第一篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目案例分析

系統(tǒng)集成項(xiàng)目案例分析

本章收集了實(shí)際項(xiàng)目中的大量案例，每個(gè)案例側(cè)重點(diǎn)各不相同，是對前22章知識 點(diǎn)的綜合運(yùn)用。不僅需要動手實(shí)踐項(xiàng)目管理中的硬技能，例如網(wǎng)絡(luò)圖、掙值分析以及成 本財(cái)務(wù)分析等，還需要能夠靈活運(yùn)用項(xiàng)目管理中的軟技能，例如溝通協(xié)調(diào)、需求變更以 及項(xiàng)目管理中的一些常見原則等。

本章案例分析所要用到的信息化及系統(tǒng)集成專業(yè)知識主要涵蓋如下方面。

(l)信息化建設(shè)基本知識。

(2)軟件工程。

(3)面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)。

(4)軟件以及硬件體系結(jié)構(gòu)知識。

(5)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)知識。23.1項(xiàng)目管理硬技能案例 23.1.1

人力資源負(fù)荷的優(yōu)化對很多項(xiàng)目來說是至關(guān)重要的一個(gè)問題，而利用網(wǎng)絡(luò)圖中非關(guān) 鍵路徑任務(wù)上的浮動時(shí)間是最常用的方法之一。

案例場景

為了更好地利用資源和對資源進(jìn)行有效地管理，項(xiàng)目組重新對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行了調(diào) 整。調(diào)整后的各項(xiàng)工作的工作持續(xù)時(shí)間、所需要的人力資源類型及其相應(yīng)的工作量估計(jì) 如表23-1所示。

表23-1游戲軟件開發(fā)項(xiàng)目調(diào)整后的工作時(shí)間和工作量估計(jì)表

【問題2] 根據(jù)表23-2，進(jìn)行人力資源平衡的優(yōu)化，并繪制該項(xiàng)目的人力資源負(fù)荷圖。23.1.2現(xiàn)金流分析案例

在立項(xiàng)階段，經(jīng)常需要對項(xiàng)目未來的現(xiàn)金流狀況進(jìn)行分析，并作出相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 分析。

案例場景

某軟件公司擬開發(fā)一套建筑施工項(xiàng)目管理軟件，該軟件應(yīng)具有項(xiàng)目管理計(jì)劃的編制 及項(xiàng)目的動態(tài)管理功能。該軟件開發(fā)項(xiàng)目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如下。

(1)該項(xiàng)目從2004年7月1日開始，周期為180天，項(xiàng)目總投資600萬元。

(2)該軟件從第二年開始銷售，預(yù)計(jì)當(dāng)年銷售收入為500萬，各種成本為200萬； 第3年銷售收入為800萬，各種成本為300萬；第四年開始正常銷售，正常銷售期間預(yù) 計(jì)每年的銷售收入為1000萬元，各種成本為500萬元。

(3)根據(jù)上述數(shù)據(jù)，假設(shè)項(xiàng)目成本與收入均在年末核算，通過分析計(jì)算該公司從項(xiàng) 目開始當(dāng)年到第6年的現(xiàn)金流量情況，包括每年的現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入、凈現(xiàn)金流量、累計(jì)凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)值和累計(jì)現(xiàn)值，如表23-3所示。

【問題1】

請根據(jù)表23-3現(xiàn)金流量表中的數(shù)據(jù)，計(jì)算該項(xiàng)目自投資當(dāng)年起的靜態(tài)投資回收期和 動態(tài)投資回收期（要求列算式），并說明兩者存在差異的原因。

【問題2]

如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)投資收益率為20%，請問該項(xiàng)目的投資是否可行。23.1.3動態(tài)回收期及凈現(xiàn)值分析案例

對于很多項(xiàng)目來說，必須要考慮到資金的時(shí)間價(jià)值，因此經(jīng)常要引入動態(tài)回收期和 凈現(xiàn)值的計(jì)算。

案例場景

某軟件公司擬開發(fā)一套建筑施工項(xiàng)目管理軟件，該軟件應(yīng)具有項(xiàng)目管理計(jì)劃的編制 及項(xiàng)目的動態(tài)管理功能。該軟件開發(fā)項(xiàng)目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如下：

(1)該項(xiàng)目從2004年7月1日開始，周期為180天，項(xiàng)目總投資600萬元。

(2)該軟件從第二年開始銷售，預(yù)計(jì)當(dāng)年銷售收入為500萬，各種成本為200萬。第3年銷售收入為800萬，各種成本為300萬；第四年開始正常銷售，正常銷售期間預(yù) 計(jì)每年的銷售收入為1000萬元，各種成本為500萬元。

(3)根據(jù)上述數(shù)據(jù)，假設(shè)項(xiàng)目成本與收入均在年末核算，通過分析計(jì)算該公司從項(xiàng) 目開始當(dāng)年到第6年的現(xiàn)金流量情況，包括每年的現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入、凈現(xiàn)金流量、累計(jì)凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)值、累計(jì)現(xiàn)值，如表23-4所示。

【問題l】

請根據(jù)表234現(xiàn)金流量表中的數(shù)據(jù)，計(jì)算該項(xiàng)目自投資當(dāng)年起的靜態(tài)投瓷回收期和 動態(tài)投資回收期（要求列算式），并說明兩者存在差異的原因。

【問題2】

如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)投資收益率為20%，請問該項(xiàng)目的投資是否可行。23.1.4掙值分析案例

“掙值管理”是項(xiàng)目管理中非常有用的一種績效分析的方法。它通過對預(yù)算成本、實(shí)際完工工作量和實(shí)際發(fā)生成本三個(gè)基本指標(biāo)的計(jì)算可以作出對項(xiàng)目成本和工期狀態(tài)的 準(zhǔn)確評估。

案例場景

在認(rèn)真分析新型柜式空調(diào)生產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目各項(xiàng)費(fèi)用的基礎(chǔ)上，最終制定的各項(xiàng)工作的 成本預(yù)算修正結(jié)果如表23-4所示。假設(shè)該項(xiàng)目已進(jìn)展到第21旬，你對項(xiàng)目前20旬的實(shí) 施情況進(jìn)行了總結(jié)，有關(guān)執(zhí)行情況匯總于表23-5中。

【問題1]

計(jì)算前20旬每項(xiàng)工作的掙值并填入表23-5中，請至少寫出一項(xiàng)工作掙值的計(jì)算公式。

【問題2]

計(jì)算該項(xiàng)目到第20旬末的掙值(EV)。

【問題31

計(jì)算該項(xiàng)目前20旬已完成工作量的實(shí)際成本(AC)。

【問題4]

根據(jù)以上結(jié)果分析項(xiàng)目的成本執(zhí)行情況和進(jìn)度執(zhí)行情況。

【問題5]

假設(shè)該項(xiàng)目目前的執(zhí)行情況不會影響到未來，未來將按計(jì)劃執(zhí)行，請估計(jì)項(xiàng)目完成 時(shí)的總成本(EAC)；為了保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，你將會采取哪些對策？ 23.1.5需求評竄案例

把握住清晰、完整和準(zhǔn)確的需求是對項(xiàng)目進(jìn)行有效控制和管理的前提，而需求評審 又是需求管理階段一個(gè)至關(guān)重要的工作。但是，需求評審?fù)撬性u審活動中最難，也常常是最容易被忽視的。

以下是在實(shí)際項(xiàng)目管理中幾種常見的、失敗的需求評審。

案例場景

案例一

某領(lǐng)域?qū)＜褹先生就某企業(yè)的成本管理系統(tǒng)做用戶需求報(bào)告的評審工作，在評審會 開始時(shí)間不長，就被在場的某企業(yè)的一位副總B先生打斷，認(rèn)為A先生提出的方案不適 合本企業(yè)，A先生提出的管理改進(jìn)方案在企業(yè)中無法實(shí)施。該副總提完意見后，與會的 用戶方人員紛紛跟隨B先生的意見提出了他們的反對意見，致使評審會無法再進(jìn)行下去，最終該報(bào)告被用戶否決。

案例二

某軟件公司內(nèi)部舉行產(chǎn)品的需求評審會，主要是公司內(nèi)部相關(guān)領(lǐng)域的專家參加。在 評審會開始后不久，某領(lǐng)域?qū)＜揖蛯π枨髨?bào)告中的某個(gè)具體問題提出了自己的不同意見，于是，與會人員紛紛就該問題發(fā)表自己的意見，大家爭執(zhí)不下，結(jié)果致使會議出現(xiàn)了混 亂狀況，主持人無法控制局面，會議大大超出了計(jì)劃評審時(shí)間。

案例三

某軟件公司為某公司A做業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的需求評審會，當(dāng)項(xiàng)目組人員在會議上 宣讀多達(dá)上百頁的需求報(bào)告時(shí)，用戶明確提出昕不懂，致使會議不得不改日進(jìn)行。

案例四

某軟件公司在用戶處開完物資管理系統(tǒng)的需求評審會后，與會人員在離開會議室時(shí) 紛紛搖頭，認(rèn)為本次會議沒有多少實(shí)際效果，完全是在走過場。

【問題】

請?zhí)岢鲆恍┙ㄔO(shè)性的意見，如何能夠召開成功的需求評審會議？ 23.1.6風(fēng)險(xiǎn)箐理案例

在項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)是無處不在的，而風(fēng)險(xiǎn)叉往往是項(xiàng)目管理者最容易忽視的。因此，對很多項(xiàng)目來說，做好風(fēng)險(xiǎn)的識別、分析、監(jiān)控和管理工作是保證項(xiàng)目成功、減少項(xiàng)目 損失的一個(gè)關(guān)鍵。

案例場景

C公司是國外一家知名的電信設(shè)備供應(yīng)商，在國內(nèi)擁用許多電信運(yùn)營商客戶。C公 司主要通過分銷的方式發(fā)展其在中國的業(yè)務(wù)，由其在國內(nèi)的合作伙伴與電信公司簽約并 提供系統(tǒng)集成服務(wù)。

2000。年，國內(nèi)一家省級電信公司(H公司)打算上馬一個(gè)項(xiàng)目，并通過發(fā)布RFP（需 求建議書）以及談判和評估，揖終選定C公司為其提供相關(guān)電信設(shè)備。國內(nèi)某集成公司（L公司）作為C公司在中國國內(nèi)的代理商之一，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。L公司是 第一次參與此類工程。電信公司（H公司）和L公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。張先生是L公司負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月，由國外電信設(shè)備 供應(yīng)商C公司負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，L公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提 供主機(jī)、外設(shè)及相關(guān)附屬設(shè)備，并負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。C公司和其代理商L公 司之間簽署的是設(shè)備采購合同，一次性付款，這就意味著C公司不承擔(dān)任何項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，而L公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。L公司和客戶H公司之間簽署 的是集成服務(wù)合同，合同類型為固定價(jià)分期付款合同，按照慣例，10%的尾款要等到系 統(tǒng)通過最終驗(yàn)收一年后才能支付。

項(xiàng)目實(shí)施3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露 出來。H公司要求L公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及C公司的設(shè)備問題。因而，L 公司要求C公司予以配合，C公司也一直積極參與此項(xiàng)目的工作。

然而，隨著對項(xiàng)目的階段性測試工作的展開，H公司發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的實(shí)際技術(shù)指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn) 沒有達(dá)到當(dāng)初L公司在最初的技術(shù)建議書上的承諾。對于H公司來說，他們認(rèn)為，按照 RFP的要求，L公司實(shí)施的項(xiàng)目沒有達(dá)到合同的要求。因此，直至2002年，H公司還拖 欠L公司10%的驗(yàn)收款和10%的尾款。L公司多次召開項(xiàng)目會議，要求C公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，C公司的設(shè)備無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足相關(guān)的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，L公司只好不斷將C公司的最新升級系統(tǒng)（軟件 升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。

又經(jīng)過了3個(gè)月的艱苦調(diào)試，H公司終于通過了最初驗(yàn)收。在L公司同愨承擔(dān)系統(tǒng) 升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年年 底，C公司由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果 致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無法完成。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，L公司張先生簡單估算了一下，在此項(xiàng)目上公司原本可以獲得250 萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項(xiàng)目成本（差旅費(fèi)、溝通費(fèi)用、公關(guān)費(fèi)用和貼現(xiàn)率）和尾款，實(shí)際毛利不到70萬元。如果再考慮機(jī)會成本，實(shí)際利潤可能是負(fù)值。

導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，尤其是項(xiàng)目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒有完成，這是非常遺憾的事情。項(xiàng)目 失敗或沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)極為重要的因素。

【問題】

從L公司角度，討論一下該項(xiàng)目失敗的原因及其避免的方法。

分析提示：

(1)風(fēng)險(xiǎn)識別與分析的方法。

(2)適當(dāng)?shù)纳虅?wù)承諾。

(3)選擇適當(dāng)?shù)纳虅?wù)合同。

23.1.7公司組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目管理的影響

公司組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目管理的影響是顯而易見的，不同的組織結(jié)構(gòu)都有其相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn) 和缺陷。而對于矩陣型的組織結(jié)構(gòu)來說，有效的溝通和協(xié)調(diào)能力對于項(xiàng)目經(jīng)理往往是一 個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

案例場景

某軟件公司以產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢頭良好，正在建謾中 的項(xiàng)目有5個(gè)左右，已經(jīng)立項(xiàng)的有10個(gè)左右，還有若干項(xiàng)目正處在驗(yàn)收和后期維護(hù)階段。

公司實(shí)行的是強(qiáng)矩陣式管理模式，專職的項(xiàng)目經(jīng)理往往一個(gè)人帶多個(gè)項(xiàng)目，職能部 門內(nèi)部也有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員。但是，瓷源的調(diào)配成了項(xiàng)目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理 在項(xiàng)目實(shí)施過程中塌棘手的問題。項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)人都身兼數(shù)職，對項(xiàng)目進(jìn)度難以控制，而多數(shù)項(xiàng)目在進(jìn)行耐，資源的調(diào)配是由各個(gè)職能部門經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對質(zhì)量 進(jìn)行監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理耍做進(jìn)度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)力，從而引發(fā)出關(guān)于公司 內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問題。

【問題】

在強(qiáng)矩陣管理的模式下面，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)？

分析提示：

(l)項(xiàng)目章程明確責(zé)任。

(2)項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)。23.1.8項(xiàng)目變更管理案例

在項(xiàng)目執(zhí)行中，變更往往在所難免。但是，無序和隨意的變更會對項(xiàng)目的成功造成 極大的危害。這就要求項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目的前期做好需求的導(dǎo)出和定義工作，并在項(xiàng)目 執(zhí)行中有切實(shí)可行的變更管理方法和流程。

案例場景

小張是國內(nèi)某IT系統(tǒng)集成企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，目前正在負(fù)責(zé)國內(nèi)某省一個(gè)企業(yè)的信息 系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)工作。作為項(xiàng)目經(jīng)理，小張根據(jù)合同中昀相關(guān)條款，在計(jì)劃階段簡單地 羅列出了項(xiàng)目中幾項(xiàng)必須應(yīng)當(dāng)完成的工作。甲方的項(xiàng)目經(jīng)理由這個(gè)企業(yè)的信息中心領(lǐng)導(dǎo) 擔(dān)任，此系統(tǒng)集成項(xiàng)目涉及到甲方的許多業(yè)務(wù)部門。在項(xiàng)目實(shí)施中，甲方的銷售部門、財(cái)務(wù)部門和人力資源等多個(gè)部門都向小張?zhí)岢隽俗兏?，而其有些要求甚至是相互?盾的。面對這些變更，小張嘗試向甲方的各個(gè)業(yè)務(wù)部門做說服和解釋工作，但甲方卻引 用合同中的相關(guān)條款作為依據(jù)要求小張實(shí)現(xiàn)這些新增加的變更要求。而這些合同條款要 么太粗、不夠明確，要么小張與他們有不同的理解，因此小張感到左右為難，既不能對 這些變更要求簡單地全盤接受，又不能生硬拒絕。但如果不能盡快改變這種現(xiàn)狀，完成 項(xiàng)目看起來是遙迢無期。

【問題】

該問題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？

分析提示：

(l)WBS詳細(xì)分解。

(2)CCB的成立。

(3)變更流程的建立。

(4)客戶對需求和項(xiàng)目工作說明書的確認(rèn)。23.2軟技能案例

23.2.1范圍定義案例

?

項(xiàng)目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成功。在實(shí)踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失 敗最常見的原因之一，信息系統(tǒng)項(xiàng)目往往在項(xiàng)目啟動、計(jì)劃、執(zhí)行，甚至收尾時(shí)不斷加 入新功能，無論是客戶的要求還是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗(yàn)，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng) 項(xiàng)目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項(xiàng)目在時(shí)間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中范圍管理方面問題的敘述，回答問題1～問 題3。

案例場景

Perfect公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開 始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系 統(tǒng)。由于電子政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放 的信息必須得到授權(quán)。

系統(tǒng)要求在這兩個(gè)子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須 一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn) 入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)力電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有 很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對 系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼 重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫了部分代碼才通過 驗(yàn)收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也 超出原計(jì)劃的100%。

【問題1]

請對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評？

【問題2]

請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？

【問題3]

請結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題？ 23.2.2工作要點(diǎn)的案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)耳范圍管理方面問題的敘述，回答問題

1、問題2。

案例場景

M集團(tuán)是Perfect公司多年的客戶．Perfect公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。是近，M又和Perfect公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工 擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

張工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項(xiàng) 目，評估得到項(xiàng)目的總工作量為60人月，計(jì)劃工期6個(gè)月。

項(xiàng)目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運(yùn)作的問題，需要在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目再增派兩名開發(fā)人員。

張工認(rèn)為，整個(gè)項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程中也參考了 歷史上與M企業(yè)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的。目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，增 派的人手還需要一定的時(shí)間熟悉項(xiàng)目情況，因此即使增派兩人也很難在4個(gè)月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過加班等方式實(shí)現(xiàn)4個(gè)月完成的目標(biāo)，肯定會降低項(xiàng)目的質(zhì) 量，造成用戶不滿意。

因此，張工提出將整個(gè)項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二 部舒使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完 成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。

6個(gè)月以后，項(xiàng)目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比昂初計(jì)劃延長了半 個(gè)月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對晟終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項(xiàng)目組的成 員也沒有感受到很大的壓力。

【問題1]

請指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的？

【問題2】

試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)？ 23.2.3范圍確認(rèn)案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，答問題卜— 問題3。

案例場景

Perfect公司剛剛和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M 公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個(gè)現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，項(xiàng)目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程

該項(xiàng)目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計(jì) 與編碼階段。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時(shí)間投入到 項(xiàng)目中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工 也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張 工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。

進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項(xiàng)目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已 經(jīng)定義，項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會對項(xiàng)目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。

在系統(tǒng)交付的時(shí)候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的 需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實(shí)現(xiàn)這些需求后才能驗(yàn)收。此時(shí)李工已經(jīng) 不在項(xiàng)目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項(xiàng)目延 期超過50%，M的業(yè)務(wù)代表也因?yàn)橄到y(tǒng)的延期表示強(qiáng)烈的不滿。

【問題1]

請對張工在項(xiàng)目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評。

【問題2]

請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的問題。

【問題3]

請結(jié)合你本人的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，談?wù)剳?yīng)如何避免類做的問題。23.2.4客戶關(guān)系管理案例

溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于項(xiàng)目取得成功是必不可少的，而且 也是非常重要的。溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期 待能經(jīng)由溝通的行為與過程相互接納及達(dá)成共識。

在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，項(xiàng)目干系人之間的溝通貫穿項(xiàng)目整個(gè)生命周期。很多專家認(rèn)為，信息系統(tǒng)項(xiàng)目失敗的重要原因就是溝通的失敗。

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中客戶溝通管理和客戶關(guān)系管理問題的敘述，回答問題l～問題3。

案例場景

Perfect公司是一家中小規(guī)模的軟件公司，公司研發(fā)人員不到20人，主要從事紡織 機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。經(jīng)過一些開發(fā)項(xiàng)目的積累，逐步形成了適合該行業(yè) 企業(yè)的財(cái)務(wù)管理軟件和企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)ERP軟件兩大產(chǎn)品。由于Perfect公司銷售人 員的努力工作，目前Perfect公司業(yè)務(wù)較繁忙，逐步進(jìn)入高速增長階段。

一個(gè)月前，Perfect公司銷售人員趙某參加了國內(nèi)某大型紡織機(jī)械集團(tuán)公司D公司的 信息化建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)工作。趙某在多次向Perfect公司技術(shù)部門提出要求技術(shù)人員配合，參與項(xiàng)目建議書編寫工作，要求沒有得到人員落實(shí)的情況下，獨(dú)立完成了該招標(biāo)的項(xiàng)目 建議書。由于報(bào)價(jià)合理，同時(shí)在向D公司提供的項(xiàng)目建議書中，提出了一套相當(dāng)全面的 實(shí)施方案和較理想化的信息化建設(shè)思路，結(jié)果Perfect公司順利中標(biāo)。

根據(jù)投標(biāo)文件中做出的實(shí)施進(jìn)度承諾，項(xiàng)目一周后正式立項(xiàng)。由于Perfect公司業(yè)務(wù) 繁忙，一時(shí)無法從其他項(xiàng)目組抽調(diào)研發(fā)人員到新成立的項(xiàng)目小組，人力資源部門臨時(shí)招 聘了張工和其他5名軟件工程師。由于張工具有較強(qiáng)的技術(shù)水平和豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，被正式任命擔(dān)任詼項(xiàng)目的項(xiàng)身經(jīng)理。

張工接手此項(xiàng)目后，認(rèn)真閱讀了當(dāng)初向D公司提供的項(xiàng)目建議書，很快發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目 中存在的技術(shù)難題，于是在簽訂技術(shù)開發(fā)合同過程中就該問題對D公司做了較詳細(xì)的說 明，D公司最終勉強(qiáng)接受了張工的建議并簽訂了合同，合同中未再包含項(xiàng)目建議書中無? 法實(shí)現(xiàn)的功能需求。

Perfect公司與客戶方簽署了技術(shù)開發(fā)合同后，張工立即組織了項(xiàng)目組中兩名軟件工 程師一起開始需求調(diào)研工作，但在需求調(diào)研工作中，D公司變得越來越不配合，總是強(qiáng) 調(diào)項(xiàng)目建議書中所描述的無法實(shí)現(xiàn)的功能需求，并提出當(dāng)初之所以選擇Perfect公司，就 是因?yàn)镻erfect公司的項(xiàng)目建議書中描繪的這些功能是其他公司不能提供的。

為了取得D盆司方面的支持，張工親自做了大量的技術(shù)嘗試去完成這些功能，但經(jīng) 過多方技術(shù)論證，該部分功能在目前的條件下是很難成功的。對該部分功能的技術(shù)論證 已經(jīng)持續(xù)了一個(gè)多月，沒有取得任何實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。作為項(xiàng)目經(jīng)理，張工感到相當(dāng)大的 壓力和責(zé)任。

【問題11

請對Perfect公司銷售人員趙某在執(zhí)行此項(xiàng)目過程中的行為進(jìn)行點(diǎn)評。

【問題2】

請結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勴?xiàng)目客戶關(guān)系管理的重要性。

【問題3】

請對張工解決此問題提出建議。23.2.5變更控制案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目變更控制和客戶溝通管理問題的敘述，回答問題1—問題3。

案例場景

PERFECT公司是某市一家大型股份制軟件企業(yè)，公司研發(fā)人員達(dá)到200人，主要 從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和金融信息系統(tǒng)等方向的研發(fā)。PERFECT公司具有較強(qiáng)的政府 背景，公司副總經(jīng)理兼技術(shù)總監(jiān)張工原為該市政府信息中心總工程師，3年前創(chuàng)立了 PERFECT公司。

目前，PERFECT公司正在進(jìn)行該市某政府機(jī)關(guān)的辦公自動化系統(tǒng)研發(fā)，系統(tǒng)主要 由公文管理、檔案管理、公共信息、會議管理、領(lǐng)導(dǎo)辦公、電子郵件、個(gè)人辦公、業(yè)務(wù) 管理和事務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理等子系統(tǒng)組成。

由于PERFECT公司具有較好的技術(shù)和產(chǎn)品積累，經(jīng)過5個(gè)月時(shí)間，整個(gè)系統(tǒng)于3 個(gè)月前按進(jìn)度計(jì)劃開發(fā)完成，目前系統(tǒng)處于試運(yùn)營階段，運(yùn)行情況良好。但是，項(xiàng)目一 直沒有結(jié)項(xiàng)，項(xiàng)目中出現(xiàn)了幾個(gè)以下問題。

(1)頻繁的需求變更。由于客戶屬于機(jī)關(guān)單位，客戶不斷提出一些變更，項(xiàng)目組就 要處理變更需求。

(2)客戶的工作效率低、節(jié)奏慢，很小的內(nèi)部分歧也需要開會討論。在項(xiàng)目實(shí)施過 程中，嚴(yán)重單方面拖延實(shí)施進(jìn)度，使項(xiàng)目不能按計(jì)劃結(jié)項(xiàng)，造成項(xiàng)目延期。

(3)客戶同PERFECT公司關(guān)系特別密切，不能完全按照合同進(jìn)展，對合同規(guī)定的

階段驗(yàn)收不予回應(yīng)，這些問題需要公司老總出面才能協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理控制協(xié)調(diào)明顯乏力。

項(xiàng)目經(jīng)理李工原為該項(xiàng)目的系統(tǒng)分析師，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)，開發(fā)后期由于原項(xiàng)目經(jīng)理王工離職原因，被任命為新項(xiàng)目經(jīng)理。

【問題1:1

請分析導(dǎo)致電子政務(wù)項(xiàng)目產(chǎn)生上述問題的原因，對于電子政務(wù)建設(shè)組織管理的關(guān)鍵 是什么？

【問題2]

請結(jié)合你本人的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勅绾斡行Э刂齐娮诱?wù)項(xiàng)目的需求變更以及用戶需 求變更的處理方法。

【問題3]

請對李工解決此問題提出建諛。23.3綜合運(yùn)用案例

23.3.1電子政務(wù)項(xiàng)目案例

1．項(xiàng)目背景

隨著電子政務(wù)的普及，政府機(jī)關(guān)的信息化進(jìn)程不斷加深，剛剛進(jìn)入2001年，北方 的工業(yè)化重鎮(zhèn)濱海市市政府正式推出《濱海市市政府電子政務(wù)發(fā)展綱要>，其電子政務(wù) 二期工程在年初也正式立項(xiàng)并得到批準(zhǔn)，這標(biāo)志著該市的電子政務(wù)二期工程開始啟動。

市信息化辦公室負(fù)責(zé)整個(gè)工程的開發(fā)與實(shí)施，其首要任務(wù)包括在該市電子政務(wù)一期 工程已經(jīng)完成的電子政務(wù)專網(wǎng)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)政府機(jī)關(guān)全部網(wǎng)絡(luò)化，并實(shí)現(xiàn)無紙化辦公。與此同時(shí)，還要建設(shè)相應(yīng)的配套服務(wù)設(shè)施，政府網(wǎng)站等，總投資3000萬元。

此項(xiàng)目經(jīng)過方案設(shè)計(jì)、公開招投標(biāo)、專家評審，于2001年5月確定了承包商A公 司作為項(xiàng)目總包，全部工期預(yù)計(jì)5個(gè)月，整個(gè)項(xiàng)目年底前完成。此項(xiàng)目包括了以下子項(xiàng) 目：

(1)計(jì)算機(jī)機(jī)房建設(shè)；

(2)政府辦公大樓的綜合布線工程：

(3)政府辦公大樓全 樓的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、服務(wù)器設(shè)備的集成：(4)濱海市政府辦公自動化軟件平臺的開發(fā)。并在 符合安全規(guī)范的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外網(wǎng)的隔離和信息交換，確保能夠順利并入電子政務(wù) 專網(wǎng)。

?

2。項(xiàng)目遇到了問題

簽約后承包商項(xiàng)目組進(jìn)入該項(xiàng)目現(xiàn)場實(shí)施，項(xiàng)目分為軟件開發(fā)、硬件集成和綜合布 線三個(gè)實(shí)施部分。負(fù)責(zé)軟件部分的項(xiàng)目經(jīng)理是賀工，A公司任命他牽頭負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的 實(shí)施，于是，他從A公司售前經(jīng)理唐工和銷售經(jīng)理胡工手中正式接過了整個(gè)項(xiàng)目。由于 他深知這次中標(biāo)的主要原因還是報(bào)價(jià)較低和完全承諾了苛刻的工期要求，因此內(nèi)心一直 忐忑不安。但由于A公司是該市的著名IT公司，其總經(jīng)理李總已經(jīng)下了決心，一定要 保質(zhì)保量按時(shí)地完成濱海市的政府信息化項(xiàng)目，決不能有半點(diǎn)差錯(cuò)。于是，A公司派出 了副總經(jīng)理王總親自主管該項(xiàng)目，三個(gè)項(xiàng)目組也都是由A公司的精兵強(qiáng)將組成。雖然A 公司還在南方某市進(jìn)行著另外兩項(xiàng)電子政務(wù)工程的實(shí)施工作，但A公司王總認(rèn)為，家門 口的事情都辦不好，還有何面目見家鄉(xiāng)父老，況且濱海市的電子政務(wù)第二年還將上第三 期，將要建設(shè)呼叫中心、社保信息系統(tǒng)等大型項(xiàng)目，所以征得A公司李總同意后，各分 公司各個(gè)項(xiàng)目技術(shù)人員重新調(diào)配，采用矩陣式項(xiàng)曰管理模式，前提是以首先保證這個(gè)項(xiàng) 目為原則。

布線和硬件建設(shè)方面進(jìn)展相對軟件開發(fā)比較順利。軟件開發(fā)在該項(xiàng)目中實(shí)際上是難 度最大的一塊內(nèi)容。由于濱海市政府機(jī)關(guān)關(guān)系復(fù)雜，工作流程比較煩瑣，再加上工期非 常緊，因此甲方很重視，要求很高。A公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及主要開發(fā)人員在開發(fā)計(jì)劃、進(jìn) 度安排、需求調(diào)研上與甲方進(jìn)行了一周時(shí)間的溝通，總體比較順利，項(xiàng)目很快完成了需 求調(diào)研階段。由于濱海市信息化辦公室主管領(lǐng)導(dǎo)正在出國考察，因此項(xiàng)目評審暫時(shí)擱置，于是項(xiàng)目直接進(jìn)入到系統(tǒng)設(shè)計(jì)和編碼階段。計(jì)劃中的第一階段是完成功能開發(fā)，第二階 段是界面確認(rèn)和性能優(yōu)化。至此，由于A公司已經(jīng)擁有了成型的商業(yè)化辦公軟件(BG-2系統(tǒng))，王總認(rèn)為下面的只是定制工作了，對年底完工充滿了信心。建設(shè)方對A公 司的進(jìn)度也比較滿意，主管該項(xiàng)目的市信息辦領(lǐng)導(dǎo)向市委匯報(bào)：項(xiàng)目進(jìn)展順利，年底前 一定請市長給該項(xiàng)目剪彩。

在一個(gè)月后，系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)入第二階段的界面確認(rèn)和性能優(yōu)化工作。但是在系統(tǒng)的第 一次階段性審查中，A公司的項(xiàng)目方案卻受到了專家組（由外聘專家和本地政府領(lǐng)導(dǎo)組 成）的批評，認(rèn)為該系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒有充分體現(xiàn)濱海市政府辦公的實(shí)際需求，而是過多地 沿襲了A公司的商業(yè)化辦公軟仲的流程，一句話，針對性不夠，責(zé)成信息化辦公室立即 對項(xiàng)目進(jìn)行補(bǔ)救。兩周后，方案在第二次評審會上又遭到了質(zhì)疑，而且由于這次評審加 大了濱海市市政府各個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)的比重，大家對方案評頭論足、與A公 司爭執(zhí)不休，而且許多意見是與當(dāng)初需求調(diào)研時(shí)不同或改進(jìn)的，或者就是主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行 調(diào)整導(dǎo)致意見完全不同的，最終會議幾乎沒有達(dá)成統(tǒng)一的意見，這使A公司王總十分難 堪，只得答應(yīng)補(bǔ)充技術(shù)人員，再進(jìn)行更進(jìn)一步的需求調(diào)研。

可就在這個(gè)時(shí)候，南方的電子政務(wù)項(xiàng)目出現(xiàn)了問題，A公司李總不得不把項(xiàng)目組里 面的一部分原有人馬調(diào)去南方“救火”。又過了一周，在各方參加的項(xiàng)目協(xié)調(diào)會上，A 公司王總無奈地提出聘請專業(yè)的信息化咨詢顧問公司介入該項(xiàng)目，幫助A公司完成該 項(xiàng)目。

3．介入項(xiàng)目

于是，國內(nèi)著名的信息化咨詢顧問公司B公司進(jìn)入到項(xiàng)目中。本項(xiàng)目的咨詢總監(jiān)由 謝經(jīng)理擔(dān)任，對于眼前的僵局，他沒有急于拿出咨詢方案，而是首先對A公司的項(xiàng)目經(jīng) 理賀工和韓工進(jìn)行了溝通。

訪談之一

負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)總體工作的賀工對項(xiàng)目目前的狀況發(fā)表了自己的意見：通過對目前項(xiàng) 目的狀態(tài)進(jìn)行分析后，他認(rèn)為A公司目前已經(jīng)遇到的問題如下。

(1)用戶需求難以確定。市政府中很多用戶很明確政府信息化的作用，也找到了實(shí) 施方向，但對于自己在其中的需求很模糊，所以這次項(xiàng)目中他們要么就是各部門提出很 多雜亂的要求交給A軟件公司，要么就是請A公司自己通過調(diào)研整理出需求，然后請用 戶確認(rèn)，但隨著項(xiàng)目的開展，往往需求的想法也隨之發(fā)生變化，變化是需要的，但是變 化太頻繁、變化的幅度大，直接影響了項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和效果。

(2)工作量難以確定，導(dǎo)致項(xiàng)目總體進(jìn)度無法把握。用戶需求不確走導(dǎo)致工作量不 確定是原因之一，更重要的原因是迄今為止仍然缺少有效的技術(shù)與方法來事先估算系統(tǒng) 分析與系統(tǒng)設(shè)計(jì)所需要的時(shí)間。盡管經(jīng)驗(yàn)很重要，但因?yàn)殡娮诱?wù)發(fā)展很快或系統(tǒng)本身 更新也很快，解決方案越來越細(xì)，越來越專業(yè)，很多大系統(tǒng)也是首次“開發(fā)”或使用，估算的計(jì)劃與實(shí)際往往有偏差。還有另外一個(gè)原因就是系統(tǒng)實(shí)施過程中出現(xiàn)的不確定因 素，例如政府人員變動、部門定位受到改革的巨大沖擊等。

(3)項(xiàng)目實(shí)施難以按期完成。項(xiàng)目不能按期完成現(xiàn)在已經(jīng)是明擺著的了，這也是用 戶抱怨最多和最強(qiáng)烈的?？梢哉f大多數(shù)子項(xiàng)目都不能如期完成，或者會留有“尾巴”，有 的甚至很可能會導(dǎo)致整體項(xiàng)目失敗。而目前不用說無人可調(diào)，即使人力增加，實(shí)際效果 也無法保證。

(4)用戶方?jīng)]有及時(shí)了解問題。在這類信息化項(xiàng)目過程中，往往壞消息向上傳遞的 速度較慢，報(bào)喜不報(bào)憂幾乎是所有組織存在的通病，實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題往往被中層 過濾掉，不能及時(shí)反映到管理和決策的高層中去，有時(shí)候用戶也礙于情面私下解決，導(dǎo) 致出現(xiàn)的問題不斷積累，出現(xiàn)的錯(cuò)誤不能及時(shí)糾正，直到評審會上才暴露出來。而這時(shí) 已經(jīng)發(fā)展擴(kuò)大積累到難以糾正，或者調(diào)整的代價(jià)太大，就像現(xiàn)在的狀況。

(5)項(xiàng)目組內(nèi)部的工作方泫的不一致。由于項(xiàng)目組技術(shù)和管理人員被臨時(shí)抽調(diào)在一 起，甚至是來自不同分公司，以往工作方法不盡相同，所以在工作中難免會造成沖突，尤其在項(xiàng)目進(jìn)展不順時(shí)，互相埋怨和推卸責(zé)任使項(xiàng)目也受到影響。本項(xiàng)目中，各個(gè)項(xiàng)目 經(jīng)理對于目前的局面意見不一，幾乎沒法協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作。

所以賀工認(rèn)為，本項(xiàng)目已經(jīng)很難進(jìn)行下去了。

訪談之二

直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目需求調(diào)研工作的韓工對此也發(fā)表了自己的意見：“我屜怕做政府的項(xiàng) 目”，他認(rèn)為政府項(xiàng)目的“圍城”難以逾越。對此也許是看到賀工在場，他沒有直接說明 對本項(xiàng)目的看法，只是對謝經(jīng)理談到了他兩年前的一段相似的經(jīng)歷：

韓工原是內(nèi)地某市一家軟件公司C公司的技術(shù)經(jīng)理，大大小小的項(xiàng)目也做過了十幾 個(gè)，一年前來到A公司，對于政府項(xiàng)目他頗具發(fā)言權(quán)，他認(rèn)為雖然近兩年電子政務(wù)很熱，好多公司都把政府行業(yè)作為發(fā)展的重點(diǎn)，但是有些項(xiàng)目并不好作，原因一言難盡。

首先是需求調(diào)研的結(jié)果難以控制。兩年前，C軟件公司承接了一個(gè)金額為幾十萬元 的政府OA項(xiàng)目。項(xiàng)目金額雖然不大，卻被該公司內(nèi)部定為“力?！钡捻?xiàng)目，配備了公 司展強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理、組建了一支十凡人的開發(fā)隊(duì)伍，公司并且指示該項(xiàng)目組可以隨意調(diào) 配所需資源。如此重視該項(xiàng)目的原因一方面因?yàn)樵从趯﹄娮诱?wù)的重視，另外很重要的 一個(gè)原因是軟件公司正是在該政府部門管轄范圍以內(nèi)，論起級別來，公司的老總也不過 是該部門的處級干部。然而，雙方地位的不對等使得項(xiàng)目實(shí)施過程憑空增加了幾分難度： 客戶稍有不滿，便會直接給老總打電話，而這是較件公司上上下下一致懼怕的。

其間政府錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系令項(xiàng)目經(jīng)理誠惶誠恐、如履薄冰，卻仍然不能避免麻煩的 發(fā)生。在項(xiàng)目展開始的需求階段，軟件公司就嘗到了苦頭。做軟件項(xiàng)目最怕的就是用戶 需求模糊，幾乎和現(xiàn)在的項(xiàng)目一樣，他們從客戶這里無法得到一個(gè)明確的需求是讓軟件 項(xiàng)目組最為頭疼的事情。當(dāng)時(shí)，政府信息辦這邊共有3個(gè)人，3個(gè)人都略懂技術(shù)，雖然 所知有限，但是按理說，提出需求應(yīng)該不是什么難事。但是因?yàn)榭蛻暨@邊沒有配備專門 的、專業(yè)的技術(shù)人員來負(fù)責(zé)確認(rèn)，因此提出的項(xiàng)目需求朝令夕改，光是項(xiàng)目需求這個(gè)程 序就用了兩個(gè)月的時(shí)間，項(xiàng)目不得已只好延期。然后，客戶以項(xiàng)目不能如期交付為理由，投訴到公司（所以這次韓工直接到基層作需求調(diào)研，可結(jié)果依然不理想）。

隨著項(xiàng)目一步步地進(jìn)展，接下來所發(fā)生的事情表明，需求階段出現(xiàn)的這段插曲并不 是偶然的，其間暴露出來的問題幾乎貫穿了楚個(gè)項(xiàng)目始終。為了保證客戶滿意，韓工領(lǐng) 導(dǎo)的項(xiàng)目組對客戶言聽計(jì)從，但是，客戶覺得自己懂技術(shù)，經(jīng)常指手畫腳，可實(shí)際上他 們并非專業(yè)人員，很多技術(shù)程序并不十分明白，無法理解軟件公司的方案實(shí)質(zhì)，與之溝 通也往往沒有結(jié)果。另一方面，叉對軟件公司有很強(qiáng)的防范心理，放在嘴邊上的一句話 足：“別以為我們不懂”，言外之意是“別蒙我們”，諸如此類，令項(xiàng)目經(jīng)理們苦不堪言。最要命的是，這3人中沒有指定一個(gè)明確領(lǐng)導(dǎo)，又都想借此項(xiàng)目攢些“政治資本”，所以 對這個(gè)項(xiàng)目的掌控欲望都很強(qiáng)，而項(xiàng)目組是哪邊也不敢得罪，哪邊也得罪不起。公平地 講，需求總是變化，也不光是人的因素，在目前的情況下，很多政府職能在不斷調(diào)整變 化當(dāng)中，這也給項(xiàng)目正常進(jìn)行增掭了很大難度：項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中，“客戶那邊可能就是調(diào)整 一個(gè)部門，但是我們這邊可能前邊的開發(fā)就都白做了，又得從頭干起，而客戶并不理解 這些，他覺得是應(yīng)該的。做這個(gè)項(xiàng)目比做多少企業(yè)項(xiàng)目都累！這個(gè)項(xiàng)目打單的時(shí)候價(jià)格 就給壓得很低，再這么個(gè)折騰法兒，這回公司肯定是賠錢了！”韓工如此感慨（這與本項(xiàng) 目也幾乎一模一樣）。

“當(dāng)然，上述問題當(dāng)然也不僅僅是客戶方面的問題”。韓工認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理也是關(guān)鍵，從軟件公司方面來講，項(xiàng)目經(jīng)理對政府內(nèi)部業(yè)務(wù)不熟悉，同時(shí)由于雙方地位的懸殊，因 此很難得到政府客戶的有效支持。很多政府機(jī)關(guān)在IT項(xiàng)目中，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，同 時(shí)缺乏協(xié)調(diào)性。這無形中增加了項(xiàng)目的實(shí)施難度，同時(shí)也很容易埋下隱患。

另一方面，很多項(xiàng)目中，作為公司代表的項(xiàng)目經(jīng)理、甚至是公司級領(lǐng)導(dǎo)在本公司所 能調(diào)配到的資源也很有限。事實(shí)上，在一般的公司中，項(xiàng)目經(jīng)理甚至很難調(diào)配公司資源?，F(xiàn)在很多的軟件和系統(tǒng)集成公司運(yùn)用的是矩陣式管理模式，為了凸顯對項(xiàng)目管理的重視，項(xiàng)目管理部往往被獨(dú)立出來。理論上來說，這樣做可以讓項(xiàng)目經(jīng)理更自如地組織各方資 源實(shí)施項(xiàng)目，但實(shí)際上由于成本原因，公司的技術(shù)人員有限，使得項(xiàng)目經(jīng)理無法組織有 效的工作。兩方夾擊之下，項(xiàng)目經(jīng)理根本無法真正地執(zhí)行項(xiàng)目管理職責(zé)。如果再加上公 司內(nèi)部項(xiàng)目沖突（就像現(xiàn)在），就會更加加劇這種情況。

4．A公司的兩份項(xiàng)目管理文檔

與A公司的兩位項(xiàng)目經(jīng)理溝通完，咨詢顧問公詞謝經(jīng)理陷入了苦惱，整個(gè)項(xiàng)目目前 是一團(tuán)亂麻，許多事情都需要從頭捋清，尤其在這個(gè)階段咨詢顧問公司才進(jìn)入，當(dāng)然也 是各方對其的信任，但他也明顯感到這個(gè)項(xiàng)目的沉重。作為顧問咨詢方的負(fù)責(zé)人，咨詢 顧問團(tuán)隊(duì)正在等著他作出判斷，A公司也催促著要咨詢公司的具體實(shí)施方案，希望咨詢 公司能夠?qū)@個(gè)項(xiàng)目起到提綱挈領(lǐng)的作用。

他沉思之后，覺得整個(gè)項(xiàng)目的最大問題應(yīng)該還是項(xiàng)目管理問題，A公司的項(xiàng)目管理 到位了嗎？帶著疑問他馬上找到A公司的王總，向?qū)Ψ教岢隽俗约毫私獾降那闆r，同時(shí) 也充分向其了解聽取了A公司對本項(xiàng)目整體管理的思路。兩個(gè)小時(shí)后回到自己的辦公室，謝經(jīng)理整理著王總剛剛談到的《項(xiàng)目經(jīng)理工作職責(zé)》和《項(xiàng)目管理操作手冊》，他覺得王 總的介紹應(yīng)該表明項(xiàng)目中A公司應(yīng)該進(jìn)行了相關(guān)管理，也有相關(guān)文檔，但為什么結(jié)果不 好呢？他突然意識到，項(xiàng)目的進(jìn)展不順利，恐怕還是落實(shí)問題，國內(nèi)許多公司的標(biāo)準(zhǔn)化 文檔做得很好，質(zhì)量控制條理也頭頭是道，但說的與實(shí)際操作卻不是一回事。他于是對 手中的兩份文檔仔細(xì)地分析起來，希望能從中找出一些癥結(jié)。

A公司項(xiàng)目經(jīng)理工作職責(zé)（梗概）

1．項(xiàng)目啟動階段

在項(xiàng)目意向明晰后，項(xiàng)目銷售和售前經(jīng)理的工作職責(zé)為：查閱資料，確定助手，刮 定下一步計(jì)劃。

(1)查閱資料主要分兩方面：-方面是OA的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，一方面是政府的日常運(yùn)作 流程。

(2)助手的主要工作內(nèi)容是在技術(shù)和業(yè)務(wù)方面與項(xiàng)目經(jīng)理有互補(bǔ)作用。

(3)制定下一步的計(jì)劃：和客戶面對面的溝通，了解客戶的期望以及對項(xiàng)目的認(rèn)知

第23章案例分析

527 情況，了解客戶的業(yè)務(wù)；進(jìn)一步了解相關(guān)技術(shù)；編寫設(shè)計(jì)方案，協(xié)助投標(biāo)。

2．項(xiàng)目實(shí)施階段

(1)項(xiàng)目組織。

項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理在經(jīng)過分析之后，從各部門抽調(diào)人員組成項(xiàng)剛團(tuán)隊(duì)，然后召開第一次 項(xiàng)目會議，根據(jù)公司現(xiàn)實(shí)情況做了鼓勵(lì)和動員，通報(bào)項(xiàng)目的目標(biāo)和時(shí)間，分派相應(yīng)的職 責(zé)給每一個(gè)人。

本項(xiàng)目具體的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和角色如下。

項(xiàng)目總監(jiān)：王總

項(xiàng)目經(jīng)理：賀工

系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)師：黃工

OA開發(fā)組經(jīng)理：賀工

網(wǎng)站開發(fā)組經(jīng)理：呂工

機(jī)房建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)布線組經(jīng)理：謝工

系統(tǒng)集成組經(jīng)理：隋工

(2)項(xiàng)目實(shí)施。

①在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和角色確定后，項(xiàng)目經(jīng)理組織“系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)師”成員共同工作，在基于先前提交的計(jì)劃基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化WBS和項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃。

②在計(jì)劃制定之后，項(xiàng)目的成功與否就要看計(jì)劃的執(zhí)行，以及針對實(shí)際情況進(jìn)行應(yīng) 變的能力。

@相對于技術(shù)人員，項(xiàng)目經(jīng)理的工作重點(diǎn)是調(diào)度資源、監(jiān)督和控制進(jìn)度、指導(dǎo)工作。

④項(xiàng)目經(jīng)理和各方面人員的溝通是確保項(xiàng)目順利進(jìn)行的有效手段。

⑤根據(jù)項(xiàng)目的情況，項(xiàng)目經(jīng)理確定應(yīng)用軟件的開發(fā)分兩階段：第一階段是完成功能 開發(fā)，第二階段是界面確認(rèn)和性能優(yōu)化。確保軟件開發(fā)更容易控制。

@依照甲方要求，進(jìn)行必要的階段性評審。

⑦加強(qiáng)刪試工作，保證項(xiàng)目質(zhì)量。

3。驗(yàn)收階段

在項(xiàng)目的驗(yàn)收階段，項(xiàng)目經(jīng)理主要關(guān)注的工作內(nèi)容如下。

(l)總結(jié)和移交存檔各種資源（如設(shè)備、文檔等），其目的是使得公司能夠不斷積累 有關(guān)的知識。

(2)對軟件產(chǎn)品的發(fā)展提出建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策，其目的是為繼續(xù)拓展市場做 準(zhǔn)備。

(3)總結(jié)分析本項(xiàng)目的成敗得失。

A公司項(xiàng)目管理操作手冊（梗概）

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)行的各階段，工作內(nèi)容如下。

(1)工作職責(zé)和內(nèi)容。

(2)所提交的交付物。

(3)所關(guān)注的項(xiàng)目里程碑。

(4)需要控制的關(guān)鍵要素。

(5)各種計(jì)劃外情況的處理和控制。

(6)需要整理和存檔的文檔。

1．項(xiàng)目啟動階段

(1)可行性研究、初步需求分析、編制項(xiàng)目立項(xiàng)書、項(xiàng)目章程。

(2)交付物如下。

①項(xiàng)目立項(xiàng)書，內(nèi)容包含項(xiàng)目目標(biāo)描述、確定項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目啟始和結(jié)束時(shí)間。

②項(xiàng)目章程。

⑨項(xiàng)目可行性方案。

④項(xiàng)目初步需求分析報(bào)告。

2．項(xiàng)目計(jì)劃階段

(l)編制各類項(xiàng)目計(jì)劃，目的是指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施，它具有現(xiàn)實(shí)性和有用性。

(2)將各項(xiàng)計(jì)劃交用戶確認(rèn)。

(3)具體包括項(xiàng)目整體管理計(jì)劃編制、范圍計(jì)劃編制、范圍定義、歷時(shí)估算、進(jìn)度 計(jì)劃編制、資源計(jì)劃編制、成本估算、成本預(yù)算、質(zhì)量計(jì)劃編制、人力資源計(jì)劃編制、組織計(jì)劃編制、溝通計(jì)劃編制、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制和采購計(jì)劃編制等。

(4)在項(xiàng)目范圍計(jì)劃中最重要的是WBS分解結(jié)構(gòu)。

(5)主要交付物有項(xiàng)目整體管理計(jì)劃、軟件客戶化計(jì)劃、工程實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目集成 測試計(jì)劃、項(xiàng)目聯(lián)網(wǎng)測試計(jì)劃、軟件產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、軟件產(chǎn)品質(zhì)量管理計(jì)劃、需求分析 計(jì)劃、需求規(guī)格說明書、產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)劃、概要設(shè)計(jì)說明書、詳細(xì)設(shè)計(jì)讜明書、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 計(jì)劃、測試計(jì)劃書、配置管理計(jì)劃、軟件分包申請、軟件分包開發(fā)計(jì)劃、培訓(xùn)需求計(jì)劃 表和開發(fā)立項(xiàng)申請報(bào)告等。

．(6)項(xiàng)目里程碑。用戶確認(rèn)各項(xiàng)計(jì)劃。

(7)關(guān)鍵控制點(diǎn)。范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本計(jì)劃及項(xiàng)目整體管理計(jì)劃。

3．實(shí)施階段

(1)項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的實(shí)施。針對項(xiàng)目進(jìn)行中的變更提出《項(xiàng)目×X內(nèi)容變更 申請》。

(2)采購管理的詢價(jià)。根據(jù)《項(xiàng)目軟、硬件購買清單》和《軟、硬件供應(yīng)商清單》，通過廣告和招標(biāo)等方法，確定合適的賣主，生成《項(xiàng)目軟、硬件購買建議書>。

(3)采購管理的資源選擇。根據(jù)《項(xiàng)目軟、硬件購買建議書>、客戶和公司的購買條 件，通過與賣方的談判和估算，生成《××軟件購買合同》或《××設(shè)備購買合同》。

(4)采購管理的合同管理。根據(jù)各種采購、購買合同和實(shí)際中的使用情況，以及賣 方提供的發(fā)票，通過本方對采購物品的使用情況反映和本方的支付系統(tǒng)，對本方支付系 統(tǒng)生成《××設(shè)備（軟件）付款申請》、對發(fā)生的合同變化生成<××設(shè)備（軟件）訂 購變動報(bào)告》、為項(xiàng)目驗(yàn)收提供各種來往信件。

(5)質(zhì)量管理的質(zhì)量保證。根據(jù)質(zhì)量管理人員對項(xiàng)目進(jìn)行的質(zhì)量測量的結(jié)果《項(xiàng)目 第×周運(yùn)行情況報(bào)告》，對項(xiàng)目提出質(zhì)量改進(jìn)和調(diào)整。

(6)人力資源管理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。根據(jù)《項(xiàng)目人員名單》、《項(xiàng)目階段計(jì)劃》、《項(xiàng)目人 員職責(zé)列表》和收到的各種對項(xiàng)目人員的反饋，通過項(xiàng)目組建時(shí)的獎懲機(jī)制，生成《項(xiàng) 目第×周××人的工作情況記錄》，并對其進(jìn)行工作改進(jìn)的要求。

(7)溝通管理的信息發(fā)送。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行中的工作結(jié)果（包括《項(xiàng)目第×周問題匯 總》、《項(xiàng)目第×周任務(wù)完成表》等）、《項(xiàng)目干系人清單》、《項(xiàng)目階段計(jì)劃》，分別向相 關(guān)人等發(fā)送或收到相關(guān)人等的《項(xiàng)目第×周周報(bào)》、《項(xiàng)目第×日日報(bào)》和《項(xiàng)目階段 報(bào)告》。

(8)范圍管理的范圍審核。根據(jù)《項(xiàng)目工作范圍說明》、《項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)圖》等 內(nèi)容，讓客戶確認(rèn)，得到客戶認(rèn)可的《項(xiàng)目工作內(nèi)容確認(rèn)書》。

4.收尾階段

(1)項(xiàng)目經(jīng)理在收尾階段的主要工作有管理收尾和合同收尾。

(2)管埋收尾涉及為了使項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目產(chǎn)品的驗(yàn)收正式化而進(jìn)行的項(xiàng)目成果驗(yàn) 收和歸檔，具體包括收集項(xiàng)目記錄、確保產(chǎn)品滿足昂終規(guī)范、分析項(xiàng)目是成功或有效、保存項(xiàng)目信息以供將來使用。

(3)合同收尾是指確認(rèn)一個(gè)合同的所有管理事務(wù)己全部完成，亦即此合同已經(jīng)實(shí)實(shí) 在在地完成了，即供方已交付了所要求的貨物或完成了所要求的服務(wù)，合同各方已經(jīng)檢 查并接受了貨物或服務(wù)。

(4)主要交付物有項(xiàng)目檔案、正式驗(yàn)收的文件、吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的文檔、合同文件、正式收尾的文件。

(5)里程碑：正式收尾的文件(Contraot Completion Statement)。

①主要控制文檔的完整性，文件的正式性。

②防止沒有正式的項(xiàng)目結(jié)束文件。

謝經(jīng)理打定主意，看來目前的問題不僅僅是項(xiàng)目的管理粗放，并且沒有落到實(shí)處，而且項(xiàng)目管理的大環(huán)境也不好，所以要想改變現(xiàn)狀，首先要作的就是兩件事：-是規(guī)范 項(xiàng)目，建立雙方的工作信任平臺；二是針對A公司的問題，提出有針對性的改進(jìn)意見。之后，在此基礎(chǔ)上再制定出針對本項(xiàng)目特點(diǎn)的、針對項(xiàng)目中需要特別注意的、工作重點(diǎn) 明確的咨詢工作計(jì)劃。

【問題1]

針對本項(xiàng)目，你認(rèn)為電子政務(wù)項(xiàng)目的難點(diǎn)在哪些方面？試對應(yīng)設(shè)計(jì)本項(xiàng)目咨詢公司 的咨詢項(xiàng)目紐織機(jī)構(gòu)。

【問題2]

你認(rèn)為目前項(xiàng)目發(fā)生的停滯癥結(jié)在哪里？原因是什么？咨詢公司對應(yīng)目前的局面 應(yīng)該如何采取措施？

【問題3:1

賀工對項(xiàng)目目前狀況的分析都提出了哪些問題？是否正確和全面？應(yīng)采取的解決 措施有哪些？

【問題4]

韓工以前經(jīng)歷的項(xiàng)目與當(dāng)今的項(xiàng)目相同的問題都有哪些？能認(rèn)為這些都是這類項(xiàng) 目本身的特性所決定的嗎？你認(rèn)為韓工的分析是否正確和全面？并從項(xiàng)目管理角度分析 是否可以避免？如何避免？

【問題5]

從其項(xiàng)目管理操作手冊分析A公司的項(xiàng)目管理是否存在問題？提出如何解決的咨 詢建議。

23.3.2南方電信項(xiàng)目案例

項(xiàng)目背景

中國新興集團(tuán)公司地處華南，是這幾年新興的、專門服務(wù)國內(nèi)電信營運(yùn)商的集團(tuán)公 司。經(jīng)過艱苦卓絕而又十分經(jīng)典的一輪銷售戰(zhàn)役，新興公司贏得了一個(gè)富有市場戰(zhàn)略意 義的合同：為南方移動21個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)開發(fā)并實(shí)施其網(wǎng)管系統(tǒng)。公司領(lǐng)導(dǎo)非常高興，希望能 乘勝追擊，漂亮地執(zhí)行好這個(gè)合同，然后順勢拿下受這個(gè)合同影響較大的華南其他4省 的網(wǎng)管系統(tǒng)。

項(xiàng)目目標(biāo)、任務(wù)

本項(xiàng)目為南方移動直放站和室內(nèi)覆蓋網(wǎng)管系統(tǒng)一期工程，目標(biāo)是建立一個(gè)能夠同時(shí) 監(jiān)控各個(gè)廠家GSM、CDMA直放站、室內(nèi)覆蓋系統(tǒng)的網(wǎng)管系統(tǒng)平臺，在2003隼2月～ 2003年6月底的4個(gè)月的時(shí)間里，接入包括全省21個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)所有在網(wǎng)運(yùn)營的直放站及 室內(nèi)覆蓋設(shè)備。整個(gè)工程以全省現(xiàn)有直放站及室內(nèi)覆蓋統(tǒng)一網(wǎng)管系統(tǒng)和2004年工程目標(biāo) 的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，并充分考慮將來的擴(kuò)容需求。

網(wǎng)管項(xiàng)目實(shí)施過程中通過對網(wǎng)管中心功能的增強(qiáng)、對新設(shè)備網(wǎng)管功能的開通以及對 舊設(shè)備進(jìn)行整改或升級，達(dá)到100%的接通率。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)的需要，同時(shí)也是中國移動的要求，客戶方非常重視這個(gè)項(xiàng)目。事前客戶 方就按中國移動的規(guī)范再加上自己的技術(shù)要求拿出了一份本項(xiàng)目的技術(shù)規(guī)范，要求新興 公司按該技術(shù)規(guī)范進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)（簡稱該規(guī)范為《技術(shù)》，該規(guī)范是合同的附件），同時(shí) 也要求新興公司對該項(xiàng)目配備足夠的資源，做好項(xiàng)目管理，務(wù)必按約定的時(shí)間使新系統(tǒng) 上線使用?？蛻舴街概商庨L郭軍負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)這個(gè)項(xiàng)目。

新興公司（以下簡稱“公司”）委任了王東為項(xiàng)目經(jīng)理，王東的部門經(jīng)理張廷為項(xiàng)目

第23章案例分析 531 總監(jiān)。張廷是公司工程部的經(jīng)理，也是公司的元老之一。工程部是負(fù)責(zé)合同實(shí)施的部門。項(xiàng)目組的初始成員由工程部的5位工程師和研發(fā)部的3名工程師組成。公司項(xiàng)目管理部 派了一位QA負(fù)責(zé)質(zhì)量方面的管理工作。按公司平常的工作規(guī)程，各部門跟本項(xiàng)目相關(guān) 的責(zé)任如下。

·工程部：總體負(fù)責(zé)合同執(zhí)行、項(xiàng)目實(shí)施，包括軟件部分和接入部分。

·研發(fā)部：負(fù)責(zé)協(xié)助網(wǎng)管軟件的定制。公司在電信網(wǎng)管方面有較好的積累，研發(fā)部

是公司原網(wǎng)管解決方案的開發(fā)部門。

·項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督各項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。

·銷售部：負(fù)責(zé)銷售及收款工作，在項(xiàng)目過程中篇要一定程度配合項(xiàng)目實(shí)施小組的 工作。

·商務(wù)部：負(fù)責(zé)設(shè)備和外購軟件的采購、發(fā)貨以及外包服務(wù)的選擇等商務(wù)運(yùn)作。本

合同在本項(xiàng)目中需要從國內(nèi)外采購一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。

1．項(xiàng)目計(jì)劃部分

被委任為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理后，王東心理有點(diǎn)復(fù)雜。一方面是因?yàn)榻恿艘粋€(gè)比較 重要的項(xiàng)目、公司領(lǐng)導(dǎo)根重視所以比較*奮；另一個(gè)方面，他對項(xiàng)目感覺沒底，心里有 點(diǎn)兒空蕩蕩的。王東對網(wǎng)絡(luò)還算熟悉，但對軟件編程不是很熟，自己覺得只能算還行。進(jìn)公司快兩年了，對公司的運(yùn)作制度和項(xiàng)目管理制度也算比較熟悉，項(xiàng)目做過好幾個(gè)，也算是有～定經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理了。

王東的回憶：

知道我負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目后我比較關(guān)心的是項(xiàng)目的時(shí)問要求和人員問題。項(xiàng)目合同我大 致看過，時(shí)間已經(jīng)定死了，4個(gè)月，6月底要上線。人員方面給我派了本部門的4人和研 發(fā)部的3人。我們需要完成什么工作呢？軟件開發(fā)扣2 1個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)的接入，按《技術(shù)規(guī)范》 徽，4個(gè)月的時(shí)問連我在內(nèi)8個(gè)人能完成嗎？說實(shí)話，這就是我一心里最沒底的 地方。

這個(gè)項(xiàng)目的工作范圍應(yīng)該是明確的、固定的，《技術(shù)規(guī)范》我還沒看過呢！但這么多 工作4個(gè)月是否能完成可能誰也不清楚，這“4個(gè)月”是銷售部門跟甲方商定的，估計(jì) 甲方有要求有壓力，而銷售部想起來覺得也差不多就定下來了，事前工程部一點(diǎn)兒都不 了解；8個(gè)人夠還是不夠呢？誰都不清楚，沒有概念。我還是先做項(xiàng)再計(jì)劃吧。

公司里有一套項(xiàng)目管理的制度，按照項(xiàng)目計(jì)劃模板去填就可以了，我花了差不多一天多按以下順序填好了計(jì)劃模板中的各主要部分。

·項(xiàng)舄概迷和約束。

·項(xiàng)目組織和報(bào)告渠道，·項(xiàng)目過程和方法。

.WBS。

·項(xiàng)目規(guī)模、工作量估計(jì)．

·進(jìn)度計(jì)劃。

(1)項(xiàng)目概述和約束

①關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)沒有太多需要考慮的地方，這些目標(biāo)之類我都是基本上照抄我上一 個(gè)項(xiàng)目的相同內(nèi)容。客戶／用戶的內(nèi)容也很簡單。

⑦關(guān)于軟件總體功能描述在（（技術(shù)規(guī)范》里都有，我只寫了一句話概括了網(wǎng)管的 功能。

③關(guān)于主要約束，我主要寫了進(jìn)度約束。

·需求分析：2003.2.17-2003.3.7

·總體設(shè)計(jì)：2003.3.10-2003.3.31

·詳細(xì)設(shè)計(jì)：2003.4.1-2003.4.30

·編碼：2003.5.7-2003.5.31

·測試：2003.6.1-2003.6.30

·初驗(yàn)：2003.7.1

·終艟。：2003.9.20

本項(xiàng)目不存在成本和資源約束。

④本項(xiàng)目與公司其他項(xiàng)目和部門沒有依賴關(guān)系。

(2)項(xiàng)目組織和報(bào)告渠道

①我分了兩個(gè)組：軟件組和網(wǎng)絡(luò)組。軟件組由李鵬負(fù)責(zé)，網(wǎng)絡(luò)組由我負(fù)責(zé)。

⑦我把以下各角色的責(zé)任都描述出來了。

·項(xiàng)目總監(jiān)（張廷）

·項(xiàng)目經(jīng)理（我）

·軟件組長（李鵬）

·網(wǎng)絡(luò)組長（王東）

·項(xiàng)目支持（李克明，主要負(fù)責(zé)質(zhì)量保證）

③報(bào)告渠道。

·項(xiàng)目組周例會，項(xiàng)目組內(nèi)每周召開。

·給客戶的雙周報(bào)，向客戶即甲方匯報(bào)項(xiàng)目情況。

·項(xiàng)目報(bào)告，每雙周向公司江報(bào)項(xiàng)目情況。

(3)項(xiàng)目過程和方法

①在軟件方面，我們按常規(guī)的軟件瀑布型過程進(jìn)行開發(fā)，其他沒有特殊的技術(shù) 方法。

②因?yàn)殚_發(fā)工作時(shí)間有限而且看起來不復(fù)雜，我裁剪了代碼走查、弱化了總體設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、單元測試和配置管理的工作。

(4)工作交付物及WBS

①項(xiàng)目的最終交付物是可正常運(yùn)行的南方省級網(wǎng)管系統(tǒng)及相關(guān)文檔，包括如下

內(nèi)容。

·網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)軟件的可執(zhí)珩印灑。

·系統(tǒng)技術(shù)手冊。

·合同規(guī)定由我方提供的設(shè)備。

·達(dá)到氍技術(shù)規(guī)范》要求的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

@按項(xiàng)目的時(shí)問順序，按照想象中的一件件工作我基本上分解出項(xiàng)目的工作分解結(jié) 構(gòu)。每件工作我都標(biāo)注上其輸出，走部分工作都在三五天以內(nèi)，少數(shù)是10天左右．軟件 部分的工作基本土是接軟件開發(fā)生命周期進(jìn)行分解的，接入部分的工作基本上按各地區(qū) 工作的時(shí)序進(jìn)行分解。

(5)項(xiàng)目工作量估計(jì)

有了WBS估算項(xiàng)目艦麒和工作量就比較方便了。先為每一項(xiàng)子任務(wù)估算一個(gè)工期和 占用的資源，然后可以很容易地累加出總工作量。不過，既然總工期已經(jīng)定死了是4個(gè) 月，那我定義的各任務(wù)的時(shí)間都是從速一最大的約束出發(fā)湊出來的。

(6)進(jìn)度計(jì)劃

按第一項(xiàng)的進(jìn)度約束我定叉了幾個(gè)里程碑。

(7)其他

因?yàn)檫€有風(fēng)險(xiǎn)日志，所以我不需要在項(xiàng)目計(jì)劃中針對風(fēng)險(xiǎn)作什幺計(jì)劃，等項(xiàng)目啟動 后，接風(fēng)險(xiǎn)日志的格式再處理也不遲．

有了計(jì)劃棋板，項(xiàng)目計(jì)劃確實(shí)好做多了，不過對這個(gè)項(xiàng)目而言有不少地方我還不太 有把握，例如WBS、任務(wù)工期及進(jìn)度安排、資源安排、項(xiàng)目工作量等。但因?yàn)橛袡M叛的 格式，我還是按大致的估計(jì)填上了些內(nèi)容，總不能空著。

王東把項(xiàng)目計(jì)劃提交給都門經(jīng)理張廷和公司項(xiàng)目管理部。

張廷拿到這份計(jì)劃，他最關(guān)心的是能不能按公司領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間要求完成這個(gè)項(xiàng)目。從 進(jìn)度安排方面看，蜃后的完工日期是符合合同要求的，這份計(jì)劃沒問題。另外，從組織、責(zé)任、溝通渠道、工作交付物和WBS等方面基本上都是常規(guī)的一些內(nèi)容，每個(gè)項(xiàng)目大 體上都是寫這些內(nèi)容，也都看不出有什么問題。他問了一下王東：“做好這個(gè)項(xiàng)目沒什么 問題吧？公司高層領(lǐng)導(dǎo)可是很重視的啊?！?/p>

王東也想不出有什么重要的問題，就說：“現(xiàn)在項(xiàng)目還沒開始，也沒什么問題。時(shí)間 方面現(xiàn)在心里沒底，我努力爭取吧。人員方面以后要是有什么需要還請老總您老人家多 支持l"

張廷說：“您千萬別}現(xiàn)在每個(gè)項(xiàng)目都很緊張，能給你抽出8個(gè)人已經(jīng)很不容易了，你知足吧！”

公司項(xiàng)目管理部小林問了張廷對這個(gè)計(jì)劃有什么意見，張廷說沒有。小林看看項(xiàng)目 計(jì)劃的格式、內(nèi)容基本符合要求，而且部門經(jīng)理也沒意見，就批準(zhǔn)了這份項(xiàng)目計(jì)劃。

按項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目軟件部分的第一大項(xiàng)工作是進(jìn)行需求分析。這方面工作王東讓軟 件組長李鵬全權(quán)負(fù)責(zé)。甲方這邊的負(fù)責(zé)人郭處讓他手底下的小凌負(fù)責(zé)跟李鵬來談軟件需 求。小凌和另外兩位甲方的人員針對未來的網(wǎng)管系統(tǒng)各個(gè)功能分別提出他們的想法，李 鵬他們就逐一跟他們談逐一作記錄。雖然談需求進(jìn)行得不是很有規(guī)律，但是最后需求分 析還是按時(shí)完成了，得到了一份關(guān)于該項(xiàng)目網(wǎng)管系統(tǒng)的需求說明書。該說明書對系統(tǒng)的 各個(gè)功能、使用方法都提出了要求，有些要求非常具體。

李鵬告訴王東說這份需求文檔的內(nèi)容雖然有些方面提得比較細(xì)，但有不少地方跟《技 術(shù)規(guī)范》不一致，想商量商量怎么處理。最后他們覺得這份需求有些地方是對《技術(shù)規(guī) 范》的發(fā)展，有些地方是細(xì)化，體現(xiàn)了甲方現(xiàn)在對網(wǎng)管系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)要求，與其到測試或 驗(yàn)收時(shí)再處理，還不如現(xiàn)在就考慮。王東把需求文檔提交給了甲方請他們審閱。

設(shè)計(jì)、編碼工作基本是以需求文檔為基礎(chǔ)而進(jìn)行的。

項(xiàng)目工作鋪開后，大家才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的工作沒有原來計(jì)劃的那么簡單，有些工作在原 WBS中是沒有的，還有不少工作是計(jì)劃外的，這都占用了項(xiàng)目成員的很多精力。王東習(xí)慣性地感嘆：“意外太多了！怎么我們做的每一個(gè)項(xiàng)目都有這么多意外，原來做出來的計(jì) 劃就沒有辦法順利地執(zhí)行下去，計(jì)劃沒有變化快啷】”這樣，項(xiàng)目計(jì)劃就沒辦法按原來的 進(jìn)度要求走下去了，原來每個(gè)人的正常工作節(jié)奏全都被打亂了，每個(gè)人都很忙。

關(guān)于接入部分的工作，王東去了南方某省需要接入的好幾個(gè)地方才發(fā)現(xiàn)甲方各地準(zhǔn) 備工作根本沒準(zhǔn)備好，這將會嚴(yán)重地影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，而這些準(zhǔn)備工作原本是新興 公司希望甲方在接入工作開始前就做好的，甲方也曾說他們將負(fù)責(zé)把各地所有的接入準(zhǔn) 備工作都做好。王東問各地的相關(guān)負(fù)責(zé)人這個(gè)項(xiàng)目的工作怎么安排，負(fù)責(zé)人的回答大同 小異，基本上都說省局為這個(gè)項(xiàng)目召集他們開過會，具體的工作也都考慮過或做過一些 工作，不過現(xiàn)在工作特別忙，有部分工作也沒顧上，有些人還說曾想好好完整地規(guī)劃好 要做的所有準(zhǔn)備工作，但也不清楚準(zhǔn)備工作具體都需要做哪些。王東又打電話問負(fù)責(zé)這 個(gè)合同的銷售代表老楊：“關(guān)于接入的準(zhǔn)備工作當(dāng)初跟甲方是怎么定的、怎么交待的？” 老楊說：“哎呀小李，你不找我我還想找你呢，簽完合同就不知道這個(gè)項(xiàng)目怎么樣了。你 說各地市的接入準(zhǔn)備工作嗎？他們說是他們負(fù)責(zé)的呀，我就沒多管，你是不是該督促他 們一下啊？”

接入工作的進(jìn)展也影響到了軟件開發(fā)的工作，按原計(jì)劃到5月中旬應(yīng)該可以進(jìn)行軟 件調(diào)試的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境沒按時(shí)就緒。

按王東的項(xiàng)目計(jì)劃研發(fā)部虛該在4月初額外派3個(gè)人來三、四天幫他們解決一個(gè)技 術(shù)問題。時(shí)間到了4月初研發(fā)部卻沒動靜，王東急了，打電話問人怎么還不過來，研發(fā) 部經(jīng)理詫異地問：“你什么時(shí)候跟我說過這事？”王東說：“我都寫在計(jì)劃里了！計(jì)劃也 發(fā)給過你了！”研發(fā)部經(jīng)理說：“每天文件這么多，我怎么可能把你的每一個(gè)字都細(xì)看 呢？”

還有一件更麻煩的事：公司為甲方所訂購的一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到貨時(shí)間將會耽誤項(xiàng)目的 進(jìn)度，國內(nèi)供貨部分還好一點(diǎn)，國外供貨最晚的要到7月中旬左右才會到貨。王東又感 嘆：“天不助我??！”

王東每兩周都會跟郭處溝通一次項(xiàng)目的情況，郭處知道了設(shè)備到貨時(shí)間的問題后問 王東：“你們公司沒有去考慮過這個(gè)問題嗎？”

5月22日，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽項(xiàng)目組的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，為了表示 重視，公司領(lǐng)導(dǎo)和張廷也來了。當(dāng)時(shí)系統(tǒng)并沒有完全開發(fā)完畢，大家只看到了主要的功 能模塊。

看完后，甲方領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了意見。

(1)對項(xiàng)目的進(jìn)度極不滿意。

(2)系統(tǒng)演示出的功能與《技術(shù)規(guī)范》不一致，母后的驗(yàn)收將以《技術(shù)規(guī)范》為 標(biāo)準(zhǔn)。

(3)從項(xiàng)目前階段的工作過程可以看出新興公司投入到項(xiàng)目中的資源不足，希望新 興公司領(lǐng)導(dǎo)充分重視該項(xiàng)目。

(4)為對項(xiàng)目的溝通和監(jiān)督，從當(dāng)天開始甲方將每8個(gè)工作日來現(xiàn)場聽取項(xiàng)目匯報(bào) 并觀看演示。

公司領(lǐng)導(dǎo)對甲方的意見非常意外，立即讓王東匯報(bào)項(xiàng)目情況。王東的匯報(bào)中提到了 資源不足。領(lǐng)導(dǎo)問項(xiàng)目組的8個(gè)人他是怎么使用的，王東說從項(xiàng)目開始到現(xiàn)在他們都很 忙。領(lǐng)導(dǎo)無話可說，又問王東要增加多少人，王東說估計(jì)4人左右。領(lǐng)導(dǎo)說雖然公司很 重視這個(gè)項(xiàng)目，但現(xiàn)在公司資源非常緊張，需要王東詳細(xì)規(guī)劃出這4個(gè)人怎么使用的一 個(gè)計(jì)劃然后再審批。王東覺得這樣很麻煩，本來項(xiàng)目工作就很多，還要把耐間浪費(fèi)在這 種形式化的表面文章中，但俗話說胳膊不能跟大腿擰、好漢不要跟領(lǐng)導(dǎo)頂，還是簡單寫 了這4個(gè)人各分配哪個(gè)方向的工作作為計(jì)劃交了上去。

在隨后的幾次匯報(bào)中，甲方領(lǐng)導(dǎo)在觀看軟件演示時(shí)多次提出了修改意見。對于這些 意見李鵬提出這屬于項(xiàng)目范圍變更，要求按變更來處理。但郭處說這不是范圍變更，軟 件功能本來就該做成這樣子，是開發(fā)組理解錯(cuò)了，不存在變更不變更的問題。為了能夠 說服郭處，李鵬和王東詳細(xì)查閱了《技術(shù)規(guī)范》，結(jié)糶悲觀地發(fā)現(xiàn)在很多地方《技術(shù)規(guī)范》 并沒有清楚描述要做成什么樣，所以報(bào)難判定甲方的意見是不是屬于變更。既然是這樣，就只有滿足甲方的要求了。

項(xiàng)目的麻煩開了頭就剎不住，估計(jì)項(xiàng)目的時(shí)間目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的了，不知道客戶 的高層領(lǐng)導(dǎo)和公司的高層領(lǐng)導(dǎo)要怎么著急呢，唉……

現(xiàn)在回過頭來看項(xiàng)目的計(jì)劃，王東覺得這項(xiàng)目計(jì)劃其實(shí)真的沒什么用，項(xiàng)目是活的 計(jì)劃是死的能有用嗎．}還不如不做！只不過公司有制度，不做不行罷了。

2．項(xiàng)目執(zhí)行保障部分

客戶領(lǐng)導(dǎo)的意見讓公司領(lǐng)導(dǎo)對這項(xiàng)目異常重視，幾個(gè)人陸續(xù)派來了。

關(guān)于設(shè)備到贊的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成公司商務(wù)營運(yùn)部門抓緊催貨。沒到貨之前怎么 辦昵？張廷召集相關(guān)的人開會，大家出謀劃策，決定從公詞和客戶兩邊先湊或借部分可 用的設(shè)備，在佛山先建一個(gè)示范點(diǎn)，把示范點(diǎn)的做法制定為規(guī)范，等設(shè)備到貨后再COPY 到其余20個(gè)點(diǎn)，這樣能大大地節(jié)省后期接入工作的時(shí)間。經(jīng)與甲方商量，甲方很贊成，之后示范點(diǎn)設(shè)備的籌集很順利，隨后的示范點(diǎn)接入和調(diào)試工作也都很順利。

王東又感嘆了：“還是客戶的力量是無窮的呀！以前關(guān)于這些問題我也給張廷寫過周 報(bào)，我寫過可能會有設(shè)備到貨時(shí)間的問題，會有資源不足的問題，會有需求變更的問題，但都是石沉大海，現(xiàn)在客戶領(lǐng)導(dǎo)一發(fā)話問題解決得真快！”

王東的回憶：

項(xiàng)目的氣氛緊張了很多，由于巨大的進(jìn)度壓力，我規(guī)定全體人員每天都加班到晚上 9點(diǎn)半以后，周末也不休息。連續(xù)加班一段時(shí)期之后大家好像非常疲憊，全組人員一起 吃飯時(shí)話也不太多了，情緒變得不高了，積極性、工作效率等各方面都明顯下降了。

以前項(xiàng)目組開周例會大家還挺積極，七嘴八舌地提出不少建議，而現(xiàn)在大家無精打 采沒什么話，除了王耕田偶爾發(fā)發(fā)牢騷或講個(gè)段子。真是無可奈何：既然大家都這樣，干脆以后周例會也別開了，我每周大致問一下大家的工作情況就算了，反正大家都忙，頂多是我一個(gè)人多辛苦點(diǎn)，辛苦我不怕。

我發(fā)現(xiàn)如果以各項(xiàng)目成員為節(jié)點(diǎn)畫一張項(xiàng)目信息流劫的示意圖，有些人好像會成為 信息的“梗阻”，個(gè)別人居然趨向于成為“孤島”。不過，我覺得人的性格是很難說的，強(qiáng)求大家都像王耕田那樣特愛說話也不可能。

管人真是麻煩！這些問題讓我作為項(xiàng)目經(jīng)理很難做工作，公司對項(xiàng)目的支持還是不 夠，公司應(yīng)該把人管理好，這些人才能為項(xiàng)目服務(wù)好。

李鵬的回憶：

詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼和單元測試工作的結(jié)果讓我不滿意，客戶也不太滿意，項(xiàng)目進(jìn)度也 被拖延不少。王東和我一分析原因，覺得其中很大一部分原因是項(xiàng)目組里有幾個(gè)成員不 太熟項(xiàng)目所用到的開發(fā)技術(shù)，無論是測試還是編碼問題都比較多，工作的反復(fù)比較多，表現(xiàn)也不專業(yè)，設(shè)計(jì)寫出來五花八門、各有各路，編碼更是天女散花，要多花有多花，急得我恨不能上去自己把所有工作全都做究。王東安慰我說公司派來的人也不可能所有 的都是高手，這也是正常的，我們自己不能急，習(xí)慣了就好了。

來自公司研發(fā)部的人讓王東覺得不好管理，他們中的部分人是身兼數(shù)職的，我們都 能看到，有時(shí)候他們會回公司忙他們別的工作，有時(shí)候他們?nèi)嗽陧?xiàng)目現(xiàn)場但不停地為了 別的事情打電話。都是為了忙公司的事情，大家都能體諒。但有一次我覺得心里不舒服： 軟件的總體設(shè)計(jì)是請研發(fā)部的肖大躍做的，大躍是“大拿”，那段時(shí)間同祥是特別忙，匆 匆忙忙花兩天時(shí)間做出總體設(shè)計(jì)來，文檔中以前項(xiàng)目的“痕跡”都沒刪干凈。本來我覺 得在設(shè)計(jì)評審時(shí)QA和大家可能會找出不少問題來，但這個(gè)QA沒經(jīng)驗(yàn)，評審前沒讓大 家認(rèn)真閱讀，我覺得參加評審的人員里閱讀了一小時(shí)的都算不錯(cuò)的了。評審時(shí)因?yàn)橛腥?馬上要出差所以很快就過了一遍，兩小時(shí)都不到！除了改了改筆誤、刪掉原來的一些不 該出現(xiàn)的“痕跡”外沒談出什么大問題來。另外，大家有一個(gè)心態(tài)覺得這是大躍的東西 應(yīng)該沒什么問題，大躍可是多大多復(fù)雜的系統(tǒng)都做過的“大拿”！但我懷疑這次大躍可能 連伐技術(shù)規(guī)范>都沒細(xì)看。后來事實(shí)還真證明我的懷疑是對的，客戶在測試的時(shí)候發(fā)現(xiàn) 我們的功能跟程技術(shù)規(guī)范》不一致，我們追根溯源一查，原來是大躍的設(shè)計(jì)照著舊系統(tǒng) 做的，沒考慮這個(gè)項(xiàng)目的要求．唉，耽旌我們一個(gè)多星期的時(shí)間啊。

說到這個(gè)QA，我還覺得有點(diǎn)不明白，設(shè)了QA他就應(yīng)該把項(xiàng)目質(zhì)量方面的事情全 都管理起來對吧？但他全都管得了嗎？他還是要我采負(fù)一些責(zé)任，還說我沒盡到責(zé)任！但我到現(xiàn)在也沒整明白在質(zhì)量方面有哪些責(zé)任是該我負(fù)的，我也不清楚我具體負(fù)責(zé)的需 求，設(shè)計(jì)、編碼、測試這些過程里質(zhì)量該怎么管。他說他的項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃里寫到了，我 怎么就覺得那玩意兒是個(gè)形式呢？沒有用！

甲方的小凌對小周所做的模塊不滿意，王東本來就對小周不滿意，于是詳細(xì)了解了 小周的工作情況，感覺小周雖然聰明但不踏實(shí)，有些工作該做但沒做得很好，有些工作 雖然不起眼但他該做沒做。王東直截了當(dāng)?shù)貙π⊥岢雠u了。小周報(bào)不服，說：“說我 該干沒干？可我頭到尾沒有清楚地得到過指示要我去做哪幾件事情，跟我交待過我要負(fù) 責(zé)這一塊，可是領(lǐng)導(dǎo)，這一?塊?到底多大誰知道啊?您認(rèn)為我該做什么最好跟我明確 出來，要不然我根難猜。說我沒干好？?好?到什么程度能不能也一起告訴我？再說了，那些做得慢的您怎么不去考核一下？要是大家都考核，我應(yīng)該還算好的呢！”

小周還提到了讓王東和李鵬不太好回應(yīng)的一件事：正是因?yàn)樗麄儌z決定把單元測試 和系統(tǒng)測試的部分工作簡化了才導(dǎo)致了后來出現(xiàn)的一些莫名其妙的問題。當(dāng)時(shí)他們也是 想趕進(jìn)度，沒想到現(xiàn)在省不了時(shí)間反而為了查找和排除這些問題費(fèi)了幾倍的時(shí)間。什么 叫偷雞不著蝕把米？嘿嘿【王東從小周的眼神里看出了這個(gè)意思。

對小周的批評屜后也只能不了了之了。

讓王東覺得比較麻煩的還有客戶?？蛻羰巧系?，上帝是給錢的人，上帝隨便咳嗽一 聲也絕對要注意聽著；客戶．還是合作者，沒有他們配合項(xiàng)目的工作不可能完成。不想不 知道，一想就發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目里有很多事情需要客戶（或協(xié)調(diào)第三方廠家）去做而且他們能做 得好的，例如：

①提供各地的設(shè)備類型、數(shù)量、監(jiān)控狀況和監(jiān)控協(xié)議。

@對不符合統(tǒng)一協(xié)議的c網(wǎng)設(shè)備進(jìn)行整改和升級。

@提供整改后的各地區(qū)需接入的站點(diǎn)信息。

④提供可聯(lián)調(diào)的實(shí)際站點(diǎn)。提供聯(lián)調(diào)配合計(jì)劃。

⑤對被接入的設(shè)備進(jìn)行接入聯(lián)調(diào)，并提交聯(lián)調(diào)報(bào)告。

@外掛監(jiān)控站點(diǎn)的接入實(shí)施工作。

讓王東頭疼的是客戶經(jīng)帶不做好他們該完成的工作。下面這些是郭處、小凌或客戶 的其他人讓王東經(jīng)常頭疼的話。

(1)“最近太忙，上周說的事還沒顧上。哎你們這邊差不多了吧，培我看看！”

(2)“下周一要三個(gè)人配合測試？你怎么不早說？今天都周四了，我們怎么來得及安 排人手出來?。客笸埔恢馨?？”

(3)“這種事也要我們做？你們這么熟，人又這么多，順手一弄就完了，啊，就這么 定了吧。”

(4)“這事我這種小兵管不了，我負(fù)不起這責(zé)任，你們還是找我們領(lǐng)導(dǎo)去吧！”

(5)“那是使用部門的事，跟我沒關(guān)系，你找他們吧……”

對這些話，王東都不知道怎么對付才好。

項(xiàng)目的壓力超乎尋常地大，客戶每8個(gè)工作日的檢查對項(xiàng)目組來說是個(gè)很大的負(fù)擔(dān)，而不是能解決問題的幫助，部門經(jīng)理張廷和公司項(xiàng)目管理部經(jīng)常追著問項(xiàng)目進(jìn)度。

每天都有新的問題涌來、每天都有新的壓力，來自客戶的、來自公司的、來自項(xiàng)目 組成員的，進(jìn)度方面的、資源方面的、技術(shù)方面的、亂七八糟方面的l面對這些鋪天蓋 地而來的信息、問題、壓力，王東覺得再下去就要崩潰了！

王東感嘆的是為什么每一個(gè)項(xiàng)目都不順、都這么麻煩，是自己運(yùn)氣不好？公司的問 題？還是行業(yè)、客戶的問題？

3．項(xiàng)目控制部分

項(xiàng)目一開始公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)就一直希望這個(gè)項(xiàng)目能按目標(biāo)完成，目標(biāo)顯然不可 能達(dá)到時(shí)又寄希望于修訂后的目標(biāo)能夠達(dá)到。項(xiàng)目經(jīng)理被要求努力地去控制好項(xiàng)目以達(dá) 到各方面的目標(biāo)。

王東的回憶：

一個(gè)事先沒有預(yù)料到的情況嚴(yán)重地干擾了項(xiàng)目的進(jìn)展：甲方頷導(dǎo)每8個(gè)工作日的視 察有時(shí)滿意有時(shí)很不滿意，但不管怎么樣都會提出一堆意見和要求，這樣好那樣不好，要這樣下次別讓我看到那樣等等。項(xiàng)目有項(xiàng)目原來的進(jìn)度計(jì)劃，每天干什么都有安排，而為了滿足這些要求原來的安排全都被打亂了。甲方提出的這些意見有的跟《技術(shù)規(guī)范》 一致、有時(shí)不一致，一開始我和李鵬還想部分頂住，但因?yàn)榧追筋I(lǐng)導(dǎo)層次較高，我覺得 他要是震怒可能公司領(lǐng)導(dǎo)又會很緊張，同時(shí)也不希望因?yàn)槲也煌鉂M足甲方的要求讓甲 方向高層領(lǐng)導(dǎo)投訴，這樣會讓我很被動。

這種對修改要求的滿足一旦開始就很難停止，這樣項(xiàng)目就陷入了很被動的循環(huán)，剛 把上次的要求改好了，想回復(fù)正常的開發(fā)節(jié)奏，新的一輪又開始了。這讓我覺得就像轉(zhuǎn) 輪里的小白鼠，自己永遠(yuǎn)不知道什么時(shí)候是盡頭，直到累死為止，而外人覺得你在干你 該干的事情。

變化永遠(yuǎn)都在發(fā)生，這是極其討厭的事情，說實(shí)話，我現(xiàn)在很怕聽到這種壞消息，但這種消息從項(xiàng)目一開始到后來還是很多。

(1)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到貨比預(yù)期晚。

(2)甲方的接入準(zhǔn)備工作沒做好。

(3)甲方的開發(fā)配合工作沒按計(jì)劃做好。(4)項(xiàng)目資源的可用性發(fā)生變化。(5)技術(shù)難題的難度超乎意料。

這些變化只要一出現(xiàn)就讓我們沒辦法按計(jì)置|j走下去。

公司要求我控制的兩個(gè)最重要的方面是項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目成本。

美于項(xiàng)目成本，我也想控制，但我實(shí)在不知道除了控制項(xiàng)目赧艄費(fèi)用外還有什么措 施可用，反正項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的總額現(xiàn)在還沒超，除了這一點(diǎn)其他的情況都無法判斷，所 以也就沒辦法控制。

關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度控制，我現(xiàn)在覺得是一個(gè)很虛無縹渺的事情，講得實(shí)在一點(diǎn)就是：如 果項(xiàng)目沒有意外，項(xiàng)目的進(jìn)度你就能控制得住，有了意外你就控制不住，就這么回事！

另外，公司讓我們每個(gè)月都要進(jìn),f帶-值分析，累死人又沒有用，唉……

關(guān)于項(xiàng)目周例會：項(xiàng)目組一開始還開周倒會，例會內(nèi)容有如下兩項(xiàng)。

(1)每人匯報(bào)上周的工作情況，有沒有完成任務(wù)。

(2)確定下周工作的任務(wù)安排。

后來周例會也不開了，基本上都由王東依次問大家的工作情況再安排一下下周的 工作。

張廷覺得這個(gè)項(xiàng)目各方面似乎都處于失控狀態(tài)，問王東他對項(xiàng)目都有哪些控制措 施，王東說了一堆，張廷覺得都沒到點(diǎn)子上。他問王東：“你覺得項(xiàng)目怎么樣才能控制得 住？”

王東覺得不好回答，想了一想說：“第一要防止意外發(fā)生，第二要靠運(yùn)氣!”

這個(gè)項(xiàng)目確實(shí)基本處于失控狀態(tài)。

在進(jìn)度方面，原計(jì)劃是7月1日初驗(yàn)，后來改成8月10日，然后再改成10月8日，然后……里程碑目標(biāo)一拖再拖，眼看目標(biāo)顯然不可能達(dá)到就又把進(jìn)度目標(biāo)修改一次，每 次都有客觀原因（公司項(xiàng)目管理部事后總結(jié)發(fā)現(xiàn)，要求進(jìn)度目標(biāo)延期或項(xiàng)目預(yù)算增加的 每一個(gè)項(xiàng)目都有絕對充分的理由、都有一大堆客觀原因）。

在項(xiàng)目費(fèi)用方面，報(bào)銷的費(fèi)用倒是不多，但整個(gè)公司里誰也沒概念：這個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)在 已經(jīng)花了多少錢，還允許項(xiàng)目可以再花多少錢。

在項(xiàng)目質(zhì)量方面，一句話就可以概括：時(shí)間和資源換質(zhì)量。各個(gè)環(huán)節(jié)都出了不少問 題，大部分問題是用人和時(shí)間去換的，小部分問題就算了，以后再說了，顧不上了。

最后，項(xiàng)目在12月5日終于通過初驗(yàn)了。涉及到這個(gè)項(xiàng)目的所有人好像都舒了一 口氣，但沒有人有多少笑容。本來所有人對這個(gè)項(xiàng)目的期望值都挺高的，但現(xiàn)在落差太 大了。項(xiàng)目的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)算，無法不超，因?yàn)橥涎恿诉@么長時(shí)間、增加了這么多 人。王東知道的只停留在超出預(yù)算的數(shù)字上，但公司領(lǐng)導(dǎo)考慮的是：這個(gè)項(xiàng)目我們賺到 錢了嗎？我們賠了多少錢？以后這種項(xiàng)目還能做嗎？

各位項(xiàng)目成員也不開心，辛苦了這么長時(shí)間，項(xiàng)目沒有一個(gè)值得大家高興的結(jié)果，

第二篇：2012下半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師_案例分析(掌中寶)

六、歷年考點(diǎn)分析

考核的題型主要是采用“原因題”與“方法題”的模式，即問題1要求找出問題產(chǎn)生的原因，問題2提出解決問題的方法，比如，試題一種問范圍管理存在的問題，接著問項(xiàng)目經(jīng)理該如何辦（從項(xiàng)目經(jīng)理的角度提出解決問題的方法）。

通過上表的分析，我們可以得知進(jìn)度管理考了4次，整體管理考了4次，質(zhì)量管理考了4次，合同管理考了2次，成本管理考了4次，范圍管理考了3次，配置管理考了2次，風(fēng)險(xiǎn)管理考了1次，服務(wù)管理考了1次，收尾管理考了1次。其中本人2011年5月對案例分析進(jìn)行了押題，押了7個(gè)，命中5個(gè)，本人將在2011年11月考試中繼續(xù)押題，敬請大家期待！

在進(jìn)行案例分析答題的時(shí)候，遇到自己不會做的，也要寫點(diǎn)東西，另外，案例的評分標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到點(diǎn)子上就有分的！還有，比如標(biāo)準(zhǔn)答案只有4條，你答了6條，只要多答2條，沒有理論錯(cuò)誤，都是不影響的，因此，我建議大家在答題的時(shí)候，可以盡量的多寫。前提是不能違背理論知識。本人覺得，案例分析的考察也是對基礎(chǔ)知識的掌握進(jìn)行一個(gè)評測，只是出題的方式不一樣而已，因此，我建議大家一定要掌握好基礎(chǔ)知識，總以為上午選擇很容易，忽悠了基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，其實(shí)，我建議大家一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)好基礎(chǔ)知識，基礎(chǔ)知識掌握好了，不管是以選擇、還是問題、又或是填空的形式出現(xiàn)，這都是沒有問題的，萬變不離其宗！

七、案例分析要點(diǎn)

（1）可行性研究---------不是重點(diǎn)，建議不做過多的學(xué)習(xí)?。保饕獌?nèi)容

１、技術(shù)可行性分析；２、經(jīng)濟(jì)可行性分析；３、運(yùn)行環(huán)境可行性分析；４、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等 ２．可能產(chǎn)生的原因

１、沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析；２、調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟；３、沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許 ３.可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)

１、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；２、政策風(fēng)險(xiǎn)；３、市場風(fēng)險(xiǎn)（２）整體管理－－－－重點(diǎn)，一定要弄懂！整體管理工程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。全生命周期管理意味著項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的啟動階段直到項(xiàng)目收尾階段的整個(gè)項(xiàng)目生命周期。全局性管理意味著項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的整體包括項(xiàng)目管理工作、技術(shù)工作和商務(wù)工作燈。綜合性管理意味著項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的需求、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購、根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況，項(xiàng)目整體管理的重點(diǎn)隨項(xiàng)目的不同而有所變化。項(xiàng)目整體管理知識域包括保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項(xiàng)目所需要的各個(gè)工程。主要包含： １.項(xiàng)目啟動

１）制定項(xiàng)目章程

輸入：合同 工作說明書（ＳＯＷ）組織過程資產(chǎn) 輸出：項(xiàng)目章程 ２）選擇項(xiàng)目經(jīng)理

２.制定初步范圍說明書 輸出初步的項(xiàng)目范圍說明書 ３．項(xiàng)目計(jì)劃管理

１）項(xiàng)目計(jì)劃制定 輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃 ２）項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行

３）指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行 ４．整體變更控制 ５．項(xiàng)目收尾

包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉。也就是我們通常所講的項(xiàng)目驗(yàn)收；管理收尾是對于內(nèi)部

來說的，把做好的項(xiàng)目文檔等歸檔，對外宣稱項(xiàng)目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。歷年考了：

項(xiàng)目不能收尾的原因，促使驗(yàn)收要采取的措施，公司應(yīng)采取的管理手段？ 項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的內(nèi)容，項(xiàng)目整體管理中存在的問題及補(bǔ)救措施？ 如何做好整體管理應(yīng)該從下面著手，大家考試的時(shí)候可以根據(jù)案例中主人公的做法和題目要求選擇幾點(diǎn)進(jìn)行回答：

１、建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂 ２、明確可交付物

３、培訓(xùn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識，提高管理能力 ４、做好經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，和各項(xiàng)計(jì)劃 ５、做好整體管理，項(xiàng)目過程

６、加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體系 ７、要有項(xiàng)目啟動―――可行性分析 ８、要制定項(xiàng)目章程

其中，整體管理還有可能會和配置管理一起考 １、可能出現(xiàn)的問題

１、缺乏項(xiàng)目整體管理和權(quán)衡；２、缺乏變更管理控制規(guī)程；３、缺乏項(xiàng)目干系人溝通；４、缺乏配置管理；５、缺乏整體版本管理；６、缺乏各種單元測試和集成測試； ２、主要內(nèi)容

１、制定配置管理計(jì)劃；２、配置項(xiàng)識別；３、建立配置管理系統(tǒng)；４、基線化；５、建立配置庫；６、變更控制；７、配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)；８、配置審計(jì) ３、應(yīng)對措施

１、針對目前系統(tǒng)建立基線；２、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì)；３、梳理配置項(xiàng)及其歷史版本；４、對照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況；５、根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施；６、加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)；７、加強(qiáng)整體版本管理

（３）范圍管理――――重點(diǎn)，一定要弄懂！

范圍管理確定在項(xiàng)目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項(xiàng)目范圍在項(xiàng)目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項(xiàng)目范圍管理也要管理項(xiàng)目范圍的這種變化。項(xiàng)目范圍的管理，是通過５個(gè)項(xiàng)目管理過程來實(shí)現(xiàn)的：

（１）編制范圍管理計(jì)劃：制定一個(gè)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，以規(guī)定如何定義、檢驗(yàn)、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。

（２）范圍定義：這個(gè)過程給出關(guān)于項(xiàng)目和產(chǎn)品的詳細(xì)描述，這些描述寫在詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書里，作為將來項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。

（３）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：將項(xiàng)目的可交付成果和項(xiàng)目工作細(xì)分為更小的、更易于管理的單元。在項(xiàng)目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown stniture ,WBS）.工作分解結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項(xiàng)目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍。WBS為項(xiàng)目進(jìn)度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。

（４）范圍確認(rèn)：該過程決定是否正式接受已完成的項(xiàng)目可交付成果。（５）范圍控制：監(jiān)控項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。１、如何定義范圍？

項(xiàng)目范圍的管理就是根據(jù)客戶目標(biāo)形式系統(tǒng)功能，并經(jīng)過用戶確認(rèn)的過程。范圍管理是保證對項(xiàng)目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行相應(yīng)的定義和控制。涉及定義和控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。功能需求不是由客戶或用戶提供的，是項(xiàng)目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結(jié)果。

２、范圍管理的基本內(nèi)容：確定項(xiàng)目需求、定義規(guī)劃項(xiàng)目范圍、范圍管理和實(shí)施、范圍的變更控制管理以及范圍核實(shí)等。

３、范圍說明書和項(xiàng)目章程、合同的區(qū)別：

章程是項(xiàng)目的組織管理文件，章程規(guī)定了項(xiàng)目的立項(xiàng)、組織、權(quán)限等，范圍說明書詳細(xì)說明了為什么要進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目，明確了項(xiàng)目的目標(biāo)和主要的可交付成果，是項(xiàng)目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)，并且隨著項(xiàng)目的不斷實(shí)施進(jìn)展，需要對范圍說明書進(jìn)行修改和細(xì)化，以反映項(xiàng)目本身和外部環(huán)境的變化。在案例考試中可能會出現(xiàn)這樣的情況：

1、沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義；

2、沒有有效的范圍管理，造成二次變更；

3、沒有對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理；

4、沒有對質(zhì)量進(jìn)行有效控制；

5、對范圍控制不足；

6、沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

針對可能出現(xiàn)的問題，那么，我們應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？（范圍管理應(yīng)對措施）--但是這只是一個(gè)比較綜合性的措施，具體要根據(jù)案例中得具體情況進(jìn)行具體的分析！

1、對項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行分解，制定WBS；

2、對項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對工作量有量化的把握；

3、對項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制；

4、重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn)；

5、進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。（4）進(jìn)度管理----重點(diǎn)，一定要弄懂 項(xiàng)目進(jìn)度管理包括6個(gè)管理過程：

（１）活動定義：確認(rèn)一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項(xiàng)目的各項(xiàng)目細(xì)目。（２）活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。

（３）活動資源估算：估算每一活動所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品的種類與數(shù)量。（４）活動歷時(shí)估算：估算完成各項(xiàng)計(jì)劃活動所需工時(shí)單位數(shù)。

（５）制定進(jìn)度表：分析活動順序、歷時(shí)、資源需求和進(jìn)度約束來編制項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。（６）進(jìn)度控制：監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)、維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)度及必要時(shí)管理進(jìn)度變更。進(jìn)度管理需要掌握的知識點(diǎn)： １、工作量及工期的計(jì)算； ２、制定網(wǎng)絡(luò)圖；

３、甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別； ４、PERT;５、如何優(yōu)化工期；

６、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度的方法；

①要求WBS盡量細(xì)化，明確各項(xiàng)活動間的關(guān)系，畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號或單代號網(wǎng)絡(luò)圖），制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃；②要對項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，并要有一個(gè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來及時(shí)糾偏；③設(shè)定項(xiàng)目的里程碑，對每個(gè)里程碑進(jìn)行評審，以確定是否進(jìn)入下一階段；④要有一個(gè)好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制流程，做好變更管理；⑤要使用項(xiàng)目管理的工具軟件，提高項(xiàng)目管理的工作效率。進(jìn)度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的辦法，其中還要注意可能會和成本一起考?。?、團(tuán)隊(duì)成員沒有及早參與，需求分析耗時(shí)長，要早起參與進(jìn)項(xiàng)目

２、經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度計(jì)劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時(shí)估算方法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，制定進(jìn)度計(jì)劃 ３、考慮項(xiàng)目期間特定時(shí)期會對進(jìn)度產(chǎn)生影響

４、增加人手，聘請更有經(jīng)驗(yàn)的人員，或找兼職人員 ５、加班 ６、并行

７、重新估算后面的工期 ８、加強(qiáng)溝通，減少變更 ９、加強(qiáng)控制，避免返工 １０、外包

１１、加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求

１２、增加資源有時(shí)可能壓縮工期有限

１３、關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果 １４、關(guān)注里程碑

１５、加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量等知識點(diǎn)的協(xié)調(diào)

上面說了一下解決措施，但是一定要根據(jù)題目中得真實(shí)場景案例進(jìn)行答題！

其中，下面的一些知識點(diǎn)，我建議大家也要掌握：

１、活動定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動定義。

工具：分解、模板、流動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分

輸入：工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目管理計(jì)劃

輸出：項(xiàng)目活動清單是項(xiàng)目活動的主要輸出，他列出了一個(gè)項(xiàng)目所需開展和完成的全部項(xiàng)目活動。項(xiàng)目活動清單是根據(jù)WBS通過進(jìn)一步細(xì)化得到。

２、活動排序：確定活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔

工具：PDM（前導(dǎo)圖，單代號網(wǎng)絡(luò)圖）、ADM（箭線圖，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）輸入：項(xiàng)目活動清單、活動屬性、項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn) 輸出：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動清單、更新的活動屬性 ３、活動資源估算

工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟件 輸入：組織過程資產(chǎn)、活動清單、資源可用性 輸出：活動資源需求、活動清單（更新）４、活動歷時(shí)估算

工具：專家判斷、類比估算：以過去類似項(xiàng)目活動的實(shí)際時(shí)間為基礎(chǔ)，通過類比來推測估算當(dāng)前項(xiàng)目所需的時(shí)間、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算：（樂觀+4個(gè)正常+悲觀）÷6 ５、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不變是相對的，而變化是絕對的。工具：CPM（關(guān)鍵路線法）--能夠決定項(xiàng)目最早完成時(shí)間的一系列活動，他是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑，具有最好的浮動時(shí)間或時(shí)間差；PERT（計(jì)劃評審技術(shù)）：活動時(shí)間期望值=（樂觀+4個(gè)正常+悲觀）÷

6、活動時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)差=（悲觀-樂觀）÷6：持續(xù)時(shí)間的壓縮（縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時(shí)，可以采用趕工（費(fèi)用交換），快速跟進(jìn)（并行處理）等方式。資源對進(jìn)度的影響

（１）一般情況下，項(xiàng)目活動歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時(shí)越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，再增加資源的投入不會進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動歷時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律。

（２）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時(shí)只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時(shí)的延誤，則會直接影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。

可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按進(jìn)度計(jì)劃完成？

（1）基于WBS和工時(shí)估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制，依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和日常項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，比較進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析；（3）確定項(xiàng)目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制；（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理；（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提高項(xiàng)目管理的工作效率。（5）成本管理-----重點(diǎn)，一定要弄懂

項(xiàng)目管理受范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量的約束，項(xiàng)目成本管理在項(xiàng)目管理中占有重要地位。項(xiàng)目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。具體的項(xiàng)目成本管理要靠制定成本管理計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制等4個(gè)過程來完成，其中：

（１）制定成本管理計(jì)劃-----制定了項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算、和控制的標(biāo)準(zhǔn)。（２）成本估算----編制完成項(xiàng)目活動所需資源的大致成本。

（３）成本預(yù)算----合計(jì)各個(gè)活動或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)。（４）成本控制----影響造成成本偏差的因素，控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。下面的一些知識點(diǎn)必須掌握： 1.成本估算

步驟：1）識別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目；2）根據(jù)已識別項(xiàng)目成本科目，估算每一成本科目的成本大?。?）分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具：類比估算法（專家判斷）、自上而下估算法（優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)??；缺點(diǎn)：準(zhǔn)確性差）、自下而上估算

法（優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確性高；缺點(diǎn)：耗時(shí)，成本高）、參數(shù)模型估算法 輸入：項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理章程、WBS和WBS字典、風(fēng)險(xiǎn)事件 輸出：成本估算結(jié)果、成本估算支持細(xì)節(jié)、更新的成本管理計(jì)劃 2.成本預(yù)算

成本預(yù)算的作用：1）按計(jì)劃分配項(xiàng)目資源，保證各項(xiàng)工作得獲得需的各種資源；2）一種控制機(jī)制，對項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算記性適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；3）為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺，可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況

輸入：項(xiàng)目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典、活動成本估算、成本管理計(jì)劃 輸出：成本基準(zhǔn) 項(xiàng)目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計(jì)劃 3.成本控制

成本控制的主要目的是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的防線發(fā)展

成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差、確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄、避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生、對發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理，有針對性采取糾正措施、防止因成本控制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題

輸入：成本基準(zhǔn)、績效報(bào)告、變更請求和成本管理計(jì)劃

輸出：修正的成本估算、預(yù)算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

工具：成本變更控制系統(tǒng)（申請成本變更，批準(zhǔn)成本變更，變更成本預(yù)算）、績效預(yù)測、項(xiàng)目績效評估、偏差分析、趨勢分析、掙值分析、計(jì)算機(jī)輔助 PV（計(jì)劃值)：計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用

AC（實(shí)際成本）：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用 EV（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用

ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV-已完成的EV CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV﹥0 成本節(jié)約 CV﹤0超支

SV（進(jìn)度偏差）：SV=EV-PV SV﹥0 超過進(jìn)度 SV﹤0落后進(jìn)度

CPI（成本績效指數(shù)）：CPI=EV/AC CPI﹥1 成本結(jié)余 CPI﹤1成本超支 SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）：SPI=EV/PV SPI﹥1 進(jìn)度超前余 SPI﹤1進(jìn)度滯后 完工估算（EAC）

公式1：EAC=AC+ETC（實(shí)際支出+剩余工作的新估算）

適用情況：過去的實(shí)施情況表明原來所作的估算徹底過時(shí)，條件變化，原來的估算不合適 公式2：EAC=AC+BAC-EV（實(shí)際支出+預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目的總成本-已完工作的預(yù)算）適用情況：未來的實(shí)施不會發(fā)生類似的變化 動態(tài)投資回收期：

（累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值得年份數(shù)-1）+（1-上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）

投資收益率=1/動態(tài)回收期*u65297*0.0% 項(xiàng)目成本失控原因

項(xiàng)目成本控制工作是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，通過項(xiàng)目成本管理盡量使項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。如果項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出批準(zhǔn)的投資預(yù)算，就表明出現(xiàn)了成本失控。發(fā)生成本失控的原因主要以下幾點(diǎn)。

（1）對工程項(xiàng)目認(rèn)識不足：

①對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計(jì)不足。

②工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理，一個(gè)大而全的項(xiàng)目往往導(dǎo)致工期很長，而且導(dǎo)致工程實(shí)施的技術(shù)難度太高，導(dǎo)致技術(shù)人員的投入方面跟不上工程建設(shè)的需要，并且建設(shè)單位各部門對信息系統(tǒng)工程的接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng)建設(shè)的需要。

③工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項(xiàng)目的設(shè)計(jì)不滿足成本控制的要求。

④對項(xiàng)目成本的使用 責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)。（2）組織制度不健全

①制度不完善

②責(zé)任不落實(shí)。缺乏成本控制的責(zé)任感，在項(xiàng)目各個(gè)階段和工作包沒有落實(shí)具體的成本控制人員

③承建單位項(xiàng)目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。（3）方法問題

①缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法。

②缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項(xiàng)目進(jìn)展不同階段對成本控制制度的要求不明確，在項(xiàng)目進(jìn)展的整個(gè)過程中缺乏連貫性的控制。

③缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確而完整的成本控制方法和工作制度。

④缺乏對計(jì)算機(jī)輔助投資控制程序的利用。

⑤缺乏對計(jì)劃值與實(shí)際值進(jìn)行動態(tài)的比較分析，并及時(shí)提供各種需要的狀態(tài)報(bào)告及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。（4）技術(shù)的制約

①由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估算發(fā)生在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段，對項(xiàng)目相關(guān)信息了解不深，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善，不能滿足成本估算的需求。

②采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng)，與項(xiàng)目的實(shí)際情況不符，或與所得到的項(xiàng)目數(shù)據(jù)資料不符。③項(xiàng)目成本計(jì)算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項(xiàng)，從而導(dǎo)致計(jì)算成本偏低。

④設(shè)計(jì)者未對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案突破項(xiàng)目成本目標(biāo)。⑤物資或設(shè)備價(jià)格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動范圍。⑥項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相關(guān)成本的增加。

⑦對工程實(shí)施中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，導(dǎo)致實(shí)施成本大量增加。信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括： １）需求信息的復(fù)雜性。

２）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。

３）缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。４）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。

５）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。

６）管理層壓力與誤解在對項(xiàng)目成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見錯(cuò)誤：①草率的成本估算。②在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。③過于樂觀或者保守的估算。（6）質(zhì)量管理----重點(diǎn)，一定要弄懂

項(xiàng)目質(zhì)量管理包括了確保項(xiàng)目滿足其各項(xiàng)要求所需的過程。他包括了擔(dān)負(fù)全面管理職責(zé)的各項(xiàng)活動：確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和責(zé)任，并通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)等手段在質(zhì)量體系內(nèi)實(shí)施質(zhì)量管理。

項(xiàng)目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制三個(gè)過程。

質(zhì)量策劃是指確定與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

質(zhì)量保證是定期評估總體項(xiàng)目績效的活動之一，以樹立項(xiàng)目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項(xiàng)目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定方法來消除績效低下的原因。

整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量管理過程可以分解為以下4個(gè)環(huán)節(jié)：（1）確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與項(xiàng)目事實(shí)上計(jì)劃，實(shí)施項(xiàng)目的主體企業(yè)首先要確立衡量項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系。衡量項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項(xiàng)目涉及的范圍、項(xiàng)目具體的實(shí)施步驟、項(xiàng)目周期估計(jì)、項(xiàng)目成本預(yù)算、項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)測與資金計(jì)劃，項(xiàng)目工作詳細(xì)內(nèi)容安排、質(zhì)量指標(biāo)要求以及客戶滿意度等。需要注意的是，項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)體系一定要具備完整性、科學(xué)性與合理性，項(xiàng)目實(shí)施各相關(guān)主體應(yīng)該事先進(jìn)行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強(qiáng)的可實(shí)施性。（2）對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控

要在項(xiàng)目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，根據(jù)要求收集項(xiàng)目實(shí)施過程中得相關(guān)信息，觀察、分析項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程中得實(shí)際情況以便監(jiān)控。為了達(dá)到有效監(jiān)控項(xiàng)目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括：①正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告、項(xiàng)目例會、里程碑會議、各種會議紀(jì)要等。②非正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如與項(xiàng)目小組成員或最終用戶進(jìn)行交

談與討論，與企業(yè)管理層進(jìn)行非正式的交流等。

在這個(gè)環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施和渠道，全面、客觀地跟蹤及反映項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況。（3）將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對照

把項(xiàng)目實(shí)施過程中的實(shí)際表現(xiàn)與項(xiàng)目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。在監(jiān)控與跟蹤項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行狀況時(shí)，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項(xiàng)目進(jìn)展如何”“如果發(fā)生了項(xiàng)目假話執(zhí)行結(jié)果與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)偏離的情況，是如何造成的”等。通過對項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)衡量指標(biāo)的綜合分析，為客觀評價(jià)項(xiàng)目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項(xiàng)目決策人迅速、有效地對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項(xiàng)目實(shí)施接著既定的軌道運(yùn)行。（4糾偏糾錯(cuò)

根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)生偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行糾正，讓項(xiàng)目實(shí)施回到正軌。可供選用的糾正措施包括：重新制定項(xiàng)目計(jì)劃、重新安排項(xiàng)目步驟、重新分配項(xiàng)目資源、調(diào)整項(xiàng)目組織形式、調(diào)整項(xiàng)目管理方式等。一般而言，為了保證項(xiàng)目不偏離正常軌道，按照既定計(jì)劃走向成功，保證糾正措施的合理性與有效性，需要項(xiàng)目的實(shí)施主體事先了解一些項(xiàng)目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例，確保糾錯(cuò)措施的有效性。

全面質(zhì)量管理有4個(gè)核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理和全面結(jié)果的質(zhì)量管理。1.質(zhì)量計(jì)劃編制

工具：成本績效分析法、質(zhì)量基準(zhǔn)分析、流程圖法（因果分析圖）、實(shí)際設(shè)計(jì)法、質(zhì)量成本分析（質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、評估成本、缺陷成本）

輸入：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)

輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量測試指標(biāo)、質(zhì)量核對表 2.執(zhí)行質(zhì)量控制

工具：測試、檢查、控制圖、因果圖（石川圖）、帕累托圖（排列圖或主次因素分析圖）、統(tǒng)計(jì)抽樣、流程圖、趨勢分析

3.質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項(xiàng)目產(chǎn)品的技術(shù)手段。

4.軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來衡量：性能、可靠性（包括容錯(cuò)性和健壯性）、可用性、安全性、可修改性（包括可維護(hù)性?？蓴U(kuò)展性。結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行）、功能性

5.造成質(zhì)量問題的原因有五大方面：人、機(jī)器。原材料、方法和環(huán)境

項(xiàng)目的質(zhì)量控制工作是一個(gè)系統(tǒng)過程，應(yīng)從項(xiàng)目的全過程入手，全面、綜合地進(jìn)行控制，項(xiàng)目的質(zhì)量控制主要從以下2個(gè)方面進(jìn)行。項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制，項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制是一個(gè)診斷和治療的過程，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動包括計(jì)劃、測試、記錄和分析。項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量控制，項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量控制，項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量控制是通過項(xiàng)目審計(jì)來進(jìn)行的，項(xiàng)目審計(jì)是將管理過程作業(yè)和成功實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較所作出的詳細(xì)檢查，考慮以下5個(gè)方面：度量項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)際情況、與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比、識別存在的質(zhì)量問題和偏差、分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因、如有必要進(jìn)行糾偏、如何進(jìn)行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施的所有計(jì)劃的系統(tǒng)性活動，是保證質(zhì)量管理計(jì)劃得以實(shí)施的一組過程和步驟，旨在證明項(xiàng)目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量保證采用主要工具和技術(shù)有質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量審計(jì)、過程分析、和質(zhì)量控制技術(shù)和工具以及其他過程中獲得的變更請求、質(zhì)量控制測量、實(shí)施的變更請求等，通過這些技術(shù)和工具得到的信息作為質(zhì)量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質(zhì)量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別? QA和QC兩者基本職責(zé)QC：檢驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求：是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者；QA:審計(jì)過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行，是過程質(zhì)量審計(jì)者；QC進(jìn)行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA則確保QC按照過程進(jìn)行質(zhì)量控制活動，按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報(bào)。這就是QA和QC工作的關(guān)系。

項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問題？

1、沒有制定可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極實(shí)施；

2、沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告；

3、溝通方式

單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心。項(xiàng)目質(zhì)量管理主要內(nèi)容？

質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé)；組織結(jié)構(gòu)；程序與過程；質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)；質(zhì)量管理所需要的資源；驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

如何實(shí)施質(zhì)量保證？

執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃，采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)，提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施 如何制定過程改進(jìn)計(jì)劃？

質(zhì)量管理計(jì)劃包括：質(zhì)量政策，質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量管理活動。具體歸納為：1.質(zhì)量責(zé)任和人員分工。2.組織結(jié)構(gòu)；3.程序與過程。4.質(zhì)量控制的方法、工具、重點(diǎn)（質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）。5.質(zhì)量管理需要的資源。6.驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量保證體系包含？

1.是否制定明確的質(zhì)量計(jì)劃；2.是否建立健全專職的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)；3.是否實(shí)現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化；4.是否配備必要的資源條件。5.是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。如何進(jìn)行質(zhì)量保證？（補(bǔ)充）

制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定質(zhì)量控制流程，建立質(zhì)量保障體系。

實(shí)施質(zhì)量保證的方法：1.首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃；

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)；

3、提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項(xiàng)目計(jì)劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求。如何控制產(chǎn)品的質(zhì)量？

1、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)；

2、建立組織級項(xiàng)目管理體系

3、建立組織級質(zhì)量管理體系

4、建立項(xiàng)目級激勵(lì)制度

5、理解質(zhì)量成本

6、提高項(xiàng)目文檔質(zhì)量（項(xiàng)目文檔應(yīng)有針對性、精確性、清晰性、完整性、靈活性、可追溯性）

7、發(fā)展和遵從成熟度模型。

文檔的種類和作用：

1、用戶文檔；

2、開發(fā)文檔；

3、管理文檔

作用：

1、橋梁和交流作用；

2、明晰責(zé)任；

3、更好的理解系統(tǒng)；

4、進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理。

質(zhì)量文件包括：項(xiàng)目質(zhì)量文件包括：質(zhì)量保證大綱，技術(shù)文件，質(zhì)量工作計(jì)劃，質(zhì)量成本分析。救火隊(duì)的原因（項(xiàng)目質(zhì)量常常遇到的問題）：

1、項(xiàng)目交付成果本身有缺陷，例如不穩(wěn)定或功能不完美；

2、項(xiàng)目交付成果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的功能需求；

3、項(xiàng)目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求；

4、隨著時(shí)間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求；

5、由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得文虎工作的效率提不高。質(zhì)量控制的工作應(yīng)做好以下幾方面內(nèi)容：

1、對維護(hù)工作進(jìn)行質(zhì)量控制，做好相關(guān)文檔工作；

2、在有條件情況下，開始對已交付系統(tǒng)進(jìn)行文檔建設(shè)，尤其是用戶手冊的建設(shè)工作；

3、建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任，開展整體質(zhì)量控制關(guān)鍵的培養(yǎng)，在以后工作中實(shí)施嚴(yán)格的質(zhì)量控制工作。質(zhì)量保證工作的作用：

1、是保證質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；

2、為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法；

3、為項(xiàng)目干系人提供對于質(zhì)量的信任；

4、項(xiàng)目質(zhì)量管理的重要內(nèi)容；

5、與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證。

質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理，而不僅僅是測試工作所能保證的，項(xiàng)目實(shí)施過程中的每一個(gè)工作都會對項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)生影響。

（7）人力資源管理---比較重點(diǎn)，建議要弄懂！

項(xiàng)目人力資源管理包括制定人力資源管理計(jì)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的各個(gè)過程，不但要求充分發(fā)揮參與項(xiàng)目的個(gè)人的作用，還包括充分發(fā)揮所有與項(xiàng)目有關(guān)的人員-----項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、客戶、為項(xiàng)目作出貢獻(xiàn)的個(gè)人及其他人員的作用，也要求充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的作用。項(xiàng)目人力資源管理包括如下過程：

（１）項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制：確定與識別項(xiàng)目中得角色、分配項(xiàng)目職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，并記錄下來形成書面文件，其中也包括項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。

（２）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項(xiàng)目人力資源。

（３）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：培養(yǎng)提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的技能，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，提高團(tuán)隊(duì)的整體水平以提升項(xiàng)目績效。

（４）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：跟蹤團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的績效和團(tuán)隊(duì)的績效，提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)變更以

提高項(xiàng)目績效。

這些過程互相之間有影響，并且同項(xiàng)目管理其他知識領(lǐng)域中的過程相互影響。處理人際關(guān)系涉及許多技能，其中包括：

（１）領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能。

（２）授權(quán)、激勵(lì)士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個(gè)人關(guān)系有關(guān)的技能。（３）團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突解決及其他與處理團(tuán)隊(duì)關(guān)系有關(guān)的技能。

（４）績效評定，招聘，留用，勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)定，及其他與管理人力資源有關(guān)的技能。編制項(xiàng)目人力資源計(jì)劃

人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色，職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過程。項(xiàng)目的角色有可能是個(gè)人，也有可能是團(tuán)隊(duì)。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或是兩者的結(jié)合。人力資源計(jì)劃編制也會創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。

工具：組織結(jié)構(gòu)圖、OBS(組織結(jié)構(gòu)分解)、RAM（責(zé)任分配矩陣、人力資源模板、非正式的人際網(wǎng)絡(luò) 輸入：活動資源估計(jì)、環(huán)境和組織因素、項(xiàng)目管理計(jì)劃

輸出：角色和職責(zé)、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計(jì)劃 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個(gè)目標(biāo)

１、提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動的能力。

２、提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：激勵(lì)理論、影響和能力、提高有效性

馬斯洛需求理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)：

1、人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的。

2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展的建議：

1）對團(tuán)隊(duì)成員要有耐心、友好及信心；2）解決問題而不責(zé)備人；3）經(jīng)常召開會議，注重項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；4）把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃放到項(xiàng)目計(jì)劃中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；5）教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供培訓(xùn)機(jī)會，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效的整體；6）認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績；7）盡早的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

工具和技術(shù)：1）觀察和談話 1）項(xiàng)目績效評估 3）沖突管理 4）問題日志 知識性員工的特點(diǎn)及管理方法：

具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠度低，流動性強(qiáng)；工作過程難以監(jiān)控；具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望；個(gè)性突出

管理放大：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作；管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個(gè)體的主觀能動性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個(gè)人需求，激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力；在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下： 管理類崗位：如項(xiàng)目經(jīng)理

工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計(jì)師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機(jī)人員，實(shí)施人員：行業(yè)專家

輔助類：文檔管理員、秘書等 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高個(gè)人績效，提高責(zé)任感和凝聚力

管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：（1）跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度（3）注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題（4）評估團(tuán)隊(duì)成員的績效 人力資源可能問題：

１、缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)；

２、兼職過多，經(jīng)理和時(shí)間不夠用，顧此失彼；

３、沒有進(jìn)入管理角色，定位錯(cuò)誤，疏于對項(xiàng)目的管理； ４、新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控；

應(yīng)對措施

１、事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

２、對工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 ３、事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 ４、上級應(yīng)該注意平時(shí)對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控 ５、采用激勵(lì)理論與實(shí)際制度相一致 ６、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動 ７、形成共同的行為準(zhǔn)則

８、爭取公司認(rèn)可的獎勵(lì)機(jī)制，認(rèn)可成員的工作 ９、績效考核

１０、招聘掌握技能的人員加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

１１、做好人員風(fēng)險(xiǎn)分析，制定相應(yīng)的計(jì)劃與措施 １２、采用項(xiàng)目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率 如何組建團(tuán)隊(duì)成員？

1.實(shí)現(xiàn)分派；2.談判；3.采購；4.虛擬團(tuán)隊(duì)。如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)？ 1.一般管理技能（如溝通、交流）；2.培訓(xùn)；3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）；4.共同的行為準(zhǔn)則（如基本準(zhǔn)則、規(guī)章制度）；5.盡量集中辦公（如同地辦公、封閉開發(fā)）；6.認(rèn)可和獎勵(lì)（恰當(dāng)?shù)莫剟?lì)與表彰措施）成功團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志、特點(diǎn)：

１、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)； ２、團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；

３、有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效； ４、項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； ５、組織記錄性強(qiáng)；

６、互相信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。如何設(shè)別并管理干系人？

作為項(xiàng)目干系人分析的第一步，需要先仔細(xì)識別出本項(xiàng)目的全部干系人。項(xiàng)目經(jīng)理需要對項(xiàng)目干系人有一個(gè)全面的了解，在心中有一張完整的項(xiàng)目關(guān)系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動、計(jì)劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

在項(xiàng)目干系人識別中，對甲方項(xiàng)目干系人的識別和分析更是重中之重，在識別出項(xiàng)目干系人之后，還需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源，如果不做這進(jìn)一步的分析，會在項(xiàng)目過程中遇到不小的麻煩。如何對待項(xiàng)目中出現(xiàn)的沖突？

１、運(yùn)用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突；

２、提高自己的技術(shù)能力，行使專家權(quán)力說服沖突雙方，獲得雙方信任； ３、對消極怠工員工行使強(qiáng)制力讓其努力工作；

４、和團(tuán)隊(duì)成員增強(qiáng)溝通和交流，獲得團(tuán)隊(duì)成員的信任； ５、跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，及時(shí)反饋和協(xié)調(diào)變更； ６、實(shí)行獎勵(lì)制度以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的常用方法：

觀察和對話、項(xiàng)目績效評估、沖突管理和問題日志 沖突產(chǎn)生的原因：

項(xiàng)目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、多個(gè)上級的存在、新科技的流行。沖突解決的辦法：問題解決、妥協(xié)（求同存異、撤退、強(qiáng)迫）

新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)解決辦法：培訓(xùn)、自制—外購分析、招聘掌握該新技術(shù)的人員、風(fēng)險(xiǎn)分析與防范。5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎勵(lì)權(quán)力、潛示權(quán)力 X型管理需要注意：

１、把握好軟硬件措施，有功獎、有錯(cuò)罰； ２、明確任務(wù)分配和跟蹤任務(wù)執(zhí)行情況；

３、和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員增強(qiáng)溝通，增進(jìn)信任；

４、關(guān)注資源符合情況，靈活調(diào)整任務(wù)分配和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，盡量讓資源平衡； ５、注意項(xiàng)目高壓下團(tuán)隊(duì)成員的情緒，正面處理沖突；

６、修改不合理和錯(cuò)誤的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，聽取各方面意見和建議。（8）溝通管理-----比較重點(diǎn)，建議要弄懂 項(xiàng)目溝通管理包括如下過程：

① 溝通計(jì)劃編制。確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：哪些人是項(xiàng)目干系人，他們對于該項(xiàng)目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時(shí)需要，以及應(yīng)怎么樣分發(fā)給他們。② 信息分發(fā)。以合適的方式及時(shí)向項(xiàng)目干系人提供所需信息。③ 績效報(bào)告。收集并分發(fā)有關(guān)項(xiàng)目績效的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測。④ 項(xiàng)目干系人管理。對項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項(xiàng)目干系人之間的問題。

溝通管理計(jì)劃編制過程一般分為如下幾個(gè)步驟：

（１）確定干系人的溝通信息需求，即哪些人需要溝通，誰需要什么信息，什么時(shí)候需要以及如何把信息發(fā)送出去。

（２）描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)。

（３）發(fā)送信息和重要信息的格式，主要指創(chuàng)建信息發(fā)送的檔案，獲得信息的訪問方法。通常，溝通計(jì)劃編制的第一步就是干系人分析，得出項(xiàng)目中溝通的需求和方式，進(jìn)而形成較為準(zhǔn)確的溝通需求表，然后再針對需求進(jìn)行計(jì)劃編制。溝通管理計(jì)劃的主要內(nèi)容：（１）項(xiàng)目關(guān)系人溝通要求。

（２）對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。（３）信息接收的個(gè)人或組織。

（４）傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件或新聞發(fā)布等。（５）溝通頻率，如每周溝通等。

（６）上報(bào)過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報(bào)的時(shí)間要求和管理鏈（名稱）。（７）隨項(xiàng)目的進(jìn)展對溝通管理計(jì)劃更新與細(xì)化的方法。（８）通用詞語表。

常用的溝通方式的優(yōu)缺點(diǎn)或特點(diǎn)介紹如下

1、書面與口頭、聽和說

書面的溝通方式優(yōu)點(diǎn)是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據(jù)。而缺點(diǎn)是缺乏人性化，如某些勇于較為生硬的話，容易使雙方的關(guān)系出現(xiàn)矛盾。

2、對內(nèi)與對外

項(xiàng)目經(jīng)理通常采用不同的方式進(jìn)行對內(nèi)（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)）和對外（對顧客、媒體和公眾等）的溝通。對內(nèi)溝通講究的是效率和準(zhǔn)確度，對外溝通強(qiáng)調(diào)的信息的充分和準(zhǔn)確。對內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn)，而對外的溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理以正式的方式進(jìn)行。

3、正式與非正式

通常情況下，正式（如報(bào)告、情況介紹會等）的溝通是在項(xiàng)目會議時(shí)進(jìn)行的，而非正式（如備忘錄、即興談話等）的項(xiàng)目溝通屬于大多數(shù)場合的方式。

4、垂直與水平

垂直方向（從下到上或者從上到下）溝通的特點(diǎn)是：溝通信息傳播速度快，準(zhǔn)確程度高。水平方向溝通的特點(diǎn)是：復(fù)雜程度高，往往不受當(dāng)事人的控制。溝通管理對組織過程資產(chǎn)的影響表現(xiàn)在如下方面 ① 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)記錄 包括問題的起因、所采取糾正措施以及有關(guān)信息發(fā)布的其他各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。記錄下來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可成為本項(xiàng)目和項(xiàng)目實(shí)施組織的歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。② 項(xiàng)目記錄

項(xiàng)目記錄可包括函件、備忘錄以及項(xiàng)目描述文件。這些信息應(yīng)盡可能地以適當(dāng)方式有條理地加以保存。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也往往在項(xiàng)目筆記本中保留個(gè)人記錄。

③ 項(xiàng)目報(bào)告

正式和非正式項(xiàng)目報(bào)告將詳細(xì)說明項(xiàng)目狀態(tài)，其中包括經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、問題記錄單、項(xiàng)目收尾報(bào)告和其他知識領(lǐng)域的成果。④ 項(xiàng)目演示介紹

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正式或非正式地向任何或所有項(xiàng)目干系人提供信息。這些信息要切合聽眾需要，介紹演示的方法要恰當(dāng)。⑤ 項(xiàng)目干系人的反饋

可以發(fā)布從項(xiàng)目干系人收集的有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的消息，并根據(jù)該信息改進(jìn)或修改項(xiàng)目的未來績效。⑥ 項(xiàng)目干系人通知

可就解決的問題、審定的變更和一般項(xiàng)目狀態(tài)問題向項(xiàng)目干系人通報(bào)。溝通管理可能問題：

１、內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力

２、沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 ３、現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 ４、總包與分包責(zé)任不清

５、客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

６、客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 ７、可能監(jiān)理工作沒到位 溝通管理應(yīng)對措施

１、做好干系人分析

２、發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

３、對共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 ４、解決沖突

５、監(jiān)理健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 ６、采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 可能問題和應(yīng)對措施的補(bǔ)充

１、缺乏溝通，合作氛圍不夠

２、及時(shí)信息分發(fā)，加強(qiáng)溝通，讓客戶了解項(xiàng)目具體情況 ３、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛

４、沒有對團(tuán)隊(duì)成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析 ５、沒有開一個(gè)高效的會 ６、溝通方式單一 ７、沒有沖突管理

８、開高效會議的做法

９、分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式 １０、多種溝通方式

１１、采用一些溝通模板 １２、加強(qiáng)沖突管理

１３、采用一些溝通模板 １４、加強(qiáng)沖突管理 １５、多供應(yīng)商的溝通

１６、解決沖突，包括干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等 １７、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求 １８、周期性溝通

１９、突發(fā)事件的協(xié)調(diào) 有效溝通的方式有？

１、使用項(xiàng)目信息系統(tǒng)輔助溝通，用于收集、綜合、分析項(xiàng)目管理過程輸出的工具和技術(shù)； ２、建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，是一套工具、技術(shù)和原則，為項(xiàng)目信息傳送提供基礎(chǔ)； ３、使用項(xiàng)目溝通模板；

４、把握項(xiàng)目溝通基本原則，溝通內(nèi)外有別，非正式溝通有利于關(guān)系融洽，采用對方能夠接受的溝通風(fēng)格、溝通升級原則、掃除溝通的障礙； ５、發(fā)展更好的溝通技能；

６、認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格； ７、良好的沖突管理； ８、召開高效的會議 溝通和需求獲?。?/p>

１、制定完善的溝通管理計(jì)劃

２、在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項(xiàng)目相關(guān)的背景知識 ３、用經(jīng)驗(yàn)和技巧引導(dǎo)客戶對需求進(jìn)行明細(xì)化

４、對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶 ５、使用多種方式和客戶進(jìn)行溝通 應(yīng)該怎么提高項(xiàng)目例會的效率？

１、事先制定一個(gè)例會制度。在項(xiàng)目溝通計(jì)劃中，確定例會的時(shí)間，參加人員范圍以及一般議程等。

２、放棄可開可不開的會議。在決定召開一個(gè)會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進(jìn)行溝通。

３、明確會議的目的和期望結(jié)果。

４、發(fā)布會議通知、在會議通知中要明確：會議目的，時(shí)間，地點(diǎn)，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準(zhǔn)備。

５、在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對已需要有背景資料支持的會議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節(jié)約時(shí)間。

６、可以借助視頻會議設(shè)備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會議達(dá)到更好的效果。

７、明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責(zé)，支持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營建一個(gè)活躍的會議氣氛。

８、支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次發(fā)言只有一個(gè)聲音主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏，保證每一個(gè)問題都得到討論。

會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。支持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重審有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時(shí)間。

會議要有紀(jì)要。如果將工作的成果、完成時(shí)間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個(gè)合適地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個(gè)有張有弛的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此?？刹捎玫拇龠M(jìn)有效溝通的措施如下：

（１）對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

（２）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計(jì)不同的溝通方式

（３）除了進(jìn)行項(xiàng)目例會外，可以通過電話，電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件等工具進(jìn)行溝通（４）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)（５）可以引入一些溝通模板

（６）在項(xiàng)目組內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理

溝通渠道的數(shù)目：n(n-1)/2(9)合同管理---重點(diǎn)，一定要弄懂 按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類

１、總承包合同

２、單項(xiàng)項(xiàng)目承包合同 ３、分包合同

按項(xiàng)目付款方式劃分的合同分類 １、總價(jià)合同

２、單價(jià)合同

３、成本加酬金合同 項(xiàng)目合同簽訂的注意事項(xiàng)

１、當(dāng)事人的法律資格：當(dāng)事人訂立合同，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力。２、質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。如果雙方的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不一致，就會在系統(tǒng)驗(yàn)收時(shí)產(chǎn)生糾紛。

３、驗(yàn)收時(shí)間：當(dāng)事人沒有約定設(shè)備的交付時(shí)間或者約定不明確的，可以協(xié)議補(bǔ)充，不能達(dá)成協(xié)議的，依照合同有關(guān)條款或交易習(xí)慣確定。若仍不能確定，則供貨可以隨時(shí)履行，采購方也可以隨時(shí)要求履行，但應(yīng)當(dāng)給予對方必要的準(zhǔn)備時(shí)間。４、技術(shù)支持服務(wù)

５、損害賠償：原則上，委托方與被委托方都具有損害賠償這項(xiàng)權(quán)利，但比較多的情況是因?yàn)槌薪ǚ綄τ谄髽I(yè)實(shí)施信息系統(tǒng)的困難估計(jì)不足，結(jié)果陷入到期后難以完成項(xiàng)目的尷尬局面。

６、保密約定：當(dāng)事人在訂立合同過程中知悉的商業(yè)秘密，無論合同是否成立，不得泄露或者不正當(dāng)?shù)氖褂?。泄露或不正?dāng)?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對方造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任。７、合同附件：合同生效后，當(dāng)事人就質(zhì)量、價(jià)款或者報(bào)酬、履行地點(diǎn)等內(nèi)容沒有約定或者約定不明確的，可以協(xié)議補(bǔ)充，不能達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議的，按照合同有關(guān)條款或者交易習(xí)慣確定。

８、法律公證：為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當(dāng)事人可以將簽訂的合同拿到公證機(jī)關(guān)進(jìn)行公證。經(jīng)過公證的合同，具有法律強(qiáng)制執(zhí)行效力。關(guān)于合同不明確情況的處理

（１）當(dāng)事人對標(biāo)的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沒有這些標(biāo)準(zhǔn)的，按產(chǎn)品通常標(biāo)準(zhǔn)或符合合同目的的標(biāo)準(zhǔn)。

（２）履行地點(diǎn)不明確的，按標(biāo)的性質(zhì)不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動產(chǎn)的在不動產(chǎn)所在地，其他標(biāo)的在履行義務(wù)方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意義，他可以確定由誰負(fù)擔(dān)，貨物的所有權(quán)何時(shí)何處轉(zhuǎn)移，貨物丟失風(fēng)險(xiǎn)由誰承擔(dān)等，在訴訟中，也是確定管轄權(quán)的重要依據(jù)，所以簽訂合同對履行地條款要特別注意。

（３）履行期限不明的，債務(wù)人可隨時(shí)履行，債權(quán)人可隨時(shí)要求履行，但應(yīng)給對方必要的準(zhǔn)備時(shí)間，在這里特別提醒債權(quán)人要注意訴訟時(shí)效，關(guān)于隨時(shí)履行受不受訴訟時(shí)效的制約目前仍有爭議，不過最好在時(shí)效以內(nèi)主張權(quán)利。

（４）履行費(fèi)用負(fù)擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負(fù)擔(dān)。履行費(fèi)用是履行義務(wù)過程中各種附隨發(fā)生的費(fèi)用。在合同中應(yīng)該考慮各種費(fèi)用的分擔(dān)，如果沒有約定，視為由履行義務(wù)一方承擔(dān)。以上關(guān)于處理各種條款不明情況的法定標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)長期交易形成的規(guī)律確定下來的，不管對誰有利和不利，都得按這個(gè)規(guī)定去履行。當(dāng)然，最好還是把合同條款定的明確而嚴(yán)密些。１、主要內(nèi)容（階段）

合同前期管理------合同談判、合同簽訂

合同執(zhí)行期管理------合同履行、合同變更、合同終止 合同收尾管理--------合同收尾

2、可能會出現(xiàn)的問題

合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 甲方?jīng)]有對需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 缺乏客戶/用戶參與

甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對措施）合同談判階段：

１、取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款 ２、在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是變更

３、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 計(jì)劃階段

編制項(xiàng)目范圍說明書

創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)

制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃 執(zhí)行階段

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄 建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道 建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行

加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的評審和確認(rèn) 項(xiàng)目全生命周期范圍變更管理

在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序

規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正視提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，作出相應(yīng)處理合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同制定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買房則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作 合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)（10）采購管理----重點(diǎn)注意招投標(biāo) 編制采購計(jì)劃

對采購作出計(jì)劃，以確定哪些項(xiàng)目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制采購計(jì)劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時(shí)采購。

用于采購計(jì)劃編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢 工作說明書與項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)別：

工作說明書(SOW)是項(xiàng)目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。SOW與范圍說明書的區(qū)別是在于，工作說明書市對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作而確定了項(xiàng)目的范圍。

工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項(xiàng)目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。詢價(jià)

詢價(jià)就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書（項(xiàng)目方案）或標(biāo)書。招標(biāo)

按照《中華人民共和國招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)有可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報(bào)刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)化選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于3家），向其發(fā)出招標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。開標(biāo)

應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時(shí)間的同一時(shí)間公開進(jìn)行，開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。評標(biāo)

應(yīng)有業(yè)主組織的評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。評標(biāo)委員會由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3.決標(biāo)：即最后決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。

授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時(shí)將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。

招標(biāo)人和招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人投標(biāo)文件訂立書面合同

幾個(gè)法律規(guī)定的日期

在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改

招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止日期后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收

依法必須進(jìn)行的招標(biāo)項(xiàng)目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日

（11）文檔文和配置管理，比較重要要搞懂，喜歡喝變更一起考 配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更，在系統(tǒng)的整個(gè)生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標(biāo)識系統(tǒng)在不同時(shí)間點(diǎn)上配置的學(xué)科，配置管理包括四個(gè)主要活動：配置識別、變更控制、狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)

配置庫可以分成動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型

（1）動態(tài)庫：也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存程序員當(dāng)前正在開發(fā)的配置實(shí)體。動態(tài)庫通常包括新模塊、文檔、數(shù)據(jù)元素或進(jìn)行修改的已有元素。動態(tài)庫是軟件工程師的工作區(qū)，由工程師控制

（2）受控庫：也稱主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當(dāng)前基線和控制對基線的變更。受控庫包括配置單元和被提升并集成到配置項(xiàng)中的組件。軟件工程師和其它人員可以自由的復(fù)制受控庫中的組件或單元，然而，必須有適當(dāng)?shù)臋?quán)限授權(quán)變更。受控庫中的單元或組件用于創(chuàng)建集成、系統(tǒng)和驗(yàn)收測試或?qū)τ脩舭l(fā)布的構(gòu)建

（3）靜態(tài)庫：也稱軟件倉庫或軟件產(chǎn)品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線；靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索主媒介

（4）備份庫：包括制作軟件和相關(guān)構(gòu)架、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復(fù)制品。在各點(diǎn)的及時(shí)備價(jià)。可以每天、每周或每月實(shí)行備份 １、制定配置管理計(jì)劃

在項(xiàng)目啟動階段，項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃，它是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作的基礎(chǔ)?？傮w研發(fā)計(jì)劃完成后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項(xiàng)目開發(fā)之初制定項(xiàng)目配置管理計(jì)劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動就無法及時(shí)有序的進(jìn)行，而它的直接后果就是造成項(xiàng)目開發(fā)狀態(tài)的混亂，并注定使項(xiàng)目管理活動成為一種救火的行為。由此可見，在項(xiàng)目啟動階段制定項(xiàng)目配置計(jì)劃是項(xiàng)目成功的重要保證。配置管理計(jì)劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，編寫配置管理計(jì)劃，評審配置管理計(jì)劃。

２、配置識別與建立基線 ３、建立配置管理系統(tǒng) ４、版本管理

５、配置狀態(tài)報(bào)告 ６、配置審核

（12）變更管理—項(xiàng)目管理過程中，一切可能會變更。要重點(diǎn)掌握 變更的常見原因：

（1）產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或疏忽（2）項(xiàng)目范圍（工作）定義的過失或疏忽（3）增值變更

（4）應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃

（5）項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動調(diào)整（6）外部事件

變更管理的基本原則：

變更管理的原則是首先建立項(xiàng)目基準(zhǔn)、變更流程和變更控制委員會（也叫變更管理委員會）。包括以下內(nèi)容：

（１）基準(zhǔn)管理。基準(zhǔn)是變更的依據(jù)。在項(xiàng)目實(shí)施工程中，基準(zhǔn)計(jì)劃確定并經(jīng)過評審后（通常用戶應(yīng)參加部分評審工作），建立初始基準(zhǔn)。此后每次變更通過評審后，都應(yīng)重新確定基準(zhǔn)。

（２）建立變更控制流程。建議或選用符合項(xiàng)目需要的變更管理流程，所有變更都必須遵循這個(gè)控制流程進(jìn)行控制。流程的作用在于將變更的原因、專業(yè)能力、資源運(yùn)用方案、決策權(quán)、干系人的共識和信息流轉(zhuǎn)等元素有效地綜合起來，按科學(xué)的順序進(jìn)行。

（３）明確組織分工。至少應(yīng)明確變更相關(guān)工作的評估、評審和執(zhí)行的職能。

（４）完整體現(xiàn)變更的影響。變更的來源是多樣的，即需要完成對客戶可視的成果、交付期等變更

操作，還需要完成對客戶不可視的項(xiàng)目內(nèi)部工作的變更，如實(shí)施方的人員分工、管理工作和資源配置等。

（５）妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔，確保其完整、及時(shí)、準(zhǔn)確、清晰，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以引入配置管理工具。國內(nèi)使用較多的配置工具有 Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System。項(xiàng)目變更控制委員會或更完整的配置控制委員會（Configuration Control Board,CCB），或相關(guān)職能的類似情況，是項(xiàng)目的所有者權(quán)益代表，負(fù)責(zé)裁定接受哪些變更，CCB由項(xiàng)目所涉及的多方人員共同組成，通常包括用戶和實(shí)施方的決策人員。變更的程序：

(1)提出與接受變更申請

變更提出應(yīng)當(dāng)及時(shí)以正式方式進(jìn)行，并留下書面記錄，變更的提出可以是各種形式，但在評估前應(yīng)以書面形式提出。（2）對變更的初審 變更初審的目的如下：

①對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價(jià)值的。②格式檢驗(yàn)，完整性校驗(yàn)，確保評估所需信息準(zhǔn)備充分。③在干系人間就提出供評估的變更信息達(dá)成共識。④變更初審的常見方式為變更申請文檔的審核流轉(zhuǎn)。（3）變更方案論證

變更方案的主要作用，首先是對變更請求是否可實(shí)現(xiàn)進(jìn)行論證，如果可能實(shí)現(xiàn)，則將變更請求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源需求，以供CCB決策。常見的方案內(nèi)容包括技術(shù)評估和經(jīng)濟(jì)評估，前者評估需求如何轉(zhuǎn)化為成果，后者評估價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。（4）項(xiàng)目變更控制委員會審查

審查過程，是項(xiàng)目所有者據(jù)變更申請及評估方案，決定是否批準(zhǔn)變更。評審過程常包括客戶、相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士等。審查通常是文檔會簽形式，重大的變更審查可以包括正式會議形式。審查過程應(yīng)注意分工，項(xiàng)目投資人雖有最終的決策權(quán)，但通常在專業(yè)技術(shù)上并非強(qiáng)項(xiàng)。所以應(yīng)當(dāng)在評審過程中將專業(yè)評審、經(jīng)濟(jì)評審分開，對涉及項(xiàng)目目標(biāo)和交付成果的變更，客戶的意見應(yīng)放在核心位置。（5）發(fā)出變更通知并開始實(shí)施

評審?fù)ㄟ^，意味著項(xiàng)目基準(zhǔn)的調(diào)整，同事確保變更方案中的資源需求及時(shí)到位。項(xiàng)目基準(zhǔn)的調(diào)整，包括項(xiàng)目目標(biāo)的確認(rèn)、最終成果、工作內(nèi)容和資源、進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整。需要強(qiáng)調(diào)的是，變更通知后，不只是包括實(shí)施項(xiàng)目基準(zhǔn)的調(diào)整，更要明確項(xiàng)目的交付日期、成果對相關(guān)干系人的影響。如變更造成交付期的調(diào)整。應(yīng)在變更確認(rèn)時(shí)發(fā)布，而非在交付前公布。（6）變更實(shí)施的監(jiān)控 要監(jiān)控的，除了調(diào)整過的項(xiàng)目基準(zhǔn)中所涉及變更的內(nèi)容外，還應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目的整體基準(zhǔn)是否反映項(xiàng)目實(shí)施情況負(fù)責(zé)。通過監(jiān)控行動，確保項(xiàng)目的整體實(shí)施工作是受控的。變更實(shí)施的過程監(jiān)控，通常由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目基準(zhǔn)的監(jiān)控。管理委員會監(jiān)控變更明確的主要成果、進(jìn)度里程碑等，可以委托監(jiān)理單位承擔(dān)監(jiān)控職責(zé)。

（7）變更效果的評估

變更評估可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。①首要的評估依據(jù)，是項(xiàng)目基準(zhǔn)。

②還需結(jié)合變更的初衷來看，變更所要達(dá)到的目的是否已達(dá)成。

③評估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟(jì)論證內(nèi)容與實(shí)施過程的差距并推進(jìn)解決。（8）判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否已納入正常軌道

項(xiàng)目基準(zhǔn)調(diào)整后，需要確認(rèn)的是相應(yīng)的資源配置和人員是否及時(shí)到位，更需多加關(guān)注。之后對項(xiàng)目的整體監(jiān)控應(yīng)按新的項(xiàng)目基準(zhǔn)進(jìn)行，涉及變更的項(xiàng)目范圍及進(jìn)度，在變更后的緊鄰監(jiān)控中，應(yīng)更多地關(guān)注，當(dāng)確認(rèn)新的項(xiàng)目基準(zhǔn)已經(jīng)生效則按正常的項(xiàng)目實(shí)施流程進(jìn)行。有可能的問題：

１、對用戶的要求未進(jìn)行記錄

２、對變更的請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) ３、在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理

４、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證

５、修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通 導(dǎo)致的后果

１、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

２、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作失誤

３、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的

４、修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)

５、未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處（13）風(fēng)險(xiǎn)管理----稍微重點(diǎn)掌握下

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理就是項(xiàng)目管理班子通過風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，并以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對項(xiàng)目活動涉及的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)事件的有利結(jié)果，妥善地處理風(fēng)險(xiǎn)事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可能地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總目標(biāo)。簡單地說，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理就是指對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)從識別到分析、評價(jià)乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面的內(nèi)容。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程包括如下內(nèi)容：

①風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃：決定如何進(jìn)行、規(guī)劃和實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動。②風(fēng)險(xiǎn)識別：判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會影響項(xiàng)目，并以書面形式記錄其特點(diǎn)。

③定性風(fēng)險(xiǎn)分析：對風(fēng)險(xiǎn)概率和影響進(jìn)行評估和匯總，進(jìn)而對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，以便于隨后的進(jìn)一步分析或行動。

④定量風(fēng)險(xiǎn)分析：就識別的風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目總體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析。⑤應(yīng)對計(jì)劃編制：針對項(xiàng)目目標(biāo)制定提高機(jī)會、降低威脅的方案和行動。

⑥風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，跟蹤已識別的風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測殘余風(fēng)險(xiǎn)、識別新風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，并對其 有效性進(jìn)行評估。

風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性、不確定性、隨機(jī)性、相對性、可變性、階段性 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制

工具：風(fēng)險(xiǎn)核對表、風(fēng)險(xiǎn)管理表格、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式

輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)識別主要內(nèi)容包括：

１、識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)：（風(fēng)險(xiǎn)識別的第一目標(biāo)）２、識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素：（風(fēng)險(xiǎn)識別的第二目標(biāo)）

３、識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。（風(fēng)險(xiǎn)識別的第三目標(biāo)，采用定性分析）工具和方法： １）文件審查

２）信息收集技術(shù)：

德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）

頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險(xiǎn)識別的正確性和效率）訪談法

３）檢查表：檢查表的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是它使風(fēng)險(xiǎn)識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個(gè)詳盡的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)差表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。４）假設(shè)分析 ５）圖解技術(shù)

因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險(xiǎn)的成因。

系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何項(xiàng)目聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制 輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄

? 已識別的風(fēng)險(xiǎn)列表

? 風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信息 ? 潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方法列表

? 風(fēng)險(xiǎn)根本原因 ? 更新的風(fēng)險(xiǎn)分類 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）定性風(fēng)險(xiǎn)分析

風(fēng)險(xiǎn)定性分析包括對識別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級排序，風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法：

１）風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評估 ２）概率和影響矩陣 ３）風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 ４）風(fēng)險(xiǎn)分類

５）風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評估 定量風(fēng)險(xiǎn)分析

定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指對定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程中作為項(xiàng)目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并就風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值。定量風(fēng)險(xiǎn)縫隙是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制

輸入：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)記錄 工具和技術(shù)：

１、負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（消極風(fēng)險(xiǎn)、或威脅）的應(yīng)對策略：1）規(guī)避2）轉(zhuǎn)移3）減輕 ２、正面風(fēng)險(xiǎn)（積極風(fēng)險(xiǎn)、或機(jī)會）的應(yīng)對策略：1）開拓2）分享3）提高 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目標(biāo)：

１）識別和度量項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)

２）努力避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生

３）積極消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的消極后果 ４）重新吸取項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 風(fēng)險(xiǎn)管理可能出現(xiàn)的問題 １、項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn) ２、項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)

３、項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn) ４、項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn) ５、客戶方面的風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對措施

１、項(xiàng)目范圍盡可能清晰的界定

２、項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

３、合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) ４、實(shí)施雙方因?qū)θ藛T認(rèn)真的評估，制定適當(dāng)?shù)莫剟?lì)措施 ５、對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理（14）收尾管理----稍微重點(diǎn)掌握下

項(xiàng)目收尾階段是以某種正式的活動作為結(jié)束標(biāo)志：主要是完成項(xiàng)目交付成果的檢驗(yàn)，由承建方將完成的成果交與用戶方，業(yè)主（用戶）確認(rèn)成果符合合同規(guī)定。項(xiàng)目收尾工作的另一重要內(nèi)容是從項(xiàng)目中獲得相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，以便指導(dǎo)和改善未來項(xiàng)目的運(yùn)作和實(shí)施。項(xiàng)目收尾的具體內(nèi)容主要是項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目評估審計(jì)。

項(xiàng)目的正式驗(yàn)收包括驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。

驗(yàn)收需要正式的驗(yàn)收報(bào)告。對于系統(tǒng)集成項(xiàng)目，一般來講，需要正式的驗(yàn)收測試工作。驗(yàn)收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進(jìn)行，也可以由第三方公司進(jìn)行，但無論哪種方式都需要雙方認(rèn)可的正式文檔為依據(jù)進(jìn)行驗(yàn)收測試。

如果驗(yàn)收測試未獲通過，則應(yīng)立即查找原因，一般會轉(zhuǎn)向變更環(huán)節(jié)進(jìn)行修改和補(bǔ)救，如果項(xiàng)目驗(yàn)收測

試正式通過，則標(biāo)志著項(xiàng)目驗(yàn)收的完成。通常，系統(tǒng)集成項(xiàng)目的驗(yàn)收工作包括： １、系統(tǒng)測試

２、系統(tǒng)的試運(yùn)行 ３、系統(tǒng)的文檔驗(yàn)收

４、項(xiàng)目的最終驗(yàn)收報(bào)告 項(xiàng)目總結(jié)

項(xiàng)目總結(jié)屬于項(xiàng)目收尾的管理收尾。而管理收尾有時(shí)又被稱為行政收尾，就是檢查項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及相關(guān)干系人是否按規(guī)定履行了所有責(zé)任。實(shí)施行政結(jié)尾過程還包括收集項(xiàng)目記錄、分析項(xiàng)目成敗、收集應(yīng)吸取的教訓(xùn)、以及將項(xiàng)目信息存檔供本組織將來使用等活動統(tǒng)一為一個(gè)整體。項(xiàng)目總結(jié)內(nèi)容和意義

① 了解項(xiàng)目全過程的工作情況及相關(guān)的團(tuán)隊(duì)或成員的績效狀況。② 了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施總結(jié)。

③ 了解項(xiàng)目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行總結(jié)。

④ 對總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。項(xiàng)目評估、審計(jì)

項(xiàng)目評估的意義是將項(xiàng)目的所有工作加以客觀的評價(jià)，從而對項(xiàng)目全體人員的成果形成績效結(jié)論。好的項(xiàng)目評估會引導(dǎo)后續(xù)項(xiàng)目的開展，并對項(xiàng)目過程的改進(jìn)起到很重要的作用。項(xiàng)目的審計(jì)應(yīng)由項(xiàng)目管理部門與財(cái)務(wù)部門共同進(jìn)行，相關(guān)的審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)在項(xiàng)目成本管理中列出。在項(xiàng)目收尾的時(shí)候，對已經(jīng)列出的支出和收入進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，對不合理的支出和收入加以分析，為改進(jìn)項(xiàng)目的管理服務(wù)。

存在的問題，如何補(bǔ)救，項(xiàng)目總結(jié)的主要內(nèi)容是什么？（2011年5月的考點(diǎn)）（15）服務(wù)管理----稍微重點(diǎn)掌握下

計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成的資質(zhì)是指從事計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術(shù)水平、管理水平、服務(wù)水平、質(zhì)量保證能力、技術(shù)裝備、系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量、人員構(gòu)成與素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成資質(zhì)等級由高到低依次分為一級、二級、三級和四級。監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個(gè)等級。

監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：“四控三管一協(xié)調(diào)”，即投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào)。

《資質(zhì)證書》有效期為4年，獲證單位每年進(jìn)行一次自查，并將自查結(jié)果投資認(rèn)證工作辦公室備案；資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室對獲證單位每兩年進(jìn)行一次年檢，每4年進(jìn)行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。檢查結(jié)論分為“通過”“降級”和“取消”三種，每兩年對系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次年審，年審結(jié)論分為“合格”“不合格”和“不在崗”三種，一次年審“不合格”或“不在崗”者，降低其資質(zhì)等級一次，連續(xù)兩次年審結(jié)論為“不合格”者，取消其資質(zhì)。連續(xù)兩次年審結(jié)論為“不在崗”者，需重新申請資質(zhì)。逾期不參加年審者，視為自動放棄資質(zhì)。被降低資質(zhì)等級的系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理，一年以后才能重新申請?jiān)Y質(zhì)等級，被取消系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書的，兩年以后才能重新申請系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)。

《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為4年，屆滿4年更換新證。甲級、乙級資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負(fù)責(zé)年檢，丙級由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負(fù)責(zé)年檢。

信息系統(tǒng)工程實(shí)行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權(quán)限。當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理的重要內(nèi)容如下： 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資質(zhì)管理

IT項(xiàng)目審計(jì)是指對IT項(xiàng)目的規(guī)劃、開發(fā)、實(shí)施、運(yùn)行和維護(hù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評價(jià)，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程。

信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性為基本安全特性要求）。

【案例分析】

J公司是一家系統(tǒng)集成公司，最近公司簽訂了應(yīng)急項(xiàng)目的合同，是以公司自主產(chǎn)品為主的解決方案，但主方案為在開發(fā)產(chǎn)品，包含中心和前端設(shè)備種類很多。需要挑選一位項(xiàng)目經(jīng)理，組建一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。由于公司正同步進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目，沒有足夠數(shù)量的項(xiàng)目經(jīng)理，而該項(xiàng)目又必須馬上開始，于是公司領(lǐng)導(dǎo)決定任命L擔(dān)任此項(xiàng)目的管理工作。L接到任命后，立即開始著手組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行任命，唯一沒有任命生產(chǎn)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人。產(chǎn)品還在不斷的開發(fā)過程中，但是項(xiàng)目實(shí)施工期在進(jìn)一步逼近。采購的設(shè)備要到4月中旬才到公司，多設(shè)備的聯(lián)合調(diào)試還要在4月底進(jìn)行，5月中旬完成設(shè)備到現(xiàn)場的任務(wù)。

問題1：請問項(xiàng)目本案例中出現(xiàn)幾個(gè)問題項(xiàng)目管理相關(guān)的問題？

問題2：如果你被臨時(shí)委托生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人你應(yīng)該怎么做才能滿足項(xiàng)目整體連接調(diào)試和發(fā)貨的需求？ 問題3：如果你是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何制定項(xiàng)目計(jì)劃 【案例的分析】

問題1：在該案例中，出現(xiàn)了以下問題。① J公司對項(xiàng)目經(jīng)理的選擇出現(xiàn)了一些問題 ② 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建有重要的紕漏，對自主產(chǎn)品和公司的工作流程不了解。③ 在設(shè)備采購的時(shí)候沒有進(jìn)行很好的把控，使大量的任務(wù)不能提前實(shí)施。④ 整體計(jì)劃過于理想化。沒有留出應(yīng)急的時(shí)間，沒有對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和規(guī)避，產(chǎn)品為正在開發(fā)的產(chǎn)品有很多東西需要驗(yàn)證。

問題2：如果我是生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該怎么做： ① 溝通項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目上下環(huán)節(jié)的干系人，明確工作范圍和工作說明； ② 將工作結(jié)構(gòu)分解：創(chuàng)建WBS將工作需求分解，進(jìn)行活動排序以及資源估算。制定進(jìn)度計(jì)劃表。③ 根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃表，采取必要的措施，如：采取外包、增加資源、快速跟進(jìn)的方式解決整體聯(lián)調(diào)以及供貨的時(shí)間問題，盡快的趕進(jìn)度。（由于產(chǎn)品在不斷的開發(fā)中完善，所有并行的方式為解決進(jìn)度問題的最佳方案）

問題3：項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃內(nèi)容：

作為本項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人在制定本項(xiàng)目整體計(jì)劃的內(nèi)容： ① 應(yīng)包含項(xiàng)目整體介紹或概述包括：項(xiàng)目名稱，項(xiàng)目以及項(xiàng)目所需滿足需求的簡單描述，發(fā)起人的名稱，項(xiàng)目經(jīng)理與主要成員的姓名，項(xiàng)目可交付成果，重要資料清單。② 項(xiàng)目組織情況的描述包括：組織結(jié)構(gòu)圖，項(xiàng)目責(zé)任，其他與組織或過程相關(guān)的信息。③ 項(xiàng)目計(jì)劃中用來描述項(xiàng)目的管理和方法主要包括：管理目標(biāo)，項(xiàng)目控制，風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目人員，技術(shù)過程。④ 項(xiàng)目計(jì)劃中用來描述項(xiàng)目任務(wù)的那部分應(yīng)當(dāng)參考范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容，主要包括：主要可交付成果，與工作有關(guān)的其他信息。⑤ 項(xiàng)目進(jìn)度信息部分主要包括：進(jìn)度概要，進(jìn)度細(xì)要，與進(jìn)度有關(guān)的信息。⑥ 項(xiàng)目計(jì)劃整體項(xiàng)目預(yù)算主要包括：預(yù)算概要，預(yù)算細(xì)要，與預(yù)算相關(guān)的其他信息。

第三篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理(下午案例分析考試題)

㈠實(shí)施項(xiàng)目中擅自變更，好心辦壞事 在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)下述情況，一個(gè)系統(tǒng)的用戶向系統(tǒng)他認(rèn)識的一個(gè)開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該想問題，問題

一、上述情況中存在的問題：

1、對用戶的要求未進(jìn)行記錄；

2、對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；

3、在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；

4、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；

5、修改的內(nèi)容未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。

問題

二、上述情況會導(dǎo)致的結(jié)果：

1、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響；

2、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化失去把握；

3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的；

4、修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)；

5、未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能導(dǎo)致項(xiàng)目干系人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。問題

三、配置管理中完整的變更處理流程：

1、變更申請，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項(xiàng)；

2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性方面進(jìn)行評估；

3、變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更；

4、變更實(shí)施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更；

5、變更驗(yàn)證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更新，符合版本管理的要求；

6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時(shí)被否決，起初時(shí)記錄也應(yīng)予以保存。

㈡如何開好例會

老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項(xiàng)目組成員無論如何每周都要參加例會并且發(fā)言,但對例會應(yīng)如何進(jìn)行,老張卻不知如何規(guī)定,很快項(xiàng)目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關(guān)系的融洽。

問題一：問題產(chǎn)生的可能原因：

1、缺乏對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析；

2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果；

3、會議沒有產(chǎn)生記錄；

4、會議沒有引發(fā)相應(yīng)的活動；

5、溝通方式單一；

6、沒有進(jìn)行沖突管理；

問題二：提高項(xiàng)目例會的效果的方法：

1、事先制定一個(gè)例會制度，在項(xiàng)目溝通計(jì)劃里，確定例會的時(shí)間，參加人員范圍，一般議事議程等；

2、放棄可開可不開的會議，在決定召開一個(gè)會議之前，首先應(yīng)該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進(jìn)行溝通；

3、明確會議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個(gè)問題，并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個(gè)確定的解決方案；

4、發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會人員的范圍。實(shí)現(xiàn)應(yīng)明確會議的議程和要討論的問題。可以讓參會人員提前做準(zhǔn)備；

5、在會議之前把會議資料發(fā)放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論?？梢杂行У毓?jié)約會議時(shí)間；

6、可以借助視頻設(shè)備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設(shè)備，以提高會議效果；

7、明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)，主持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營造一個(gè)活躍的會議氣氛。主持人要實(shí)現(xiàn)陳述會議的基本規(guī)則，例如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次發(fā)言只有一個(gè)聲音，主持人根據(jù)會議的議程規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個(gè)問題都得到討論；

8、會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時(shí)間；

9、會議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時(shí)間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況；

10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的的作用，因此需要選擇一個(gè)合適的地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個(gè)有張有弛的會議議程。對有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項(xiàng)目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：

1、首先應(yīng)該對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析；

2、對于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式；

3、除了項(xiàng)目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件進(jìn)行溝通；

4、正式溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對于其中的決定應(yīng)該有人負(fù)責(zé)落實(shí)；

5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板；

6、在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。

㈢人力資源管理在實(shí)施項(xiàng)目中的應(yīng)用 王先生是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編程工作，這樣導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目的失控。

一、軟件子項(xiàng)目失控的原因：

1、小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和能力；

2、小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼；

3、小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理；

4、高級項(xiàng)目經(jīng)理王先生對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督。

二、王先生應(yīng)該這樣做才能讓小張成為項(xiàng)目經(jīng)理，并避免項(xiàng)目失控：

1、事先要制定崗位的要求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選；

2、高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的估算，如果小張的工作確實(shí)負(fù)荷過重，需要找人代替小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題；

3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色；

4、上級應(yīng)該平時(shí)注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。

三、項(xiàng)目集成團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成1、針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下：

⑴管理類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理；⑵工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師、和實(shí)施人員；⑶行業(yè)專家；⑷支援類：文檔管理員、秘書。

2、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的活動

⑴組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述；⑵建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績效，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率；⑶管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋、協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題評估團(tuán)隊(duì)成員的績效。

㈣甲方總是不驗(yàn)收項(xiàng)目？

某項(xiàng)目主要工作已基本完成,經(jīng)核對項(xiàng)目未完成項(xiàng)目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。驗(yàn)收過程中老劉提出了些小問題,項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時(shí)間的推移,客戶的問題似乎不斷.時(shí)間已超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題.時(shí)間一天天的過去,張斌不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收,才能得到最后一批款項(xiàng)。

問題一：發(fā)生這件事情可能的原因：

1、合同缺乏以下內(nèi)容：

⑴項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述；⑵項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法(流程)⑶對客戶的售后服務(wù)承諾；

2、項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)問題：⑴在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時(shí)傳遞績效報(bào)告給客戶，因此客戶對項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解；⑵沒有讓客戶及時(shí)對階段交付成果簽字確認(rèn)；

3、由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)的保證；

4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。

問題二：張斌應(yīng)該怎么辦：

1、就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗(yàn)收通過；

2、就驗(yàn)收的步驟方法和客戶達(dá)成共識；

3、就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報(bào)告，讓客戶簽字確認(rèn)；

4、向客戶提出明確的服務(wù)承諾。使客戶沒有后顧之憂。

問題三：應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：

1、項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收步驟，驗(yàn)收流程，和運(yùn)營維護(hù)承諾等內(nèi)容；

2、⑴加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制包括：制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的進(jìn)行變更的評估，審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作；⑵加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理包括：及時(shí)向客戶提供績效報(bào)告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展，設(shè)置對階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)，項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。⑶加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制：制定詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃(包括進(jìn)度管理計(jì)劃，成本管理計(jì)劃的分項(xiàng)管理計(jì)劃)，按計(jì)劃實(shí)施和檢查；

3、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。㈤如何完成獻(xiàn)禮項(xiàng)目

J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該是要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司不到三年，但他已成功管理過2個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為救火隊(duì)長，而強(qiáng)某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理項(xiàng)目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。

該人口管理項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目，原來的系統(tǒng)是J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來，該項(xiàng)目從技術(shù)角度可以分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)，他們團(tuán)隊(duì)共有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)上架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動技術(shù)，強(qiáng)某憑直覺知道以現(xiàn)有的人員在2008年7月1日前完成項(xiàng)目是不可能的。

問題

一、請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期。

問題

二、請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目在2008年7月1日前完成。

問題

三、請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目按時(shí)交付。問題

一、強(qiáng)某可以估算項(xiàng)目的工期的方法：

1、明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；

2、由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法；

3、由于新增移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算；

4、對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。問題

二、使項(xiàng)目在2008年7月1日前完成，強(qiáng)某可以采取的方法：

1、與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付；

2、制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式；

3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進(jìn)行并行工作；

4、明確目標(biāo)，責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效；

5、必要時(shí)，進(jìn)行趕工。

問題

三、強(qiáng)某跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度的方法：

1、基于WBS和公式估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃；

2、建立對項(xiàng)目的監(jiān)督和測量機(jī)制；

3、確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效地評審機(jī)制；

4、對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效地變更管理；

5、使用有效的項(xiàng)目管理工㈥副總裁的項(xiàng)目就能優(yōu)先嗎？

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息，項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項(xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一位副總裁承攬了一個(gè)新的項(xiàng)目，他把程序員，測試工程師，從該項(xiàng)目上調(diào)走去從事新的項(xiàng)目。

問題

一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

問題

二、簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？

問題

三、請簡要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。

問題解答：

問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。

2、副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。

3、項(xiàng)目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

4、可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。

5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。

問題

二、項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)：

1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，已得到及時(shí)和滿足要求的資源支持。

2、因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或者外包。

3、如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)成員加班趕工完成項(xiàng)目。

問題

三、處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突：

1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間的分配，2、定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新安排項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。

3、外包

4、必要時(shí)，增加資源

5、建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項(xiàng)目。

㈦如何保證項(xiàng)目按期完工

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，一月，公司的銷售部與銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)項(xiàng)目，合同中規(guī)定，6月28日前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項(xiàng)目還有兩名1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師，項(xiàng)目組的成員均參加項(xiàng)目工作。

在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的計(jì)劃，簡單描述如下：

1、應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)

(1)1月5日-2月5日，需求分析

(2)2月6日-3月26日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)

(3)3月27日-5月10日編碼

(4)5月11日—5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

2月20日—4月20日，完成調(diào)研和布線 3，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日-5月21日，設(shè)備安裝聯(lián)調(diào) 4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗(yàn)收

(1)6月1日—6月20日，試運(yùn)行(2)6月28日，系統(tǒng)驗(yàn)收

春節(jié)后，在2月17，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛開始，推測3月26日根本完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì) 問題

一、問題的可能原因：

1、項(xiàng)目部沒有及時(shí)讓軟件部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長；

2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；

3、項(xiàng)目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員；

4、工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置；

5、在安排進(jìn)度時(shí)，可能未考慮節(jié)假日的因素。問題

二、，保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延，建議小丁應(yīng)該：

1、向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員；

2、臨時(shí)加班、趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提高資源的利用效率；

3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行；

4、對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃盡量留有余地；

5、加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍，以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更；

6、加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。

問題

三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時(shí)間管理的過程和方法：

1、活動定義；

2、活動排序；

3、活動資源估算；

4、活動歷時(shí)估算；

5、制定進(jìn)度計(jì)劃；

6、進(jìn)度控制

資源配置對進(jìn)度的制約：在一般情況下，項(xiàng)目活動的歷時(shí)與項(xiàng)目的規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時(shí)越短，但要注意，任何活動都有其壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時(shí)。在一非關(guān)鍵活動的一個(gè)較大時(shí)間延誤也許只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響㈧如何定量的管理項(xiàng)目的進(jìn)度

一個(gè)預(yù)算100萬的項(xiàng)目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，已知成本預(yù)算是64萬，實(shí)際支出是68萬，掙值為54萬。

問題

一、計(jì)算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元 SV=EV-PV=54-64=-10萬元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843

問題

二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖

問題

三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？㈨如何讓甲方對項(xiàng)目質(zhì)量放心和滿意 某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單點(diǎn)管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目，由該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，張先生認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的進(jìn)行測試。

張工制訂了詳細(xì)的測試計(jì)劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量，在項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測試報(bào)告來證明質(zhì)量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。

問題

一、客戶對項(xiàng)目沒有信心的原因可能是：

1、張工沒有為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃并積極地實(shí)施；

2、僅向用戶提交測試報(bào)告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告（或?qū)嵤﹫?bào)告），溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。

問題二、一般地，項(xiàng)目的管理計(jì)劃包括的內(nèi)容：

1、質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）；

2、組織結(jié)構(gòu)；

3、程序與過程（或項(xiàng)目的各個(gè)過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）；

4、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點(diǎn)（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）；

5、質(zhì)量管理所需的資源；

6、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

問題

三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證：

1、張工應(yīng)該首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃；

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如編制質(zhì)量計(jì)劃時(shí)所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計(jì)、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等；

3、提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項(xiàng)目計(jì)劃的可能的更新，對組織資產(chǎn)可能的更新，變更請求。項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系：

1、質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)；

2、達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同目的；

3、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入；

4、一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)；

5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計(jì)劃正確的去做）；

6、質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進(jìn)行糾正）。

(十一)與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？

錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，錢某的管理風(fēng)格是 Y型的，在該項(xiàng)目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵(lì)措施，如按期用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，并分別公布了具體的獎勵(lì)金額，在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵(lì)士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷，而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項(xiàng)目中給與報(bào)銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵(lì)的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。

問題

一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。

問題

二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？

問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。

問題解答：

問題

一、錢某在人力資源管里方面的問題：

1、獎勵(lì)政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）

2、Y型管理風(fēng)格沒有與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)

4、沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)

5、沒有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員（或人力資源獲取方式單一）

問題

二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、一般管理技能（如溝通、交流）

2、培訓(xùn)

3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）

4、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）

5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）

6、認(rèn)可獎勵(lì)（或恰當(dāng)?shù)莫剟?lì)與表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目

1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)

2、加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，或教育

3、加強(qiáng)激勵(lì)與約束并重

問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。

1、培訓(xùn)

(十二)中途接手的項(xiàng)目如何完成某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A的校園網(wǎng)的建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工，期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的項(xiàng)目延后5個(gè)月，其校園網(wǎng)的開工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某，夏某和宋某3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，客戶的意見如下：

1、你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進(jìn)度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度

3、你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂

4、你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，對我方的詢問，總不能及時(shí)答復(fù)

5、……….聽到客戶的意見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向包某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們的項(xiàng)目進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大和扭曲。

問題

一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？ 問題

二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？ 問題

三、如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃？

問題解答：

問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利

2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通

3、沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力

4、總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚

5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報(bào)告渲染了問題，推卸責(zé)任

6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平

7、可能本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位 問題

二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：

1、承建方應(yīng)該認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項(xiàng)目搞好

2、雙方都采用項(xiàng)目的管理方法承建方配合問題

三、多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的制定：

1、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求

2、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用

3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷

4、解決沖突，包括項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突，資源沖突等。

5、建立健全項(xiàng)目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行

6、采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

㈩三參數(shù)關(guān)系 分析 措施圖1 AC>PV>EV 效率低 進(jìn)度拖延

投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度，加強(qiáng)成本監(jiān)控圖2 PV>AC>=EV 進(jìn)度效率較低 進(jìn)度拖延

成本支出與預(yù)算相差不大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度圖3 AC>=EV>PV 成本效率較低 進(jìn)度超前

成本支出與預(yù)算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制圖4 EV>PV>AC 效率高 進(jìn)度提前

投入延后 密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制

(十三)如何簽訂和履行合同

小李是國內(nèi)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個(gè)企業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的管理。在該項(xiàng)目合同中，簡單列出了項(xiàng)目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項(xiàng)目的范圍說明書，甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧?xiàng)目實(shí)施過程中，有時(shí)是甲方的財(cái)務(wù)部直接向小李提出變更需求，有時(shí)是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項(xiàng)目看來是遙遙無期。問題

一、問題產(chǎn)生的原因：

1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款；

2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理；

3、缺乏變更/拒絕的準(zhǔn)則；

4、由于乙方對項(xiàng)目的干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確；

5、甲乙雙方對項(xiàng)目認(rèn)可和承諾；

6、缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制；

7、缺乏客戶/用戶參與。

問題

二、在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段應(yīng)該：

合同談判階段：

1、確定明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款；

2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題；

3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的。

計(jì)劃階段：

1、編制項(xiàng)目范圍說明書；

2、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)；

3、制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃。

執(zhí)行階段：

1、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對易分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄；

2、建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道；

3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行；

4、加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的審核確認(rèn)

項(xiàng)目全生命周期變更管理：

1、在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變更程序；

2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理。問題

三、合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系

合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買賣雙方共同遵守的協(xié)議。賣方有義務(wù)提供和保證規(guī)定的產(chǎn)品和服務(wù)。而買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價(jià)款。

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物，和產(chǎn)生這些可交付物必須做的項(xiàng)目工作。項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)能使團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的

第四篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理案例分析教程 案例二團(tuán)隊(duì)協(xié)作

案例二團(tuán)隊(duì)協(xié)作

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中質(zhì)量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。

5.2.1案例場景

重慶市某行業(yè)關(guān)鍵應(yīng)用IT系統(tǒng)(A系統(tǒng))的建設(shè)工程由希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)中標(biāo)，CSAI是國內(nèi)一家大型IT系統(tǒng)集成商，企業(yè)通過了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證和CMM3級認(rèn)證，對信息系統(tǒng)工程建設(shè)有著比較成熟豐富的經(jīng)驗(yàn)。

CSAI總部設(shè)在長沙，有軟件研發(fā)中心。CSAI為A系統(tǒng)建設(shè)所組建的項(xiàng)目小組由兩個(gè)部分組成：一是總部長沙負(fù)責(zé)進(jìn)行軟件開發(fā)工作；二是重慶現(xiàn)場負(fù)責(zé)進(jìn)行信息系統(tǒng)的本地化實(shí)施，本地化實(shí)施的內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)、主機(jī)系統(tǒng)安裝調(diào)試、應(yīng)用軟件的運(yùn)行環(huán)境建設(shè)、現(xiàn)場測試、客戶需求跟蹤、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)等。其中，應(yīng)用軟件開發(fā)的管理工作由長沙軟件中心負(fù)責(zé)，A系統(tǒng)的配置

管理工作由現(xiàn)場負(fù)責(zé)。

CSAI對A系統(tǒng)應(yīng)用軟件開發(fā)的控制非常嚴(yán)格，可是，由于A系統(tǒng)在實(shí)施的過程中，用戶不斷地提出新的需求，催促要CSAI滿足，而且，A單位的領(lǐng)導(dǎo)對進(jìn)度非常關(guān)心，經(jīng)常突襲檢查，要求CSAI演示所建設(shè)的應(yīng)用系統(tǒng)的功能。CSAI現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理李工也試圖通過與用戶進(jìn)行溝通，以求解決需求的頻繁變更問題，解決用戶對進(jìn)度的要求等。

CSAI對現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理有關(guān)于維護(hù)良好客戶關(guān)系的績效考核指標(biāo)，因此，李工不敢怠慢客戶所提出的要求，但為了達(dá)到A用戶所提出的需求變更、進(jìn)度變更，李工想法讓長沙研究所滿足客戶的需求變更，這樣，長沙研究所的軟件開發(fā)工作量就大大增加，而且，常常趕不上客戶對項(xiàng)目進(jìn)度的要求。

在寄托于總部無望的情況下，李工為了在工程進(jìn)度方面滿足用戶的愿望，于是決定將部分應(yīng)用軟件系統(tǒng)代碼在現(xiàn)場進(jìn)行開發(fā)?，F(xiàn)場開發(fā)的目的主要是加快了軟件開發(fā)的進(jìn)度，李工的決定也確實(shí)很奏效，大大加快了應(yīng)用軟件開發(fā)的進(jìn)度。但是，當(dāng)應(yīng)用軟件系統(tǒng)投入運(yùn)行后，系統(tǒng)故障的發(fā)生頻率卻非常高，經(jīng)過對故障的分析，李工發(fā)現(xiàn)，這些故障當(dāng)中，由現(xiàn)場所開發(fā)的軟件與長沙總部所開發(fā)的軟件在協(xié)同工作中所暴露的問題尤為普遍，比如，現(xiàn)場所修改的軟件代碼，在長沙總部下發(fā)統(tǒng)一版本軟件的時(shí)候常常被替換而丟失功能，A應(yīng)用系統(tǒng)的本地化功能太多太偏而很難與統(tǒng)一版本融合。

另外，由于現(xiàn)場抽調(diào)人員參與應(yīng)用軟件開發(fā)，現(xiàn)場本應(yīng)做的配置管理工作也被耽擱了，如網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的配置(設(shè)備訪問權(quán)限、路由、IP規(guī)劃等)、主機(jī)訪問權(quán)限規(guī)劃、應(yīng)用系統(tǒng)訪問權(quán)限規(guī)劃、應(yīng)用環(huán)境參數(shù)規(guī)劃等，這些現(xiàn)場運(yùn)行環(huán)境參數(shù)，按照B公司的管理制度，是應(yīng)當(dāng)編制文件存檔的，但李工卻沒有安排人員來做這些工作。

由于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)龐大，中心機(jī)房設(shè)備繁多，參與工程建設(shè)的人員按照各自的習(xí)慣進(jìn)行系統(tǒng)的配置，這樣，在工程投入運(yùn)行后，由于各部分配置的不規(guī)范，常常引起局部配置的變更給系統(tǒng)運(yùn)行帶來嚴(yán)重事故。曾經(jīng)在一次配置變更過程中，由于應(yīng)用系統(tǒng)密碼的修改，導(dǎo)致系統(tǒng)停止業(yè)務(wù)半天，給用戶造成了嚴(yán)重的損失和不良影響。

【問題1】(8分)

請以300字內(nèi)回答，李工對所遇到的問題的處理方法是否恰當(dāng)。李工所做出的決定的主要缺陷是什么？造成問題的原因主要是什么？

【問題2】(8分)

請以300字內(nèi)回答，團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作時(shí)，在軟件版本方面會造成哪些問題，應(yīng)當(dāng)采取什么措施以避免問題的出現(xiàn)？

【問題3】(9分)

請以300字內(nèi)回答，在IT應(yīng)用軟件開發(fā)工程中，怎樣進(jìn)行項(xiàng)目現(xiàn)場與總部軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的有效配合？

5.2.2案例分析

CSAI雖然通過了CMM3級認(rèn)證、ISO9000認(rèn)證，但CSAI的管理工作未必就能按照規(guī)范來開展，有不少公司只是將這些認(rèn)證作為投標(biāo)競爭時(shí)的砝碼而已。因此，我們在建設(shè)工程項(xiàng)目的時(shí)候，不但要看IT系統(tǒng)集成商具不具備這些認(rèn)證，還應(yīng)采取有效的手段考核IT系統(tǒng)集成商的質(zhì)量保證計(jì)劃。對IT系統(tǒng)集成商進(jìn)行考核，簡便可行的方法就是讓集成商在項(xiàng)目開工前提交質(zhì)量保證計(jì)劃，并對質(zhì)量保證計(jì)劃進(jìn)行評審，通過后要求集成商嚴(yán)格執(zhí)行。通常，過程能力成熟度高(指實(shí)際)的IT企業(yè)，在實(shí)際工程與質(zhì)量保證計(jì)劃之間的一致性會完成得較好，而過程能力成熟度低的企業(yè)(指實(shí)際)，實(shí)際工程與質(zhì)量保證計(jì)劃之間的一致性會完成得相對較差。

【問題1】

我們都知道，信息應(yīng)用系統(tǒng)的變更尤其頻繁，而頻繁的變更必然影響到信息工程項(xiàng)目的三大目標(biāo)。通常與客戶接觸最多的是現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理，引導(dǎo)客戶需求對項(xiàng)目經(jīng)理就非常關(guān)鍵，項(xiàng)目經(jīng)理引導(dǎo)得好，項(xiàng)目的開發(fā)就會非常順利，反之，就會使項(xiàng)目組疲于奔命。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理是既能夠讓項(xiàng)目組成員“睡大覺”，又能保持良好的客戶滿意度。

CSAI項(xiàng)目經(jīng)理李工與用戶的溝通存在問題。善于溝通的人，一言明百理；不善于溝通的人，百言不明一理。項(xiàng)目經(jīng)理與客戶的溝通，不是指項(xiàng)目經(jīng)理善于說話，善于高談闊論就能夠解決問題，更為關(guān)鍵的是項(xiàng)目經(jīng)理要具備足夠的引導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)的能力。作為現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理，不是只做一個(gè)傳話筒，客戶說什么就是什么，而是應(yīng)當(dāng)與客戶進(jìn)行深入交流，深入分析客戶所提出的問題，合理引導(dǎo)客戶的需求，要有主見。

李工在CSAI進(jìn)行客戶滿意度考核，客戶又有大量需求的前提下，顯得無所適從，手忙腳亂，而做出了不合適的決定。

一是客戶的需求，只要我們能夠合理引導(dǎo)客戶，客戶的需求變更不可能有那么頻繁，有很多需求變更是可以讓用戶暫時(shí)放棄的，或有的需求變更可以讓用戶在另外的工程項(xiàng)目中去實(shí)現(xiàn)，比如建議用戶建設(shè)=期工程。我曾經(jīng)見到一位項(xiàng)目經(jīng)理在一個(gè)工程項(xiàng)目中，客戶提出了一個(gè)需求，項(xiàng)目經(jīng)理安排組員加班三天三夜完成了，告訴客戶方主任，客戶主任大吃一驚，說：“我并沒有要求你們實(shí)現(xiàn)這個(gè)需求啊，我只不過向你們咨詢一下而已”。

客戶與我們的項(xiàng)目經(jīng)理交談，并不是都談需求，有很多時(shí)候，客戶可能是談到自己的想法、心得體會、建議等?？蛻舴矫嬉餐泻芏鄦T工，一位員工有一種思想，十位員工就有十種思想，要統(tǒng)一這十種思想，項(xiàng)目經(jīng)理就得付出更多的努力，要與用戶方面的主管人員達(dá)成一致，而且，很多時(shí)候是必須要用戶的主管人員去統(tǒng)一他們的意見。否則，應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)就存在很大制約因素。很多項(xiàng)目經(jīng)理面對公司客戶滿意度的考核，面對客戶無休止的需求，常常不能采取正確的應(yīng)對方法，該說的不敢說了，該講的不敢講了。應(yīng)用軟件工程在建設(shè)階段，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是能夠引導(dǎo)用戶思路的項(xiàng)目經(jīng)理，而不是讓用戶領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目建設(shè)思路。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)知道，任何一個(gè)客戶都更注重項(xiàng)目建設(shè)的結(jié)果，在項(xiàng)目建設(shè)的過程中，項(xiàng)目小組與建設(shè)單位之間可能存在著很多次交流，甚至爭論，但只要我們能確保項(xiàng)目建設(shè)的結(jié)果讓用戶滿意，用戶是終會給予好評的。

【問題2】

二是對CSAI資源的利用不當(dāng)，李工把本不屬于現(xiàn)場的工作內(nèi)容，讓現(xiàn)場工程師來完成是嚴(yán)重的失誤，現(xiàn)場工程師倉促上陣，沒有納入CSAI統(tǒng)一的軟件開發(fā)質(zhì)量管理體系。雖然能夠臨時(shí)快速解決問題，但也會埋下故障隱患，而故障隱患的爆發(fā)卻是在工程建設(shè)的后期。這種做法只能讓員工疲于奔命。在項(xiàng)目管理中，如果項(xiàng)目組成員總是處于應(yīng)急、救火的狀態(tài)，是不可能高質(zhì)量地完成工作任務(wù)的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，不但要關(guān)心項(xiàng)目的進(jìn)展，還應(yīng)當(dāng)關(guān)心自己的成員，要讓項(xiàng)目小組成員在高效率、高質(zhì)量的狀態(tài)下工作。

三是忽略了現(xiàn)場應(yīng)該做的重要工作，應(yīng)用系統(tǒng)的配置管理工作對現(xiàn)場來說是很重要的?；靵y的配置管理，也會導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行中發(fā)生嚴(yán)重的質(zhì)量問題。

即使李工非要在現(xiàn)場進(jìn)行開發(fā)不可，那也應(yīng)當(dāng)自覺地將現(xiàn)場所開發(fā)的軟件，與公司總部所開發(fā)的應(yīng)用軟件進(jìn)行統(tǒng)一的管理。特別是要注意，現(xiàn)場開發(fā)的缺點(diǎn)是對需求的把握太隨意，由于開發(fā)人員與用戶直接接觸，用戶的想法可能有很多偏激的成分，也容易被現(xiàn)場開發(fā)人員設(shè)計(jì)到應(yīng)用軟件系統(tǒng)中，從而導(dǎo)致現(xiàn)場版本與統(tǒng)一版本難以融合，特別是對有些需求的滿足，可能涉及到軟件系統(tǒng)體系架構(gòu)的變更，這樣就更難處理了。而現(xiàn)場臨時(shí)決定的軟件開發(fā)，管理工作怎樣和總部的管理工作融合到一起，項(xiàng)目經(jīng)理是應(yīng)當(dāng)考慮的，要么是由總部來控制，要么是現(xiàn)場自覺與總部配合。

【問題3】

我們在工程現(xiàn)場實(shí)施的時(shí)候，對于所遇到的系統(tǒng)問題，有的是能夠迅速解決的，也有暫時(shí)無法解決的。對于暫時(shí)無法解決的問題，我們常常采取迂回的方式繞過去，以保證工程項(xiàng)目的進(jìn)度。但是對于應(yīng)用軟件系統(tǒng)的開發(fā)來說，現(xiàn)場不能只是繞過去而已，還應(yīng)當(dāng)及時(shí)向總部報(bào)告，應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)系統(tǒng)故障管理平臺，記錄所有發(fā)現(xiàn)的軟件故障，逐一報(bào)告研發(fā)中心進(jìn)行解決，并跟蹤解決情況。

為有效解決現(xiàn)場與總部的配合問題，可以建設(shè)一個(gè)基于Internet的開發(fā)管理平臺，現(xiàn)場所遇到的問題，及時(shí)匯報(bào)到管理平臺，由總部管理人員分配解決?，F(xiàn)場也可通過管理平臺主動與總部溝通軟件開發(fā)問題，協(xié)調(diào)一致，避免總部統(tǒng)一版本更新時(shí)丟失現(xiàn)場所開發(fā)的功能。配置管理也是涉及到工程質(zhì)量的。我們做企業(yè)級的應(yīng)用系統(tǒng)，都應(yīng)當(dāng)考慮到系統(tǒng)割接的平滑性，配置變更的平滑性，在進(jìn)行配置規(guī)劃的時(shí)候就應(yīng)當(dāng)考慮配置的變更怎樣才能實(shí)現(xiàn)平滑過渡，否則，就很可能使運(yùn)行的系統(tǒng)在進(jìn)行配置變更的時(shí)候進(jìn)入癱瘓狀態(tài)。而良好的配置管理，又是實(shí)現(xiàn)配置變更平滑過渡的有力支持。

5.2.3參考答案

【問題1】(8分)

現(xiàn)場用戶的需求是不可能有盡頭的，但作為項(xiàng)目經(jīng)理要能夠把握住用戶的需求，特別是要合理引導(dǎo)用戶需求，切不可讓用戶怎么說就怎么做。

積極響應(yīng)客戶需求要從多個(gè)方面著手考慮，不要只從技術(shù)上考慮問題，技術(shù)引導(dǎo)、合同變更、人力資源等各個(gè)方面都應(yīng)當(dāng)考慮。

臨時(shí)的現(xiàn)場開發(fā)工作，大多數(shù)都不可能與公司總部的軟件開發(fā)融為一體，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了這點(diǎn)，顧此失彼，導(dǎo)致項(xiàng)目問題的發(fā)生。

造成項(xiàng)目問題的原因有以下幾點(diǎn)：李工對需求把握隨意；控制不嚴(yán)；李工與客戶溝通不到位；李工沒有向客戶提交合理的進(jìn)度計(jì)劃，或沒有按時(shí)提交進(jìn)度報(bào)告；項(xiàng)目實(shí)施無計(jì)劃，或計(jì)劃不能得到客戶認(rèn)可，客戶不滿意。

【問題2】(8分)

團(tuán)隊(duì)協(xié)同開發(fā)軟件時(shí)，很容易出現(xiàn)軟件版本管理不善帶來的軟件系統(tǒng)故障。同一軟件系統(tǒng)代碼不能同時(shí)由多人進(jìn)行修改。

項(xiàng)目現(xiàn)場為應(yīng)急而擅自更改軟件代碼，而常常沒有將更改納入統(tǒng)一的版本管理，很容易造成總部發(fā)行新版本軟件時(shí)，替換軟件而丟失了現(xiàn)場所進(jìn)行更新的代碼，從而造成系統(tǒng)故障反復(fù)出現(xiàn)。

李工如果一定要進(jìn)行現(xiàn)場開發(fā)，應(yīng)當(dāng)委托現(xiàn)場合適的人員，或親自督促現(xiàn)場所進(jìn)行的開發(fā)工作與總部所進(jìn)行的開發(fā)工作在軟件版本方面保持一致，處理本地過于偏激的需求要與總部協(xié)商一致的情況采取合理措施控制統(tǒng)一版本。

【問題3】(9分)

項(xiàng)目現(xiàn)場應(yīng)明確自己的工作職責(zé)范圍，要自覺與總部門形成密切的配合。

現(xiàn)場所做的開發(fā)，應(yīng)與總部所做的開發(fā)納入同一個(gè)軟件版本管理。

當(dāng)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)軟件故障時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向總部報(bào)告。建立故障管理表，記錄并跟蹤軟件系統(tǒng)故障解決情況。

建設(shè)一個(gè)軟件開發(fā)交流平臺，如基于Internet的管理平臺，管理工程現(xiàn)場所提出的問題，調(diào)度、跟蹤解決工程現(xiàn)場問題。

現(xiàn)場工程人員與總部人員應(yīng)多交流，通過各種方式，如及時(shí)通信軟件、電話、電子郵件等，必要時(shí)，可組織研發(fā)部給現(xiàn)場工程人員進(jìn)行培訓(xùn)。

第五篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理案例分析教程 案例二溝通渠道

案例二溝通渠道

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目溝通管理問題的敘述，回答問題1至問題3。

7.2.1案例場景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)是由某集團(tuán)投資建立的致力子為教育行業(yè)提供針對信息技術(shù)咨詢、開發(fā)、集成的專業(yè)應(yīng)用解決方案提供商，在“數(shù)字化校園”領(lǐng)域具有多年的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和相當(dāng)數(shù)量的客戶成功案例。經(jīng)過長時(shí)間的使用和改進(jìn)，系統(tǒng)已經(jīng)日趨成熟，獲得了廣大用戶的信賴。目前通過和有關(guān)銀行的合作，綜合考慮了學(xué)校的需求，為“數(shù)字化校園”推出了軟、硬件結(jié)合的“銀校通”完整解決方案。

半個(gè)月前，CSAI和U大學(xué)合作建設(shè)的“銀校通”項(xiàng)目正式立項(xiàng)。由于CSAI已有比較成熟的產(chǎn)品積累，項(xiàng)目研發(fā)工作量不是特別大。張工被任命擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理和用戶溝通等工作。張工兩個(gè)月前剛從工作了五年時(shí)間的B公司辭職來到CSAI，由于B公司主要從事電子政務(wù)信息系統(tǒng)的集成，故張工在“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉。

項(xiàng)目組成員還包括李工、小王、2名程序員和1名測試人員，李工主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，小趙和小高2名程序員主要負(fù)責(zé)程序編碼工作，小王負(fù)責(zé)項(xiàng)目文檔的收集和整理。在CSAI，李工屬于元老級的人物，技術(shù)水平高也是大家公認(rèn)的，但李工在過去作為項(xiàng)目經(jīng)理的一些項(xiàng)目中，工作上常由于沒有處理好客戶關(guān)系為公司帶來了一些問題。

小王的工作雖然簡單但是格外繁重，因而多次向張工提出需要增派人員，張工也認(rèn)為小王的工作量過大，需要增派人手，因此就事多次與CSAI項(xiàng)目管理部門領(lǐng)導(dǎo)溝通。但每當(dāng)CSAI項(xiàng)目管理部門就此事向李工核實(shí)情況時(shí)，李工總是說小王的工作不算很多，而且張工的工作比較輕松，讓張工幫助下小王就可以了，不需要增派人員。因而CSAI項(xiàng)目管理部門不同意張工關(guān)于增加項(xiàng)目組成人員的建議。

張工得到CSAI項(xiàng)目管理部門意見反饋后，與李工進(jìn)行了溝通，李工的理由是張工的工作確實(shí)不多，總是幫別人提意見，自己做得不多。所以李工認(rèn)為張工有足夠時(shí)間來幫助小王完成文檔工作。張工試圖從崗位責(zé)任、項(xiàng)目分工等方面對李工的這個(gè)誤解進(jìn)行解釋，又試圖利用換位思維的方法向李工說明真實(shí)情況，但李工依舊堅(jiān)持自己的看法，認(rèn)為張工給自己的工作太少。

【問題1】(8分)

什么是項(xiàng)目溝通管理中的溝通渠道，溝通渠道與溝通復(fù)雜性的關(guān)系怎樣，試根據(jù)溝通渠道的計(jì)算公式計(jì)算該項(xiàng)目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量。請用300字以內(nèi)文字回答。

【問題2】(9分)

請用500字以內(nèi)文字分析該項(xiàng)目中存在的主要項(xiàng)目管理問題，并針對問題提出建議。

【問題3】(8分)

請用200字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就軟件項(xiàng)目中如何改進(jìn)項(xiàng)目溝通提出實(shí)質(zhì)性的建議。

7.2.2案例分析

【問題1】

溝通渠道(Communication Channels)是項(xiàng)目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。

CC = N(N-1)÷2其中CC表示溝通渠道 N表示項(xiàng)目中成員數(shù)

比如當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有3個(gè)人時(shí)，溝通渠道數(shù)為3×(3-1)÷2=3;而當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有9名成員時(shí)，溝通渠道數(shù)為9 ×(9-1)÷2=36。由于溝通是需要花費(fèi)項(xiàng)目成本的，所以應(yīng)盡量控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模，避免大規(guī)模團(tuán)隊(duì)中常常出現(xiàn)的溝通不暢的問題。

溝通的復(fù)雜性會隨著項(xiàng)目中人員的增加而增加，項(xiàng)目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會影響到項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時(shí)間安排雙向的溝通會非常困難甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。因此，提供多種溝通方法和一個(gè)能促進(jìn)坦誠對話的環(huán)境是很重要的。

根據(jù)項(xiàng)目案例的場景描述，項(xiàng)目組成員包括張工、李工、小王、2名程序員和1名測試人員。項(xiàng)目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計(jì)算公式，該項(xiàng)目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6 ×(6-1)÷2=15。

【問題2】

根據(jù)案例的場景，項(xiàng)目經(jīng)理張工兩個(gè)月前剛來到C公司，在C公司從事的“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉，在C公司張工的資質(zhì)相對較淺。李工是C公司的元老級人物，一個(gè)資質(zhì)比較老的技術(shù)人員。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目經(jīng)理沒有威信，一般工作很難開展。為了項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依靠技術(shù)人員的積極配合，作為項(xiàng)目經(jīng)理張工應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，逐步樹立自己的威信，消除項(xiàng)目組成員溝通中的一切障礙，保證團(tuán)隊(duì)溝通順暢。根據(jù)項(xiàng)目案例的場景描述，項(xiàng)目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：

(1)項(xiàng)目經(jīng)理角色定位問題

作為項(xiàng)目經(jīng)理，張工應(yīng)該能較好地把握全局。對于軟件開發(fā)項(xiàng)目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是張工成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理必須解決的首要問題。

特別地，針對小王的問題。張工必須充分地了解小王文檔編寫工作的實(shí)際情況，以客觀地判斷小王是否真的因?yàn)槲臋n太多而忙不過來，還是因?yàn)樾⊥醯墓ぷ鞣椒ú划?dāng)、工作效率低導(dǎo)致“忙不過來”。根據(jù)自己了解到的實(shí)際工作狀況決定是向C公司項(xiàng)目管理部門還是幫助小王改進(jìn)工作方法、提高效率解決小王忙不過來的問題，以避免不必要的人員和成本增加。

(2)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與協(xié)作方面的問題

C公司項(xiàng)目管理部門對張工擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理沒有做充分的授權(quán)，對張工缺乏必要的信任和支持。李工自恃是C公司的元老級人物，技術(shù)水平高而對張工的項(xiàng)目管理工作沒有認(rèn)可。事實(shí)上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時(shí)候也為項(xiàng)目管理帶來了許多問題。項(xiàng)目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對立與矛盾的僵化局面。

對于李工，他的問題可能是技術(shù)人員可能都有的通病，認(rèn)為溝通不是什么真正的工作，技術(shù)工作才是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵問題，而且確實(shí)不知道張工每天在做些什么。

(3)溝通不暢

該項(xiàng)目組溝通上存在很大問題，張工或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是否存在什么問題。其次，在李工的方面，其實(shí)對待技術(shù)人員用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個(gè)人關(guān)系，從各個(gè)方面去關(guān)心你的項(xiàng)目組成員，尤其是關(guān)鍵人物。“元老級人物”是麻煩的制造者，但如果項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系處理得當(dāng)，有時(shí)可以把負(fù)面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎妗?/p>

項(xiàng)目組所有成員，特別是張工、李工、小王應(yīng)該相互理解和支持，保持充分的溝通，畢竟作為一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，理解和溝通是很重要的，沒有暢通的溝通這個(gè)基礎(chǔ)，項(xiàng)目進(jìn)展也是不可能很順利的。張工應(yīng)該加強(qiáng)與李工的交流，甚至應(yīng)該加強(qiáng)一下私人關(guān)系，否則總有類似的成員向領(lǐng)導(dǎo)說反話的話張工的工作會受到很大干擾。如果李工的不合作精神依舊，可以考慮讓李工離開自己的團(tuán)隊(duì)，另行委派別的技術(shù)人員。

【問題3】

根據(jù)軟件企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)際情況，改進(jìn)項(xiàng)目溝通的建議包括：

(1)使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)輔助溝通

項(xiàng)目管理的復(fù)雜性要求有合適的工具輔助項(xiàng)目管理人員進(jìn)行項(xiàng)目管理工作。項(xiàng)目管理信

息系統(tǒng)(PMIS)是用于收集、綜合和分析項(xiàng)目管理過程輸出的工具和技術(shù)。通常用來支持項(xiàng)目從啟動到收尾的各個(gè)方面，可分為人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)。這里主要指能夠幫助項(xiàng)目進(jìn)行范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)分析等綜合功能的管理信息系統(tǒng)。PMIS一般包含兩塊核心的功能—計(jì)劃和控制。計(jì)劃系統(tǒng)主要圍繞質(zhì)量、時(shí)間、成本三大目標(biāo)，輔助完成項(xiàng)目計(jì)劃工作，如工作結(jié)構(gòu)分解(WB S)、進(jìn)度計(jì)劃(網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖)繪制、CPM、成本計(jì)劃等?？刂葡到y(tǒng)重要提供一些控制手段，以領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織的各種要素，包括人力資源、工程設(shè)計(jì)、原材料和財(cái)務(wù)等部門。

(2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(Communications Infrastructure)是一套工具、技術(shù)和原則，為項(xiàng)目信息傳送提供一個(gè)基礎(chǔ)。工具包括電話機(jī)、傳真機(jī)、電子郵件、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)、文件管理系統(tǒng)及文字處理程序等；技術(shù)包括報(bào)告指導(dǎo)方針、文檔模板、會議基本規(guī)則和程序、決策過程、解決問題的方法、沖突解決和協(xié)商技術(shù)及與此相似的技術(shù)；原則包括提供開放式對話的環(huán)境，使用“率直交談”和遵照公認(rèn)的工作道德規(guī)范。

(3)使用項(xiàng)目溝通模板

為使項(xiàng)目中日常溝通更容易，組織項(xiàng)目管理部門需要為一般的項(xiàng)目溝通建立一些范例和模板，如項(xiàng)目章程、績效報(bào)告和口頭狀態(tài)報(bào)告等。以往項(xiàng)目的好文檔是范例的豐富的來源。書面的和口頭的范例和模板對于從來沒有寫過項(xiàng)目文件和做過項(xiàng)目陳述的人來說，特別有幫助。文檔模板需要進(jìn)行維護(hù)和升級，以適應(yīng)項(xiàng)目實(shí)際工作要求的需要。建立和維護(hù)項(xiàng)目管理文檔模板文件庫是組織項(xiàng)目管理部門重要工作職責(zé)之一。

(4)把握項(xiàng)目溝通基本原則

在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握：溝通內(nèi)外有別；非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽；采用對方能接受的溝通風(fēng)格；溝通的升級原則；掃除溝通的障礙等基本原則。

(5)發(fā)展更好的溝通技能

有些人似乎天生就有很好溝通能。有些人則有學(xué)習(xí)技術(shù)技能的訣竅，但很少發(fā)現(xiàn)有人天生就擁有上述兩種技能。然而，溝通技能和技術(shù)技能都能學(xué)習(xí)提高。多數(shù)IT專業(yè)人員因其技術(shù)技能而得以進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。然而，多數(shù)人發(fā)現(xiàn)溝通技能是提升職位的關(guān)鍵，特別是如果他們想成為優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。

溝通技能培訓(xùn)通常包括角色扮演活動，通過這些活動讓參與者建立協(xié)同的觀念。培訓(xùn)課還為參與者提供機(jī)會去發(fā)展在小組中溝通的特殊技能。著重于表達(dá)能力的培訓(xùn)課通常把參與者的表現(xiàn)記錄在錄像帶上。多數(shù)人對他們在錄像帶中看到的言語上的特殊習(xí)慣感到驚訝。喜歡這種提高他們技能的挑戰(zhàn)。在溝通和表達(dá)培訓(xùn)方面很小的投資就能為個(gè)人、項(xiàng)目和組織帶來巨大的回報(bào)。這些技能比他們在技術(shù)培訓(xùn)課上學(xué)到的許多技能有更長的生命力。

(6)認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格

認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格，針對不同溝通風(fēng)格的人，“個(gè)性化定制”，采用對方喜歡的方式去溝通，就會取得好的溝通效果。

要解決由于文化背景、工作背景、技術(shù)背景等因素造成的人們溝通過程中編碼和解碼過程中的偏差，需要了解影響溝通的重要因素之一人際溝通風(fēng)格。不同的人表達(dá)同樣的事會用不同的方式，原因是人們擁有不同的人際溝通風(fēng)格。人際溝通風(fēng)格可以簡化為四種類型，即理想型、實(shí)踐型(操縱型)、表現(xiàn)型(親和型)、理性型(分析型)，四種風(fēng)格有各自的表現(xiàn)特征。

(7)進(jìn)行良好的沖突管理

沖突管理是利用溝通技能創(chuàng)造性地處理項(xiàng)目沖突的藝術(shù)。沖突管理的作用是引導(dǎo)這些沖突的結(jié)果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展。許多信息系統(tǒng)項(xiàng)目都具有很高風(fēng)險(xiǎn)，這些項(xiàng)目要求項(xiàng)目組成員付出巨大努力，花費(fèi)高昂，占用重要的資源，對組織內(nèi)的工作方式有

廣泛的影響。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)高時(shí)，沖突就不可避免；當(dāng)潛在的沖突高時(shí)，良好的溝通就是必要的。在這個(gè)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理則是解決沖突的關(guān)鍵人物。

解決沖突的五種基本策略包括：問題解決(Problem Solving)；妥協(xié)(Compromise)；圓滑(Smoothing)；強(qiáng)迫(Forcing)和撤退(Withdrawal)等。

(8)召開高效的會議

會議是項(xiàng)目溝通的一種重要形式。一個(gè)成功的會議能成為鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立和加強(qiáng)對項(xiàng)目的期望、任務(wù)、關(guān)系和責(zé)任的工具。失敗的會議會對一個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生負(fù)面的影響。例如：一個(gè)糟糕的啟動會議(kickoff meeting)—在項(xiàng)目或項(xiàng)目階段開始時(shí)舉行的會議。所有重要的利益相關(guān)者在會上討論項(xiàng)目目標(biāo)、計(jì)劃等等—可能會使一些重要的利益相關(guān)者決定不再支持該項(xiàng)目，許多人抱怨他們的時(shí)間浪費(fèi)在一些不必要的或者缺乏計(jì)劃的、糟糕的會議上。

7.2.3參考答案

【問題1】(8分)

溝通渠道(Communication Channels)是項(xiàng)目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。

溝通的復(fù)雜性會隨著項(xiàng)目中人員的增加而增加，項(xiàng)目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會影響到項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時(shí)間安排雙向的溝通會非常困難甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。

根據(jù)案例的場景描述，項(xiàng)目組成員包括張工、李工、小王、2名程序員和1名測試人員。項(xiàng)目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計(jì)算公式，該項(xiàng)目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6 ×(6-1)÷2=15。

【問題2】(9分)

根據(jù)案例的場景，項(xiàng)目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：

(1)項(xiàng)目經(jīng)理角色定位問題

作為項(xiàng)目經(jīng)理，張工應(yīng)該能較好地把握全局。對于軟件開發(fā)項(xiàng)目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是張工成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理必須解決的首要問題。

(2)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與協(xié)作方面的問題

C公司項(xiàng)目管理部門對張工擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理沒有做充分的授權(quán)，對張工缺乏必要的信任和支持。李工自持是C公司的元老級人物，技術(shù)水平高對張工的項(xiàng)目管理工作沒有認(rèn)可。事實(shí)上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時(shí)候也為項(xiàng)目管理帶來了許多問題。項(xiàng)目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對立與矛盾的僵化局面。

(3)溝通不暢

該項(xiàng)目組溝通上存在很大問題，張工或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是否有什么問題。其次，在李工這一方面，其實(shí)對待做技術(shù)的人用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個(gè)人關(guān)系，從各個(gè)方面去關(guān)心你的組員，尤其是關(guān)鍵人物?！霸霞壢宋铩笔锹闊┑闹圃煺?，但如果項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系處理得當(dāng)，有時(shí)可以把負(fù)面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎妗?/p>

【問題3】(8分)

根據(jù)軟件企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)際情況，改進(jìn)項(xiàng)目溝通的建議包括：

(1)使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)輔助溝通。

(2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(Communications Infrastructure)。

(3)使用項(xiàng)目溝通模板。

(4)把握項(xiàng)目溝通基本原則。

(5)發(fā)展更好的溝通技能。

(6)認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格。

(7)進(jìn)行良好的沖突管理。

(8)召開高效的會議。