第一篇：51CTO下載-系統(tǒng)集成項目管理工程師典型 13 案例分析

系統(tǒng)集成項目管理工程師典型 13 案例分析（下午試題保過版）1.實施項目中擅自變更，好心辦壞事 在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)下述情況，一個系統(tǒng)的用戶向系統(tǒng)他認(rèn)識的一個開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能 問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該想問題，針對這一問題請分析如 下問題： 問題

一、說明上述情況中存在哪些問題？ 問題

二、說明上述情況會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？ 問題

三、說明配置管理中完整的變更處理流程。問題解答： 問題

一、上述情況中存在的問題：

1、對用戶的要求未進(jìn)行記錄；

2、對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；

3、在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；

4、修改完成后未進(jìn)行驗證；

5、修改的內(nèi)容未與項目干系人進(jìn)行溝通。問題

二、上述情況會導(dǎo)致的結(jié)果：

1、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一致等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量 方面也會產(chǎn)生一定的影響；

2、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化失去把握；

3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的；

4、修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)；

5、未與項目干系人進(jìn)行溝通可能導(dǎo)致項目干系人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。問題

三、配置管理中完整的變更處理流程：

1、變更申請，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項，2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性方面進(jìn)行評估。

3、變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實施變更

4、變更實施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實施變更，5、變更驗證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更 1/15 新，符合版本管理的要求，6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初 時記錄也應(yīng)予以保存。2.如何開好例會 老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來 改善這一狀況,因此他要求項目組成員無論如何每周都要參加例會并且發(fā)言,但對例會應(yīng)如何進(jìn)行,老張卻不知如何規(guī)定,很快 項目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際 關(guān)系的融洽，為此，老張非?？鄲?。問題一：針對上述情況，分析問題產(chǎn)生的可能原因。問題二：針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項目例會的效果。問題三：針對上述情況，你認(rèn)為除了項目例會外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通。問題解答： 問題一：問題產(chǎn)生的可能原因：

1、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果

3、會議沒有產(chǎn)生記錄

4、會議沒有引發(fā)相應(yīng)的活動

5、溝通方式單一

6、沒有進(jìn)行沖突管理 問題二：提高項目例會的效果的方法

1、事先制定一個例會制度，在項目溝通計劃里，確定例會的時間，參加人員范圍，一般議事議程等

2、放棄可開可不開的會議，在決定召開一個會議之前，首先應(yīng)該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進(jìn)行溝通

3、明確會議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個問題，并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個確定的解決方案。

4、發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點(diǎn)、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方 法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會 人員的范圍。實現(xiàn)應(yīng)明確會議的議程和要討論的問題。可以讓參會人員提前做準(zhǔn)備。

5、在會議之前把會議資料發(fā)放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會

議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱 讀，直接在會上討論?？梢杂行У毓?jié)約會議時間。2/15

6、可以借助視頻設(shè)備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設(shè)備，以提高會議效果。

7、明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)，主持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營造一個活躍的會議氣氛。主持人 要實現(xiàn)陳述會議的基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音，主持人根據(jù)會議的議程規(guī)定控制會議的 節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論。

8、會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。

9、會議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況。

10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的的作用，因此需要選擇一個合適的地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定 一個有張有弛的會議議程。對于有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：

1、首先應(yīng)該對項目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。

2、對于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式。

3、除了項目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA 軟件進(jìn)行溝通。

4、正式溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對于其中的決定應(yīng)該有人負(fù)責(zé)落實。

5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板。

6、在項目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。

3.人力資源管理在實施項目中的應(yīng)用 王先生是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負(fù) 責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這樣導(dǎo)致了軟件子項目的失控。

一、請分析軟件子項目失控的原因。

二、王先生應(yīng)該怎樣做才能讓小張成為項目經(jīng)理，并避免項目失控

三、概述典型的項目集成團(tuán)隊的角色構(gòu)成，敘述在組建項目團(tuán)隊，建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊所需的活動。問題解答：

一、軟件子項目失控的原因:

1、小張缺乏足夠的項目管理經(jīng)驗和能力

2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼

3、小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理

4、高級項目經(jīng)理王先生對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督

二、王先生應(yīng)該這樣做才能讓小張成為項目經(jīng)理，并避免項目失控

1、事先要制定崗位的要求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選 3/15

2、高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的估算，如果小張的工作確實負(fù)荷過重，需要找人代替小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題

3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色

4、上級應(yīng)該平時注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

三、項目集成團(tuán)隊的角色構(gòu)成 一）針對選定的項目，根據(jù)項目的特點(diǎn)，需要的角色如下

1、管理類崗位：項目經(jīng)理

2、工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師、和實施人員

3、行業(yè)專家

4、支援類：文檔管理員、秘書 二）、組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊、管理項目團(tuán)隊所需的活動

1、組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述

2、建設(shè)項目團(tuán)隊 提高項目團(tuán)隊的個人績效 提高項目團(tuán)隊個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率

3、管理項目團(tuán)隊 跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況、提供反饋 協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目的進(jìn)度 項目管理團(tuán)隊還必須注意團(tuán)隊的行為，管理沖突，解決問題評估團(tuán)隊成員的績效 4.為什么甲方總是不驗收項目？ 假設(shè)某項目的主要工作已經(jīng)基本完成,經(jīng)核對項目的未完成項目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗收了.在驗收過 程中老劉提出了一些小問題,項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時間的推移,客戶的問題似乎不斷.時間已超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題.時間一天天的過去,張斌不知道什么時候項目才能驗收,才能得到最后一批款項.問題一：分析發(fā)生這件事情的可能原因。問題二：說明張斌應(yīng)該怎么辦。問題三：說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

問題解答： 問題一：這件事情可能的原因如下： 4/15

1、合同缺乏以下內(nèi)容：（1）項目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述（2）項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和方法（或流程）（3）對客戶的售后服務(wù)承諾

2、項目實施過程控制中出現(xiàn)問題：（1）在項目實施過程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解（2）沒有讓客戶及時對階段交付成果簽字確認(rèn)

3、由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)的保證。

4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽 字。問題二：說明張斌應(yīng)該采取補(bǔ)救措施，靠加強(qiáng)溝通來解決問題。

1、就項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗收通過。

2、就驗收的步驟方法和客戶達(dá)成共識。

3、就項目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報告，讓客戶簽字確認(rèn)。

4、向客戶提出明確的服務(wù)承諾。使客戶沒有后顧之憂。問題三：應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

1、項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標(biāo)準(zhǔn)，驗收步驟，驗收流程，和運(yùn)營維護(hù)承諾等內(nèi)容。

2、加強(qiáng)項目執(zhí)行過程中的控制。加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的進(jìn)行變更的評估，審核、實施、記錄、確認(rèn)等工作。加強(qiáng)項目溝通管理。包括及時向客戶提供績效報告，讓客戶了解項目進(jìn)展，設(shè)置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性交 付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)，項目文檔要齊全，使項目進(jìn)展有據(jù)可查。加強(qiáng)計劃執(zhí)行的控制。制定詳盡的項目管理計劃（包括進(jìn)度管理計劃，成本管理計劃的分項管理計劃），按計劃實施和檢查。

3、項目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

5.如何完成獻(xiàn)禮項目 J 公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該是要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議，因此公安局 要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司不到三年，但他 已成功管理過 2 個類似的項目，被大家稱之為救火隊長，而強(qiáng)某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理 著另外兩個項目，而這個人口管理項目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。該人口管理項目屬于升級項目，原來的系統(tǒng)是

J 公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人 5/15 口管理起來，該項目從技術(shù)角度可以分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)，他們團(tuán) 隊共有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)上架構(gòu)方 面幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動技術(shù)，強(qiáng)某憑直覺知 道以現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日前完成項目是不可能的。問題

一、請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期。問題

二、請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目在 2008 年 7 月 1 日前完成。問題

三、請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目按時交付。問題解答： 問題

一、強(qiáng)某可以估算項目的工期的方法：

1、明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

2、由于是升級項目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法

3、由于新增移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算

4、對于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。問題

二、使項目在 2008 年 7 月 1 日前完成，強(qiáng)某可以采取的方法：

1、與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付，2、制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式

3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進(jìn)行并行工作

4、明確目標(biāo)，責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效

5、必要時，進(jìn)行趕工 問題

三、強(qiáng)某跟蹤項目的進(jìn)度的方法：

1、基于 WBS 和公式估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃

2、建立對項目的監(jiān)督和測量機(jī)制

3、確定項目的里程碑，并建立有效地評審機(jī)制

4、對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效地變更管理

5、使用有效的項目管理工具，提升項目管

理的工作效率

6.如何保證項目按期完工 某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50 多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)項目，合同中規(guī)定，6 月 28 日前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行，在合同 簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進(jìn)行項目的實施。6/15

項目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項目還有兩名 1 年工作經(jīng)驗的程序員，1 名測試人員，2 名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師，項目組的成員均參加項目工作。在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制訂了項目的 WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項目的計劃，簡單描述如下：

1、應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)（1）1 月 5 日-2 月 5 日，需求分析（2）2 月 6 日-3 月 26 日，系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計（3）3 月 27 日-5 月 10 日編碼（4）5 月 11 日—5 月 30 日，系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線 2 月 20 日—4 月 20 日，完成調(diào)研和布線 3，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng) 4 月 21 日-5 月 21 日，設(shè)備安裝聯(lián)調(diào) 4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗收（1）6 月 1 日—6 月 20 日，試運(yùn)行（2）6 月 28 日，系統(tǒng)驗收 春節(jié)后，在 2 月 17 日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測 3 月 26 日根本完不成系統(tǒng)設(shè)計 問題

一、分析問題的可能原因 問題

二、建議小丁應(yīng)該如何做，以保證項目整體進(jìn)度不拖延 問題

三、典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度、時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。問題解答： 問題

一、問題的可能原因：

1、項目部沒有及時讓軟件部參與項目早期工作，需求分析耗時過長，2、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確，3、項目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員

4、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置

5、在安排進(jìn)度時，可能未考慮節(jié)假日的因素 問題

二、，保證項目整體進(jìn)度不拖延，建議小丁應(yīng)該：

1、向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員

2、臨時加班、趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間，或提高資源的利用效率

3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行 7/15

4、對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃盡量留有余地

5、加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨?、設(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更。

6、加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。問題

三、典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度、時間管理的過程和方法：

1、活動定義，2、活動排序

3、活動資源估算

4、活動歷時估算

5、制定進(jìn)度計劃

6、進(jìn)度控制 資源配置對進(jìn)度的制約： 在一般情況下，項目活動的歷時與項目的規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短，但是要注意，任何活動都有其壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動的歷時已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。在一個非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動的較小延誤也許就需要馬 上采取糾正措施，因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)當(dāng)首先考慮關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進(jìn)度，縮短項目工期。7.副總裁的項目就能優(yōu)先嗎？ 某電子政務(wù)項目涉及到保密信息，項目建設(shè)的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項目的部分任務(wù)交給分包 商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時間，這將嚴(yán)重危及 到項目的交付日期，當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成 90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項 目，他把程序員，測試工程師，從該項目上調(diào)走去從事新的項目。問題

一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。問題

二、簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？ 問題

三、請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。問題解答： 問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、可能是單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

2、副總裁承攬了新的更重要的項目。

3、項目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。8/15

4、可能是本項目的績效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。

5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫?；蛘呦埋R。問題

二、項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)當(dāng)：

1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，說服和溝通，陳述該項 目的重要性和預(yù)期利潤，如果項目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。

2、因本項目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項目去社會招聘或 者外包。

3、如果只剩下不到 10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊成員加班趕工完成項目。問題

三、處理多個項目之間的資源沖突：

1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間的分配，2、定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新安排項目的優(yōu)先順序，從資源上支持重要的和進(jìn)展良 好的項目。

3、外包

4、必要時，增加資源

5、建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項目。

8.如何讓甲方對項目質(zhì)量放心和滿意 某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單點(diǎn)管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán) ERP 等若 干子項目，由該信息技術(shù)有限公司的高級項目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項目的實施，張先生認(rèn)為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng) 的進(jìn)行測試。張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量，在項目實施過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明質(zhì)量是有保證 的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心。問題

一、客戶對項目沒有信心的原因可能是什么？ 問題二、一般地，項目的質(zhì)量管理計劃包括哪些內(nèi)容？ 問題

三、張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證，項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？ 問題解答： 問題

一、客戶對項目沒有信心的原因可能是：

1、張工沒有為項目制定一個可行的項目質(zhì)量管理計劃并積極地實施

2、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告（或?qū)嵤﹫蟾妫?，溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客 戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。9/15 問題二、一般地，項目的管理計劃包括的內(nèi)容：

1、質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）

2、組織結(jié)構(gòu)

3、程序與過程（或項目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）

4、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點(diǎn)（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）

5、質(zhì)量管理所需的資源

6、驗收標(biāo)準(zhǔn) 問題

三、張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證，1、張工應(yīng)該首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如編制質(zhì)量計劃時所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等

3、提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃的可能的更新，對組織資產(chǎn)可能的更新，變更請求。項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系

1、質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)。

2、達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同目的。

3、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入

4、一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量 控制和質(zhì)量改進(jìn)。

5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理 計劃正確的去做）

6、質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原 因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進(jìn)行糾正）

9.如何定量的管理項目的進(jìn)度 一個預(yù)算 100 萬的項目，為期 12 周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，已知成本預(yù)算是 64 萬，實際支出是 68 萬，掙值為 54 萬。問題

一、請計算成本偏差 CV，進(jìn)度偏差 SV，成本績效指數(shù) CPI,進(jìn)度績效指數(shù) SPI.問題

二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項目的預(yù)算成本，實際成本和掙值圖 問題

三、對以下四張表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采

取哪些措施？ 問題解答： 問題

一、計算成本偏差 CV，進(jìn)度偏差 SV，成本績效指數(shù) CPI,進(jìn)度績效指數(shù) SPI.CV=EV-AC=54-68=-14 萬元 10/15 SV=EV-PV=54-64=-10 萬元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843 問題

二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項目的預(yù)算成本，實際成本和掙值圖 問題

三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？三參數(shù)關(guān)系 分析 措施 圖 1 AC>PV>EV 效率低 進(jìn)度拖延 投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度，加強(qiáng)成本監(jiān)控 圖 2 PV>AC>=EV 進(jìn)度效率較低 進(jìn)度拖延 成本支出與預(yù)算相差不大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度 圖 3 AC>=EV>PV 成本效率較低 進(jìn)度超前 成本支出與預(yù)算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制 圖 4 EV>PV>AC 效率高 進(jìn)度提前 投入延后 密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制

11.與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？ 錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團(tuán)隊沒有應(yīng)用 這種架構(gòu)的經(jīng)驗，錢某的管理風(fēng)格是 Y 型的，在該項目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項激勵措施，如按期 用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由 于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于 X 型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷，而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項目中給與報銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最 后，雖然項目的實際進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當(dāng)初關(guān)于 獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。問題

一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。問題

二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，如何應(yīng)用自己的 Y 型風(fēng)格有效地管理項目？ 問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項目管理之間的關(guān)系。11/15 問題解答： 問題

一、錢某在人力資源管里方面的問題：

1、獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）

2、Y 型管理風(fēng)格沒有與切實可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合

3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)

4、沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)

5、沒有配備有經(jīng)驗的人員（或人力資源獲取方式單一）問題

二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)

1、一般管理技能（如溝通、交流）

2、培訓(xùn)

3、團(tuán)隊建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）

4、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）

5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）

6、認(rèn)可獎勵（或恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）如何應(yīng)用自己的 Y 型風(fēng)格有效地管理項目

1、Y 性的管理風(fēng)格，要與切實可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)

2、加強(qiáng)對團(tuán)隊成員的培訓(xùn)，或教育

3、加強(qiáng)激勵與約束并重 問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項目管理之間的關(guān)系。

1、培訓(xùn)

2、自制/外購分析

3、招聘掌握該技術(shù)的人員

4、風(fēng)險分析與防范 12.中途接手的項目如何完成 某系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)大學(xué)城 A 的 3 個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商 B 的高級項目經(jīng)理，對 三個校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商 B 的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個校園網(wǎng)的建設(shè)，項目建設(shè)方聘 請了監(jiān)理公司對項目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商 B 承攬的大學(xué)城 A 的校園網(wǎng)的建設(shè)項目，計劃從 2002 年 5 月 8 日啟動，至 2004 年 8 月 1 日完工，期間因項目 建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的項目延后 5 個月，其校園網(wǎng)的開工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，12/15

其工作由系統(tǒng)集成商 B 的另一位高級項目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿，和包某一起 拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商 B 的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某，夏某和宋某個項目經(jīng)理，客戶的意見如下：

1、你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進(jìn)度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度

3、你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂

4、你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，對我方的詢問，總不能及時答復(fù)

5、……….聽到客戶的意見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向包某反映項目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商 攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們的項目 進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大和扭曲。問題

一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？ 問題

二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？ 問題

三、如何制定有多個承包商參與的項目溝通管理計劃？ 問題解答： 問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利

2、集成商 B 沒有或很少與客戶直接溝通

3、沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力

4、總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚

5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報告渲染了問題，推卸責(zé)任

6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平

7、可能本項目的監(jiān)理工作沒有到位 問題

二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：

1、承建方應(yīng)該認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項目搞好

2、雙方都采用項目的管理方法承建方配合監(jiān)理方對項目的四控三管一協(xié)調(diào)。

3、中間成果的評審

4、周期性的溝通

5、突發(fā)事件的協(xié)調(diào) 問題

三、多個承包商參與的項目溝通管理計劃的制定：

1、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求 13/15

2、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用

3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷

4、解決沖突，包括項目干系人對項目期望之間的沖突，資源沖突等。

5、建立健全項目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行

6、采用項目管理信息系統(tǒng) 13.如何簽訂和履行合同 小李是國內(nèi)某知名 IT 公司的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)信息系統(tǒng)項目建設(shè)的管理。在該項目合同中，簡單列出了項目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項目的范圍說明書，甲方的有關(guān)工作由其信 息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧椖繉嵤┻^程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變 更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范 圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項目看來是遙遙無期。問題

一、針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的原因 問題

二、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理 問題

三、說明合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系 問題解答： 問題

一、問題產(chǎn)生的原因：

1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款

2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理

3、缺乏變更/拒絕的準(zhǔn)則

4、由于乙方對項目的干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確

5、甲乙雙方對項目認(rèn)可和承諾

6、缺乏項目全生命周期的范圍控制

7、缺乏客戶/用戶參與 問題

二、在合同談判、計劃和執(zhí)行階段應(yīng)該： 合同談判階段

1、確定明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款

2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題

3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的 14/15 計劃階段

1、編制項目范圍說明書

2、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)

3、制定項目的范圍管理計劃 執(zhí)行階段

1、在項目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對易分解的各項任務(wù)的跟蹤和記錄

2、建立與項目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道

3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行

4、加強(qiáng)對項目階段性成果的審核確認(rèn) 項目全生命周期變更管理

1、在項目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變更程序

2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理 問題

三、合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系 合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買賣雙方 共同遵守的協(xié)議。賣方有義務(wù)提供和保證規(guī)定的產(chǎn)品和服務(wù)。而買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價款。項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物，和產(chǎn)生這些可交付物必須做的項目工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之 間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)能使團(tuán)隊能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊在項目實施階段的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加工作是否在范圍之內(nèi)提供基線。合同是制定范圍說明書的依據(jù)。15/15

第二篇：2012下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師_案例分析(掌中寶)

六、歷年考點(diǎn)分析

考核的題型主要是采用“原因題”與“方法題”的模式，即問題1要求找出問題產(chǎn)生的原因，問題2提出解決問題的方法，比如，試題一種問范圍管理存在的問題，接著問項目經(jīng)理該如何辦（從項目經(jīng)理的角度提出解決問題的方法）。

通過上表的分析，我們可以得知進(jìn)度管理考了4次，整體管理考了4次，質(zhì)量管理考了4次，合同管理考了2次，成本管理考了4次，范圍管理考了3次，配置管理考了2次，風(fēng)險管理考了1次，服務(wù)管理考了1次，收尾管理考了1次。其中本人2011年5月對案例分析進(jìn)行了押題，押了7個，命中5個，本人將在2011年11月考試中繼續(xù)押題，敬請大家期待！

在進(jìn)行案例分析答題的時候，遇到自己不會做的，也要寫點(diǎn)東西，另外，案例的評分標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到點(diǎn)子上就有分的！還有，比如標(biāo)準(zhǔn)答案只有4條，你答了6條，只要多答2條，沒有理論錯誤，都是不影響的，因此，我建議大家在答題的時候，可以盡量的多寫。前提是不能違背理論知識。本人覺得，案例分析的考察也是對基礎(chǔ)知識的掌握進(jìn)行一個評測，只是出題的方式不一樣而已，因此，我建議大家一定要掌握好基礎(chǔ)知識，總以為上午選擇很容易，忽悠了基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，其實，我建議大家一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)好基礎(chǔ)知識，基礎(chǔ)知識掌握好了，不管是以選擇、還是問題、又或是填空的形式出現(xiàn)，這都是沒有問題的，萬變不離其宗！

七、案例分析要點(diǎn)

（1）可行性研究---------不是重點(diǎn)，建議不做過多的學(xué)習(xí)?。保饕獌?nèi)容

１、技術(shù)可行性分析；２、經(jīng)濟(jì)可行性分析；３、運(yùn)行環(huán)境可行性分析；４、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等 ２．可能產(chǎn)生的原因

１、沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析；２、調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟；３、沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許 ３.可能遇到的風(fēng)險

１、技術(shù)風(fēng)險；２、政策風(fēng)險；３、市場風(fēng)險（２）整體管理－－－－重點(diǎn)，一定要弄懂！整體管理工程負(fù)責(zé)項目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。全生命周期管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的啟動階段直到項目收尾階段的整個項目生命周期。全局性管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的整體包括項目管理工作、技術(shù)工作和商務(wù)工作燈。綜合性管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的需求、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購、根據(jù)每個項目的實際情況，項目整體管理的重點(diǎn)隨項目的不同而有所變化。項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項目所需要的各個工程。主要包含： １.項目啟動

１）制定項目章程

輸入：合同 工作說明書（ＳＯＷ）組織過程資產(chǎn) 輸出：項目章程 ２）選擇項目經(jīng)理

２.制定初步范圍說明書 輸出初步的項目范圍說明書 ３．項目計劃管理

１）項目計劃制定 輸出：項目管理計劃 ２）項目計劃執(zhí)行

３）指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 ４．整體變更控制 ５．項目收尾

包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉。也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部

來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。歷年考了：

項目不能收尾的原因，促使驗收要采取的措施，公司應(yīng)采取的管理手段？ 項目整體管理計劃的內(nèi)容，項目整體管理中存在的問題及補(bǔ)救措施？ 如何做好整體管理應(yīng)該從下面著手，大家考試的時候可以根據(jù)案例中主人公的做法和題目要求選擇幾點(diǎn)進(jìn)行回答：

１、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂 ２、明確可交付物

３、培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理能力 ４、做好經(jīng)驗的總結(jié)，和各項計劃 ５、做好整體管理，項目過程

６、加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體系 ７、要有項目啟動―――可行性分析 ８、要制定項目章程

其中，整體管理還有可能會和配置管理一起考 １、可能出現(xiàn)的問題

１、缺乏項目整體管理和權(quán)衡；２、缺乏變更管理控制規(guī)程；３、缺乏項目干系人溝通；４、缺乏配置管理；５、缺乏整體版本管理；６、缺乏各種單元測試和集成測試； ２、主要內(nèi)容

１、制定配置管理計劃；２、配置項識別；３、建立配置管理系統(tǒng)；４、基線化；５、建立配置庫；６、變更控制；７、配置狀態(tài)統(tǒng)計；８、配置審計 ３、應(yīng)對措施

１、針對目前系統(tǒng)建立基線；２、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計；３、梳理配置項及其歷史版本；４、對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況；５、根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實施；６、加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)；７、加強(qiáng)整體版本管理

（３）范圍管理――――重點(diǎn)，一定要弄懂！

范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。項目范圍的管理，是通過５個項目管理過程來實現(xiàn)的：

（１）編制范圍管理計劃：制定一個項目范圍管理計劃，以規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。

（２）范圍定義：這個過程給出關(guān)于項目和產(chǎn)品的詳細(xì)描述，這些描述寫在詳細(xì)的項目范圍說明書里，作為將來項目決策的基礎(chǔ)。

（３）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：將項目的可交付成果和項目工作細(xì)分為更小的、更易于管理的單元。在項目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown stniture ,WBS）.工作分解結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成項目的整個工作范圍。WBS為項目進(jìn)度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。

（４）范圍確認(rèn)：該過程決定是否正式接受已完成的項目可交付成果。（５）范圍控制：監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。１、如何定義范圍？

項目范圍的管理就是根據(jù)客戶目標(biāo)形式系統(tǒng)功能，并經(jīng)過用戶確認(rèn)的過程。范圍管理是保證對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行相應(yīng)的定義和控制。涉及定義和控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。功能需求不是由客戶或用戶提供的，是項目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結(jié)果。

２、范圍管理的基本內(nèi)容：確定項目需求、定義規(guī)劃項目范圍、范圍管理和實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。

３、范圍說明書和項目章程、合同的區(qū)別：

章程是項目的組織管理文件，章程規(guī)定了項目的立項、組織、權(quán)限等，范圍說明書詳細(xì)說明了為什么要進(jìn)行這個項目，明確了項目的目標(biāo)和主要的可交付成果，是項目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項目實施的基礎(chǔ)，并且隨著項目的不斷實施進(jìn)展，需要對范圍說明書進(jìn)行修改和細(xì)化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。在案例考試中可能會出現(xiàn)這樣的情況：

1、沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義；

2、沒有有效的范圍管理，造成二次變更；

3、沒有對風(fēng)險進(jìn)行有效管理；

4、沒有對質(zhì)量進(jìn)行有效控制；

5、對范圍控制不足；

6、沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

針對可能出現(xiàn)的問題，那么，我們應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？（范圍管理應(yīng)對措施）--但是這只是一個比較綜合性的措施，具體要根據(jù)案例中得具體情況進(jìn)行具體的分析！

1、對項目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行分解，制定WBS；

2、對項目進(jìn)行合理估算，對工作量有量化的把握；

3、對項目范圍進(jìn)行有效控制；

4、重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn)；

5、進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾。（4）進(jìn)度管理----重點(diǎn)，一定要弄懂 項目進(jìn)度管理包括6個管理過程：

（１）活動定義：確認(rèn)一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項目的各項目細(xì)目。（２）活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。

（３）活動資源估算：估算每一活動所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品的種類與數(shù)量。（４）活動歷時估算：估算完成各項計劃活動所需工時單位數(shù)。

（５）制定進(jìn)度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進(jìn)度約束來編制項目的進(jìn)度計劃。（６）進(jìn)度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)、維護(hù)項目進(jìn)度及必要時管理進(jìn)度變更。進(jìn)度管理需要掌握的知識點(diǎn)： １、工作量及工期的計算； ２、制定網(wǎng)絡(luò)圖；

３、甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別； ４、PERT;５、如何優(yōu)化工期；

６、跟蹤項目進(jìn)度的方法；

①要求WBS盡量細(xì)化，明確各項活動間的關(guān)系，畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號或單代號網(wǎng)絡(luò)圖），制定出合理的項目計劃；②要對項目計劃的執(zhí)行進(jìn)行及時監(jiān)控，并要有一個執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來及時糾偏；③設(shè)定項目的里程碑，對每個里程碑進(jìn)行評審，以確定是否進(jìn)入下一階段；④要有一個好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制流程，做好變更管理；⑤要使用項目管理的工具軟件，提高項目管理的工作效率。進(jìn)度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的辦法，其中還要注意可能會和成本一起考?。?、團(tuán)隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早起參與進(jìn)項目

２、經(jīng)驗不足，進(jìn)度計劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，制定進(jìn)度計劃 ３、考慮項目期間特定時期會對進(jìn)度產(chǎn)生影響

４、增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，或找兼職人員 ５、加班 ６、并行

７、重新估算后面的工期 ８、加強(qiáng)溝通，減少變更 ９、加強(qiáng)控制，避免返工 １０、外包

１１、加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求

１２、增加資源有時可能壓縮工期有限

１３、關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果 １４、關(guān)注里程碑

１５、加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險、質(zhì)量等知識點(diǎn)的協(xié)調(diào)

上面說了一下解決措施，但是一定要根據(jù)題目中得真實場景案例進(jìn)行答題！

其中，下面的一些知識點(diǎn)，我建議大家也要掌握：

１、活動定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動定義。

工具：分解、模板、流動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分

輸入：工作分解結(jié)構(gòu)、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃

輸出：項目活動清單是項目活動的主要輸出，他列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。項目活動清單是根據(jù)WBS通過進(jìn)一步細(xì)化得到。

２、活動排序：確定活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔

工具：PDM（前導(dǎo)圖，單代號網(wǎng)絡(luò)圖）、ADM（箭線圖，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）輸入：項目活動清單、活動屬性、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn) 輸出：項目網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動清單、更新的活動屬性 ３、活動資源估算

工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟件 輸入：組織過程資產(chǎn)、活動清單、資源可用性 輸出：活動資源需求、活動清單（更新）４、活動歷時估算

工具：專家判斷、類比估算：以過去類似項目活動的實際時間為基礎(chǔ)，通過類比來推測估算當(dāng)前項目所需的時間、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算：（樂觀+4個正常+悲觀）÷6 ５、制定項目進(jìn)度計劃

項目進(jìn)度計劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成，項目進(jìn)度計劃不變是相對的，而變化是絕對的。工具：CPM（關(guān)鍵路線法）--能夠決定項目最早完成時間的一系列活動，他是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑，具有最好的浮動時間或時間差；PERT（計劃評審技術(shù)）：活動時間期望值=（樂觀+4個正常+悲觀）÷

6、活動時間的標(biāo)準(zhǔn)差=（悲觀-樂觀）÷6：持續(xù)時間的壓縮（縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時，可以采用趕工（費(fèi)用交換），快速跟進(jìn)（并行處理）等方式。資源對進(jìn)度的影響

（１）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進(jìn)一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律。

（２）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。

可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按進(jìn)度計劃完成？

（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目進(jìn)度計劃；（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制，依據(jù)項目進(jìn)度基線和日常項目進(jìn)展報告，比較進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析；（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制；（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理；（5）使用有效的項目管理工具，提高項目管理的工作效率。（5）成本管理-----重點(diǎn)，一定要弄懂

項目管理受范圍、時間、成本和質(zhì)量的約束，項目成本管理在項目管理中占有重要地位。項目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目。具體的項目成本管理要靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制等4個過程來完成，其中：

（１）制定成本管理計劃-----制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算、和控制的標(biāo)準(zhǔn)。（２）成本估算----編制完成項目活動所需資源的大致成本。

（３）成本預(yù)算----合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)。（４）成本控制----影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更。下面的一些知識點(diǎn)必須掌握： 1.成本估算

步驟：1）識別并分析項目成本的構(gòu)成科目；2）根據(jù)已識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具：類比估算法（專家判斷）、自上而下估算法（優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)小；缺點(diǎn)：準(zhǔn)確性差）、自下而上估算

法（優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確性高；缺點(diǎn)：耗時，成本高）、參數(shù)模型估算法 輸入：項目范圍說明書、項目管理章程、WBS和WBS字典、風(fēng)險事件 輸出：成本估算結(jié)果、成本估算支持細(xì)節(jié)、更新的成本管理計劃 2.成本預(yù)算

成本預(yù)算的作用：1）按計劃分配項目資源，保證各項工作得獲得需的各種資源；2）一種控制機(jī)制，對項目各項工作的成本預(yù)算記性適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；3）為項目提供一把標(biāo)尺，可以及時掌握項目的進(jìn)度情況

輸入：項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典、活動成本估算、成本管理計劃 輸出：成本基準(zhǔn) 項目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計劃 3.成本控制

成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的防線發(fā)展

成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差、確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄、避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生、對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性采取糾正措施、防止因成本控制引起的項目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題

輸入：成本基準(zhǔn)、績效報告、變更請求和成本管理計劃

輸出：修正的成本估算、預(yù)算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗教訓(xùn)

工具：成本變更控制系統(tǒng)（申請成本變更，批準(zhǔn)成本變更，變更成本預(yù)算）、績效預(yù)測、項目績效評估、偏差分析、趨勢分析、掙值分析、計算機(jī)輔助 PV（計劃值)：計劃工作的預(yù)算費(fèi)用

AC（實際成本）：已完成工作的實際費(fèi)用 EV（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用

ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV-已完成的EV CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV﹥0 成本節(jié)約 CV﹤0超支

SV（進(jìn)度偏差）：SV=EV-PV SV﹥0 超過進(jìn)度 SV﹤0落后進(jìn)度

CPI（成本績效指數(shù)）：CPI=EV/AC CPI﹥1 成本結(jié)余 CPI﹤1成本超支 SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）：SPI=EV/PV SPI﹥1 進(jìn)度超前余 SPI﹤1進(jìn)度滯后 完工估算（EAC）

公式1：EAC=AC+ETC（實際支出+剩余工作的新估算）

適用情況：過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時，條件變化，原來的估算不合適 公式2：EAC=AC+BAC-EV（實際支出+預(yù)計完成項目的總成本-已完工作的預(yù)算）適用情況：未來的實施不會發(fā)生類似的變化 動態(tài)投資回收期：

（累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值得年份數(shù)-1）+（1-上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）

投資收益率=1/動態(tài)回收期*u65297*0.0% 項目成本失控原因

項目成本控制工作是在項目實施過程中，通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。如果項目建設(shè)的實際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出批準(zhǔn)的投資預(yù)算，就表明出現(xiàn)了成本失控。發(fā)生成本失控的原因主要以下幾點(diǎn)。

（1）對工程項目認(rèn)識不足：

①對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計不足。

②工程項目的規(guī)模不合理，一個大而全的項目往往導(dǎo)致工期很長，而且導(dǎo)致工程實施的技術(shù)難度太高，導(dǎo)致技術(shù)人員的投入方面跟不上工程建設(shè)的需要，并且建設(shè)單位各部門對信息系統(tǒng)工程的接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng)建設(shè)的需要。

③工程項目的設(shè)計人員和實施人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項目的設(shè)計不滿足成本控制的要求。

④對項目成本的使用 責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)。（2）組織制度不健全

①制度不完善

②責(zé)任不落實。缺乏成本控制的責(zé)任感，在項目各個階段和工作包沒有落實具體的成本控制人員

③承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。（3）方法問題

①缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法。

②缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進(jìn)展不同階段對成本控制制度的要求不明確，在項目進(jìn)展的整個過程中缺乏連貫性的控制。

③缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確而完整的成本控制方法和工作制度。

④缺乏對計算機(jī)輔助投資控制程序的利用。

⑤缺乏對計劃值與實際值進(jìn)行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié)。（4）技術(shù)的制約

①由于進(jìn)行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設(shè)的早期階段，對項目相關(guān)信息了解不深，項目規(guī)劃設(shè)計不夠完善，不能滿足成本估算的需求。

②采用的項目成本估算方法不恰當(dāng)，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符。③項目成本計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項，從而導(dǎo)致計算成本偏低。

④設(shè)計者未對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致項目設(shè)計方案突破項目成本目標(biāo)。⑤物資或設(shè)備價格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動范圍。⑥項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加。

⑦對工程實施中可能遇到的風(fēng)險估計不足，導(dǎo)致實施成本大量增加。信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括： １）需求信息的復(fù)雜性。

２）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。

３）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。４）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。

５）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。

６）管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤：①草率的成本估算。②在項目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算。③過于樂觀或者保守的估算。（6）質(zhì)量管理----重點(diǎn)，一定要弄懂

項目質(zhì)量管理包括了確保項目滿足其各項要求所需的過程。他包括了擔(dān)負(fù)全面管理職責(zé)的各項活動：確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和責(zé)任，并通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)等手段在質(zhì)量體系內(nèi)實施質(zhì)量管理。

項目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制三個過程。

質(zhì)量策劃是指確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

質(zhì)量保證是定期評估總體項目績效的活動之一，以樹立項目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定方法來消除績效低下的原因。

整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下4個環(huán)節(jié)：（1）確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實施項目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與項目事實上計劃，實施項目的主體企業(yè)首先要確立衡量項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系。衡量項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項目涉及的范圍、項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預(yù)算、項目財務(wù)預(yù)測與資金計劃，項目工作詳細(xì)內(nèi)容安排、質(zhì)量指標(biāo)要求以及客戶滿意度等。需要注意的是，項目質(zhì)量指標(biāo)體系一定要具備完整性、科學(xué)性與合理性，項目實施各相關(guān)主體應(yīng)該事先進(jìn)行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強(qiáng)的可實施性。（2）對項目實施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控

要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運(yùn)行。在項目實施過程中，根據(jù)要求收集項目實施過程中得相關(guān)信息，觀察、分析項目實施進(jìn)程中得實際情況以便監(jiān)控。為了達(dá)到有效監(jiān)控項目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括：①正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如項目進(jìn)度報告、項目例會、里程碑會議、各種會議紀(jì)要等。②非正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如與項目小組成員或最終用戶進(jìn)行交

談與討論，與企業(yè)管理層進(jìn)行非正式的交流等。

在這個環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施和渠道，全面、客觀地跟蹤及反映項目實施的實際情況。（3）將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照

把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。在監(jiān)控與跟蹤項目實際運(yùn)行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項目進(jìn)展如何”“如果發(fā)生了項目假話執(zhí)行結(jié)果與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)偏離的情況，是如何造成的”等。通過對項目實施相關(guān)衡量指標(biāo)的綜合分析，為客觀評價項目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項目決策人迅速、有效地對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項目實施接著既定的軌道運(yùn)行。（4糾偏糾錯

根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)生偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行糾正，讓項目實施回到正軌。可供選用的糾正措施包括：重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調(diào)整項目組織形式、調(diào)整項目管理方式等。一般而言，為了保證項目不偏離正常軌道，按照既定計劃走向成功，保證糾正措施的合理性與有效性，需要項目的實施主體事先了解一些項目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例，確保糾錯措施的有效性。

全面質(zhì)量管理有4個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理和全面結(jié)果的質(zhì)量管理。1.質(zhì)量計劃編制

工具：成本績效分析法、質(zhì)量基準(zhǔn)分析、流程圖法（因果分析圖）、實際設(shè)計法、質(zhì)量成本分析（質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、評估成本、缺陷成本）

輸入：項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)

輸出：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量測試指標(biāo)、質(zhì)量核對表 2.執(zhí)行質(zhì)量控制

工具：測試、檢查、控制圖、因果圖（石川圖）、帕累托圖（排列圖或主次因素分析圖）、統(tǒng)計抽樣、流程圖、趨勢分析

3.質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品的技術(shù)手段。

4.軟件質(zhì)量從六個方面來衡量：性能、可靠性（包括容錯性和健壯性）、可用性、安全性、可修改性（包括可維護(hù)性?？蓴U(kuò)展性。結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行）、功能性

5.造成質(zhì)量問題的原因有五大方面：人、機(jī)器。原材料、方法和環(huán)境

項目的質(zhì)量控制工作是一個系統(tǒng)過程，應(yīng)從項目的全過程入手，全面、綜合地進(jìn)行控制，項目的質(zhì)量控制主要從以下2個方面進(jìn)行。項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制，項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制是一個診斷和治療的過程，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制是通過項目審計來進(jìn)行的，項目審計是將管理過程作業(yè)和成功實踐標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較所作出的詳細(xì)檢查，考慮以下5個方面：度量項目質(zhì)量的實際情況、與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比、識別存在的質(zhì)量問題和偏差、分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因、如有必要進(jìn)行糾偏、如何進(jìn)行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所有計劃的系統(tǒng)性活動，是保證質(zhì)量管理計劃得以實施的一組過程和步驟，旨在證明項目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量保證采用主要工具和技術(shù)有質(zhì)量計劃、質(zhì)量審計、過程分析、和質(zhì)量控制技術(shù)和工具以及其他過程中獲得的變更請求、質(zhì)量控制測量、實施的變更請求等，通過這些技術(shù)和工具得到的信息作為質(zhì)量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質(zhì)量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別? QA和QC兩者基本職責(zé)QC：檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求：是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者；QA:審計過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行，是過程質(zhì)量審計者；QC進(jìn)行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA則確保QC按照過程進(jìn)行質(zhì)量控制活動，按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關(guān)系。

項目質(zhì)量管理可能問題？

1、沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施；

2、沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告；

3、溝通方式

單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心。項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容？

質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé)；組織結(jié)構(gòu)；程序與過程；質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)；質(zhì)量管理所需要的資源；驗收標(biāo)準(zhǔn)

如何實施質(zhì)量保證？

執(zhí)行質(zhì)量管理計劃，采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)，提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施 如何制定過程改進(jìn)計劃？

質(zhì)量管理計劃包括：質(zhì)量政策，質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量管理活動。具體歸納為：1.質(zhì)量責(zé)任和人員分工。2.組織結(jié)構(gòu)；3.程序與過程。4.質(zhì)量控制的方法、工具、重點(diǎn)（質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）。5.質(zhì)量管理需要的資源。6.驗收標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量保證體系包含？

1.是否制定明確的質(zhì)量計劃；2.是否建立健全專職的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)；3.是否實現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化；4.是否配備必要的資源條件。5.是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。如何進(jìn)行質(zhì)量保證？（補(bǔ)充）

制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定質(zhì)量控制流程，建立質(zhì)量保障體系。

實施質(zhì)量保證的方法：1.首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃；

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)；

3、提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求。如何控制產(chǎn)品的質(zhì)量？

1、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)；

2、建立組織級項目管理體系

3、建立組織級質(zhì)量管理體系

4、建立項目級激勵制度

5、理解質(zhì)量成本

6、提高項目文檔質(zhì)量（項目文檔應(yīng)有針對性、精確性、清晰性、完整性、靈活性、可追溯性）

7、發(fā)展和遵從成熟度模型。

文檔的種類和作用：

1、用戶文檔；

2、開發(fā)文檔；

3、管理文檔

作用：

1、橋梁和交流作用；

2、明晰責(zé)任；

3、更好的理解系統(tǒng)；

4、進(jìn)行項目質(zhì)量管理。

質(zhì)量文件包括：項目質(zhì)量文件包括：質(zhì)量保證大綱，技術(shù)文件，質(zhì)量工作計劃，質(zhì)量成本分析。救火隊的原因（項目質(zhì)量常常遇到的問題）：

1、項目交付成果本身有缺陷，例如不穩(wěn)定或功能不完美；

2、項目交付成果沒有實現(xiàn)預(yù)定的功能需求；

3、項目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求；

4、隨著時間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求；

5、由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得文虎工作的效率提不高。質(zhì)量控制的工作應(yīng)做好以下幾方面內(nèi)容：

1、對維護(hù)工作進(jìn)行質(zhì)量控制，做好相關(guān)文檔工作；

2、在有條件情況下，開始對已交付系統(tǒng)進(jìn)行文檔建設(shè)，尤其是用戶手冊的建設(shè)工作；

3、建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任，開展整體質(zhì)量控制關(guān)鍵的培養(yǎng)，在以后工作中實施嚴(yán)格的質(zhì)量控制工作。質(zhì)量保證工作的作用：

1、是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)；

2、為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法；

3、為項目干系人提供對于質(zhì)量的信任；

4、項目質(zhì)量管理的重要內(nèi)容；

5、與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證。

質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理，而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。

（7）人力資源管理---比較重點(diǎn)，建議要弄懂！

項目人力資源管理包括制定人力資源管理計劃、項目團(tuán)隊組建、團(tuán)隊建設(shè)與管理的各個過程，不但要求充分發(fā)揮參與項目的個人的作用，還包括充分發(fā)揮所有與項目有關(guān)的人員-----項目負(fù)責(zé)人、客戶、為項目作出貢獻(xiàn)的個人及其他人員的作用，也要求充分發(fā)揮項目團(tuán)隊的作用。項目人力資源管理包括如下過程：

（１）項目人力資源計劃編制：確定與識別項目中得角色、分配項目職責(zé)和匯報關(guān)系，并記錄下來形成書面文件，其中也包括項目人員配備管理計劃。

（２）項目團(tuán)隊組建：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項目人力資源。

（３）項目團(tuán)隊建設(shè)：培養(yǎng)提高團(tuán)隊個人的技能，改進(jìn)團(tuán)隊合作，提高團(tuán)隊的整體水平以提升項目績效。

（４）項目團(tuán)隊管理：跟蹤團(tuán)隊成員個人的績效和團(tuán)隊的績效，提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)變更以

提高項目績效。

這些過程互相之間有影響，并且同項目管理其他知識領(lǐng)域中的過程相互影響。處理人際關(guān)系涉及許多技能，其中包括：

（１）領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能。

（２）授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的技能。（３）團(tuán)隊建設(shè)、沖突解決及其他與處理團(tuán)隊關(guān)系有關(guān)的技能。

（４）績效評定，招聘，留用，勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)定，及其他與管理人力資源有關(guān)的技能。編制項目人力資源計劃

人力資源計劃編制是決定項目的角色，職責(zé)以及報告關(guān)系的過程。項目的角色有可能是個人，也有可能是團(tuán)隊。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或是兩者的結(jié)合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。

工具：組織結(jié)構(gòu)圖、OBS(組織結(jié)構(gòu)分解)、RAM（責(zé)任分配矩陣、人力資源模板、非正式的人際網(wǎng)絡(luò) 輸入：活動資源估計、環(huán)境和組織因素、項目管理計劃

輸出：角色和職責(zé)、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃 項目團(tuán)隊建設(shè)的兩個目標(biāo)

１、提高項目團(tuán)隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。

２、提高項目團(tuán)隊之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊合作提高工作效率。項目團(tuán)隊的四個階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)

團(tuán)隊建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論、影響和能力、提高有效性

馬斯洛需求理論有兩個基本論點(diǎn)：

1、人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的。

2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。信息系統(tǒng)團(tuán)隊的建設(shè)與發(fā)展的建議：

1）對團(tuán)隊成員要有耐心、友好及信心；2）解決問題而不責(zé)備人；3）經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；4）把項目團(tuán)隊建設(shè)計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；5）教育培養(yǎng)團(tuán)隊成員，提供培訓(xùn)機(jī)會，使團(tuán)隊成為一個有效的整體；6）認(rèn)可個人和團(tuán)隊的成績；7）盡早的進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，使整個項目生命周期中進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)。管理項目團(tuán)隊

工具和技術(shù)：1）觀察和談話 1）項目績效評估 3）沖突管理 4）問題日志 知識性員工的特點(diǎn)及管理方法：

具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠度低，流動性強(qiáng)；工作過程難以監(jiān)控；具有實現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈渴望；個性突出

管理放大：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作；管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個體的主觀能動性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵機(jī)制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個人需求，激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力；在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合，營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。針對選定的項目，根據(jù)項目的特點(diǎn)，需要的角色如下： 管理類崗位：如項目經(jīng)理

工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機(jī)人員，實施人員：行業(yè)專家

輔助類：文檔管理員、秘書等 組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任

建設(shè)項目團(tuán)隊：提高個人績效，提高責(zé)任感和凝聚力

管理項目團(tuán)隊：（1）跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況，提供反饋（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進(jìn)度（3）注意團(tuán)隊的行為，管理沖突，解決問題（4）評估團(tuán)隊成員的績效 人力資源可能問題：

１、缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗；

２、兼職過多，經(jīng)理和時間不夠用，顧此失彼；

３、沒有進(jìn)入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理； ４、新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控；

應(yīng)對措施

１、事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

２、對工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 ３、事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 ４、上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控 ５、采用激勵理論與實際制度相一致 ６、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)的活動 ７、形成共同的行為準(zhǔn)則

８、爭取公司認(rèn)可的獎勵機(jī)制，認(rèn)可成員的工作 ９、績效考核

１０、招聘掌握技能的人員加入項目團(tuán)隊

１１、做好人員風(fēng)險分析，制定相應(yīng)的計劃與措施 １２、采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率 如何組建團(tuán)隊成員？

1.實現(xiàn)分派；2.談判；3.采購；4.虛擬團(tuán)隊。如何激勵團(tuán)隊？ 1.一般管理技能（如溝通、交流）；2.培訓(xùn)；3.團(tuán)隊建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）；4.共同的行為準(zhǔn)則（如基本準(zhǔn)則、規(guī)章制度）；5.盡量集中辦公（如同地辦公、封閉開發(fā)）；6.認(rèn)可和獎勵（恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）成功團(tuán)隊的標(biāo)志、特點(diǎn)：

１、團(tuán)隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)； ２、團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；

３、有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效； ４、項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)； ５、組織記錄性強(qiáng)；

６、互相信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。如何設(shè)別并管理干系人？

作為項目干系人分析的第一步，需要先仔細(xì)識別出本項目的全部干系人。項目經(jīng)理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目關(guān)系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動、計劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

在項目干系人識別中，對甲方項目干系人的識別和分析更是重中之重，在識別出項目干系人之后，還需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源，如果不做這進(jìn)一步的分析，會在項目過程中遇到不小的麻煩。如何對待項目中出現(xiàn)的沖突？

１、運(yùn)用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突；

２、提高自己的技術(shù)能力，行使專家權(quán)力說服沖突雙方，獲得雙方信任； ３、對消極怠工員工行使強(qiáng)制力讓其努力工作；

４、和團(tuán)隊成員增強(qiáng)溝通和交流，獲得團(tuán)隊成員的信任； ５、跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況，及時反饋和協(xié)調(diào)變更； ６、實行獎勵制度以激勵團(tuán)隊。管理項目團(tuán)隊的常用方法：

觀察和對話、項目績效評估、沖突管理和問題日志 沖突產(chǎn)生的原因：

項目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、多個上級的存在、新科技的流行。沖突解決的辦法：問題解決、妥協(xié)（求同存異、撤退、強(qiáng)迫）

新技術(shù)風(fēng)險解決辦法：培訓(xùn)、自制—外購分析、招聘掌握該新技術(shù)的人員、風(fēng)險分析與防范。5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力 X型管理需要注意：

１、把握好軟硬件措施，有功獎、有錯罰； ２、明確任務(wù)分配和跟蹤任務(wù)執(zhí)行情況；

３、和項目團(tuán)隊成員增強(qiáng)溝通，增進(jìn)信任；

４、關(guān)注資源符合情況，靈活調(diào)整任務(wù)分配和項目進(jìn)度計劃，盡量讓資源平衡； ５、注意項目高壓下團(tuán)隊成員的情緒，正面處理沖突；

６、修改不合理和錯誤的項目進(jìn)度計劃，聽取各方面意見和建議。（8）溝通管理-----比較重點(diǎn)，建議要弄懂 項目溝通管理包括如下過程：

① 溝通計劃編制。確定項目干系人的信息和溝通需求：哪些人是項目干系人，他們對于該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應(yīng)怎么樣分發(fā)給他們。② 信息分發(fā)。以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息。③ 績效報告。收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和預(yù)測。④ 項目干系人管理。對項目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題。

溝通管理計劃編制過程一般分為如下幾個步驟：

（１）確定干系人的溝通信息需求，即哪些人需要溝通，誰需要什么信息，什么時候需要以及如何把信息發(fā)送出去。

（２）描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)。

（３）發(fā)送信息和重要信息的格式，主要指創(chuàng)建信息發(fā)送的檔案，獲得信息的訪問方法。通常，溝通計劃編制的第一步就是干系人分析，得出項目中溝通的需求和方式，進(jìn)而形成較為準(zhǔn)確的溝通需求表，然后再針對需求進(jìn)行計劃編制。溝通管理計劃的主要內(nèi)容：（１）項目關(guān)系人溝通要求。

（２）對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。（３）信息接收的個人或組織。

（４）傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件或新聞發(fā)布等。（５）溝通頻率，如每周溝通等。

（６）上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈（名稱）。（７）隨項目的進(jìn)展對溝通管理計劃更新與細(xì)化的方法。（８）通用詞語表。

常用的溝通方式的優(yōu)缺點(diǎn)或特點(diǎn)介紹如下

1、書面與口頭、聽和說

書面的溝通方式優(yōu)點(diǎn)是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據(jù)。而缺點(diǎn)是缺乏人性化，如某些勇于較為生硬的話，容易使雙方的關(guān)系出現(xiàn)矛盾。

2、對內(nèi)與對外

項目經(jīng)理通常采用不同的方式進(jìn)行對內(nèi)（項目團(tuán)隊內(nèi)）和對外（對顧客、媒體和公眾等）的溝通。對內(nèi)溝通講究的是效率和準(zhǔn)確度，對外溝通強(qiáng)調(diào)的信息的充分和準(zhǔn)確。對內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn)，而對外的溝通要求項目經(jīng)理以正式的方式進(jìn)行。

3、正式與非正式

通常情況下，正式（如報告、情況介紹會等）的溝通是在項目會議時進(jìn)行的，而非正式（如備忘錄、即興談話等）的項目溝通屬于大多數(shù)場合的方式。

4、垂直與水平

垂直方向（從下到上或者從上到下）溝通的特點(diǎn)是：溝通信息傳播速度快，準(zhǔn)確程度高。水平方向溝通的特點(diǎn)是：復(fù)雜程度高，往往不受當(dāng)事人的控制。溝通管理對組織過程資產(chǎn)的影響表現(xiàn)在如下方面 ① 經(jīng)驗教訓(xùn)記錄 包括問題的起因、所采取糾正措施以及有關(guān)信息發(fā)布的其他各種經(jīng)驗教訓(xùn)。記錄下來的經(jīng)驗教訓(xùn)可成為本項目和項目實施組織的歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。② 項目記錄

項目記錄可包括函件、備忘錄以及項目描述文件。這些信息應(yīng)盡可能地以適當(dāng)方式有條理地加以保存。項目團(tuán)隊成員也往往在項目筆記本中保留個人記錄。

③ 項目報告

正式和非正式項目報告將詳細(xì)說明項目狀態(tài)，其中包括經(jīng)驗教訓(xùn)、問題記錄單、項目收尾報告和其他知識領(lǐng)域的成果。④ 項目演示介紹

項目團(tuán)隊正式或非正式地向任何或所有項目干系人提供信息。這些信息要切合聽眾需要，介紹演示的方法要恰當(dāng)。⑤ 項目干系人的反饋

可以發(fā)布從項目干系人收集的有關(guān)項目實施的消息，并根據(jù)該信息改進(jìn)或修改項目的未來績效。⑥ 項目干系人通知

可就解決的問題、審定的變更和一般項目狀態(tài)問題向項目干系人通報。溝通管理可能問題：

１、內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力

２、沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 ３、現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 ４、總包與分包責(zé)任不清

５、客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

６、客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 ７、可能監(jiān)理工作沒到位 溝通管理應(yīng)對措施

１、做好干系人分析

２、發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

３、對共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 ４、解決沖突

５、監(jiān)理健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 ６、采用項目管理信息系統(tǒng) 可能問題和應(yīng)對措施的補(bǔ)充

１、缺乏溝通，合作氛圍不夠

２、及時信息分發(fā)，加強(qiáng)溝通，讓客戶了解項目具體情況 ３、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛

４、沒有對團(tuán)隊成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析 ５、沒有開一個高效的會 ６、溝通方式單一 ７、沒有沖突管理

８、開高效會議的做法

９、分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式 １０、多種溝通方式

１１、采用一些溝通模板 １２、加強(qiáng)沖突管理

１３、采用一些溝通模板 １４、加強(qiáng)沖突管理 １５、多供應(yīng)商的溝通

１６、解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等 １７、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求 １８、周期性溝通

１９、突發(fā)事件的協(xié)調(diào) 有效溝通的方式有？

１、使用項目信息系統(tǒng)輔助溝通，用于收集、綜合、分析項目管理過程輸出的工具和技術(shù)； ２、建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，是一套工具、技術(shù)和原則，為項目信息傳送提供基礎(chǔ)； ３、使用項目溝通模板；

４、把握項目溝通基本原則，溝通內(nèi)外有別，非正式溝通有利于關(guān)系融洽，采用對方能夠接受的溝通風(fēng)格、溝通升級原則、掃除溝通的障礙； ５、發(fā)展更好的溝通技能；

６、認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格； ７、良好的沖突管理； ８、召開高效的會議 溝通和需求獲取：

１、制定完善的溝通管理計劃

２、在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項目相關(guān)的背景知識 ３、用經(jīng)驗和技巧引導(dǎo)客戶對需求進(jìn)行明細(xì)化

４、對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶 ５、使用多種方式和客戶進(jìn)行溝通 應(yīng)該怎么提高項目例會的效率？

１、事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等。

２、放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進(jìn)行溝通。

３、明確會議的目的和期望結(jié)果。

４、發(fā)布會議通知、在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點(diǎn)，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準(zhǔn)備。

５、在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對已需要有背景資料支持的會議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節(jié)約時間。

６、可以借助視頻會議設(shè)備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會議達(dá)到更好的效果。

７、明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責(zé)，支持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。

８、支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏，保證每一個問題都得到討論。

會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。支持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重審有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。

會議要有紀(jì)要。如果將工作的成果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個合適地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此?？刹捎玫拇龠M(jìn)有效溝通的措施如下：

（１）對項目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

（２）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計不同的溝通方式

（３）除了進(jìn)行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具進(jìn)行溝通（４）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實（５）可以引入一些溝通模板

（６）在項目組內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理

溝通渠道的數(shù)目：n(n-1)/2(9)合同管理---重點(diǎn)，一定要弄懂 按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類

１、總承包合同

２、單項項目承包合同 ３、分包合同

按項目付款方式劃分的合同分類 １、總價合同

２、單價合同

３、成本加酬金合同 項目合同簽訂的注意事項

１、當(dāng)事人的法律資格：當(dāng)事人訂立合同，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力。２、質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)是一個關(guān)鍵指標(biāo)。如果雙方的驗收標(biāo)準(zhǔn)不一致，就會在系統(tǒng)驗收時產(chǎn)生糾紛。

３、驗收時間：當(dāng)事人沒有約定設(shè)備的交付時間或者約定不明確的，可以協(xié)議補(bǔ)充，不能達(dá)成協(xié)議的，依照合同有關(guān)條款或交易習(xí)慣確定。若仍不能確定，則供貨可以隨時履行，采購方也可以隨時要求履行，但應(yīng)當(dāng)給予對方必要的準(zhǔn)備時間。４、技術(shù)支持服務(wù)

５、損害賠償：原則上，委托方與被委托方都具有損害賠償這項權(quán)利，但比較多的情況是因為承建方對于企業(yè)實施信息系統(tǒng)的困難估計不足，結(jié)果陷入到期后難以完成項目的尷尬局面。

６、保密約定：當(dāng)事人在訂立合同過程中知悉的商業(yè)秘密，無論合同是否成立，不得泄露或者不正當(dāng)?shù)氖褂谩Ｐ孤痘虿徽?dāng)?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對方造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任。７、合同附件：合同生效后，當(dāng)事人就質(zhì)量、價款或者報酬、履行地點(diǎn)等內(nèi)容沒有約定或者約定不明確的，可以協(xié)議補(bǔ)充，不能達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議的，按照合同有關(guān)條款或者交易習(xí)慣確定。

８、法律公證：為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當(dāng)事人可以將簽訂的合同拿到公證機(jī)關(guān)進(jìn)行公證。經(jīng)過公證的合同，具有法律強(qiáng)制執(zhí)行效力。關(guān)于合同不明確情況的處理

（１）當(dāng)事人對標(biāo)的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沒有這些標(biāo)準(zhǔn)的，按產(chǎn)品通常標(biāo)準(zhǔn)或符合合同目的的標(biāo)準(zhǔn)。

（２）履行地點(diǎn)不明確的，按標(biāo)的性質(zhì)不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動產(chǎn)的在不動產(chǎn)所在地，其他標(biāo)的在履行義務(wù)方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意義，他可以確定由誰負(fù)擔(dān)，貨物的所有權(quán)何時何處轉(zhuǎn)移，貨物丟失風(fēng)險由誰承擔(dān)等，在訴訟中，也是確定管轄權(quán)的重要依據(jù)，所以簽訂合同對履行地條款要特別注意。

（３）履行期限不明的，債務(wù)人可隨時履行，債權(quán)人可隨時要求履行，但應(yīng)給對方必要的準(zhǔn)備時間，在這里特別提醒債權(quán)人要注意訴訟時效，關(guān)于隨時履行受不受訴訟時效的制約目前仍有爭議，不過最好在時效以內(nèi)主張權(quán)利。

（４）履行費(fèi)用負(fù)擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負(fù)擔(dān)。履行費(fèi)用是履行義務(wù)過程中各種附隨發(fā)生的費(fèi)用。在合同中應(yīng)該考慮各種費(fèi)用的分擔(dān)，如果沒有約定，視為由履行義務(wù)一方承擔(dān)。以上關(guān)于處理各種條款不明情況的法定標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)長期交易形成的規(guī)律確定下來的，不管對誰有利和不利，都得按這個規(guī)定去履行。當(dāng)然，最好還是把合同條款定的明確而嚴(yán)密些。１、主要內(nèi)容（階段）

合同前期管理------合同談判、合同簽訂

合同執(zhí)行期管理------合同履行、合同變更、合同終止 合同收尾管理--------合同收尾

2、可能會出現(xiàn)的問題

合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 甲方?jīng)]有對需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 缺乏客戶/用戶參與

甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對措施）合同談判階段：

１、取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款 ２、在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是變更

３、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 計劃階段

編制項目范圍說明書

創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)

制定項目的范圍管理計劃 執(zhí)行階段

在項目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項任務(wù)的跟蹤記錄 建立與項目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道 建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行

加強(qiáng)對項目階段性成果的評審和確認(rèn) 項目全生命周期范圍變更管理

在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實用、高效的變更程序

規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正視提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，作出相應(yīng)處理合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同制定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買房則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款

項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作 合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)（10）采購管理----重點(diǎn)注意招投標(biāo) 編制采購計劃

對采購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制采購計劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。

用于采購計劃編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢 工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：

工作說明書(SOW)是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。SOW與范圍說明書的區(qū)別是在于，工作說明書市對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應(yīng)完成的工作而確定了項目的范圍。

工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)。詢價

詢價就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項目建議書（項目方案）或標(biāo)書。招標(biāo)

按照《中華人民共和國招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)有可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)化選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于3家），向其發(fā)出招標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。開標(biāo)

應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時間的同一時間公開進(jìn)行，開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。評標(biāo)

應(yīng)有業(yè)主組織的評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。評標(biāo)委員會由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3.決標(biāo)：即最后決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。

授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。

招標(biāo)人和招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人投標(biāo)文件訂立書面合同

幾個法律規(guī)定的日期

在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改

招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止日期后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收

依法必須進(jìn)行的招標(biāo)項目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日

（11）文檔文和配置管理，比較重要要搞懂，喜歡喝變更一起考 配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更，在系統(tǒng)的整個生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標(biāo)識系統(tǒng)在不同時間點(diǎn)上配置的學(xué)科，配置管理包括四個主要活動：配置識別、變更控制、狀態(tài)報告和配置審計

配置庫可以分成動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型

（1）動態(tài)庫：也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存程序員當(dāng)前正在開發(fā)的配置實體。動態(tài)庫通常包括新模塊、文檔、數(shù)據(jù)元素或進(jìn)行修改的已有元素。動態(tài)庫是軟件工程師的工作區(qū)，由工程師控制

（2）受控庫：也稱主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當(dāng)前基線和控制對基線的變更。受控庫包括配置單元和被提升并集成到配置項中的組件。軟件工程師和其它人員可以自由的復(fù)制受控庫中的組件或單元，然而，必須有適當(dāng)?shù)臋?quán)限授權(quán)變更。受控庫中的單元或組件用于創(chuàng)建集成、系統(tǒng)和驗收測試或?qū)τ脩舭l(fā)布的構(gòu)建

（3）靜態(tài)庫：也稱軟件倉庫或軟件產(chǎn)品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線；靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索主媒介

（4）備份庫：包括制作軟件和相關(guān)構(gòu)架、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復(fù)制品。在各點(diǎn)的及時備價。可以每天、每周或每月實行備份 １、制定配置管理計劃

在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)工作的基礎(chǔ)?？傮w研發(fā)計劃完成后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發(fā)之初制定項目配置管理計劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動就無法及時有序的進(jìn)行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀態(tài)的混亂，并注定使項目管理活動成為一種救火的行為。由此可見，在項目啟動階段制定項目配置計劃是項目成功的重要保證。配置管理計劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。

２、配置識別與建立基線 ３、建立配置管理系統(tǒng) ４、版本管理

５、配置狀態(tài)報告 ６、配置審核

（12）變更管理—項目管理過程中，一切可能會變更。要重點(diǎn)掌握 變更的常見原因：

（1）產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或疏忽（2）項目范圍（工作）定義的過失或疏忽（3）增值變更

（4）應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃

（5）項目執(zhí)行過程與項目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動調(diào)整（6）外部事件

變更管理的基本原則：

變更管理的原則是首先建立項目基準(zhǔn)、變更流程和變更控制委員會（也叫變更管理委員會）。包括以下內(nèi)容：

（１）基準(zhǔn)管理。基準(zhǔn)是變更的依據(jù)。在項目實施工程中，基準(zhǔn)計劃確定并經(jīng)過評審后（通常用戶應(yīng)參加部分評審工作），建立初始基準(zhǔn)。此后每次變更通過評審后，都應(yīng)重新確定基準(zhǔn)。

（２）建立變更控制流程。建議或選用符合項目需要的變更管理流程，所有變更都必須遵循這個控制流程進(jìn)行控制。流程的作用在于將變更的原因、專業(yè)能力、資源運(yùn)用方案、決策權(quán)、干系人的共識和信息流轉(zhuǎn)等元素有效地綜合起來，按科學(xué)的順序進(jìn)行。

（３）明確組織分工。至少應(yīng)明確變更相關(guān)工作的評估、評審和執(zhí)行的職能。

（４）完整體現(xiàn)變更的影響。變更的來源是多樣的，即需要完成對客戶可視的成果、交付期等變更

操作，還需要完成對客戶不可視的項目內(nèi)部工作的變更，如實施方的人員分工、管理工作和資源配置等。

（５）妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔，確保其完整、及時、準(zhǔn)確、清晰，適當(dāng)?shù)臅r候可以引入配置管理工具。國內(nèi)使用較多的配置工具有 Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System。項目變更控制委員會或更完整的配置控制委員會（Configuration Control Board,CCB），或相關(guān)職能的類似情況，是項目的所有者權(quán)益代表，負(fù)責(zé)裁定接受哪些變更，CCB由項目所涉及的多方人員共同組成，通常包括用戶和實施方的決策人員。變更的程序：

(1)提出與接受變更申請

變更提出應(yīng)當(dāng)及時以正式方式進(jìn)行，并留下書面記錄，變更的提出可以是各種形式，但在評估前應(yīng)以書面形式提出。（2）對變更的初審 變更初審的目的如下：

①對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價值的。②格式檢驗，完整性校驗，確保評估所需信息準(zhǔn)備充分。③在干系人間就提出供評估的變更信息達(dá)成共識。④變更初審的常見方式為變更申請文檔的審核流轉(zhuǎn)。（3）變更方案論證

變更方案的主要作用，首先是對變更請求是否可實現(xiàn)進(jìn)行論證，如果可能實現(xiàn)，則將變更請求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源需求，以供CCB決策。常見的方案內(nèi)容包括技術(shù)評估和經(jīng)濟(jì)評估，前者評估需求如何轉(zhuǎn)化為成果，后者評估價值和風(fēng)險。（4）項目變更控制委員會審查

審查過程，是項目所有者據(jù)變更申請及評估方案，決定是否批準(zhǔn)變更。評審過程常包括客戶、相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士等。審查通常是文檔會簽形式，重大的變更審查可以包括正式會議形式。審查過程應(yīng)注意分工，項目投資人雖有最終的決策權(quán)，但通常在專業(yè)技術(shù)上并非強(qiáng)項。所以應(yīng)當(dāng)在評審過程中將專業(yè)評審、經(jīng)濟(jì)評審分開，對涉及項目目標(biāo)和交付成果的變更，客戶的意見應(yīng)放在核心位置。（5）發(fā)出變更通知并開始實施

評審?fù)ㄟ^，意味著項目基準(zhǔn)的調(diào)整，同事確保變更方案中的資源需求及時到位。項目基準(zhǔn)的調(diào)整，包括項目目標(biāo)的確認(rèn)、最終成果、工作內(nèi)容和資源、進(jìn)度計劃的調(diào)整。需要強(qiáng)調(diào)的是，變更通知后，不只是包括實施項目基準(zhǔn)的調(diào)整，更要明確項目的交付日期、成果對相關(guān)干系人的影響。如變更造成交付期的調(diào)整。應(yīng)在變更確認(rèn)時發(fā)布，而非在交付前公布。（6）變更實施的監(jiān)控 要監(jiān)控的，除了調(diào)整過的項目基準(zhǔn)中所涉及變更的內(nèi)容外，還應(yīng)當(dāng)對項目的整體基準(zhǔn)是否反映項目實施情況負(fù)責(zé)。通過監(jiān)控行動，確保項目的整體實施工作是受控的。變更實施的過程監(jiān)控，通常由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目基準(zhǔn)的監(jiān)控。管理委員會監(jiān)控變更明確的主要成果、進(jìn)度里程碑等，可以委托監(jiān)理單位承擔(dān)監(jiān)控職責(zé)。

（7）變更效果的評估

變更評估可以從以下幾個方面進(jìn)行。①首要的評估依據(jù)，是項目基準(zhǔn)。

②還需結(jié)合變更的初衷來看，變更所要達(dá)到的目的是否已達(dá)成。

③評估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟(jì)論證內(nèi)容與實施過程的差距并推進(jìn)解決。（8）判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道

項目基準(zhǔn)調(diào)整后，需要確認(rèn)的是相應(yīng)的資源配置和人員是否及時到位，更需多加關(guān)注。之后對項目的整體監(jiān)控應(yīng)按新的項目基準(zhǔn)進(jìn)行，涉及變更的項目范圍及進(jìn)度，在變更后的緊鄰監(jiān)控中，應(yīng)更多地關(guān)注，當(dāng)確認(rèn)新的項目基準(zhǔn)已經(jīng)生效則按正常的項目實施流程進(jìn)行。有可能的問題：

１、對用戶的要求未進(jìn)行記錄

２、對變更的請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) ３、在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理

４、修改完成后未進(jìn)行驗證

５、修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通 導(dǎo)致的后果

１、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

２、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作失誤

３、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的

４、修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)

５、未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處（13）風(fēng)險管理----稍微重點(diǎn)掌握下

項目風(fēng)險管理就是項目管理班子通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計和風(fēng)險評價，并以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對項目活動涉及的風(fēng)險實行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴(kuò)大風(fēng)險事件的有利結(jié)果，妥善地處理風(fēng)險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可能地實現(xiàn)項目的總目標(biāo)。簡單地說，項目風(fēng)險管理就是指對項目風(fēng)險從識別到分析、評價乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面的內(nèi)容。項目風(fēng)險管理過程包括如下內(nèi)容：

①風(fēng)險管理規(guī)劃：決定如何進(jìn)行、規(guī)劃和實施項目風(fēng)險管理活動。②風(fēng)險識別：判斷哪些風(fēng)險會影響項目，并以書面形式記錄其特點(diǎn)。

③定性風(fēng)險分析：對風(fēng)險概率和影響進(jìn)行評估和匯總，進(jìn)而對風(fēng)險進(jìn)行排序，以便于隨后的進(jìn)一步分析或行動。

④定量風(fēng)險分析：就識別的風(fēng)險對項目總體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析。⑤應(yīng)對計劃編制：針對項目目標(biāo)制定提高機(jī)會、降低威脅的方案和行動。

⑥風(fēng)險監(jiān)控：在整個項目生命周期中，跟蹤已識別的風(fēng)險、預(yù)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險、實施風(fēng)險應(yīng)對計劃，并對其 有效性進(jìn)行評估。

風(fēng)險的特性：客觀性、不確定性、隨機(jī)性、相對性、可變性、階段性 風(fēng)險管理計劃編制

工具：風(fēng)險核對表、風(fēng)險管理表格、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式

輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、項目管理計劃 風(fēng)險識別主要內(nèi)容包括：

１、識別并確定項目有哪些潛在風(fēng)險：（風(fēng)險識別的第一目標(biāo)）２、識別引起這些風(fēng)險的主要因素：（風(fēng)險識別的第二目標(biāo)）

３、識別項目風(fēng)險可能的后果。（風(fēng)險識別的第三目標(biāo)，采用定性分析）工具和方法： １）文件審查

２）信息收集技術(shù)：

德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）

頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險識別的正確性和效率）訪談法

３）檢查表：檢查表的一個優(yōu)點(diǎn)是它使風(fēng)險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風(fēng)險價差表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。４）假設(shè)分析 ５）圖解技術(shù)

因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險的成因。

系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何項目聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制 輸出：風(fēng)險記錄

? 已識別的風(fēng)險列表

? 風(fēng)險的征兆或警告信息 ? 潛在風(fēng)險應(yīng)對方法列表

? 風(fēng)險根本原因 ? 更新的風(fēng)險分類 項目管理計劃（更新）定性風(fēng)險分析

風(fēng)險定性分析包括對識別風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序，風(fēng)險定性分析是建立風(fēng)險響應(yīng)計劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險分析的方法：

１）風(fēng)險概率與影響評估 ２）概率和影響矩陣 ３）風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 ４）風(fēng)險分類

５）風(fēng)險緊迫性評估 定量風(fēng)險分析

定量風(fēng)險分析是指對定性風(fēng)險分析過程中作為項目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險進(jìn)行分析，并就風(fēng)險分配一個數(shù)值。定量風(fēng)險縫隙是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù)。風(fēng)險應(yīng)對計劃編制

輸入：風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險記錄 工具和技術(shù)：

１、負(fù)面風(fēng)險（消極風(fēng)險、或威脅）的應(yīng)對策略：1）規(guī)避2）轉(zhuǎn)移3）減輕 ２、正面風(fēng)險（積極風(fēng)險、或機(jī)會）的應(yīng)對策略：1）開拓2）分享3）提高 風(fēng)險監(jiān)控

風(fēng)險監(jiān)控的目標(biāo)：

１）識別和度量項目的風(fēng)險

２）努力避免項目風(fēng)險事件的發(fā)生

３）積極消除項目風(fēng)險事件的消極后果 ４）重新吸取項目風(fēng)險管理經(jīng)驗和教訓(xùn) 風(fēng)險管理可能出現(xiàn)的問題 １、項目范圍的風(fēng)險 ２、項目進(jìn)度的風(fēng)險

３、項目人力資源的風(fēng)險 ４、項目質(zhì)量的風(fēng)險 ５、客戶方面的風(fēng)險 風(fēng)險管理應(yīng)對措施

１、項目范圍盡可能清晰的界定

２、項目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

３、合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) ４、實施雙方因?qū)θ藛T認(rèn)真的評估，制定適當(dāng)?shù)莫剟畲胧?５、對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理（14）收尾管理----稍微重點(diǎn)掌握下

項目收尾階段是以某種正式的活動作為結(jié)束標(biāo)志：主要是完成項目交付成果的檢驗，由承建方將完成的成果交與用戶方，業(yè)主（用戶）確認(rèn)成果符合合同規(guī)定。項目收尾工作的另一重要內(nèi)容是從項目中獲得相關(guān)經(jīng)驗，以便指導(dǎo)和改善未來項目的運(yùn)作和實施。項目收尾的具體內(nèi)容主要是項目驗收、項目總結(jié)和項目評估審計。

項目的正式驗收包括驗收項目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。

驗收需要正式的驗收報告。對于系統(tǒng)集成項目，一般來講，需要正式的驗收測試工作。驗收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進(jìn)行，也可以由第三方公司進(jìn)行，但無論哪種方式都需要雙方認(rèn)可的正式文檔為依據(jù)進(jìn)行驗收測試。

如果驗收測試未獲通過，則應(yīng)立即查找原因，一般會轉(zhuǎn)向變更環(huán)節(jié)進(jìn)行修改和補(bǔ)救，如果項目驗收測

試正式通過，則標(biāo)志著項目驗收的完成。通常，系統(tǒng)集成項目的驗收工作包括： １、系統(tǒng)測試

２、系統(tǒng)的試運(yùn)行 ３、系統(tǒng)的文檔驗收

４、項目的最終驗收報告 項目總結(jié)

項目總結(jié)屬于項目收尾的管理收尾。而管理收尾有時又被稱為行政收尾，就是檢查項目團(tuán)隊成員及相關(guān)干系人是否按規(guī)定履行了所有責(zé)任。實施行政結(jié)尾過程還包括收集項目記錄、分析項目成敗、收集應(yīng)吸取的教訓(xùn)、以及將項目信息存檔供本組織將來使用等活動統(tǒng)一為一個整體。項目總結(jié)內(nèi)容和意義

① 了解項目全過程的工作情況及相關(guān)的團(tuán)隊或成員的績效狀況。② 了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施總結(jié)。

③ 了解項目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進(jìn)行總結(jié)。

④ 對總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。項目評估、審計

項目評估的意義是將項目的所有工作加以客觀的評價，從而對項目全體人員的成果形成績效結(jié)論。好的項目評估會引導(dǎo)后續(xù)項目的開展，并對項目過程的改進(jìn)起到很重要的作用。項目的審計應(yīng)由項目管理部門與財務(wù)部門共同進(jìn)行，相關(guān)的審計項目應(yīng)在項目成本管理中列出。在項目收尾的時候，對已經(jīng)列出的支出和收入進(jìn)行財務(wù)審計，對不合理的支出和收入加以分析，為改進(jìn)項目的管理服務(wù)。

存在的問題，如何補(bǔ)救，項目總結(jié)的主要內(nèi)容是什么？（2011年5月的考點(diǎn)）（15）服務(wù)管理----稍微重點(diǎn)掌握下

計算機(jī)信息系統(tǒng)集成的資質(zhì)是指從事計算機(jī)信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術(shù)水平、管理水平、服務(wù)水平、質(zhì)量保證能力、技術(shù)裝備、系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量、人員構(gòu)成與素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。計算機(jī)系統(tǒng)集成資質(zhì)等級由高到低依次分為一級、二級、三級和四級。監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個等級。

監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：“四控三管一協(xié)調(diào)”，即投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào)。

《資質(zhì)證書》有效期為4年，獲證單位每年進(jìn)行一次自查，并將自查結(jié)果投資認(rèn)證工作辦公室備案；資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室對獲證單位每兩年進(jìn)行一次年檢，每4年進(jìn)行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。檢查結(jié)論分為“通過”“降級”和“取消”三種，每兩年對系統(tǒng)集成項目經(jīng)理進(jìn)行一次年審，年審結(jié)論分為“合格”“不合格”和“不在崗”三種，一次年審“不合格”或“不在崗”者，降低其資質(zhì)等級一次，連續(xù)兩次年審結(jié)論為“不合格”者，取消其資質(zhì)。連續(xù)兩次年審結(jié)論為“不在崗”者，需重新申請資質(zhì)。逾期不參加年審者，視為自動放棄資質(zhì)。被降低資質(zhì)等級的系統(tǒng)集成項目經(jīng)理，一年以后才能重新申請原資質(zhì)等級，被取消系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)證書的，兩年以后才能重新申請系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)。

《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為4年，屆滿4年更換新證。甲級、乙級資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負(fù)責(zé)年檢，丙級由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負(fù)責(zé)年檢。

信息系統(tǒng)工程實行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權(quán)限。當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理的重要內(nèi)容如下： 計算機(jī)信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)項目經(jīng)理資質(zhì)管理

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資質(zhì)管理

IT項目審計是指對IT項目的規(guī)劃、開發(fā)、實施、運(yùn)行和維護(hù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行評價，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程。

信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性為基本安全特性要求）。

【案例分析】

J公司是一家系統(tǒng)集成公司，最近公司簽訂了應(yīng)急項目的合同，是以公司自主產(chǎn)品為主的解決方案，但主方案為在開發(fā)產(chǎn)品，包含中心和前端設(shè)備種類很多。需要挑選一位項目經(jīng)理，組建一個項目團(tuán)隊。由于公司正同步進(jìn)行多個項目，沒有足夠數(shù)量的項目經(jīng)理，而該項目又必須馬上開始，于是公司領(lǐng)導(dǎo)決定任命L擔(dān)任此項目的管理工作。L接到任命后，立即開始著手組建項目團(tuán)隊，對團(tuán)隊進(jìn)行任命，唯一沒有任命生產(chǎn)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人。產(chǎn)品還在不斷的開發(fā)過程中，但是項目實施工期在進(jìn)一步逼近。采購的設(shè)備要到4月中旬才到公司，多設(shè)備的聯(lián)合調(diào)試還要在4月底進(jìn)行，5月中旬完成設(shè)備到現(xiàn)場的任務(wù)。

問題1：請問項目本案例中出現(xiàn)幾個問題項目管理相關(guān)的問題？

問題2：如果你被臨時委托生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人你應(yīng)該怎么做才能滿足項目整體連接調(diào)試和發(fā)貨的需求？ 問題3：如果你是項目經(jīng)理應(yīng)該如何制定項目計劃 【案例的分析】

問題1：在該案例中，出現(xiàn)了以下問題。① J公司對項目經(jīng)理的選擇出現(xiàn)了一些問題 ② 項目團(tuán)隊組建有重要的紕漏，對自主產(chǎn)品和公司的工作流程不了解。③ 在設(shè)備采購的時候沒有進(jìn)行很好的把控，使大量的任務(wù)不能提前實施。④ 整體計劃過于理想化。沒有留出應(yīng)急的時間，沒有對風(fēng)險進(jìn)行分析和規(guī)避，產(chǎn)品為正在開發(fā)的產(chǎn)品有很多東西需要驗證。

問題2：如果我是生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該怎么做： ① 溝通項目經(jīng)理和項目上下環(huán)節(jié)的干系人，明確工作范圍和工作說明； ② 將工作結(jié)構(gòu)分解：創(chuàng)建WBS將工作需求分解，進(jìn)行活動排序以及資源估算。制定進(jìn)度計劃表。③ 根據(jù)進(jìn)度計劃表，采取必要的措施，如：采取外包、增加資源、快速跟進(jìn)的方式解決整體聯(lián)調(diào)以及供貨的時間問題，盡快的趕進(jìn)度。（由于產(chǎn)品在不斷的開發(fā)中完善，所有并行的方式為解決進(jìn)度問題的最佳方案）

問題3：項目的整體管理計劃內(nèi)容：

作為本項目的負(fù)責(zé)人在制定本項目整體計劃的內(nèi)容： ① 應(yīng)包含項目整體介紹或概述包括：項目名稱，項目以及項目所需滿足需求的簡單描述，發(fā)起人的名稱，項目經(jīng)理與主要成員的姓名，項目可交付成果，重要資料清單。② 項目組織情況的描述包括：組織結(jié)構(gòu)圖，項目責(zé)任，其他與組織或過程相關(guān)的信息。③ 項目計劃中用來描述項目的管理和方法主要包括：管理目標(biāo)，項目控制，風(fēng)險管理，項目人員，技術(shù)過程。④ 項目計劃中用來描述項目任務(wù)的那部分應(yīng)當(dāng)參考范圍管理計劃的內(nèi)容，主要包括：主要可交付成果，與工作有關(guān)的其他信息。⑤ 項目進(jìn)度信息部分主要包括：進(jìn)度概要，進(jìn)度細(xì)要，與進(jìn)度有關(guān)的信息。⑥ 項目計劃整體項目預(yù)算主要包括：預(yù)算概要，預(yù)算細(xì)要，與預(yù)算相關(guān)的其他信息。

第三篇：系統(tǒng)集成項目案例分析

系統(tǒng)集成項目案例分析

本章收集了實際項目中的大量案例，每個案例側(cè)重點(diǎn)各不相同，是對前22章知識 點(diǎn)的綜合運(yùn)用。不僅需要動手實踐項目管理中的硬技能，例如網(wǎng)絡(luò)圖、掙值分析以及成 本財務(wù)分析等，還需要能夠靈活運(yùn)用項目管理中的軟技能，例如溝通協(xié)調(diào)、需求變更以 及項目管理中的一些常見原則等。

本章案例分析所要用到的信息化及系統(tǒng)集成專業(yè)知識主要涵蓋如下方面。

(l)信息化建設(shè)基本知識。

(2)軟件工程。

(3)面向?qū)ο笤O(shè)計。

(4)軟件以及硬件體系結(jié)構(gòu)知識。

(5)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)知識。23.1項目管理硬技能案例 23.1.1

人力資源負(fù)荷的優(yōu)化對很多項目來說是至關(guān)重要的一個問題，而利用網(wǎng)絡(luò)圖中非關(guān) 鍵路徑任務(wù)上的浮動時間是最常用的方法之一。

案例場景

為了更好地利用資源和對資源進(jìn)行有效地管理，項目組重新對項目計劃進(jìn)行了調(diào) 整。調(diào)整后的各項工作的工作持續(xù)時間、所需要的人力資源類型及其相應(yīng)的工作量估計 如表23-1所示。

表23-1游戲軟件開發(fā)項目調(diào)整后的工作時間和工作量估計表

【問題2] 根據(jù)表23-2，進(jìn)行人力資源平衡的優(yōu)化，并繪制該項目的人力資源負(fù)荷圖。23.1.2現(xiàn)金流分析案例

在立項階段，經(jīng)常需要對項目未來的現(xiàn)金流狀況進(jìn)行分析，并作出相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù) 分析。

案例場景

某軟件公司擬開發(fā)一套建筑施工項目管理軟件，該軟件應(yīng)具有項目管理計劃的編制 及項目的動態(tài)管理功能。該軟件開發(fā)項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如下。

(1)該項目從2004年7月1日開始，周期為180天，項目總投資600萬元。

(2)該軟件從第二年開始銷售，預(yù)計當(dāng)年銷售收入為500萬，各種成本為200萬； 第3年銷售收入為800萬，各種成本為300萬；第四年開始正常銷售，正常銷售期間預(yù) 計每年的銷售收入為1000萬元，各種成本為500萬元。

(3)根據(jù)上述數(shù)據(jù)，假設(shè)項目成本與收入均在年末核算，通過分析計算該公司從項 目開始當(dāng)年到第6年的現(xiàn)金流量情況，包括每年的現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入、凈現(xiàn)金流量、累計凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)值和累計現(xiàn)值，如表23-3所示。

【問題1】

請根據(jù)表23-3現(xiàn)金流量表中的數(shù)據(jù)，計算該項目自投資當(dāng)年起的靜態(tài)投資回收期和 動態(tài)投資回收期（要求列算式），并說明兩者存在差異的原因。

【問題2]

如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)投資收益率為20%，請問該項目的投資是否可行。23.1.3動態(tài)回收期及凈現(xiàn)值分析案例

對于很多項目來說，必須要考慮到資金的時間價值，因此經(jīng)常要引入動態(tài)回收期和 凈現(xiàn)值的計算。

案例場景

某軟件公司擬開發(fā)一套建筑施工項目管理軟件，該軟件應(yīng)具有項目管理計劃的編制 及項目的動態(tài)管理功能。該軟件開發(fā)項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如下：

(1)該項目從2004年7月1日開始，周期為180天，項目總投資600萬元。

(2)該軟件從第二年開始銷售，預(yù)計當(dāng)年銷售收入為500萬，各種成本為200萬。第3年銷售收入為800萬，各種成本為300萬；第四年開始正常銷售，正常銷售期間預(yù) 計每年的銷售收入為1000萬元，各種成本為500萬元。

(3)根據(jù)上述數(shù)據(jù)，假設(shè)項目成本與收入均在年末核算，通過分析計算該公司從項 目開始當(dāng)年到第6年的現(xiàn)金流量情況，包括每年的現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入、凈現(xiàn)金流量、累計凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)值、累計現(xiàn)值，如表23-4所示。

【問題l】

請根據(jù)表234現(xiàn)金流量表中的數(shù)據(jù)，計算該項目自投資當(dāng)年起的靜態(tài)投瓷回收期和 動態(tài)投資回收期（要求列算式），并說明兩者存在差異的原因。

【問題2】

如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)投資收益率為20%，請問該項目的投資是否可行。23.1.4掙值分析案例

“掙值管理”是項目管理中非常有用的一種績效分析的方法。它通過對預(yù)算成本、實際完工工作量和實際發(fā)生成本三個基本指標(biāo)的計算可以作出對項目成本和工期狀態(tài)的 準(zhǔn)確評估。

案例場景

在認(rèn)真分析新型柜式空調(diào)生產(chǎn)建設(shè)項目各項費(fèi)用的基礎(chǔ)上，最終制定的各項工作的 成本預(yù)算修正結(jié)果如表23-4所示。假設(shè)該項目已進(jìn)展到第21旬，你對項目前20旬的實 施情況進(jìn)行了總結(jié)，有關(guān)執(zhí)行情況匯總于表23-5中。

【問題1]

計算前20旬每項工作的掙值并填入表23-5中，請至少寫出一項工作掙值的計算公式。

【問題2]

計算該項目到第20旬末的掙值(EV)。

【問題31

計算該項目前20旬已完成工作量的實際成本(AC)。

【問題4]

根據(jù)以上結(jié)果分析項目的成本執(zhí)行情況和進(jìn)度執(zhí)行情況。

【問題5]

假設(shè)該項目目前的執(zhí)行情況不會影響到未來，未來將按計劃執(zhí)行，請估計項目完成 時的總成本(EAC)；為了保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，你將會采取哪些對策？ 23.1.5需求評竄案例

把握住清晰、完整和準(zhǔn)確的需求是對項目進(jìn)行有效控制和管理的前提，而需求評審 又是需求管理階段一個至關(guān)重要的工作。但是，需求評審?fù)撬性u審活動中最難，也常常是最容易被忽視的。

以下是在實際項目管理中幾種常見的、失敗的需求評審。

案例場景

案例一

某領(lǐng)域?qū)＜褹先生就某企業(yè)的成本管理系統(tǒng)做用戶需求報告的評審工作，在評審會 開始時間不長，就被在場的某企業(yè)的一位副總B先生打斷，認(rèn)為A先生提出的方案不適 合本企業(yè)，A先生提出的管理改進(jìn)方案在企業(yè)中無法實施。該副總提完意見后，與會的 用戶方人員紛紛跟隨B先生的意見提出了他們的反對意見，致使評審會無法再進(jìn)行下去，最終該報告被用戶否決。

案例二

某軟件公司內(nèi)部舉行產(chǎn)品的需求評審會，主要是公司內(nèi)部相關(guān)領(lǐng)域的專家參加。在 評審會開始后不久，某領(lǐng)域?qū)＜揖蛯π枨髨蟾嬷械哪硞€具體問題提出了自己的不同意見，于是，與會人員紛紛就該問題發(fā)表自己的意見，大家爭執(zhí)不下，結(jié)果致使會議出現(xiàn)了混 亂狀況，主持人無法控制局面，會議大大超出了計劃評審時間。

案例三

某軟件公司為某公司A做業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的需求評審會，當(dāng)項目組人員在會議上 宣讀多達(dá)上百頁的需求報告時，用戶明確提出昕不懂，致使會議不得不改日進(jìn)行。

案例四

某軟件公司在用戶處開完物資管理系統(tǒng)的需求評審會后，與會人員在離開會議室時 紛紛搖頭，認(rèn)為本次會議沒有多少實際效果，完全是在走過場。

【問題】

請?zhí)岢鲆恍┙ㄔO(shè)性的意見，如何能夠召開成功的需求評審會議？ 23.1.6風(fēng)險箐理案例

在項目中，風(fēng)險是無處不在的，而風(fēng)險叉往往是項目管理者最容易忽視的。因此，對很多項目來說，做好風(fēng)險的識別、分析、監(jiān)控和管理工作是保證項目成功、減少項目 損失的一個關(guān)鍵。

案例場景

C公司是國外一家知名的電信設(shè)備供應(yīng)商，在國內(nèi)擁用許多電信運(yùn)營商客戶。C公 司主要通過分銷的方式發(fā)展其在中國的業(yè)務(wù)，由其在國內(nèi)的合作伙伴與電信公司簽約并 提供系統(tǒng)集成服務(wù)。

2000。年，國內(nèi)一家省級電信公司(H公司)打算上馬一個項目，并通過發(fā)布RFP（需 求建議書）以及談判和評估，揖終選定C公司為其提供相關(guān)電信設(shè)備。國內(nèi)某集成公司（L公司）作為C公司在中國國內(nèi)的代理商之一，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。L公司是 第一次參與此類工程。電信公司（H公司）和L公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。張先生是L公司負(fù)責(zé)該項目的項目經(jīng)理。該項目的施工周期是三個月，由國外電信設(shè)備 供應(yīng)商C公司負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，L公司負(fù)責(zé)全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提 供主機(jī)、外設(shè)及相關(guān)附屬設(shè)備，并負(fù)責(zé)項目的整個運(yùn)作和管理。C公司和其代理商L公 司之間簽署的是設(shè)備采購合同，一次性付款，這就意味著C公司不承擔(dān)任何項目風(fēng)險，而L公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險。L公司和客戶H公司之間簽署 的是集成服務(wù)合同，合同類型為固定價分期付款合同，按照慣例，10%的尾款要等到系 統(tǒng)通過最終驗收一年后才能支付。

項目實施3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露 出來。H公司要求L公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及C公司的設(shè)備問題。因而，L 公司要求C公司予以配合，C公司也一直積極參與此項目的工作。

然而，隨著對項目的階段性測試工作的展開，H公司發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的實際技術(shù)指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn) 沒有達(dá)到當(dāng)初L公司在最初的技術(shù)建議書上的承諾。對于H公司來說，他們認(rèn)為，按照 RFP的要求，L公司實施的項目沒有達(dá)到合同的要求。因此，直至2002年，H公司還拖 欠L公司10%的驗收款和10%的尾款。L公司多次召開項目會議，要求C公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，C公司的設(shè)備無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足相關(guān)的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，L公司只好不斷將C公司的最新升級系統(tǒng)（軟件 升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。

又經(jīng)過了3個月的艱苦調(diào)試，H公司終于通過了最初驗收。在L公司同愨承擔(dān)系統(tǒng) 升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年年 底，C公司由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果 致使該項目的收尾工作至今無法完成。

作為項目經(jīng)理，L公司張先生簡單估算了一下，在此項目上公司原本可以獲得250 萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項目成本（差旅費(fèi)、溝通費(fèi)用、公關(guān)費(fèi)用和貼現(xiàn)率）和尾款，實際毛利不到70萬元。如果再考慮機(jī)會成本，實際利潤可能是負(fù)值。

導(dǎo)致項目失敗，尤其是項目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目 失敗或沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險管理是一個極為重要的因素。

【問題】

從L公司角度，討論一下該項目失敗的原因及其避免的方法。

分析提示：

(1)風(fēng)險識別與分析的方法。

(2)適當(dāng)?shù)纳虅?wù)承諾。

(3)選擇適當(dāng)?shù)纳虅?wù)合同。

23.1.7公司組織結(jié)構(gòu)對項目管理的影響

公司組織結(jié)構(gòu)對項目管理的影響是顯而易見的，不同的組織結(jié)構(gòu)都有其相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn) 和缺陷。而對于矩陣型的組織結(jié)構(gòu)來說，有效的溝通和協(xié)調(diào)能力對于項目經(jīng)理往往是一 個非常大的挑戰(zhàn)。

案例場景

某軟件公司以產(chǎn)品開發(fā)和項目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢頭良好，正在建謾中 的項目有5個左右，已經(jīng)立項的有10個左右，還有若干項目正處在驗收和后期維護(hù)階段。

公司實行的是強(qiáng)矩陣式管理模式，專職的項目經(jīng)理往往一個人帶多個項目，職能部 門內(nèi)部也有擔(dān)任項目經(jīng)理工作的人員。但是，瓷源的調(diào)配成了項目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理 在項目實施過程中塌棘手的問題。項目經(jīng)理每個人都身兼數(shù)職，對項目進(jìn)度難以控制，而多數(shù)項目在進(jìn)行耐，資源的調(diào)配是由各個職能部門經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對質(zhì)量 進(jìn)行監(jiān)督，項目經(jīng)理耍做進(jìn)度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)力，從而引發(fā)出關(guān)于公司 內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問題。

【問題】

在強(qiáng)矩陣管理的模式下面，項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)？

分析提示：

(l)項目章程明確責(zé)任。

(2)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)。23.1.8項目變更管理案例

在項目執(zhí)行中，變更往往在所難免。但是，無序和隨意的變更會對項目的成功造成 極大的危害。這就要求項目管理者在項目的前期做好需求的導(dǎo)出和定義工作，并在項目 執(zhí)行中有切實可行的變更管理方法和流程。

案例場景

小張是國內(nèi)某IT系統(tǒng)集成企業(yè)的項目經(jīng)理，目前正在負(fù)責(zé)國內(nèi)某省一個企業(yè)的信息 系統(tǒng)項目的建設(shè)工作。作為項目經(jīng)理，小張根據(jù)合同中昀相關(guān)條款，在計劃階段簡單地 羅列出了項目中幾項必須應(yīng)當(dāng)完成的工作。甲方的項目經(jīng)理由這個企業(yè)的信息中心領(lǐng)導(dǎo) 擔(dān)任，此系統(tǒng)集成項目涉及到甲方的許多業(yè)務(wù)部門。在項目實施中，甲方的銷售部門、財務(wù)部門和人力資源等多個部門都向小張?zhí)岢隽俗兏?，而其有些要求甚至是相互?盾的。面對這些變更，小張嘗試向甲方的各個業(yè)務(wù)部門做說服和解釋工作，但甲方卻引 用合同中的相關(guān)條款作為依據(jù)要求小張實現(xiàn)這些新增加的變更要求。而這些合同條款要 么太粗、不夠明確，要么小張與他們有不同的理解，因此小張感到左右為難，既不能對 這些變更要求簡單地全盤接受，又不能生硬拒絕。但如果不能盡快改變這種現(xiàn)狀，完成 項目看起來是遙迢無期。

【問題】

該問題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？

分析提示：

(l)WBS詳細(xì)分解。

(2)CCB的成立。

(3)變更流程的建立。

(4)客戶對需求和項目工作說明書的確認(rèn)。23.2軟技能案例

23.2.1范圍定義案例

?

項目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項目的成功。在實踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失 敗最常見的原因之一，信息系統(tǒng)項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行，甚至收尾時不斷加 入新功能，無論是客戶的要求還是項目實現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng) 項目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項目在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中范圍管理方面問題的敘述，回答問題1～問 題3。

案例場景

Perfect公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開 始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系 統(tǒng)。由于電子政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放 的信息必須得到授權(quán)。

系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須 一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn) 入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)力電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有 很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對 系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼 重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫了部分代碼才通過 驗收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項目工期也 超出原計劃的100%。

【問題1]

請對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評？

【問題2]

請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？

【問題3]

請結(jié)合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應(yīng)如何避免類似問題？ 23.2.2工作要點(diǎn)的案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項耳范圍管理方面問題的敘述，回答問題

1、問題2。

案例場景

M集團(tuán)是Perfect公司多年的客戶．Perfect公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。是近，M又和Perfect公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工 擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。

張工組織相關(guān)人員對該項目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項 目，評估得到項目的總工作量為60人月，計劃工期6個月。

項目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運(yùn)作的問題，需要在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目再增派兩名開發(fā)人員。

張工認(rèn)為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程中也參考了 歷史上與M企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。目前項目已經(jīng)開始，增 派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在4個月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項目組成員通過加班等方式實現(xiàn)4個月完成的目標(biāo)，肯定會降低項目的質(zhì) 量，造成用戶不滿意。

因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二 部舒使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完 成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實施。

6個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比昂初計劃延長了半 個月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對晟終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成 員也沒有感受到很大的壓力。

【問題1]

請指出張工是如何保證項目成功的？

【問題2】

試結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點(diǎn)？ 23.2.3范圍確認(rèn)案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，答問題卜— 問題3。

案例場景

Perfect公司剛剛和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M 公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，項目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任

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系統(tǒng)集成項目管理工程師教程

該項目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計 與編碼階段。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時間投入到 項目中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工 也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張 工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。

進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已 經(jīng)定義，項目已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會對項目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。

在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的 需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實現(xiàn)這些需求后才能驗收。此時李工已經(jīng) 不在項目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項目延 期超過50%，M的業(yè)務(wù)代表也因為系統(tǒng)的延期表示強(qiáng)烈的不滿。

【問題1]

請對張工在項目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評。

【問題2]

請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的問題。

【問題3]

請結(jié)合你本人的項目經(jīng)驗，談?wù)剳?yīng)如何避免類做的問題。23.2.4客戶關(guān)系管理案例

溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于項目取得成功是必不可少的，而且 也是非常重要的。溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期 待能經(jīng)由溝通的行為與過程相互接納及達(dá)成共識。

在信息系統(tǒng)項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項目整個生命周期。很多專家認(rèn)為，信息系統(tǒng)項目失敗的重要原因就是溝通的失敗。

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中客戶溝通管理和客戶關(guān)系管理問題的敘述，回答問題l～問題3。

案例場景

Perfect公司是一家中小規(guī)模的軟件公司，公司研發(fā)人員不到20人，主要從事紡織 機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。經(jīng)過一些開發(fā)項目的積累，逐步形成了適合該行業(yè) 企業(yè)的財務(wù)管理軟件和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP軟件兩大產(chǎn)品。由于Perfect公司銷售人 員的努力工作，目前Perfect公司業(yè)務(wù)較繁忙，逐步進(jìn)入高速增長階段。

一個月前，Perfect公司銷售人員趙某參加了國內(nèi)某大型紡織機(jī)械集團(tuán)公司D公司的 信息化建設(shè)項目招標(biāo)工作。趙某在多次向Perfect公司技術(shù)部門提出要求技術(shù)人員配合，參與項目建議書編寫工作，要求沒有得到人員落實的情況下，獨(dú)立完成了該招標(biāo)的項目 建議書。由于報價合理，同時在向D公司提供的項目建議書中，提出了一套相當(dāng)全面的 實施方案和較理想化的信息化建設(shè)思路，結(jié)果Perfect公司順利中標(biāo)。

根據(jù)投標(biāo)文件中做出的實施進(jìn)度承諾，項目一周后正式立項。由于Perfect公司業(yè)務(wù) 繁忙，一時無法從其他項目組抽調(diào)研發(fā)人員到新成立的項目小組，人力資源部門臨時招 聘了張工和其他5名軟件工程師。由于張工具有較強(qiáng)的技術(shù)水平和豐富的項目管理經(jīng)驗，被正式任命擔(dān)任詼項目的項身經(jīng)理。

張工接手此項目后，認(rèn)真閱讀了當(dāng)初向D公司提供的項目建議書，很快發(fā)現(xiàn)了項目 中存在的技術(shù)難題，于是在簽訂技術(shù)開發(fā)合同過程中就該問題對D公司做了較詳細(xì)的說 明，D公司最終勉強(qiáng)接受了張工的建議并簽訂了合同，合同中未再包含項目建議書中無? 法實現(xiàn)的功能需求。

Perfect公司與客戶方簽署了技術(shù)開發(fā)合同后，張工立即組織了項目組中兩名軟件工 程師一起開始需求調(diào)研工作，但在需求調(diào)研工作中，D公司變得越來越不配合，總是強(qiáng) 調(diào)項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求，并提出當(dāng)初之所以選擇Perfect公司，就 是因為Perfect公司的項目建議書中描繪的這些功能是其他公司不能提供的。

為了取得D盆司方面的支持，張工親自做了大量的技術(shù)嘗試去完成這些功能，但經(jīng) 過多方技術(shù)論證，該部分功能在目前的條件下是很難成功的。對該部分功能的技術(shù)論證 已經(jīng)持續(xù)了一個多月，沒有取得任何實質(zhì)性的進(jìn)展。作為項目經(jīng)理，張工感到相當(dāng)大的 壓力和責(zé)任。

【問題11

請對Perfect公司銷售人員趙某在執(zhí)行此項目過程中的行為進(jìn)行點(diǎn)評。

【問題2】

請結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，談?wù)勴椖靠蛻絷P(guān)系管理的重要性。

【問題3】

請對張工解決此問題提出建議。23.2.5變更控制案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目變更控制和客戶溝通管理問題的敘述，回答問題1—問題3。

案例場景

PERFECT公司是某市一家大型股份制軟件企業(yè)，公司研發(fā)人員達(dá)到200人，主要 從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和金融信息系統(tǒng)等方向的研發(fā)。PERFECT公司具有較強(qiáng)的政府 背景，公司副總經(jīng)理兼技術(shù)總監(jiān)張工原為該市政府信息中心總工程師，3年前創(chuàng)立了 PERFECT公司。

目前，PERFECT公司正在進(jìn)行該市某政府機(jī)關(guān)的辦公自動化系統(tǒng)研發(fā)，系統(tǒng)主要 由公文管理、檔案管理、公共信息、會議管理、領(lǐng)導(dǎo)辦公、電子郵件、個人辦公、業(yè)務(wù) 管理和事務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理等子系統(tǒng)組成。

由于PERFECT公司具有較好的技術(shù)和產(chǎn)品積累，經(jīng)過5個月時間，整個系統(tǒng)于3 個月前按進(jìn)度計劃開發(fā)完成，目前系統(tǒng)處于試運(yùn)營階段，運(yùn)行情況良好。但是，項目一 直沒有結(jié)項，項目中出現(xiàn)了幾個以下問題。

(1)頻繁的需求變更。由于客戶屬于機(jī)關(guān)單位，客戶不斷提出一些變更，項目組就 要處理變更需求。

(2)客戶的工作效率低、節(jié)奏慢，很小的內(nèi)部分歧也需要開會討論。在項目實施過 程中，嚴(yán)重單方面拖延實施進(jìn)度，使項目不能按計劃結(jié)項，造成項目延期。

(3)客戶同PERFECT公司關(guān)系特別密切，不能完全按照合同進(jìn)展，對合同規(guī)定的

階段驗收不予回應(yīng)，這些問題需要公司老總出面才能協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理控制協(xié)調(diào)明顯乏力。

項目經(jīng)理李工原為該項目的系統(tǒng)分析師，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)分析設(shè)計，開發(fā)后期由于原項目經(jīng)理王工離職原因，被任命為新項目經(jīng)理。

【問題1:1

請分析導(dǎo)致電子政務(wù)項目產(chǎn)生上述問題的原因，對于電子政務(wù)建設(shè)組織管理的關(guān)鍵 是什么？

【問題2]

請結(jié)合你本人的實際經(jīng)驗，談?wù)勅绾斡行Э刂齐娮诱?wù)項目的需求變更以及用戶需 求變更的處理方法。

【問題3]

請對李工解決此問題提出建諛。23.3綜合運(yùn)用案例

23.3.1電子政務(wù)項目案例

1．項目背景

隨著電子政務(wù)的普及，政府機(jī)關(guān)的信息化進(jìn)程不斷加深，剛剛進(jìn)入2001年，北方 的工業(yè)化重鎮(zhèn)濱海市市政府正式推出《濱海市市政府電子政務(wù)發(fā)展綱要>，其電子政務(wù) 二期工程在年初也正式立項并得到批準(zhǔn)，這標(biāo)志著該市的電子政務(wù)二期工程開始啟動。

市信息化辦公室負(fù)責(zé)整個工程的開發(fā)與實施，其首要任務(wù)包括在該市電子政務(wù)一期 工程已經(jīng)完成的電子政務(wù)專網(wǎng)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)政府機(jī)關(guān)全部網(wǎng)絡(luò)化，并實現(xiàn)無紙化辦公。與此同時，還要建設(shè)相應(yīng)的配套服務(wù)設(shè)施，政府網(wǎng)站等，總投資3000萬元。

此項目經(jīng)過方案設(shè)計、公開招投標(biāo)、專家評審，于2001年5月確定了承包商A公 司作為項目總包，全部工期預(yù)計5個月，整個項目年底前完成。此項目包括了以下子項 目：

(1)計算機(jī)機(jī)房建設(shè)；

(2)政府辦公大樓的綜合布線工程：

(3)政府辦公大樓全 樓的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、服務(wù)器設(shè)備的集成：(4)濱海市政府辦公自動化軟件平臺的開發(fā)。并在 符合安全規(guī)范的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)內(nèi)外網(wǎng)的隔離和信息交換，確保能夠順利并入電子政務(wù) 專網(wǎng)。

?

2。項目遇到了問題

簽約后承包商項目組進(jìn)入該項目現(xiàn)場實施，項目分為軟件開發(fā)、硬件集成和綜合布 線三個實施部分。負(fù)責(zé)軟件部分的項目經(jīng)理是賀工，A公司任命他牽頭負(fù)責(zé)整個項目的 實施，于是，他從A公司售前經(jīng)理唐工和銷售經(jīng)理胡工手中正式接過了整個項目。由于 他深知這次中標(biāo)的主要原因還是報價較低和完全承諾了苛刻的工期要求，因此內(nèi)心一直 忐忑不安。但由于A公司是該市的著名IT公司，其總經(jīng)理李總已經(jīng)下了決心，一定要 保質(zhì)保量按時地完成濱海市的政府信息化項目，決不能有半點(diǎn)差錯。于是，A公司派出 了副總經(jīng)理王總親自主管該項目，三個項目組也都是由A公司的精兵強(qiáng)將組成。雖然A 公司還在南方某市進(jìn)行著另外兩項電子政務(wù)工程的實施工作，但A公司王總認(rèn)為，家門 口的事情都辦不好，還有何面目見家鄉(xiāng)父老，況且濱海市的電子政務(wù)第二年還將上第三 期，將要建設(shè)呼叫中心、社保信息系統(tǒng)等大型項目，所以征得A公司李總同意后，各分 公司各個項目技術(shù)人員重新調(diào)配，采用矩陣式項曰管理模式，前提是以首先保證這個項 目為原則。

布線和硬件建設(shè)方面進(jìn)展相對軟件開發(fā)比較順利。軟件開發(fā)在該項目中實際上是難 度最大的一塊內(nèi)容。由于濱海市政府機(jī)關(guān)關(guān)系復(fù)雜，工作流程比較煩瑣，再加上工期非 常緊，因此甲方很重視，要求很高。A公司項目負(fù)責(zé)人及主要開發(fā)人員在開發(fā)計劃、進(jìn) 度安排、需求調(diào)研上與甲方進(jìn)行了一周時間的溝通，總體比較順利，項目很快完成了需 求調(diào)研階段。由于濱海市信息化辦公室主管領(lǐng)導(dǎo)正在出國考察，因此項目評審暫時擱置，于是項目直接進(jìn)入到系統(tǒng)設(shè)計和編碼階段。計劃中的第一階段是完成功能開發(fā)，第二階 段是界面確認(rèn)和性能優(yōu)化。至此，由于A公司已經(jīng)擁有了成型的商業(yè)化辦公軟件(BG-2系統(tǒng))，王總認(rèn)為下面的只是定制工作了，對年底完工充滿了信心。建設(shè)方對A公 司的進(jìn)度也比較滿意，主管該項目的市信息辦領(lǐng)導(dǎo)向市委匯報：項目進(jìn)展順利，年底前 一定請市長給該項目剪彩。

在一個月后，系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)入第二階段的界面確認(rèn)和性能優(yōu)化工作。但是在系統(tǒng)的第 一次階段性審查中，A公司的項目方案卻受到了專家組（由外聘專家和本地政府領(lǐng)導(dǎo)組 成）的批評，認(rèn)為該系統(tǒng)的設(shè)計沒有充分體現(xiàn)濱海市政府辦公的實際需求，而是過多地 沿襲了A公司的商業(yè)化辦公軟仲的流程，一句話，針對性不夠，責(zé)成信息化辦公室立即 對項目進(jìn)行補(bǔ)救。兩周后，方案在第二次評審會上又遭到了質(zhì)疑，而且由于這次評審加 大了濱海市市政府各個主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)的比重，大家對方案評頭論足、與A公 司爭執(zhí)不休，而且許多意見是與當(dāng)初需求調(diào)研時不同或改進(jìn)的，或者就是主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行 調(diào)整導(dǎo)致意見完全不同的，最終會議幾乎沒有達(dá)成統(tǒng)一的意見，這使A公司王總十分難 堪，只得答應(yīng)補(bǔ)充技術(shù)人員，再進(jìn)行更進(jìn)一步的需求調(diào)研。

可就在這個時候，南方的電子政務(wù)項目出現(xiàn)了問題，A公司李總不得不把項目組里 面的一部分原有人馬調(diào)去南方“救火”。又過了一周，在各方參加的項目協(xié)調(diào)會上，A 公司王總無奈地提出聘請專業(yè)的信息化咨詢顧問公司介入該項目，幫助A公司完成該 項目。

3．介入項目

于是，國內(nèi)著名的信息化咨詢顧問公司B公司進(jìn)入到項目中。本項目的咨詢總監(jiān)由 謝經(jīng)理擔(dān)任，對于眼前的僵局，他沒有急于拿出咨詢方案，而是首先對A公司的項目經(jīng) 理賀工和韓工進(jìn)行了溝通。

訪談之一

負(fù)責(zé)項目技術(shù)總體工作的賀工對項目目前的狀況發(fā)表了自己的意見：通過對目前項 目的狀態(tài)進(jìn)行分析后，他認(rèn)為A公司目前已經(jīng)遇到的問題如下。

(1)用戶需求難以確定。市政府中很多用戶很明確政府信息化的作用，也找到了實 施方向，但對于自己在其中的需求很模糊，所以這次項目中他們要么就是各部門提出很 多雜亂的要求交給A軟件公司，要么就是請A公司自己通過調(diào)研整理出需求，然后請用 戶確認(rèn)，但隨著項目的開展，往往需求的想法也隨之發(fā)生變化，變化是需要的，但是變 化太頻繁、變化的幅度大，直接影響了項目的實施進(jìn)度和效果。

(2)工作量難以確定，導(dǎo)致項目總體進(jìn)度無法把握。用戶需求不確走導(dǎo)致工作量不 確定是原因之一，更重要的原因是迄今為止仍然缺少有效的技術(shù)與方法來事先估算系統(tǒng) 分析與系統(tǒng)設(shè)計所需要的時間。盡管經(jīng)驗很重要，但因為電子政務(wù)發(fā)展很快或系統(tǒng)本身 更新也很快，解決方案越來越細(xì)，越來越專業(yè)，很多大系統(tǒng)也是首次“開發(fā)”或使用，估算的計劃與實際往往有偏差。還有另外一個原因就是系統(tǒng)實施過程中出現(xiàn)的不確定因 素，例如政府人員變動、部門定位受到改革的巨大沖擊等。

(3)項目實施難以按期完成。項目不能按期完成現(xiàn)在已經(jīng)是明擺著的了，這也是用 戶抱怨最多和最強(qiáng)烈的。可以說大多數(shù)子項目都不能如期完成，或者會留有“尾巴”，有 的甚至很可能會導(dǎo)致整體項目失敗。而目前不用說無人可調(diào)，即使人力增加，實際效果 也無法保證。

(4)用戶方?jīng)]有及時了解問題。在這類信息化項目過程中，往往壞消息向上傳遞的 速度較慢，報喜不報憂幾乎是所有組織存在的通病，實施過程中出現(xiàn)的問題往往被中層 過濾掉，不能及時反映到管理和決策的高層中去，有時候用戶也礙于情面私下解決，導(dǎo) 致出現(xiàn)的問題不斷積累，出現(xiàn)的錯誤不能及時糾正，直到評審會上才暴露出來。而這時 已經(jīng)發(fā)展擴(kuò)大積累到難以糾正，或者調(diào)整的代價太大，就像現(xiàn)在的狀況。

(5)項目組內(nèi)部的工作方泫的不一致。由于項目組技術(shù)和管理人員被臨時抽調(diào)在一 起，甚至是來自不同分公司，以往工作方法不盡相同，所以在工作中難免會造成沖突，尤其在項目進(jìn)展不順時，互相埋怨和推卸責(zé)任使項目也受到影響。本項目中，各個項目 經(jīng)理對于目前的局面意見不一，幾乎沒法協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作。

所以賀工認(rèn)為，本項目已經(jīng)很難進(jìn)行下去了。

訪談之二

直接負(fù)責(zé)項目需求調(diào)研工作的韓工對此也發(fā)表了自己的意見：“我屜怕做政府的項 目”，他認(rèn)為政府項目的“圍城”難以逾越。對此也許是看到賀工在場，他沒有直接說明 對本項目的看法，只是對謝經(jīng)理談到了他兩年前的一段相似的經(jīng)歷：

韓工原是內(nèi)地某市一家軟件公司C公司的技術(shù)經(jīng)理，大大小小的項目也做過了十幾 個，一年前來到A公司，對于政府項目他頗具發(fā)言權(quán)，他認(rèn)為雖然近兩年電子政務(wù)很熱，好多公司都把政府行業(yè)作為發(fā)展的重點(diǎn)，但是有些項目并不好作，原因一言難盡。

首先是需求調(diào)研的結(jié)果難以控制。兩年前，C軟件公司承接了一個金額為幾十萬元 的政府OA項目。項目金額雖然不大，卻被該公司內(nèi)部定為“力保”的項目，配備了公 司展強(qiáng)的項目經(jīng)理、組建了一支十凡人的開發(fā)隊伍，公司并且指示該項目組可以隨意調(diào) 配所需資源。如此重視該項目的原因一方面因為源于對電子政務(wù)的重視，另外很重要的 一個原因是軟件公司正是在該政府部門管轄范圍以內(nèi)，論起級別來，公司的老總也不過 是該部門的處級干部。然而，雙方地位的不對等使得項目實施過程憑空增加了幾分難度： 客戶稍有不滿，便會直接給老總打電話，而這是較件公司上上下下一致懼怕的。

其間政府錯綜復(fù)雜的關(guān)系令項目經(jīng)理誠惶誠恐、如履薄冰，卻仍然不能避免麻煩的 發(fā)生。在項目展開始的需求階段，軟件公司就嘗到了苦頭。做軟件項目最怕的就是用戶 需求模糊，幾乎和現(xiàn)在的項目一樣，他們從客戶這里無法得到一個明確的需求是讓軟件 項目組最為頭疼的事情。當(dāng)時，政府信息辦這邊共有3個人，3個人都略懂技術(shù)，雖然 所知有限，但是按理說，提出需求應(yīng)該不是什么難事。但是因為客戶這邊沒有配備專門 的、專業(yè)的技術(shù)人員來負(fù)責(zé)確認(rèn)，因此提出的項目需求朝令夕改，光是項目需求這個程 序就用了兩個月的時間，項目不得已只好延期。然后，客戶以項目不能如期交付為理由，投訴到公司（所以這次韓工直接到基層作需求調(diào)研，可結(jié)果依然不理想）。

隨著項目一步步地進(jìn)展，接下來所發(fā)生的事情表明，需求階段出現(xiàn)的這段插曲并不 是偶然的，其間暴露出來的問題幾乎貫穿了楚個項目始終。為了保證客戶滿意，韓工領(lǐng) 導(dǎo)的項目組對客戶言聽計從，但是，客戶覺得自己懂技術(shù)，經(jīng)常指手畫腳，可實際上他 們并非專業(yè)人員，很多技術(shù)程序并不十分明白，無法理解軟件公司的方案實質(zhì)，與之溝 通也往往沒有結(jié)果。另一方面，叉對軟件公司有很強(qiáng)的防范心理，放在嘴邊上的一句話 足：“別以為我們不懂”，言外之意是“別蒙我們”，諸如此類，令項目經(jīng)理們苦不堪言。最要命的是，這3人中沒有指定一個明確領(lǐng)導(dǎo)，又都想借此項目攢些“政治資本”，所以 對這個項目的掌控欲望都很強(qiáng)，而項目組是哪邊也不敢得罪，哪邊也得罪不起。公平地 講，需求總是變化，也不光是人的因素，在目前的情況下，很多政府職能在不斷調(diào)整變 化當(dāng)中，這也給項目正常進(jìn)行增掭了很大難度：項目進(jìn)行當(dāng)中，“客戶那邊可能就是調(diào)整 一個部門，但是我們這邊可能前邊的開發(fā)就都白做了，又得從頭干起，而客戶并不理解 這些，他覺得是應(yīng)該的。做這個項目比做多少企業(yè)項目都累！這個項目打單的時候價格 就給壓得很低，再這么個折騰法兒，這回公司肯定是賠錢了！”韓工如此感慨（這與本項 目也幾乎一模一樣）。

“當(dāng)然，上述問題當(dāng)然也不僅僅是客戶方面的問題”。韓工認(rèn)為項目經(jīng)理也是關(guān)鍵，從軟件公司方面來講，項目經(jīng)理對政府內(nèi)部業(yè)務(wù)不熟悉，同時由于雙方地位的懸殊，因 此很難得到政府客戶的有效支持。很多政府機(jī)關(guān)在IT項目中，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，同 時缺乏協(xié)調(diào)性。這無形中增加了項目的實施難度，同時也很容易埋下隱患。

另一方面，很多項目中，作為公司代表的項目經(jīng)理、甚至是公司級領(lǐng)導(dǎo)在本公司所 能調(diào)配到的資源也很有限。事實上，在一般的公司中，項目經(jīng)理甚至很難調(diào)配公司資源。現(xiàn)在很多的軟件和系統(tǒng)集成公司運(yùn)用的是矩陣式管理模式，為了凸顯對項目管理的重視，項目管理部往往被獨(dú)立出來。理論上來說，這樣做可以讓項目經(jīng)理更自如地組織各方資 源實施項目，但實際上由于成本原因，公司的技術(shù)人員有限，使得項目經(jīng)理無法組織有 效的工作。兩方夾擊之下，項目經(jīng)理根本無法真正地執(zhí)行項目管理職責(zé)。如果再加上公 司內(nèi)部項目沖突（就像現(xiàn)在），就會更加加劇這種情況。

4．A公司的兩份項目管理文檔

與A公司的兩位項目經(jīng)理溝通完，咨詢顧問公詞謝經(jīng)理陷入了苦惱，整個項目目前 是一團(tuán)亂麻，許多事情都需要從頭捋清，尤其在這個階段咨詢顧問公司才進(jìn)入，當(dāng)然也 是各方對其的信任，但他也明顯感到這個項目的沉重。作為顧問咨詢方的負(fù)責(zé)人，咨詢 顧問團(tuán)隊正在等著他作出判斷，A公司也催促著要咨詢公司的具體實施方案，希望咨詢 公司能夠?qū)@個項目起到提綱挈領(lǐng)的作用。

他沉思之后，覺得整個項目的最大問題應(yīng)該還是項目管理問題，A公司的項目管理 到位了嗎？帶著疑問他馬上找到A公司的王總，向?qū)Ψ教岢隽俗约毫私獾降那闆r，同時 也充分向其了解聽取了A公司對本項目整體管理的思路。兩個小時后回到自己的辦公室，謝經(jīng)理整理著王總剛剛談到的《項目經(jīng)理工作職責(zé)》和《項目管理操作手冊》，他覺得王 總的介紹應(yīng)該表明項目中A公司應(yīng)該進(jìn)行了相關(guān)管理，也有相關(guān)文檔，但為什么結(jié)果不 好呢？他突然意識到，項目的進(jìn)展不順利，恐怕還是落實問題，國內(nèi)許多公司的標(biāo)準(zhǔn)化 文檔做得很好，質(zhì)量控制條理也頭頭是道，但說的與實際操作卻不是一回事。他于是對 手中的兩份文檔仔細(xì)地分析起來，希望能從中找出一些癥結(jié)。

A公司項目經(jīng)理工作職責(zé)（梗概）

1．項目啟動階段

在項目意向明晰后，項目銷售和售前經(jīng)理的工作職責(zé)為：查閱資料，確定助手，刮 定下一步計劃。

(1)查閱資料主要分兩方面：-方面是OA的技術(shù)實現(xiàn)，一方面是政府的日常運(yùn)作 流程。

(2)助手的主要工作內(nèi)容是在技術(shù)和業(yè)務(wù)方面與項目經(jīng)理有互補(bǔ)作用。

(3)制定下一步的計劃：和客戶面對面的溝通，了解客戶的期望以及對項目的認(rèn)知

第23章案例分析

527 情況，了解客戶的業(yè)務(wù)；進(jìn)一步了解相關(guān)技術(shù)；編寫設(shè)計方案，協(xié)助投標(biāo)。

2．項目實施階段

(1)項目組織。

項目實施經(jīng)理在經(jīng)過分析之后，從各部門抽調(diào)人員組成項剛團(tuán)隊，然后召開第一次 項目會議，根據(jù)公司現(xiàn)實情況做了鼓勵和動員，通報項目的目標(biāo)和時間，分派相應(yīng)的職 責(zé)給每一個人。

本項目具體的項目組織結(jié)構(gòu)和角色如下。

項目總監(jiān)：王總

項目經(jīng)理：賀工

系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計師：黃工

OA開發(fā)組經(jīng)理：賀工

網(wǎng)站開發(fā)組經(jīng)理：呂工

機(jī)房建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)布線組經(jīng)理：謝工

系統(tǒng)集成組經(jīng)理：隋工

(2)項目實施。

①在項目組織結(jié)構(gòu)和角色確定后，項目經(jīng)理組織“系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計師”成員共同工作，在基于先前提交的計劃基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化WBS和項目的實施計劃。

②在計劃制定之后，項目的成功與否就要看計劃的執(zhí)行，以及針對實際情況進(jìn)行應(yīng) 變的能力。

@相對于技術(shù)人員，項目經(jīng)理的工作重點(diǎn)是調(diào)度資源、監(jiān)督和控制進(jìn)度、指導(dǎo)工作。

④項目經(jīng)理和各方面人員的溝通是確保項目順利進(jìn)行的有效手段。

⑤根據(jù)項目的情況，項目經(jīng)理確定應(yīng)用軟件的開發(fā)分兩階段：第一階段是完成功能 開發(fā)，第二階段是界面確認(rèn)和性能優(yōu)化。確保軟件開發(fā)更容易控制。

@依照甲方要求，進(jìn)行必要的階段性評審。

⑦加強(qiáng)刪試工作，保證項目質(zhì)量。

3。驗收階段

在項目的驗收階段，項目經(jīng)理主要關(guān)注的工作內(nèi)容如下。

(l)總結(jié)和移交存檔各種資源（如設(shè)備、文檔等），其目的是使得公司能夠不斷積累 有關(guān)的知識。

(2)對軟件產(chǎn)品的發(fā)展提出建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策，其目的是為繼續(xù)拓展市場做 準(zhǔn)備。

(3)總結(jié)分析本項目的成敗得失。

A公司項目管理操作手冊（梗概）

項目經(jīng)理在項目進(jìn)行的各階段，工作內(nèi)容如下。

(1)工作職責(zé)和內(nèi)容。

(2)所提交的交付物。

(3)所關(guān)注的項目里程碑。

(4)需要控制的關(guān)鍵要素。

(5)各種計劃外情況的處理和控制。

(6)需要整理和存檔的文檔。

1．項目啟動階段

(1)可行性研究、初步需求分析、編制項目立項書、項目章程。

(2)交付物如下。

①項目立項書，內(nèi)容包含項目目標(biāo)描述、確定項目經(jīng)理、項目啟始和結(jié)束時間。

②項目章程。

⑨項目可行性方案。

④項目初步需求分析報告。

2．項目計劃階段

(l)編制各類項目計劃，目的是指導(dǎo)項目的實施，它具有現(xiàn)實性和有用性。

(2)將各項計劃交用戶確認(rèn)。

(3)具體包括項目整體管理計劃編制、范圍計劃編制、范圍定義、歷時估算、進(jìn)度 計劃編制、資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算、質(zhì)量計劃編制、人力資源計劃編制、組織計劃編制、溝通計劃編制、風(fēng)險識別、風(fēng)險應(yīng)對計劃編制和采購計劃編制等。

(4)在項目范圍計劃中最重要的是WBS分解結(jié)構(gòu)。

(5)主要交付物有項目整體管理計劃、軟件客戶化計劃、工程實施計劃、項目集成 測試計劃、項目聯(lián)網(wǎng)測試計劃、軟件產(chǎn)品開發(fā)計劃、軟件產(chǎn)品質(zhì)量管理計劃、需求分析 計劃、需求規(guī)格說明書、產(chǎn)品設(shè)計計劃、概要設(shè)計說明書、詳細(xì)設(shè)計讜明書、產(chǎn)品實現(xiàn) 計劃、測試計劃書、配置管理計劃、軟件分包申請、軟件分包開發(fā)計劃、培訓(xùn)需求計劃 表和開發(fā)立項申請報告等。

．(6)項目里程碑。用戶確認(rèn)各項計劃。

(7)關(guān)鍵控制點(diǎn)。范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本計劃及項目整體管理計劃。

3．實施階段

(1)項目整體管理計劃的實施。針對項目進(jìn)行中的變更提出《項目×X內(nèi)容變更 申請》。

(2)采購管理的詢價。根據(jù)《項目軟、硬件購買清單》和《軟、硬件供應(yīng)商清單》，通過廣告和招標(biāo)等方法，確定合適的賣主，生成《項目軟、硬件購買建議書>。

(3)采購管理的資源選擇。根據(jù)《項目軟、硬件購買建議書>、客戶和公司的購買條 件，通過與賣方的談判和估算，生成《××軟件購買合同》或《××設(shè)備購買合同》。

(4)采購管理的合同管理。根據(jù)各種采購、購買合同和實際中的使用情況，以及賣 方提供的發(fā)票，通過本方對采購物品的使用情況反映和本方的支付系統(tǒng)，對本方支付系 統(tǒng)生成《××設(shè)備（軟件）付款申請》、對發(fā)生的合同變化生成<××設(shè)備（軟件）訂 購變動報告》、為項目驗收提供各種來往信件。

(5)質(zhì)量管理的質(zhì)量保證。根據(jù)質(zhì)量管理人員對項目進(jìn)行的質(zhì)量測量的結(jié)果《項目 第×周運(yùn)行情況報告》，對項目提出質(zhì)量改進(jìn)和調(diào)整。

(6)人力資源管理的團(tuán)隊建設(shè)。根據(jù)《項目人員名單》、《項目階段計劃》、《項目人 員職責(zé)列表》和收到的各種對項目人員的反饋，通過項目組建時的獎懲機(jī)制，生成《項 目第×周××人的工作情況記錄》，并對其進(jìn)行工作改進(jìn)的要求。

(7)溝通管理的信息發(fā)送。根據(jù)項目進(jìn)行中的工作結(jié)果（包括《項目第×周問題匯 總》、《項目第×周任務(wù)完成表》等）、《項目干系人清單》、《項目階段計劃》，分別向相 關(guān)人等發(fā)送或收到相關(guān)人等的《項目第×周周報》、《項目第×日日報》和《項目階段 報告》。

(8)范圍管理的范圍審核。根據(jù)《項目工作范圍說明》、《項目工作分解結(jié)構(gòu)圖》等 內(nèi)容，讓客戶確認(rèn)，得到客戶認(rèn)可的《項目工作內(nèi)容確認(rèn)書》。

4.收尾階段

(1)項目經(jīng)理在收尾階段的主要工作有管理收尾和合同收尾。

(2)管埋收尾涉及為了使項目干系人對項目產(chǎn)品的驗收正式化而進(jìn)行的項目成果驗 收和歸檔，具體包括收集項目記錄、確保產(chǎn)品滿足昂終規(guī)范、分析項目是成功或有效、保存項目信息以供將來使用。

(3)合同收尾是指確認(rèn)一個合同的所有管理事務(wù)己全部完成，亦即此合同已經(jīng)實實 在在地完成了，即供方已交付了所要求的貨物或完成了所要求的服務(wù)，合同各方已經(jīng)檢 查并接受了貨物或服務(wù)。

(4)主要交付物有項目檔案、正式驗收的文件、吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)的文檔、合同文件、正式收尾的文件。

(5)里程碑：正式收尾的文件(Contraot Completion Statement)。

①主要控制文檔的完整性，文件的正式性。

②防止沒有正式的項目結(jié)束文件。

謝經(jīng)理打定主意，看來目前的問題不僅僅是項目的管理粗放，并且沒有落到實處，而且項目管理的大環(huán)境也不好，所以要想改變現(xiàn)狀，首先要作的就是兩件事：-是規(guī)范 項目，建立雙方的工作信任平臺；二是針對A公司的問題，提出有針對性的改進(jìn)意見。之后，在此基礎(chǔ)上再制定出針對本項目特點(diǎn)的、針對項目中需要特別注意的、工作重點(diǎn) 明確的咨詢工作計劃。

【問題1]

針對本項目，你認(rèn)為電子政務(wù)項目的難點(diǎn)在哪些方面？試對應(yīng)設(shè)計本項目咨詢公司 的咨詢項目紐織機(jī)構(gòu)。

【問題2]

你認(rèn)為目前項目發(fā)生的停滯癥結(jié)在哪里？原因是什么？咨詢公司對應(yīng)目前的局面 應(yīng)該如何采取措施？

【問題3:1

賀工對項目目前狀況的分析都提出了哪些問題？是否正確和全面？應(yīng)采取的解決 措施有哪些？

【問題4]

韓工以前經(jīng)歷的項目與當(dāng)今的項目相同的問題都有哪些？能認(rèn)為這些都是這類項 目本身的特性所決定的嗎？你認(rèn)為韓工的分析是否正確和全面？并從項目管理角度分析 是否可以避免？如何避免？

【問題5]

從其項目管理操作手冊分析A公司的項目管理是否存在問題？提出如何解決的咨 詢建議。

23.3.2南方電信項目案例

項目背景

中國新興集團(tuán)公司地處華南，是這幾年新興的、專門服務(wù)國內(nèi)電信營運(yùn)商的集團(tuán)公 司。經(jīng)過艱苦卓絕而又十分經(jīng)典的一輪銷售戰(zhàn)役，新興公司贏得了一個富有市場戰(zhàn)略意 義的合同：為南方移動21個業(yè)務(wù)區(qū)開發(fā)并實施其網(wǎng)管系統(tǒng)。公司領(lǐng)導(dǎo)非常高興，希望能 乘勝追擊，漂亮地執(zhí)行好這個合同，然后順勢拿下受這個合同影響較大的華南其他4省 的網(wǎng)管系統(tǒng)。

項目目標(biāo)、任務(wù)

本項目為南方移動直放站和室內(nèi)覆蓋網(wǎng)管系統(tǒng)一期工程，目標(biāo)是建立一個能夠同時 監(jiān)控各個廠家GSM、CDMA直放站、室內(nèi)覆蓋系統(tǒng)的網(wǎng)管系統(tǒng)平臺，在2003隼2月～ 2003年6月底的4個月的時間里，接入包括全省21個業(yè)務(wù)區(qū)所有在網(wǎng)運(yùn)營的直放站及 室內(nèi)覆蓋設(shè)備。整個工程以全省現(xiàn)有直放站及室內(nèi)覆蓋統(tǒng)一網(wǎng)管系統(tǒng)和2004年工程目標(biāo) 的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，并充分考慮將來的擴(kuò)容需求。

網(wǎng)管項目實施過程中通過對網(wǎng)管中心功能的增強(qiáng)、對新設(shè)備網(wǎng)管功能的開通以及對 舊設(shè)備進(jìn)行整改或升級，達(dá)到100%的接通率。

因為業(yè)務(wù)的需要，同時也是中國移動的要求，客戶方非常重視這個項目。事前客戶 方就按中國移動的規(guī)范再加上自己的技術(shù)要求拿出了一份本項目的技術(shù)規(guī)范，要求新興 公司按該技術(shù)規(guī)范進(jìn)行項目實現(xiàn)（簡稱該規(guī)范為《技術(shù)》，該規(guī)范是合同的附件），同時 也要求新興公司對該項目配備足夠的資源，做好項目管理，務(wù)必按約定的時間使新系統(tǒng) 上線使用。客戶方指派處長郭軍負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)這個項目。

新興公司（以下簡稱“公司”）委任了王東為項目經(jīng)理，王東的部門經(jīng)理張廷為項目

第23章案例分析 531 總監(jiān)。張廷是公司工程部的經(jīng)理，也是公司的元老之一。工程部是負(fù)責(zé)合同實施的部門。項目組的初始成員由工程部的5位工程師和研發(fā)部的3名工程師組成。公司項目管理部 派了一位QA負(fù)責(zé)質(zhì)量方面的管理工作。按公司平常的工作規(guī)程，各部門跟本項目相關(guān) 的責(zé)任如下。

·工程部：總體負(fù)責(zé)合同執(zhí)行、項目實施，包括軟件部分和接入部分。

·研發(fā)部：負(fù)責(zé)協(xié)助網(wǎng)管軟件的定制。公司在電信網(wǎng)管方面有較好的積累，研發(fā)部

是公司原網(wǎng)管解決方案的開發(fā)部門。

·項目管理部：負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督各項目的項目管理工作。

·銷售部：負(fù)責(zé)銷售及收款工作，在項目過程中篇要一定程度配合項目實施小組的 工作。

·商務(wù)部：負(fù)責(zé)設(shè)備和外購軟件的采購、發(fā)貨以及外包服務(wù)的選擇等商務(wù)運(yùn)作。本

合同在本項目中需要從國內(nèi)外采購一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。

1．項目計劃部分

被委任為這個項目的項目經(jīng)理后，王東心理有點(diǎn)復(fù)雜。一方面是因為接了一個比較 重要的項目、公司領(lǐng)導(dǎo)根重視所以比較*奮；另一個方面，他對項目感覺沒底，心里有 點(diǎn)兒空蕩蕩的。王東對網(wǎng)絡(luò)還算熟悉，但對軟件編程不是很熟，自己覺得只能算還行。進(jìn)公司快兩年了，對公司的運(yùn)作制度和項目管理制度也算比較熟悉，項目做過好幾個，也算是有～定經(jīng)驗的項目經(jīng)理了。

王東的回憶：

知道我負(fù)責(zé)這個項目后我比較關(guān)心的是項目的時問要求和人員問題。項目合同我大 致看過，時間已經(jīng)定死了，4個月，6月底要上線。人員方面給我派了本部門的4人和研 發(fā)部的3人。我們需要完成什么工作呢？軟件開發(fā)扣2 1個業(yè)務(wù)區(qū)的接入，按《技術(shù)規(guī)范》 徽，4個月的時問連我在內(nèi)8個人能完成嗎？說實話，這就是我一心里最沒底的 地方。

這個項目的工作范圍應(yīng)該是明確的、固定的，《技術(shù)規(guī)范》我還沒看過呢！但這么多 工作4個月是否能完成可能誰也不清楚，這“4個月”是銷售部門跟甲方商定的，估計 甲方有要求有壓力，而銷售部想起來覺得也差不多就定下來了，事前工程部一點(diǎn)兒都不 了解；8個人夠還是不夠呢？誰都不清楚，沒有概念。我還是先做項再計劃吧。

公司里有一套項目管理的制度，按照項目計劃模板去填就可以了，我花了差不多一天多按以下順序填好了計劃模板中的各主要部分。

·項舄概迷和約束。

·項目組織和報告渠道，·項目過程和方法。

.WBS。

·項目規(guī)模、工作量估計．

·進(jìn)度計劃。

(1)項目概述和約束

①關(guān)于項目目標(biāo)沒有太多需要考慮的地方，這些目標(biāo)之類我都是基本上照抄我上一 個項目的相同內(nèi)容?？蛻簦脩舻膬?nèi)容也很簡單。

⑦關(guān)于軟件總體功能描述在（（技術(shù)規(guī)范》里都有，我只寫了一句話概括了網(wǎng)管的 功能。

③關(guān)于主要約束，我主要寫了進(jìn)度約束。

·需求分析：2003.2.17-2003.3.7

·總體設(shè)計：2003.3.10-2003.3.31

·詳細(xì)設(shè)計：2003.4.1-2003.4.30

·編碼：2003.5.7-2003.5.31

·測試：2003.6.1-2003.6.30

·初驗：2003.7.1

·終艟。：2003.9.20

本項目不存在成本和資源約束。

④本項目與公司其他項目和部門沒有依賴關(guān)系。

(2)項目組織和報告渠道

①我分了兩個組：軟件組和網(wǎng)絡(luò)組。軟件組由李鵬負(fù)責(zé)，網(wǎng)絡(luò)組由我負(fù)責(zé)。

⑦我把以下各角色的責(zé)任都描述出來了。

·項目總監(jiān)（張廷）

·項目經(jīng)理（我）

·軟件組長（李鵬）

·網(wǎng)絡(luò)組長（王東）

·項目支持（李克明，主要負(fù)責(zé)質(zhì)量保證）

③報告渠道。

·項目組周例會，項目組內(nèi)每周召開。

·給客戶的雙周報，向客戶即甲方匯報項目情況。

·項目報告，每雙周向公司江報項目情況。

(3)項目過程和方法

①在軟件方面，我們按常規(guī)的軟件瀑布型過程進(jìn)行開發(fā)，其他沒有特殊的技術(shù) 方法。

②因為開發(fā)工作時間有限而且看起來不復(fù)雜，我裁剪了代碼走查、弱化了總體設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、單元測試和配置管理的工作。

(4)工作交付物及WBS

①項目的最終交付物是可正常運(yùn)行的南方省級網(wǎng)管系統(tǒng)及相關(guān)文檔，包括如下

內(nèi)容。

·網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)軟件的可執(zhí)珩印灑。

·系統(tǒng)技術(shù)手冊。

·合同規(guī)定由我方提供的設(shè)備。

·達(dá)到氍技術(shù)規(guī)范》要求的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

@按項目的時問順序，按照想象中的一件件工作我基本上分解出項目的工作分解結(jié) 構(gòu)。每件工作我都標(biāo)注上其輸出，走部分工作都在三五天以內(nèi)，少數(shù)是10天左右．軟件 部分的工作基本土是接軟件開發(fā)生命周期進(jìn)行分解的，接入部分的工作基本上按各地區(qū) 工作的時序進(jìn)行分解。

(5)項目工作量估計

有了WBS估算項目艦麒和工作量就比較方便了。先為每一項子任務(wù)估算一個工期和 占用的資源，然后可以很容易地累加出總工作量。不過，既然總工期已經(jīng)定死了是4個 月，那我定義的各任務(wù)的時間都是從速一最大的約束出發(fā)湊出來的。

(6)進(jìn)度計劃

按第一項的進(jìn)度約束我定叉了幾個里程碑。

(7)其他

因為還有風(fēng)險日志，所以我不需要在項目計劃中針對風(fēng)險作什幺計劃，等項目啟動 后，接風(fēng)險日志的格式再處理也不遲．

有了計劃棋板，項目計劃確實好做多了，不過對這個項目而言有不少地方我還不太 有把握，例如WBS、任務(wù)工期及進(jìn)度安排、資源安排、項目工作量等。但因為有橫叛的 格式，我還是按大致的估計填上了些內(nèi)容，總不能空著。

王東把項目計劃提交給都門經(jīng)理張廷和公司項目管理部。

張廷拿到這份計劃，他最關(guān)心的是能不能按公司領(lǐng)導(dǎo)的時間要求完成這個項目。從 進(jìn)度安排方面看，蜃后的完工日期是符合合同要求的，這份計劃沒問題。另外，從組織、責(zé)任、溝通渠道、工作交付物和WBS等方面基本上都是常規(guī)的一些內(nèi)容，每個項目大 體上都是寫這些內(nèi)容，也都看不出有什么問題。他問了一下王東：“做好這個項目沒什么 問題吧？公司高層領(lǐng)導(dǎo)可是很重視的啊?！?/p>

王東也想不出有什么重要的問題，就說：“現(xiàn)在項目還沒開始，也沒什么問題。時間 方面現(xiàn)在心里沒底，我努力爭取吧。人員方面以后要是有什么需要還請老總您老人家多 支持l"

張廷說：“您千萬別}現(xiàn)在每個項目都很緊張，能給你抽出8個人已經(jīng)很不容易了，你知足吧！”

公司項目管理部小林問了張廷對這個計劃有什么意見，張廷說沒有。小林看看項目 計劃的格式、內(nèi)容基本符合要求，而且部門經(jīng)理也沒意見，就批準(zhǔn)了這份項目計劃。

按項目計劃，項目軟件部分的第一大項工作是進(jìn)行需求分析。這方面工作王東讓軟 件組長李鵬全權(quán)負(fù)責(zé)。甲方這邊的負(fù)責(zé)人郭處讓他手底下的小凌負(fù)責(zé)跟李鵬來談軟件需 求。小凌和另外兩位甲方的人員針對未來的網(wǎng)管系統(tǒng)各個功能分別提出他們的想法，李 鵬他們就逐一跟他們談逐一作記錄。雖然談需求進(jìn)行得不是很有規(guī)律，但是最后需求分 析還是按時完成了，得到了一份關(guān)于該項目網(wǎng)管系統(tǒng)的需求說明書。該說明書對系統(tǒng)的 各個功能、使用方法都提出了要求，有些要求非常具體。

李鵬告訴王東說這份需求文檔的內(nèi)容雖然有些方面提得比較細(xì)，但有不少地方跟《技 術(shù)規(guī)范》不一致，想商量商量怎么處理。最后他們覺得這份需求有些地方是對《技術(shù)規(guī) 范》的發(fā)展，有些地方是細(xì)化，體現(xiàn)了甲方現(xiàn)在對網(wǎng)管系統(tǒng)的實現(xiàn)要求，與其到測試或 驗收時再處理，還不如現(xiàn)在就考慮。王東把需求文檔提交給了甲方請他們審閱。

設(shè)計、編碼工作基本是以需求文檔為基礎(chǔ)而進(jìn)行的。

項目工作鋪開后，大家才發(fā)現(xiàn)項目的工作沒有原來計劃的那么簡單，有些工作在原 WBS中是沒有的，還有不少工作是計劃外的，這都占用了項目成員的很多精力。王東習(xí)慣性地感嘆：“意外太多了！怎么我們做的每一個項目都有這么多意外，原來做出來的計 劃就沒有辦法順利地執(zhí)行下去，計劃沒有變化快啷】”這樣，項目計劃就沒辦法按原來的 進(jìn)度要求走下去了，原來每個人的正常工作節(jié)奏全都被打亂了，每個人都很忙。

關(guān)于接入部分的工作，王東去了南方某省需要接入的好幾個地方才發(fā)現(xiàn)甲方各地準(zhǔn) 備工作根本沒準(zhǔn)備好，這將會嚴(yán)重地影響整個項目的進(jìn)度，而這些準(zhǔn)備工作原本是新興 公司希望甲方在接入工作開始前就做好的，甲方也曾說他們將負(fù)責(zé)把各地所有的接入準(zhǔn) 備工作都做好。王東問各地的相關(guān)負(fù)責(zé)人這個項目的工作怎么安排，負(fù)責(zé)人的回答大同 小異，基本上都說省局為這個項目召集他們開過會，具體的工作也都考慮過或做過一些 工作，不過現(xiàn)在工作特別忙，有部分工作也沒顧上，有些人還說曾想好好完整地規(guī)劃好 要做的所有準(zhǔn)備工作，但也不清楚準(zhǔn)備工作具體都需要做哪些。王東又打電話問負(fù)責(zé)這 個合同的銷售代表老楊：“關(guān)于接入的準(zhǔn)備工作當(dāng)初跟甲方是怎么定的、怎么交待的？” 老楊說：“哎呀小李，你不找我我還想找你呢，簽完合同就不知道這個項目怎么樣了。你 說各地市的接入準(zhǔn)備工作嗎？他們說是他們負(fù)責(zé)的呀，我就沒多管，你是不是該督促他 們一下??？”

接入工作的進(jìn)展也影響到了軟件開發(fā)的工作，按原計劃到5月中旬應(yīng)該可以進(jìn)行軟 件調(diào)試的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境沒按時就緒。

按王東的項目計劃研發(fā)部虛該在4月初額外派3個人來三、四天幫他們解決一個技 術(shù)問題。時間到了4月初研發(fā)部卻沒動靜，王東急了，打電話問人怎么還不過來，研發(fā) 部經(jīng)理詫異地問：“你什么時候跟我說過這事？”王東說：“我都寫在計劃里了！計劃也 發(fā)給過你了！”研發(fā)部經(jīng)理說：“每天文件這么多，我怎么可能把你的每一個字都細(xì)看 呢？”

還有一件更麻煩的事：公司為甲方所訂購的一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到貨時間將會耽誤項目的 進(jìn)度，國內(nèi)供貨部分還好一點(diǎn)，國外供貨最晚的要到7月中旬左右才會到貨。王東又感 嘆：“天不助我啊！”

王東每兩周都會跟郭處溝通一次項目的情況，郭處知道了設(shè)備到貨時間的問題后問 王東：“你們公司沒有去考慮過這個問題嗎？”

5月22日，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽項目組的匯報并觀看系統(tǒng)演示，為了表示 重視，公司領(lǐng)導(dǎo)和張廷也來了。當(dāng)時系統(tǒng)并沒有完全開發(fā)完畢，大家只看到了主要的功 能模塊。

看完后，甲方領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了意見。

(1)對項目的進(jìn)度極不滿意。

(2)系統(tǒng)演示出的功能與《技術(shù)規(guī)范》不一致，母后的驗收將以《技術(shù)規(guī)范》為 標(biāo)準(zhǔn)。

(3)從項目前階段的工作過程可以看出新興公司投入到項目中的資源不足，希望新 興公司領(lǐng)導(dǎo)充分重視該項目。

(4)為對項目的溝通和監(jiān)督，從當(dāng)天開始甲方將每8個工作日來現(xiàn)場聽取項目匯報 并觀看演示。

公司領(lǐng)導(dǎo)對甲方的意見非常意外，立即讓王東匯報項目情況。王東的匯報中提到了 資源不足。領(lǐng)導(dǎo)問項目組的8個人他是怎么使用的，王東說從項目開始到現(xiàn)在他們都很 忙。領(lǐng)導(dǎo)無話可說，又問王東要增加多少人，王東說估計4人左右。領(lǐng)導(dǎo)說雖然公司很 重視這個項目，但現(xiàn)在公司資源非常緊張，需要王東詳細(xì)規(guī)劃出這4個人怎么使用的一 個計劃然后再審批。王東覺得這樣很麻煩，本來項目工作就很多，還要把耐間浪費(fèi)在這 種形式化的表面文章中，但俗話說胳膊不能跟大腿擰、好漢不要跟領(lǐng)導(dǎo)頂，還是簡單寫 了這4個人各分配哪個方向的工作作為計劃交了上去。

在隨后的幾次匯報中，甲方領(lǐng)導(dǎo)在觀看軟件演示時多次提出了修改意見。對于這些 意見李鵬提出這屬于項目范圍變更，要求按變更來處理。但郭處說這不是范圍變更，軟 件功能本來就該做成這樣子，是開發(fā)組理解錯了，不存在變更不變更的問題。為了能夠 說服郭處，李鵬和王東詳細(xì)查閱了《技術(shù)規(guī)范》，結(jié)糶悲觀地發(fā)現(xiàn)在很多地方《技術(shù)規(guī)范》 并沒有清楚描述要做成什么樣，所以報難判定甲方的意見是不是屬于變更。既然是這樣，就只有滿足甲方的要求了。

項目的麻煩開了頭就剎不住，估計項目的時間目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的了，不知道客戶 的高層領(lǐng)導(dǎo)和公司的高層領(lǐng)導(dǎo)要怎么著急呢，唉……

現(xiàn)在回過頭來看項目的計劃，王東覺得這項目計劃其實真的沒什么用，項目是活的 計劃是死的能有用嗎．}還不如不做！只不過公司有制度，不做不行罷了。

2．項目執(zhí)行保障部分

客戶領(lǐng)導(dǎo)的意見讓公司領(lǐng)導(dǎo)對這項目異常重視，幾個人陸續(xù)派來了。

關(guān)于設(shè)備到贊的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成公司商務(wù)營運(yùn)部門抓緊催貨。沒到貨之前怎么 辦昵？張廷召集相關(guān)的人開會，大家出謀劃策，決定從公詞和客戶兩邊先湊或借部分可 用的設(shè)備，在佛山先建一個示范點(diǎn)，把示范點(diǎn)的做法制定為規(guī)范，等設(shè)備到貨后再COPY 到其余20個點(diǎn)，這樣能大大地節(jié)省后期接入工作的時間。經(jīng)與甲方商量，甲方很贊成，之后示范點(diǎn)設(shè)備的籌集很順利，隨后的示范點(diǎn)接入和調(diào)試工作也都很順利。

王東又感嘆了：“還是客戶的力量是無窮的呀！以前關(guān)于這些問題我也給張廷寫過周 報，我寫過可能會有設(shè)備到貨時間的問題，會有資源不足的問題，會有需求變更的問題，但都是石沉大海，現(xiàn)在客戶領(lǐng)導(dǎo)一發(fā)話問題解決得真快！”

王東的回憶：

項目的氣氛緊張了很多，由于巨大的進(jìn)度壓力，我規(guī)定全體人員每天都加班到晚上 9點(diǎn)半以后，周末也不休息。連續(xù)加班一段時期之后大家好像非常疲憊，全組人員一起 吃飯時話也不太多了，情緒變得不高了，積極性、工作效率等各方面都明顯下降了。

以前項目組開周例會大家還挺積極，七嘴八舌地提出不少建議，而現(xiàn)在大家無精打 采沒什么話，除了王耕田偶爾發(fā)發(fā)牢騷或講個段子。真是無可奈何：既然大家都這樣，干脆以后周例會也別開了，我每周大致問一下大家的工作情況就算了，反正大家都忙，頂多是我一個人多辛苦點(diǎn)，辛苦我不怕。

我發(fā)現(xiàn)如果以各項目成員為節(jié)點(diǎn)畫一張項目信息流劫的示意圖，有些人好像會成為 信息的“梗阻”，個別人居然趨向于成為“孤島”。不過，我覺得人的性格是很難說的，強(qiáng)求大家都像王耕田那樣特愛說話也不可能。

管人真是麻煩！這些問題讓我作為項目經(jīng)理很難做工作，公司對項目的支持還是不 夠，公司應(yīng)該把人管理好，這些人才能為項目服務(wù)好。

李鵬的回憶：

詳細(xì)設(shè)計、編碼和單元測試工作的結(jié)果讓我不滿意，客戶也不太滿意，項目進(jìn)度也 被拖延不少。王東和我一分析原因，覺得其中很大一部分原因是項目組里有幾個成員不 太熟項目所用到的開發(fā)技術(shù)，無論是測試還是編碼問題都比較多，工作的反復(fù)比較多，表現(xiàn)也不專業(yè)，設(shè)計寫出來五花八門、各有各路，編碼更是天女散花，要多花有多花，急得我恨不能上去自己把所有工作全都做究。王東安慰我說公司派來的人也不可能所有 的都是高手，這也是正常的，我們自己不能急，習(xí)慣了就好了。

來自公司研發(fā)部的人讓王東覺得不好管理，他們中的部分人是身兼數(shù)職的，我們都 能看到，有時候他們會回公司忙他們別的工作，有時候他們?nèi)嗽陧椖楷F(xiàn)場但不停地為了 別的事情打電話。都是為了忙公司的事情，大家都能體諒。但有一次我覺得心里不舒服： 軟件的總體設(shè)計是請研發(fā)部的肖大躍做的，大躍是“大拿”，那段時間同祥是特別忙，匆 匆忙忙花兩天時間做出總體設(shè)計來，文檔中以前項目的“痕跡”都沒刪干凈。本來我覺 得在設(shè)計評審時QA和大家可能會找出不少問題來，但這個QA沒經(jīng)驗，評審前沒讓大 家認(rèn)真閱讀，我覺得參加評審的人員里閱讀了一小時的都算不錯的了。評審時因為有人 馬上要出差所以很快就過了一遍，兩小時都不到！除了改了改筆誤、刪掉原來的一些不 該出現(xiàn)的“痕跡”外沒談出什么大問題來。另外，大家有一個心態(tài)覺得這是大躍的東西 應(yīng)該沒什么問題，大躍可是多大多復(fù)雜的系統(tǒng)都做過的“大拿”！但我懷疑這次大躍可能 連伐技術(shù)規(guī)范>都沒細(xì)看。后來事實還真證明我的懷疑是對的，客戶在測試的時候發(fā)現(xiàn) 我們的功能跟程技術(shù)規(guī)范》不一致，我們追根溯源一查，原來是大躍的設(shè)計照著舊系統(tǒng) 做的，沒考慮這個項目的要求．唉，耽旌我們一個多星期的時間啊。

說到這個QA，我還覺得有點(diǎn)不明白，設(shè)了QA他就應(yīng)該把項目質(zhì)量方面的事情全 都管理起來對吧？但他全都管得了嗎？他還是要我采負(fù)一些責(zé)任，還說我沒盡到責(zé)任！但我到現(xiàn)在也沒整明白在質(zhì)量方面有哪些責(zé)任是該我負(fù)的，我也不清楚我具體負(fù)責(zé)的需 求，設(shè)計、編碼、測試這些過程里質(zhì)量該怎么管。他說他的項目質(zhì)量計劃里寫到了，我 怎么就覺得那玩意兒是個形式呢？沒有用！

甲方的小凌對小周所做的模塊不滿意，王東本來就對小周不滿意，于是詳細(xì)了解了 小周的工作情況，感覺小周雖然聰明但不踏實，有些工作該做但沒做得很好，有些工作 雖然不起眼但他該做沒做。王東直截了當(dāng)?shù)貙π⊥岢雠u了。小周報不服，說：“說我 該干沒干？可我頭到尾沒有清楚地得到過指示要我去做哪幾件事情，跟我交待過我要負(fù) 責(zé)這一塊，可是領(lǐng)導(dǎo)，這一?塊?到底多大誰知道啊?您認(rèn)為我該做什么最好跟我明確 出來，要不然我根難猜。說我沒干好？?好?到什么程度能不能也一起告訴我？再說了，那些做得慢的您怎么不去考核一下？要是大家都考核，我應(yīng)該還算好的呢！”

小周還提到了讓王東和李鵬不太好回應(yīng)的一件事：正是因為他們倆決定把單元測試 和系統(tǒng)測試的部分工作簡化了才導(dǎo)致了后來出現(xiàn)的一些莫名其妙的問題。當(dāng)時他們也是 想趕進(jìn)度，沒想到現(xiàn)在省不了時間反而為了查找和排除這些問題費(fèi)了幾倍的時間。什么 叫偷雞不著蝕把米？嘿嘿【王東從小周的眼神里看出了這個意思。

對小周的批評屜后也只能不了了之了。

讓王東覺得比較麻煩的還有客戶?？蛻羰巧系?，上帝是給錢的人，上帝隨便咳嗽一 聲也絕對要注意聽著；客戶．還是合作者，沒有他們配合項目的工作不可能完成。不想不 知道，一想就發(fā)現(xiàn)項目里有很多事情需要客戶（或協(xié)調(diào)第三方廠家）去做而且他們能做 得好的，例如：

①提供各地的設(shè)備類型、數(shù)量、監(jiān)控狀況和監(jiān)控協(xié)議。

@對不符合統(tǒng)一協(xié)議的c網(wǎng)設(shè)備進(jìn)行整改和升級。

@提供整改后的各地區(qū)需接入的站點(diǎn)信息。

④提供可聯(lián)調(diào)的實際站點(diǎn)。提供聯(lián)調(diào)配合計劃。

⑤對被接入的設(shè)備進(jìn)行接入聯(lián)調(diào)，并提交聯(lián)調(diào)報告。

@外掛監(jiān)控站點(diǎn)的接入實施工作。

讓王東頭疼的是客戶經(jīng)帶不做好他們該完成的工作。下面這些是郭處、小凌或客戶 的其他人讓王東經(jīng)常頭疼的話。

(1)“最近太忙，上周說的事還沒顧上。哎你們這邊差不多了吧，培我看看！”

(2)“下周一要三個人配合測試？你怎么不早說？今天都周四了，我們怎么來得及安 排人手出來??？往后推一周吧？”

(3)“這種事也要我們做？你們這么熟，人又這么多，順手一弄就完了，啊，就這么 定了吧?！?/p>

(4)“這事我這種小兵管不了，我負(fù)不起這責(zé)任，你們還是找我們領(lǐng)導(dǎo)去吧！”

(5)“那是使用部門的事，跟我沒關(guān)系，你找他們吧……”

對這些話，王東都不知道怎么對付才好。

項目的壓力超乎尋常地大，客戶每8個工作日的檢查對項目組來說是個很大的負(fù)擔(dān)，而不是能解決問題的幫助，部門經(jīng)理張廷和公司項目管理部經(jīng)常追著問項目進(jìn)度。

每天都有新的問題涌來、每天都有新的壓力，來自客戶的、來自公司的、來自項目 組成員的，進(jìn)度方面的、資源方面的、技術(shù)方面的、亂七八糟方面的l面對這些鋪天蓋 地而來的信息、問題、壓力，王東覺得再下去就要崩潰了！

王東感嘆的是為什么每一個項目都不順、都這么麻煩，是自己運(yùn)氣不好？公司的問 題？還是行業(yè)、客戶的問題？

3．項目控制部分

項目一開始公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)就一直希望這個項目能按目標(biāo)完成，目標(biāo)顯然不可 能達(dá)到時又寄希望于修訂后的目標(biāo)能夠達(dá)到。項目經(jīng)理被要求努力地去控制好項目以達(dá) 到各方面的目標(biāo)。

王東的回憶：

一個事先沒有預(yù)料到的情況嚴(yán)重地干擾了項目的進(jìn)展：甲方頷導(dǎo)每8個工作日的視 察有時滿意有時很不滿意，但不管怎么樣都會提出一堆意見和要求，這樣好那樣不好，要這樣下次別讓我看到那樣等等。項目有項目原來的進(jìn)度計劃，每天干什么都有安排，而為了滿足這些要求原來的安排全都被打亂了。甲方提出的這些意見有的跟《技術(shù)規(guī)范》 一致、有時不一致，一開始我和李鵬還想部分頂住，但因為甲方領(lǐng)導(dǎo)層次較高，我覺得 他要是震怒可能公司領(lǐng)導(dǎo)又會很緊張，同時也不希望因為我不同意滿足甲方的要求讓甲 方向高層領(lǐng)導(dǎo)投訴，這樣會讓我很被動。

這種對修改要求的滿足一旦開始就很難停止，這樣項目就陷入了很被動的循環(huán)，剛 把上次的要求改好了，想回復(fù)正常的開發(fā)節(jié)奏，新的一輪又開始了。這讓我覺得就像轉(zhuǎn) 輪里的小白鼠，自己永遠(yuǎn)不知道什么時候是盡頭，直到累死為止，而外人覺得你在干你 該干的事情。

變化永遠(yuǎn)都在發(fā)生，這是極其討厭的事情，說實話，我現(xiàn)在很怕聽到這種壞消息，但這種消息從項目一開始到后來還是很多。

(1)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到貨比預(yù)期晚。

(2)甲方的接入準(zhǔn)備工作沒做好。

(3)甲方的開發(fā)配合工作沒按計劃做好。(4)項目資源的可用性發(fā)生變化。(5)技術(shù)難題的難度超乎意料。

這些變化只要一出現(xiàn)就讓我們沒辦法按計置|j走下去。

公司要求我控制的兩個最重要的方面是項目進(jìn)度和項目成本。

美于項目成本，我也想控制，但我實在不知道除了控制項目赧艄費(fèi)用外還有什么措 施可用，反正項目費(fèi)用預(yù)算的總額現(xiàn)在還沒超，除了這一點(diǎn)其他的情況都無法判斷，所 以也就沒辦法控制。

關(guān)于項目進(jìn)度控制，我現(xiàn)在覺得是一個很虛無縹渺的事情，講得實在一點(diǎn)就是：如 果項目沒有意外，項目的進(jìn)度你就能控制得住，有了意外你就控制不住，就這么回事！

另外，公司讓我們每個月都要進(jìn),f帶-值分析，累死人又沒有用，唉……

關(guān)于項目周例會：項目組一開始還開周倒會，例會內(nèi)容有如下兩項。

(1)每人匯報上周的工作情況，有沒有完成任務(wù)。

(2)確定下周工作的任務(wù)安排。

后來周例會也不開了，基本上都由王東依次問大家的工作情況再安排一下下周的 工作。

張廷覺得這個項目各方面似乎都處于失控狀態(tài)，問王東他對項目都有哪些控制措 施，王東說了一堆，張廷覺得都沒到點(diǎn)子上。他問王東：“你覺得項目怎么樣才能控制得 ??？”

王東覺得不好回答，想了一想說：“第一要防止意外發(fā)生，第二要靠運(yùn)氣!”

這個項目確實基本處于失控狀態(tài)。

在進(jìn)度方面，原計劃是7月1日初驗，后來改成8月10日，然后再改成10月8日，然后……里程碑目標(biāo)一拖再拖，眼看目標(biāo)顯然不可能達(dá)到就又把進(jìn)度目標(biāo)修改一次，每 次都有客觀原因（公司項目管理部事后總結(jié)發(fā)現(xiàn)，要求進(jìn)度目標(biāo)延期或項目預(yù)算增加的 每一個項目都有絕對充分的理由、都有一大堆客觀原因）。

在項目費(fèi)用方面，報銷的費(fèi)用倒是不多，但整個公司里誰也沒概念：這個項目現(xiàn)在 已經(jīng)花了多少錢，還允許項目可以再花多少錢。

在項目質(zhì)量方面，一句話就可以概括：時間和資源換質(zhì)量。各個環(huán)節(jié)都出了不少問 題，大部分問題是用人和時間去換的，小部分問題就算了，以后再說了，顧不上了。

最后，項目在12月5日終于通過初驗了。涉及到這個項目的所有人好像都舒了一 口氣，但沒有人有多少笑容。本來所有人對這個項目的期望值都挺高的，但現(xiàn)在落差太 大了。項目的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)算，無法不超，因為拖延了這么長時間、增加了這么多 人。王東知道的只停留在超出預(yù)算的數(shù)字上，但公司領(lǐng)導(dǎo)考慮的是：這個項目我們賺到 錢了嗎？我們賠了多少錢？以后這種項目還能做嗎？

各位項目成員也不開心，辛苦了這么長時間，項目沒有一個值得大家高興的結(jié)果，

第四篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師下午考試答題技巧精選-案例分析

案例分析

根據(jù)考試大綱的規(guī)定，系統(tǒng)集成項目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統(tǒng)集成項目管理應(yīng)用技術(shù)部分，試題范圍相對比較窄，局限在項目管理的范疇之內(nèi)，具體的考查內(nèi)容包括可行性研究、項目立項、合同管理、項目啟動、項目管理計劃、項目實施、項目監(jiān)督與控制、項目收尾、信息系統(tǒng)的運(yùn)營、信息（文檔）與配置管理、信息系統(tǒng)安全管理。1 試題解答方法

根據(jù)軟考命題的習(xí)慣，一般中級的考試下午案例分析會有5道大題，全部以問答題的形式出現(xiàn)，有時也會出現(xiàn)有選做題，滿分為75分。

下午試題I對于考生的基本要求將體現(xiàn)在：

（1）需要具有一定的信息系統(tǒng)項目管理實踐經(jīng)驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關(guān)項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。

（3）對應(yīng)用的背景、事實和因果關(guān)系等有較強(qiáng)的理解能力和歸納能力。

（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經(jīng)驗并能進(jìn)行估算，對于只能定性分析的問題能用簡練的語言抓住要點(diǎn)加以表達(dá)。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似是而非的內(nèi)容。

考生應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)上述要求的訓(xùn)練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標(biāo)出試題中要回答的問題要點(diǎn)，以此作為主要線索進(jìn)行分析和思考。

（2）對照問題要點(diǎn)仔細(xì)閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。

（3）通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點(diǎn)。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規(guī)定字?jǐn)?shù)，語言要盡量精簡，不要使用修飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關(guān)的語句，以免浪費(fèi)時間。2 試題解答實例

下面來看一些例題與詳細(xì)的分析，讀者可仔細(xì)閱讀這些案例，并加以體會運(yùn)用，以快速提升解決問題的能力。2.1 例題1：子項目管理

M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項目的高級項目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項目失控。

【問題1】請用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因。

【問題2】請用200字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控？

【問題3】請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成？敘述在組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊方面所需的活動，結(jié)合實例說明。例題1分析

IT行業(yè)技術(shù)日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質(zhì)和高水平。而且，從我國的實際狀況來看，IT工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。因此，有效的管理人力資源，是項目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。

【問題1】

問題1要求考生分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因。因為試題描述很簡單，所以只能根據(jù)小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項目經(jīng)理的選擇

企業(yè)人手比較緊張，于是M就選擇了“編程工作的高手”小張作為項目經(jīng)理。這種“饑不擇食”的現(xiàn)象在國內(nèi)的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項目經(jīng)理甚至高級項目經(jīng)理通常直接來自編程高手，中間未經(jīng)過任何的培訓(xùn)。我們知道，在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。

當(dāng)然，如果一個既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔(dān)任項目經(jīng)理，那是再好不過的了。系統(tǒng)分析師就是這樣的復(fù)合型人才，但是，我國的系統(tǒng)分析師太少了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足軟件企業(yè)的需求。因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項目經(jīng)理，但這種選擇，必須是培養(yǎng)后的選擇。開發(fā)人員要勝任項目經(jīng)理崗位，不僅需要技術(shù)背景、行業(yè)知識，還需要具備一定的管理知識和經(jīng)驗。普通技術(shù)人員，未經(jīng)培訓(xùn)和考查就直接任命為項目經(jīng)理，在實際工作中，很可能會出現(xiàn)問題。

（2）身兼數(shù)職的問題

根據(jù)試題的描述，小張在擔(dān)任了軟件子項目的項目經(jīng)理后，仍然同時兼任模塊的編程工作。這也是國內(nèi)軟件企業(yè)存在的一個實際性問題。在實際的項目中，通常存在“能者多勞”現(xiàn)象，一個人擔(dān)任多個角色、承擔(dān)過重的工作，在分配角色之前沒有仔細(xì)計算人員的工作負(fù)荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴(yán)重。

在本題中，作為技術(shù)出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學(xué)習(xí)管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔(dān)2個角色的工作，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。

另外，小張初為項目經(jīng)理，可能會存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。一般而言，技術(shù)人員看待問題往往比較片面和深入，注重細(xì)節(jié)問題，而管理人員往往會關(guān)注問題的全面和大的問題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因為小張仍然兼任程序員的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉(zhuǎn)變過來。而且，由于身兼開發(fā)職務(wù)，還會延緩這種轉(zhuǎn)變。

（3）間接管理問題

高級項目經(jīng)理M選擇了小張作為軟件子項目的項目經(jīng)理，并且未經(jīng)過任何管理方面的培訓(xùn)。在項目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導(dǎo)和幫帶，缺乏全程的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導(dǎo)致高級項目經(jīng)理M不能及時發(fā)現(xiàn)項目中的問題，從而造成項目失控。

【問題2】

問題2要求考生回答，先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控。

根據(jù)問題1的分析，我們知道，要委任小張作為子項目的項目經(jīng)理，應(yīng)該至少要做好以下事情：

（1）根據(jù)項目經(jīng)理崗位的任職條件和職責(zé)，選擇合適的人員擔(dān)任子項目的項目經(jīng)理。由于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔(dān)任項目經(jīng)理，則需要對小張進(jìn)行崗前培訓(xùn)。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項目經(jīng)理的工作都能完成。

（3）在項目管理方面，由于小張是新手，所以，在當(dāng)前情況下，應(yīng)盡量讓小張放棄編程工作，專心從事管理工作，學(xué)習(xí)管理知識。

（4）在項目進(jìn)行過程中，高級項目經(jīng)理M應(yīng)加強(qiáng)對小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，避免項目失控。同時，要敦促小張轉(zhuǎn)換思維方式，即實現(xiàn)從技術(shù)人員思維方式到管理者思維方式的轉(zhuǎn)變。

【問題3】

問題3要求考生回答，典型的系統(tǒng)集成項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成，以及在組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊方面所需的活動。例題1解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理。

（4）高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤與監(jiān)控。

【問題2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選。

（2）高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實過重，需要找人代替小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。

（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。

【問題3】

1．針對選定的項目，根據(jù)項目的特點(diǎn)，需要的角色：管理類（如，項目經(jīng)理）；工程類（如，系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、主機(jī)人員、實施人員）；行業(yè)專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結(jié)合實際項目，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗：

（1）組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任（制訂責(zé)任分配矩陣）。

（2）建設(shè)項目團(tuán)隊。提高項目團(tuán)隊成員的個人績效；提高項目團(tuán)隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊合作提高工作效率。

（3）管理項目團(tuán)隊。跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效、保證項目的進(jìn)度；項目管理團(tuán)隊還必須注意團(tuán)隊的行為、管理沖突、解決問題；評估團(tuán)隊成員的績效。

2.2 例題2：項目變更管理

在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題1】請用150字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】請用300字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？

【問題3】請用300字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題2分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實施方法，基本屬于純理論問題。

變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統(tǒng)項目需求的提出者。要求用戶一次性地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是CMM2級需求管理這個關(guān)鍵過程域的主要目標(biāo)。

變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身。他們在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥當(dāng)?shù)牡胤?，便要修改已?jīng)確定了的設(shè)計方案或是設(shè)計的細(xì)節(jié)。也許是項目管理人員提出要修訂已經(jīng)確定了的項目方案。由此所導(dǎo)致的返工甚至部分工作產(chǎn)品的報廢也是在所難免的。

無論來自哪個方面的變更，都需要嚴(yán)格按照變更控制的流程進(jìn)行，否則會給開發(fā)和后續(xù)維護(hù)帶來很多問題。

【問題1】

根據(jù)試題描述，這個開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進(jìn)行文檔化，即沒有對用戶的要求進(jìn)行記錄。任何變更申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實上，開發(fā)人員在獲得用戶的變更請求后，應(yīng)該提交給CCB，由CCB對變更請求進(jìn)行分析和評估。在得到CCB的批準(zhǔn)后，才能開始實施變更。

（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理。開發(fā)人員直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改，沒有進(jìn)行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續(xù)的維護(hù)工作出現(xiàn)差錯。

（4）修改完成后未進(jìn)行驗證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運(yùn)行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改后，一定要進(jìn)行驗證測試。

（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通。由于變更請求是由“一個系統(tǒng)的用戶”提出的，這種請求不一定合理，不一定在項目范圍之內(nèi)。一個配置項出現(xiàn)變更，可能會涉及到一些相關(guān)的部件和文檔進(jìn)行變更，這將影響到項目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項目干系人溝通。

【問題2】

問題2要求考生說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現(xiàn)改錯，改亂的現(xiàn)象。沒有按照變更控制流程來實施信息系統(tǒng)的變更，會出現(xiàn)很多問題。具體而言，我們針對問題1分析中的存在的5個問題，分別例舉其可能導(dǎo)致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導(dǎo)致對系統(tǒng)軟件變更的歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進(jìn)行分析和評估，可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續(xù)的開發(fā)和維護(hù)工作也會帶來困難，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進(jìn)行驗證，難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，可能會影響系統(tǒng)其他功能的正常運(yùn)行。同時，由于沒有進(jìn)行驗證，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。

（5）由于未與項目干系人進(jìn)行溝通，可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。

【問題3】

變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實施變更。

（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。例題2解答要點(diǎn)

【問題1】

存在的主要問題有：

（1）對用戶的要求未進(jìn)行記錄；

（2）對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；

（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；

（4）修改完成后未進(jìn)行驗證；

（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通。

【問題2】

可能導(dǎo)致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。

（5）未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。

【問題3】

變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實施變更。

（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。2.3 例題3：項目驗收

假設(shè)某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。

【問題1】請用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？

【問題2】請用200字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題3】請用200字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)？ 例題3分析

本題綜合考查了合同管理、項目管理控制和項目溝通的實施方法。試題中描述的問題在現(xiàn)實生活中，也普遍存在，確實是令很多項目經(jīng)理頭疼的事情。事實上，在項目開發(fā)過程中，如果甲乙雙方嚴(yán)格按照有關(guān)合同和規(guī)定進(jìn)行項目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統(tǒng)的制約，人們往往以“情”的角度去考慮問題，而不是從“法”的角度去考慮，人情高于合同。

【問題1】

問題1要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。

從試題描述來看，我們可以抓住幾個關(guān)鍵詞語：“主要工作已經(jīng)基本完成”、“未完成任務(wù)清單”、“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題”。根據(jù)這些關(guān)鍵詞語，再進(jìn)行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規(guī)定驗收標(biāo)準(zhǔn)什么、什么時候驗收、驗收步驟和流程是什么，以及售后服務(wù)的范圍是什么等問題。這樣，就導(dǎo)致驗收時沒有依據(jù)。當(dāng)然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都沒有按合同來執(zhí)行。

在項目開發(fā)合同中，應(yīng)該要明確規(guī)定項目驗收標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什么程度、交付哪些產(chǎn)品（項目的交付物）等）和驗收流程（驗收時具體按何流程進(jìn)行操作，包括何時提供驗收、驗收表格、驗收人員、驗收步驟、驗收有關(guān)問題的處理）。

（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復(fù)提出問題，這可能有三個方面的原因：

一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修改過的問題后來又忘記了，甚至出現(xiàn)一種惡性修改的情況，即某一天要求把“黑”改成“白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時間和費(fèi)用開玩笑。

二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現(xiàn)實中，這種情況也是有的，例如筆者就曾經(jīng)碰到過這樣的甲方“領(lǐng)導(dǎo)”。他對項目管理流程很清楚，也清楚變更是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項目不出問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項目出了問題，他的領(lǐng)導(dǎo)追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！”。

三是老劉對項目質(zhì)量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進(jìn)行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因為合同里沒有售后服務(wù)的承諾，老劉擔(dān)心簽字付款后，系統(tǒng)出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第三可能是張斌和老劉溝通不好，關(guān)系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述2種可能外，還可能存在雙方的溝通問題?？蛻舸砝蟿⒉粩嗵岢鱿嗤膯栴}，這說明項目經(jīng)理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關(guān)系處理得太差。

【問題2】

問題2要求考生說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦。

項目經(jīng)理張斌的目的是促成客戶盡早驗收，針對問題1分析中給出的幾種原因，可采取相應(yīng)的措施。

（1）如果合同中沒有規(guī)定驗收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗收的事項規(guī)定清楚。通過簽訂補(bǔ)充合同跟客戶簽訂一個詳細(xì)的驗收計劃等方式，將驗收標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)定清楚，雙方需要簽字確認(rèn)。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗收的結(jié)果、變更的結(jié)果、試運(yùn)行的報告等作詳細(xì)記錄，逐一讓客戶簽字確認(rèn)。

（3）如果合同中沒有售后服務(wù)的承諾，則需要對售后服務(wù)問題向客戶做出承諾，對于未完成的工作進(jìn)行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進(jìn)一步做好溝通工作。除了把項目文檔發(fā)送給有關(guān)項目干系人外，項目經(jīng)理張斌需要跟客戶代表老劉多進(jìn)行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項目的進(jìn)展，了解主要工作已經(jīng)完成，并理解項目結(jié)項對張斌的重要性，達(dá)成理解和融洽的關(guān)系。

【問題3】

問題3要求考生說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)。這些問題的回答還是需要根據(jù)問題1分析中的可能原因來總結(jié)，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓(xùn)，吸取了教訓(xùn)，以后就有了經(jīng)驗。根據(jù)試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進(jìn)行歸納和總結(jié)。

（1）合同管理方面。

·在合同或其附件中要詳細(xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗收事宜，包括驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收時間、驗收步驟和流程，以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾。

·由于合同雙方現(xiàn)實環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處理。

（2）過程控制方面。

·在信息系統(tǒng)集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一個完善的變更控制流程。

·在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進(jìn)展有據(jù)可查。

·加強(qiáng)項目配置管理，設(shè)置項目里程碑，進(jìn)行階段性驗收，并要求客戶簽字確認(rèn)。

（3）溝通方面。

·在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執(zhí)行。

·定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進(jìn)展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把信息提供給項目干系人。

·營造良好的客戶關(guān)系。項目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通，需要營造良好的客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題3解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：

·項目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。

·項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和方法（或流程）。

·對客戶的售后服務(wù)承諾。

（2）項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題：

·在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解。

·沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)。

（3）由于沒有售貨服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)報務(wù)保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字?！締栴}2】

根據(jù)項目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題。

（1）就項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。

（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達(dá)成共識。

（3）就項目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試作報告，請客戶簽字確認(rèn)。

（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒有后顧之憂。【問題3】

（1）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟、驗收流程和運(yùn)營維護(hù)服務(wù)承諾等內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)項目執(zhí)行過程中的控制。

·加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的評估、審核、實施、記錄、確認(rèn)等工作。

·加強(qiáng)項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進(jìn)展；設(shè)置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項目文檔要齊全，使項目進(jìn)展有據(jù)可查。

·加強(qiáng)計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進(jìn)度管理計劃、成本管理計劃等各分項計劃），按計劃實施和檢查。

（3）項目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。2.4 例題4：項目管理體系

某公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)，某公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。

林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。

隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后某公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。

實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。

而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題1】針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析某公司在項目管理方面存在的問題（200字以內(nèi)）。

【問題2】針對某公司在該項目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（300字以內(nèi)）。

【問題3】針對某公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就某公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（300字以內(nèi)）。例題4分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項目組織結(jié)構(gòu)、項目管理流程等方面存在的問題進(jìn)行分析的能力，并針對問題提出相應(yīng)改進(jìn)的建議。

在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。

【問題1】要求分析某公司在項目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第1段、第2段和第3段內(nèi)容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標(biāo)）和售后（實施）。銷售部的林某作為投標(biāo)的負(fù)責(zé)人沒有邀請后續(xù)的實施部門參與投標(biāo)活動，僅僅在中標(biāo)后作了簡單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術(shù)方案中出現(xiàn)的問題設(shè)備在本次投標(biāo)文件中重復(fù)出現(xiàn)，說明某公司在項目管理的經(jīng)驗教訓(xùn)的傳承和傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第4段、第5段乃至全篇，就會不禁發(fā)問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應(yīng)的評審和批準(zhǔn)程序嗎？如果有，是否適當(dāng)？如果適當(dāng)，執(zhí)行得如何?既然項目組重新編制了設(shè)計方案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應(yīng)變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發(fā)生，也要分析：某公司對過去發(fā)生的類似經(jīng)驗教訓(xùn)是否有文檔記載？

如果有，那么，某公司關(guān)于對該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？

在【問題1】找出問題之后，自然地在【問題2】中就可以有針對性地提出補(bǔ)救措施了。

由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項目規(guī)模和復(fù)雜程度的不同，要回答【問題3】，應(yīng)主要針對某公司的項目管理現(xiàn)狀，再結(jié)合考生自己的實際經(jīng)驗，就可以對某公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)全面地、系統(tǒng)地提出意見和建議。例題4解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）投標(biāo)前的項目內(nèi)部啟動會上，沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T。

（2）沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但未有效執(zhí)行。

（4）項目中沒有實行有效的變更管理。

（5）公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好。

【問題2】

（1）改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序。

（2）做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作。

（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機(jī)制。

（4）建立項目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通。（5）加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)。

【問題3】

（1）建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范。

（2）加強(qiáng)對項目工作記錄的管理。

（3）加強(qiáng)項目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度。

（4）加強(qiáng)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作。

（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。2.5 例題5：人力資源管理

某公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是某公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利。

隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進(jìn)度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。

【問題1】請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）。

【問題2】你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）。

【問題3】請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（300字以內(nèi)）例題5分析

第一步：仔細(xì)閱讀題目要求，分析題目要點(diǎn)

本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項目經(jīng)理，建設(shè)項目的管理團(tuán)隊，對下屬授權(quán)并進(jìn)行傳幫帶，從而使管理團(tuán)隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領(lǐng)導(dǎo)水平。

在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。

先通讀試題的說明，可知【問題1】出現(xiàn)的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠”，接著，“章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中”?！袄钅硯ьI(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利”，試題的說明的第2段則指出“隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難”，說明李某在項目的早期，團(tuán)隊只有幾個人時還是管得過來的。只是項目后期任務(wù)緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗，不能說章某作為高級項目經(jīng)理選人選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是D公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。

結(jié)合考生自己的實際經(jīng)驗，在【問題2】中就可以提出對項目經(jīng)理小李的傳幫帶措施了，如章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變、參加小李組織的周例會等。

雖然項目實施的企業(yè)有所不同、所從事的行業(yè)有所不同、項目規(guī)模和復(fù)雜程度有所不同，但對項目經(jīng)理的要求卻是高度一致的，如管理者和項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色、同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能。這些分析應(yīng)構(gòu)成【問題3】的基本內(nèi)容。例題5解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗。

（2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。

（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。

（4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法。

（6）缺乏有效的項目績效管理機(jī)制。

【問題2】

（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。

（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導(dǎo)。

（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面。

（4）從整體項目層面對各子項目進(jìn)行計劃和協(xié)調(diào)，對子項目提出具體的工作要求。

（5）加強(qiáng)對子項目的日常監(jiān)管，要項目經(jīng)理以身作則。

（6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施。

【問題3】

（1）作為一名項目經(jīng)理，要同時承擔(dān)項目管理者和項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色的工作包括了項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

（2）項目經(jīng)理應(yīng)同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項目管理知識、IT知識、客戶行業(yè)知識，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗，良好的協(xié)調(diào)能力，良好的職業(yè)道德，良好的溝通與表達(dá)能力，良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。2.6 例題6：項目進(jìn)度管理

某公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手

少。

該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項目是不可能的。

【問題1】請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300字以內(nèi)）？

【問題2】請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008年7月1日之前交付（300字以內(nèi)）？

【問題3】請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按期交付（300字以內(nèi)）？ 例題6分析

本案例是一道關(guān)于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進(jìn)度、壓縮項目工期、監(jiān)控項目進(jìn)度時所使用的技術(shù)與工具。

同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。

讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng)普遍的。項目工期緊、項目經(jīng)理包括團(tuán)隊成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時，要準(zhǔn)確地估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把WBS中的工作包進(jìn)一步分解為活動，然后對活動進(jìn)行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。

結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗，就可以回答【問題2】了。

【問題3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項目管理的工具軟件。例題6解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。

（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。

（4）對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。

【問題2】

（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。

（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。

（5）必要時，進(jìn)行趕工。

【問題3】

（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃。

（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。

（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。2.7 例題7：項目時間管理

小張是負(fù)責(zé)某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更好地對項目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對項目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項工作的初步時間估計的工作列表，如表22-1所示： 表22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）

A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題1】

請根據(jù)上表完成此項目的前導(dǎo)圖（單代號網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項目工期。節(jié)點(diǎn)用如圖22-1所示的樣圖標(biāo)識。ES DU EF ID LS LF

圖22-1 節(jié)點(diǎn)樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結(jié)束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時

ID：工作代號 【問題2】

請分別計算工作B、C和E的自由浮動時間?！締栴}3】

為了加快進(jìn)度，在進(jìn)行工作G時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了7天（歷時8天）。請指出此時的關(guān)鍵路徑，并計算工期。試題7分析

【問題1】

（1）按題目中給定活動的依賴關(guān)系和歷時，可得到如圖22-2項目活動網(wǎng)絡(luò)圖。圖22-2 項目活動網(wǎng)絡(luò)圖

（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表22-2所示。

表22-2 時間跨度情況

圖中路徑

時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43

ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑為ACDGH，工期為48天。

【問題2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為：

自由浮動時間 = 活動的最遲結(jié)束時間-活動的最早結(jié)束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動B的自由浮動時間為13-7=6；11-5=6?；顒覥的自由浮動時間為5-5=0；13-13=0；活動E的自由浮動時間為18-13=5；23-18=5。

【問題3】

活動G的歷時變?yōu)?天，則重新計算各路徑的時間跨度如表22-3所示。表22-3 重新計算后的時間跨度情況

圖中路徑

時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35

ACEGH 5+8+5+8+10=36

ACDGH 5+8+10+8+10=41

ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。例題7解答要點(diǎn)

【問題1】

圖22-3 項目活動網(wǎng)絡(luò)圖

關(guān)鍵路徑為ACDGH，工期為48天。

【問題2】

活動B的自由浮動時間為6天，活動C的自由浮動時間為0天，活動E的自由浮動時間為5天。

【問題3】

關(guān)鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。2.8 例題8：項目組織形式

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。

時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計

劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。

【問題1】

在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿足客戶的要求？

【問題2】

實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的組織方式？如何改進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題3】

在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？ 試題8分析

【問題1】

案例的背景“鋼鐵公司A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注”和“按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求”，現(xiàn)在試題問的是“在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿足客戶的要求”。也就是說，在現(xiàn)有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進(jìn)度，是肯定不能滿足用戶的進(jìn)度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題2】

從試題介紹來看，“李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理”，以及后面關(guān)于李某和鮑某的爭執(zhí)，可以看出系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式結(jié)構(gòu)。項目下一個階段的人員要提前介入到前一個階段，例如，實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交接工作，例如，實施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比，外地實施項目需要增加人員差旅費(fèi)、通信費(fèi)，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委托或分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少彙Ａ硗?，要盡量壓縮人員差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等電子溝通手段，以降低通信成本。

【問題3】

由于在項目實施以前，一直都是負(fù)責(zé)售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證”，導(dǎo)致整個項目進(jìn)度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，但該計劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系。同時，也可能會發(fā)掘一些新的項目機(jī)會。

作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應(yīng)該參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。最后，在項目收尾時，李某要負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。例題8解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）溝通。強(qiáng)調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的意義，提高該項目優(yōu)先級。例如開會這種方式，爭得相關(guān)部門建議、支持與承諾。

（2）從現(xiàn)有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間順序，壓縮關(guān)鍵路

徑長度。

（3）增加資源，或者使用經(jīng)驗豐富的員工。

（4）子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

（5）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。

【問題2】

（1）目前系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式是職能式的。

（2）系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式。

（3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

（4）委托、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少彙１M量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠(yuǎn)程的溝通手段。

【問題3】

（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機(jī)會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題。

（3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。

（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。2.9 例題9：項目溝通管理

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項目。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進(jìn)行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?/p>

你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。

你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。

你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。

??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

【問題1】

請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？

【問題2】

針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題3】

簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？ 例題9分析

【問題1】

田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目經(jīng)理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商B的內(nèi)部管理有問題，對整個項目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項目經(jīng)驗累積為組織資產(chǎn)。

“期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月”，這說明客戶自己本身的原因，導(dǎo)致項目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。

“至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲”，這則說明．系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通，導(dǎo)致客戶對自己的工作不熟悉。客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸了責(zé)任。

“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們”，這說明系統(tǒng)集成商B沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。而且，總承包商與分包商（系統(tǒng)集成商B）責(zé)任不是十分清楚。

最后，因為在這個項目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設(shè)方對整個項目進(jìn)行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項目仍然發(fā)生混亂，這說明項目的監(jiān)理工作沒有到位。

【問題2】

這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關(guān)系。

監(jiān)理作為獨(dú)立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設(shè)過程中所出現(xiàn)的問題，維護(hù)各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關(guān)系的，監(jiān)理方與建設(shè)方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān)理合同的要求來對承建方的建設(shè)工作進(jìn)行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設(shè)方所簽訂的建設(shè)合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達(dá)到建設(shè)合同的要求。因此，承建方要正確認(rèn)識監(jiān)理方的作用，要認(rèn)識到承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，而是有著共同的目標(biāo)，就是完成項目目標(biāo)。

在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方都采用項目管理方法來對項目進(jìn)行管理，監(jiān)理的主要內(nèi)容是“四控三管一協(xié)調(diào)”，承建方也需要在這些方面進(jìn)行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，有關(guān)中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。另外，承建方要積極主動地與監(jiān)理方搞好關(guān)系，進(jìn)行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。

【問題3】

這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關(guān)系不大，考查的內(nèi)容是項目溝通管理計劃的制定。有關(guān)這方面的內(nèi)容，在第12章中有詳細(xì)的介紹，在此不再重復(fù)。例題9解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）系統(tǒng)集成商B內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。

（2）系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通。

（3）沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。

（4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染了問題，推卸了責(zé)任。

（6）客戶自己本身的原因。

（7）監(jiān)理工作做得不好。

【問題2】

（1）承建方要正確認(rèn)識監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，而是有共同的目標(biāo)，就是把項目做好。

（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目的“四控三管一協(xié)調(diào)”，接受監(jiān)理方的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評審。

（3）承建方和與監(jiān)理方要進(jìn)行周期性的溝通。

【問題3】

（1）調(diào)研各集成商的溝通需求，進(jìn)行項目干系人分析。

（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。

（3）對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。

（5）建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。

（6）采用項目管理信息系統(tǒng)。2.10 例題10：資源沖突管理

某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

【問題1】

請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

【問題2】

簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？

【問題3】

請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。試題10分析

【問題1】

本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設(shè)的資源尤其是人力資源比較緊張，而且在完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。那么出現(xiàn)這種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經(jīng)驗，來“猜測”其中的原因。

首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調(diào)走，這說明可能是單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。當(dāng)然，也可能說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，就可以把一些次要的項目的資源減少甚至下馬。

其次，我們認(rèn)可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調(diào)走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經(jīng)失去了單位有關(guān)方面的支持，甚至可能是公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)內(nèi)定該項目暫?；蛘呦埋R。

最后，在完成90%的編程和測試任務(wù)時，人員被調(diào)走，也說明了項目經(jīng)理可能忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險，在人員、時間的預(yù)算上做得不到位。

【問題2】

當(dāng)前的狀況是完成90%的編程和測試任務(wù)，程序員、測試人員被調(diào)走了，那么，如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經(jīng)理的職責(zé)就是接受公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據(jù)問題1的分析，項目經(jīng)理要組織有關(guān)專家評估該項目，評估之后，如果認(rèn)為項目還是“有利可圖”的，則就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

如果領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了該項目繼續(xù)推進(jìn)，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到10%的工作，此時，項目經(jīng)理應(yīng)該說服原來的團(tuán)隊加班或趕工以按期完成項目。

【問題3】

在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關(guān)鍵的是如何解決好沖突。當(dāng)發(fā)生資源沖突時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務(wù)外包出去。然而，作為一個單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。

在進(jìn)行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序（例如，使用DIPP方法），從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項目。例題10解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）可能是單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項目。

（3）項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。

（4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。

（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫?；蛘呦埋R。

【問題2】

（1）如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。

（3）如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊加班趕工以期完成項目。

【問題3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

（2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項目。

（3）外包。

（4）必要時，增加資源。

（5）建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目。

第五篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師筆記——項目管理

項目管理整體管理（主要關(guān)心為達(dá)成項目目標(biāo)所需的管理過程的互相配合）

1．項目啟動 1)制定項目章程輸入：合同工作說明書(SOW)組織過程資產(chǎn) 輸出：項目章程 2)選擇項目經(jīng)理

2．制定初步范圍說明書輸出初步的項目范圍說明書

3．項目計劃管理（將確定、編寫、集成以及協(xié)調(diào)所有分計劃，以形成整體項目管理計劃）項目管理計劃（或整體管理計劃）內(nèi)容：1.項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等；2.項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項目管理團(tuán)隊）和項目實施小組人員；3.項目的總體技術(shù)解決方案； 4.對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述；5.選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段； 6.項目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)； 7.進(jìn)度計劃； 8.項目預(yù)算；9.變更流程和變更控制委員會；10.溝通管理計劃； 11.對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進(jìn)度計劃和項目預(yù)算之外，項目管理計劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且還可以包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限于： 1.范圍管理計劃； 2.質(zhì)量管理計劃； 3.過程改進(jìn)計劃； 4.人力資源管理計劃； 5.風(fēng)險管理計劃； 6.采購管理計劃。

4．指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行

5、監(jiān)督和控制項目。（方法：項目管理方法論、PMIS、掙值管理、專家判斷）

6、整體變更控制（評審所有的變更請求，批準(zhǔn)變更，控制可交付成果和組織的過程資產(chǎn)）7．項目收尾 案例分析：

【問題1】（5分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題

【問題2】（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路： 【問題 1】

1、投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門

2、沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效執(zhí)行

4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題 2】

1、改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序

2、做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作

3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機(jī)制

4、建立項目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通

5、加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)

【問題 3】

1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工

2、加強(qiáng)對項目工作記錄的管理

3、加強(qiáng)項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度

4、加強(qiáng)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

【問題 1】 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。

【問題 2】 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進(jìn)行驗收，可采取哪些措施。

【問題 3】為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

答：【問題 1】

1、簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；沒有規(guī)定驗收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；

2、項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施。（項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題： · 在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解?！?沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)）

3、針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進(jìn)行確定，4、針對項目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。

5、缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，合作氛圍不良，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿進(jìn)行正式驗收。

6、在合同中對應(yīng)項目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項目當(dāng)前的困難。《教材》13.3.1項目合同的內(nèi)容 合同的內(nèi)容就是當(dāng)事人訂立合同時的各項合同條款。主要內(nèi)容包括當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)、項目費(fèi)用及工程款的支付方式、項目變更約定和違約責(zé)任等。

【問題 2】

1、加強(qiáng)和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達(dá)成一致意見；

2、針對合同中沒有明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項目驗收工作。

3、在項目組內(nèi)部，加強(qiáng)項目管理工作力度，制定驗收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗收工作，完善驗收成果文檔，明 確項目驗收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊成員的職責(zé)。

【問題 3】

1、公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；

2、公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內(nèi)部加強(qiáng)項目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

4、在項目立項時，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進(jìn)行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，規(guī)避項目風(fēng)險。