，完善目標(biāo)管理，找到目標(biāo)差距與現(xiàn)實(shí)進(jìn)度的不協(xié)調(diào)，通過(guò)不斷改進(jìn)，大大提升目標(biāo)管理內(nèi)容，完成工程建設(shè)任務(wù)。

3.2 制定正確合理的流程程序

對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度進(jìn)行各和氣細(xì)化，把不符合本工程需要的無(wú)用流程盡可能刪除，使工程控制變被動(dòng)為主動(dòng)，讓復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單化、程序化、規(guī)范化，通過(guò)對(duì)流程的規(guī)范，進(jìn)一步減少內(nèi)耗、節(jié)省精力、控制成本。然后建立可執(zhí)行的管理制度，在制度約束下，建立起企業(yè)的成本互控體系。成本互控體系能夠有效保證成本管理工作落實(shí)，為建立合理科學(xué)的成本管理基礎(chǔ)起到推動(dòng)作用。體系構(gòu)成是由成本控制部門(mén)為核心，由管理部門(mén)、工程部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)互為監(jiān)督的管理體系，成本控制體系的建立，不僅能夠做好成本控制工作落實(shí)，更能在工程進(jìn)度控制、質(zhì)量安全控制和成本統(tǒng)籌管理方面形成合力，做到統(tǒng)一協(xié)調(diào)這三項(xiàng)有機(jī)融合，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都會(huì)影響到整體成效。如果成本性質(zhì)對(duì)其它兩個(gè)性質(zhì)有影響，那么整體任務(wù)就無(wú)法協(xié)調(diào)進(jìn)度，有的時(shí)候還會(huì)向相反方向發(fā)展。舉例說(shuō)明，企業(yè)的材料購(gòu)買(mǎi)情況，如果為了買(mǎi)到物美價(jià)廉的建材，而誤了工期，這就要考慮到質(zhì)量問(wèn)題和成本問(wèn)題，而不能單純考慮工期進(jìn)度，所以三者必須要統(tǒng)籌考慮，使其融合促進(jìn)整體發(fā)展。

3.3 做好配合

成本控制一定要有工程載體才能實(shí)現(xiàn)，一項(xiàng)工程完成的好壞，決定的不僅僅是成本，而是各個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)配合，只有將項(xiàng)目進(jìn)度管理和成本管理、資金管理有機(jī)結(jié)合，才能使企業(yè)的效益實(shí)現(xiàn)預(yù)想的最大化；通過(guò)科學(xué)合理的監(jiān)控工作，做好成本分析預(yù)警，把整體成本控制到規(guī)定范圍內(nèi)，成本管理部門(mén)定位一定要精確，既要保證工程成本，又要保證人員開(kāi)支成本，通過(guò)不同層次的工作分配，使企業(yè)所有人員參與其中，以日?？己思佣ㄆ诳己藶楣芾硎侄?，對(duì)不合理、不規(guī)范的流程重新設(shè)計(jì)，保證項(xiàng)目成本管控完成預(yù)定計(jì)劃。

3.4 動(dòng)態(tài)、靜態(tài)雙重控制

只有把各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，才能有效協(xié)調(diào)整體進(jìn)度，把握生產(chǎn)質(zhì)量，任何一個(gè)任務(wù)成本改動(dòng)了，事先設(shè)計(jì)好的模型就會(huì)改變，自動(dòng)計(jì)算項(xiàng)目總預(yù)測(cè)成本，把整體成本控制在可操作范圍，這種方式適合用在對(duì)公司多個(gè)成本的預(yù)測(cè)上，通過(guò)可能產(chǎn)生的的利潤(rùn)預(yù)測(cè)，指導(dǎo)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。把額定成本、最高成本、最低成本按市場(chǎng)情況進(jìn)行精確設(shè)定，使任務(wù)時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃在成本最高、最低范圍內(nèi)受控。單項(xiàng)子目的成本按當(dāng)前實(shí)際發(fā)生精確設(shè)定，滿足單子項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃成本在最高、最低范圍內(nèi)都是受控的，這就是靜態(tài)控制法。

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制具體措施

4.1 財(cái)務(wù)成本控制

財(cái)務(wù)成本有兩方面，一是資金成本；二是稅務(wù)成本?？梢酝ㄟ^(guò)對(duì)可行性報(bào)告、現(xiàn)金流量等情況，分析得到資金投放明細(xì)，通過(guò)控制調(diào)配資金，對(duì)整體工程應(yīng)使用的資金發(fā)揮到最大化；了解并研究新出臺(tái)的稅務(wù)法規(guī)，根據(jù)項(xiàng)目成本指標(biāo)進(jìn)行稅基籌劃，合理、合法降低適用稅率，達(dá)到節(jié)稅目標(biāo)。

4.2 工程成本控制

工程成本由建沒(méi)成本和配套成本兩部分組成，成本管理部門(mén)要對(duì)成本經(jīng)濟(jì)進(jìn)行測(cè)算、分解，進(jìn)行可行性、科學(xué)、詳細(xì)化的成本控制指標(biāo)，指導(dǎo)工程進(jìn)度。根據(jù)成本確定施工標(biāo)準(zhǔn)、選擇施工工藝、組建施工隊(duì)伍、做好工程發(fā)包招投標(biāo)。施工過(guò)程中，需要不斷完善設(shè)計(jì)，做好現(xiàn)場(chǎng)簽證流程、制度管理。明確各施工隊(duì)伍和人員的層級(jí)權(quán)力。比如工程設(shè)計(jì)部門(mén)方案若有變更，須報(bào)請(qǐng)公司部門(mén)簽字，涉額巨大的，公司就無(wú)權(quán)確認(rèn)簽字，要上報(bào)集團(tuán)公司認(rèn)定，從根本上解決并控制好成本目標(biāo)。

4.3 管理成本控制措施

只有全體施工人員樹(shù)立降低成本、增加效益的理念，加大對(duì)開(kāi)發(fā)間接費(fèi)監(jiān)控，才能提高效率、減少浪費(fèi)。

結(jié)束語(yǔ)

地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展還需要進(jìn)一步完善，與國(guó)際先進(jìn)的管理企業(yè)相比，尚存集中度不夠、專業(yè)化不強(qiáng)、精細(xì)管理不深的問(wèn)題。國(guó)家不斷調(diào)控地產(chǎn)行業(yè)，通過(guò)制度約束提高行業(yè)進(jìn)步，企業(yè)也要在市場(chǎng)中不斷創(chuàng)新，加大管理和控制，只有成本核算與開(kāi)發(fā)同步進(jìn)行，才能保證項(xiàng)目成本核算準(zhǔn)確性和一致性，真正做到加強(qiáng)成本控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的目的。

第三篇：酒店成本控制體系

酒店成本控制體系

成本控制對(duì)酒店管理而言是一項(xiàng)特別重要的工作，特別是在市場(chǎng)磊環(huán)境低迷的情況下，酒店業(yè)會(huì)遭受到前所未有的困境，收入急劇下降，減少的控制成本支出是緩解酒店經(jīng)營(yíng)的唯一手段。而良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平，最終提升酒店的經(jīng)濟(jì)效益。

一、培養(yǎng)員工成本意識(shí)，建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化是成本控制的前提。

員工處于酒店的最前線，酒店的成本是否控制得好，歸根到底取決于員工的個(gè)體行為。酒店是一個(gè)流動(dòng)性相對(duì)較大的行業(yè)，而老員工的作風(fēng)極大地影響著新員工的行為，這就需要建立整個(gè)企業(yè)勤儉節(jié)約的文化。特別是在酒店開(kāi)業(yè)時(shí)形成的一些工作習(xí)慣會(huì)保留相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，并且影響著后來(lái)的員工。

比如：

1、充分利用二手紙，對(duì)于一些內(nèi)部文件、通知、規(guī)定等，可以用平時(shí)用過(guò)一面不再需要的紙

2、對(duì)于用過(guò)一面的報(bào)表紙等可以經(jīng)過(guò)剪裁作為草稿紙用

3、客房用剩的肥皂、清潔液等可以收集起來(lái)給員工洗手間使用

4、破損的布草可作為抹布使用

5、晚上亮燈的時(shí)間隨著季節(jié)、天日長(zhǎng)短合理調(diào)整

6、員工離開(kāi)辦公室，隨手關(guān)燈，下班關(guān)好空調(diào)

7、食品加工時(shí)合理充分利用邊角料等。

企業(yè)文化的建立是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，酒店經(jīng)理，主管的榜樣作用是非常重要的。只有當(dāng)酒店的每一位員工都自覺(jué)的節(jié)約每一張紙，每一滴水，每一度電，酒店才能真正地做到低成本良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、制定成本預(yù)算，實(shí)施成本考核獎(jiǎng)懲制度是成本控制的關(guān)鍵

成本預(yù)算是成本控制的量化表現(xiàn)。只有對(duì)每一項(xiàng)成本項(xiàng)目制定了具體的指標(biāo)，并且對(duì)此進(jìn)行考核，成本控制才有了現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。制定成本預(yù)算時(shí)，要堅(jiān)持完整性、針對(duì)性、合理性，挑戰(zhàn)性的原則。酒店不能只對(duì)前臺(tái)、客務(wù)部門(mén)進(jìn)行考核，其實(shí)后臺(tái)部門(mén)費(fèi)用的控制也十分重要。酒店不能單單考核部門(mén)總費(fèi)用，而事實(shí)上有的費(fèi)用員工是不能控制的，把這些不可按成本都包含在考核中，考核就會(huì)產(chǎn)生偏差，也會(huì)推動(dòng)作用。預(yù)算要針對(duì)每個(gè)部門(mén)的特點(diǎn)，在可控成本的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)要合理并且要有挑戰(zhàn)性。指標(biāo)過(guò)于苛刻，實(shí)踐中無(wú)法完成，也就推動(dòng)了努力的動(dòng)力；但指標(biāo)過(guò)于寬松，很容易實(shí)現(xiàn)，那也推動(dòng)了控制的意義。預(yù)算指標(biāo)可以根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)的慣例，分析未來(lái)的形勢(shì)和酒店的策略綜合得出。預(yù)算指標(biāo)要每個(gè)月，每個(gè)月要召開(kāi)成本分析會(huì)，對(duì)與預(yù)算差異大的成本項(xiàng)目進(jìn)行分析，找出原因，以便對(duì)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行修正提高?？己丝梢悦吭逻M(jìn)行，對(duì)于成本預(yù)算指標(biāo)完成好的部門(mén)，給鄧獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于未完成成本預(yù)算指標(biāo)的，相應(yīng)給予懲罰?？己艘部梢耘c績(jī)效工資或年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，成為績(jī)效考核的一個(gè)內(nèi)容或指標(biāo)。對(duì)于不合理的預(yù)算指標(biāo)，考核時(shí)要加以分析，在以后的預(yù)算中及時(shí)進(jìn)行修正。對(duì)于一些變動(dòng)成本，如餐飲成本等，可以用比率來(lái)考核；對(duì)于相對(duì)固定的費(fèi)用，如電話費(fèi)入土產(chǎn)，也可以用絕對(duì)數(shù)進(jìn)行考核。如房務(wù)部員工可考核客房清潔用品/客用品消耗量占客戶收入的比率；后臺(tái)員工可考核辦公用品費(fèi)/電話費(fèi)；工程部員工可考核維修費(fèi)用等。水電費(fèi)如能讀表到部門(mén)，也可以作為部門(mén)的考核指標(biāo)；作為所有員工其考核指標(biāo)是每月的考勤，具體可根據(jù)人力資源規(guī)定的員工工作時(shí)間和考勤機(jī)內(nèi)的員工上下班數(shù)據(jù)記錄作為標(biāo)準(zhǔn)

三、在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，由專人監(jiān)督檢查是成本控制的保證。（立成本監(jiān)督體系）

員工有了成本意識(shí)，并且有獎(jiǎng)懲考核制度進(jìn)行激勵(lì)，但要真正實(shí)現(xiàn)最大限度的成本節(jié)約，還需要在日常工作中有專人監(jiān)督檢查，及時(shí)更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實(shí)施。酒店中，有些費(fèi)用是員工不能控制的，比如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、員工工資費(fèi)等，這些費(fèi)用主要由管理人員來(lái)做決策。員工能夠控制的往往是那些變動(dòng)成本，比如原材料消耗、水電費(fèi)等，而我們要控制的也正是這部分成本。針對(duì)不同性質(zhì)的成本，酒店要建立完整的監(jiān)督控制體系，由專人負(fù)責(zé)，對(duì)成本控制的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，酒店的成本監(jiān)督控制體系主要可以從以下四部分展開(kāi)：

1、餐飲成本控制。

餐飲成本是酒店最大的直接變動(dòng)成本，它直接影響著餐飲的利潤(rùn)。餐飲成本控制不是無(wú)限制地降低成本率，而是要在保證餐飲質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費(fèi)。特別是現(xiàn)在社會(huì)餐飲業(yè)越來(lái)越發(fā)達(dá)，酒店要保持很低的成本率是很難有競(jìng)爭(zhēng)力的。餐飲成本控制可由餐飲主管和財(cái)務(wù)人員共同負(fù)責(zé)。由酒店經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，這樣便于管理監(jiān)督。但真正責(zé)任人是這些店級(jí)經(jīng)理。他一方面要及時(shí)出成本報(bào)表，分析成本的合理性，隨時(shí)與餐飲主管溝通，對(duì)成本中出現(xiàn)的異常，用料的不合理等提出建議；另一方面，要隨時(shí)到廚房進(jìn)行檢查，對(duì)廚師操作過(guò)程中的浪費(fèi)現(xiàn)象及時(shí)指出。比如食品邊角料是否充分利用，提高產(chǎn)出率；

2、能源費(fèi)用控制。

能源開(kāi)支是酒店非常大的一個(gè)支出項(xiàng)目。酒店的能源費(fèi)用支出往往高達(dá)營(yíng)業(yè)總額的10%左右。而每個(gè)員工的行為都會(huì)影響到能源費(fèi)用的高低。能源費(fèi)用可以由工程總監(jiān)作為總負(fù)責(zé)，并吸收相關(guān)人員組成節(jié)能小組。節(jié)能小組主要有三方面的職責(zé)：

（1）尋求節(jié)能的新方法。

工程部是水電、設(shè)備方面的專家，在采購(gòu)設(shè)備、使用、改造過(guò)程中，都要考慮到節(jié)能的因素。同時(shí)要尋求新的節(jié)能設(shè)備、方法等。

（2）制定節(jié)能措施。

通過(guò)對(duì)整個(gè)酒店水、電、燃料的使用情況進(jìn)行調(diào)查，找出能夠節(jié)能的具體措施。如過(guò)道的燈在光線足夠的情況下，可以關(guān)掉一路燈；大學(xué)白天光線足夠的情況下，也可以關(guān)掉一路燈；辦公室沒(méi)人時(shí)要關(guān)掉燈，下班要關(guān)空調(diào)；根據(jù)溫度來(lái)決定開(kāi)空調(diào)的時(shí)間；酒店外的路燈、霓虹燈根據(jù)天氣情況、季節(jié)變換相應(yīng)更改開(kāi)燈時(shí)間等。通過(guò)制定具體的措施，并落實(shí)到每個(gè)部門(mén)，讓每個(gè)員工相應(yīng)執(zhí)行。

（3）對(duì)節(jié)能措施的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

節(jié)能小組要對(duì)整個(gè)酒店的節(jié)能措施執(zhí)行情況進(jìn)行例行檢查和突擊檢查。對(duì)于未能按規(guī)定執(zhí)行、浪費(fèi)能源的現(xiàn)象及時(shí)指出，并采取措施要求其改正。

3、其他費(fèi)用控制。

其他每個(gè)部門(mén)的可控成本如辦公費(fèi)、電話費(fèi)等由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)。每個(gè)部門(mén)可以指定專人來(lái)控制辦公用品的領(lǐng)用；對(duì)通話時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的電話由其自行付費(fèi)；辦公室一般不開(kāi)通直撥電話等。每月要對(duì)部門(mén)費(fèi)用進(jìn)行分析，對(duì)于異常的費(fèi)用要找出原因，及時(shí)改正。

4、設(shè)備控制。

酒店的設(shè)備非常多，如鍋爐、電梯、空調(diào)、洗衣設(shè)備。設(shè)備的投資維修是酒店的一項(xiàng)重要支出。對(duì)設(shè)備的管理要建立“預(yù)防性維護(hù)“體系。設(shè)備在采購(gòu)、安裝時(shí)就要考慮如何使設(shè)備使用更加方便、長(zhǎng)久，如何節(jié)省能源；同時(shí)設(shè)備在正常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，就要對(duì)之進(jìn)行日常維護(hù)保養(yǎng)，這樣才能延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命、保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展。沒(méi)有良好的預(yù)防性維護(hù)，等到設(shè)備出故障時(shí)再進(jìn)行修理，不但要花費(fèi)大筆的修理費(fèi)，而且還會(huì)降低設(shè)備的使用壽命，更嚴(yán)重的還會(huì)影響到酒店的正常經(jīng)營(yíng)，甚至導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)中斷。因此，對(duì)設(shè)備的控制要注意“預(yù)防性”，是事先的維護(hù)保養(yǎng)，而不僅僅是事后的修理。對(duì)設(shè)備的“預(yù)防性維護(hù)”正是有效節(jié)約成本的措施之一。

增收節(jié)支，創(chuàng)造利潤(rùn)最大化是企業(yè)的最終目標(biāo)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈而又微利的酒店業(yè)，通過(guò)創(chuàng)

建勤儉節(jié)約的良好企業(yè)文化，制定合理的成本費(fèi)用考核獎(jiǎng)懲制度，并建立由專人負(fù)責(zé)的監(jiān)督檢查體系，全面的成本控制體系就建立起來(lái)了。成本控制的加強(qiáng)，必然能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益的提升，從而為提高酒店競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造利潤(rùn)最大化奠定堅(jiān)定的基礎(chǔ)。

第四篇：房地產(chǎn)公司營(yíng)銷階段的成本控制

房地產(chǎn)公司營(yíng)銷階段的成本控制

任何一家房地產(chǎn)公司要在市場(chǎng)上求得生存和發(fā)展，最終形成自己的品牌，必須從根本上認(rèn)識(shí)什么是項(xiàng)目及企業(yè)的生存和發(fā)展之道，我認(rèn)為就是四個(gè)字，即軟硬兼“施”，軟指服務(wù)，包括營(yíng)銷過(guò)程中的服務(wù)和營(yíng)銷后及入住后的物業(yè)服務(wù)，硬指產(chǎn)品本身，必須具有實(shí)用與創(chuàng)新方面的特征，優(yōu)秀的作品是企業(yè)永恒的主題；“施”指實(shí)施軟硬策略過(guò)程中的成本控制，即開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷成本的控制，對(duì)于軟硬策略及開(kāi)發(fā)成本控制主題我們?cè)谝院蟮膶ｎ}中闡述，本文章重點(diǎn)闡述營(yíng)銷階段的成本控制。

追求利潤(rùn)最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要目標(biāo)，利潤(rùn)產(chǎn)生的最重要階段就是營(yíng)銷工作的順利開(kāi)展，企業(yè)的各種投資，企業(yè)各種戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都必須以營(yíng)銷階段工作的順利開(kāi)展為基礎(chǔ)，可以說(shuō)，沒(méi)有營(yíng)銷階段工作的良好開(kāi)展，沒(méi)有營(yíng)銷目標(biāo)的良好實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的一切其他工作都將是巧婦難為無(wú)米之炊，所以說(shuō)，營(yíng)銷是企業(yè)的生命線，該階段負(fù)擔(dān)著公司資金的回收和利潤(rùn)的創(chuàng)造甚至品牌的塑造等重要職責(zé)，那么，怎樣才能實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)的最大化呢？其實(shí)，除了在好的時(shí)機(jī)有一個(gè)好的銷售價(jià)格以外，銷售成本的控制是我們不得不研究的問(wèn)題，俗話說(shuō)，節(jié)約的就是賺取的，只有做到了很好的成本控制，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)了良好的銷售業(yè)績(jī)，才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，即開(kāi)源節(jié)流雙向進(jìn)行，才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。我認(rèn)為銷售成本的控制應(yīng)該從四個(gè)方面去體現(xiàn)，那就是銷售流程的優(yōu)化、銷售部組織框架的構(gòu)建、銷售道具及物料的使用、項(xiàng)目推廣費(fèi)用的有效使用。

銷售流程的優(yōu)化，我們知道，項(xiàng)目在銷售以前，都要制定銷售計(jì)劃，即品牌塑造期、開(kāi)盤(pán)及熱銷期、持銷期、收尾期等銷售節(jié)奏，我們首先要審視我們的銷售節(jié)奏是否合理，時(shí)間段是否過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短，每一階段的銷售任務(wù)是否合理，有沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)制去保證階段性任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，這就是銷售任務(wù)的時(shí)效性和銷售目標(biāo)的合理性，試想，本來(lái)某個(gè)階段能夠?qū)崿F(xiàn)40％的銷售任務(wù)，我們卻因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的把控力度不夠，或者信心度不高，最后只制定了30％的銷售任務(wù)，所有工作都圍繞既定目標(biāo)展開(kāi)，最后那10％的銷售任務(wù)就這樣被推后了，如果此時(shí)市場(chǎng)發(fā)生變化，如，競(jìng)爭(zhēng)者此時(shí)推出新房源，并且銷售策略是具有明顯針對(duì)性，那我們項(xiàng)目的銷售周期將進(jìn)一步延長(zhǎng)，如果遇到諸如國(guó)家調(diào)控政策等時(shí)間，項(xiàng)目將增加更多不確定因素。另一方面，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)制提供保障，銷售效率就會(huì)大打折扣，所以，從銷售人員、策劃人員、管理者，都要有明確的責(zé)任分工和權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)，特別是對(duì)于一些長(zhǎng)見(jiàn)的客戶問(wèn)題，絕對(duì)避免層層傳遞式的解決辦法，這樣既浪費(fèi)時(shí)間，又會(huì)增加客戶更多的誤解，俗話說(shuō)，警察多了會(huì)塞車(chē)，在面對(duì)客戶問(wèn)題時(shí)，管理者參與更多，可能效果適得其反，最起碼影響銷售執(zhí)行效率，如，面對(duì)某個(gè)客戶，銷售人員在銷售談判中只要對(duì)于某個(gè)問(wèn)題有合理的解釋或其他承諾，就能成交，結(jié)果卻因?yàn)闄?quán)限限制導(dǎo)致不能在第一時(shí)間解決問(wèn)題而失去交易的最好機(jī)會(huì)，這就是典型的貽誤戰(zhàn)機(jī)，從而延長(zhǎng)項(xiàng)目銷售周期，增加營(yíng)銷費(fèi)用，提高營(yíng)銷成本，只有建立了科學(xué)的銷售流程，才能實(shí)現(xiàn)銷售模式的合理化，這也需要營(yíng)銷各階段的有力配合，才能保障銷售工作的最合理開(kāi)展。所以，銷售流程的優(yōu)化主要體現(xiàn)就是銷售周期的合理制定以及銷售執(zhí)行的合理開(kāi)展。只有這樣，才能縮短銷售周期，從而從根本上節(jié)約營(yíng)銷成本。

營(yíng)銷組織框架的構(gòu)建，要建立科學(xué)合理的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，必須根據(jù)項(xiàng)目的具體情況對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行打造，首先我們要審視團(tuán)隊(duì)人事構(gòu)建是否合理，真正做到因崗設(shè)人，比如，策略方面，能設(shè)置策劃師或策劃主管的就可以考慮不設(shè)置策劃經(jīng)理，銷售現(xiàn)場(chǎng)，能設(shè)置銷售主管的就可以考慮不設(shè)置銷售經(jīng)理，能不設(shè)置銷售秘書(shū)的就不設(shè)置，這需要營(yíng)銷總監(jiān)有很強(qiáng)的項(xiàng)目把控能力，這樣不但能節(jié)約一定成本，還可以給在崗人員一定期望和發(fā)展方向，促使其向經(jīng)理崗位奮斗，從而從根本上挖掘其工作潛力，提高工作積極性，其實(shí)，成本的控制就更多體現(xiàn)在執(zhí)行細(xì)節(jié)上的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)就是一筆可觀的成本財(cái)富。

其次，我們要從根本上提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作能力，這就要求我們建立一套完整的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)機(jī)制，適時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)和團(tuán)里管理培訓(xùn)，充分提高他們的工作能力，這樣也是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的有力措施，調(diào)查顯示，員工離開(kāi)的原因，因不能在公司學(xué)到知識(shí)占了很大比例，可見(jiàn)，培訓(xùn)機(jī)制的建立與執(zhí)行不但能提高員工工作能力，又能增強(qiáng)工作凝聚力，何樂(lè)而不為。既然員工工作能力提高了，成交機(jī)率就會(huì)提升，銷售周期就會(huì)縮短，從而節(jié)約營(yíng)銷成本。另外，我們還要從源頭上控制銷售人員，即在招聘的時(shí)候，必須擁有一套完整的人才聘用機(jī)制，不達(dá)標(biāo)，堅(jiān)決不能錄用，這樣才能保證我們招聘的人才是我們所需要的，至少與我們的要求不遠(yuǎn)。

最后，要提高銷售機(jī)率，縮短銷售周期，我們還要建立“全民營(yíng)銷”制度，即要求公司全體工作人員都認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷是公司的生命線，主動(dòng)投入到銷售工作中去，作一個(gè)合格的銷售編外人員，通過(guò)公司全員參與，通過(guò)高質(zhì)量的產(chǎn)品推介，銷售周期就會(huì)大大縮短，從而節(jié)約銷售成本。

銷售道具及物料的合理使用，如銷售現(xiàn)場(chǎng)的包裝、沙盤(pán)的制作、樣板放的裝修，項(xiàng)目樓書(shū)、DM，戶型單張以及其他銷售道具等。對(duì)于銷售現(xiàn)場(chǎng)、沙盤(pán)、樣板房方面，一般都能根據(jù)項(xiàng)目的定位進(jìn)行合理裝修、制作及使用，重點(diǎn)是其他銷售道具的制作及使用，比如，樓書(shū)，一本樓書(shū)，少則十幾元，多則幾十元甚至更多，一個(gè)項(xiàng)目操作下來(lái)，光樓書(shū)就是一筆非常昂貴的成本，有些項(xiàng)目，比如中低檔項(xiàng)目，三線城市項(xiàng)目，消費(fèi)者對(duì)于樓書(shū)的認(rèn)可度普遍不高，樓書(shū)對(duì)于銷售的促進(jìn)作用非常有限，如果我們一味的追求大而全的營(yíng)銷模式，可能成本增加了，銷售并沒(méi)有明顯改善，所以，這樣的樓盤(pán)，完全可以考慮不要樓書(shū)；DM折頁(yè)，可能普通報(bào)紙大小的尺寸標(biāo)準(zhǔn)就可以了，有的也是做的非常大而豪華，從而增加銷售成本，等等，所以，我們要根據(jù)項(xiàng)目的定位情況對(duì)銷售道具及物料進(jìn)行安排，做到每一個(gè)銷售道具都能發(fā)揮自己的銷售促進(jìn)功能，而不是一種擺設(shè)。營(yíng)銷推廣工作的開(kāi)展，本階段占了銷售成本的很大比例，很多開(kāi)發(fā)商說(shuō)自己是在為廣告公司打工，是不無(wú)道理的，他們不知道哪些廣告是有效的，哪些是根本沒(méi)有必要投入的，于是干脆見(jiàn)縫插針的投入報(bào)媒、戶外、空中媒體、網(wǎng)絡(luò)等等都做，如果銷售上去了還能接受，如果銷售沒(méi)有改觀，那就很郁悶了，所以，在做廣告以前，一定要做一個(gè)有效的統(tǒng)計(jì)，哪些廣告對(duì)銷售的促進(jìn)功能是明顯的或不明顯的，可以請(qǐng)教同行或查閱近幾年的廣告投放頻率，然后嘗試性的投入鎖定的廣告媒體，最后，進(jìn)行系統(tǒng)的廣告效果反饋，比如，通過(guò)銷售現(xiàn)場(chǎng)的客戶來(lái)訪和來(lái)電情況以及客戶的項(xiàng)目意見(jiàn)進(jìn)行廣告效果評(píng)估，一定階段后就知道哪些廣告是有效的，從而做到了推廣工作的有的放矢。筆者進(jìn)行統(tǒng)計(jì)過(guò)，在一線及二線城市，報(bào)媒的廣告效果是最好的，當(dāng)然也是最昂貴的，其次就是朋友轉(zhuǎn)介，最后就是戶外，其他媒體渠道的推廣效果就不明顯了，在三線城市，朋友轉(zhuǎn)介功能是最有效的，所以，第一批客戶的服務(wù)工作必須做足，才能使轉(zhuǎn)介功能得以發(fā)揮，然后就是黃金口岸的戶外廣告，其他諸如報(bào)媒、電視廣告等，對(duì)銷售促進(jìn)功能使非常有限的，如果我們不分具體情況，一味的投入電視、報(bào)媒、戶外等大部分媒體，成本的增加是非常大的，但效果改善卻不明顯，當(dāng)然，每一個(gè)城市居民有自己的媒體認(rèn)識(shí)和接受習(xí)慣，我們要具體情況具體分析。另外就是公關(guān)活動(dòng)的開(kāi)展，無(wú)論從內(nèi)容上還是頻率上，也要與項(xiàng)目的目標(biāo)群體相吻合，同時(shí)與區(qū)域市場(chǎng)的文化、習(xí)慣相匹配，真正做到每一分錢(qián)用在該用的地方。通過(guò)以上營(yíng)銷階段成本的控制，就很好的做到了資金的有效使用，從營(yíng)銷階段上實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)利潤(rùn)的最大化。

第五篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長(zhǎng)第天看生意情況，有計(jì)劃地做好當(dāng)天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長(zhǎng)每天及時(shí)匯報(bào)當(dāng)天的銷售菜式，將當(dāng)天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長(zhǎng)每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣(mài)出去而急需要急銷和當(dāng)天沽清菜式匯報(bào)營(yíng)業(yè)部。

4、推出新菜式必需進(jìn)行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營(yíng)業(yè)、辦公室財(cái)務(wù)、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領(lǐng)取適當(dāng)醬料和生油，控制用過(guò)多醬料，每月總結(jié)用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗(yàn)收采購(gòu)回來(lái)的原料是否合符要求和是否按計(jì)劃收貨，否則堅(jiān)決退貨。

7、廚師長(zhǎng)要經(jīng)常檢查倉(cāng)庫(kù)存貨，發(fā)現(xiàn)快過(guò)期的醬料盡快使用掉，以免報(bào)損。

8、廚師長(zhǎng)控制粵菜與湘菜每天做計(jì)劃采購(gòu)的材料，以免采購(gòu)過(guò)多。

9、控制貴重物品進(jìn)倉(cāng)與出倉(cāng)、銷售等記錄，每天進(jìn)行核對(duì)。

10、經(jīng)常巡視廚房各種情況，禁止外人進(jìn)廚房，嚴(yán)防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購(gòu)控制

1、采購(gòu)員要經(jīng)常了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和物價(jià)情況，搞好物價(jià)工作，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)有新的品種，及時(shí)匯報(bào)廚師長(zhǎng)。

2、采購(gòu)員采購(gòu)的物品必需按廚師要求采購(gòu)，并且將價(jià)格匯報(bào)廚師長(zhǎng)，貴物品匯報(bào)總經(jīng)理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個(gè)供貨商，每月在25號(hào)之前將所有報(bào)價(jià)報(bào)給采購(gòu)員，采購(gòu)員帶領(lǐng)廚師長(zhǎng)了解市場(chǎng)進(jìn)行定價(jià)，定價(jià)后必須由總經(jīng)理簽名和財(cái)務(wù)簽名、營(yíng)業(yè)經(jīng)理簽名生效，將報(bào)價(jià)復(fù)印，發(fā)給廚師長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)經(jīng)理，財(cái)務(wù)，收貨員。

4、確定與供貨商的結(jié)算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現(xiàn)供貨有問(wèn)題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購(gòu)員采購(gòu)的物品超過(guò)300元的物品必需匯報(bào)市場(chǎng)價(jià)格，經(jīng)批準(zhǔn)后方可采購(gòu)。

6、任何部門(mén)采購(gòu)物品必需由各部門(mén)負(fù)責(zé)人簽名后，需急用必需馬上采購(gòu)，超過(guò)500元由總經(jīng)理簽名方可采購(gòu)。

7、采購(gòu)員當(dāng)天的流動(dòng)資金不超過(guò)1000元，如采購(gòu)超過(guò)流動(dòng)資金，必需匯報(bào)總經(jīng)理。

8、如采購(gòu)員未能及時(shí)采購(gòu)物品，由采購(gòu)員直接負(fù)責(zé)。

9、采購(gòu)員不與供貨商有任何關(guān)系，做么所采購(gòu)的物品是市場(chǎng)最平。

10、采購(gòu)員不采購(gòu)過(guò)量物品存放倉(cāng)庫(kù)，必需經(jīng)廚師長(zhǎng)同意方可采購(gòu)。

11、每天供貨的材料，采購(gòu)員要求供貨商分好各部門(mén)，減少收貨時(shí)間。

三、倉(cāng)庫(kù)材料控制、倉(cāng)庫(kù)所進(jìn)的醬料必需由廚師長(zhǎng)同意簽名方可進(jìn)貨。

2、倉(cāng)管員要經(jīng)常將倉(cāng)庫(kù)存貨匯報(bào)廚師長(zhǎng)，減少倉(cāng)庫(kù)存貨。

3、要求廚師長(zhǎng)指人員領(lǐng)料，并且要求每天領(lǐng)料的大約數(shù)量，超出數(shù)量要廚師長(zhǎng)領(lǐng)取。

4、任何材料不能隨便領(lǐng)取，必需由部門(mén)經(jīng)理簽名方可領(lǐng)取。

5、貴重物品進(jìn)倉(cāng)與出倉(cāng)必需做好數(shù)量、只數(shù)、片數(shù)和誰(shuí)領(lǐng)出倉(cāng)，并且做好月結(jié)，交財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)。

6、倉(cāng)管每天做好各部門(mén)領(lǐng)料報(bào)表，一式4份，交總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、各部門(mén)和留底，及時(shí)將領(lǐng)料不合理的部門(mén)反映給總經(jīng)理。

7、倉(cāng)管員每月將倉(cāng)庫(kù)存貨報(bào)表，交一份給總經(jīng)理和廚師長(zhǎng)，反映倉(cāng)庫(kù)存貨情況。

8、將各部門(mén)領(lǐng)出費(fèi)用進(jìn)行登記，記錄使用時(shí)間，發(fā)現(xiàn)情況及時(shí)匯報(bào)。

四、收貨員的嚴(yán)格管理

1、收貨員必需嚴(yán)格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關(guān)系。

2、每收貨必需有出品部人員驗(yàn)貨方可收貨。

3、各部門(mén)落單未能及時(shí)采購(gòu)回來(lái)要及時(shí)追回，如沒(méi)有貨及時(shí)匯報(bào)，或叫采購(gòu)員馬上采購(gòu)。

4、收貨員每天收到期的貨物如實(shí)開(kāi)單，并由各部門(mén)經(jīng)理簽名方可交由財(cái)務(wù)和供貨商。

5、收貨員將每天各部門(mén)用料情況做一份報(bào)表，一式4份，交由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、部門(mén)和留底