第一篇：項(xiàng)目管理經(jīng)典案例：德國人的死腦筋

死腦筋的德國人

小故事：德國的某條公路邊上，兩個(gè)人正熱火朝天地忙著。只見走在前面的人不斷挖下一個(gè)一個(gè)土坑，走在后面的人立刻將其填平。路人看著好奇怪，過去問：“你們在干什么？”答曰：“種樹。”“樹呢？”以前我們一直是三個(gè)人，一人負(fù)責(zé)挖坑，一人負(fù)責(zé)放樹苗，一人負(fù)責(zé)填土，今天放樹苗的人病了。”

德國人這么死腦筋。

然而在工作中，才發(fā)現(xiàn)比死腦筋的德國人還不可救藥的是活腦筋的中國人。不信嗎？有諺語為證：“上有政策下有對(duì)策”。再看看‘四菜一湯’到‘四盆一缸’的變遷，就知道我們有多聰明了。

然而產(chǎn)品人員卻不能這樣 ——‘你有你流程，我有我風(fēng)格’，或者在執(zhí)行中缺斤少兩，討價(jià)還價(jià)。大家應(yīng)該知道，流程和制度是建立在前人犯過的錯(cuò)誤和教訓(xùn)中總結(jié)出來的。一定不能等到自己也犯了錯(cuò)，吃了虧才知道規(guī)范的重要性。因?yàn)椋@樣的教訓(xùn)是以產(chǎn)品穩(wěn)定性受損、客戶滿意度下降為代價(jià)的。檢查可以逃避，但事故能避免嗎？

現(xiàn)在，才漸漸地悟到：德國人的死腦筋，體現(xiàn)了對(duì)流程、規(guī)范、制度嚴(yán)格遵守的良好素養(yǎng)，無怪乎德國的產(chǎn)品在國際上幾乎就是高品質(zhì)的代名詞。

更深刻理解到，公司提出我們學(xué)習(xí)外國的先進(jìn)管理方法，一定要“先僵化”的含義，因?yàn)槁斆鞯奈覀?，往往自作聰明，聰明反被聰明誤。

在我們今后的工作中，請(qǐng)謹(jǐn)守這樣的思想：流程不打折！

第二篇：IT項(xiàng)目管理案例

第一章開篇案例

安妮羅伯茨是一家大型連鎖零售業(yè)項(xiàng)目管路辦公室的新任主管?，F(xiàn)在她正站在公司的大禮堂里，在500名員工面前宣講公司的新戰(zhàn)略。現(xiàn)場情況同時(shí)也正在通過互聯(lián)網(wǎng)向世界各地成千上萬的雇員、供應(yīng)商和股東進(jìn)行直播。目前公司在使用心得信息系統(tǒng)改進(jìn)存貨控制，利用網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品、流水化銷售和配送過程。以及改進(jìn)顧客服務(wù)方面已經(jīng)做的卓有成效了。然而，公司股價(jià)卻在下跌，再加上經(jīng)濟(jì)不景氣，造成大家迫不及待地想了解公司的最新戰(zhàn)略。安妮開始在會(huì)上發(fā)言了，她講道：“各位，早上好！正如大多數(shù)人所知道的，兩年前我們的CEO任命我出任項(xiàng)目管理辦公室主管一職。從那以來，我們已經(jīng)完成了許多項(xiàng)目，這其中包括現(xiàn)金的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目使我們能夠保證總部和各零售店之間隨時(shí)保持聯(lián)系，進(jìn)而保證我們能夠及時(shí)作出決策并維持我們的增長戰(zhàn)略。有了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，我們的顧客可以將商品退還給我們的任何商店，這讓他們很高興。同時(shí)，銷售人員也可以查找自己以前的銷售信息。各地商店的經(jīng)理也能夠利用最新信息迅速作出決策。當(dāng)然，我們也有失敗的項(xiàng)目。一些新開的零售店至今仍在虧損運(yùn)營，并且，我們急需改進(jìn)供應(yīng)商的管理過程。我們面臨的挑戰(zhàn)是，要能夠快速高效的決定哪個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司最有益，如何繼續(xù)有效發(fā)揮信息技術(shù)的作用來支持我們的事業(yè)，如何有效利用人力資本來成功的策劃和實(shí)施這些項(xiàng)目。假如我們成功了，我們就將繼續(xù)位于世界一流企業(yè)之列?！?/p>

“那假如我們失敗了呢？”聽眾中有人問道。

“我們必須成功！”安妮答道。

●范圍：作為項(xiàng)目的一部分，需要完成哪些工作？顧客或者項(xiàng)目發(fā)起人希望從項(xiàng)目中得到什么樣的獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或者效果？如何確認(rèn)范圍？

●時(shí)間：需要多長時(shí)間完成項(xiàng)目？項(xiàng)目進(jìn)度如何安排？團(tuán)隊(duì)如何跟蹤實(shí)際進(jìn)程？誰有權(quán)批準(zhǔn)進(jìn)度的變更？

●成本：完成項(xiàng)目都需要花費(fèi)什么？項(xiàng)目預(yù)算有多少？如何跟蹤控制成本？誰能授權(quán)改變預(yù)算？

第二章開篇案例

湯姆?沃特斯剛剛成為其所在學(xué)院的IT部門主管。在過去的15年中，湯姆一直是這所學(xué)院里一位受人尊重的職員。這是西南部一所規(guī)模較小的私立學(xué)院，它在文科和職業(yè)教育領(lǐng)域提供廣泛的教育項(xiàng)目，招收的學(xué)生包括1500名全職學(xué)生和1000名上夜校的在職學(xué)生。許多教師利用互聯(lián)網(wǎng)和課程網(wǎng)站上的信息了來輔助他們的課程教學(xué)，但是他們并沒用提供任何遠(yuǎn)程教育項(xiàng)目。學(xué)院的定位是為該地區(qū)的學(xué)生服務(wù)，這些學(xué)生喜歡小型文科學(xué)院的環(huán)境。

和大多數(shù)學(xué)院一樣，在過去的5年中，該學(xué)院的IT應(yīng)用取得了巨大的進(jìn)步。校園里配備了一些計(jì)算機(jī)教師供學(xué)生和老師使用。此外還有一些配備了教師工作臺(tái)和投影設(shè)備。湯姆知道國內(nèi)的一些院校要求所有學(xué)生租借筆記本電腦，并且這些院校已經(jīng)把信息技術(shù)融入了大部分的課程。這一理念深深地吸引了湯姆。他和IT部門的其他兩名成員訪問了當(dāng)?shù)氐囊凰盒＃谶^去的3年里，那所學(xué)院已經(jīng)要求所有學(xué)生租借筆記本電腦。所見所聞給湯姆等人留下了深刻的印象。第二年，湯姆和他的同事想好了要求學(xué)生租借筆記本電腦的計(jì)劃。

9月份，湯姆給所有教職員和工作人員發(fā)了一封電子郵件，簡要描述了要求學(xué)生租借筆記本電腦的方案和其他計(jì)劃。當(dāng)時(shí)他并沒有得到多少響應(yīng)。但是，到轉(zhuǎn)年2月份的教職員會(huì)議時(shí)，當(dāng)他描述該計(jì)劃的一些細(xì)節(jié)時(shí)，歷史、英語、哲學(xué)和經(jīng)濟(jì)系的主任們?nèi)勘磉_(dá)了反對(duì)意見。這時(shí)他們也變得能言善辯了，說學(xué)院不是技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校，而且認(rèn)為這一提議是十分

可笑的。

計(jì)算機(jī)學(xué)系的教師們則表現(xiàn)出了一定的憂慮，因?yàn)樗麄兊膶W(xué)生已經(jīng)有了高性能的臺(tái)式電腦，他們可能不愿意花額外的費(fèi)用去租借較低性能的筆記本電腦。成人教育的主管對(duì)此也表示擔(dān)憂，如果增加費(fèi)用，許多成人教育學(xué)生將不能繼續(xù)完成學(xué)業(yè)了。湯姆對(duì)其同事的反應(yīng)感到很吃驚，特別是在他和他的同事已經(jīng)花了很多時(shí)間來設(shè)計(jì)該計(jì)劃的細(xì)節(jié)之后。那現(xiàn)在他應(yīng)該做些什么呢？

第二章 案例結(jié)局

在教職工會(huì)議上，在一些人表達(dá)了對(duì)筆記本電腦提議的關(guān)注后，學(xué)院院長指示，組成一個(gè)委員會(huì)來正式重新調(diào)查近期內(nèi)要求學(xué)生擁有筆記本電腦的這一提議。因?yàn)閷W(xué)院正在處理幾個(gè)與招生相關(guān)的其他問題，部門負(fù)責(zé)人湯姆?沃特斯、成人教育項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、計(jì)算機(jī)科學(xué)系的主任和歷史系的主任。同時(shí)院長堅(jiān)持該委員會(huì)至少應(yīng)包括來至學(xué)生團(tuán)體的兩名成員。院長知道大家都很忙，他還質(zhì)疑筆記本電腦提議是否是學(xué)院當(dāng)前最重要的問題。他指示委員會(huì)在下個(gè)月底教職工會(huì)議上提交一份建議書，要么建議組建一個(gè)正式的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（該委員會(huì)成員將是該團(tuán)隊(duì)的一部分），來全面對(duì)筆記本電腦提議進(jìn)行研究，要么建議終止該提議。在下一次教職工會(huì)議上，幾乎沒有人對(duì)終止該提議的建議感到詫異。湯姆?沃特斯認(rèn)識(shí)到，在進(jìn)行具體IT項(xiàng)目計(jì)劃之前，他不得不多加注意整個(gè)學(xué)院的要求。

第四章 開篇案例

最近Nick Carson 成為硅谷一家公司重要的生物科技項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。該項(xiàng)目是為用于裝配和分析人體染色體的DNA測試儀而開發(fā)硬件和軟件。生物科技項(xiàng)目是該公司最大的項(xiàng)目，并且在未來有著巨大的成長潛能和收益。不幸的是，在管理層任命Nick Carson為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他在這個(gè)項(xiàng)目中已經(jīng)是軟件開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)了。高層管理要求他不惜一切代價(jià)要再4個(gè)月內(nèi)開發(fā)出第一個(gè)針對(duì)DNA測試儀器的軟件版本，并且在9個(gè)月內(nèi)開始投入生產(chǎn)。這時(shí)公司正與一家更大的公司談判雙方未來的并購事宜，這也影響到了高層管理對(duì)完成這個(gè)項(xiàng)目的緊迫感。

Nick精力高度充沛，也非常聰明，并且具有保證項(xiàng)目完成的技術(shù)背景。他研究了技術(shù)問題，并且發(fā)現(xiàn)了影響DNA測試儀器工作的一些重要缺陷。然而，對(duì)出任項(xiàng)目經(jīng)理這一新的角色，他也感到困難重重。雖然Nick和他的團(tuán)隊(duì)按時(shí)研制出了產(chǎn)品，但由于Nick沒有集中處理好項(xiàng)目是所有方面，高層管理還是非常生氣。Nick并未給高層管理提供項(xiàng)目的準(zhǔn)確進(jìn)度安排或其他詳細(xì)的計(jì)劃，知識(shí)承擔(dān)了軟件集成和解決糾紛的職責(zé)，所以并沒有扮演好項(xiàng)目經(jīng)理的角色。然而，Nick并不明白高層管理的問題——他的確交付了產(chǎn)品，難道是高層管理沒有意識(shí)到他的價(jià)值？

第四章 案例結(jié)局

未經(jīng)與Nick Carson或團(tuán)隊(duì)協(xié)商，Nick的首席執(zhí)行官聘請(qǐng)了一位新人Jim，作為自己與Nick部門的人員之間的一個(gè)中間人。公53F8首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理真的很喜歡這位新來的中層經(jīng)理Jim。他經(jīng)常與他們會(huì)面，交流想法，并富有幽默感。他開始著手制定一項(xiàng)公司可在未來使用的、幫助管理項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。例如，他開始為制定規(guī)劃和進(jìn)度報(bào)告制作樣板，并將它們發(fā)布在公司的局域網(wǎng)上。然而，Jim與Nick相處的并不好。Jim意外地將一封本要發(fā)給公司首席執(zhí)行官的電子郵件發(fā)給了Nick。在這封郵件里，Jim說，Nick正忙于他兒子的誕生。

Nick看完電子郵件后很氣憤，他沖進(jìn)了首席執(zhí)行官的辦公室。隨后行政總裁建議，將Nick調(diào)往另一部門，但Nick不同意。在沒有考慮的后果的情況下，首席執(zhí)行官向Nick提出他離開公司并支付給他一筆遣散費(fèi)。由于計(jì)劃中的企業(yè)并購，首席執(zhí)行官知道，無論如何他們都可能要讓一些人離開。Nick向首席執(zhí)行官提出，他還有沒有休完的兩個(gè)月假期以及較高比例的股票期權(quán)。在于妻子商議后他發(fā)覺，如果辭職他將會(huì)得到7萬多美金。于是Nick接受了遣散方案。有了這樣一次失敗的作為項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)之后，他覺得還是適合做一名技術(shù)專家。而Jim呢，在他的位置上的很起勁，并幫助公司改善了項(xiàng)目管理的做法，確保公司在高度競爭的市場中取得了成功。

第三篇：IT項(xiàng)目管理案例

IT項(xiàng)目管理 案例1

一個(gè)公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)PM角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？

參考答案：

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，沒有一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級(jí)人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域會(huì)一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國人還是比較看重這個(gè)的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作。

案例2

1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會(huì)選擇什么方式處理？如何挽回劣勢？

2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會(huì)采取何種方式對(duì)B公司人員進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行控制

參考答案：

1.如果遇到這種惡性挖人的情況，（1）對(duì)公司內(nèi)的管理進(jìn)行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工；

（2）要鎮(zhèn)定，盡量采取措施重新組建核心團(tuán)隊(duì)，將損失減到最?。?/p>

（3）利用行業(yè)輿論和法律手段加以解決；

（4）大家都把問題擺在桌面上談，通過協(xié)商解決處理，達(dá)到雙方共贏。

2.控制項(xiàng)目可以首先對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，在項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過程中對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)以及影響項(xiàng)目進(jìn)展的內(nèi)外因素進(jìn)行及時(shí)的、連續(xù)的、系統(tǒng)地記錄和報(bào)告。其次對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制，以事先制訂的計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，定期或不定期地對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的所有環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行檢查、分析、建議和咨詢，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目活動(dòng)與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏離，提出切實(shí)可行的實(shí)施方案，供項(xiàng)目的管理層進(jìn)行決策。

（1）建立項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃；

（2）收集有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展情況的信息；

（3）尋求偏差；

（4）對(duì)偏差的原因和趨勢進(jìn)行分析；

（5）采取措施來糾正偏差。

最后，對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)行控制并把握以下原則：

（1）把項(xiàng)目變更融入到項(xiàng)目的計(jì)劃中去；

（2）選擇影響最小的方案；

（3）所有的變更在準(zhǔn)備變更申請(qǐng)和評(píng)估之前，必須與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行商討；

（4）及時(shí)發(fā)布項(xiàng)目變更信息。

案例3

問題：

（1）、你認(rèn)為該案中存在的真正問題是什么？

（2）、該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場景，為什么？

（3）、尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？

（4）、要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？

（5）、上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？

（6）、你預(yù)測本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？

參考答案：

案例中存在的真實(shí)問題：管理混亂。

（一）、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。但不能代表，他有能力去管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項(xiàng)目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強(qiáng)行指派不是解決問題的好辦法。

（二）、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔(dān)任的開發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮?，而做為?xiàng)目經(jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項(xiàng)目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。

（三）、工作量的科學(xué)估算。

（1）工作量需要通過科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來確定合理的進(jìn)度。不能強(qiáng)行指定項(xiàng)目時(shí)間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。

（2）該案例確實(shí)反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)真實(shí)場景。從其中的一點(diǎn)可以看出，比如開發(fā)時(shí)間確定的共十三個(gè)月，三年換三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，就是因?yàn)樵谑齻€(gè)月的時(shí)間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。

（3）尼克是一個(gè)好的開發(fā)人員，未必是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。原因如第一條第1項(xiàng)所答。

（4）成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理

1、首先，要具備項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)，參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)。

2、轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。

3、與管理層溝通，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度。

（5）上級(jí)管理人員應(yīng)該提前對(duì)尼克進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)，幫助尼克在項(xiàng)目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。

（6）預(yù)測尼克在一年后，會(huì)成為該項(xiàng)目離職的第四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。

案例4

但事后，公司進(jìn)行了二個(gè)月封閉式開發(fā)，沒有讓Y的參與，項(xiàng)目組留下Y一個(gè)人呆在公司。所有的工作就沒有Y的工作，但項(xiàng)目開發(fā)的進(jìn)度和交流進(jìn)展很順利，項(xiàng)目初期成果得到了客戶的認(rèn)可。這時(shí)公司應(yīng)部門經(jīng)理的要求開除了項(xiàng)目經(jīng)理Y，理由是不熱愛公司，對(duì)項(xiàng)目沒有興趣。

? 問題：

1.在這四個(gè)多月的時(shí)間內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理Y在T公司是失敗，還是成功？

2.項(xiàng)目經(jīng)理Y離開后，部門經(jīng)理Z利用現(xiàn)有環(huán)境，有能力把項(xiàng)目帶好嗎？

參考答案：

部門經(jīng)理畢竟是項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)，如果部門不夠大，項(xiàng)目經(jīng)理更加要小心，需要經(jīng)常和部門經(jīng)理溝通，必要的時(shí)候直接和高層溝通。Y在項(xiàng)目的管理上成功，尤其他給團(tuán)隊(duì)帶來了新的工作方法及合理的項(xiàng)目制度，并取得了很好的效果，應(yīng)該說在這方面他是成功的。

但作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理人，人際關(guān)系尤其是高層之間的政治關(guān)系考慮的不夠，雖然和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員保持了較好的關(guān)系并得到了他們的信任，但沒有恰當(dāng)利用這一點(diǎn)，以至最后失敗。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理人來說，高層之間的政治關(guān)系、對(duì)項(xiàng)目的支持程度以及對(duì)你個(gè)人的信任程度，是相當(dāng)重要的，而Y恰恰忽略了這一點(diǎn)。Y在管理項(xiàng)目上有成功的一面，但他沒處理好項(xiàng)目中政治因素，很顯然，Y的成功將大大損害Z的利益，而且Z有高層的強(qiáng)力支持。

我想Z已經(jīng)失去了對(duì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的控制，雖然開始還算順利，一碰到困難，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員那時(shí)就不會(huì)團(tuán)結(jié)一致去解決問題，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員積極性受到了傷害，也已經(jīng)失去了協(xié)作精神。而顯然Z在方面的能力是不足的。

案例5

如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事C的看法：把他增選進(jìn)董事會(huì)，然后兼任公司技術(shù)負(fù)責(zé)人。董事Z的看法：我們需要的是懂管理，能帶領(lǐng)員工擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務(wù)，那不就行了嗎?，F(xiàn)在的企業(yè)對(duì)人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事S的看法：把他調(diào)回，給他3000元苦勞獎(jiǎng)，開個(gè)離職歡送會(huì)，大家吃頓歡送飯。

作為董事長的你，如何平衡？

參考答案：

如果我是該公司的董事長的話,我會(huì)作如下的分析：首先,我需要決定這個(gè)經(jīng)理能否繼續(xù)勝任項(xiàng)目管理的職位。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要許多非技術(shù)的技能來有效地完成工作,包括:溝通、組織、訂預(yù)算、解決問題、談判與影響、領(lǐng)導(dǎo)和班子建設(shè)等。

如果我的董事會(huì)成員和我都相信,這個(gè)經(jīng)理當(dāng)前并不具備這些技術(shù),也沒有足夠的時(shí)間來培訓(xùn)他的話,我們就要盡快找到一個(gè)新的項(xiàng)目經(jīng)理來替換他,如果項(xiàng)目的績效沒有達(dá)到期望,那么他必須接受他無法繼續(xù)這個(gè)角色的現(xiàn)實(shí)。

現(xiàn)在我們來作是否要讓他留在公司的決定.。他的技術(shù)才能有目共睹,并且如果他真是個(gè)工作認(rèn)真,勤奮和敬業(yè)的雇員,那么公司仍能從他身上獲益。當(dāng)然,前提是有那么一個(gè)他和公司都能認(rèn)同的合適的職位，這就和懂事Z的建議相一致。

把他增選進(jìn)懂事會(huì)的方案只有在公司真正需要一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人的時(shí)候才是可行的。但是,將他提升到一個(gè)新設(shè)立的職位上,無論對(duì)公司還是雇員個(gè)人來講,都沒有太大的好處。

當(dāng)然,如果沒有合適的職位,或是公司和個(gè)人無法就新設(shè)立的職位達(dá)成一致的話,那我就會(huì)采納懂事S的建議,允許那位經(jīng)理從公司調(diào)走。

第四篇：IT項(xiàng)目管理案例

某研發(fā)項(xiàng)目人事變動(dòng)案例分析

案例1：

某高科技芯片制造企業(yè)，研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人跳槽，辭職幾天前報(bào)告過一次項(xiàng)目進(jìn)度完成50%，預(yù)算花費(fèi)50%，而接手人上任后，報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度完成30%,預(yù)算花費(fèi)50%，還有一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)問題無法突破。

1，他們?yōu)槭裁磿?huì)有不同說法;

2, 你對(duì)該企業(yè)有什么建議。

他們?yōu)槭裁从胁煌f法：

1，客觀因素上考慮：

a,從進(jìn)度角度來看：高科技研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高，進(jìn)度影響因素大，不可控性較強(qiáng)，造成項(xiàng)目進(jìn)度無法完全按照主觀計(jì)劃量化,對(duì)進(jìn)度看法可能會(huì)有不同；

b,從預(yù)算投入角度來看：研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入非線性，可能前期經(jīng)費(fèi)投入較大，后期減少.2，從利益因素上考慮：

a,從跳槽者利益出發(fā)：

因利益影響存在道德風(fēng)險(xiǎn)：

--謊報(bào)進(jìn)度，為與新東家的談判爭取時(shí)間和籌碼

--把重要研發(fā)成果拿走，帶入新東家

b,從接替者利益出發(fā)：

因利益影響存在“誤報(bào)”可能：

--希望能夠壓報(bào)進(jìn)度，爭取經(jīng)費(fèi)和時(shí)間；

能夠在“危機(jī)”情況下出成果，升職加薪的談判籌碼

c,從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他人的利益出發(fā);

因利益影響存在欺蠻可能:

--有意隱瞞項(xiàng)目成果進(jìn)度，為自己在公司爭取地位提供籌碼

--跳槽者安排在原東家的“針”，等待重要技術(shù)攻關(guān)成果；

對(duì)該公司的建議

短期危機(jī)處理應(yīng)對(duì)：

成立專項(xiàng)小組評(píng)估項(xiàng)目真實(shí)進(jìn)度/費(fèi)用情況，應(yīng)注意：

1，小組成員應(yīng)該同時(shí)包括該項(xiàng)目項(xiàng)目組內(nèi)外人員，建議提議接替者為小組執(zhí)行組長，分管研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)任組長；

2，小組的主要職能還應(yīng)該包括針對(duì)項(xiàng)目組留下人員的思想工作；

3，小組工作目標(biāo)是評(píng)估內(nèi)外部環(huán)境，提出繼續(xù)/中止該項(xiàng)目的具體建議；

4，對(duì)于創(chuàng)新型研發(fā)項(xiàng)目技術(shù)攻關(guān)，評(píng)估能否引入外部(政府，學(xué)校，企業(yè)聯(lián)合研發(fā))資源完成攻關(guān)。

長期來看，應(yīng)建立下述體制：

1，建立完善的研發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制，約束項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和信息獨(dú)占權(quán)，建議成立跨部門的研發(fā)進(jìn)度里程碑匯報(bào)制度；

2，對(duì)于研發(fā)涉及人員，需要簽訂保密協(xié)議，競業(yè)協(xié)議，必要的時(shí)候訴諸法律手段；3，建立危機(jī)應(yīng)急管理體系，明確同類事件重遇時(shí)的處理流程；

4，建立人才梯隊(duì)，可實(shí)驗(yàn)雙項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制度

5，爭取國家創(chuàng)新基金支持，高校/企業(yè)合作，使得夭折的項(xiàng)目技術(shù)攻關(guān)能夠繼續(xù)；

案例2

北京凱迪思電子有限公司ERP項(xiàng)目的實(shí)踐

1項(xiàng)目背景

最近的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在未來有信息化投資意向的企業(yè)中，有40%的資金投向在ERP軟件的開發(fā)或購買使用上，尤其是電子制造企業(yè)信息化走在了很多傳統(tǒng)工業(yè)行業(yè)的前列，是信息化的天然優(yōu)勢行業(yè)。北京凱迪思電子有限公司是一家電路板制造企業(yè)，具有電子制造業(yè)的典型特點(diǎn)。

其ERP項(xiàng)目共分兩期完成，一期工程從2003年開始，2005年通過專家組驗(yàn)收，歷時(shí)近兩年;二期從2005年6月開始，至2007年年底結(jié)束。其中一期工程為北京市科委(以下簡稱“市科委”)2003年“制造業(yè)企業(yè)信息化示范”所屬課題之一。

本ERP項(xiàng)目采用合作開發(fā)的模式，并最終選擇了具有多年電子制造業(yè)ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的軟件公司作為其技術(shù)依托單位來共同完成該項(xiàng)目。

此歷時(shí)近三年的ERP項(xiàng)目成功實(shí)施了生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)中的系統(tǒng)管理子系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)、銷售管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃管理子系統(tǒng)、庫存管理子系統(tǒng)，協(xié)同辦公系統(tǒng)，以及供銷協(xié)同系統(tǒng)。

凱迪思ERP項(xiàng)目以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化制造為目標(biāo)，圍繞生產(chǎn)制造管理建立了適合于按訂單生產(chǎn)的制造管理系統(tǒng)和協(xié)同辦公系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一;

同時(shí)B/S架構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化制造管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了異地遠(yuǎn)程訪問。其成功實(shí)施使北京凱迪思建立了一個(gè)支持網(wǎng)絡(luò)化制造的協(xié)同ERP平臺(tái)，有效地降低了北京凱迪思的生產(chǎn)制造成本，提高了快件產(chǎn)品的日生產(chǎn)容量和財(cái)務(wù)決算速度，其成果和經(jīng)驗(yàn)可為印制板制造行業(yè)起到示范和借鑒的作用。通過凱迪思網(wǎng)ERP項(xiàng)目工程的實(shí)施，可見管理系統(tǒng)成功應(yīng)用不是一朝一夕之事，需要采用科學(xué)、合理的方法，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)完善，才能最終獲得項(xiàng)目的成功。項(xiàng)目實(shí)施過程

2.1項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

首先，堅(jiān)持總體設(shè)計(jì)分步實(shí)施的原則。凱迪思網(wǎng)絡(luò)化制造管理系統(tǒng)在實(shí)施伊始就制定了“總體設(shè)計(jì)分步實(shí)施”原則，在總體設(shè)計(jì)是考慮全局根據(jù)不同的部門及處理過程將整個(gè)網(wǎng)絡(luò)化制造管理過程劃分為:

銷售管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)準(zhǔn)備子系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)子系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)、車間現(xiàn)場子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、設(shè)備管理子系統(tǒng)、采購管理子系統(tǒng)、庫存管理子系統(tǒng)共計(jì)9個(gè)子系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上根據(jù)需要程度和各子系統(tǒng)間的關(guān)聯(lián)性再分步實(shí)施，對(duì)于凱迪思這樣“小批量、多品種，按訂單生產(chǎn)”的企業(yè)而言，銷售系統(tǒng)是其核心，也是最迫切需要進(jìn)行信息化的部門，如果從銷售系統(tǒng)開始上可以很快看到成績，同時(shí)促進(jìn)其他部門的積極性;此外原來有一套銷售管理軟件，銷售系統(tǒng)的人員對(duì)信息化并不陌生，容易上手。

因此，實(shí)施的第一個(gè)子系統(tǒng)就是銷售管理子系統(tǒng)，事實(shí)證明達(dá)到了預(yù)期的效果。其次，各子

系統(tǒng)實(shí)施要有良好的邏輯性和次序性。確定實(shí)施步驟之后，實(shí)施策略也非常關(guān)鍵。

制定合理的實(shí)施策略可以保證項(xiàng)目在計(jì)劃階段、系統(tǒng)安裝階段、調(diào)研和業(yè)務(wù)流程擬定階段、培訓(xùn)階段、模擬上線爵睡頂具管理旗琪階段、正式上線階段、效益評(píng)估與結(jié)案階段平穩(wěn)、逐步地進(jìn)行。

根據(jù)凱迪思各部門的不同情況，制定了不同的實(shí)施策略:銷售系統(tǒng)采取先部分人員試用，然后大面積擴(kuò)展的方案;而采購系統(tǒng)則是采購使用人員參與到系統(tǒng)實(shí)施的隊(duì)伍中來，主動(dòng)去應(yīng)用;

車間現(xiàn)場則是先培訓(xùn)，然后嚴(yán)格考核，全部合格之后方可使用，并且是大面積一次性全部使用;對(duì)于計(jì)劃和質(zhì)量系統(tǒng)則是隨生產(chǎn)現(xiàn)場的使用迫使他們跟上節(jié)奏，立即開始使用。

2.2項(xiàng)目實(shí)施過程控制

由于是合作開發(fā)及實(shí)施項(xiàng)目，設(shè)計(jì)人員、部門較多，因此過程控制也就顯得愈發(fā)重要。凱迪思ERP項(xiàng)目在整個(gè)實(shí)施過程中，制定了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂埔?guī)程，在實(shí)施過程中也一直嚴(yán)格安裝該控制規(guī)程進(jìn)行。

此外，在凱迪思ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中自始至終堅(jiān)持以人為本。項(xiàng)目實(shí)施的過程實(shí)際上就是相關(guān)人員相互之間的配合協(xié)同的過程，項(xiàng)目成敗同領(lǐng)導(dǎo)的支持、實(shí)施人員的實(shí)施方法、用戶使用的態(tài)度和素質(zhì)等因素密不可分。

實(shí)施人員通過對(duì)用戶培訓(xùn)使得系統(tǒng)得以使用，而用戶素質(zhì)的參差不齊又制約著系統(tǒng)的運(yùn)行。同時(shí)用戶在使用過程中又不斷提出新需求反饋給實(shí)施人員，實(shí)施人員根據(jù)需求對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行完善。

因此，實(shí)施過程中始終堅(jiān)持以人為本，才能使得系統(tǒng)不斷完善，在方便性和實(shí)用性上得到加強(qiáng)。

2.3人員培訓(xùn)

對(duì)于ERP項(xiàng)目來說，其成功實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵因素在于使用人員，即使是設(shè)計(jì)最完美的軟件

系統(tǒng)，如果使用不當(dāng)，同樣無法達(dá)到其預(yù)期的目的。在凱迪思ERP項(xiàng)目中，關(guān)于人員培訓(xùn)問題，主要在以下三個(gè)方面進(jìn)行了加強(qiáng)。

首先，完善文檔資料及規(guī)范操作。注意將新系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖變成業(yè)務(wù)規(guī)章制度、工作程序文件、崗位責(zé)任條文，從制度上提供規(guī)范化的管理方法，不允許各行其是。

新系統(tǒng)業(yè)務(wù)過程文件及工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程的編寫需要反復(fù)完善，隨著新系統(tǒng)模擬演練的推展逐項(xiàng)編制，通過系統(tǒng)演練逐步完善，系統(tǒng)切換時(shí)定稿。例如物資管理系統(tǒng)流程圖、相關(guān)會(huì)議決定、計(jì)劃員操作手冊、保管員操作手冊、器材檢驗(yàn)操作手冊等。

同時(shí)值得一提的是，所有的規(guī)章建制，必須與實(shí)施過程同步進(jìn)行，這樣才能保障實(shí)施工作的正常開展。其次，制定不同的培訓(xùn)方針。實(shí)施是要講究策略，細(xì)化到培訓(xùn)也是一樣。

培訓(xùn)也不是千篇一律，而是針對(duì)不同的對(duì)象，按企業(yè)高層管理者、中層管理者、專業(yè)開發(fā)隊(duì)伍、部門業(yè)務(wù)人員等對(duì)管理和業(yè)務(wù)的不同需要，分別進(jìn)行不同內(nèi)容的培訓(xùn)。對(duì)于企業(yè)高層，進(jìn)行ERP概念和原理講解、重點(diǎn)培訓(xùn)通過系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和查詢的使用;

對(duì)于中層管理者不僅要培訓(xùn)通過系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和查詢，還要求其掌握其所負(fù)責(zé)部門員工使用的功能模塊;對(duì)于專業(yè)開發(fā)隊(duì)伍還要ERP實(shí)施和組織方法培訓(xùn)、ERP系統(tǒng)培訓(xùn)等，對(duì)于部門業(yè)務(wù)人員根據(jù)情況還要進(jìn)行計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。

以上培訓(xùn)的最終目標(biāo)是使先進(jìn)的管理理念和技術(shù)為企業(yè)所用、所有。此外，加強(qiáng)造就企業(yè)自己的技術(shù)和管理人才。企業(yè)管理系統(tǒng)的最后效應(yīng)，是由使用者來體現(xiàn)的。對(duì)操作人員的培訓(xùn)工作顯得十分重要，企業(yè)生產(chǎn)線人員大多沒有計(jì)算機(jī)操作基礎(chǔ)，對(duì)使用計(jì)算機(jī)管理存在一定的畏懼心理。實(shí)施小組決定，把培訓(xùn)工作貫穿于系統(tǒng)建立和實(shí)施全過程，共組織了數(shù)十次專門培訓(xùn)，培訓(xùn)人次達(dá)200余人次，培訓(xùn)重點(diǎn)立足實(shí)用，為檢驗(yàn)培訓(xùn)效果進(jìn)行了相應(yīng)的考核，培訓(xùn)方式采取集中與分散相結(jié)合，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)有了一批自己的骨干。

物資管理系統(tǒng)中有許多新技術(shù)、新思想，企業(yè)人員大多第一次接觸，我們特別注重對(duì)企業(yè)實(shí)

施人員的培養(yǎng)，現(xiàn)在，凱迪思已鍛煉出一支穩(wěn)定的物資管理系統(tǒng)實(shí)施隊(duì)伍，為今后的發(fā)展作好了技術(shù)和人員上的儲(chǔ)備。

3項(xiàng)目后評(píng)價(jià)

這里主要通過對(duì)比法對(duì)ERP項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)。凱迪思公司ERP項(xiàng)目按預(yù)定時(shí)間完成，同時(shí)達(dá)到了課題任務(wù)書規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)(具體如表1所示)，順利通過了市科委組織的專家驗(yàn)收。實(shí)施前后情況對(duì)照。

此外，凱迪思ERP項(xiàng)目實(shí)施后取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益:

①制造成本下降了12個(gè)百分點(diǎn);

②生產(chǎn)容量提高了2倍;

③企業(yè)財(cái)務(wù)決算速度提高了1倍;

④銷售收人和利潤分別增長40%和7.7%。

4討論

凱迪思ERP項(xiàng)目之所以能取得較為成功的應(yīng)用，不僅在于項(xiàng)目實(shí)施的不同階段針對(duì)其特點(diǎn)采取了相應(yīng)對(duì)策，還針對(duì)了其軟件項(xiàng)目及管理本身的特點(diǎn)采取了不同的舉措。

4.1建立可擴(kuò)展的業(yè)務(wù)框架，具備標(biāo)準(zhǔn)接口管理思想的發(fā)展，用戶需求的變化與多樣性，使得任何應(yīng)用系統(tǒng)都無法覆蓋用戶的所有實(shí)際需求，因此新型管理軟件應(yīng)當(dāng)有一個(gè)易于擴(kuò)展的框架結(jié)構(gòu)。

這種框架結(jié)構(gòu)使得開發(fā)商今后對(duì)軟件的維護(hù)和擴(kuò)展變得更為容易，也使得應(yīng)用系統(tǒng)的客戶化和二期工程變得簡單，還可以為將來實(shí)現(xiàn)多種管理軟件系統(tǒng)的彼此銜接打下基礎(chǔ)。自口項(xiàng)奧黛理旗水。

4.2，視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性

企業(yè)信息化是提升企業(yè)管理水平的一種手段和工具，它運(yùn)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來自企業(yè)本身。真實(shí)可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將運(yùn)算出科學(xué)的結(jié)果;有人用“三分技術(shù)、七分實(shí)施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”來形

容數(shù)據(jù)對(duì)信息化的重要性，可以看出數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與否直接關(guān)系到項(xiàng)目實(shí)施的成敗。在企業(yè)中由于人員素質(zhì)、記錄方式和記錄習(xí)慣等原因，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或是根本就沒有的現(xiàn)象，因此給項(xiàng)目實(shí)施前進(jìn)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作增加了難度和工作量。對(duì)不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)不加核實(shí)或者輸人沒有根據(jù)的數(shù)據(jù)，造成軟件系統(tǒng)計(jì)算出的結(jié)果不準(zhǔn)確，軟件系統(tǒng)再好也沒有用。因此基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是確保系統(tǒng)實(shí)施成功的先決條件，同時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該清楚認(rèn)識(shí)到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作是“一次投人、終身受益”。企業(yè)如果在信息化項(xiàng)目啟動(dòng)前，有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化工作，將會(huì)大大提高信息化項(xiàng)目實(shí)施的成功率和縮短實(shí)施周期。

4.3實(shí)施過程中也要抓“瓶頸”

實(shí)施過程中的“瓶頸”，也就是企業(yè)管理中存在的問題，通過對(duì)這些問題進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的解決方案，然后通過計(jì)算機(jī)的管理，規(guī)范相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和減少不必要的事務(wù)，使得企業(yè)的問題得以解決。

電子制造業(yè)相比其他制造業(yè)具有資本密集型、技術(shù)密集型的特點(diǎn)，采用普通成品軟件具有很大的局限性;同時(shí)電子制造業(yè)產(chǎn)品升級(jí)換代迅速，產(chǎn)品生命周期進(jìn)一步縮短，要求快速的客戶需求變化。

這對(duì)ERP的快速事務(wù)處理和響應(yīng)能力的要求也大大加大，與傳統(tǒng)制造業(yè)ERP相比，無形中增加了更大的精力和資金投人，風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大。因此對(duì)于電子制造業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施過程的研究尤為重要和迫切。

第五篇：項(xiàng)目案例管理

高等教育自學(xué)考試

《項(xiàng)目時(shí)間管理》

實(shí)踐報(bào)告

題目: 案例三TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

案例四三峽工程的進(jìn)度管理

考生姓名： 準(zhǔn)考證號(hào)： 考核號(hào)： 考核教師：

目錄

案例三：TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例.............................................3

問題1：TCL公司項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？..................................................................3

問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項(xiàng)目成本的控制?.....4

問題3：請(qǐng)簡述項(xiàng)目成本控制的目的和作用？............................4

案例四三峽工程的進(jìn)度管理...............................................................5

問題1：請(qǐng)問三峽工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理的特點(diǎn)?為什么要分三大層次即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層進(jìn)行進(jìn)度管理？.5

問題2：為什么說項(xiàng)目進(jìn)度的管理與控制關(guān)鍵在于項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃？為什么進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃修改必須慎重？.........6

問題3：從三峽工程的時(shí)間管理中你能學(xué)到什么？....................6

案例三：TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

問題1：TCL公司項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？

答：

（1）TCL以研發(fā)過程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。

（2）研發(fā)成本的控制是有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價(jià)格比迅速占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制

如果以研發(fā)過程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制有效。

我們知道，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個(gè)階段，這三個(gè)階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。

有一個(gè)觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品 的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個(gè)產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計(jì)留下的先天不足。如何保證我們設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場價(jià)格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對(duì)應(yīng)。

產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項(xiàng)目成本的控制? 答：

（1）通過確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計(jì)人員會(huì)經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品的成本，通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來降低成本。

（2）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個(gè)指標(biāo)。很多事實(shí)現(xiàn)實(shí)，許多時(shí)候新產(chǎn)品往往要費(fèi)很長時(shí)間才能批量投入市場，最大的原因是因?yàn)楫a(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計(jì)要求，通常需要被重新設(shè)計(jì)并重新測試好幾次，而為減少錯(cuò)誤而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)間延誤將會(huì)使產(chǎn)品較晚打入市場，勿失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的開發(fā)設(shè)計(jì)，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計(jì)的成功率。

問題3：請(qǐng)簡述項(xiàng)目成本控制的目的和作用？ 答：

（1）作用是在項(xiàng)目成本的形成過程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項(xiàng)目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個(gè)比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實(shí)踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對(duì)選擇決策既是機(jī)會(huì)更是難題。同時(shí)，管理者在決策前還必須考慮到理論與實(shí)踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項(xiàng)目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。

（2）目的是在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項(xiàng)目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因?yàn)?，只有在增加收入的同時(shí)節(jié)約支出，才能提高施工項(xiàng)目成本的降低水平。

合理確定項(xiàng)目成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)。管好項(xiàng)目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)，才能使項(xiàng)目成本管理有了努力方向和考核

依據(jù)，因此，每個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施管理前必須明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。項(xiàng)目成本管 理目標(biāo)包括兩個(gè)方面：

1、確定項(xiàng)目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡單的完成盈利指標(biāo)，一個(gè)在投標(biāo)時(shí)就知道肯定是虧損的項(xiàng)目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個(gè)衡量項(xiàng)目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評(píng)價(jià)施工項(xiàng)目成本管理的好壞。所以，項(xiàng)目成本管理好與壞的評(píng)價(jià)應(yīng)該建立在項(xiàng)目實(shí)施過程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量價(jià)要分離，評(píng)價(jià)也應(yīng)該細(xì)化。

2、確定項(xiàng)目成本控制指標(biāo)：要想實(shí)施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項(xiàng)目總成本，分包價(jià)格水平，材料價(jià)格水平、分部分項(xiàng)材料消耗量，機(jī)械費(fèi)用水平、租賃單價(jià)，以及管理費(fèi)用水平等等。

案例四三峽工程的進(jìn)度管理

問題1：請(qǐng)問三峽工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理的特點(diǎn)?為什么要分三大層次即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層進(jìn)行進(jìn)度管理？ 答：

針對(duì)三峽工程特點(diǎn)、進(jìn)度計(jì)劃編制主體及進(jìn)度計(jì)劃涉及內(nèi)容的范圍和時(shí)段等具體情況，確定三峽工程進(jìn)度計(jì)分三個(gè)大層次進(jìn)行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對(duì)進(jìn)度的控制要相對(duì)深入和細(xì)致。這是因?yàn)槿龒{工程規(guī)模大、工期長，參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設(shè)的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項(xiàng)目和施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個(gè)階段中的一個(gè)方面或一個(gè)部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)及標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介人，形成了進(jìn)度計(jì)劃管理的復(fù)雜關(guān)系。這里面施工承包商在編制分標(biāo)段進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，受其自身利益及職責(zé)范圍的限制，除原則上按合同規(guī)定實(shí)施并保證實(shí)現(xiàn)合同確定的階段目標(biāo)和工程項(xiàng)目完工時(shí)間外，在具體作業(yè)安排上、公共資源使用上是不會(huì)考慮對(duì)其他施工承包商的影響的。各施工承包商的工程進(jìn)度計(jì)劃在監(jiān)理協(xié)調(diào)之后，尚不能完全徹底地解決工程進(jìn)度計(jì)劃在空間上、時(shí)間上和資源使用上的交叉和沖突矛盾。為滿足三峽工程總體進(jìn)度計(jì)劃要求，各監(jiān)理單位控制的工程進(jìn)度計(jì)劃還需要協(xié)調(diào)一次，這個(gè)工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進(jìn)度計(jì)劃為什么要分三大層次進(jìn)行管理的客觀原因和進(jìn)度計(jì)劃管理的特點(diǎn)。

問題2：為什么說項(xiàng)目進(jìn)度的管理與控制關(guān)鍵在于項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃？為什么進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃修改必須慎重？ 答：

項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)行的關(guān)鍵，修改基準(zhǔn)計(jì)劃，相應(yīng)的人員，物資等資源調(diào)配等問題就會(huì)隨之產(chǎn)生。

三峽工程規(guī)模大、工期長，參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設(shè)的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項(xiàng)目和施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個(gè)階段中的一個(gè)方面或一個(gè)部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)及標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介人，形成了進(jìn)度計(jì)劃管理的復(fù)雜關(guān)系。

業(yè)主對(duì)三峽工程進(jìn)度的控制首先是通過招標(biāo)文件中的開工、完工時(shí)間及階段目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的;監(jiān)理則是在上述基礎(chǔ)上對(duì)工期、階段目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化后,編制出三峽工程分標(biāo)段和分項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃,以此作為對(duì)施工承包商上報(bào)的三峽工程分標(biāo)段工程進(jìn)度計(jì)劃的審批依據(jù),確保工程施工按進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行;施工承包商三峽工程分標(biāo)段工程總進(jìn)度計(jì)劃,是在確定了施工方案和施工組織設(shè)計(jì)后,對(duì)招標(biāo)文件要求的工期、階段目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化編制而成。它提交給監(jiān)理用來響應(yīng)和保證業(yè)主的進(jìn)度要求。這樣一個(gè)程序可以保證三峽工程總進(jìn)度計(jì)劃一開始就可以得到正確的貫徹。上述過程僅僅是進(jìn)度控制的開始,還不是進(jìn)度控制的全部,作為完整的進(jìn)度控制還需要將進(jìn)度實(shí)際執(zhí)行情況反饋,然后對(duì)原有進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,作出下一步計(jì)劃,這樣周而復(fù)始,才可能對(duì)進(jìn)度起到及時(shí)、有效地控制。

以此可看出項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃的重要性。要修改項(xiàng)目基準(zhǔn)項(xiàng)目，就要在很多方面進(jìn)行相應(yīng)的更改，相應(yīng)的人員，物資等資源調(diào)配等問題就會(huì)隨之產(chǎn)生，更改后的與更改之前必須對(duì)應(yīng)，不能產(chǎn)生錯(cuò)離，這是一個(gè)很大的工作量，需要的時(shí)間也會(huì)很長，耽誤工期，所以更改項(xiàng)目基準(zhǔn)項(xiàng)目必須慎重。

問題3：從三峽工程的時(shí)間管理中你能學(xué)到什么？ 答：

三峽工程強(qiáng)調(diào)工期進(jìn)度的計(jì)劃性，但一旦與質(zhì)量發(fā)生矛盾，施工組織者毫不猶豫地寧慢一步而不搶一秒，確保工程質(zhì)量。

三峽工程最大壩高175米，水庫總庫容達(dá)393億立方米，按照設(shè)計(jì)，三峽大壩必須抵擋萬年一遇的洪水。因此，工程質(zhì)量的優(yōu)劣不僅關(guān)系到防洪、發(fā)電、航運(yùn)作用的發(fā)揮，而且關(guān)系到下游千百萬人民的生命財(cái)產(chǎn)安全。在工程施工中，各參建單位本著對(duì)國家、對(duì)人民、對(duì)子孫萬代高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，把質(zhì)量當(dāng)成工程的生命。他們采取一系列措施，強(qiáng)化質(zhì)量管理，創(chuàng)新制定高于當(dāng)今國內(nèi)行業(yè)規(guī)范的《三峽工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》，并對(duì)建設(shè)者進(jìn)行多層次技術(shù)培訓(xùn)，有效地防止了工程質(zhì)量中的“常見病”。

三峽工程進(jìn)度的控制首先是通過招標(biāo)文件中的開工、完工時(shí)間及階段目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的；監(jiān)理則是在上述基礎(chǔ)上對(duì)工期、階段目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化后，編制出三峽工程分標(biāo)段和分項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃，以此作為對(duì)施工承包商上報(bào)的三峽工程分標(biāo)段工程進(jìn)度計(jì)劃的審批依據(jù)，確保工程施工按進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行；施工承包商三峽工程分標(biāo)段工程總進(jìn)度計(jì)劃，是在確定了施工方案和施工組織設(shè)計(jì)后，對(duì)招標(biāo)文件要求的工期、階段目標(biāo)。

控制手段：三峽工程用于工程進(jìn)度控制的具體手段是:建立嚴(yán)格的進(jìn)度計(jì)劃會(huì)商和審批制度;對(duì)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行考核,并實(shí)行獎(jiǎng)懲;定期更新進(jìn)度計(jì)劃,及時(shí)調(diào)整偏差;通過進(jìn)度計(jì)劃滾動(dòng)(三峽工程分標(biāo)段工程、季度、月度及周的進(jìn)度計(jì)劃編制)編制過程的遠(yuǎn)粗、近細(xì),實(shí)現(xiàn)對(duì)工程進(jìn)度計(jì)劃動(dòng)態(tài)控制;對(duì)三峽工程總進(jìn)度計(jì)劃中的關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤控制,達(dá)到確保工程建設(shè)工期的目的;業(yè)主根據(jù)整個(gè)三峽工程實(shí)際進(jìn)度,統(tǒng)一安排而提出的指導(dǎo)性或目標(biāo)性的、季度總進(jìn)度計(jì)劃,用于協(xié)調(diào)整個(gè)三峽工程進(jìn)度。

要做好施工進(jìn)度動(dòng)態(tài)控制并及時(shí)調(diào)整計(jì)劃部署,就必須建立傳遞施工現(xiàn)場施工信息的快速通道。