第一篇：2013年下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師考試下午案例分析參考答案

2013年下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師考試下午案例分析參考答案

中級第一大題

問題1

答;項目立項前要進行一下工作

（1）進行項目的需求分析，其作用是弄清楚項目發(fā)起人及其他干系人的要求

（2）編寫項目建議書，其作用是項目建設單位向上級主管單位提交項目申請必須的文件，其內(nèi)包括1)項目的必要性2）項目的市場預測3）產(chǎn)品方案的市場預測4）項目建設的必要條件

（3）編寫項目可行性分析報告，其作用是從項目的投資必要性、財務可行性、組織可行性、經(jīng)濟可行性、社會可行性、風險因素應對策略等方面分析項目的可行性

問題2：

（1）在項目的執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了新的更簡單易行的技術方案，說明“項目的論證工作”和“可行性研究工作”沒有做好”

（2）理由：項目論證是對擬定實施的項目技術上的先進性、適用性、經(jīng)濟上的合理性，事實上的可行性進行論證，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有更簡單易行的技術方案說明原來選定的技術方案不適應當前的項目，所以說是項目論證工作沒有做好

問題3

答：項目部門反映目前開發(fā)的產(chǎn)品不是他們開發(fā)的產(chǎn)品其可能的原因如下

（1）項目需求調(diào)研工作不明確

（2）項目需求評審工作流程不完善（專家根據(jù)自己對項目的描述進行簡單的評審）

（3）對項目的需求估計不足

（4）項目進行中沒有與客戶及時溝通

（5）發(fā)生變更沒有遵循正確的變更流程

（6）項目的范圍定義不完善

問題4：BB

問題5：項目的主要風險如下：

（1）技術風險：該系統(tǒng)運行后，產(chǎn)品和技術能否符合客戶的要求，能否供應相應的技術以解決相應的問題

（2）市場風險：該產(chǎn)品研發(fā)成功以后是否能滿足市場的需求，市場前景如何

案例2:

問題1答：該工程的合同書不妥之處如下：

（1）項目的范圍沒有明確的約定

（2）甲方乙方對工程質(zhì)量要求沒有統(tǒng)一的標準（標準模糊）

（3）合同中對項目的維護保養(yǎng)責任約定不明確（期限

（4）合同中對于違約責任和處罰約定不明確

（5）合同中對于合同履行地沒有詳細的約定

（6）合同中對付款方式?jīng)]有明確的約定

（7）合同中關于變更和索賠條款約定不明確

問題2答：

1.根據(jù)法律法規(guī)的條文規(guī)定，工程承包后，不能轉(zhuǎn)包。根據(jù)合同條款或者征得建設方的同意，承包方可以將非主體工程進行分包

2.建設方要負責提供大樓布線工程的相關資料，作為供承建方布線的依據(jù)。

3.承建方應該按照監(jiān)理單位批準的施工內(nèi)容組織設計和施工

4.設計質(zhì)量標準的變更不能由承接方自行確定，應該有監(jiān)理單位審核，有建設方確定

5.“有關程序”表述不清，容易有歧義，應該寫明具體的程序。

問題3答：合同工期 2012年2月21日~2012年9月30日 總共222天

中級第三大題

問題2：

1.整體變更控制過程實際上是對項目基準的變更進行標識、文檔化、批準或拒絕，并控制的過程。

依據(jù)包括 項目管理計劃 申請的變更 工作績效信息可交付物

問題2：

1.變更控制委員會成員不合理，應該包括客戶代表，最好是高級管理人員

2.沒有嚴格控制項目變更申請的提交

3.沒有進行變更的評審，對變更造成的影響沒有進行分析

4.沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者。應該對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的5.沒有嚴格按照變更控制流程進行變更管理

6.沒有對變更實施進行監(jiān)控，造成變更需求的不可追溯性

問題2：

1.邀請客戶的決策人員參加變更控制委員會成員（CCB）

2.對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的3.對變更進行評審論證，確定變更的信息完整，實際可行。

4.分析變更造成的進度、成本、質(zhì)量等方面的影響，并告知相關人員。

5.要對變更的實施進行監(jiān)控跟蹤

6要對變更的效果進行評估

7.嚴格按照變更控制流程進行變更管理。

8.記錄變更信息，以便追溯變更需求

問題3：

1.邀請客戶的決策人員參加變更控制委員會成員（CCB）

2.對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的3.對變更進行評審論證，確定變更的信息完整，實際可行。

4.分析變更造成的進度、成本、質(zhì)量等方面的影響，并告知相關人員。

5.要對變更的實施進行監(jiān)控跟蹤

6要對變更的效果進行評估

7.嚴格按照變更控制流程進行變更管理。

8.記錄變更信息，以便追溯變更需求

9.明確組織分工

中級第四大題：

1、5+200+150+50+50=455（萬元）

2.成本預算步驟：首要得到項目的總體估算

（1）將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包

（2）將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各活動上

（3）確定各項成本預算支出的時間計劃及此項目成本預算計劃

工作包 1.1.1 成本 200*40%=80 萬元

1.2.1200*60%/2=60 萬元

1.2.260萬元

工作包2.1.1150=150萬元

3、成本估算和預算的區(qū)別：

相同點：

（1）都運用類比估算、參數(shù)模型、自下而上等工具和技術。

（2）都是以WBS為基礎的。

不同點：

（1）估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程(核心是近似估算)。blog.mypm.net

（2）估算成本其輸出是成本估算，這種估算并未得到管理層的批準(核心是未得到管理層批準)。

（3）成本估算的精確程度以工作包為基礎。

（4）制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程(核心是建立成本基準)。

（5）成本預算將基于工作包的成本估算分配到每項活動及相應時間段。(核心是分配到活動并按時間段分配)。

（6）成本預算輸出的是成本基準計劃亦即經(jīng)過批準的成本預算(核心是經(jīng)過批準的)。

4、（1）首先應該制定成本管理計劃，然后才進行成本估算預算，（2）成本控制不僅要跟蹤每項工作的實際成本，還將實際成本與預算成本進行對比分析，找出成本基準的偏差

（3）成本超支也有可能是進度提交造成的，項目經(jīng)理應該進行掙值計算，進行績效衡量分析。如果SPI>1,則不需要啟動管理儲備金。

（4）項目經(jīng)理應該定期、不定期進行項目成本控制檢查，而不是偶爾的檢查。要在開始，實施中，結束時都要進行檢查。

（5）不應該將監(jiān)控項目成本的工作交給新來的小王，應該有經(jīng)驗的人員負責。

第二篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師下午考試答題技巧精選-案例分析

案例分析

根據(jù)考試大綱的規(guī)定，系統(tǒng)集成項目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統(tǒng)集成項目管理應用技術部分，試題范圍相對比較窄，局限在項目管理的范疇之內(nèi)，具體的考查內(nèi)容包括可行性研究、項目立項、合同管理、項目啟動、項目管理計劃、項目實施、項目監(jiān)督與控制、項目收尾、信息系統(tǒng)的運營、信息（文檔）與配置管理、信息系統(tǒng)安全管理。1 試題解答方法

根據(jù)軟考命題的習慣，一般中級的考試下午案例分析會有5道大題，全部以問答題的形式出現(xiàn)，有時也會出現(xiàn)有選做題，滿分為75分。

下午試題I對于考生的基本要求將體現(xiàn)在：

（1）需要具有一定的信息系統(tǒng)項目管理實踐經(jīng)驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。

（3）對應用的背景、事實和因果關系等有較強的理解能力和歸納能力。

（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經(jīng)驗并能進行估算，對于只能定性分析的問題能用簡練的語言抓住要點加以表達。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似是而非的內(nèi)容。

考生應當加強上述要求的訓練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標出試題中要回答的問題要點，以此作為主要線索進行分析和思考。

（2）對照問題要點仔細閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。

（3）通過定性分析或者定量估算，構思答案的要點。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規(guī)定字數(shù)，語言要盡量精簡，不要使用修飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關的語句，以免浪費時間。2 試題解答實例

下面來看一些例題與詳細的分析，讀者可仔細閱讀這些案例，并加以體會運用，以快速提升解決問題的能力。2.1 例題1：子項目管理

M是負責某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項目的高級項目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。

【問題1】請用150字以內(nèi)的文字，分析導致軟件子項目失控的可能原因。

【問題2】請用200字以內(nèi)的文字，說明你認為M事先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控？

【問題3】請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項目團隊的角色構成？敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結合實例說明。例題1分析

IT行業(yè)技術日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質(zhì)和高水平。而且，從我國的實際狀況來看，IT工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。因此，有效的管理人力資源，是項目經(jīng)理們認為最困難的一件事情。

【問題1】

問題1要求考生分析導致軟件子項目失控的可能原因。因為試題描述很簡單，所以只能根據(jù)小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項目經(jīng)理的選擇

企業(yè)人手比較緊張，于是M就選擇了“編程工作的高手”小張作為項目經(jīng)理。這種“饑不擇食”的現(xiàn)象在國內(nèi)的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項目經(jīng)理甚至高級項目經(jīng)理通常直接來自編程高手，中間未經(jīng)過任何的培訓。我們知道，在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。

當然，如果一個既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔任項目經(jīng)理，那是再好不過的了。系統(tǒng)分析師就是這樣的復合型人才，但是，我國的系統(tǒng)分析師太少了，遠遠不能滿足軟件企業(yè)的需求。因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項目經(jīng)理，但這種選擇，必須是培養(yǎng)后的選擇。開發(fā)人員要勝任項目經(jīng)理崗位，不僅需要技術背景、行業(yè)知識，還需要具備一定的管理知識和經(jīng)驗。普通技術人員，未經(jīng)培訓和考查就直接任命為項目經(jīng)理，在實際工作中，很可能會出現(xiàn)問題。

（2）身兼數(shù)職的問題

根據(jù)試題的描述，小張在擔任了軟件子項目的項目經(jīng)理后，仍然同時兼任模塊的編程工作。這也是國內(nèi)軟件企業(yè)存在的一個實際性問題。在實際的項目中，通常存在“能者多勞”現(xiàn)象，一個人擔任多個角色、承擔過重的工作，在分配角色之前沒有仔細計算人員的工作負荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴重。

在本題中，作為技術出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔2個角色的工作，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。

另外，小張初為項目經(jīng)理，可能會存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。一般而言，技術人員看待問題往往比較片面和深入，注重細節(jié)問題，而管理人員往往會關注問題的全面和大的問題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因為小張仍然兼任程序員的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉(zhuǎn)變過來。而且，由于身兼開發(fā)職務，還會延緩這種轉(zhuǎn)變。

（3）間接管理問題

高級項目經(jīng)理M選擇了小張作為軟件子項目的項目經(jīng)理，并且未經(jīng)過任何管理方面的培訓。在項目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導和幫帶，缺乏全程的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導致高級項目經(jīng)理M不能及時發(fā)現(xiàn)項目中的問題，從而造成項目失控。

【問題2】

問題2要求考生回答，先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控。

根據(jù)問題1的分析，我們知道，要委任小張作為子項目的項目經(jīng)理，應該至少要做好以下事情：

（1）根據(jù)項目經(jīng)理崗位的任職條件和職責，選擇合適的人員擔任子項目的項目經(jīng)理。由于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔任項目經(jīng)理，則需要對小張進行崗前培訓。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項目經(jīng)理的工作都能完成。

（3）在項目管理方面，由于小張是新手，所以，在當前情況下，應盡量讓小張放棄編程工作，專心從事管理工作，學習管理知識。

（4）在項目進行過程中，高級項目經(jīng)理M應加強對小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，避免項目失控。同時，要敦促小張轉(zhuǎn)換思維方式，即實現(xiàn)從技術人員思維方式到管理者思維方式的轉(zhuǎn)變。

【問題3】

問題3要求考生回答，典型的系統(tǒng)集成項目團隊的角色構成，以及在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動。例題1解答要點

【問題1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理。

（4）高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤與監(jiān)控。

【問題2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選。

（2）高級項目經(jīng)理應對小張的工作進行全面估算，如果小張的負荷確實過重，需要找人代替小張當時正在從事的技術工作，解決負載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。

（4）上級應該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。

【問題3】

1．針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色：管理類（如，項目經(jīng)理）；工程類（如，系統(tǒng)分析師、架構設計師、軟件設計師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡工程師、主機人員、實施人員）；行業(yè)專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結合實際項目，敘述進行如下活動的經(jīng)驗：

（1）組建項目團隊，明確責任（制訂責任分配矩陣）。

（2）建設項目團隊。提高項目團隊成員的個人績效；提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率。

（3）管理項目團隊。跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效、保證項目的進度；項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；評估團隊成員的績效。

2.2 例題2：項目變更管理

在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認識的一個項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題1】請用150字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】請用300字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導致什么樣的后果？

【問題3】請用300字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題2分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實施方法，基本屬于純理論問題。

變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統(tǒng)項目需求的提出者。要求用戶一次性地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是CMM2級需求管理這個關鍵過程域的主要目標。

變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身。他們在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥當?shù)牡胤?，便要修改已?jīng)確定了的設計方案或是設計的細節(jié)。也許是項目管理人員提出要修訂已經(jīng)確定了的項目方案。由此所導致的返工甚至部分工作產(chǎn)品的報廢也是在所難免的。

無論來自哪個方面的變更，都需要嚴格按照變更控制的流程進行，否則會給開發(fā)和后續(xù)維護帶來很多問題。

【問題1】

根據(jù)試題描述，這個開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統(tǒng)軟件進行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進行文檔化，即沒有對用戶的要求進行記錄。任何變更申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實上，開發(fā)人員在獲得用戶的變更請求后，應該提交給CCB，由CCB對變更請求進行分析和評估。在得到CCB的批準后，才能開始實施變更。

（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理。開發(fā)人員直接對系統(tǒng)軟件進行修改，沒有進行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續(xù)的維護工作出現(xiàn)差錯。

（4）修改完成后未進行驗證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改后，一定要進行驗證測試。

（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通。由于變更請求是由“一個系統(tǒng)的用戶”提出的，這種請求不一定合理，不一定在項目范圍之內(nèi)。一個配置項出現(xiàn)變更，可能會涉及到一些相關的部件和文檔進行變更，這將影響到項目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項目干系人溝通。

【問題2】

問題2要求考生說明上述情況可能會導致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現(xiàn)改錯，改亂的現(xiàn)象。沒有按照變更控制流程來實施信息系統(tǒng)的變更，會出現(xiàn)很多問題。具體而言，我們針對問題1分析中的存在的5個問題，分別例舉其可能導致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導致對系統(tǒng)軟件變更的歷史無法追溯，并會導致對工作產(chǎn)品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進行分析和評估，可能會導致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進行復原，造成成本損耗和進度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續(xù)的開發(fā)和維護工作也會帶來困難，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進行驗證，難以確認變更是否正確實現(xiàn)，可能會影響系統(tǒng)其他功能的正常運行。同時，由于沒有進行驗證，為變更付出的工作量也無法得到承認。

（5）由于未與項目干系人進行溝通，可能會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量。

【問題3】

變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經(jīng)濟和技術可行性進行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。

（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結果和預期是否相符、相關內(nèi)容是否進行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。例題2解答要點

【問題1】

存在的主要問題有：

（1）對用戶的要求未進行記錄；

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；

（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理；

（4）修改完成后未進行驗證；

（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通。

【問題2】

可能導致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認。

（5）未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量。

【問題3】

變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經(jīng)濟和技術可行性進行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。

（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結果和預期是否相符、相關內(nèi)容是否進行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。2.3 例題3：項目驗收

假設某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的“未完成任務清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張斌帶領團隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結項，才能得到最后一批款項。

【問題1】請用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？

【問題2】請用200字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應該怎么辦？

【問題3】請用200字以內(nèi)的文字，說明應當吸取的經(jīng)驗和教訓？ 例題3分析

本題綜合考查了合同管理、項目管理控制和項目溝通的實施方法。試題中描述的問題在現(xiàn)實生活中，也普遍存在，確實是令很多項目經(jīng)理頭疼的事情。事實上，在項目開發(fā)過程中，如果甲乙雙方嚴格按照有關合同和規(guī)定進行項目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統(tǒng)的制約，人們往往以“情”的角度去考慮問題，而不是從“法”的角度去考慮，人情高于合同。

【問題1】

問題1要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。

從試題描述來看，我們可以抓住幾個關鍵詞語：“主要工作已經(jīng)基本完成”、“未完成任務清單”、“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題”。根據(jù)這些關鍵詞語，再進行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規(guī)定驗收標準什么、什么時候驗收、驗收步驟和流程是什么，以及售后服務的范圍是什么等問題。這樣，就導致驗收時沒有依據(jù)。當然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都沒有按合同來執(zhí)行。

在項目開發(fā)合同中，應該要明確規(guī)定項目驗收標準（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什么程度、交付哪些產(chǎn)品（項目的交付物）等）和驗收流程（驗收時具體按何流程進行操作，包括何時提供驗收、驗收表格、驗收人員、驗收步驟、驗收有關問題的處理）。

（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復提出問題，這可能有三個方面的原因：

一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修改過的問題后來又忘記了，甚至出現(xiàn)一種惡性修改的情況，即某一天要求把“黑”改成“白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時間和費用開玩笑。

二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現(xiàn)實中，這種情況也是有的，例如筆者就曾經(jīng)碰到過這樣的甲方“領導”。他對項目管理流程很清楚，也清楚變更是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項目不出問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項目出了問題，他的領導追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！”。

三是老劉對項目質(zhì)量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因為合同里沒有售后服務的承諾，老劉擔心簽字付款后，系統(tǒng)出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第三可能是張斌和老劉溝通不好，關系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述2種可能外，還可能存在雙方的溝通問題?？蛻舸砝蟿⒉粩嗵岢鱿嗤膯栴}，這說明項目經(jīng)理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關系處理得太差。

【問題2】

問題2要求考生說明現(xiàn)在張斌應該怎么辦。

項目經(jīng)理張斌的目的是促成客戶盡早驗收，針對問題1分析中給出的幾種原因，可采取相應的措施。

（1）如果合同中沒有規(guī)定驗收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗收的事項規(guī)定清楚。通過簽訂補充合同跟客戶簽訂一個詳細的驗收計劃等方式，將驗收標準、流程規(guī)定清楚，雙方需要簽字確認。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗收的結果、變更的結果、試運行的報告等作詳細記錄，逐一讓客戶簽字確認。

（3）如果合同中沒有售后服務的承諾，則需要對售后服務問題向客戶做出承諾，對于未完成的工作進行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進一步做好溝通工作。除了把項目文檔發(fā)送給有關項目干系人外，項目經(jīng)理張斌需要跟客戶代表老劉多進行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項目的進展，了解主要工作已經(jīng)完成，并理解項目結項對張斌的重要性，達成理解和融洽的關系。

【問題3】

問題3要求考生說明應當吸取的經(jīng)驗和教訓。這些問題的回答還是需要根據(jù)問題1分析中的可能原因來總結，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓，吸取了教訓，以后就有了經(jīng)驗。根據(jù)試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進行歸納和總結。

（1）合同管理方面。

·在合同或其附件中要詳細和清楚地規(guī)定有關的驗收事宜，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟和流程，以及售后服務的有關承諾。

·由于合同雙方現(xiàn)實環(huán)境和相關條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同的相關條款適當處理。

（2）過程控制方面。

·在信息系統(tǒng)集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關鍵的是要制訂和執(zhí)行一個完善的變更控制流程。

·在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據(jù)可查。

·加強項目配置管理，設置項目里程碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認。

（3）溝通方面。

·在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執(zhí)行。

·定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把信息提供給項目干系人。

·營造良好的客戶關系。項目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進行非正式的溝通，需要營造良好的客戶關系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題3解答要點

【問題1】

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：

·項目目標中關于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。

·項目驗收標準、驗收步驟和方法（或流程）。

·對客戶的售后服務承諾。

（2）項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題：

·在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質(zhì)量狀況不了解。

·沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。

（3）由于沒有售貨服務的承諾，客戶擔心沒有后續(xù)報務保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。【問題2】

根據(jù)項目現(xiàn)狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題。

（1）就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。

（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達成共識。

（3）就項目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認。例如出具系統(tǒng)試作報告，請客戶簽字確認。

（4）向客戶提出明確的服務承諾，使客戶沒有后顧之憂?！締栴}3】

（1）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務承諾等內(nèi)容。

（2）加強項目執(zhí)行過程中的控制。

·加強變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進行變更的評估、審核、實施、記錄、確認等工作。

·加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要齊全，使項目進展有據(jù)可查。

·加強計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度管理計劃、成本管理計劃等各分項計劃），按計劃實施和檢查。

（3）項目經(jīng)理還應注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。2.4 例題4：項目管理體系

某公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進行投標，某公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標過程。

林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。

隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術方案中所配置的設備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后某公司中標并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行與驗收。

實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設計方案，這就增加了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情況。

而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題1】針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析某公司在項目管理方面存在的問題（200字以內(nèi)）。

【問題2】針對某公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（300字以內(nèi)）。

【問題3】針對某公司的項目管理現(xiàn)狀，結合你的實際經(jīng)驗，就某公司項目管理工作的持續(xù)改進提出意見和建議（300字以內(nèi)）。例題4分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項目組織結構、項目管理流程等方面存在的問題進行分析的能力，并針對問題提出相應改進的建議。

在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。

【問題1】要求分析某公司在項目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第1段、第2段和第3段內(nèi)容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標）和售后（實施）。銷售部的林某作為投標的負責人沒有邀請后續(xù)的實施部門參與投標活動，僅僅在中標后作了簡單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術方案中出現(xiàn)的問題設備在本次投標文件中重復出現(xiàn)，說明某公司在項目管理的經(jīng)驗教訓的傳承和傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第4段、第5段乃至全篇，就會不禁發(fā)問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應的評審和批準程序嗎？如果有，是否適當？如果適當，執(zhí)行得如何?既然項目組重新編制了設計方案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發(fā)生，也要分析：某公司對過去發(fā)生的類似經(jīng)驗教訓是否有文檔記載？

如果有，那么，某公司關于對該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？

在【問題1】找出問題之后，自然地在【問題2】中就可以有針對性地提出補救措施了。

由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項目規(guī)模和復雜程度的不同，要回答【問題3】，應主要針對某公司的項目管理現(xiàn)狀，再結合考生自己的實際經(jīng)驗，就可以對某公司項目管理工作的持續(xù)改進全面地、系統(tǒng)地提出意見和建議。例題4解答要點

【問題1】

（1）投標前的項目內(nèi)部啟動會上，沒有邀請技術或?qū)嵤┎块T。

（2）沒有把以往的經(jīng)驗教訓收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但未有效執(zhí)行。

（4）項目中沒有實行有效的變更管理。

（5）公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好。

【問題2】

（1）改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關系和工作程序。

（2）做好項目當前的經(jīng)驗教訓收集、歸納工作。

（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制。

（4）建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通。（5）加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓。

【問題3】

（1）建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范。

（2）加強對項目工作記錄的管理。

（3）加強項目質(zhì)量管理和相應的評審制度。

（4）加強項目經(jīng)驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作。

（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。2.5 例題5：人力資源管理

某公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是某公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負責某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網(wǎng)絡工程的項目經(jīng)理，而負責軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務骨干中選拔項目經(jīng)理。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。

隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經(jīng)常返工而效率低下、團隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。

【問題1】請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）。

【問題2】你認為高級項目經(jīng)理章某應該如何指導和幫助李某（300字以內(nèi)）。

【問題3】請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（300字以內(nèi)）例題5分析

第一步：仔細閱讀題目要求，分析題目要點

本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項目經(jīng)理，建設項目的管理團隊，對下屬授權并進行傳幫帶，從而使管理團隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領導水平。

在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。

先通讀試題的說明，可知【問題1】出現(xiàn)的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年業(yè)務快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠”，接著，“章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務骨干中選拔項目經(jīng)理。結果李某被章某選中”。“李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利”，試題的說明的第2段則指出“隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難”，說明李某在項目的早期，團隊只有幾個人時還是管得過來的。只是項目后期任務緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗，不能說章某作為高級項目經(jīng)理選人選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是D公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。

結合考生自己的實際經(jīng)驗，在【問題2】中就可以提出對項目經(jīng)理小李的傳幫帶措施了，如章某應明確李某的工作職責，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變、參加小李組織的周例會等。

雖然項目實施的企業(yè)有所不同、所從事的行業(yè)有所不同、項目規(guī)模和復雜程度有所不同，但對項目經(jīng)理的要求卻是高度一致的，如管理者和項目領導者的角色、同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能。這些分析應構成【問題3】的基本內(nèi)容。例題5解答要點

【問題1】

（1）李某缺乏擔任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗。

（2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。

（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。

（4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導和監(jiān)督。

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法。

（6）缺乏有效的項目績效管理機制。

【問題2】

（1）章某應明確李某的工作職責，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。

（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導。

（3）對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面。

（4）從整體項目層面對各子項目進行計劃和協(xié)調(diào)，對子項目提出具體的工作要求。

（5）加強對子項目的日常監(jiān)管，要項目經(jīng)理以身作則。

（6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預防措施。

【問題3】

（1）作為一名項目經(jīng)理，要同時承擔項目管理者和項目領導者的角色，這些角色的工作包括了項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、領導和控制。

（2）項目經(jīng)理應同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項目管理知識、IT知識、客戶行業(yè)知識，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗，良好的協(xié)調(diào)能力，良好的職業(yè)道德，良好的溝通與表達能力，良好的領導能力。2.6 例題6：項目進度管理

某公司2008年3月中標某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強某是負責這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手

少。

該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是C/S結構，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結構，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術角度可分為網(wǎng)絡改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團隊有6人，其中有人做過類似的C/S結構的項目，而公司剛剛結束的一個網(wǎng)絡項目與本次承擔的網(wǎng)絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項目是不可能的。

【問題1】請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300字以內(nèi)）？

【問題2】請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008年7月1日之前交付（300字以內(nèi)）？

【問題3】請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300字以內(nèi)）？ 例題6分析

本案例是一道關于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監(jiān)控項目進度時所使用的技術與工具。

同樣，在回答問題之前，應先通讀試題的說明，以明了問題所在。

讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當普遍的。項目工期緊、項目經(jīng)理包括團隊成員任務重，還涉及一些新技術。此時，要準確地估算工期，必須先明確任務，也就是明確定義項目的工作分解結構（WBS）。通過把WBS中的工作包進一步分解為活動，然后對活動進行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。

結合傳統(tǒng)的工期壓縮技術，加上考生的經(jīng)驗，就可以回答【問題2】了。

【問題3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項目管理的工具軟件。例題6解答要點

【問題1】

（1）明確定義項目的工作分解結構（WBS）。

（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。

（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算。

（4）對于WBS進行足夠細化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進行進一步歷時估算。

【問題2】

（1）與客戶進行溝通，梳理業(yè)務需求中的關鍵需求，與客戶進行協(xié)商能否在期限前先完成關鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。

（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。

（5）必要時，進行趕工。

【問題3】

（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡圖，制定項目工作計劃。

（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制。

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。

（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理。

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。2.7 例題7：項目時間管理

小張是負責某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更好地對項目的開發(fā)過程進行有效監(jiān)控，保證項目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡計劃技術對項目進度進行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時間估計的工作列表，如表22-1所示： 表22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）

A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題1】

請根據(jù)上表完成此項目的前導圖（單代號網(wǎng)絡圖），表明各活動之間的邏輯關系，并指出關鍵路徑和項目工期。節(jié)點用如圖22-1所示的樣圖標識。ES DU EF ID LS LF

圖22-1 節(jié)點樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時

ID：工作代號 【問題2】

請分別計算工作B、C和E的自由浮動時間?！締栴}3】

為了加快進度，在進行工作G時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了7天（歷時8天）。請指出此時的關鍵路徑，并計算工期。試題7分析

【問題1】

（1）按題目中給定活動的依賴關系和歷時，可得到如圖22-2項目活動網(wǎng)絡圖。圖22-2 項目活動網(wǎng)絡圖

（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表22-2所示。

表22-2 時間跨度情況

圖中路徑

時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43

ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑為ACDGH，工期為48天。

【問題2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為：

自由浮動時間 = 活動的最遲結束時間-活動的最早結束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動B的自由浮動時間為13-7=6；11-5=6?；顒覥的自由浮動時間為5-5=0；13-13=0；活動E的自由浮動時間為18-13=5；23-18=5。

【問題3】

活動G的歷時變?yōu)?天，則重新計算各路徑的時間跨度如表22-3所示。表22-3 重新計算后的時間跨度情況

圖中路徑

時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35

ACEGH 5+8+5+8+10=36

ACDGH 5+8+10+8+10=41

ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。例題7解答要點

【問題1】

圖22-3 項目活動網(wǎng)絡圖

關鍵路徑為ACDGH，工期為48天。

【問題2】

活動B的自由浮動時間為6天，活動C的自由浮動時間為0天，活動E的自由浮動時間為5天。

【問題3】

關鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。2.8 例題8：項目組織形式

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負責捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負責實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡系統(tǒng)升級、機房建設、遠程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業(yè)務。

時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計

劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標。系統(tǒng)集成商B中標后，由其實施部負責項目的實施。

【問題1】

在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？

【問題2】

實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題3】

在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續(xù)承擔哪些工作？ 試題8分析

【問題1】

案例的背景“鋼鐵公司A對項目的進度非常關注”和“按正常流程很難達到客戶對進度的要求”，現(xiàn)在試題問的是“在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求”。也就是說，在現(xiàn)有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進度，是肯定不能滿足用戶的進度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題2】

從試題介紹來看，“李某是系統(tǒng)集成商B負責捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負責實施的項目經(jīng)理”，以及后面關于李某和鮑某的爭執(zhí)，可以看出系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結構有很多不好的地方，例如，在各部門之間的協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式應該改進為矩陣式結構。項目下一個階段的人員要提前介入到前一個階段，例如，實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交接工作，例如，實施與售后服務之間的技術交底。

本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比，外地實施項目需要增加人員差旅費、通信費，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委托或分包給當?shù)赜邢鄳Y質(zhì)的集成商，或在當?shù)卣腥?。如果材料或服務在當?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當?shù)夭少?。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等電子溝通手段，以降低通信成本。

【問題3】

由于在項目實施以前，一直都是負責售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證”，導致整個項目進度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，但該計劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系。同時，也可能會發(fā)掘一些新的項目機會。

作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應該參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。最后，在項目收尾時，李某要負責或者協(xié)助收款。例題8解答要點

【問題1】

（1）溝通。強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的意義，提高該項目優(yōu)先級。例如開會這種方式，爭得相關部門建議、支持與承諾。

（2）從現(xiàn)有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡圖，例如重排活動之間順序，壓縮關鍵路

徑長度。

（3）增加資源，或者使用經(jīng)驗豐富的員工。

（4）子任務并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

（5）盡可能地調(diào)配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務。

（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。

【問題2】

（1）目前系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式是職能式的。

（2）系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式應該改進為矩陣式。

（3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務之間的技術交底。

（4）委托、分包給當?shù)赜邢鄳Y質(zhì)的集成商，或在當?shù)卣腥?。如果材料或服務在當?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當?shù)夭少?。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠程的溝通手段。

【問題3】

（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發(fā)掘新的項目機會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題。

（3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。

（4）負責或者協(xié)助收款。2.9 例題9：項目溝通管理

閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。【說明】

某系統(tǒng)集成商B負責某大學城A的3個校園網(wǎng)的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負責其中的一個校園網(wǎng)建設項目。項目建設方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的大學城A校園網(wǎng)建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?/p>

你們負責的校園網(wǎng)項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。

你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。

你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。

??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

【問題1】

請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？

【問題2】

針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題3】

簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？ 例題9分析

【問題1】

田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目經(jīng)理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商B的內(nèi)部管理有問題，對整個項目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項目經(jīng)驗累積為組織資產(chǎn)。

“期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月”，這說明客戶自己本身的原因，導致項目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。

“至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明．系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉?？蛻魪目偝邪袒蚱渌邪棠抢铽@得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。

“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們”，這說明系統(tǒng)集成商B沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。而且，總承包商與分包商（系統(tǒng)集成商B）責任不是十分清楚。

最后，因為在這個項目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設方對整個項目進行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項目仍然發(fā)生混亂，這說明項目的監(jiān)理工作沒有到位。

【問題2】

這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關系。

監(jiān)理作為獨立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設過程中所出現(xiàn)的問題，維護各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關系的，監(jiān)理方與建設方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān)理合同的要求來對承建方的建設工作進行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設方所簽訂的建設合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達到建設合同的要求。因此，承建方要正確認識監(jiān)理方的作用，要認識到承建方和監(jiān)理方不是對立關系，而是有著共同的目標，就是完成項目目標。

在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設方、承建方、監(jiān)理方都采用項目管理方法來對項目進行管理，監(jiān)理的主要內(nèi)容是“四控三管一協(xié)調(diào)”，承建方也需要在這些方面進行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，有關中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。另外，承建方要積極主動地與監(jiān)理方搞好關系，進行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。

【問題3】

這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關系不大，考查的內(nèi)容是項目溝通管理計劃的制定。有關這方面的內(nèi)容，在第12章中有詳細的介紹，在此不再重復。例題9解答要點

【問題1】

（1）系統(tǒng)集成商B內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。

（2）系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進行直接溝通。

（3）沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。

（4）總承包商與分包商責任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。

（6）客戶自己本身的原因。

（7）監(jiān)理工作做得不好。

【問題2】

（1）承建方要正確認識監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對立關系，而是有共同的目標，就是把項目做好。

（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目的“四控三管一協(xié)調(diào)”，接受監(jiān)理方的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評審。

（3）承建方和與監(jiān)理方要進行周期性的溝通。

【問題3】

（1）調(diào)研各集成商的溝通需求，進行項目干系人分析。

（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。

（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。

（5）建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。

（6）采用項目管理信息系統(tǒng)。2.10 例題10：資源沖突管理

某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

【問題1】

請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

【問題2】

簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？

【問題3】

請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。試題10分析

【問題1】

本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設的資源尤其是人力資源比較緊張，而且在完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。那么出現(xiàn)這種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經(jīng)驗，來“猜測”其中的原因。

首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調(diào)走，這說明可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。當然，也可能說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此，就可以把一些次要的項目的資源減少甚至下馬。

其次，我們認可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調(diào)走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經(jīng)失去了單位有關方面的支持，甚至可能是公司高層領導已經(jīng)內(nèi)定該項目暫?；蛘呦埋R。

最后，在完成90%的編程和測試任務時，人員被調(diào)走，也說明了項目經(jīng)理可能忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險，在人員、時間的預算上做得不到位。

【問題2】

當前的狀況是完成90%的編程和測試任務，程序員、測試人員被調(diào)走了，那么，如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經(jīng)理的職責就是接受公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據(jù)問題1的分析，項目經(jīng)理要組織有關專家評估該項目，評估之后，如果認為項目還是“有利可圖”的，則就應寫出充分準備反映項目現(xiàn)狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

如果領導批準了該項目繼續(xù)推進，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到10%的工作，此時，項目經(jīng)理應該說服原來的團隊加班或趕工以按期完成項目。

【問題3】

在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關鍵的是如何解決好沖突。當發(fā)生資源沖突時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務外包出去。然而，作為一個單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。

在進行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序（例如，使用DIPP方法），從資源上優(yōu)先支持重要的和進展良好的項目。例題10解答要點

【問題1】

（1）可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項目。

（3）項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險。

（4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關方面的支持。

（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫?；蛘呦埋R。

【問題2】

（1）如果經(jīng)評估后，認為項目可為，就應寫出充分準備反映項目現(xiàn)狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。

（3）如果只剩下不到10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成項目。

【問題3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

（2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進展良好的項目。

（3）外包。

（4）必要時，增加資源。

（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目。

第三篇：2015上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午題答案

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2015上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析真題及答案

試題一(25分)

閱讀下列說明，回答問題至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。

[說明]

項目經(jīng)理小桶把編號為1401的工作包分配給張工負責宴施，要求他必頰:25天內(nèi)完成。任務開始時間是3月1日早8點，每天工作時間為8小時。張工對該工作包進行了活動分解和活動歷時估算，并繪制了如下的活動網(wǎng)絡圖。

工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）構成，每個活動需要2人完成。

問題1（9分）請將下面(1)～(6)處的答案趕寫在答題紙的對應欄內(nèi)。

張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡圖》制訂了工作計劃，預計總工期為（1）天。按此計劃，預留的時間儲備是(1)天。該網(wǎng)絡目的關鍵路徑是(3)。按照《1401工作包活動網(wǎng)絡圖》所示，計算活動C的總時差是(4)天，自由時差是(5)天。正常情況下，張工下達給活動C的開工時間是3月(6)日。

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問題2(6分)

假如活動C和活動G都需要張工主持施工（張工不能同時對C和G進行施工），請進行如下分析：

(1)由于各種原固，活動C在3月9日才開工，按照張工下達的進度計劃，該工作包的進度是否會延遲？并說明理由。

(2)基于（1）所講的情況，在不影響整體項目工期的前提下，請分析張工宜采取哪些措施

問題3(10分)

張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡圖》編制了過度計劃和工作包預算，經(jīng)批準后發(fā)布。在第12天的工作結束后，活動C、F、H都剛剛完成，實際花費為7萬元。請做如下計算和分析：

（1）當前時點的SPI和CPI。

（2）在此情況下，張工制訂的進度計劃是否會受到影響，并說明理由。

試題一參考答案

問題1

(1)23天(求關鍵路徑為AEFGJ，2+5+5+7+4=23）(2)2天(25-23=2)(3)AEFGJ(4)3天(5)0天(6)6日

問題2

1、因為C活動9日開始，13日下午下班才能結束（9、10、11、11、13)。而關鍵路徑上的G活動，開始時間是13日上午8點。題目要求張工不能同時對C和G進行施工。所以會導致關鍵活動G延

期1天，總工期延遲1天，但工作包有2天的儲備時間，所以進度延期1天，但工作

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包整體進度還會在25天要求內(nèi)完成。

2、在不影響整體項目工期的前提下，建議張工可采取如下措施：a)提高活動G,J的工作效率；b)增加資源，加快G,J的進度，進行趕工；c)指派經(jīng)驗更豐富的人去完成工作等。

問題3

1、依題意可得：AC=7萬;EV為完成實際工作(A+B+E+H+C+F)所花計劃成本=6萬；PV為計劃(A+B+E+H+C+F+D的2天)所花成本=6.4萬故SPI=EV/PV=0.94CPI=EV/AC=0.86

2、由（1）可知會受到影響，因為目前情況下，進度落后，成本超支。

試題二(17分)

讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。

[說明]

某市承辦國際服裝節(jié)，需要開發(fā)網(wǎng)站進行宣傳。系統(tǒng)集成企業(yè)M公司中標了該網(wǎng)站開發(fā)項目。該項目即要考慮一般網(wǎng)站建設的共性，又要考慮融入人的藝術創(chuàng)意和構思，以便能夠?qū)⒕W(wǎng)站辦的耳目一新，不但具有宣傳價值，還能利于大數(shù)據(jù)的積累。

網(wǎng)站的主要內(nèi)容包括大型活動宣傳，名師名模服裝展示，服裝服飾交易，服裝文化傳播等。雙方協(xié)定項目合同工期為5個月。M公司任命項目經(jīng)理小曹負責該項目。項目組經(jīng)過需求調(diào)研后制定了項目計劃，并按計劃完成了網(wǎng)站系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計，包括藝術風格與主頁設計、數(shù)據(jù)庫設計等活動。

項目進入編碼階段后，承辦單位為了擴大影響力，要求在項目十增加全國服裝模特海選的宣傳、選拔、評獎與管理。固此，建設方代表直接找到小曹提出增加項目內(nèi)容，并答應會支付相應的費用，但要確保項目工期不能拖延。針對上述情況，小曹及其領導進行了如下

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處理：

(1)小曹見到其領導時轉(zhuǎn)述了建設方的要求，(2)領導考慮了一會兒，對小曹說“答應客戶要求”，(3)小曹通知商務人員與建設方簽訂補充協(xié)議，(4)因建設單位要求工期不能拖延，故小曹決定項目進度計劃不變，(5)小曹找來設計工程師小廖，把新增部分全權委托給了他，讓他加班加點確保進度。交付期至時，項目集成測試中發(fā)現(xiàn)的問題還未得到及時解決。

問題1（10分）

面對用戶的要求，小曹及其領導的做法有何不妥之處？

問題2（7分）

為確保進度不受拖延，小曹應該如何執(zhí)行領導的決定？

試題二參考答案

問題1

面對客戶的要求，小曹及其領導的做法，我認為有如下不妥之處：

1、小曹應該要求建設方提交書面的變更申請；

2、項目方?jīng)]有對需求變更影響進行分析；

3、公司領導應該不應自作主張同意客戶要求；

4、變更提交變更控制委員會審批通過后，應組織項目組人員、甲方代表對變更進行評估：變更不僅會對進度基線造成影響，也會對質(zhì)量、范圍、成本、風險、人力資源等造成影響，要一一評估；

5、變更如獲批準，小曹應及時調(diào)整項目管理計劃；

6、變更完成后需要對變更進行跟蹤和驗證，并且需要客戶對最終結果進行確

7、小曹不應該將變更任務口頭布置給小組成員，應該把新增內(nèi)容進行合理分配后，正式通知相關人員；

8、缺乏版本控制管理。

問題2

系統(tǒng)集成項目管理工程師

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為確保進度不受拖延，建議小曹可以采取如下措施：

1、在接受客戶的變更申請后增強與客戶等干系人的溝通，達成共識，明確增加內(nèi)容的具體要求；

2、更新項目范圍說明書和需求說明書，與客戶進行書面確認；

3、根據(jù)新的需求進行進度計劃和成本計劃(估算)，與用戶簽訂補充協(xié)議(主要涉及增加費用問題)；

4、因保證工期，可考慮外包；

5、增加資源，適當增加相應人員完成新增項目工作；

6、加強團隊建設，提高團隊的整體績效水平；

7、進行有效激勵手段，提高個人的工作積極性和主觀能動性，提高工作效率。

【試題三】(20分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。

[說明]

信息系統(tǒng)集成公司A(以下簡稱A公司)于2012年5月承接了某市級銀行的計費數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)項目，約定在該銀行十三個本地網(wǎng)點計費系統(tǒng)建設中提供硬件平臺及相應軟件產(chǎn)品，并由A公司負責系統(tǒng)總集成，以及后期相關的運維工作。由于感覺技術比較單一，因此簽訂了總價合同，合同中只是簡單規(guī)定了技術總體要求，并約定依據(jù)項目的大致進展進行付款。

2013年3月，A公司已經(jīng)完成了數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)軟件的開發(fā)，并且將這些功能部署在了5個網(wǎng)點，但是比原計劃滯后了差不多二個月。在項目執(zhí)行的過程中，A公司發(fā)現(xiàn)該市銀行各網(wǎng)點所用的系統(tǒng)并不完全相同，而且對數(shù)據(jù)庫的個性化需求也有區(qū)別，如郊區(qū)網(wǎng)點的業(yè)務需求與市區(qū)網(wǎng)點不同。在簽訂合同時由于對這些因素估計不足，迫使原定的項目計劃不斷進行調(diào)整，項目預算也已經(jīng)超支。

2013年4月銀行方面以A公司項目進度緩慢，質(zhì)量不能滿足要求，并且對5個已上

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線網(wǎng)點的運維服務支持不足為由，另外找到了一個信息系統(tǒng)集成公司B(以下簡稱B公司)接替A。

公司繼續(xù)做剩余工作。此時A公司也感覺前期準備不足，很難按照合同要求做好項目，因此同意將項目整體移交給B公司但是要求銀行必須支付前期建設的費用。由于合同中對相關的工作量缺乏定量的描述條款，合同的價格很難確定，雙方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司為了項目購買了服務器已經(jīng)經(jīng)過了銀行的驗收，銀行希望A公司先移交服務器，然后再談應付款項，但是A公司堅持要銀行先付款，然后再移交服務器。銀行甚至準備重新購買一批服務器，放棄已經(jīng)經(jīng)過驗收的A公司服務器，讓B公司重新進行該項目。

問題1(10分)

A公司在合同簽訂過程中應約定哪些內(nèi)容，以避免提干描述問題或類似問題的出現(xiàn)?

問題2(5分)

在A公司同意的情況下，項目是否可以轉(zhuǎn)交給B公司?為什么?

問題3(2分)

請問A公司先要銀行付款再將會服務器是否恰當?

問題4(3分)

銀行放棄已經(jīng)通過驗收的服務器，讓B公司重新開始該項目的活動是否合適?應該怎么處理?

參考答案

【問題1】

合同中應約定的內(nèi)容有：

1、當事人的法律資格、當事人各自權利、義務。

2、項目費用及工程款的支付方式。

3、項目變更約定。

4、賠償損失。

5、質(zhì)量驗收標準。

6、驗收時間。

7、技術支持服務。

8、保密約定。

9、合同附件。

10、法律公證。

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【問題2】

可以。這是合同法規(guī)定的。當事一方經(jīng)對方同意可以將自己在合同中的權利和義務一并轉(zhuǎn)讓給第三方。在處理好前期遺留問題的前提下，A公司同意，可以轉(zhuǎn)交給B公司。因為，在合同雙方協(xié)調(diào)一致的前提下，合同可以提前終止。

【問題3】

恰當。A公司為了項目購買了服務器已經(jīng)經(jīng)過了銀行的驗收。

【問題4】

不合適。應該先通知A公司尋求解決方案、如果沒有好的方案，可以申請仲裁。因為銀行已經(jīng)對該批服務器進行驗收，表示已經(jīng)認可，應該與A協(xié)商移交及付款問題，接受該批服務器，讓B公司繼續(xù)將服務器用于該項目。

試題四(13分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。

[說明]

某信息系統(tǒng)集成企業(yè)，主要從事政法領域的信息系統(tǒng)集成和售后服務。最近公司管理層做出戰(zhàn)略調(diào)整，要把企業(yè)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向信息系統(tǒng)運維服務。公司最近與某法院簽訂了份運維服務合同（公司負責該法院相關系統(tǒng)的集成、售后服務）。服務內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器。服務級別要求7*24小時服務，服務可用性達到99.9%，服務滿意度要達到85%。

公司對該項目非常重視，任命了有豐富售后服務經(jīng)驗的張某為項目經(jīng)理，全權授權張經(jīng)理負責該項目，并要求他負責企業(yè)運維服務能力建設和提升。張經(jīng)理也學習了大量項目管

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理知識和運維管理知識，并將相關知識運用在該項目中。項目中發(fā)生的具體事件如下：

1.張經(jīng)理認為做好運維的核心是運維人員的維修水平。由于運維合同價格偏低，在招聘人員時主要考慮人員是否有相關設備維修經(jīng)驗，并指派本公司有系統(tǒng)集成實施經(jīng)驗的若干名人員加入運維團隊，要求團隊成員滿負荷工作，項目組人員不能有冗余。

2.在運維項目實施期間，遇到值班人員有事或生病，只能由項目經(jīng)理代班，遇到害戶報修的設備問題，維修人員常常以我不懂該專業(yè)，讓客戶第二天再報。運維人員遇到無法解決的技術問題向項目經(jīng)理匯報時，項目經(jīng)理回答“你們招進來就是解決設備問題的，我無法提供幫助，你們自己解決”。相關運維人員-經(jīng)常超過規(guī)定時間，也未能使設備恢復運行。

3.項目經(jīng)理認為團隊管理的核心是團隊凝聚力強，不發(fā)生沖突。項目經(jīng)理利用工作和業(yè)務時間進行了大量的溝通和協(xié)調(diào)工作。確保在運維實施期間，成員關系比較融洽。但在季末法院信息中心進行的服務滿意度調(diào)查時，綜合滿意度只有70‰，設施綜合可用性指標只達到98%。

問題1（5分）

指出該項目經(jīng)理在運維團隊建設上存在哪些問題。

問題2(8分)

結合以上案例，判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”）

(1)滿意度調(diào)查應作為團隊管理的評判依據(jù)。()

(2)團對管理不僅要關注團隊績效，還應關注個人績效。()

(3)團對管理不包括解決問題()

(4)項目經(jīng)理對團隊管理的認識是正確的()

(5)服務內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器；服務級別要求7*24小時

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服務，服務可用性達到99.9%.服務滿意度要達85%屬于《服務級別協(xié)議》()

(6)運行維護能力的建立應由企業(yè)管理層負責，不應交給項目經(jīng)理負責。()

(7)運行維護服務對象不應包括供配電系統(tǒng)。()參考答案

問題1

團隊建設存在如下問題：

1、招聘人員時的考核指標不應該僅僅是設備維修經(jīng)驗，還應該注重能力的考查。

2、團隊成員應該有冗余，防止因事假、病假造成其它成員的超負荷工作。

3、客服、維修人員要有服務意識，自己解決不了的問題，應該協(xié)助客戶轉(zhuǎn)交其它維修人員解決，而不是拒絕客戶或讓客戶自己想辦法解決。

4、項目經(jīng)理應該給予必要的幫助和輔導，加快團隊成員的成長。

5、項目經(jīng)理要注重團隊績效和個人績效的考核，要加強過程的監(jiān)督和控制。

問題2

（1）√

（2）√

（3）×

（4）×

（5）√

（6）×

（7）×

第四篇：2015年下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析真題試題一及答案

2015年下半年軟考中級系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析真題試題一及答案： 試題一 【說明】

在某市的政府采購中，系統(tǒng)集成公司甲中標了市政府部門乙的信息化項目。經(jīng)過合同談判，雙方簽訂了建設合同，合同總金額為1150萬元，建設內(nèi)容包括：搭建政府辦公網(wǎng)絡平臺，改造中心機房，并采購所需的軟硬件設備。

甲公司為了更好地履行合同要求，將中心機房的電力改造工程分包給專業(yè)施工單位丙公司，并與其簽訂分包合同。

在項目實施了2個星期后，由于政府部門乙提出了新的業(yè)務需求，決定將一個機房分拆為兩個，因此需要增加部分網(wǎng)絡交換設備。乙參照原合同，委托甲公司采購相同型號的網(wǎng)絡交換設備，金額為127萬元，雙方簽訂了補充協(xié)議。

在機房電力改造施工過程中，由于丙公司工作人員的失誤，造成部分電力設備損毀，導致政府部門乙兩天無法正常辦公，嚴重損害了政府部門乙的社會形象，因此部門乙就此施工事故向甲公司提出索賠。

【問題1】(2分)

案例中，政府部門乙向甲公司提出索賠。索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，按照我國建設部、財政部下達的通用條款，以下哪項不屬于索賠事件處理的原則？（從修行答案中選擇一個正確選頂，將該選項編號填入答題紙對應欄內(nèi)）

候選答案：

A、索賠必須以合同為依據(jù)

B、索賠必須以雙方協(xié)商為基礎

C、及時、合理地處理索賠

D、加強索賠的前瞻性

【問題2】（8分）

請指出甲公司與政府部門乙簽訂的補充協(xié)議是否有不妥之處？如有，請指出并說明依據(jù)。

【問題3】（5分）

請簡要敘述合同索賠流程。

【問題4】（5分）

案例中，甲公司將中心機房的電力改造分包給專業(yè)施工單位丙公司，并與其簽證分包臺同，請問甲公司與丙公司簽訂分包合同是否合理？為什么？ 參考答案 【問題1】

B 【問題2】

補充協(xié)議有不妥之處。

補充協(xié)議的法律效應等同合同，簽訂補充協(xié)議，需要雙方談判協(xié)商一致的前提下補簽。

【問題3】

索賠的基本程序及其規(guī)定

1.索賠事件發(fā)生后在合同規(guī)定的期限內(nèi)，向工程師發(fā)出索賠意向通知。

2.發(fā)生索賠意向通知后在合同規(guī)定的期限內(nèi)，向工程師提出補償經(jīng)濟損失和（或）延工期的索賠報告及有關資料。

3.工程師在收到承包商送交的索賠報告和有關資料后，于合同規(guī)定的期限內(nèi)給予答復或要求承包商進一步補充索賠理由和證據(jù)。

4.工程師在收到承包商送交的索賠報告和有關資料后，在合同規(guī)定的期限內(nèi)未予答復，未對承包商進一步要求，視為該項索賠已經(jīng)被認可。

5.當索賠事件持續(xù)進行時，承包商應階段性向工程師發(fā)出索賠意向，索賠事件終了后，在合同規(guī)定的期限內(nèi)，向工程師送交索賠的有關資料和最終的索賠報告，索賠答復程序同以上所述。

【問題4】

合理。

因為將電力改造分包給專業(yè)施工單位，可以提高效率，節(jié)約成本，提高質(zhì)量，并且可以更好的發(fā)揮甲單位自身的競爭力。

試題分析：

索賠是指在合同履行過程中，對于并非自己的過錯，而是應由對方承擔責任的情況造成的實際損失向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟補償和（或）時間補償?shù)囊?。處理索賠實踐依據(jù)以下原則：

1.索賠必須以合同為依據(jù)。

2.必須注意資料的積累。

3.及時、合理地處理索賠。

4.加強索賠的前瞻性，有效地避免過多索賠事件的發(fā)生。

另外：索賠提及的工程師，是指監(jiān)理工程師。試題二(20分)：

【說明】

公司在2014年初承接了一個醫(yī)療信息系統(tǒng)項目，要求2014年底完成該項目研發(fā)任務并進行試運行，2015年負責項目全年的運行維護，運行穩(wěn)定后甲方驗忱合格項目才能結束。由于張工具有多年的醫(yī)療系統(tǒng)開發(fā)管理經(jīng)驗，公司領導任命他為項目經(jīng)理。

張工首先仔細閱讀了項目招標文件、報標書及相應的合同文件，然后指派了王工為需求管理人員負責進行需求梳理、需求分析并編寫需求說明書。王工為此制定了詳細的需求調(diào)研計劃，其中調(diào)研對象包含甲方的醫(yī)生、護士、信息科主任。在充分調(diào)研后，王工編寫了需求說明書提交給了張工，張工組織項目組成員進行了需求評審，評審通過后，項目依據(jù)項目計劃開始實施并順利進行到了2D14年6月份。此時，王工收到甲方的通知，由于政策變動，醫(yī)保接口需要修改，否則無法進行醫(yī)保結算。張工重新更新了項目計劃，將研發(fā)完成時間調(diào)整到2015年1月中旬進行試運行

同時王工重新修改了需求規(guī)格說明書。項目按照新計劃及需求繼續(xù)進行到2014年底，公司考核項目完成情況時發(fā)現(xiàn)項目未能按計劃時間完成，所以扣除了張工的項目獎。

【問題1】（8分）

結合案例，您認為張工的項目獎是否應該被扣除？請指出項目經(jīng)理張工在范圍管理過程中存在哪些問題？

【問題2】(6分)

從候選答案中選擇3個正確選項（選對一個得2分，選項超過3個該題得0分），將選項編號填入答題紙對應欄內(nèi)。

以上案例中，請指出需要參與需求評審過程的人員有()。

A、甲方信息科主任 B、甲方商務 C、公司技術總監(jiān)

D、公司財務總監(jiān) E、公司質(zhì)量經(jīng)理 F、公司銷售經(jīng)理

【問題3】（6分）

簡述范圍變更控制的基本流程。參考答案： 【問題1】

應該扣除！

因為張工對于范圍的管理有疏漏。

1、其組織的需求評審，參與人員全部是項目團隊成員，沒有邀請客戶參與。

2、對于重大需求變更的評估，評估影響的人員中沒有團隊內(nèi)部成員以及高層領導。

3、需求變更后，未發(fā)布變更通知，未讓公司領導知悉項目的最新調(diào)整。

【問題2】

A、C、E 【問題3】

范圍變更控制的基本流程：

1、提出范圍變更申請；

2、接收并記錄范圍變更請求；

3、評估此變更對項目各領域造成的影響；

4、由CCB給出批準或拒絕范圍變更的決定；

5、發(fā)出變更通知并開始實施；

6、對變更實施的監(jiān)控；

7、評估范圍變更最后達成的效果。

試題分析： 問題2：對需求文檔進行正式評審是保證軟件質(zhì)量的有效方法，組織一個由分析人員、客戶、設計人員、測試人員等組成的小組，對其進行仔細的檢查和評審。如果有必要的話，還可以組織公司以外的、行業(yè)內(nèi)的專家評審。試題三(18分)【說明】

在某系統(tǒng)集成項目收尾的時候，項目經(jīng)理小張和他的團隊完成了以下工作：

工作一：系統(tǒng)測試。項目組準備了詳盡的測試用例，會同業(yè)主其同進行系統(tǒng)測試。測試過程中為了節(jié)約時間，小張指派項目開發(fā)人員小李從測試用例中挑選了部分數(shù)據(jù)進行測試，保證系統(tǒng)正常運行。

工作二：試運行。項目組將業(yè)主的數(shù)據(jù)和設置加載到系統(tǒng)中進行正常操作，完成了試運行工作。

工作三：文檔移交。小張準備了項目最終報告、項目介紹、說明手冊、維護手冊、軟硬件說明書、質(zhì)量保證書等文檔資料直接發(fā)送結業(yè)主。

工作四：項目驗收。經(jīng)過業(yè)主驗收后，小張派小李撰寫了項目驗收報告，并發(fā)送給雙方工作主管。

工作五：準備總結會。小張總結了項目過程文檔以及項目組各技術人員的經(jīng)驗，并列出了項目執(zhí)行過程中的若干優(yōu)點。

工作六：召開總結會。小張召集參與項目的一些人員參加了總結會，并就相關內(nèi)容進行了討論，形成了總結報告。

【問題1】（3分）

工作六中，項目組召開了總結會，以下哪一頂不是總結會討論的內(nèi)容？（從候選答案中選擇一個正確選項，將選項編號填人答題紙對應欄內(nèi)）

候選管案

A、項目績效

B、項目審計

C、經(jīng)驗總結

D、進度計劃績效

【問題2】（3分）

項目經(jīng)理小張在驗收活動完成后，還需要針對系統(tǒng)集成項目進行后續(xù)的支持工作，以下哪一項不屬于系統(tǒng)集成項目的后續(xù)工作？（從候選答案中選擇一個正確選頂，將選頂編號填入答題紙對應欄內(nèi)）

A、信息系統(tǒng)日常維護工作

B、硬件產(chǎn)品的更新

C、業(yè)主針對新員工的培訓需求

D、信息系統(tǒng)的新需求 【問題3】（12分）

請指出本案例的六頂工作中哪些工作存在問題并具體說明 參考答案： 【問題1】

B

【問題2】

D

【問題3】

在工作一中，系統(tǒng)測試不能因為圖快而只用可以通過的測試用例進行測試。需要做完成的測試，包括使用邊界值、錯誤數(shù)值等進行測試，看系統(tǒng)的強壯性；

工作二中，系統(tǒng)試運行應該是一個周期相對較長的活動，一般持續(xù)好幾個月，以評估系統(tǒng)的穩(wěn)定性。不能是簡單的數(shù)據(jù)加載就算完成此環(huán)節(jié)。

工作三中，移交的不只是文檔，還包括軟件、程序代碼等。

工作四中，驗收包括應該由甲方撰寫并發(fā)布出來。

工作五中，經(jīng)驗教訓的總結不應該是小張代勞，應該是各成員一起參與討論。并且不應該只是說優(yōu)點，也要總結不足和教訓。

試題分析：

問題二，信息系統(tǒng)的新需求，不應該在運行維護期間考慮?？梢允占⒅匦铝㈨棥?015年下半年軟考中級系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析真題試題四及答案： 試題四（17分）

【說明】

某項目由A、B、C、D、E、F、G、H活動模塊組成，下表給出了各活動之間的依賴關系，以及它們在正常情況和趕工情況下的工期及成本數(shù)據(jù)。假設每周的項目管理成本為10萬元，而且項目管理成本與當周所開展的活動多少無關。

【問題1】(6分)

找出項目正常情況下的關鍵路徑，并計算此時的項目最短工期和項目總體成本。

【問題2】(4分)

假設項目必須在9周內(nèi)（包括第9周）完成，請列出此時項目中的關鍵路徑，并計算此時項目的最低成本。

【問題3】（7分）

在計劃9周完成的情況下，項目執(zhí)行完第4周時，項目實際支出280萬，此時活動D還需要一周才能夠結束，計算此時項目的PV、EV、CPI和SPI（假設各活動的成本按時間均勻分配）。參考答案： 【問題1】

正常情況下的關鍵路徑ADFH，最短工期14周，4*10+20*3+2*5+3*10+4*15+4*25+2*30+3*20+14*10=560萬元總成本

【問題2】

以下是按關鍵路徑不能經(jīng)壓縮變?yōu)榉顷P鍵路徑的原則計算。

關鍵路徑ADFH 和ADGH

最低成本是2*30+1*65+2*5+3*10+ 1*80+1*120+1*72+3*20+9*10=587萬元

【問題3】

PV=2*30+1*65+2*5+2*10+1*80=60+65+10+20+80+4*10=275萬元

AC=280 萬元

EV=2*30+1*65+2*5+1*20+1*80=60+65+10+20+80+4*10=275萬元

CPI=EV/AC=275/280=0.98 SPI=EV/PV=275/275=1

其它參考答案（未按關鍵路徑不能經(jīng)壓縮變?yōu)榉顷P鍵路徑原則計算情況下）

【問題1】

正常情況下的關鍵路徑為：A-D-F-H，項目的最短工期為14周，項目總成本為：560萬元。

其中活動成本 4*10+ 3*20 + 2*5 + 3*10 + 4*15 + 4*25 + 2*30 + 3*20 = 420（萬元）

管理成本：14*10 = 140（萬元）

總成本=活動成本+管理成本 = 420 + 140 =560（萬元）

【問題2】

依照正常情況，項目需要14周完成。

依照趕工情況，項目只需要7周完成。

如果要求項目在9周內(nèi)完成，可以選擇的方案非常之多。但是要選擇總成本最少的一種方法，則需要做適當分析。

經(jīng)分析，最少成本的方案為：只對活動A、F、G、H等四個活動進行趕工。

此時的關鍵路徑有兩條，分別是B-D-F-H 和 B-D-G-H.此時的項目活動成本為：2*30+ 3*20 + 2*5 + 3*10 + 4*15 + 1*120 + 1*72 + 2*40 = 492（萬元）

此時的管理成本為：9*10 = 90（萬元）

總成本為： 492 + 90 = 582（萬元）

依照第三問題干的方案，應該是對活動A、B、D、E、F等五個活動進行趕工。

此時的關鍵路徑，分別是A-D-G-H.此時的項目活動成本為：

2*30+ 1*65 + 2*5 + 2*20 + 1*80 + 1*120 + 2*30 + 3*20 = 495（萬元）

此時的管理成本為：9*10 = 90（萬元）

總成本為： 495 + 90 = 585（萬元）

【問題3】

若按照成本最少的方案：

在計劃9周完成的情況下，到第四周末

計劃活動成本為： 2*30 + 3*20 + 1*5 + 1*10 + 1*15 = 150（萬元）

管理成本： 4*10 = 40（萬元）

PV=活動成本+管理成本 = 150+40 = 190（萬元）

AC = 280（萬元）

EV = 2*30 + 3*20 + 1*5 + 2*10 + 1*15 + 40 = 200（萬元）

CPI = EV/AC = 200/280 = 0.71 SPI = EV/PV = 200/190 = 1.05 依照第二種方案，在計劃9周完成的情況下，到第四周末

計劃活動成本為： 2*30 + 1*65 + 2*5 + 2*20 + 1*80 = 255（萬元）

管理成本： 4*10 = 40（萬元）

PV=活動成本+管理成本 = 255 + 40 = 295（萬元）

AC = 280（萬元）

EV = 2*30 + 1*65 + 2*5 + 1*20 + 1*80+ 40 = 275（萬元）

CPI = EV/AC = 275/280 = 0.98 SPI = EV/PV = 275/295 = 0.93

第五篇：2012下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師_案例分析(掌中寶)

六、歷年考點分析

考核的題型主要是采用“原因題”與“方法題”的模式，即問題1要求找出問題產(chǎn)生的原因，問題2提出解決問題的方法，比如，試題一種問范圍管理存在的問題，接著問項目經(jīng)理該如何辦（從項目經(jīng)理的角度提出解決問題的方法）。

通過上表的分析，我們可以得知進度管理考了4次，整體管理考了4次，質(zhì)量管理考了4次，合同管理考了2次，成本管理考了4次，范圍管理考了3次，配置管理考了2次，風險管理考了1次，服務管理考了1次，收尾管理考了1次。其中本人2011年5月對案例分析進行了押題，押了7個，命中5個，本人將在2011年11月考試中繼續(xù)押題，敬請大家期待！

在進行案例分析答題的時候，遇到自己不會做的，也要寫點東西，另外，案例的評分標準是達到點子上就有分的！還有，比如標準答案只有4條，你答了6條，只要多答2條，沒有理論錯誤，都是不影響的，因此，我建議大家在答題的時候，可以盡量的多寫。前提是不能違背理論知識。本人覺得，案例分析的考察也是對基礎知識的掌握進行一個評測，只是出題的方式不一樣而已，因此，我建議大家一定要掌握好基礎知識，總以為上午選擇很容易，忽悠了基礎知識的學習，其實，我建議大家一定要認真學習好基礎知識，基礎知識掌握好了，不管是以選擇、還是問題、又或是填空的形式出現(xiàn)，這都是沒有問題的，萬變不離其宗！

七、案例分析要點

（1）可行性研究---------不是重點，建議不做過多的學習?。保饕獌?nèi)容

１、技術可行性分析；２、經(jīng)濟可行性分析；３、運行環(huán)境可行性分析；４、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等 ２．可能產(chǎn)生的原因

１、沒有進行系統(tǒng)的可行性分析；２、調(diào)研不充分，不了解該技術是否成熟；３、沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許 ３.可能遇到的風險

１、技術風險；２、政策風險；３、市場風險（２）整體管理－－－－重點，一定要弄懂！整體管理工程負責項目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。全生命周期管理意味著項目整體管理過程負責管理項目的啟動階段直到項目收尾階段的整個項目生命周期。全局性管理意味著項目整體管理過程負責管理項目的整體包括項目管理工作、技術工作和商務工作燈。綜合性管理意味著項目整體管理過程負責管理項目的需求、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購、根據(jù)每個項目的實際情況，項目整體管理的重點隨項目的不同而有所變化。項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項目所需要的各個工程。主要包含： １.項目啟動

１）制定項目章程

輸入：合同 工作說明書（ＳＯＷ）組織過程資產(chǎn) 輸出：項目章程 ２）選擇項目經(jīng)理

２.制定初步范圍說明書 輸出初步的項目范圍說明書 ３．項目計劃管理

１）項目計劃制定 輸出：項目管理計劃 ２）項目計劃執(zhí)行

３）指導和管理項目執(zhí)行 ４．整體變更控制 ５．項目收尾

包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉。也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部

來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結束，轉(zhuǎn)入維護期，把相關的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護組，同時進行經(jīng)驗教訓總結。歷年考了：

項目不能收尾的原因，促使驗收要采取的措施，公司應采取的管理手段？ 項目整體管理計劃的內(nèi)容，項目整體管理中存在的問題及補救措施？ 如何做好整體管理應該從下面著手，大家考試的時候可以根據(jù)案例中主人公的做法和題目要求選擇幾點進行回答：

１、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂 ２、明確可交付物

３、培訓學習項目管理知識，提高管理能力 ４、做好經(jīng)驗的總結，和各項計劃 ５、做好整體管理，項目過程

６、加強變更管理與控制，建立變更流程與體系 ７、要有項目啟動―――可行性分析 ８、要制定項目章程

其中，整體管理還有可能會和配置管理一起考 １、可能出現(xiàn)的問題

１、缺乏項目整體管理和權衡；２、缺乏變更管理控制規(guī)程；３、缺乏項目干系人溝通；４、缺乏配置管理；５、缺乏整體版本管理；６、缺乏各種單元測試和集成測試； ２、主要內(nèi)容

１、制定配置管理計劃；２、配置項識別；３、建立配置管理系統(tǒng)；４、基線化；５、建立配置庫；６、變更控制；７、配置狀態(tài)統(tǒng)計；８、配置審計 ３、應對措施

１、針對目前系統(tǒng)建立基線；２、梳理變更脈絡，確定統(tǒng)一的最終需求和設計；３、梳理配置項及其歷史版本；４、對照最終需求和設計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況；５、根據(jù)分析結果由干系人確定整體變更計劃并實施；６、加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)；７、加強整體版本管理

（３）范圍管理――――重點，一定要弄懂！

范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。項目范圍的管理，是通過５個項目管理過程來實現(xiàn)的：

（１）編制范圍管理計劃：制定一個項目范圍管理計劃，以規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結構。

（２）范圍定義：這個過程給出關于項目和產(chǎn)品的詳細描述，這些描述寫在詳細的項目范圍說明書里，作為將來項目決策的基礎。

（３）創(chuàng)建工作分解結構：將項目的可交付成果和項目工作細分為更小的、更易于管理的單元。在項目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結構（work breakdown stniture ,WBS）.工作分解結構是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構成項目的整個工作范圍。WBS為項目進度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎。

（４）范圍確認：該過程決定是否正式接受已完成的項目可交付成果。（５）范圍控制：監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。１、如何定義范圍？

項目范圍的管理就是根據(jù)客戶目標形式系統(tǒng)功能，并經(jīng)過用戶確認的過程。范圍管理是保證對項目應該包括什么和不應該包括什么進行相應的定義和控制。涉及定義和控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。功能需求不是由客戶或用戶提供的，是項目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結果。

２、范圍管理的基本內(nèi)容：確定項目需求、定義規(guī)劃項目范圍、范圍管理和實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。

３、范圍說明書和項目章程、合同的區(qū)別：

章程是項目的組織管理文件，章程規(guī)定了項目的立項、組織、權限等，范圍說明書詳細說明了為什么要進行這個項目，明確了項目的目標和主要的可交付成果，是項目班子和任務委托者之間簽訂協(xié)議的基礎，也是未來項目實施的基礎，并且隨著項目的不斷實施進展，需要對范圍說明書進行修改和細化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。在案例考試中可能會出現(xiàn)這樣的情況：

1、沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義；

2、沒有有效的范圍管理，造成二次變更；

3、沒有對風險進行有效管理；

4、沒有對質(zhì)量進行有效控制；

5、對范圍控制不足；

6、沒有和客戶進行需求確認

針對可能出現(xiàn)的問題，那么，我們應該怎么應對呢？（范圍管理應對措施）--但是這只是一個比較綜合性的措施，具體要根據(jù)案例中得具體情況進行具體的分析！

1、對項目范圍進行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進行分解，制定WBS；

2、對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握；

3、對項目范圍進行有效控制；

4、重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認；

5、進行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾。（4）進度管理----重點，一定要弄懂 項目進度管理包括6個管理過程：

（１）活動定義：確認一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項目的各項目細目。（２）活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關系，并形成文件。

（３）活動資源估算：估算每一活動所需要的材料、人員、設備以及其他物品的種類與數(shù)量。（４）活動歷時估算：估算完成各項計劃活動所需工時單位數(shù)。

（５）制定進度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進度約束來編制項目的進度計劃。（６）進度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)、維護項目進度及必要時管理進度變更。進度管理需要掌握的知識點： １、工作量及工期的計算； ２、制定網(wǎng)絡圖；

３、甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡圖的區(qū)別； ４、PERT;５、如何優(yōu)化工期；

６、跟蹤項目進度的方法；

①要求WBS盡量細化，明確各項活動間的關系，畫出正確的網(wǎng)絡圖（雙代號或單代號網(wǎng)絡圖），制定出合理的項目計劃；②要對項目計劃的執(zhí)行進行及時監(jiān)控，并要有一個執(zhí)行標準來及時糾偏；③設定項目的里程碑，對每個里程碑進行評審，以確定是否進入下一階段；④要有一個好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制流程，做好變更管理；⑤要使用項目管理的工具軟件，提高項目管理的工作效率。進度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的辦法，其中還要注意可能會和成本一起考?。?、團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早起參與進項目

２、經(jīng)驗不足，進度計劃制定不準，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡計劃技術，制定進度計劃 ３、考慮項目期間特定時期會對進度產(chǎn)生影響

４、增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，或找兼職人員 ５、加班 ６、并行

７、重新估算后面的工期 ８、加強溝通，減少變更 ９、加強控制，避免返工 １０、外包

１１、加強溝通，先完成關鍵需求

１２、增加資源有時可能壓縮工期有限

１３、關注關鍵路徑，在關鍵路徑上加資源，有效果 １４、關注里程碑

１５、加強進度與成本、風險、質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào)

上面說了一下解決措施，但是一定要根據(jù)題目中得真實場景案例進行答題！

其中，下面的一些知識點，我建議大家也要掌握：

１、活動定義：為得到工作分解結構中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動定義。

工具：分解、模板、流動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分

輸入：工作分解結構、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃

輸出：項目活動清單是項目活動的主要輸出，他列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。項目活動清單是根據(jù)WBS通過進一步細化得到。

２、活動排序：確定活動之間的依賴關系，形成文檔

工具：PDM（前導圖，單代號網(wǎng)絡圖）、ADM（箭線圖，雙代號網(wǎng)絡圖）輸入：項目活動清單、活動屬性、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn) 輸出：項目網(wǎng)絡圖、更新的活動清單、更新的活動屬性 ３、活動資源估算

工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟件 輸入：組織過程資產(chǎn)、活動清單、資源可用性 輸出：活動資源需求、活動清單（更新）４、活動歷時估算

工具：專家判斷、類比估算：以過去類似項目活動的實際時間為基礎，通過類比來推測估算當前項目所需的時間、參數(shù)估算、三點估算：（樂觀+4個正常+悲觀）÷6 ５、制定項目進度計劃

項目進度計劃要經(jīng)過多次反復調(diào)整才能最后完成，項目進度計劃不變是相對的，而變化是絕對的。工具：CPM（關鍵路線法）--能夠決定項目最早完成時間的一系列活動，他是網(wǎng)絡圖中最長路徑，具有最好的浮動時間或時間差；PERT（計劃評審技術）：活動時間期望值=（樂觀+4個正常+悲觀）÷

6、活動時間的標準差=（悲觀-樂觀）÷6：持續(xù)時間的壓縮（縮短關鍵路徑上的活動歷時，可以采用趕工（費用交換），快速跟進（并行處理）等方式。資源對進度的影響

（１）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當針對某一活動的資源投入數(shù)量達到一定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律。

（２）非關鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當縮短項目工期時，應對首先考慮在關鍵路徑活動上增加資源。

可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按進度計劃完成？

（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡圖，制定項目進度計劃；（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制，依據(jù)項目進度基線和日常項目進展報告，比較進度偏差（SV）和進度效率指數(shù)（SPI），進行偏差分析；（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機制；（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進行有效的變更管理；（5）使用有效的項目管理工具，提高項目管理的工作效率。（5）成本管理-----重點，一定要弄懂

項目管理受范圍、時間、成本和質(zhì)量的約束，項目成本管理在項目管理中占有重要地位。項目成本管理就是要確保在批準的預算內(nèi)完成項目。具體的項目成本管理要靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制等4個過程來完成，其中：

（１）制定成本管理計劃-----制定了項目成本結構、估算、預算、和控制的標準。（２）成本估算----編制完成項目活動所需資源的大致成本。

（３）成本預算----合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準。（４）成本控制----影響造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更。下面的一些知識點必須掌握： 1.成本估算

步驟：1）識別并分析項目成本的構成科目；2）根據(jù)已識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大??；3）分析成本估算結果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關系工具：類比估算法（專家判斷）、自上而下估算法（優(yōu)點：簡單易行，花費?。蝗秉c：準確性差）、自下而上估算

法（優(yōu)點：準確性高；缺點：耗時，成本高）、參數(shù)模型估算法 輸入：項目范圍說明書、項目管理章程、WBS和WBS字典、風險事件 輸出：成本估算結果、成本估算支持細節(jié)、更新的成本管理計劃 2.成本預算

成本預算的作用：1）按計劃分配項目資源，保證各項工作得獲得需的各種資源；2）一種控制機制，對項目各項工作的成本預算記性適當?shù)恼{(diào)整；3）為項目提供一把標尺，可以及時掌握項目的進度情況

輸入：項目范圍說明書、工作分解結構、WBS字典、活動成本估算、成本管理計劃 輸出：成本基準 項目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計劃 3.成本控制

成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的防線發(fā)展

成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差、確認費用偏差都被記錄、避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生、對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性采取糾正措施、防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題

輸入：成本基準、績效報告、變更請求和成本管理計劃

輸出：修正的成本估算、預算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗教訓

工具：成本變更控制系統(tǒng)（申請成本變更，批準成本變更，變更成本預算）、績效預測、項目績效評估、偏差分析、趨勢分析、掙值分析、計算機輔助 PV（計劃值)：計劃工作的預算費用

AC（實際成本）：已完成工作的實際費用 EV（掙值）：已完成工作的預算費用

ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV-已完成的EV CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV﹥0 成本節(jié)約 CV﹤0超支

SV（進度偏差）：SV=EV-PV SV﹥0 超過進度 SV﹤0落后進度

CPI（成本績效指數(shù)）：CPI=EV/AC CPI﹥1 成本結余 CPI﹤1成本超支 SPI（進度績效指數(shù)）：SPI=EV/PV SPI﹥1 進度超前余 SPI﹤1進度滯后 完工估算（EAC）

公式1：EAC=AC+ETC（實際支出+剩余工作的新估算）

適用情況：過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時，條件變化，原來的估算不合適 公式2：EAC=AC+BAC-EV（實際支出+預計完成項目的總成本-已完工作的預算）適用情況：未來的實施不會發(fā)生類似的變化 動態(tài)投資回收期：

（累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值得年份數(shù)-1）+（1-上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）

投資收益率=1/動態(tài)回收期*u65297*0.0% 項目成本失控原因

項目成本控制工作是在項目實施過程中，通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預算范圍之內(nèi)。如果項目建設的實際成本遠遠超出批準的投資預算，就表明出現(xiàn)了成本失控。發(fā)生成本失控的原因主要以下幾點。

（1）對工程項目認識不足：

①對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足。

②工程項目的規(guī)模不合理，一個大而全的項目往往導致工期很長，而且導致工程實施的技術難度太高，導致技術人員的投入方面跟不上工程建設的需要，并且建設單位各部門對信息系統(tǒng)工程的接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng)建設的需要。

③工程項目的設計人員和實施人員缺乏成本意識，導致項目的設計不滿足成本控制的要求。

④對項目成本的使用 責任感，隨意開支，鋪張浪費。（2）組織制度不健全

①制度不完善

②責任不落實。缺乏成本控制的責任感，在項目各個階段和工作包沒有落實具體的成本控制人員

③承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導致對投資控制的領導督查不力。（3）方法問題

①缺乏用于項目投資控制所需要的有關報表及數(shù)據(jù)處理的方法。

②缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進展不同階段對成本控制制度的要求不明確，在項目進展的整個過程中缺乏連貫性的控制。

③缺乏科學、嚴格、明確而完整的成本控制方法和工作制度。

④缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用。

⑤缺乏對計劃值與實際值進行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結。（4）技術的制約

①由于進行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設的早期階段，對項目相關信息了解不深，項目規(guī)劃設計不夠完善，不能滿足成本估算的需求。

②采用的項目成本估算方法不恰當，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符。③項目成本計算的數(shù)據(jù)不準確或有漏項，從而導致計算成本偏低。

④設計者未對設計方案進行優(yōu)化，導致項目設計方案突破項目成本目標。⑤物資或設備價格的上漲，大大超過預期的浮動范圍。⑥項目規(guī)劃和設計方面的變更引起相關成本的增加。

⑦對工程實施中可能遇到的風險估計不足，導致實施成本大量增加。信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括： １）需求信息的復雜性。

２）開發(fā)技術與工具的不斷變化。

３）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。４）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。

５）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術能力的差異。

６）管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應該避免以下的常見錯誤：①草率的成本估算。②在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。③過于樂觀或者保守的估算。（6）質(zhì)量管理----重點，一定要弄懂

項目質(zhì)量管理包括了確保項目滿足其各項要求所需的過程。他包括了擔負全面管理職責的各項活動：確定質(zhì)量方針、目標和責任，并通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進等手段在質(zhì)量體系內(nèi)實施質(zhì)量管理。

項目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制三個過程。

質(zhì)量策劃是指確定與項目相關的質(zhì)量標準，并決定如何達到這些質(zhì)量標準。

質(zhì)量保證是定期評估總體項目績效的活動之一，以樹立項目能滿足相關質(zhì)量標準的信心。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項目結果以判斷其是否符合相關的質(zhì)量標準，并確定方法來消除績效低下的原因。

整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下4個環(huán)節(jié)：（1）確立質(zhì)量標準體系

建立適當?shù)馁|(zhì)量衡量標準是進行項目質(zhì)量管理的前提性的關鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實施項目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與項目事實上計劃，實施項目的主體企業(yè)首先要確立衡量項目質(zhì)量的標準體系。衡量項目質(zhì)量的標準一般包括項目涉及的范圍、項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預算、項目財務預測與資金計劃，項目工作詳細內(nèi)容安排、質(zhì)量指標要求以及客戶滿意度等。需要注意的是，項目質(zhì)量指標體系一定要具備完整性、科學性與合理性，項目實施各相關主體應該事先進行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強的可實施性。（2）對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控

要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行。在項目實施過程中，根據(jù)要求收集項目實施過程中得相關信息，觀察、分析項目實施進程中得實際情況以便監(jiān)控。為了達到有效監(jiān)控項目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括：①正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如項目進度報告、項目例會、里程碑會議、各種會議紀要等。②非正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如與項目小組成員或最終用戶進行交

談與討論，與企業(yè)管理層進行非正式的交流等。

在這個環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項目質(zhì)量標準體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施和渠道，全面、客觀地跟蹤及反映項目實施的實際情況。（3）將實際與標準對照

把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標準進行比較，分析出差異。在監(jiān)控與跟蹤項目實際運行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項目進展如何”“如果發(fā)生了項目假話執(zhí)行結果與質(zhì)量標準偏離的情況，是如何造成的”等。通過對項目實施相關衡量指標的綜合分析，為客觀評價項目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項目決策人迅速、有效地對項目的實際進展情況進行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項目實施接著既定的軌道運行。（4糾偏糾錯

根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)生偏差，就要采取適當?shù)拇胧┻M行糾正，讓項目實施回到正軌?？晒┻x用的糾正措施包括：重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調(diào)整項目組織形式、調(diào)整項目管理方式等。一般而言，為了保證項目不偏離正常軌道，按照既定計劃走向成功，保證糾正措施的合理性與有效性，需要項目的實施主體事先了解一些項目質(zhì)量管理基礎知識與相關案例，確保糾錯措施的有效性。

全面質(zhì)量管理有4個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理和全面結果的質(zhì)量管理。1.質(zhì)量計劃編制

工具：成本績效分析法、質(zhì)量基準分析、流程圖法（因果分析圖）、實際設計法、質(zhì)量成本分析（質(zhì)量成本分為預防成本、評估成本、缺陷成本）

輸入：項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)

輸出：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量測試指標、質(zhì)量核對表 2.執(zhí)行質(zhì)量控制

工具：測試、檢查、控制圖、因果圖（石川圖）、帕累托圖（排列圖或主次因素分析圖）、統(tǒng)計抽樣、流程圖、趨勢分析

3.質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品的技術手段。

4.軟件質(zhì)量從六個方面來衡量：性能、可靠性（包括容錯性和健壯性）、可用性、安全性、可修改性（包括可維護性?？蓴U展性。結構重組、可以執(zhí)行）、功能性

5.造成質(zhì)量問題的原因有五大方面：人、機器。原材料、方法和環(huán)境

項目的質(zhì)量控制工作是一個系統(tǒng)過程，應從項目的全過程入手，全面、綜合地進行控制，項目的質(zhì)量控制主要從以下2個方面進行。項目產(chǎn)品或服務的質(zhì)量控制，項目產(chǎn)品或服務的質(zhì)量控制是一個診斷和治療的過程，當產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標準，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制是通過項目審計來進行的，項目審計是將管理過程作業(yè)和成功實踐標準進行比較所作出的詳細檢查，考慮以下5個方面：度量項目質(zhì)量的實際情況、與質(zhì)量標準進行對比、識別存在的質(zhì)量問題和偏差、分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因、如有必要進行糾偏、如何進行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所有計劃的系統(tǒng)性活動，是保證質(zhì)量管理計劃得以實施的一組過程和步驟，旨在證明項目滿足相關的質(zhì)量標準，質(zhì)量保證采用主要工具和技術有質(zhì)量計劃、質(zhì)量審計、過程分析、和質(zhì)量控制技術和工具以及其他過程中獲得的變更請求、質(zhì)量控制測量、實施的變更請求等，通過這些技術和工具得到的信息作為質(zhì)量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質(zhì)量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別? QA和QC兩者基本職責QC：檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求：是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者；QA:審計過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行，是過程質(zhì)量審計者；QC進行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA則確保QC按照過程進行質(zhì)量控制活動，按照過程將檢查結果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關系。

項目質(zhì)量管理可能問題？

1、沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施；

2、沒有全面的質(zhì)量管理進展情況報告；

3、溝通方式

單一或不全面，容易誤導用戶，致用戶不必要的擔心。項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容？

質(zhì)量責任與人員職責；組織結構；程序與過程；質(zhì)量控制的方法、工具與重點；質(zhì)量管理所需要的資源；驗收標準

如何實施質(zhì)量保證？

執(zhí)行質(zhì)量管理計劃，采用質(zhì)量保證的工具和技術，提出相應質(zhì)量整改措施 如何制定過程改進計劃？

質(zhì)量管理計劃包括：質(zhì)量政策，質(zhì)量目標。質(zhì)量管理活動。具體歸納為：1.質(zhì)量責任和人員分工。2.組織結構；3.程序與過程。4.質(zhì)量控制的方法、工具、重點（質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）。5.質(zhì)量管理需要的資源。6.驗收標準。質(zhì)量保證體系包含？

1.是否制定明確的質(zhì)量計劃；2.是否建立健全專職的質(zhì)量管理機構；3.是否實現(xiàn)管理業(yè)務標準化，管理流程程序化；4.是否配備必要的資源條件。5.是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。如何進行質(zhì)量保證？（補充）

制定質(zhì)量標準，制定質(zhì)量控制流程，建立質(zhì)量保障體系。

實施質(zhì)量保證的方法：1.首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃；

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術；

3、提出相應質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求。如何控制產(chǎn)品的質(zhì)量？

1、強有力的領導；

2、建立組織級項目管理體系

3、建立組織級質(zhì)量管理體系

4、建立項目級激勵制度

5、理解質(zhì)量成本

6、提高項目文檔質(zhì)量（項目文檔應有針對性、精確性、清晰性、完整性、靈活性、可追溯性）

7、發(fā)展和遵從成熟度模型。

文檔的種類和作用：

1、用戶文檔；

2、開發(fā)文檔；

3、管理文檔

作用：

1、橋梁和交流作用；

2、明晰責任；

3、更好的理解系統(tǒng)；

4、進行項目質(zhì)量管理。

質(zhì)量文件包括：項目質(zhì)量文件包括：質(zhì)量保證大綱，技術文件，質(zhì)量工作計劃，質(zhì)量成本分析。救火隊的原因（項目質(zhì)量常常遇到的問題）：

1、項目交付成果本身有缺陷，例如不穩(wěn)定或功能不完美；

2、項目交付成果沒有實現(xiàn)預定的功能需求；

3、項目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求；

4、隨著時間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求；

5、由于文檔的不完備，一方面導致用戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得文虎工作的效率提不高。質(zhì)量控制的工作應做好以下幾方面內(nèi)容：

1、對維護工作進行質(zhì)量控制，做好相關文檔工作；

2、在有條件情況下，開始對已交付系統(tǒng)進行文檔建設，尤其是用戶手冊的建設工作；

3、建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關的標準及規(guī)范，取得高層領導的支持和信任，開展整體質(zhì)量控制關鍵的培養(yǎng)，在以后工作中實施嚴格的質(zhì)量控制工作。質(zhì)量保證工作的作用：

1、是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)；

2、為持續(xù)的質(zhì)量改進提供基礎和方法；

3、為項目干系人提供對于質(zhì)量的信任；

4、項目質(zhì)量管理的重要內(nèi)容；

5、與質(zhì)量控制共同構成對質(zhì)量的跟蹤和保證。

質(zhì)量管理強調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理，而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。

（7）人力資源管理---比較重點，建議要弄懂！

項目人力資源管理包括制定人力資源管理計劃、項目團隊組建、團隊建設與管理的各個過程，不但要求充分發(fā)揮參與項目的個人的作用，還包括充分發(fā)揮所有與項目有關的人員-----項目負責人、客戶、為項目作出貢獻的個人及其他人員的作用，也要求充分發(fā)揮項目團隊的作用。項目人力資源管理包括如下過程：

（１）項目人力資源計劃編制：確定與識別項目中得角色、分配項目職責和匯報關系，并記錄下來形成書面文件，其中也包括項目人員配備管理計劃。

（２）項目團隊組建：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項目人力資源。

（３）項目團隊建設：培養(yǎng)提高團隊個人的技能，改進團隊合作，提高團隊的整體水平以提升項目績效。

（４）項目團隊管理：跟蹤團隊成員個人的績效和團隊的績效，提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)變更以

提高項目績效。

這些過程互相之間有影響，并且同項目管理其他知識領域中的過程相互影響。處理人際關系涉及許多技能，其中包括：

（１）領導、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能。

（２）授權、激勵士氣、指導、勸告及其他與處理個人關系有關的技能。（３）團隊建設、沖突解決及其他與處理團隊關系有關的技能。

（４）績效評定，招聘，留用，勞工關系，健康與安全規(guī)定，及其他與管理人力資源有關的技能。編制項目人力資源計劃

人力資源計劃編制是決定項目的角色，職責以及報告關系的過程。項目的角色有可能是個人，也有可能是團隊。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或是兩者的結合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。

工具：組織結構圖、OBS(組織結構分解)、RAM（責任分配矩陣、人力資源模板、非正式的人際網(wǎng)絡 輸入：活動資源估計、環(huán)境和組織因素、項目管理計劃

輸出：角色和職責、項目的組織結構圖、人員配備管理計劃 項目團隊建設的兩個目標

１、提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。

２、提高項目團隊之間的責任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率。項目團隊的四個階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)

團隊建設的關鍵：激勵理論、影響和能力、提高有效性

馬斯洛需求理論有兩個基本論點：

1、人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的。

2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。信息系統(tǒng)團隊的建設與發(fā)展的建議：

1）對團隊成員要有耐心、友好及信心；2）解決問題而不責備人；3）經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結果；4）把項目團隊建設計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；5）教育培養(yǎng)團隊成員，提供培訓機會，使團隊成為一個有效的整體；6）認可個人和團隊的成績；7）盡早的進行團隊建設，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設。管理項目團隊

工具和技術：1）觀察和談話 1）項目績效評估 3）沖突管理 4）問題日志 知識性員工的特點及管理方法：

具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理；忠誠度低，流動性強；工作過程難以監(jiān)控；具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望；個性突出

管理放大：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學習和合作；管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側重監(jiān)管工作進度，質(zhì)量和結果；激活個體的主觀能動性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個人需求，激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力；在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設計相結合，營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下： 管理類崗位：如項目經(jīng)理

工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡工程師，主機人員，實施人員：行業(yè)專家

輔助類：文檔管理員、秘書等 組建項目團隊，明確責任

建設項目團隊：提高個人績效，提高責任感和凝聚力

管理項目團隊：（1）跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進度（3）注意團隊的行為，管理沖突，解決問題（4）評估團隊成員的績效 人力資源可能問題：

１、缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗；

２、兼職過多，經(jīng)理和時間不夠用，顧此失彼；

３、沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理； ４、新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監(jiān)控；

應對措施

１、事先制定崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選

２、對工作進行全面估算，如果有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題 ３、事前溝通并對相應人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 ４、上級應該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控 ５、采用激勵理論與實際制度相一致 ６、加強團隊建設的活動 ７、形成共同的行為準則

８、爭取公司認可的獎勵機制，認可成員的工作 ９、績效考核

１０、招聘掌握技能的人員加入項目團隊

１１、做好人員風險分析，制定相應的計劃與措施 １２、采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率 如何組建團隊成員？

1.實現(xiàn)分派；2.談判；3.采購；4.虛擬團隊。如何激勵團隊？ 1.一般管理技能（如溝通、交流）；2.培訓；3.團隊建設活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓練）；4.共同的行為準則（如基本準則、規(guī)章制度）；5.盡量集中辦公（如同地辦公、封閉開發(fā)）；6.認可和獎勵（恰當?shù)莫剟钆c表彰措施）成功團隊的標志、特點：

１、團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻； ２、團隊的組織結構清晰，崗位明確；

３、有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效； ４、項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準； ５、組織記錄性強；

６、互相信任，善于總結和學習。如何設別并管理干系人？

作為項目干系人分析的第一步，需要先仔細識別出本項目的全部干系人。項目經(jīng)理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目關系人結構圖，以后無論是啟動、計劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

在項目干系人識別中，對甲方項目干系人的識別和分析更是重中之重，在識別出項目干系人之后，還需要分析干系人之間的關系和歷史淵源，如果不做這進一步的分析，會在項目過程中遇到不小的麻煩。如何對待項目中出現(xiàn)的沖突？

１、運用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突；

２、提高自己的技術能力，行使專家權力說服沖突雙方，獲得雙方信任； ３、對消極怠工員工行使強制力讓其努力工作；

４、和團隊成員增強溝通和交流，獲得團隊成員的信任； ５、跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，及時反饋和協(xié)調(diào)變更； ６、實行獎勵制度以激勵團隊。管理項目團隊的常用方法：

觀察和對話、項目績效評估、沖突管理和問題日志 沖突產(chǎn)生的原因：

項目的高壓環(huán)境、責任模糊、多個上級的存在、新科技的流行。沖突解決的辦法：問題解決、妥協(xié)（求同存異、撤退、強迫）

新技術風險解決辦法：培訓、自制—外購分析、招聘掌握該新技術的人員、風險分析與防范。5種權力：合法的權力、強制力、專家權力、獎勵權力、潛示權力 X型管理需要注意：

１、把握好軟硬件措施，有功獎、有錯罰； ２、明確任務分配和跟蹤任務執(zhí)行情況；

３、和項目團隊成員增強溝通，增進信任；

４、關注資源符合情況，靈活調(diào)整任務分配和項目進度計劃，盡量讓資源平衡； ５、注意項目高壓下團隊成員的情緒，正面處理沖突；

６、修改不合理和錯誤的項目進度計劃，聽取各方面意見和建議。（8）溝通管理-----比較重點，建議要弄懂 項目溝通管理包括如下過程：

① 溝通計劃編制。確定項目干系人的信息和溝通需求：哪些人是項目干系人，他們對于該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應怎么樣分發(fā)給他們。② 信息分發(fā)。以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息。③ 績效報告。收集并分發(fā)有關項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預測。④ 項目干系人管理。對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題。

溝通管理計劃編制過程一般分為如下幾個步驟：

（１）確定干系人的溝通信息需求，即哪些人需要溝通，誰需要什么信息，什么時候需要以及如何把信息發(fā)送出去。

（２）描述信息收集和文件歸檔的結構。

（３）發(fā)送信息和重要信息的格式，主要指創(chuàng)建信息發(fā)送的檔案，獲得信息的訪問方法。通常，溝通計劃編制的第一步就是干系人分析，得出項目中溝通的需求和方式，進而形成較為準確的溝通需求表，然后再針對需求進行計劃編制。溝通管理計劃的主要內(nèi)容：（１）項目關系人溝通要求。

（２）對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。（３）信息接收的個人或組織。

（４）傳達信息所需的技術或方法，如備忘錄、電子郵件或新聞發(fā)布等。（５）溝通頻率，如每周溝通等。

（６）上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈（名稱）。（７）隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法。（８）通用詞語表。

常用的溝通方式的優(yōu)缺點或特點介紹如下

1、書面與口頭、聽和說

書面的溝通方式優(yōu)點是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據(jù)。而缺點是缺乏人性化，如某些勇于較為生硬的話，容易使雙方的關系出現(xiàn)矛盾。

2、對內(nèi)與對外

項目經(jīng)理通常采用不同的方式進行對內(nèi)（項目團隊內(nèi)）和對外（對顧客、媒體和公眾等）的溝通。對內(nèi)溝通講究的是效率和準確度，對外溝通強調(diào)的信息的充分和準確。對內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn)，而對外的溝通要求項目經(jīng)理以正式的方式進行。

3、正式與非正式

通常情況下，正式（如報告、情況介紹會等）的溝通是在項目會議時進行的，而非正式（如備忘錄、即興談話等）的項目溝通屬于大多數(shù)場合的方式。

4、垂直與水平

垂直方向（從下到上或者從上到下）溝通的特點是：溝通信息傳播速度快，準確程度高。水平方向溝通的特點是：復雜程度高，往往不受當事人的控制。溝通管理對組織過程資產(chǎn)的影響表現(xiàn)在如下方面 ① 經(jīng)驗教訓記錄 包括問題的起因、所采取糾正措施以及有關信息發(fā)布的其他各種經(jīng)驗教訓。記錄下來的經(jīng)驗教訓可成為本項目和項目實施組織的歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。② 項目記錄

項目記錄可包括函件、備忘錄以及項目描述文件。這些信息應盡可能地以適當方式有條理地加以保存。項目團隊成員也往往在項目筆記本中保留個人記錄。

③ 項目報告

正式和非正式項目報告將詳細說明項目狀態(tài)，其中包括經(jīng)驗教訓、問題記錄單、項目收尾報告和其他知識領域的成果。④ 項目演示介紹

項目團隊正式或非正式地向任何或所有項目干系人提供信息。這些信息要切合聽眾需要，介紹演示的方法要恰當。⑤ 項目干系人的反饋

可以發(fā)布從項目干系人收集的有關項目實施的消息，并根據(jù)該信息改進或修改項目的未來績效。⑥ 項目干系人通知

可就解決的問題、審定的變更和一般項目狀態(tài)問題向項目干系人通報。溝通管理可能問題：

１、內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力

２、沒有或極少與客戶進行直接溝通 ３、現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 ４、總包與分包責任不清

５、客戶獲取的信息失真，總包推卸責任

６、客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 ７、可能監(jiān)理工作沒到位 溝通管理應對措施

１、做好干系人分析

２、發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

３、對共用資源可用性進行分析，引入資源日歷 ４、解決沖突

５、監(jiān)理健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 ６、采用項目管理信息系統(tǒng) 可能問題和應對措施的補充

１、缺乏溝通，合作氛圍不夠

２、及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況 ３、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛

４、沒有對團隊成員的溝通需求和溝通風格進行分析 ５、沒有開一個高效的會 ６、溝通方式單一 ７、沒有沖突管理

８、開高效會議的做法

９、分析成員的溝通風格，從而采用相應的溝通方式 １０、多種溝通方式

１１、采用一些溝通模板 １２、加強沖突管理

１３、采用一些溝通模板 １４、加強沖突管理 １５、多供應商的溝通

１６、解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等 １７、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求 １８、周期性溝通

１９、突發(fā)事件的協(xié)調(diào) 有效溝通的方式有？

１、使用項目信息系統(tǒng)輔助溝通，用于收集、綜合、分析項目管理過程輸出的工具和技術； ２、建立溝通基礎結構，是一套工具、技術和原則，為項目信息傳送提供基礎； ３、使用項目溝通模板；

４、把握項目溝通基本原則，溝通內(nèi)外有別，非正式溝通有利于關系融洽，采用對方能夠接受的溝通風格、溝通升級原則、掃除溝通的障礙； ５、發(fā)展更好的溝通技能；

６、認識和把握人際溝通風格； ７、良好的沖突管理； ８、召開高效的會議 溝通和需求獲?。?/p>

１、制定完善的溝通管理計劃

２、在和客戶溝通之前學習和項目相關的背景知識 ３、用經(jīng)驗和技巧引導客戶對需求進行明細化

４、對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應有技巧地說服客戶 ５、使用多種方式和客戶進行溝通 應該怎么提高項目例會的效率？

１、事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等。

２、放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進行溝通。

３、明確會議的目的和期望結果。

４、發(fā)布會議通知、在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準備。

５、在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對已需要有背景資料支持的會議，應事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節(jié)約時間。

６、可以借助視頻會議設備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設備，可以使會議達到更好的效果。

７、明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責，支持人要對會議進行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。

８、支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏，保證每一個問題都得到討論。

會議后要總結，提煉結論。支持人在會后總結問題的討論結果，重審有關決議，明確責任人和完成時間。

會議要有紀要。如果將工作的成果、完成時間、責任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯(lián)絡感情的作用，因此需要選擇一個合適地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此?？刹捎玫拇龠M有效溝通的措施如下：

（１）對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析

（２）對于具有不同溝通需求和溝通風格的人員組合設計不同的溝通方式

（３）除了進行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具進行溝通（４）正式的溝通的結果應形成記錄，對于其中的決定應有人負責落實（５）可以引入一些溝通模板

（６）在項目組內(nèi)部培養(yǎng)團結的氛圍并注意沖突管理

溝通渠道的數(shù)目：n(n-1)/2(9)合同管理---重點，一定要弄懂 按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類

１、總承包合同

２、單項項目承包合同 ３、分包合同

按項目付款方式劃分的合同分類 １、總價合同

２、單價合同

３、成本加酬金合同 項目合同簽訂的注意事項

１、當事人的法律資格：當事人訂立合同，應當具有相應的民事權利能力和民事行為能力。２、質(zhì)量驗收標準：質(zhì)量驗收標準是一個關鍵指標。如果雙方的驗收標準不一致，就會在系統(tǒng)驗收時產(chǎn)生糾紛。

３、驗收時間：當事人沒有約定設備的交付時間或者約定不明確的，可以協(xié)議補充，不能達成協(xié)議的，依照合同有關條款或交易習慣確定。若仍不能確定，則供貨可以隨時履行，采購方也可以隨時要求履行，但應當給予對方必要的準備時間。４、技術支持服務

５、損害賠償：原則上，委托方與被委托方都具有損害賠償這項權利，但比較多的情況是因為承建方對于企業(yè)實施信息系統(tǒng)的困難估計不足，結果陷入到期后難以完成項目的尷尬局面。

６、保密約定：當事人在訂立合同過程中知悉的商業(yè)秘密，無論合同是否成立，不得泄露或者不正當?shù)氖褂?。泄露或不正當?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對方造成損失的，應當承擔損害賠償責任。７、合同附件：合同生效后，當事人就質(zhì)量、價款或者報酬、履行地點等內(nèi)容沒有約定或者約定不明確的，可以協(xié)議補充，不能達成補充協(xié)議的，按照合同有關條款或者交易習慣確定。

８、法律公證：為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當事人可以將簽訂的合同拿到公證機關進行公證。經(jīng)過公證的合同，具有法律強制執(zhí)行效力。關于合同不明確情況的處理

（１）當事人對標的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標準和行業(yè)標準。沒有這些標準的，按產(chǎn)品通常標準或符合合同目的的標準。

（２）履行地點不明確的，按標的性質(zhì)不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動產(chǎn)的在不動產(chǎn)所在地，其他標的在履行義務方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意義，他可以確定由誰負擔，貨物的所有權何時何處轉(zhuǎn)移，貨物丟失風險由誰承擔等，在訴訟中，也是確定管轄權的重要依據(jù)，所以簽訂合同對履行地條款要特別注意。

（３）履行期限不明的，債務人可隨時履行，債權人可隨時要求履行，但應給對方必要的準備時間，在這里特別提醒債權人要注意訴訟時效，關于隨時履行受不受訴訟時效的制約目前仍有爭議，不過最好在時效以內(nèi)主張權利。

（４）履行費用負擔不明確的，由履行義務一方負擔。履行費用是履行義務過程中各種附隨發(fā)生的費用。在合同中應該考慮各種費用的分擔，如果沒有約定，視為由履行義務一方承擔。以上關于處理各種條款不明情況的法定標準，是根據(jù)長期交易形成的規(guī)律確定下來的，不管對誰有利和不利，都得按這個規(guī)定去履行。當然，最好還是把合同條款定的明確而嚴密些。１、主要內(nèi)容（階段）

合同前期管理------合同談判、合同簽訂

合同執(zhí)行期管理------合同履行、合同變更、合同終止 合同收尾管理--------合同收尾

2、可能會出現(xiàn)的問題

合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理 缺乏客戶/用戶參與

甲方無法進行跨部門協(xié)調(diào)

在合同各階段進行范圍管理（應對措施）合同談判階段：

１、取得明確的工作說明書或更細化的合同條款 ２、在合同中明確雙方的權力和義務，尤其是變更

３、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 計劃階段

編制項目范圍說明書

創(chuàng)建項目的工作分解結構

制定項目的范圍管理計劃 執(zhí)行階段

在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤記錄 建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道 建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行

加強對項目階段性成果的評審和確認 項目全生命周期范圍變更管理

在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序

規(guī)定對用戶的變更請求應正視提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，作出相應處理合同和詳細范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務提供合同制定的產(chǎn)品和服務，而買房則有義務支付合同規(guī)定的價款

項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作 合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)（10）采購管理----重點注意招投標 編制采購計劃

對采購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務或成果。編制采購計劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。

用于采購計劃編制工作的技術和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢 工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：

工作說明書(SOW)是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務的描述。SOW與范圍說明書的區(qū)別是在于，工作說明書市對項目所要提供的產(chǎn)品或服務的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應完成的工作而確定了項目的范圍。

工作說明書應相當詳細地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標。詢價

詢價就是從潛在的供應商處獲得項目建議書（項目方案）或標書。招標

按照《中華人民共和國招投標法》，可以分為招標、投標、開標、評標、中標、簽訂合同等過程，招標有可以分為邀請招標和公開招標。公開招標，是指招標人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡或其他媒體上發(fā)布招標公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中優(yōu)化選擇中標單位的招標方式。邀請招標，也稱選擇性招標，由招標人根據(jù)潛在供應商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于3家），向其發(fā)出招標邀請書，邀請他們參加投標競爭。開標

應該在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行，開標地點應該為招標文件中預先確定的地點。開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。評標

應有業(yè)主組織的評標委員會在開標后獨立進行。評標委員會由招標人的代表和有關技術、經(jīng)濟等方面的專家組成，成員為5人以上單數(shù)，其中技術、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3.決標：即最后決定中標人。通常由招標機構和業(yè)主共同商討決定中標人。

授標：中標人確定后，招標人應當向中標人發(fā)出中標通知書，并同時將中標結果通知所有未中標的投標人。

招標人和招標人應當自中標通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標文件和中標人投標文件訂立書面合同

幾個法律規(guī)定的日期

在招標文件要求提交投標文件截止時間至少十五日前，招標人可以以書面形式對發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改

招標人有權也應當對在招標文件要求提交的截止日期后送達的投標文件拒收

依法必須進行的招標項目，自招標文件開始發(fā)出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日

（11）文檔文和配置管理，比較重要要搞懂，喜歡喝變更一起考 配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更，在系統(tǒng)的整個生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標識系統(tǒng)在不同時間點上配置的學科，配置管理包括四個主要活動：配置識別、變更控制、狀態(tài)報告和配置審計

配置庫可以分成動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型

（1）動態(tài)庫：也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存程序員當前正在開發(fā)的配置實體。動態(tài)庫通常包括新模塊、文檔、數(shù)據(jù)元素或進行修改的已有元素。動態(tài)庫是軟件工程師的工作區(qū)，由工程師控制

（2）受控庫：也稱主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當前基線和控制對基線的變更。受控庫包括配置單元和被提升并集成到配置項中的組件。軟件工程師和其它人員可以自由的復制受控庫中的組件或單元，然而，必須有適當?shù)臋嘞奘跈嘧兏Ｊ芸貛熘械膯卧蚪M件用于創(chuàng)建集成、系統(tǒng)和驗收測試或?qū)τ脩舭l(fā)布的構建

（3）靜態(tài)庫：也稱軟件倉庫或軟件產(chǎn)品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線；靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索主媒介

（4）備份庫：包括制作軟件和相關構架、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復制品。在各點的及時備價?？梢悦刻?、每周或每月實行備份 １、制定配置管理計劃

在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)工作的基礎?？傮w研發(fā)計劃完成后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發(fā)之初制定項目配置管理計劃，那么配置管理的許多關鍵活動就無法及時有序的進行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀態(tài)的混亂，并注定使項目管理活動成為一種救火的行為。由此可見，在項目啟動階段制定項目配置計劃是項目成功的重要保證。配置管理計劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。

２、配置識別與建立基線 ３、建立配置管理系統(tǒng) ４、版本管理

５、配置狀態(tài)報告 ６、配置審核

（12）變更管理—項目管理過程中，一切可能會變更。要重點掌握 變更的常見原因：

（1）產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或疏忽（2）項目范圍（工作）定義的過失或疏忽（3）增值變更

（4）應對風險的緊急計劃或回避計劃

（5）項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調(diào)整（6）外部事件

變更管理的基本原則：

變更管理的原則是首先建立項目基準、變更流程和變更控制委員會（也叫變更管理委員會）。包括以下內(nèi)容：

（１）基準管理?；鶞适亲兏囊罁?jù)。在項目實施工程中，基準計劃確定并經(jīng)過評審后（通常用戶應參加部分評審工作），建立初始基準。此后每次變更通過評審后，都應重新確定基準。

（２）建立變更控制流程。建議或選用符合項目需要的變更管理流程，所有變更都必須遵循這個控制流程進行控制。流程的作用在于將變更的原因、專業(yè)能力、資源運用方案、決策權、干系人的共識和信息流轉(zhuǎn)等元素有效地綜合起來，按科學的順序進行。

（３）明確組織分工。至少應明確變更相關工作的評估、評審和執(zhí)行的職能。

（４）完整體現(xiàn)變更的影響。變更的來源是多樣的，即需要完成對客戶可視的成果、交付期等變更

操作，還需要完成對客戶不可視的項目內(nèi)部工作的變更，如實施方的人員分工、管理工作和資源配置等。

（５）妥善保存變更產(chǎn)生的相關文檔，確保其完整、及時、準確、清晰，適當?shù)臅r候可以引入配置管理工具。國內(nèi)使用較多的配置工具有 Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System。項目變更控制委員會或更完整的配置控制委員會（Configuration Control Board,CCB），或相關職能的類似情況，是項目的所有者權益代表，負責裁定接受哪些變更，CCB由項目所涉及的多方人員共同組成，通常包括用戶和實施方的決策人員。變更的程序：

(1)提出與接受變更申請

變更提出應當及時以正式方式進行，并留下書面記錄，變更的提出可以是各種形式，但在評估前應以書面形式提出。（2）對變更的初審 變更初審的目的如下：

①對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的。②格式檢驗，完整性校驗，確保評估所需信息準備充分。③在干系人間就提出供評估的變更信息達成共識。④變更初審的常見方式為變更申請文檔的審核流轉(zhuǎn)。（3）變更方案論證

變更方案的主要作用，首先是對變更請求是否可實現(xiàn)進行論證，如果可能實現(xiàn)，則將變更請求由技術要求轉(zhuǎn)化為資源需求，以供CCB決策。常見的方案內(nèi)容包括技術評估和經(jīng)濟評估，前者評估需求如何轉(zhuǎn)化為成果，后者評估價值和風險。（4）項目變更控制委員會審查

審查過程，是項目所有者據(jù)變更申請及評估方案，決定是否批準變更。評審過程常包括客戶、相關領域的專業(yè)人士等。審查通常是文檔會簽形式，重大的變更審查可以包括正式會議形式。審查過程應注意分工，項目投資人雖有最終的決策權，但通常在專業(yè)技術上并非強項。所以應當在評審過程中將專業(yè)評審、經(jīng)濟評審分開，對涉及項目目標和交付成果的變更，客戶的意見應放在核心位置。（5）發(fā)出變更通知并開始實施

評審通過，意味著項目基準的調(diào)整，同事確保變更方案中的資源需求及時到位。項目基準的調(diào)整，包括項目目標的確認、最終成果、工作內(nèi)容和資源、進度計劃的調(diào)整。需要強調(diào)的是，變更通知后，不只是包括實施項目基準的調(diào)整，更要明確項目的交付日期、成果對相關干系人的影響。如變更造成交付期的調(diào)整。應在變更確認時發(fā)布，而非在交付前公布。（6）變更實施的監(jiān)控 要監(jiān)控的，除了調(diào)整過的項目基準中所涉及變更的內(nèi)容外，還應當對項目的整體基準是否反映項目實施情況負責。通過監(jiān)控行動，確保項目的整體實施工作是受控的。變更實施的過程監(jiān)控，通常由項目經(jīng)理負責項目基準的監(jiān)控。管理委員會監(jiān)控變更明確的主要成果、進度里程碑等，可以委托監(jiān)理單位承擔監(jiān)控職責。

（7）變更效果的評估

變更評估可以從以下幾個方面進行。①首要的評估依據(jù)，是項目基準。

②還需結合變更的初衷來看，變更所要達到的目的是否已達成。

③評估變更方案中的技術論證、經(jīng)濟論證內(nèi)容與實施過程的差距并推進解決。（8）判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道

項目基準調(diào)整后，需要確認的是相應的資源配置和人員是否及時到位，更需多加關注。之后對項目的整體監(jiān)控應按新的項目基準進行，涉及變更的項目范圍及進度，在變更后的緊鄰監(jiān)控中，應更多地關注，當確認新的項目基準已經(jīng)生效則按正常的項目實施流程進行。有可能的問題：

１、對用戶的要求未進行記錄

２、對變更的請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準 ３、在修改的過程中沒有注意進行版本管理

４、修改完成后未進行驗證

５、修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通 導致的后果

１、缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

２、缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作失誤

３、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的

４、修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)

５、未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處（13）風險管理----稍微重點掌握下

項目風險管理就是項目管理班子通過風險識別、風險估計和風險評價，并以此為基礎合理地使用多種管理方法、技術和手段對項目活動涉及的風險實行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴大風險事件的有利結果，妥善地處理風險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可能地實現(xiàn)項目的總目標。簡單地說，項目風險管理就是指對項目風險從識別到分析、評價乃至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面的內(nèi)容。項目風險管理過程包括如下內(nèi)容：

①風險管理規(guī)劃：決定如何進行、規(guī)劃和實施項目風險管理活動。②風險識別：判斷哪些風險會影響項目，并以書面形式記錄其特點。

③定性風險分析：對風險概率和影響進行評估和匯總，進而對風險進行排序，以便于隨后的進一步分析或行動。

④定量風險分析：就識別的風險對項目總體目標的影響進行定量分析。⑤應對計劃編制：針對項目目標制定提高機會、降低威脅的方案和行動。

⑥風險監(jiān)控：在整個項目生命周期中，跟蹤已識別的風險、預測殘余風險、識別新風險、實施風險應對計劃，并對其 有效性進行評估。

風險的特性：客觀性、不確定性、隨機性、相對性、可變性、階段性 風險管理計劃編制

工具：風險核對表、風險管理表格、風險數(shù)據(jù)庫模式

輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、項目管理計劃 風險識別主要內(nèi)容包括：

１、識別并確定項目有哪些潛在風險：（風險識別的第一目標）２、識別引起這些風險的主要因素：（風險識別的第二目標）

３、識別項目風險可能的后果。（風險識別的第三目標，采用定性分析）工具和方法： １）文件審查

２）信息收集技術：

德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）

頭腦風暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風險識別的正確性和效率）訪談法

３）檢查表：檢查表的一個優(yōu)點是它使風險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風險價差表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。４）假設分析 ５）圖解技術

因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風險的成因。

系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何項目聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機制 輸出：風險記錄

? 已識別的風險列表

? 風險的征兆或警告信息 ? 潛在風險應對方法列表

? 風險根本原因 ? 更新的風險分類 項目管理計劃（更新）定性風險分析

風險定性分析包括對識別風險進行優(yōu)先級排序，風險定性分析是建立風險響應計劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎。定性風險分析的方法：

１）風險概率與影響評估 ２）概率和影響矩陣 ３）風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 ４）風險分類

５）風險緊迫性評估 定量風險分析

定量風險分析是指對定性風險分析過程中作為項目需求存在的重大影響而排序在先的風險進行分析，并就風險分配一個數(shù)值。定量風險縫隙是在不確定情況下進行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術。風險應對計劃編制

輸入：風險管理計劃、風險記錄 工具和技術：

１、負面風險（消極風險、或威脅）的應對策略：1）規(guī)避2）轉(zhuǎn)移3）減輕 ２、正面風險（積極風險、或機會）的應對策略：1）開拓2）分享3）提高 風險監(jiān)控

風險監(jiān)控的目標：

１）識別和度量項目的風險

２）努力避免項目風險事件的發(fā)生

３）積極消除項目風險事件的消極后果 ４）重新吸取項目風險管理經(jīng)驗和教訓 風險管理可能出現(xiàn)的問題 １、項目范圍的風險 ２、項目進度的風險

３、項目人力資源的風險 ４、項目質(zhì)量的風險 ５、客戶方面的風險 風險管理應對措施

１、項目范圍盡可能清晰的界定

２、項目進度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地和柔性

３、合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務 ４、實施雙方因?qū)θ藛T認真的評估，制定適當?shù)莫剟畲胧?５、對用戶進行培訓，讓用戶的需求更加合理（14）收尾管理----稍微重點掌握下

項目收尾階段是以某種正式的活動作為結束標志：主要是完成項目交付成果的檢驗，由承建方將完成的成果交與用戶方，業(yè)主（用戶）確認成果符合合同規(guī)定。項目收尾工作的另一重要內(nèi)容是從項目中獲得相關經(jīng)驗，以便指導和改善未來項目的運作和實施。項目收尾的具體內(nèi)容主要是項目驗收、項目總結和項目評估審計。

項目的正式驗收包括驗收項目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。

驗收需要正式的驗收報告。對于系統(tǒng)集成項目，一般來講，需要正式的驗收測試工作。驗收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進行，也可以由第三方公司進行，但無論哪種方式都需要雙方認可的正式文檔為依據(jù)進行驗收測試。

如果驗收測試未獲通過，則應立即查找原因，一般會轉(zhuǎn)向變更環(huán)節(jié)進行修改和補救，如果項目驗收測

試正式通過，則標志著項目驗收的完成。通常，系統(tǒng)集成項目的驗收工作包括： １、系統(tǒng)測試

２、系統(tǒng)的試運行 ３、系統(tǒng)的文檔驗收

４、項目的最終驗收報告 項目總結

項目總結屬于項目收尾的管理收尾。而管理收尾有時又被稱為行政收尾，就是檢查項目團隊成員及相關干系人是否按規(guī)定履行了所有責任。實施行政結尾過程還包括收集項目記錄、分析項目成敗、收集應吸取的教訓、以及將項目信息存檔供本組織將來使用等活動統(tǒng)一為一個整體。項目總結內(nèi)容和意義

① 了解項目全過程的工作情況及相關的團隊或成員的績效狀況。② 了解出現(xiàn)的問題并進行改進措施總結。

③ 了解項目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進行總結。

④ 對總結后的文檔進行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。項目評估、審計

項目評估的意義是將項目的所有工作加以客觀的評價，從而對項目全體人員的成果形成績效結論。好的項目評估會引導后續(xù)項目的開展，并對項目過程的改進起到很重要的作用。項目的審計應由項目管理部門與財務部門共同進行，相關的審計項目應在項目成本管理中列出。在項目收尾的時候，對已經(jīng)列出的支出和收入進行財務審計，對不合理的支出和收入加以分析，為改進項目的管理服務。

存在的問題，如何補救，項目總結的主要內(nèi)容是什么？（2011年5月的考點）（15）服務管理----稍微重點掌握下

計算機信息系統(tǒng)集成的資質(zhì)是指從事計算機信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術水平、管理水平、服務水平、質(zhì)量保證能力、技術裝備、系統(tǒng)建設質(zhì)量、人員構成與素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。計算機系統(tǒng)集成資質(zhì)等級由高到低依次分為一級、二級、三級和四級。監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個等級。

監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：“四控三管一協(xié)調(diào)”，即投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào)。

《資質(zhì)證書》有效期為4年，獲證單位每年進行一次自查，并將自查結果投資認證工作辦公室備案；資質(zhì)認證工作辦公室對獲證單位每兩年進行一次年檢，每4年進行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。檢查結論分為“通過”“降級”和“取消”三種，每兩年對系統(tǒng)集成項目經(jīng)理進行一次年審，年審結論分為“合格”“不合格”和“不在崗”三種，一次年審“不合格”或“不在崗”者，降低其資質(zhì)等級一次，連續(xù)兩次年審結論為“不合格”者，取消其資質(zhì)。連續(xù)兩次年審結論為“不在崗”者，需重新申請資質(zhì)。逾期不參加年審者，視為自動放棄資質(zhì)。被降低資質(zhì)等級的系統(tǒng)集成項目經(jīng)理，一年以后才能重新申請原資質(zhì)等級，被取消系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)證書的，兩年以后才能重新申請系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)。

《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為4年，屆滿4年更換新證。甲級、乙級資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負責年檢，丙級由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負責年檢。

信息系統(tǒng)工程實行總監(jiān)理工程師負責制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權限。當前我國信息系統(tǒng)服務管理的重要內(nèi)容如下： 計算機信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)項目經(jīng)理資質(zhì)管理

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資質(zhì)管理

IT項目審計是指對IT項目的規(guī)劃、開發(fā)、實施、運行和維護等各個環(huán)節(jié)進行評價，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標的過程。

信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性為基本安全特性要求）。

【案例分析】

J公司是一家系統(tǒng)集成公司，最近公司簽訂了應急項目的合同，是以公司自主產(chǎn)品為主的解決方案，但主方案為在開發(fā)產(chǎn)品，包含中心和前端設備種類很多。需要挑選一位項目經(jīng)理，組建一個項目團隊。由于公司正同步進行多個項目，沒有足夠數(shù)量的項目經(jīng)理，而該項目又必須馬上開始，于是公司領導決定任命L擔任此項目的管理工作。L接到任命后，立即開始著手組建項目團隊，對團隊進行任命，唯一沒有任命生產(chǎn)環(huán)節(jié)的負責人。產(chǎn)品還在不斷的開發(fā)過程中，但是項目實施工期在進一步逼近。采購的設備要到4月中旬才到公司，多設備的聯(lián)合調(diào)試還要在4月底進行，5月中旬完成設備到現(xiàn)場的任務。

問題1：請問項目本案例中出現(xiàn)幾個問題項目管理相關的問題？

問題2：如果你被臨時委托生產(chǎn)的負責人你應該怎么做才能滿足項目整體連接調(diào)試和發(fā)貨的需求？ 問題3：如果你是項目經(jīng)理應該如何制定項目計劃 【案例的分析】

問題1：在該案例中，出現(xiàn)了以下問題。① J公司對項目經(jīng)理的選擇出現(xiàn)了一些問題 ② 項目團隊組建有重要的紕漏，對自主產(chǎn)品和公司的工作流程不了解。③ 在設備采購的時候沒有進行很好的把控，使大量的任務不能提前實施。④ 整體計劃過于理想化。沒有留出應急的時間，沒有對風險進行分析和規(guī)避，產(chǎn)品為正在開發(fā)的產(chǎn)品有很多東西需要驗證。

問題2：如果我是生產(chǎn)的負責人應該怎么做： ① 溝通項目經(jīng)理和項目上下環(huán)節(jié)的干系人，明確工作范圍和工作說明； ② 將工作結構分解：創(chuàng)建WBS將工作需求分解，進行活動排序以及資源估算。制定進度計劃表。③ 根據(jù)進度計劃表，采取必要的措施，如：采取外包、增加資源、快速跟進的方式解決整體聯(lián)調(diào)以及供貨的時間問題，盡快的趕進度。（由于產(chǎn)品在不斷的開發(fā)中完善，所有并行的方式為解決進度問題的最佳方案）

問題3：項目的整體管理計劃內(nèi)容：

作為本項目的負責人在制定本項目整體計劃的內(nèi)容： ① 應包含項目整體介紹或概述包括：項目名稱，項目以及項目所需滿足需求的簡單描述，發(fā)起人的名稱，項目經(jīng)理與主要成員的姓名，項目可交付成果，重要資料清單。② 項目組織情況的描述包括：組織結構圖，項目責任，其他與組織或過程相關的信息。③ 項目計劃中用來描述項目的管理和方法主要包括：管理目標，項目控制，風險管理，項目人員，技術過程。④ 項目計劃中用來描述項目任務的那部分應當參考范圍管理計劃的內(nèi)容，主要包括：主要可交付成果，與工作有關的其他信息。⑤ 項目進度信息部分主要包括：進度概要，進度細要，與進度有關的信息。⑥ 項目計劃整體項目預算主要包括：預算概要，預算細要，與預算相關的其他信息。