第一篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師--案例分析題-萎縮版

4.2 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 【說明】

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來(lái)了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

【問題1】（7分）在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？

【問題2】（5分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的 組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？

【問題3】（3分）在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

答題思路： 【問題 1】

1.溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。使用開會(huì)方式爭(zhēng)取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。

2.從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度。3.增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工

4.并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。

5，項(xiàng)目員工通過加班來(lái)加快項(xiàng)目進(jìn)度 6.盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)

7.優(yōu)化外包，采購(gòu)等環(huán)境并全程監(jiān)控

【問題 2】

1.系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。2.系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。3.最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。

4.另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求－包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。5.委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少?gòu)可降低成本。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。

【問題 3】

1.與客戶高層溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。2.參加周例會(huì)，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。

3.參與可能發(fā)生的變更的前期評(píng)審工作。4.負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。

4.3 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 【說明】

1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。

2、在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：

2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：★ 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向★ 有了客戶問題處理中心★ 協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)★ 能夠明確責(zé)任

★ 資源來(lái)自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享

★ 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持★ 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”

2.2 在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系：

－－資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；

－－在項(xiàng)目實(shí)施期間人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；

2.3 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：

－－嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性

－－項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請(qǐng)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；

－－項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核

－－項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對(duì)等處理項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源提供的決策問題；

2.4 在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接

2.5 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于及時(shí)采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。

4.4 項(xiàng)目生命周期模型 2009上 【說明】

小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來(lái)管理該項(xiàng)目的全生命周期，如下所示：

項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn)，實(shí)施階段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來(lái)。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本也一直超出。【問題1】（6分）

根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問題?！締栴}2】（6 分）

（1）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。（2）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足?！締栴}3】（3分）

針對(duì)本案例，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)

施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng)目文檔工作？

【問題 1】

1.軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立2.小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評(píng)估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證； 3.在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估算法，專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。4.對(duì)項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分

析、范圍定義；

5.在項(xiàng)目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍；

6.小趙沒有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清

7.實(shí)施階段，沒有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延

【問題 2】 書上162頁(yè)1、2、瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)是

為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

【問題 3】

小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：

1.項(xiàng)目管理過程文檔—項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更），項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，項(xiàng)目會(huì)議記錄，項(xiàng)目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告等等。2.項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔—概要設(shè)計(jì)說明書，詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計(jì)書，數(shù)據(jù)庫(kù)

第6章 項(xiàng)目整體管理 6.1 項(xiàng)目整體（綜合）管理 【說明】

A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來(lái)組織和管理整個(gè)投標(biāo)銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。

隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。

根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚有多項(xiàng)無(wú)效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞?lái)又發(fā)現(xiàn)采購(gòu)部仍是按照最初的方案采購(gòu)設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題1】（5分）針對(duì)說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（150字以內(nèi)）。

【問題2】（5分）針對(duì)A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）針

對(duì)A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路： 【問題 1】

1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門

2、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行

4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好 【問題 2】

1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序

2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制

4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通

5、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn) 【問題 3】

1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范

2、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理

3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評(píng)審制度

4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率 6.2 項(xiàng)目整體 2009上【說明】

某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱?，合同簽的較為簡(jiǎn)單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來(lái)源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)?！締栴} 1】（6分）

請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度，簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因?！締栴} 2】（5分）

針對(duì)該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施。

為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

答：【問題 1】

1、簽訂合同很簡(jiǎn)單，沒有在合同中明確

甲乙雙方的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時(shí)間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；

2、項(xiàng)目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和

嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施。

3、針對(duì)甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)對(duì)項(xiàng)目范圍也沒有進(jìn)行確定，4、程。

5、對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺乏有效的溝通

管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；

6、【問題 2】

1、加強(qiáng)和甲方的溝通，針對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時(shí)間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；

2、針對(duì)合同中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流

程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。

3、在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力

度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。

【問題 3】

1、公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時(shí)必須在合同中明確項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；

2、公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項(xiàng)目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

4、在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行

對(duì)應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施

和有效的針對(duì)性方法，來(lái)解決項(xiàng)目當(dāng)前的困難。

針對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流

模型與設(shè)計(jì)說明書，測(cè)試用例，測(cè)試報(bào)告等等。進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。

過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、【問題 3】（4分）

存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，措施，對(duì)需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)和技能；

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第23章-案例分析23.1.7

答題思路：

性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

第7章 項(xiàng)目范圍管理

7.1 范圍定義

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第23章-

案例分析23.2.1

M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公

司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開始進(jìn)軍電子

政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場(chǎng)中，接到的第一個(gè)

項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電子政務(wù)保

密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政

務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開

放，開放的信息必須御到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩

個(gè)了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可

以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批

后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需

求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不

同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格

瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技

術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。

在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要

求，但用戶對(duì)系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便

捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)

表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要

求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的100%。

【問題1】（5分）

請(qǐng)不超過150字，對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)?

【問題2】（5分）

請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超150字

【問題3】（5分）

請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類

似問題?

【問題1】請(qǐng)對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？

工作的優(yōu)點(diǎn)：

1、認(rèn)識(shí)到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)

信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的特

征；

2、針對(duì)業(yè)務(wù)需求中對(duì)內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要

求，針對(duì)性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；

3、滿足了用戶保密性的要求；

工作的缺點(diǎn)：

1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒有進(jìn)行

論證，武斷；

2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁(yè)面的需

求；并且，進(jìn)行第二版修正時(shí)，沒有針對(duì)頁(yè)面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。

3、設(shè)計(jì)方案沒有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)

邏輯，增加了修改的代價(jià)；

4、團(tuán)隊(duì)管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；

【問題 2】請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。

1、沒有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和

制度。

2、范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁(yè)面需求

3、需求范圍變更中，沒有對(duì)頁(yè)面變更進(jìn)行

“確認(rèn)”，就修改代碼

【問題 3】

1、針對(duì)甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)

劃；

2、做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）

4、重視范圍確認(rèn)（方法）

5、嚴(yán)格范圍變更（變更流程）

6、建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管

理流程

7.2 需求評(píng)審

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第23

章-案例分析23.1.5

答：<軟件需求的定義>

1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個(gè)輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也常常是軟件開發(fā)過程中最大的則很可能會(huì)漏掉了很重要的需求。其次在不同類順利，對(duì)項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，降低需求風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段就是型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對(duì)系間，S主管和W翻譯忙于在全國(guó)各地開拓市場(chǎng)，需求評(píng)審，但是需求評(píng)審是所有的評(píng)審活動(dòng)中統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來(lái)，否則很可能使評(píng)與H公司沒有再進(jìn)行接觸。最難的一個(gè)，也是最容易被忽視的一個(gè)評(píng)審。審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻<上述案例的問題小結(jié)> 的范圍。譯來(lái)到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示2 以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看 的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻到。概括起來(lái)，在需求評(píng)審中常見的問題是：建議五：對(duì)評(píng)審員進(jìn)行培訓(xùn) 聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功◇ 需求報(bào)告很長(zhǎng)，短時(shí)間內(nèi)評(píng)審者根本就在很多情況下，評(píng)審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)不能把需求報(bào)告讀懂，想清楚； 行評(píng)審活動(dòng)的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評(píng)審的方活動(dòng)，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付?！?沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評(píng)審的效法、技巧、過程等，因此需要對(duì)評(píng)審員進(jìn)行，同楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)。率很低； 樣對(duì)于主持評(píng)審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)◇ 需求評(píng)審的節(jié)奏無(wú)法控制； 于參與評(píng)審的人員能夠緊緊圍繞評(píng)審的目標(biāo)來(lái)項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將◇ 找不到合格的評(píng)審員，與會(huì)的評(píng)審員無(wú)進(jìn)行，能夠控制評(píng)審活動(dòng)的節(jié)奏，提高評(píng)審效率，交付日期延后2個(gè)月。為了完成合同，楊工同法提出深入的問題； 避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對(duì)評(píng)審意對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系?? 員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡(jiǎn)單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)2統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變<上述案例的原因分析> 種。簡(jiǎn)單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)3 問題所在： 需要將在評(píng)審過程中的需要把握的基本原則，需嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不 評(píng)審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評(píng)審的要注意的常見問題說清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需可能的任務(wù)了。覆蓋率和有效性。要對(duì)評(píng)審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，【問題1】（6分）產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會(huì)議主題，評(píng)審變成了需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)。需要請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說頭腦風(fēng)暴。注意的是被評(píng)審人員也要被培訓(xùn)。明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司 目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空 對(duì)哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。中樓閣。建議六：充分利用需求評(píng)審檢查單 【問題2】（6分）缺乏評(píng)審的可操作依據(jù)，遺漏評(píng)審內(nèi)容。需求檢查單是很好的評(píng)審工具，需求檢查單請(qǐng)指出S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？ 沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評(píng)審時(shí)間長(zhǎng)，可以分成2類：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的并請(qǐng)結(jié)合本案例簡(jiǎn)要分析導(dǎo)致C公司多次提出效率低。檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，范圍變更的可能原因。沒有選擇合適的評(píng)審人員，無(wú)法獲得有價(jià)值主要是針對(duì)需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)【問題3】（3分）的反饋。來(lái)提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評(píng)審員負(fù)責(zé)的，作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍 參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否變更控制的要點(diǎn)有哪些？ 會(huì)議演變成一場(chǎng)人人自由的混戰(zhàn)。有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評(píng)審的重點(diǎn)。<針對(duì)以上問題，提出一些建議> 檢查單可以幫助評(píng)審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中〔問題1〕4 那么究竟如何做好需求評(píng)審呢？ 的問題，檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累逐漸豐詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：建議一：分層次評(píng)審 富和優(yōu)化的。

1、項(xiàng)目的目標(biāo)；我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而

2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述； 言可以分成如下的層次：建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)審流程

3、項(xiàng)目的可交付物；目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目對(duì)正規(guī)的需求評(píng)審會(huì)需要建立正規(guī)的需求

4、項(xiàng)目邊界； 標(biāo)； 評(píng)審流程，按照流程中定義的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范的評(píng)

5、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任審過程。比如在評(píng)審流程定義中可能規(guī)定評(píng)審的6、項(xiàng)目的約束條件； 務(wù)； 進(jìn)入條件，評(píng)審需要提交的資料，每次評(píng)審會(huì)議

7、項(xiàng)目的假定。操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的的人員職責(zé)分配，評(píng)審的具體步驟，評(píng)審?fù)ㄟ^的 人機(jī)交互； 條件等等。通過評(píng)審流程執(zhí)行可能會(huì)避免出現(xiàn)案C和H在如下幾個(gè)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注例五之類的問題。

1、項(xiàng)目的目標(biāo)：H以為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注 而C期望是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注建議八：做好評(píng)審后的跟蹤工作 子商務(wù)； 的。對(duì)不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別在需求評(píng)審后，需要根據(jù)評(píng)審人員提出的問

2、項(xiàng)目的可交付物：同上； 的，參與評(píng)審的人員也是不同的。如果讓具體題進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定哪些問題是必須糾正的，哪

3、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的的操作人員去評(píng)審目標(biāo)性需求，可能會(huì)很容易些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形成書面的需 讓高層的管理人員也去評(píng)審那些操作性需求，求變更的申請(qǐng)，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確〔問題2〕 無(wú)疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會(huì)出現(xiàn)案例三的保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切S主管的要求是恰當(dāng)?shù)摹Ｇ樾?。忌評(píng)審?fù)戤吅螅瑳]有對(duì)問題進(jìn)行跟蹤，而無(wú)法保因?yàn)殡p方在需求（項(xiàng)目范圍）理解上存在重大 證評(píng)審結(jié)果的落實(shí)，使前期的評(píng)審努力付之東偏差，而H公司未把詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書（需建議二：正式評(píng)審與非正式評(píng)審結(jié)合 流。求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認(rèn)正式評(píng)審是指通過開評(píng)審會(huì)的形式，組織 簽字。多個(gè)專家，將需求涉及到的人員集合在一起，建議九：充分準(zhǔn)備評(píng)審并定義好參與評(píng)審人員的角色和職責(zé)，對(duì)需求評(píng)審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評(píng)審導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因： 進(jìn)行正規(guī)的會(huì)議評(píng)審。而非正式的評(píng)審并沒有會(huì)議前的準(zhǔn)備活動(dòng)。

1、W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評(píng)審會(huì)議前并沒有確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求； 合在一起評(píng)審，而是通過電子郵件、文件匯簽提前下發(fā)給參與評(píng)審會(huì)議的人員，沒有留出更多

2、楊工收集需求時(shí)，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審。2更充分的時(shí)間讓參與評(píng)審的人員閱讀需求文檔。把握需求； 種形式各有利弊，但往往非正式的評(píng)審比正式更有甚者，沒有執(zhí)行需求評(píng)審的進(jìn)入條件，在評(píng)

3、楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評(píng)的評(píng)審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評(píng)審文檔中存在大量的低級(jí)的錯(cuò)誤或者沒有在評(píng)審； 審時(shí)，應(yīng)該更靈活地利用這2種方式。審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯(cuò)誤，從而

4、需求分析說明書（或項(xiàng)目范圍說明書）未與 導(dǎo)致評(píng)審的效率很低，質(zhì)量很差。對(duì)評(píng)審的準(zhǔn)備C公司達(dá)成一致，未提交給S主管確認(rèn)簽字；建議三：分階段評(píng)審 工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單，在評(píng)審之前對(duì)照

5、楊工在范圍控制上做得不好。應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評(píng)檢查單落實(shí)每項(xiàng)準(zhǔn)備工作。審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評(píng)審。分 〔問題3〕 階段評(píng)審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評(píng)審拆

1、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生； 分成各個(gè)小規(guī)模的評(píng)審，降低了需求返工的風(fēng)

2、對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這險(xiǎn)，提高了評(píng)審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)7.3 工作分解結(jié)構(gòu) 些變更得到一致的認(rèn)可。性需求后進(jìn)行一次評(píng)審，在形成系統(tǒng)的初次概

3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理。要需求后進(jìn)行一次評(píng)審，當(dāng)對(duì)概要需求細(xì)分成7.4 范圍管理2009下（以上為書本上的，me考試寫的是： 幾個(gè)部分，對(duì)每個(gè)部分進(jìn)行各個(gè)評(píng)審，最終再C公司是一家從事電子商務(wù)的外國(guó)公司，為

1、重新編制項(xiàng)目范圍說明書，與C公司達(dá)成一對(duì)整體的需求進(jìn)行評(píng)審。了在中國(guó)開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來(lái)中國(guó)致，并讓S主管確認(rèn)簽字；尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國(guó)建設(shè)一套業(yè)

2、建立整體變更控制流程，做好范圍控制。建議四：精心挑選評(píng)審員 務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語(yǔ)，需求評(píng)審可能涉及的人員包括：需方的高而W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、W翻譯通過中國(guó)朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成第8章 項(xiàng)目進(jìn)度管理 IT主管、采購(gòu)主管；供方的市場(chǎng)人員、需求分的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)8.1 項(xiàng)目進(jìn)度 析人員、設(shè)計(jì)人員、測(cè)試人員、質(zhì)量保證人員、目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊【說明】 實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业裙ふJ(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部等。在這些人員中由于大家所處的立場(chǎng)不同，據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)對(duì)同一個(gè)問題的看法是不相同的，有些觀點(diǎn)是認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評(píng)為合同附件，作為將來(lái)項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。件系統(tǒng)的項(xiàng)目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評(píng)審員。首先合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售部將此要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來(lái)，否發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開發(fā)過程進(jìn)展合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工

作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系

統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測(cè)試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參加項(xiàng)目。大家稱之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而強(qiáng)某也對(duì)自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來(lái)的系統(tǒng)為J公司日期間因春節(jié)假期也無(wú)法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào)，項(xiàng)目進(jìn)度拖后已成定局。【問題1】（8 分）請(qǐng)簡(jiǎn)要分析項(xiàng)目進(jìn)度拖后的可能原因?【問題2】（4分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述進(jìn)度計(jì)劃包括

6、關(guān)鍵鏈法；

7、項(xiàng)目管理軟件；

8、應(yīng)用日歷；

9、調(diào)整時(shí)間提前與滯后量；

10、進(jìn)度模型。在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制定了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度

計(jì)劃，簡(jiǎn)單描述如下：

1、應(yīng)用子系統(tǒng)

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)

計(jì)

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試

2、綜合布線

2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線

3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)

4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收

1）6月1日～6月20日試運(yùn)行

2）6月28日系統(tǒng)驗(yàn)收

春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛

開始，由此推測(cè)3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

【問題1】（4分）

請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原

因。

【問題2】（5分）

請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以

保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。

【問題3】（6分）

請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集

成項(xiàng)目的進(jìn)度／時(shí)間管理的過程和方法以及資源

配置對(duì)進(jìn)度的制約。

答：

【問題1】

（1）銷售部沒有及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)

目早期工作，需求分析耗時(shí)過長(zhǎng)；

（2）項(xiàng)目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估

算不準(zhǔn)確；

（3）項(xiàng)目資源配置不足，項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)

分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員

（4）工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資

源，資源有閑置；

（5）在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素

【問題 2】

（1）向職能經(jīng)理申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別

是增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員；

（2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以

節(jié)約時(shí)間；

（3）臨時(shí)加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)

間；

（4）對(duì)后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考

慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃，盡量留有余地；

（5）加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以

及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻

繁出現(xiàn)變更。

（6）加強(qiáng)對(duì)階段性工作的檢查和控制，避

免后期出現(xiàn)返工。

此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等

辦法，不過不建議在本案例中采用。

【問題 3】

1、進(jìn)度管理的過程

2、資源對(duì)進(jìn)度的影響

（1）一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)

歷時(shí)越短。但是，當(dāng)針對(duì)某一活動(dòng)的資源投入數(shù)

量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，再增加資源的投入不會(huì)進(jìn)一

步縮短項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律

（2）非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)

生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動(dòng)

歷時(shí)的延誤，則會(huì)直接影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對(duì)首先考慮在關(guān)鍵路徑活

動(dòng)上增加資源。

8.2 項(xiàng)目進(jìn)度

【說明】

J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管

理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2008年11月舉辦

某大型國(guó)際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強(qiáng)某是

負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到

3年，但他已成功地管理過2個(gè)類似的項(xiàng)目，被開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人的種類和用途?？凇Ｐ碌娜丝诠芾硐到y(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既【問題3】（3分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述“滾動(dòng)波浪式〔問題3〕 書270頁(yè)與263頁(yè) 能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、計(jì)劃”方法的特點(diǎn)和確定滾動(dòng)周期的依據(jù)。針對(duì)

1、投入更多的資源以加速活動(dòng)進(jìn)程； 市轄縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該本試題說明中所述項(xiàng)目，說明采用多長(zhǎng)的滾動(dòng)周2、指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的 人去完成或幫助完成項(xiàng)新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來(lái)。該項(xiàng)目從技期比較恰當(dāng)。目工作； 術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又

3、減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求； 分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)子系統(tǒng)。他們[問題1]答：

4、通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。團(tuán)隊(duì)有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的（1）歷時(shí)估算不準(zhǔn)確；項(xiàng)目，而公司剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承（2）沒有考慮到法定節(jié)假日，這些不應(yīng)該計(jì)算 擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，在節(jié)假日內(nèi)； 第10章 項(xiàng)目質(zhì)量管理 只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移（3）沒有安排應(yīng)急時(shí)間； 10.1 質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量控制 動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接（4）沒有做好進(jìn)度控制。入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008[問題2]書267頁(yè) 【說明】 年7月1日之前完成項(xiàng)目是不可能的。

1、項(xiàng)目進(jìn)度表；某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連

2、進(jìn)度模型數(shù)據(jù)； 鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單店【問題1】（5分）請(qǐng)說明強(qiáng)某可以用什么方法

3、進(jìn)度基準(zhǔn)； 管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目。由和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目的工期（150字以內(nèi)）？

4、（更新的）資源要求； 該信息技術(shù)有限公司的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張工全而【問題2】（5分）請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采取哪些方

5、（更新的）活動(dòng)屬性； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。張工認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)法來(lái)壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在2008年7月

16、（更新的）項(xiàng)目日歷； 鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測(cè)試。日之前交付（150字以內(nèi)）？

7、請(qǐng)求的變更；張工制訂了詳細(xì)的測(cè)試計(jì)劃用來(lái)管理項(xiàng)目【問題3】（5分）請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采用哪些方

8、（更新的）項(xiàng)目管理計(jì)劃； 的質(zhì)量。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，他通過定期發(fā)給法來(lái)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按進(jìn)度

9、（更新的）進(jìn)度管理計(jì)劃?？蛻魷y(cè)試報(bào)告來(lái)證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的?？捎?jì)劃完成？[問題3]答： 是客戶總覺得有什么地方不對(duì)勁，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì) 完成項(xiàng)目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié)，量還是沒有信心?！締栴}1】 而且要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述?！締栴}1】（4分）答：（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu) 對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的這種逐步深入的描述方式通常稱客戶對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量沒有信心的可能原因是（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作為滾動(dòng)波浪式計(jì)劃。而周期則應(yīng)當(dāng)根據(jù)階段來(lái)確什么? 的工期估算方法可以采用類比估算法 定，一般地一個(gè)階段為一個(gè)滾動(dòng)周期。歷時(shí)100【問題2】（5分）（3）對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊，可以天，我認(rèn)為20天的周期比較好，這樣正好5個(gè)一般地，項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包括哪聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法進(jìn)周期，大小合適。些內(nèi)容? 行估算【問題3】（6分）（4）對(duì)于WBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后，可8.4 進(jìn)度管理 2009年下張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證?項(xiàng)目以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點(diǎn)估【說明】 的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系? 算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。F公司成功中標(biāo)S市的電子政務(wù)工程。F公 [問題2] 司的項(xiàng)目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)目的工【問題 1】 答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的W市

1、質(zhì)量管理包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為120質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等其他部分分期交付。人月，計(jì)劃工期為6個(gè)月。項(xiàng)目開始不久，為便管理活動(dòng)。但案例里的“信息系統(tǒng)項(xiàng)目”中沒（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中于應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與F公司協(xié)商，同意該有看到和項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)等內(nèi)不熟悉的部分采用外包方式 電子政務(wù)工程必須在當(dāng)年年底之前完成，而且還容。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然要保質(zhì)保量。這意味著，項(xiàng)目工期要縮短為4個(gè)

2、質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)后可以加大并行工作的程度 月，而項(xiàng)目工作量不變。量管理；而不僅僅是測(cè)試工作所能保證的，項(xiàng)（4）明確目標(biāo)，責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提高員李工按照4個(gè)月的工期重新制定了項(xiàng)目計(jì)目實(shí)施過程中的每一個(gè)工作都會(huì)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)工工作效率 劃，向公司申請(qǐng)盡量多增派開發(fā)人員，并要求所生影響。（5）必要時(shí)進(jìn)行趕工 有的開發(fā)人員加班加點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度。由于公司有多個(gè)項(xiàng)目并行實(shí)施，給李工增派的開發(fā)【問題 2】 [問題3]人員都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)省時(shí)間，李工1．明確其范圍和目的（所適用的產(chǎn)品、項(xiàng)答：（1）基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，還決定項(xiàng)目組取消每日例會(huì)，改為每周例會(huì)。同目；特殊要求及有效期）及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)；制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 時(shí)，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)2．組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的步驟（可用流（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。依行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。程圖或類似圖表展示過程要求）；據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和日常項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，比較最后，該項(xiàng)目不但沒能4個(gè)月完成，反而一3．在項(xiàng)目的不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行再延期，遲遲不能交付。最終導(dǎo)致S市政府嚴(yán)重資源的具體分配；偏差分析。不滿，項(xiàng)目組人員也多有抱怨。4．采用的具體的文件化程序和指導(dǎo)書；（3）確定項(xiàng)目里程碑，并建立有效的評(píng)審【問題1】（6分）5．適宜階段適用的檢驗(yàn)、試驗(yàn)、檢查和審機(jī)制。請(qǐng)簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目一再拖期的主要原因。核大綱；（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正【問題2】（6分）6．隨項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計(jì)劃措施，并進(jìn)行有效的變更管理請(qǐng)簡(jiǎn)要說明項(xiàng)目進(jìn)度控制可以采用的技術(shù)的文件化程序；（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提示項(xiàng)目和工具。7．達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措管理的工作效率?！締栴}3】（3分）施。請(qǐng)簡(jiǎn)要說明李工可以提出哪些措施以有效 8.3 進(jìn)度控制2009年上 縮短項(xiàng)目工期?！締栴} 3】 【說明】質(zhì)量保證的措施B 市是北方的一個(gè)超大型城市，最近市政〔問題1〕

1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 府有關(guān)部門提出需要加強(qiáng)對(duì)全市交通的管理與項(xiàng)目一再拖期的主要原因：

2、制定質(zhì)量控制流程，它是與組織的質(zhì)量管理控制。

1、李工的項(xiàng)目工作量可能估算不準(zhǔn)，編制的項(xiàng)體系緊密聯(lián)系，體現(xiàn)全員參與的思想。項(xiàng)目的2008年9月 19日B 市政府決定實(shí)施智能目計(jì)劃有問題，或未經(jīng)過評(píng)審； 相關(guān)各方各負(fù)其責(zé)，各有側(cè)重地開展質(zhì)量保證交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目，對(duì)路面人流和車流實(shí)現(xiàn)實(shí)

2、新增派的開發(fā)人員是新人，經(jīng)驗(yàn)不足，生產(chǎn)工作。時(shí)的、量化的監(jiān)控和管理。項(xiàng)目要求于2009年率低，開發(fā)質(zhì)量有問題；

3、提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù) 2月1日完成。

3、所有開發(fā)人員加班加點(diǎn)，導(dǎo)致過度疲勞，生（1）只質(zhì)量保證規(guī)劃，包括質(zhì)量保證計(jì)劃、該項(xiàng)目由某公司承建，小李作為該公司項(xiàng)產(chǎn)率降低，質(zhì)量下降； 質(zhì)量保證大綱、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等 目經(jīng)理，在 2008 年 10 月 20 日接到項(xiàng)目任

4、取消每日例會(huì)，改為周例會(huì)，可能導(dǎo)致不能（2）質(zhì)量檢驗(yàn)。通過測(cè)試、檢查、試驗(yàn)等手務(wù)后，立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項(xiàng)目為參及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，不能及時(shí)糾偏； 段確定質(zhì)量可能改制結(jié)果是否與要求相符?？?，估算出項(xiàng)目歷時(shí)大致為100天，并把該項(xiàng)

5、需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊，導(dǎo)致設(shè)計(jì)缺（3）確定保證范圍和登記 目分成五大模塊分別分配給各項(xiàng)目小組，同時(shí)陷和變更；（4）質(zhì)量活動(dòng)分解 要求：項(xiàng)目小組在 2009年 1月 20日前完成任

6、需求未經(jīng)確認(rèn)，導(dǎo)致需求變更嚴(yán)重。

4、建立質(zhì)量保證體系。務(wù)，1月21日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日

5、項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)。識(shí)別在項(xiàng)目中使用的低至31日機(jī)動(dòng)。小李隨后在原道路監(jiān)控項(xiàng)目解決〔問題2〕 書264頁(yè)效率以及無(wú)效果的政策、過程和規(guī)程。方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)

1、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析；目的技術(shù)方案。

2、關(guān)鍵路線法； 質(zhì)量保證實(shí)質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿可是到了2009年1月20日，小李發(fā)現(xiàn)有

3、進(jìn)度壓縮； 足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量保證的目的是對(duì)產(chǎn)品兩個(gè)模塊的進(jìn)度落后于計(jì)劃，而且即使這五個(gè)

4、假設(shè)情景分析； 體系和過程的固有特性已經(jīng)達(dá)到規(guī)定要求提供模塊全部按時(shí)完成，在預(yù)定的1月21日至285、資源平衡； 信任。質(zhì)量保證的核心是向人們提供足夠的信

任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求。質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證。質(zhì)量保證更重要的是通過對(duì)那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有計(jì)劃、有組織的評(píng)價(jià)活動(dòng)，為取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和需方信任而提出充分可靠的證據(jù)。

質(zhì)量保證活動(dòng)包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何確立質(zhì)量控制流程，如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評(píng)估。項(xiàng)目質(zhì)量保證活動(dòng)時(shí)質(zhì)量管理的一個(gè)更高層次，是對(duì)質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。

質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標(biāo)是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能夠滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求，如：適用性、可靠性、安全性。質(zhì)量控制的范圍涉及質(zhì)量形成全過程的各個(gè)環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括作業(yè)技術(shù)和活動(dòng)，也就是包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩方面。質(zhì)量控制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗(yàn)把關(guān)相結(jié)合的原則。因?yàn)橘|(zhì)量要求是隨著時(shí)間的進(jìn)展而不斷變化，為滿足新的質(zhì)量要求，就要注意質(zhì)量控制的動(dòng)態(tài)性。

10.2 質(zhì)量控制 2009年上

【說明】

某系統(tǒng)集成公司在 2007 年6月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程項(xiàng)目，該項(xiàng)目由小李負(fù)責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及政務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)，工期為6個(gè)月。

因?yàn)I海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜，為了趕工期項(xiàng)目組省掉了一些環(huán)節(jié)和工作，雖然最后通過驗(yàn)收，但卻給后續(xù)的售后服務(wù)帶來(lái)很大的麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的問題，售后服務(wù)部的技術(shù)人員要到現(xiàn)場(chǎng)逐個(gè)環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò)，繪出網(wǎng)絡(luò)的實(shí)際連接圖才能找到問題的所在。售后服務(wù)部感到對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助的資料就只有政府網(wǎng)站的網(wǎng)頁(yè)HTML文檔及其內(nèi)嵌代碼。

【問題 1】（5分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主要原因。

【問題 2】（6分）

針對(duì)該項(xiàng)目，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明在項(xiàng)目建設(shè)時(shí)可能采取的質(zhì)量控制方法或工具。

【問題 3】（4分）

請(qǐng)指出，為了保障小李順利實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量管理，公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。

[問題 1] 請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主要原因。

答：（1）缺少軟件相關(guān)文檔；

（2）沒有質(zhì)量管理計(jì)劃；

（3）沒有實(shí)施質(zhì)量保證；

（4）沒有實(shí)施質(zhì)量控制；

（5）工期太短，人手不夠。

[問題 2] 書上317頁(yè)

1、測(cè)試；

2、檢查；

3、統(tǒng)計(jì)抽樣； 4、6誰(shuí)各瑪；

5、因果圖；

6、流程圖；

7、直方圖；

8、檢查表；

9、散點(diǎn)圖；

10、排列圖；

11、控制圖；

12、相互關(guān)系圖；

13、親和圖；

14、樹狀圖；

15、矩陣圖；

16、有限矩陣圖；

17、過程決策程序圖；

18、活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖；

[問題 3] 公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。答：（1）給小李增加人手；

（2）對(duì)小李進(jìn)行質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)；

（3）對(duì)小李實(shí)施質(zhì)量管理過程進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)。

10.3 質(zhì)量管理 2009下

【說明】

系統(tǒng)集成A公司承擔(dān)了某企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作，A公司任命張工為項(xiàng)目經(jīng)理。張工在承擔(dān)此新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)，所負(fù)責(zé)的原項(xiàng)目尚處在收尾階段。張工在進(jìn)行了認(rèn)真分析后，認(rèn)為新項(xiàng)目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項(xiàng)目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項(xiàng)目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，包括收集資料、編制分質(zhì)量計(jì)劃、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù)，形成了項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書，并按照質(zhì)量計(jì)劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作。

在需求評(píng)審時(shí)，由于需求規(guī)格說明書不能完

全覆蓋該企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，且部分需求理解與實(shí)際存在較大偏差，導(dǎo)致需求評(píng)審沒有通過。實(shí)施人員：行業(yè)專家 目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段而異?！締栴}1】（4分）輔助類：文檔管理員、秘書等。

3、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始階段，應(yīng)運(yùn)用X理論指請(qǐng)指出A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之（2）結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，敘述進(jìn)行如下活動(dòng)的導(dǎo)和管理，加強(qiáng)管理，樹立統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和處。經(jīng)驗(yàn)： 項(xiàng)目共識(shí)。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入執(zhí)行階段時(shí)，團(tuán)隊(duì)【問題2】（6分）a.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任（制定職責(zé)分配矩陣）成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)了解，都愿意努力完成項(xiàng)請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目質(zhì)量控制過程的基本步驟。b.建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) －－提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目，這時(shí)候可以用Y理論去授權(quán)團(tuán)隊(duì)完成所需【問題3】（5分）績(jī)效；－－提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝工作。請(qǐng)簡(jiǎn)述制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可采用的方聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率法、技術(shù)和工具。c.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)－－跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情【問題 3】況，提供反饋;

1、招聘新技術(shù)架構(gòu)的技術(shù)人員，高薪。〔問題1〕 －－協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效，保證項(xiàng)目進(jìn)

2、將項(xiàng)目新技術(shù)架構(gòu)的工作外包－費(fèi)A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處： 度;用、利潤(rùn)考慮。

1、整個(gè)公司的項(xiàng)目管理過程不完善或缺乏，項(xiàng)－－項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理

3、設(shè)立技術(shù)攻關(guān)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)新技術(shù)進(jìn)行目間資源平衡機(jī)制不完善； 沖突、解決問題； 攻關(guān)的人員。

2、單個(gè)項(xiàng)目管理制度不規(guī)范，張工權(quán)限下放隨－－評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效.4、通過技術(shù)培訓(xùn)，增加對(duì)新技術(shù)的掌握意；程度，提綱技術(shù)技能。

3、員工身兼數(shù)職（張工兼任多個(gè)項(xiàng)目暫且不11.2 激勵(lì)理論提），質(zhì)量保證人員李工也兼任質(zhì)量保證和【說明】 11.3 沖突管理 質(zhì)量控制，甚至項(xiàng)目管理的一部分——編制錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理【說明】 項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃。工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建

4、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃未經(jīng)過評(píng)審，需求分析說明書新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部未經(jīng)內(nèi)部評(píng)審。驗(yàn)。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，為了調(diào)動(dòng)人家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵(lì)政策，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商〔問題2〕書317頁(yè)如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎(jiǎng)，具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要

1、選擇控制對(duì)象； 按時(shí)保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎(jiǎng)”，并分別公布了很長(zhǎng)時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這

2、為控制對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)； 具體的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額;在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵(lì)士將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)

3、制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施； 氣，經(jīng)常請(qǐng)人家聚餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管的工程師完成90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承

4、按計(jì)劃執(zhí)行； 理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷。而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把

5、對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)； 場(chǎng)，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺(tái)電源燒壞，程序員、測(cè)試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行

6、發(fā)現(xiàn)并分析偏差； 錢某也悄悄地在項(xiàng)目中給予報(bào)銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架他新承攬的項(xiàng)目。

7、根據(jù)偏差采取相應(yīng)對(duì)策。構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑白己的經(jīng) 〔問題3〕書308頁(yè) 驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目實(shí)【問題1】（5分）請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情

1、效益/成本分析； 際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，況的可能原因。

2、基準(zhǔn)比較； 錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但【問題2】（5分）簡(jiǎn)要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理

3、流程圖； 他當(dāng)初關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？

4、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)； 為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言?！締栴}3】（5分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述如何處

5、質(zhì)量成本分析；理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。

6、質(zhì)量功能展開； 【問題1】（4分）

7、過程決策程序圖法。請(qǐng)概括出錢某在人力資源管理方面存在的【問題 1】問題。（1）單位沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰(shuí)的 【問題2】（7分）權(quán)力大誰(shuí)的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持； 第11章 項(xiàng)目人力資源管理 針對(duì)本案例，項(xiàng)目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施（2）副總裁承攬了更重要的項(xiàng)目； 11.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?（3）項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競(jìng)爭(zhēng)性如何運(yùn)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)； 【說明】 目?（4）可能是本項(xiàng)目的績(jī)效不好，失去了單M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)【問題3】（4分）位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持； 目的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在敘述錢某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技（5）可能是重要干系人如客戶，公司高層從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟術(shù)開發(fā)與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系? 管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫停或者下馬； 件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編 【問題 2】 程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控?！締栴} 1】答題要點(diǎn)：（1）如果經(jīng)評(píng)估后，認(rèn)為項(xiàng)目可行，就應(yīng)1 因項(xiàng)目采用新技術(shù)架構(gòu)，沒有在組建團(tuán)隊(duì)寫出能夠充分反映項(xiàng)目現(xiàn)狀和前景的報(bào)告，向【問題1】（4分）時(shí)積極尋找獲取相應(yīng)的技術(shù)人員； 主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說明和溝通，陳述該項(xiàng)目的重 分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。2 用Y理論可以激發(fā)員工的主動(dòng)性，但對(duì)于要性和預(yù)期的利潤(rùn)，以及項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損【問題2】（5分）員工把握工作而言，放任過度。失等，以得到及時(shí)的滿足要求的資源支持。說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作3 在制定項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，沒有考慮公司的（2）因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失組織資產(chǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎(jiǎng)勵(lì)制度沒有得到高靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將控？層支持； 本單位的其他非涉密項(xiàng)目或者內(nèi)容進(jìn)行社會(huì)外【問題3】（6分）4 項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)那些被認(rèn)可的，積極的包。概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？行為，對(duì)于本職應(yīng)做好的工作不應(yīng)列入獎(jiǎng)勵(lì)（3）如果只剩下不到10％的工作，應(yīng)說服敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)計(jì)劃 原來(lái)的團(tuán)隊(duì)加班趕工來(lái)完成項(xiàng)目。目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動(dòng)，結(jié)合實(shí)例說明。5 鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，不一定只是吃飯這種方式，【問題 3】可通過其他方式（1）建議單位統(tǒng)一管理所有資源，制定資【問題1】源在各項(xiàng)目之間的分配原則和計(jì)劃；（1）小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn) 【問題 2】（2）定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目（2）小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，錢某應(yīng)該用下列措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)： 進(jìn)展情況和企業(yè)整體績(jī)效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先顧此失彼。

1、綜合運(yùn)用技術(shù)的、人際的和理論的技巧（軟順序，從資源上優(yōu)先支持重要的合進(jìn)展良好的（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，過多關(guān)注于技能）取分析形勢(shì)并恰當(dāng)?shù)嘏c項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，項(xiàng)目。編程工作，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理 通過了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的感情，預(yù)測(cè)其行為，（3）外包（4）高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)小張的工作缺乏事先并盡力幫助解決問題，促進(jìn)合作。（4）必要時(shí)，增加資源 培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控

2、因項(xiàng)目需采用新的技術(shù)架構(gòu)，可通過培訓(xùn)（5）建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦【問題2】 －外派培訓(xùn)，課堂培訓(xùn)方式，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行新公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目；（1）事先要制定崗位的要求,職責(zé)和選人技術(shù)、新技能的培養(yǎng)，增進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力。的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

3、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)平時(shí)建設(shè)中，除采用聚餐這種方（2）高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)小張的工作進(jìn)行全式外，還可以采用其他團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，如：野外第12章 項(xiàng)目溝通管理 面的評(píng)估，如果小張的負(fù)荷過重，需要找人替生存訓(xùn)練，娛樂活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)智力活動(dòng)。12.1 溝通管理計(jì)劃 代小張當(dāng)時(shí)正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平

4、在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程中，通過績(jī)效考核，以【說明】 衡問題。正式或者非正式的方式對(duì)成員進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個(gè)校（3）要事前溝通，對(duì)小張明確要求，明確和表彰。園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色某是系統(tǒng)集成商B的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)三個(gè)校（4）上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)正確運(yùn)用Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目： 園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)控。

1、Y理論認(rèn)為人是熱愛工作，能夠自我指揮集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個(gè)校園【問題3】 和自我實(shí)現(xiàn)，愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任?；赮理論對(duì)網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請(qǐng)了監(jiān)理公司對(duì)項(xiàng)（1）針對(duì)選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，人的認(rèn)識(shí)，信奉Y理論的管理者對(duì)員工采取民主目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校需要的角色如下： 型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002年5月8日啟動(dòng)，管理類崗位：如項(xiàng)目經(jīng)理。以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則。至2004年8月1日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計(jì)師，程序員，2、用Y理論可以激發(fā)員工主動(dòng)性，但對(duì)于員資金問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后5個(gè)月，其測(cè)試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機(jī)人員。工把握工作而言可能又放任過度。應(yīng)因人、因項(xiàng)校園網(wǎng)項(xiàng)目的完工日期也順延到2005年1月

1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對(duì)項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?/p>

你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們?cè)趯?shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。

你們?cè)陧?xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，不遵守現(xiàn)場(chǎng)的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場(chǎng)的混亂。

你們的技術(shù)人員水平太差，對(duì)我方的詢問，總不能提供及時(shí)的答復(fù)。

??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無(wú)辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績(jī)客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

【問題1】（5分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？

【問題2】（5分）針對(duì)監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題3】（5分）簡(jiǎn)要指出如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃？

答題思路：

【問題 1】

1、自己內(nèi)部管理問題，至少監(jiān)管缺位或者不力。

2、系統(tǒng)集成商B沒有或者極少和客戶進(jìn)行直接溝通；

3、沒有建立現(xiàn)場(chǎng)管理制度，或者現(xiàn)場(chǎng)管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力。

4、總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚；

5、客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報(bào)告夸大問題，推卸責(zé)任；

6、客戶自己本身的原因如資金，管理水平；

7、本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位；

【問題 2】

1、承建方要認(rèn)識(shí)到位，承建方和監(jiān)理方不是對(duì)立關(guān)系，有共同目標(biāo)，把項(xiàng)目搞好；

2、雙方都采用項(xiàng)目管理辦法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對(duì)項(xiàng)目“四控三管一協(xié)調(diào)”

3、中間成功的評(píng)審；

4、周期性的溝通；

5、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)；

【問題 3】

（1）做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。

（2）發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用；

（3）對(duì)共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷；

（4）解決沖突，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等；

（5）建立健全的項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行；

（6）采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。

12.2 有效溝通措施－項(xiàng)目例會(huì)

【說明】

老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項(xiàng)目組成員無(wú)論如何每周必須按時(shí)參加例會(huì)并發(fā)言，但對(duì)例會(huì)具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項(xiàng)目組成員就開始抱怨例會(huì)目的不明，時(shí)間太長(zhǎng)，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會(huì)上意見相左，很多組員開始相互爭(zhēng)吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非常苦惱。

【問題1】（5分）

針對(duì)上述情況，請(qǐng)分析問題產(chǎn)生的可能原因。

【問題2】（5分）

針對(duì)上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項(xiàng)目例會(huì)的效率。

【問題3】（5分）

針對(duì)上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會(huì)之外，老張還可以采取哪些措施來(lái)促進(jìn)有效溝通？項(xiàng)目客戶關(guān)系管理通過對(duì)項(xiàng)目客戶的觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信【問題 1】 管理，建立起一種項(xiàng)目組織與客戶之間的長(zhǎng)期、心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。（1）缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格良好的合作關(guān)系。對(duì)于高忠誠(chéng)度的客戶發(fā)起的項(xiàng) 的分析； 目，項(xiàng)目組織會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中具有很大的優(yōu)勢(shì)，并且【問題 2】（2）缺乏完整的會(huì)議規(guī)章，會(huì)議目的，會(huì)議議還可以通過邀請(qǐng)項(xiàng)目發(fā)起者參觀高滿意度的客根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)程，職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，戶已實(shí)施的類似項(xiàng)目，也可請(qǐng)高滿意的客戶為其溝通以解決問題： 缺乏成果； 寫一封推薦信，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。這些在項(xiàng)目申請(qǐng)環(huán)（1）就項(xiàng)目驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識(shí)，確（3）會(huì)議沒有產(chǎn)生記錄； 節(jié)對(duì)項(xiàng)目的獲取是很有幫助的。定哪些主要工作完成即可通過驗(yàn)收；（4）會(huì)議沒有引起相應(yīng)的行動(dòng)；

（二）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有利于項(xiàng)目的（2）就驗(yàn)收步驟和方法與客戶達(dá)成共識(shí)；（5）溝通方式單一； 順利實(shí)施（3）就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)，（6）沒有進(jìn)行沖突管理。通過項(xiàng)目客戶關(guān)系管理，可以實(shí)施與客例如出具系統(tǒng)試用報(bào)告，請(qǐng)客戶簽字；戶之間的有效溝通，從而與客戶培養(yǎng)出一種相互（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，讓客戶【問題 2】 信任、尊重的伙伴關(guān)系，化解項(xiàng)目組織與客戶之沒有后顧之憂。（1）事先制定一個(gè)例會(huì)制度。在項(xiàng)目溝通間的各種沖突。這些沖突包括需求變更的沖突、計(jì)劃中，確定例會(huì)的時(shí)間，參加人員范圍以及信息不對(duì)稱的沖突以及項(xiàng)目要素的沖突。沖突的【問題 3】 一般議程等。發(fā)展將導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶之間的不信任，動(dòng)搖（1）項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)（2）放棄可開可不開的會(huì)議。在決定召開合作基礎(chǔ)，影響項(xiàng)目的順利實(shí)施，嚴(yán)重時(shí)還可能收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收流程和運(yùn)營(yíng)維護(hù)服務(wù)一個(gè)會(huì)議之前，首先明確會(huì)議是否必須舉行，導(dǎo)致客戶提前終止項(xiàng)目，使得雙方都蒙受巨大的承諾等內(nèi)容。還是可以通過其他方式進(jìn)行溝通。損失。項(xiàng)目客戶關(guān)系管理的運(yùn)用使客戶參與了項(xiàng)（2）加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制；（3）明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果。目的管理，利于其對(duì)項(xiàng)目的情況產(chǎn)生更清楚地認(rèn)加強(qiáng)變更控制－－包括制定變更控制流（4）發(fā)布會(huì)議通知。在會(huì)議通知中要明識(shí)，減少?zèng)_突發(fā)生的可能性。并能在沖突的解決程，按流程進(jìn)行變更得評(píng)估、審核、實(shí)施、記確：會(huì)議目的，時(shí)間，地點(diǎn)，參加人員，會(huì)議上，與項(xiàng)目組織一起制定問題的解決方案，從而錄和確認(rèn)工作。議程和議題。事先明確會(huì)議議程和討論問題，使解決方案更加實(shí)際、合理、有效，力的保證加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理－－包括及時(shí)向客戶提讓參會(huì)人員提前做準(zhǔn)備。了項(xiàng)目的順利實(shí)施。交項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置（5）在會(huì)議之前將會(huì)議資料發(fā)送到參會(huì)

（三）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于項(xiàng)目成對(duì)階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對(duì)階段性成果人員。對(duì)于需要有背景資料支持的會(huì)議，應(yīng)事果的交付 進(jìn)行簽字確認(rèn)；項(xiàng)目文檔要齊全，是項(xiàng)目進(jìn)展先將資料發(fā)給參會(huì)人員，以提前閱讀，直接在 客戶從一開始就參與到項(xiàng)目管理過程有據(jù)可查。會(huì)上討論，可以有效節(jié)約時(shí)間。中來(lái)，通過需求不斷確認(rèn)保證自己的期望與項(xiàng)目加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項(xiàng)（6）可以借助視頻會(huì)議設(shè)備。對(duì)于異地參交付物目標(biāo)的一致，校正偏差。項(xiàng)目組織則通過目管理計(jì)劃（包括進(jìn)度計(jì)劃、成本管理計(jì)劃等），會(huì)人員或者需要演講的場(chǎng)合，可以借用一些必過程中的各種控制保障了客戶對(duì)交付物的滿意。按計(jì)劃實(shí)施和檢查。要的視頻設(shè)備，可以使會(huì)議達(dá)到更好的效果。

（四）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于提高組（3）項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該注重和客戶相處的技（7）明確會(huì)議規(guī)則。制定會(huì)議主持人，明織的競(jìng)爭(zhēng)力 巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。確會(huì)議主持人的職責(zé)，支持人要對(duì)會(huì)議進(jìn)行有通過客戶關(guān)系管理，提高客戶的滿意度的同時(shí)，效控制，并營(yíng)建一個(gè)活躍的會(huì)議氣氛。也提高項(xiàng)目組織的市場(chǎng)聲譽(yù)，不僅開發(fā)了客戶的13.2 合同索賠2009下 主持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每終身價(jià)值，還通過客戶資產(chǎn)化，實(shí)現(xiàn)其增值和保【說明】 個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次發(fā)言只有一個(gè)聲音。值。項(xiàng)目客戶管理在組織與客戶之間的相互學(xué)習(xí)系統(tǒng)集成公司A于2009年1月中標(biāo)某市政主持人根據(jù)會(huì)議議程的規(guī)定控制會(huì)議的節(jié)的過程中，持續(xù)改進(jìn)人員、過程和產(chǎn)品，并建立府B部門的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目。經(jīng)過合同談判，奏。保證每一個(gè)問題都得到討論。能及時(shí)響應(yīng)客戶不斷變化的需求的組織機(jī)構(gòu)，從雙方簽訂了建設(shè)合同，合同總金額1150萬(wàn)元，?會(huì)議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會(huì)而提高組織在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。建設(shè)內(nèi)容包括：搭建政府辦公網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，改造后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確 中心機(jī)房，并采購(gòu)所需的軟硬件設(shè)備。責(zé)任人和完成時(shí)間。【問題 3】 A公司為了把項(xiàng)目做好，將中心機(jī)房的電力?會(huì)議要有紀(jì)要。如果將工作的成果、完

1、在銷售人員已簽署的需求中，進(jìn)行需求改造工程分包給專業(yè)施工單位C公司，并與其成時(shí)間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和分類，劃分不同優(yōu)先級(jí)別，簽訂分包合同。檢查工作的完成情況。

2、與甲方溝通討論需求實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先級(jí)要求，在項(xiàng)目實(shí)施了2個(gè)星期后，由于政府B部?做好工作會(huì)議的后勤保障。很多會(huì)議兼對(duì)不同要求的需求進(jìn)行開發(fā)實(shí)現(xiàn)先后順序排序； 門為了更好滿足業(yè)務(wù)需求，決定將一個(gè)機(jī)房分有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個(gè)合適地

3、簽訂合同后，對(duì)用戶進(jìn)行需求培訓(xùn)，明拆為兩個(gè)，因此需要增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備。B點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個(gè)有張有確合同中所包含的需求與售前項(xiàng)目建議書中參照原合同，委托A公司采購(gòu)相同型號(hào)的網(wǎng)絡(luò)馳的會(huì)議議程。對(duì)于客戶或合作伙伴參加的會(huì)的需求，二者內(nèi)容不同的地方。交換設(shè)備，金額為127萬(wàn)元雙方簽訂了補(bǔ)充協(xié)議更要如此。

4、將項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解為兩個(gè)部分實(shí)現(xiàn)，議。每部分都設(shè)定需求內(nèi)容和項(xiàng)目目標(biāo)，確定兩在機(jī)房電力改造施工過程中，由于C公司【問題 3 】 部分的需求目標(biāo)，即先實(shí)現(xiàn)技術(shù)上可完成的需工作人員的失誤，造成部分電力件備損毀，導(dǎo)可采用的促進(jìn)有效溝通的措施如下： 求，進(jìn)行驗(yàn)收，然后在實(shí)現(xiàn)技術(shù)上有難題的需求。致政府B部門兩天無(wú)法正常辦公，嚴(yán)重?fù)p害了（1）對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng) 政府B部門的社會(huì)形象，因此B部門就此施工格的分析；事故向A公司提出索賠。（2）對(duì)于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的第13章 項(xiàng)目合同管理 【問題1】（4分）人員組合設(shè)計(jì)不同的溝通方式； 13.1 合同管理請(qǐng)指出A公司與政府B部門簽訂的補(bǔ)充協(xié)（3）除了進(jìn)行項(xiàng)目例會(huì)外，可以通過電話，【說明】 議有何不妥之處，并說明理由。電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件等工具進(jìn)行假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核【問題2】（5分）溝通； 對(duì)項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述合同的索賠流程。（4）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對(duì)于戶方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過程中，老劉提出【問題3】（6分）其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)； 了一些小問題。項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善請(qǐng)簡(jiǎn)要說明針對(duì)政府B部門向A公司（5）可以引入一些溝通模板 解決了這些問題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶的提出的索賠，A公司應(yīng)如何處理。（6）在項(xiàng)目組內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意問題似乎不斷。時(shí)間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但 沖突管理。是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客〔問題1〕戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問題。不妥。因?yàn)檎少?gòu)法規(guī)定：金額超過原12.3 項(xiàng)目干系人（客戶關(guān)系）時(shí)間一天一天的過去，張斌不知道什么時(shí)候項(xiàng)目始合同的10％，需要重新招標(biāo)。127>1150×10％《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。23章-案例分析23.2.4 【問題1】（6分）〔問題2〕書第380頁(yè)分析發(fā)生這件事情可能的原因？

1、提出索賠要求； 【問題 1】 【問題2】（5分）

2、報(bào)送索賠資料；

1、趙某作為銷售，對(duì)用戶需求承諾過多。說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

3、監(jiān)理工程師答復(fù)；

2、招投標(biāo)時(shí)，技術(shù)方案沒有技術(shù)人員參與，【問題3】（4分）

4、監(jiān)理工程師逾期答復(fù)后果； 方案雖全面，但缺乏可行性。說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

5、持續(xù)索賠；

3、項(xiàng)目驗(yàn)收出現(xiàn)需求問題時(shí)，應(yīng)參與需求

6、仲裁與訴訟。沖突的協(xié)調(diào)工作 試題分析：【問題 1】 〔問題3〕 【問題 2】（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于

1、A公司受理政府B部門的索賠申請(qǐng)，項(xiàng)目客戶管理的核心理念是提高其客戶滿意度產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述；項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)

2、依據(jù)合同及涉及索賠原因的各條款內(nèi)容，明項(xiàng)目客戶應(yīng)該參與項(xiàng)目整個(gè)過程，客戶提供項(xiàng)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和驗(yàn)收方法；對(duì)客戶的售后服務(wù)承確索賠成立條件，最后綜合各種因素做出費(fèi)目；客戶為項(xiàng)目有提供主要信息，表達(dá)自己的諾； 用索賠和項(xiàng)目延期的決定，雙方協(xié)商確定需求；客戶約束項(xiàng)目；客戶提出項(xiàng)目變更并審（2）項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)的問題： 項(xiàng)具體索賠事宜，給予賠付； 核變更；客戶接收項(xiàng)目交付物并使用產(chǎn)品?？湍繉?shí)施過程中沒有及時(shí)將項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告遞交

3、A公司依據(jù)與C公司簽訂的分包合同，以及戶管理的目標(biāo)和項(xiàng)目管理的目標(biāo)是統(tǒng)一的，即給客戶，因此客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了自己的損失情況，向C公司申請(qǐng)索賠。實(shí)現(xiàn)客戶的全面滿意。一個(gè)項(xiàng)目的核心戰(zhàn)略與解；沒有讓客戶及時(shí)對(duì)階段成果簽字確認(rèn)?？蛻粢彩敲懿豢煞值?。（3）由于沒有售后服務(wù)承諾，客戶擔(dān)心沒有

（一）項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于項(xiàng)目后續(xù)服務(wù)保障。的獲?。?）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵

第15章 信息文檔和配置管理

15.1 配置管理

【說明】

老高承接了一個(gè)信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。在進(jìn)行了需求分析和設(shè)計(jì)后，項(xiàng)目人員分頭進(jìn)行開發(fā)工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進(jìn)行自測(cè)的時(shí)候均報(bào)告正常，因此老高決定直接在客戶現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多，針對(duì)系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來(lái)的問題，開發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項(xiàng)目工作和產(chǎn)品版本越來(lái)越混亂。

【問題1】（5分）

分析出現(xiàn)這種情況的原因。

【問題2】（5分）

說明配置管理的主要工作并作簡(jiǎn)要解釋。

【問題3】（5分）

說明針對(duì)目前情況可采取哪些補(bǔ)救措施。

答題思路：

【問題 1】

1、缺乏項(xiàng)目整體管理（尤其是項(xiàng)目整體問題分析）

2、缺乏整體變更控制流程；

3、缺乏項(xiàng)目干系人之間的溝通；

4、缺乏配置管理；

5、缺乏整體版本管理；

6、缺乏單元接口測(cè)試和集成測(cè)試；

【問題 2】

1、制定配置管理計(jì)劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計(jì)劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識(shí)別準(zhǔn)則，制定基線計(jì)劃，制定配置庫(kù)備份計(jì)劃，制定變更控制流程，制定審批計(jì)劃。

2、配置項(xiàng)識(shí)別。識(shí)別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識(shí)，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理。

3、建立配置管理信息系統(tǒng)。建立分級(jí)配置管理機(jī)制，存儲(chǔ)和檢索配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)，進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置。

4、基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。

5、建立配置庫(kù)。建立動(dòng)態(tài)庫(kù)，受控庫(kù)和靜態(tài)庫(kù)。

6、變更控制。包括變更記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存檔。

7、配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)。

8、配置審計(jì)。包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)。

【問題 3】

1、針對(duì)目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線；

2、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì)；

3、梳理配置項(xiàng)及其歷時(shí)版本；

4、對(duì)照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷時(shí)版本的符合情況；

5、根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計(jì)劃和實(shí)施；

6、加強(qiáng)單元測(cè)試與系統(tǒng)集成測(cè)試或聯(lián)調(diào)；

7、加強(qiáng)整體版本管理；

第16章 變更管理

16.1 變更控制

【說明】

在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個(gè)系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。針對(duì)這樣一種情況，請(qǐng)分析如下問題：

【問題1】（5分）

請(qǐng)說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】（5分）

請(qǐng)說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？

【問題3】（5分）

請(qǐng)說明配置管理中完整的變更處置流程。

試題分析

【問題 1】

上述情景中存在的主要問題有：

（1）對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄；

（2）對(duì)變更請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有

獲得批準(zhǔn)；（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管答題思路： 理； 1 項(xiàng)目失敗的原因（4）修改完后未進(jìn)行驗(yàn)證；1）在項(xiàng)目前期沒有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，以便預(yù)測(cè)（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)的可能； 通。2）L公司第一次參與此次項(xiàng)目，沒有對(duì)甲方的RFP（需求建議書）進(jìn)行仔細(xì)分析，并及時(shí)【問題 2】 與C公司溝通； 由于上述問題的存在可能導(dǎo)致如下后果：3）在與C公司簽訂商務(wù)合同時(shí)，沒有選擇合（1）缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致適的合同類型，對(duì)設(shè)備服務(wù)和技術(shù)支持條款在合對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無(wú)法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作同中沒有明確雙方的權(quán)責(zé)；和發(fā)生問題時(shí)的應(yīng)急產(chǎn)物的整體變化情況失去把握； 措施；（2）缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能導(dǎo)致后4）當(dāng)發(fā)生由于設(shè)備原因，無(wú)法達(dá)到甲方RFP期的變更工作出現(xiàn)缺失，與其他工作不一致的的需求指標(biāo)時(shí)，L公司沒有采取果斷的三方協(xié)調(diào)問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)措施，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行變更，以至后期發(fā)生不必要的生一定的影響； 成本和資源的浪費(fèi)；（3）在修改過程中不注意版本管理，一方5）當(dāng)C公司中斷中國(guó)業(yè)務(wù)后，L公司沒有對(duì)因面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無(wú)法進(jìn)行復(fù)原，造此造成的后果進(jìn)行評(píng)估，沒有及時(shí)和C公司協(xié)商成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對(duì)于組織原有設(shè)備的服務(wù)和支持工作，并用法律保護(hù)自己財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。的利益；也沒有和甲方溝通；（4）修改完成后進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變 更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無(wú)法2 總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)后，應(yīng)采取得措施 得到承認(rèn)。1）項(xiàng)目前期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)記錄（5）未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)－－商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：合同類型和內(nèi)容 致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)－－技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：硬件、技術(shù)能力 而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。－－人員風(fēng)險(xiǎn)－－項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)：第一次參與此類工程【問題 3】 變更管理的基本流程：對(duì)分析到的風(fēng)險(xiǎn)，提出解決方案和應(yīng)急計(jì) 劃。？？？？？？2）具體應(yīng)對(duì)措施2.1 作為C公司的國(guó)內(nèi)集成代理商，在簽訂16.2 變更控制 產(chǎn)品采購(gòu)合同時(shí)，應(yīng)積極考慮產(chǎn)品的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第在商務(wù)合同中加入產(chǎn)品技術(shù)支持和服務(wù)條款，降23章-案例分析23.1.8 低自己的商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.2 應(yīng)要求C公司對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行采購(gòu)產(chǎn)品產(chǎn)生問題的原因：的技術(shù)培訓(xùn)，掌握實(shí)施項(xiàng)目所需的技術(shù)能力，保1．是因?yàn)轫?xiàng)目的范圍確定，一定要關(guān)鍵用證項(xiàng)目實(shí)施和降低技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)； 戶的參與，并且達(dá)成一致才可以的，這樣才能2.3 L公司第一次實(shí)施此類工程，項(xiàng)目管理避免許多無(wú)意義的需求提出。方面沒有經(jīng)驗(yàn)，所以應(yīng)事先建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理2．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建立，一定要把關(guān)鍵部門的流程和制度，保證項(xiàng)目的實(shí)施，降低項(xiàng)目管理方領(lǐng)導(dǎo)納入團(tuán)隊(duì)，這樣才能在前期明確需求，減面的風(fēng)險(xiǎn)。少后期的需求變更。2.4 在項(xiàng)目實(shí)施、測(cè)試過程中發(fā)生，應(yīng)進(jìn)行3．項(xiàng)目經(jīng)理最好是業(yè)務(wù)經(jīng)理，信息中心主風(fēng)險(xiǎn)記錄，并對(duì)發(fā)生的分險(xiǎn)（指標(biāo)沒達(dá)到，可能任無(wú)法對(duì)具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行整體分析。不驗(yàn)收?。┻M(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；然后與三4．變更是一定會(huì)產(chǎn)生的，但是變更的流程方溝通進(jìn)行協(xié)商處理，從在技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)備上進(jìn)一定要確定下來(lái)，組成專門的變更評(píng)估小組，行完善，或者從商務(wù)上在項(xiàng)目合同款上做讓步。對(duì)各個(gè)變更進(jìn)行整體的分析，就會(huì)避免前后矛2.5 針對(duì)C公司的產(chǎn)品問題，明確責(zé)任，要求C盾的變更了。公司進(jìn)行賠償或者服務(wù)和技術(shù)上的承諾； 5．變更發(fā)生分歧的時(shí)候，要注意溝通，不2.6 當(dāng)C公司停止中國(guó)業(yè)務(wù)時(shí)，與C公司協(xié)商遺能簡(jiǎn)單的認(rèn)為范圍中沒有，就不在工作范圍之留項(xiàng)目與產(chǎn)品的售后服務(wù)、技術(shù)支持問題進(jìn)行商內(nèi)，這樣只會(huì)造成客戶的逆反心理！一定要和談，對(duì)于今后L公司對(duì)C公司產(chǎn)品的服務(wù)支持工客戶詳細(xì)說明，如果變更會(huì)造成那些問題，投作要求C公司進(jìn)行商務(wù)賠付。同時(shí)，與甲方就此入要多少，需要多少時(shí)間等等。這樣客戶才會(huì)情況進(jìn)行協(xié)商，解決今后的服務(wù)事宜。接受不變更的理由。解決方法：合同談判1． 在談合同的時(shí)候，對(duì)合同的目標(biāo)，預(yù)算，時(shí)間，范圍，組織有明確的說明。2． 有明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，明確的交付物規(guī)定。3． 在項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行的階段，不斷完善合同的條款。項(xiàng)目計(jì)劃1． 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，選擇企業(yè)的實(shí)權(quán)人物，作為項(xiàng)目經(jīng)理，把關(guān)鍵用戶的領(lǐng)導(dǎo)納入團(tuán)隊(duì)。2． 團(tuán)隊(duì)參與建立范圍說明書，范圍說明書一定要達(dá)成共識(shí)，并且簽字確認(rèn)！3． 根據(jù)范圍說明書，定義活動(dòng)，估算時(shí)間，建立進(jìn)度計(jì)劃，這個(gè)過程也要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集體參與評(píng)估的。4． 當(dāng)大家對(duì)項(xiàng)目的范圍，預(yù)算，進(jìn)度都達(dá)成共識(shí)后，才能進(jìn)行下一步的工作！5． 建立變更團(tuán)隊(duì)，對(duì)所有的需求變更總體分析。執(zhí)行階段1． 根據(jù)執(zhí)行的實(shí)際情況，不斷完善控制流程，比如里程碑，交付物，變更流程。2． 對(duì)變更做好版本管理。3． 定期檢查實(shí)際實(shí)施情況和計(jì)劃有無(wú)偏差，如果出現(xiàn)偏差要作出相應(yīng)的措施進(jìn)行糾正。第18章 風(fēng)險(xiǎn)管理 18.1 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程 第23章-案例分析23.1.6

第二篇：軟考系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析題總結(jié)-考場(chǎng)版

1、可行性分析

1）未對(duì)可行性分析導(dǎo)致的問題：沒有進(jìn)行可行性分析；調(diào)研不充分，不了解技術(shù)是否成熟；沒有調(diào)研國(guó)家政策是否允許；技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、政策

風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

2）可行性分析的基本內(nèi)容：技術(shù)可行性分析（調(diào)研總體、詳細(xì)目標(biāo)范

圍、總統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成、確定技術(shù)方案）、經(jīng)濟(jì)可行性分析、運(yùn)行環(huán)境

可行性分析、其他方面的可行性分析（法律可行性、社會(huì)可行性）

3）如何走出困境：停止放號(hào)；同時(shí)咨詢是否有政策限制；改進(jìn)技術(shù)方

案；尋找替代方案。

2、合同管理

1）合同糾紛產(chǎn)生問題的原因：合同沒定好，合同里沒有就具體完工的工作形成明確的條款；甲方?jīng)]有對(duì)各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管

理；缺乏變更的接收；由于乙方項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信

息來(lái)源，范圍定義不全面不準(zhǔn)確；甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾；

缺乏項(xiàng)目全生命期的范圍控制；缺乏用戶參與。

2）如何在合同談判、計(jì)劃、執(zhí)行階段進(jìn)行范圍管理：（1）合同談判階

段：取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款；在合同中明確雙方的權(quán)利和義

務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題；采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的。

（2）計(jì)劃階段:編制范圍說明書；創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)WBS；制定項(xiàng)目的范

圍管理計(jì)劃；（3）執(zhí)行階段：加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄；建立與項(xiàng)

目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道；建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行；加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階

段性成果的評(píng)審和確認(rèn)。（4）項(xiàng)目生命期范圍管理：在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)包含一

套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序；規(guī)定對(duì)用戶的范圍變更請(qǐng)求，應(yīng)正式提出申請(qǐng)、經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后視不同情況，做出相應(yīng)處理。

3、項(xiàng)目啟動(dòng)

1）軟件子項(xiàng)目失控的可能原因：小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)；

身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼；張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注編程工

作，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理；高級(jí)經(jīng)理對(duì)小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和

監(jiān)控。

2）應(yīng)怎樣讓張做好項(xiàng)目經(jīng)理，以免項(xiàng)目失控：事先要制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選；高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)張德工作進(jìn)行全面估

算；要事前溝通，對(duì)小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促?gòu)埍M快角色轉(zhuǎn)變；

上級(jí)應(yīng)注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。

3）概述系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)、管理團(tuán)隊(duì)方面所需的活動(dòng)：（1）管理類崗位如項(xiàng)目經(jīng)理；工程類如系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)試工程師等；行業(yè)專家；輔助類如文檔管理員、秘書等。

（2）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需前提活動(dòng)：制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述，借助經(jīng)驗(yàn)?zāi)０澹?/p>

活動(dòng)：事先分派、談判、采購(gòu)或組建虛擬團(tuán)隊(duì)；建設(shè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)：一般

管理技能、制定共同的行為準(zhǔn)則、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、同地辦公、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

管理團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：觀察和對(duì)話、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估、沖突管理和問題日志。

4、項(xiàng)目管理計(jì)劃

1)問題產(chǎn)生的原因：銷售部沒有及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長(zhǎng)；項(xiàng)目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；項(xiàng)目資源

配置不足，項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員；工作安排

沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置；在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假

日的因素。

2）建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。向職能經(jīng)理申請(qǐng)

增加特定資源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員；將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時(shí)間；臨時(shí)加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間；對(duì)后續(xù)工作的工期重新

進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃，盡量留有余地；加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶

能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更；

加強(qiáng)對(duì)階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。

3）概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度／時(shí)間管理的過程和方法以及

資源配置對(duì)進(jìn)度的制約：（1）進(jìn)度管理的過程：活動(dòng)定義：把工作包進(jìn)一步分解

為活動(dòng)，以方便管理； 活動(dòng)排序：確定各活動(dòng)間的依賴關(guān)系； 活動(dòng)資源估算;活動(dòng)時(shí)間估算；制定進(jìn)度計(jì)劃；進(jìn)度控制。3）除例會(huì)外，還有哪些措施可促進(jìn)有效溝通：對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求改完成后進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無(wú)法得（2）、資源對(duì)進(jìn)度的影響：一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入的資源和溝通風(fēng)格的分析； 對(duì)于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計(jì)不同的到承認(rèn)；；； 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)歷時(shí)越短。但是，當(dāng)針對(duì)某一活動(dòng)的溝通方式；除了進(jìn)行項(xiàng)目例會(huì)外，可以通過電話，電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，再增加資源的投入不會(huì)進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動(dòng)歷OA軟件等工具進(jìn)行溝通；正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對(duì)于其中的決定應(yīng)3）變更的處置流程： 變更申請(qǐng)：應(yīng)記錄變更的提出人，日期，申請(qǐng)變更的時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律；非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小有人負(fù)責(zé)落實(shí)；可以引入一些溝通模板； 在項(xiàng)目組內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意內(nèi)容等；；；變更評(píng)估：對(duì)變更的范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)合技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動(dòng)歷時(shí)的延誤，則會(huì)直接影響到項(xiàng)目工期。沖突管理。分析；；；；變更決策：由相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更 ；；；變更實(shí)因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對(duì)首先考慮在關(guān)鍵路徑活動(dòng)上增加資源。5.2 項(xiàng)目實(shí)施2 施有管理者指定工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更；；；；變更驗(yàn)證由配置管理人員4.2 項(xiàng)目管理計(jì)劃21）客戶對(duì)質(zhì)量沒信心的原因：沒有制定一個(gè)積極可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符、相關(guān)內(nèi)容更新符合版本管理1）問題產(chǎn)生的原因：自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管不得力；系統(tǒng)集成商極實(shí)施之；沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)度占情況的報(bào)告，溝通方式單一，容易誤導(dǎo)要求。；溝通存檔：將變更后的內(nèi)容通知可能會(huì)受到影響的人員，并將變更記錄B沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通；沒建立現(xiàn)場(chǎng)管理制度；總承包商和分包商用戶，導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。匯總歸檔。責(zé)任不清楚；客戶從總包商獲得的信息失真；客戶自己本身的原因如資金、管理2）項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃包括哪些內(nèi)容：質(zhì)量責(zé)任人與人員分工； 組織結(jié)構(gòu)； 水平；可能監(jiān)理工作沒到位 程序與過程；質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)（或質(zhì)量評(píng)審、質(zhì)量保證方法）；質(zhì)2）承建方如何與監(jiān)理協(xié)同：承建方要認(rèn)識(shí)到位，承建方和監(jiān)理方不是對(duì)立量管理所需的資源；驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)； 關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)，把項(xiàng)目建好；雙方都采取項(xiàng)目管理方法，承建方協(xié)助3）如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證？項(xiàng)目的質(zhì)量保證與質(zhì)量控制有哪些區(qū)別：（1）和配合監(jiān)理方對(duì)項(xiàng)目”四控三管一協(xié)調(diào)”；中間成果的評(píng)審；周期性溝通；突發(fā)事首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃；采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)等；提出相應(yīng)質(zhì)量件的協(xié)調(diào)； 整改措施如建議的糾正措施，對(duì)組織資源可能的更新、變更請(qǐng)求。（2）區(qū)3）如何制定多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃：做好干系人分析，調(diào)研別和聯(lián)系：質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)；達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量各集成商的溝通需求；發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用；對(duì)共同的資控制和質(zhì)量保證的共同目標(biāo)；質(zhì)量保證的輸出是下一段質(zhì)量控制的輸入；源進(jìn)行可行性分析，引入資源日歷；解決沖突；建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對(duì)象。質(zhì)量保證的成果有可執(zhí)行；采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。以指道下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。區(qū)別：質(zhì)量保證是4.3項(xiàng)目管理計(jì)劃3 每隔一定時(shí)間如階段莫進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來(lái)保證項(xiàng)目的質(zhì)量；；；1）用什么方法和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目的工期：明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們石否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定WBS；由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采“類比估算法”；有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。對(duì)新增的移動(dòng)接入模塊，可聯(lián)系業(yè)界專家，采用“德爾菲法”進(jìn)行估算；對(duì)于6項(xiàng)目收尾 WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點(diǎn)估算”進(jìn)行近1）事情產(chǎn)生的原因（項(xiàng)目收尾相關(guān)）：合同中缺乏以下內(nèi)容：項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)一部歷時(shí)估算。于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述；項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和驗(yàn)收方法；對(duì)2）采取哪些方法來(lái)壓縮工期：與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需客戶的售后服務(wù)承諾；項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)的問題： 項(xiàng)目實(shí)施過程中沒求；制定合理的技術(shù)方案，對(duì)不熟悉的部分可采用外包方式；清晰定義各功能模有及時(shí)將項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告遞交給客戶，因此客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不塊間的接口；明確目標(biāo)；必要時(shí)進(jìn)行趕工。了解；沒有讓客戶及時(shí)對(duì)階段成果簽字確認(rèn)；；；由于沒有售后服務(wù)承諾，客3）采用哪些方法來(lái)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，以包按期交付：基于WBS和工時(shí)估算戶擔(dān)心沒有后續(xù)服務(wù)保障；；；合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃；建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。確定方缺乏信任感，客戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制；對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和2）張斌應(yīng)該怎么辦：根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問預(yù)防措施，并進(jìn)行有效的變更管理；使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理工題：就項(xiàng)目驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識(shí)，確定哪些主要工作完成即可通過驗(yàn)收；；；作效率。就驗(yàn)收步驟和方法與客戶達(dá)成共識(shí)；；；就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)，例如5 項(xiàng)目實(shí)施 出具系統(tǒng)試用報(bào)告，請(qǐng)客戶簽字；；；向客戶提出明確的服務(wù)承諾，讓客戶沒有后1）問題產(chǎn)生的原因（溝通方面）：缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)顧之憂。格的分析；缺乏完整的會(huì)議規(guī)章，會(huì)議目的，會(huì)議議程，職責(zé)不清，缺乏控制，3）應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏成果；；會(huì)議沒有產(chǎn)生記錄；會(huì)議沒有引起相應(yīng)的行動(dòng)；收步驟、驗(yàn)收流程和運(yùn)營(yíng)維護(hù)服務(wù)承諾等內(nèi)容；；；加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控溝通方式單一；沒有進(jìn)行沖突管理。制：：加強(qiáng)變更控制－－包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更得評(píng)估、審核、2）如何提高項(xiàng)目例會(huì)效率：事先制定一個(gè)例會(huì)制度。在項(xiàng)目溝通計(jì)劃中，實(shí)施、記錄和確認(rèn)工作。；； 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理－－包括及時(shí)向客戶提交項(xiàng)目績(jī)確定例會(huì)的時(shí)間，參加人員范圍以及一般議程等；放棄可開可不開的會(huì)議。效報(bào)告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置對(duì)階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對(duì)階段性成在決定召開一個(gè)會(huì)議之前，首先明確會(huì)議是否必須舉行，還是可以通過其他方式果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項(xiàng)目文檔要齊全，是項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。；；加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行溝通；明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果；發(fā)布會(huì)議通知。在會(huì)議通知中要明的控制。制訂詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃（包括進(jìn)度計(jì)劃、成本管理計(jì)劃等），按計(jì)劃確：會(huì)議目的，時(shí)間，地點(diǎn)，參加人員，會(huì)議議程和議題。事先明確會(huì)議議程和實(shí)施和檢查。；；；項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該注重和客戶相處的技巧，努力促成雙方的討論問題，讓參會(huì)人員提前做準(zhǔn)備；在會(huì)議之前將會(huì)議資料發(fā)送到參會(huì)人員。對(duì)良好合作氛圍 于需要有背景資料支持的會(huì)議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會(huì)人員，以提前閱讀，直接

7、信息文檔與配置管理a 在會(huì)上討論，可以有效節(jié)約時(shí)間；可以借助視頻會(huì)議設(shè)備。對(duì)于異地參會(huì)人1）情景中存在的主要問題有：對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄；；；對(duì)變更請(qǐng)求未員或者需要演講的場(chǎng)合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會(huì)議達(dá)到更好的進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；；；在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；；；效果；明確會(huì)議規(guī)則。制定會(huì)議主持人，明確會(huì)議主持人的職責(zé)，支持人要修改完后未進(jìn)行驗(yàn)證；；修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。對(duì)會(huì)議進(jìn)行有效控制，并營(yíng)建一個(gè)活躍的會(huì)議氣氛；支持人要事先陳述基本規(guī)則，2）由于上述問題的存在可能導(dǎo)致如下后果：缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)例如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次發(fā)言只有一個(gè)聲音；主持人根據(jù)會(huì)議議程的規(guī)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無(wú)法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把定控制會(huì)議的節(jié)奏。保證每一個(gè)問題都得到討論；會(huì)員后要總結(jié)，提煉結(jié)論。握；；； 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失，與其他工作支持人在會(huì)后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時(shí)間；會(huì)不一致的問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定的影響；；； 在修議要有紀(jì)要。如果將工作的成果、完成時(shí)間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無(wú)法進(jìn)行復(fù)原，造成和檢查工作的完成情況；做好工作會(huì)議的后勤保障。成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的；；； 修/ 1

第三篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師筆記——項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理整體管理（主要關(guān)心為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)所需的管理過程的互相配合）

1．項(xiàng)目啟動(dòng) 1)制定項(xiàng)目章程輸入：合同工作說明書(SOW)組織過程資產(chǎn) 輸出：項(xiàng)目章程 2)選擇項(xiàng)目經(jīng)理

2．制定初步范圍說明書輸出初步的項(xiàng)目范圍說明書

3．項(xiàng)目計(jì)劃管理（將確定、編寫、集成以及協(xié)調(diào)所有分計(jì)劃，以形成整體項(xiàng)目管理計(jì)劃）項(xiàng)目管理計(jì)劃（或整體管理計(jì)劃）內(nèi)容：1.項(xiàng)目背景如項(xiàng)目名稱、客戶名稱、項(xiàng)目的商業(yè)目的等；2.項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）和項(xiàng)目實(shí)施小組人員；3.項(xiàng)目的總體技術(shù)解決方案； 4.對(duì)用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述；5.選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段； 6.項(xiàng)目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)； 7.進(jìn)度計(jì)劃； 8.項(xiàng)目預(yù)算；9.變更流程和變更控制委員會(huì)；10.溝通管理計(jì)劃； 11.對(duì)于內(nèi)容、范圍和時(shí)間的關(guān)鍵管理評(píng)審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目預(yù)算之外，項(xiàng)目管理計(jì)劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且還可以包含一個(gè)或多個(gè)分計(jì)劃。這些分計(jì)劃包括但不限于： 1.范圍管理計(jì)劃； 2.質(zhì)量管理計(jì)劃； 3.過程改進(jìn)計(jì)劃； 4.人力資源管理計(jì)劃； 5.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃； 6.采購(gòu)管理計(jì)劃。

4．指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行

5、監(jiān)督和控制項(xiàng)目。（方法：項(xiàng)目管理方法論、PMIS、掙值管理、專家判斷）

6、整體變更控制（評(píng)審所有的變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，控制可交付成果和組織的過程資產(chǎn)）7．項(xiàng)目收尾 案例分析：

【問題1】（5分）針對(duì)說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題

【問題2】（5分）針對(duì)A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）針對(duì)A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路： 【問題 1】

1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門

2、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但為有效執(zhí)行

4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題 2】

1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序

2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制

4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通

5、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

【問題 3】

1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工

2、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理

3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評(píng)審制度

4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

【問題 1】 請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度，簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因。

【問題 2】 針對(duì)該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施。

【問題 3】為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

答：【問題 1】

1、簽訂合同很簡(jiǎn)單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時(shí)間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；

2、項(xiàng)目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施。（項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)的問題： · 在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時(shí)將項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告遞交給客戶，因此客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解?！?沒有讓客戶及時(shí)對(duì)階段成果簽字確認(rèn)）

3、針對(duì)甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，對(duì)需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對(duì)項(xiàng)目范圍也沒有進(jìn)行確定，4、針對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。

5、缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，合作氛圍不良，雙方缺乏信任感，客戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿進(jìn)行正式驗(yàn)收。

6、在合同中對(duì)應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對(duì)性方法，來(lái)解決項(xiàng)目當(dāng)前的困難。《教材》13.3.1項(xiàng)目合同的內(nèi)容 合同的內(nèi)容就是當(dāng)事人訂立合同時(shí)的各項(xiàng)合同條款。主要內(nèi)容包括當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)、項(xiàng)目費(fèi)用及工程款的支付方式、項(xiàng)目變更約定和違約責(zé)任等。

【問題 2】

1、加強(qiáng)和甲方的溝通，針對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時(shí)間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；

2、針對(duì)合同中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。

3、在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，完善驗(yàn)收成果文檔，明 確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。

【問題 3】

1、公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時(shí)必須在合同中明確項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；

2、公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項(xiàng)目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

4、在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

第四篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師常見問題

一、項(xiàng)目管理計(jì)劃的常見問題：

1.計(jì)劃的制定不應(yīng)由一人進(jìn)行，應(yīng)全員參與；【1人】

2.項(xiàng)目計(jì)劃 制定考慮不周，缺少對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)的考慮和應(yīng)對(duì)策略；【不周全、風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)】 3.計(jì)劃沒有得到評(píng)審和批準(zhǔn)便執(zhí)行；【評(píng)審、批準(zhǔn) 執(zhí)行】

4項(xiàng)目情況發(fā)生變化后沒有相應(yīng)的變更計(jì)劃；【變化、變更計(jì)劃】

5.計(jì)劃的變更沒有按照變更流程的要求進(jìn) 行（詳見變更中常見的問題）【變更流程】 項(xiàng)目選擇和可行性研究常見問題

1.沒有進(jìn)行充分的項(xiàng)目可行性分析

2.技術(shù)路線不先進(jìn)或不成熟，兩者沒有取得平衡；

3.沒有考慮信息安全的問題，或者安全措施不可靠

4.項(xiàng)目采用的做法不符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)核心人員或外聘專家不能保證到位，或沒有合適的人選。

6.投資估算不合理；

7.資金來(lái)源不能保證；

8.對(duì)市場(chǎng)需求和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測(cè)沒有依據(jù)；

9.沒有考慮項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，沒有預(yù)防措施和處置方案；

10.不符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策。

整體管理常見問題

1)… 項(xiàng)目各單項(xiàng)管理的局限性，沒有整體觀

2)… 沒有定義項(xiàng)目范圍說明書，沒有書面的范圍界定的文檔，沒有制定項(xiàng)目完成3)或階段結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)；

4)… 范圍說明書中沒有定義項(xiàng)目的目標(biāo)，判斷的標(biāo)準(zhǔn)要明確（要量化）；

5)… 范圍說明書沒有經(jīng)過相關(guān)方的確認(rèn)和核實(shí)；

6)… 沒有進(jìn)行變更的管理或管理不規(guī)范；

7)… 項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)容殘缺；附屬計(jì)劃沒有與整體計(jì)劃一致；

8)… 項(xiàng)目計(jì)劃制定的問題：

9)? 沒有區(qū)分計(jì)劃的層次性（高級(jí)計(jì)劃、階段計(jì)劃、詳細(xì)的計(jì)劃）；

10)? 制定的計(jì)劃不現(xiàn)實(shí)，估算沒有依據(jù)（沒經(jīng)驗(yàn)、沒歷史數(shù)據(jù)參考），沒得到相關(guān)干系

11)（包括客戶）參與或承諾；不夠明細(xì)以指導(dǎo)后續(xù)的實(shí)施

12)… 計(jì)劃實(shí)施的執(zhí)行力不夠；

13)… 沒有對(duì)發(fā)現(xiàn)的項(xiàng)目的問題進(jìn)行控制（各個(gè)目標(biāo)的監(jiān)督和控制）；

14)… 不同的監(jiān)控方式?jīng)]有在項(xiàng)目中使用（控制方式單

一、無(wú)效）；

15)… 整體的變更的控制沒有制定，即使制定了也不規(guī)范或沒有遵循流程

二、范圍管理中的常見問題：

1.沒有制定范圍管理計(jì)劃或計(jì)劃安排不合理；【沒有、不合理】

2.范圍定義不充分（或沒有做好需求分析、調(diào)研等工作）【不充分】

3.缺少范圍確認(rèn)環(huán)節(jié)（或項(xiàng)目需求、設(shè)計(jì)等沒 有得到用戶的正式評(píng)審）；【用戶評(píng)審】

4.范圍控制存在問題（詳見變更中常見的問題）

范圍管理問題

1.… 沒有區(qū)分（混淆）項(xiàng)目產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目工作范圍；

2.… 缺少項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃（對(duì)范圍管理出現(xiàn)問題時(shí)，對(duì)一些“意外”問題無(wú)所適從）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范圍的定義不明確（項(xiàng)目結(jié)束遙遙無(wú)期，像個(gè)無(wú)底洞）； … WBS不合理（層次級(jí)別錯(cuò)亂、冗余或缺失、太粗或太細(xì)）… 沒有進(jìn)行范圍核實(shí)；在核實(shí)之前沒有進(jìn)行質(zhì)量控制工作（測(cè)試、評(píng)審等）； … 范圍變更沒有控制（需求不明確、項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間過長(zhǎng)、業(yè)務(wù)需求變更）； … 前期變更的預(yù)防、迭代開發(fā)； … 沒有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)； … 范圍確認(rèn)問題： ? 可交付成果是否確實(shí)、可驗(yàn)證 ? 里程碑是否明確、可辨認(rèn)；每個(gè)里程碑是否有可交付成果 ? 是否明確了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是否按照標(biāo)準(zhǔn)要求； ? 審核和承諾是否有清晰的表達(dá)； ? 項(xiàng)目范圍是否涵蓋了要完成產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行的所有活動(dòng)； ? 項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn)是否太高；

三、變更中常見的問題：

1.沒有按照變更要求處理變更過程；

2.變更要求沒有留下書面記錄；

3.是否接受或拒絕變更，不應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自決定；

4.項(xiàng)目變更后沒有相應(yīng)的變更合同

四、進(jìn)度管理中的常見問題：

1.沒有制定進(jìn)度計(jì)劃或計(jì)劃考慮不周（主要是沒有預(yù)留應(yīng)急 時(shí)間儲(chǔ)備或儲(chǔ)備不足）；

2.活動(dòng)資源估算（或歷時(shí)估算）不準(zhǔn)確；

3.項(xiàng)目存在延期趨勢(shì)時(shí)沒 有及時(shí)更新進(jìn)度計(jì)劃并與 xx 溝通；

4.壓縮進(jìn)度的方式不合理（趕工、快速跟進(jìn)）；

5.項(xiàng)目 發(fā)生事實(shí)上的延期后沒有按照變更流程的要求處理工程延期（詳見變更中的常見問題）

進(jìn)度管理問題

1)進(jìn)度計(jì)劃估算不合理；

2)… 忽略損失的時(shí)間：

3)? 節(jié)假日的時(shí)間損失；

4)? 預(yù)留時(shí)間；

5)? 人員交接的損失；

6)… 沒有明確項(xiàng)目工作實(shí)施順序和時(shí)間（分期的項(xiàng)目）；

7)… 沒有確定適當(dāng)?shù)墓て冢ㄙY源平衡）；

8)… 沒有把握計(jì)劃粗細(xì)的程度；

9)… 影響進(jìn)度的因素（人：pm，團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目干系人、材料和設(shè)備、方法和工藝、10)資金和環(huán)境）

11)? 低估了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的條件（低估技術(shù)難度、協(xié)調(diào)的復(fù)雜程度）；

12)? 項(xiàng)目參與者的錯(cuò)誤

13)? 計(jì)劃制定錯(cuò)誤或沒有考慮預(yù)留時(shí)間、14)? 高層或客戶不支持、15)? 管理上的缺漏：外包的控制、人員離職、其它風(fēng)險(xiǎn)

五、成本失控的原因：

1.對(duì)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足，2.組織制度不健全。

3.方法有問題。

4.技術(shù)的制約。參加中級(jí)教材“成本管理”一章（重要，中級(jí)）

六、質(zhì)量管理中的常見問題：

1.沒有制定質(zhì)量管理計(jì)劃；

2.質(zhì)量職責(zé)分配不合理，主要是

沒有 QA，或 QA 不獨(dú)立于項(xiàng)目組，或 QA 沒有全程參與項(xiàng)目；

3.質(zhì)量控制缺少必要的環(huán)節(jié)（評(píng)審、測(cè)試）

4.質(zhì)量控制方法不合理，效果不佳（評(píng)審，測(cè)試）

5.沒有按照變更流程的要求處理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)）的變更（詳見變更中的常見問題）（中級(jí)重要）

七、人力資源管理（或團(tuán)隊(duì)組建、建設(shè)和管理）中的常見問題：

1.組建團(tuán)隊(duì)存在問題（選人、挑人存在問題）

2.建設(shè)團(tuán)隊(duì)存在問題（或沒有采取有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)措施）

3.沒有對(duì)人員實(shí) 行績(jī)效考評(píng)或相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制

4.團(tuán)隊(duì)管理存在問題，主要是沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)沖突并分析原因，采取有效的沖突管理措施。（中級(jí)，重要）

人力資源管理常見問題及解決措施

常見問題：

1)招募不到合適的項(xiàng)目成員

2)團(tuán)隊(duì)的組成人員盡管富有才干，但是卻很難合作；

3)團(tuán)隊(duì)的氣氛不積極，造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員士氣低落；

4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和職責(zé)分配不清楚；

5)人員流動(dòng)過于頻繁；

產(chǎn)生原因：

1.沒有能夠建立人力資源獲取/培養(yǎng)的穩(wěn)定機(jī)制；

2.沒有能夠完整地識(shí)別項(xiàng)目所需的人力資源的種類、數(shù)量和相關(guān)任職條件；

3.沒有建立一個(gè)能充分、有效地發(fā)揮能力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；

4.沒有清楚地分配工作職責(zé)到組織個(gè)人或者人力單元；

對(duì)應(yīng)措施：

1)建立穩(wěn)定的人力資源獲取和培養(yǎng)機(jī)制；

2)在項(xiàng)目早期，進(jìn)行項(xiàng)目的整體人力資源規(guī)劃、明確崗位設(shè)置、工作職責(zé)以及協(xié)作關(guān)系；

3)進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通，建立合作氛圍；

4)根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作職責(zé)和目標(biāo)，跟蹤工作績(jī)效，以及予以調(diào)整和改進(jìn)，提升項(xiàng)目

整體績(jī)效。溝通管理常見問題與對(duì)策

1.對(duì)信息的需求和分發(fā)方式單一，沒有區(qū)分不同項(xiàng)目干系人

2.信息和溝通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 沒有有效的沖突管理 … 促進(jìn)有效溝通： ?選擇合適的溝通方式； ?善于運(yùn)用反饋 ?學(xué)會(huì)積極傾聽、?建立和完善項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)； … 主動(dòng)進(jìn)行溝通、提高溝通的效果、妥善處理沖突

八、合同管理的常見問題：

1.沒有簽訂合同或缺少某些條款；

2.合同條款約定不明（時(shí)間、地點(diǎn)、質(zhì)量要求、費(fèi)用等）；

3.合同執(zhí)行過程中沒有留下相應(yīng)的記錄；

4.項(xiàng)目變更中沒有相 應(yīng)的進(jìn)行合同變更（中級(jí)）

九．共性問題：

1.沒有做好 xx 和 xx 的溝通；

2.xx 的經(jīng)驗(yàn)不足（中級(jí)，非常重要）

第五篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-時(shí)間

43.在執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)度壓縮（Crashing）時(shí)首先集中于：C

A、盡可能多的任務(wù)

B、非關(guān)鍵路徑任務(wù)

C、關(guān)鍵路徑任務(wù)

D、耗時(shí)最長(zhǎng)的任務(wù)

44.下面哪項(xiàng)工作是制訂進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)：A

A、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

B、網(wǎng)絡(luò)圖

C、甘特圖（GANTT）

D、資源平衡（RESOURCE LEVELLING）

69.下面哪一方法通常不會(huì)被用來(lái)縮短進(jìn)度? D

A.趕工

B.變更范圍

C.以并行方式而不是序列方式來(lái)實(shí)施進(jìn)行活動(dòng)

D.資源平衡

103.項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)利用來(lái)對(duì)合同績(jī)效提供額外的控制和衡量, 并且描述要由工作團(tuán)隊(duì)或工作

中心來(lái)做的工作。A

A.工作包

B.工作任務(wù)

C.賬戶碼

D.整合點(diǎn)

104.在非關(guān)鍵路線上的二件工作之間的開始到開始關(guān)系中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為: 在前序工作開始之后, 后序工

作的開始時(shí)間要被延遲3天。這種延遲被稱為D

A.時(shí)差

B.自由時(shí)差

C.水平時(shí)差

D.滯后

105.在箭線圖示法(ADM)網(wǎng)絡(luò)中，可能要求項(xiàng)目經(jīng)理標(biāo)明不消耗資源或時(shí)間的邏輯關(guān)系。表示這種關(guān)系可借

助于: D

A.關(guān)鍵路線活動(dòng)

B.非關(guān)鍵路線活動(dòng)

C.有閑時(shí)間活動(dòng)

D.虛活動(dòng)

106.柱形圖的一個(gè)可能的缺點(diǎn)(劣勢(shì))是: C

A.缺乏時(shí)間定位

B.不能展示出多個(gè)變量

C.在大的復(fù)雜項(xiàng)目上,不能很好地表示出活動(dòng)之間的相互關(guān)系

D.不能與人力規(guī)劃相聯(lián)系

108.為了避免延遲交付的罰款, 管理層已決定要 “趕工”。預(yù)期會(huì)有附加的成本。為了要進(jìn)行項(xiàng)目趕工,加班時(shí)間或額外的資源應(yīng)該被安排到: C

A.所有的活動(dòng)

B.只是那些具有最長(zhǎng)的持續(xù)時(shí)間的活動(dòng)

C.那些在關(guān)鍵路線開端上的具有最低的額外費(fèi)用的活動(dòng).D.那些風(fēng)險(xiǎn)度最大的活動(dòng)

152.工作包是什么?A

A．工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的可交付物

B．有特定標(biāo)志符的工作

C．屬于報(bào)告中的需求層次

D．可以分配到多于一個(gè)組織單元的工作

153.德爾菲法(Delphi Technique)的主要特點(diǎn)是：B

A．從歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行推斷

B．專家主觀意見

C．層次分析過程

D．猜測(cè)

200.下列哪個(gè)名詞描述了導(dǎo)致具有先后序的任務(wù)推遲的邏輯關(guān)系？A

A、滯后

B、領(lǐng)先

C、浮動(dòng)

D、緩慢

203.快速跟蹤的意思的B

A、縮短關(guān)鍵路徑工作周期，目的是縮短項(xiàng)目周期

B、通過對(duì)各種邏輯關(guān)系并行確定來(lái)縮短項(xiàng)目周期

C、使用最好的資源盡快完成工作

D、同其他項(xiàng)目協(xié)調(diào)好關(guān)系以減少行政管理的磨擦

204.下面哪個(gè)公式是計(jì)算工作周期最精確的公式？A

A、AD＝工作數(shù)量/生產(chǎn)效率

B、AD＝工作數(shù)量/資源數(shù)量

C、AD＝生產(chǎn)效率/工作數(shù)量

D、AD＝（生產(chǎn)效率）（工作數(shù)量）/資源數(shù)量

205.在評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目是否趕工時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理首先計(jì)算A

A、每項(xiàng)關(guān)鍵工作投入的成本和時(shí)間的比率

B、項(xiàng)目關(guān)鍵路徑新增資源的成本

C、當(dāng)關(guān)鍵路徑的工作速度加快時(shí)，項(xiàng)目整體進(jìn)度可以節(jié)約時(shí)間

D、每個(gè)關(guān)鍵路徑PERT三個(gè)可能的時(shí)間估算

206.項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行的評(píng)估和報(bào)告的依據(jù)是 A

A、進(jìn)度的基線

B、項(xiàng)目進(jìn)度修改建議的數(shù)量

C、事件和工作計(jì)劃與事實(shí)的區(qū)別

D、技術(shù)基線

216、在項(xiàng)目的收尾階段，最多的矛盾來(lái)自于以下哪方面：A

A、進(jìn)度問題

B、費(fèi)用超支

C、技術(shù)問題

D、工作界面

4、你的公司經(jīng)營(yíng)地區(qū)內(nèi)最大的化學(xué)品處理工廠。公司被指控非法向鎮(zhèn)上的河流傾倒的有毒物質(zhì)的清理工作必須在2月15日前完成。法庭的時(shí)間限制是：C

A.關(guān)鍵事件

B.主要里程碑事件

C.強(qiáng)制日期

D.外部依賴

6、由于你的項(xiàng)目的范圍發(fā)生變更，因此成本基線也發(fā)生變更。你的下一步將是：B

A.估計(jì)范圍變更的程度

B.更新預(yù)算

C.記錄獲得的經(jīng)驗(yàn)

D.執(zhí)行得到批準(zhǔn)的范圍變更

76、對(duì)活動(dòng)工時(shí)估算的輸入不包括:A

A.專家判斷

B.限制因素

C.假定

D.資源能力

77、開始和完成日期反映著預(yù)期的資源可行性，這樣的項(xiàng)目進(jìn)度被稱為:A

A.資源限制的進(jìn)度

B.資源分配進(jìn)度

C.資源平衡進(jìn)度

D.資源定量化進(jìn)度

78、要縮短關(guān)鍵路徑，下列哪一方法對(duì)降低項(xiàng)目成本有最大潛力但是可能增大風(fēng)險(xiǎn)?D

A.趕工

B.工作外包而不是內(nèi)部實(shí)施

C.減少工作的范圍

D.以并行方式而不是按序列方式來(lái)實(shí)施進(jìn)行工作

103、為了評(píng)估因趕工對(duì)項(xiàng)目可能造成的影響，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該計(jì)算：A

A.能夠進(jìn)行加速的每一個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)的成本和時(shí)間的坡度

B.被增加到項(xiàng)目關(guān)鍵路線中的額外資源成本 C.當(dāng)在關(guān)鍵路線中某些任務(wù)因趕工而使總進(jìn)度節(jié)省的時(shí)間 D.對(duì)每個(gè)處于關(guān)鍵路線中的活動(dòng)的三種概率時(shí)間的PERT估計(jì) A.完成一個(gè)里程碑時(shí) B.完成一個(gè)生命期階段時(shí) C.客戶提出大的索賠時(shí) D.項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告成本超支的任何時(shí)候 109、高級(jí)管理層應(yīng)當(dāng)何時(shí)進(jìn)行定期的項(xiàng)目審查?B