第一篇：項(xiàng)目管理案例分析題完整版

《項(xiàng)目管理案例分析》 名義來(lái)起草D.項(xiàng)目章程是一項(xiàng)進(jìn)行中的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)，因?yàn)楣景üぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和

23、類(lèi)比估算也可以稱(chēng)作（歷史估

一、單項(xiàng)選擇題 應(yīng)該以項(xiàng)目協(xié)辦者的名義來(lái)起草 就是生產(chǎn)廚房設(shè)備的，介紹顏色設(shè)計(jì)資源分配等內(nèi)容 算），它是建立在團(tuán)隊(duì)以前完成的項(xiàng)

1、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該掌握的一項(xiàng)最

4、關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)，下列哪和新特色只不過(guò)是目前程序的一種第四部分 目的歷史文件及數(shù)據(jù)上的。

重要的技能是（C）個(gè)說(shuō)法是不正確的（D）變通做法C這是一項(xiàng)進(jìn)行中的運(yùn)1關(guān)于范圍說(shuō)明，下面說(shuō)法正確的是

24、進(jìn)度可視化表格的基本類(lèi)型包括

A.談判技能B.影響技能C.A.工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)以可交營(yíng)活動(dòng)，因?yàn)樾律a(chǎn)線的銷(xiāo)售還不確（B）運(yùn)行表格、控制表格、柱狀圖、（分

溝通技能D.問(wèn)題解決技能 付成果為導(dǎo)向的項(xiàng)目成果和元素集定，這不是暫時(shí)性行為D 這既不A 范圍說(shuō)明描述了怎樣對(duì)項(xiàng)目作變配表）。

2、大部分項(xiàng)目成本累計(jì)曲線呈下列合 是一個(gè)項(xiàng)目也不是一項(xiàng)營(yíng)運(yùn)，而是一更B 范圍說(shuō)明描述了項(xiàng)目的目標(biāo)

25、處理沖突的五個(gè)常見(jiàn)方法有撤哪種形狀（A）B.工作分解結(jié)構(gòu)安分級(jí)的形式項(xiàng)不影響營(yíng)運(yùn)進(jìn)行的新產(chǎn)品介紹和主要的可交付成果，并作為將來(lái)項(xiàng)退、調(diào)和、（妥協(xié)）、強(qiáng)制、綜合。A.SB.LC.TD.Y 來(lái)定義和組織項(xiàng)目的工作2當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)以下哪一條時(shí)就目決定的基準(zhǔn)C范圍說(shuō)明估算了

26、質(zhì)量控制內(nèi)容主要包括控制進(jìn)度

3、以下哪種解壓方法加劇了風(fēng)險(xiǎn)C.工作分解結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目工作提被認(rèn)為是成功的項(xiàng)目（D）項(xiàng)目范圍的穩(wěn)定性，并作為將來(lái)項(xiàng)目質(zhì)量、控制作業(yè)質(zhì)量和（控制產(chǎn)品質(zhì)（C）供了一個(gè)框架結(jié)構(gòu)，不包括在其中的A 項(xiàng)目的產(chǎn)品投入生產(chǎn) B項(xiàng)目發(fā)起決定的基準(zhǔn)D范圍說(shuō)明估算了量）。A.趕工B.資源平衡C.快速跟工作就不再項(xiàng)目之內(nèi) 人宣布項(xiàng)目結(jié)束C 項(xiàng)目的產(chǎn)品轉(zhuǎn)項(xiàng)目范圍的可靠性，并描述了變更的27、項(xiàng)目管理中的資源一般指人力資進(jìn)D.提前量與滯后量 D.工作分解結(jié)構(gòu)定義了項(xiàng)目所交給營(yíng)運(yùn)部門(mén)，以便進(jìn)一步處理項(xiàng)目頻率及其影響 源、材料和機(jī)器資源及借用資源，（資

4、你被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)某壓有的可交付結(jié)果，并必須將可交付成干系人的期望 D項(xiàng)目的所有目標(biāo)都2你對(duì)最近的項(xiàng)目已經(jīng)做了工作分金資源）是上述資源的餓轉(zhuǎn)化形式和抑治療程序的開(kāi)發(fā)與研究。你正在進(jìn)果分解到同一層次 已完成，并達(dá)到甚至超越了目標(biāo)干系解結(jié)構(gòu)，第二層分配工作也完成了，通用形式。行范圍規(guī)劃，那么在范圍規(guī)劃中所創(chuàng)

5、你是幸運(yùn)之星夜總會(huì)的人的期望 你要求三周以后，各個(gè)自項(xiàng)目經(jīng)理向

28、在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中開(kāi)展全面質(zhì)量建的范圍說(shuō)明書(shū)的目的是（A）項(xiàng)目經(jīng)理，夜總會(huì)的特點(diǎn)是3你是一位負(fù)責(zé)一項(xiàng)大型建設(shè)項(xiàng)目你報(bào)告他們各自的工作分解結(jié)構(gòu)情管理，必須關(guān)注于質(zhì)量管理、質(zhì)量保A.范圍說(shuō)明書(shū)描述了項(xiàng)目的目的和有現(xiàn)場(chǎng)的鄉(xiāng)村音樂(lè)和西部的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目的目標(biāo)是建設(shè)一座況，下列說(shuō)法不正確的是（C）證、（質(zhì)量控制）三方面工作。主要的可交付成果 樂(lè)隊(duì)表演。你們最新的項(xiàng)目附屬建筑物，容納奧運(yùn)會(huì)支持小組，A工作包層便于資源的分配B工

29、控制項(xiàng)目人力成本從控制人力投B.范圍說(shuō)明書(shū)描述了如何在項(xiàng)目中還在計(jì)劃編制階段，你公布該小組將在項(xiàng)目開(kāi)始日期的18個(gè)月作包層是工作分解結(jié)構(gòu)的最底層入數(shù)量與（提高人力質(zhì)量）兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)范圍變更 了范圍說(shuō)明和范圍管理計(jì)后準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)你所在的城市。你得到了C工作包是項(xiàng)目的主要可交付成果，入手。C.范圍說(shuō)明書(shū)描述了項(xiàng)目的制約因劃。那么描述應(yīng)該受到這些1200萬(wàn)美金的項(xiàng)目預(yù)算。資源比較是WBS的最高層D工作包層便30、項(xiàng)目群非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)素和假設(shè)條件 信息和將來(lái)信息的人、信息容易獲得。三重約束 哪一項(xiàng)是該項(xiàng)于估算成本和時(shí)間 成員個(gè)人發(fā)展是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基D.范圍說(shuō)明書(shū)描述了成本和時(shí)間估公布方式、信息保存和存檔目的主要約束（A）3在進(jìn)行資源計(jì)劃階段，列出資源需礎(chǔ)，內(nèi)容包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)、算 方式的文件應(yīng)該是（B）A時(shí)間，因?yàn)轫?xiàng)目截止日期無(wú)法改變求時(shí)，不需要考慮下列哪一項(xiàng)（C）團(tuán)隊(duì)士氣的激勵(lì)和（團(tuán)隊(duì)成員的奉獻(xiàn)

5、在哪種組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理?yè)鞟.范圍管理計(jì)劃B.溝通管理B金錢(qián)，因?yàn)轭A(yù)算限定1200萬(wàn)美金A工作分解結(jié)構(gòu) B 供求政策C 精神）。有最高水平的職權(quán)和權(quán)力（A）計(jì)劃 C.信息分配計(jì)劃D.項(xiàng)目章程 C資源，因?yàn)橘Y源是不確定的D質(zhì)資源單價(jià)D專(zhuān)業(yè)技能和人才第A.項(xiàng)目型B.強(qiáng)矩陣型C.職能型

6、關(guān)于資源計(jì)劃編制階段，下量，因?yàn)榻ㄖ┕け仨毤骖櫣δ苄院?單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中最常用的是哪種二部分 D.平衡矩陣型 列哪個(gè)說(shuō)法是正確的（D）安全性 邏輯關(guān)系（D）

21、項(xiàng)目管理“以目標(biāo)為導(dǎo)向”和“以

6、績(jī)效工具的工具和方法不包括A.資源計(jì)劃編制只包括人力資4你是一位項(xiàng)目經(jīng)理，具有制藥行業(yè)A 開(kāi)始——完成B開(kāi)始——開(kāi)始（計(jì)劃）為基礎(chǔ)”的核心理念在企業(yè)（B）源方面的計(jì)劃編制，其輸出是人員要的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。你打算嘗試娛樂(lè)行業(yè)的C完成——完成D完成——開(kāi)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)中起到重要的作用。A.掙值分析B.統(tǒng)計(jì)抽樣C.偏差求 項(xiàng)目管理。以下哪種說(shuō)法是正確的始

22、項(xiàng)目的三重約束為時(shí)間、（費(fèi)用）分析D.績(jī)效審核 B.資源計(jì)劃編制只包括人力資（A）5作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)為關(guān)于類(lèi)比估和質(zhì)量這三重約束，每一個(gè)都為界定

7、關(guān)鍵路徑任務(wù)是指（B）源方面的計(jì)劃編制，其輸出是資源需A 你很可能獲得成功，因?yàn)闇贤妓慵夹g(shù)，下列哪個(gè)說(shuō)法是不正確的產(chǎn)品和服務(wù)提供了幫助。A.悲觀、樂(lè)觀和最可能估算歷時(shí)相等求 巧是你的長(zhǎng)項(xiàng)。你可以通過(guò)在項(xiàng)目團(tuán)（A）

23、資源負(fù)荷圖是一種可使工具，實(shí)B.時(shí)差為零C.活動(dòng)開(kāi)始日期相同 C.資源計(jì)劃編制包括項(xiàng)目所需隊(duì)中引入專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的做法來(lái)實(shí)A類(lèi)比估算是一種定量估算技術(shù) 際上它是（時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖）的延伸。D.具有多個(gè)開(kāi)始日期和結(jié)束日期 的所有物質(zhì)資源，其輸出是人員需求 現(xiàn)你不熟悉的特征行業(yè)的要求 B你B.類(lèi)比估算是一種從上而下的估算

24、進(jìn)度可視化表格的基本類(lèi)型包括

8、你的項(xiàng)目正處于范圍規(guī)劃階段，D.資源計(jì)劃編制包括項(xiàng)目所需很可能獲得成功，因?yàn)榻M織技巧是你技術(shù)C.類(lèi)比估算活動(dòng)歷時(shí)和成運(yùn)行表格、控制表格、（柱狀圖）分你已經(jīng)完成了工作分析結(jié)構(gòu)的所有物質(zhì)資源，其輸出是資源需求 的長(zhǎng)項(xiàng)。你可以通過(guò)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中引本估算的一項(xiàng)工具和技術(shù)D.類(lèi)配表。（WBS），以下哪項(xiàng)陳述是正確的7、在制定進(jìn)度時(shí)，你的主要制入專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的做法來(lái)實(shí)現(xiàn)你不比估算是專(zhuān)家判斷的一種形式

25、處理沖突的五個(gè)常見(jiàn)方法有撤（D）作過(guò)程下列說(shuō)法正確的是（C）熟悉的特征行業(yè)的要求C 你可能能6．你是網(wǎng)站設(shè)計(jì)有限公司的項(xiàng)目經(jīng)退、調(diào)和、妥協(xié)、（強(qiáng)制）、綜合。A.WBS把項(xiàng)目的可交付成果分解到A.你計(jì)算了最可能的開(kāi)始日期、成功，因?yàn)槟阍趭蕵?lè)行業(yè)有個(gè)朋友，理，公司正在為一家全國(guó)性連鎖食品

26、項(xiàng)目各種資源中最重要的資源是可以利用發(fā)難識(shí)別來(lái)判斷如何平衡最可能的完成日期、浮動(dòng)時(shí)間、以及他簡(jiǎn)要地向你介紹了你需要了解的點(diǎn)設(shè)計(jì)網(wǎng)站。你已經(jīng)完成活動(dòng)列表，（人力資源），它直接影響項(xiàng)目三重兩項(xiàng)任務(wù)的程度 加權(quán)平均估算值 所有與項(xiàng)目有關(guān)的重要方面。你可以準(zhǔn)備用單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（前導(dǎo)圖法）畫(huà)約束目標(biāo)的完成情況以及項(xiàng)目的總B.WBS把項(xiàng)目的可交付成果分解到B.你對(duì)活動(dòng)依賴(lài)關(guān)系、活動(dòng)歷時(shí)通過(guò)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中引入專(zhuān)業(yè)技術(shù)人出活動(dòng)間的依賴(lài)關(guān)系。那么下列說(shuō)法體利益?？梢暂p易識(shí)別項(xiàng)目約束和假設(shè)的程的樂(lè)觀值和悲觀值進(jìn)行了估算 員的做法來(lái)實(shí)現(xiàn)你不熟悉的特征行正確的是（A）

27、項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括項(xiàng)目成本預(yù)算度 C.你計(jì)算了項(xiàng)目的最早和最晚業(yè)的要求 D你可能無(wú)法成功，因?yàn)锳單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法使用的是節(jié)點(diǎn)表和（資金收付計(jì)劃），成本預(yù)算是從C．WBS把項(xiàng)目的可交付成果分解的開(kāi)始日期、最早和最晚完成日期以你對(duì)娛樂(lè)行業(yè)知之甚少，即使你可以示活動(dòng)，箭線表示關(guān)系B單代號(hào)費(fèi)用的角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃。到可以記載產(chǎn)品分析的程度 及所有活動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間 通過(guò)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中引入專(zhuān)業(yè)技術(shù)人網(wǎng)絡(luò)圖法使用的箭線表示活動(dòng)，節(jié)點(diǎn)

28、承包工程中進(jìn)行的一切活動(dòng)都是D.WBS把項(xiàng)目的可交付成果分解到D.你計(jì)算了項(xiàng)目歷時(shí)的樂(lè)觀值、員的做法來(lái)實(shí)現(xiàn)你不熟悉的特征行表示關(guān)系C單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法使用以（合同）為依據(jù)?？梢暂p易計(jì)算成本和時(shí)間估算并且悲觀值、最可能值和所有活動(dòng)的浮動(dòng)業(yè)的要求 的是箭線圖表的方法D單代號(hào)網(wǎng)

29、項(xiàng)目資源計(jì)劃是指項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程可以計(jì)算質(zhì)量控制測(cè)量的工作包程時(shí)間 5關(guān)于項(xiàng)目章程，下列哪個(gè)說(shuō)法是正絡(luò)圖法使用的是表格形式表示關(guān)系中，決定項(xiàng)目工作所需要的資源類(lèi)型度

8、關(guān)于關(guān)鍵路徑，下面哪個(gè)說(shuō)確的（D）的方法 及其數(shù)量的規(guī)劃過(guò)程，它是（費(fèi)用估

9、項(xiàng)目的“時(shí)限性”的含義是指（B）法是正確的（D）A 包括成品描述，說(shuō)明項(xiàng)目的業(yè)務(wù)

7、你的項(xiàng)目的基本約束是質(zhì)量，為計(jì)）的基礎(chǔ)。A.項(xiàng)目持續(xù)的時(shí)間很短B。項(xiàng)目有A.關(guān)鍵路徑是由各個(gè)持續(xù)時(shí)間需要，由項(xiàng)目經(jīng)理起草 B 包括產(chǎn)品了不讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員覺(jué)得時(shí)間太緊，30、項(xiàng)目進(jìn)度控制應(yīng)用（動(dòng)態(tài)控制）確定的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間 C.項(xiàng)目將在最短的活動(dòng)所組成的 B.關(guān)鍵路徑是描述，說(shuō)明項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需要，由項(xiàng)目避免進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，你決定使用下列哪一原理，即不斷的根據(jù)實(shí)際進(jìn)度來(lái)監(jiān)控未來(lái)的一個(gè)不確定的時(shí)間結(jié)束 D。由各個(gè)持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的活動(dòng)所組成發(fā)起人起草 C如果項(xiàng)目由賣(mài)方執(zhí)種活動(dòng)估算工具（C）和調(diào)整計(jì)劃，如果有偏差，則采取措項(xiàng)目可以在任何時(shí)候取消 的 行，要包括一份合同，項(xiàng)目章程由項(xiàng)A專(zhuān)家判斷B定量歷時(shí)估算C施加以處理，保證工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

10、關(guān)于項(xiàng)目收尾階段，以下的各項(xiàng)C.關(guān)鍵路徑不必要重視目之外的某個(gè)經(jīng)理起草D包括產(chǎn)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)分析D類(lèi)比估算第三部陳述都是正確的，除了（D）D.關(guān)鍵路徑是由各個(gè)浮動(dòng)時(shí)間為零品描述，說(shuō)明項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求，由項(xiàng)8．以下哪個(gè)流程是利用概率賦值來(lái)分 A.在項(xiàng)目收尾階段中，成功的概率是的活動(dòng)所組成 目之外的某個(gè)經(jīng)理起草 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及后果

21、項(xiàng)目管理“以（目標(biāo)）為導(dǎo)向”最大的B.在項(xiàng)目收尾階

9、在哪種組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)6下列哪一項(xiàng)不是范圍規(guī)劃和范圍（C）和“以計(jì)劃為基礎(chǔ)”的核心理念在企段中，項(xiàng)目經(jīng)理的影響力是最大的 理?yè)碛凶罡咚降穆殭?quán)和權(quán)力（A）界定的目的（B）A定性風(fēng)險(xiǎn)分析B風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別C業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)中起到重要的作用。C在項(xiàng)目收尾階段中，項(xiàng)目干系人的A.項(xiàng)目型B.強(qiáng)矩陣型C.職A把項(xiàng)目可交付成果細(xì)分為小的成定量風(fēng)險(xiǎn)分析D風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編

22、項(xiàng)目的三重約束為（時(shí)間）、費(fèi)影響力是最小的D.在項(xiàng)目收尾階能型D.平衡矩陣型 分B估算項(xiàng)目范圍的穩(wěn)定性C制 用和質(zhì)量。段中，風(fēng)險(xiǎn)是最大的

10、項(xiàng)目經(jīng)理可以用下列哪一項(xiàng)便于估算時(shí)間和成本D便于分配９．以下全部都是質(zhì)量達(dá)標(biāo)的好處，23、工作分解結(jié)構(gòu)的形式主要有以下

11、項(xiàng)目章程的作用是（B）來(lái)確保團(tuán)隊(duì)成員清楚的了解他們所責(zé)任和任務(wù) 除了（C）三種：多等級(jí)形式、（大綱形式）和A.識(shí)別并確認(rèn)項(xiàng)目發(fā)起人承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)所包括的工作內(nèi)容7根據(jù)可交付成果分組的項(xiàng)目素被A 項(xiàng)目干系人的滿意度提升B返組合形式。B.識(shí)別并確認(rèn)項(xiàng)目的存在，并且為項(xiàng)（C）稱(chēng)為（C）工減少C職工流動(dòng)率降低D

24、實(shí)際估算也可以被稱(chēng)為（最大可目調(diào)撥組織資源 A.項(xiàng)目工作范圍B.項(xiàng)目章程A賬目編碼B工作包C工作分解生產(chǎn)率提高 能性估計(jì)），因?yàn)樗墙⒃趯?duì)估算C.確認(rèn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)C.工作分解結(jié)構(gòu)D.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 結(jié)構(gòu)D工作分解詞典 １０。如果一個(gè)項(xiàng)目的活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)目標(biāo)的準(zhǔn)確判斷上的。起人的存在D.描述項(xiàng)目選擇的11、項(xiàng)目執(zhí)行的首要的依據(jù)是8以下為進(jìn)度計(jì)劃編制過(guò)程中的工量最可能值為６０天，悲觀值為７２

25、在項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程中，考慮到項(xiàng)目方法（A）具和技術(shù)，其中哪項(xiàng)除外（B）天，樂(lè)觀值為４８天。那么，此項(xiàng)目資源的（有限性），必須對(duì)資源（人、12、一下哪些是三重約束（D）A.項(xiàng)目計(jì)劃B.項(xiàng)目的規(guī)章制A關(guān)鍵路徑法B掙值分析C圖形活動(dòng)歷時(shí)的期望值為多少（C）物）進(jìn)行有效管理。A.時(shí)間、進(jìn)度和質(zhì)量B.時(shí)間、可度C.項(xiàng)目的目標(biāo)D.項(xiàng)目的可行評(píng)審技術(shù)D計(jì)劃評(píng)審技術(shù) A54B66C60D30

26、進(jìn)度可視化表格的基本類(lèi)型包括用性和質(zhì)量C.時(shí)間、費(fèi)用和進(jìn)度性報(bào)告 9你是即時(shí)運(yùn)卡車(chē)運(yùn)輸公司的項(xiàng)目11．確定項(xiàng)目是否可行是在下列哪個(gè)（運(yùn)行表格）、控制表格、柱狀圖、D.時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量

12、項(xiàng)目變更是（C）經(jīng)理。你們公司專(zhuān)門(mén)在全國(guó)范圍內(nèi)運(yùn)工作過(guò)程完成的（A）分配表。

13、一下午各項(xiàng)目管理階段的正確順A.不正常的B.可以避免的C.輸居家產(chǎn)品。你負(fù)責(zé)對(duì)公司在全國(guó)的A項(xiàng)目啟動(dòng)B項(xiàng)目計(jì)劃C項(xiàng)

27、處理沖突的五個(gè)常見(jiàn)方法有撤序是（D）正常的，不可避免的D.正常的，可計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行升級(jí)。首席工程師為目執(zhí)行D項(xiàng)目收尾 退、強(qiáng)制、妥協(xié)、（調(diào)和）、綜合。A.啟動(dòng)、執(zhí)行、計(jì)劃、控制和結(jié)束B(niǎo).以避免的 你做了關(guān)鍵路徑活動(dòng)估算：項(xiàng)目歷時(shí)12。下列表述正確的是（A）

28、質(zhì)量控制內(nèi)容主要包括控制進(jìn)度啟動(dòng)、控制、計(jì)劃、執(zhí)行和結(jié)束

13、掙值是（A）的最可能為60天、悲觀值為72天、A與其他項(xiàng)目階段相比較，項(xiàng)目結(jié)束質(zhì)量、（控制作業(yè)質(zhì)量）和控制產(chǎn)品C.啟動(dòng)、計(jì)劃、控制、執(zhí)行和結(jié)束D.A.已完成工作量的預(yù)算成本樂(lè)觀值為48天。那么，項(xiàng)目歷時(shí)的階段與啟動(dòng)階段的費(fèi)用投入較少質(zhì)量。啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束 B.計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用C.完成期望值為（C）B與其他項(xiàng)目階段相比較，項(xiàng)目啟動(dòng)

29、工程項(xiàng)目合同文件由（合同協(xié)議）

14、在以下哪個(gè)項(xiàng)目管理階段，風(fēng)險(xiǎn)工作量的實(shí)際費(fèi)用D.到工作完成A54B 66階段的費(fèi)用投入是較多的C項(xiàng)和附件組成。和項(xiàng)目干系人最能夠影響項(xiàng)目的結(jié)時(shí)的成本 C 60D30 目從開(kāi)始到結(jié)束，其風(fēng)險(xiǎn)是不變的30、為了實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急計(jì)劃，原則上果（C）

14、下列表述錯(cuò)誤的是（A）10關(guān)于進(jìn)度偏差，下列哪個(gè)說(shuō)法正D項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)最低，隨著任務(wù)要在項(xiàng)目整體費(fèi)用計(jì)劃和進(jìn)度安排A.計(jì)劃階段 B.執(zhí)行階段 C.啟動(dòng)階A.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作不屬于項(xiàng)目確（B）的一項(xiàng)項(xiàng)完成，風(fēng)險(xiǎn)逐漸增多。中預(yù)留（風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急資金）和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急段D.控制階段 生命周期內(nèi)的工作 A進(jìn)度偏差會(huì)影響范圍，進(jìn)一步影響13項(xiàng)目“時(shí)限性”的含義是指（B）時(shí)間。

15、你是一名項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)新藥的B.選擇的被評(píng)價(jià)項(xiàng)目可以試試進(jìn)度計(jì)劃B 進(jìn)度偏差有時(shí)候會(huì)影A項(xiàng)目?jī)?chǔ)持續(xù)的時(shí)間很短B項(xiàng)目第四開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。根據(jù)你指定的項(xiàng)目進(jìn)度初唄的項(xiàng)目 響進(jìn)度計(jì)劃 C 進(jìn)度偏差總是影響有確定的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間C項(xiàng)目部分 始計(jì)劃，你們會(huì)錯(cuò)過(guò)聯(lián)邦許可證的申C.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是在項(xiàng)目結(jié)束后，進(jìn)度計(jì)劃 D進(jìn)度偏差不會(huì)影響進(jìn)度將在未來(lái)的一個(gè)不確定的時(shí)間結(jié)束

21、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心是各項(xiàng)（戰(zhàn)請(qǐng)日期。通過(guò)計(jì)劃調(diào)整，你發(fā)想原本對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)、實(shí)施情況、影響等進(jìn)計(jì)劃 D項(xiàng)目可以在任何時(shí)候取消。略目標(biāo)）的實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃先后執(zhí)行的兩項(xiàng)活動(dòng)是可以同行分析和評(píng)價(jià) 11最近你的項(xiàng)目做出了變更，結(jié)果14項(xiàng)目經(jīng)理在下列哪個(gè)組織中權(quán)利

22、項(xiàng)目的三重約束為時(shí)間、費(fèi)用和時(shí)進(jìn)行的，這個(gè)例子屬于（B）D項(xiàng)目后評(píng)價(jià)一般在項(xiàng)目的收尾過(guò)有些本已經(jīng)確定的工作分解結(jié)構(gòu)的最大（B）（質(zhì)量）。A.趕工B.快速跟進(jìn)C.資源平程中進(jìn)行 元素發(fā)生了變更，這是哪種變更（D）A 職能型組織B項(xiàng)目型組織C23、項(xiàng)目描述是一份（圖表式）的文衡D.調(diào)整資源日歷 15項(xiàng)目范圍定義時(shí)經(jīng)常使用的工具A進(jìn)度計(jì)劃變更B風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)變更矩陣型組織D協(xié)調(diào)型組織 件，是對(duì)所有利益相關(guān)者最終形成的16、作為項(xiàng)目工作內(nèi)容的詳細(xì)的、最是（A）C 質(zhì)量變更 D范圍變更 15．如果你的項(xiàng)目進(jìn)度的BCWS為統(tǒng)一意見(jiàn)的綜合描述。終的估算是下列哪一項(xiàng)（D）A工作分解結(jié)構(gòu)B需求分析C可12確定項(xiàng)目是否可行是在下列哪個(gè)100，BCWP為110，這表明你的項(xiàng)24進(jìn)度可視化表格的基本類(lèi)型包括A.近似估計(jì)B.初步量級(jí)估算C.行性研究D網(wǎng)絡(luò)圖 工作過(guò)程完成的（A）目目前狀態(tài)為（B）運(yùn)行表格、(控制表格)、柱狀圖、分預(yù)算估算D.詳細(xì)估算 16下列估算類(lèi)型哪一項(xiàng)是在項(xiàng)目最A(yù)項(xiàng)目啟動(dòng)B項(xiàng)目計(jì)劃C項(xiàng)目執(zhí)A落后于進(jìn)度計(jì)劃B超前于進(jìn)度配表。

17、如果有可能通過(guò)其他工作來(lái)減小早階段進(jìn)行的，為是否進(jìn)行項(xiàng)目決策行D項(xiàng)目收尾 計(jì)劃C超出預(yù)算D在預(yù)算之25處理沖突的五個(gè)常見(jiàn)方法有(撤風(fēng)險(xiǎn)，或者如果有其他方式能消除風(fēng)提供相應(yīng)依據(jù)C 13項(xiàng)目經(jīng)理在下列哪個(gè)組織結(jié)構(gòu)中內(nèi) 退)險(xiǎn)，就應(yīng)放棄原先計(jì)劃，這屬于以下A 初步量級(jí)估算B預(yù)算估算C的角色是兼職的（A）

16、通常以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，在項(xiàng)目質(zhì)量管理通常包括質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)哪種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案（B）近似估算D詳細(xì)估算 A 職能型 B項(xiàng)目型C 強(qiáng)矩陣型 程式化階段，估算精度范圍在量方針、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、A.轉(zhuǎn)移、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)B.避免風(fēng)險(xiǎn)C.17以下哪一項(xiàng)不是項(xiàng)目資料計(jì)劃的D弱矩陣型 25%-75%的項(xiàng)目估算是下列哪一種 接受風(fēng)險(xiǎn)D.應(yīng)急 類(lèi)型（D）14在項(xiàng)目生命周期的下列哪個(gè)階段類(lèi)型（B）27承包工程中進(jìn)行的一切活動(dòng)都是

18、評(píng)估已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率以及A職責(zé)性資源配置B 計(jì)劃性資源頒發(fā)項(xiàng)目的許可證書(shū)（A）A近似估算B初步量級(jí)估算C以合同為依據(jù)，為保證達(dá)到合同總目對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響，針對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃整配置C工作指派性資料配置D A啟動(dòng)B計(jì)劃C 執(zhí)行預(yù)算估算D詳細(xì)估算 標(biāo)，必須確定工程控制和（費(fèi)用控制）體的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，并且就優(yōu)先考慮的風(fēng)實(shí)施性資料配置 D控制

17、下列哪一項(xiàng)不是項(xiàng)目變更管理的兩大管理目標(biāo)。險(xiǎn)制定列表，這一過(guò)程描述了下列哪18高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)是活動(dòng)15編制項(xiàng)目的計(jì)劃時(shí)，首先必須要基本原則（D）28所謂資源費(fèi)用計(jì)劃是指項(xiàng)目組根個(gè)階段（C）歷時(shí)估算程序中已確定的風(fēng)險(xiǎn)輸入做的工作是（C）A在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，變更時(shí)不可避據(jù)人力資源使用計(jì)劃和項(xiàng)目的費(fèi)用A.定量風(fēng)險(xiǎn)分析B.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別C.的一部分，下列哪個(gè)說(shuō)法正確，選出A 編制責(zé)任分配矩陣 B編制行動(dòng)計(jì)免的B對(duì)于項(xiàng)目中的變更，項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)表及甘特圖，繪制出預(yù)算費(fèi)定性風(fēng)險(xiǎn)分析D.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編最佳答案（D）劃表C 編制WBS圖 D編制甘特組織會(huì)存在自認(rèn)的抵觸 用負(fù)荷圖和（項(xiàng)目累計(jì)費(fèi)用曲制 A高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)增加了圖C 變更會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響D只線）。

19、你正在為公司開(kāi)發(fā)一個(gè)新網(wǎng)站，活動(dòng)歷時(shí)估算值16依賴(lài)與詳細(xì)的、一定量的數(shù)據(jù)，要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做好項(xiàng)目計(jì)劃，變更是可質(zhì)量控制是質(zhì)量工作的一項(xiàng)重要負(fù)責(zé)檢測(cè)項(xiàng)目結(jié)果，決定其是否符合B高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)減少了包括對(duì)勞動(dòng)力價(jià)格、材料及設(shè)備費(fèi)用以避免的內(nèi)容，它主要是監(jiān)督項(xiàng)目（質(zhì)量目標(biāo)）計(jì)劃編制程序中的標(biāo)準(zhǔn)，然后采取措活動(dòng)歷時(shí)估算值的綜合估算，估算準(zhǔn)確范圍從18．以下哪一項(xiàng)不是工程項(xiàng)目的特及其實(shí)現(xiàn)過(guò)程。施消除不合格的結(jié)果，所以有時(shí)候需C 高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)活動(dòng)-10%~25%的估算類(lèi)型屬于下列哪一點(diǎn)？（A）30風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別主要是要應(yīng)用相應(yīng)的識(shí)要返工，那么你正處于哪個(gè)程序（B）歷時(shí)估算值沒(méi)有影響 項(xiàng)？（C）Ａ 施工程序簡(jiǎn)單Ｂ競(jìng)別工具和項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施A.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控B.質(zhì)量監(jiān)控 C.整體變D高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)是最A(yù) 初步量級(jí)估算 B近似估算C預(yù)爭(zhēng)激烈Ｃ工期要求緊Ｄ過(guò)程中容易引發(fā)項(xiàng)目危機(jī)的各種不更控制D.范圍變更控制 容易影響活動(dòng)歷時(shí)估算值的因素 算估算D詳細(xì)估算 工程項(xiàng)目實(shí)行科學(xué)管理 確定因素）進(jìn)行識(shí)別。20、隨著項(xiàng)目生命周期的進(jìn)展，資源19你的項(xiàng)目發(fā)起人要求你對(duì)項(xiàng)目作17如果風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的影響較小，或者19．下列哪項(xiàng)是S形曲線（B）的投入（C）出成本估算，要盡量精確，因?yàn)樽罱词棺顗牡氖虑榘l(fā)生，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也能Ａ甘特圖Ｂ成本基準(zhǔn)第一部分 A.逐漸變大 B.逐漸變小C.現(xiàn)變大專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)裁減得很厲害，這可能夠應(yīng)付，帶風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)在進(jìn)行處理，計(jì)劃Ｃ關(guān)鍵路徑31項(xiàng)目計(jì)劃：再變小 D.先變小再變大 是他唯一保全項(xiàng)目預(yù)算的機(jī)會(huì)了，你此種情況下采用的是下列哪種風(fēng)險(xiǎn)Ｄ計(jì)劃評(píng)審技術(shù) 32項(xiàng)目描述： 第二部分 決定使用（B）規(guī)避方案？（A）20、高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)是活動(dòng)33時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖：

1、大部分項(xiàng)目成本累A類(lèi)比估算技術(shù)B從下至上估算A接受風(fēng)險(xiǎn)B避免風(fēng)險(xiǎn)C轉(zhuǎn)移、歷時(shí)估算程序中已確定的風(fēng)險(xiǎn)輸入34資源平衡或優(yōu)化：

計(jì)曲線呈下列哪個(gè)技術(shù)C從上至下估算技術(shù)D分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)D管理儲(chǔ)備 的一部分，下列哪個(gè)說(shuō)法正確，選出35財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率： 形狀（A）專(zhuān)家判斷技術(shù) 18人力資源是項(xiàng)目各種資源中重要最佳答案（D）

A.SB.LC.TD.Y 20評(píng)估已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率以及的資源，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中下列哪一Ａ高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)增加了第二部分

2、你是“快樂(lè)假日活動(dòng)”的項(xiàng)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響，針對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃分項(xiàng)不是人力資源管理應(yīng)遵循的原活動(dòng)歷時(shí)估算值Ｂ高概率和31項(xiàng)目資源： 目經(jīng)理，你的新任務(wù)是組織位于德克整體的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，并且就優(yōu)先考慮的則？（A）影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)減少了活動(dòng)歷時(shí)估32靜態(tài)投資回收期： 薩斯奧斯丁的快樂(lè)假日勝地的開(kāi)幕風(fēng)險(xiǎn)制定列表，這一過(guò)程描述了下列A 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的作用B強(qiáng)調(diào)團(tuán)算值33里程碑： 式，你現(xiàn)在正在估算項(xiàng)目計(jì)劃活動(dòng)的哪個(gè)階段（C）隊(duì)建設(shè)C注重高效快捷DＣ高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)活動(dòng)34項(xiàng)目資源配置： 歷時(shí)，安排項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，監(jiān)測(cè)并控A 定量風(fēng)險(xiǎn)分析 B風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別C 注重目標(biāo)導(dǎo)向 歷時(shí)估算值沒(méi)有影響 Ｄ高概率和影35費(fèi)用計(jì)劃： 制偏離進(jìn)度計(jì)劃的狀況，那么你現(xiàn)在定性風(fēng)險(xiǎn)分析D 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編19以下哪項(xiàng)是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃所無(wú)法響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)是最容易影響活動(dòng)歷第三部分 做的工作屬于哪一個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)制 確定的（A）時(shí)估算值的因素 31資源負(fù)荷圖： 領(lǐng)域（D）第三部分 A 成本估算B活動(dòng)開(kāi)始日期第一32財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：

A.項(xiàng)目管理范圍B.項(xiàng)目質(zhì)量1你所在的公司生產(chǎn)一種小型的廚C總時(shí)差D活動(dòng)結(jié)束日期 部分 33項(xiàng)目資源計(jì)劃： 管理C.項(xiàng)目整體管理D.項(xiàng)目時(shí)具，目前正在推廣一種帶有顏色設(shè)計(jì)20關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃，以下哪項(xiàng)是不正

二、填空題 34責(zé)任分配矩陣： 間管理 新功能的產(chǎn)品線，具有適合小戶型中確的（A）

21、對(duì)待項(xiàng)目成功的態(tài)度和看法是實(shí)

四、簡(jiǎn)答題

3、關(guān)于項(xiàng)目章程，下列哪個(gè)說(shuō)的廚房與眾不同的特點(diǎn)。新產(chǎn)品的上A 項(xiàng)目計(jì)劃是制定進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)施項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，成功項(xiàng)目管理的第一部分 法是正確的（A）市時(shí)間能否來(lái)得及添到春季目錄冊(cè)B項(xiàng)目計(jì)劃可以用于為項(xiàng)目執(zhí)行和基本原理項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。36請(qǐng)簡(jiǎn)述建立風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃的步

A.項(xiàng)目章程應(yīng)該以項(xiàng)目以外某中還確定，以下哪種說(shuō)法是正確的控制提供指導(dǎo)，而且是用來(lái)衡量項(xiàng)目

22、驟。個(gè)經(jīng)理的名義來(lái)起草B.項(xiàng)目章程（A）績(jī)效的基準(zhǔn)C項(xiàng)目計(jì)劃包括一動(dòng)按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^(guò)程的順37請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目變更-管理的基本原則應(yīng)該以項(xiàng)目發(fā)起人的名義來(lái)起草 A這是一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)楣疽郧皬姆莼蚨喾菸募?，這些文件應(yīng)該由項(xiàng)目序進(jìn)行（逐層分解）而形成的結(jié)構(gòu)示和基本步驟。

C.項(xiàng)目章程應(yīng)該以項(xiàng)目經(jīng)理的未生產(chǎn)或銷(xiāo)售過(guò)這種新生產(chǎn)線B這關(guān)系人批注并簽發(fā)D項(xiàng)目計(jì)劃意圖 38請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目群管理中通常采用的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方式。

39請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告的主要內(nèi)容。

40請(qǐng)分析項(xiàng)目費(fèi)用估算法中自上而下估算法和自下而上估算法兩種方法的區(qū)別。第二部分

36請(qǐng)簡(jiǎn)述成功項(xiàng)目管理的基本原理。

37請(qǐng)簡(jiǎn)述劉易斯項(xiàng)目管理應(yīng)用模型包括哪幾個(gè)步驟。

38作為項(xiàng)目經(jīng)理你認(rèn)為項(xiàng)目部對(duì)質(zhì)量管理應(yīng)采取的具體管理措施有哪些？

39請(qǐng)簡(jiǎn)述什么是項(xiàng)目里程碑計(jì)劃？編制項(xiàng)目里程碑計(jì)劃的方法有哪些？

40請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目群管理中的沖突管理機(jī)制。第三部分

36、請(qǐng)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目化實(shí)施的過(guò)程。

37、請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目計(jì)劃包括的基本內(nèi)容。

38、請(qǐng)簡(jiǎn)述網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的意義。

39、請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目群管理策略。40、項(xiàng)目分解是一件技術(shù)性很強(qiáng)的工作，項(xiàng)目組再分解式要保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性，請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目工作分解的優(yōu)點(diǎn)。

五、案例分析題 第一部分

41、波音公司作為全球航空航天的領(lǐng)袖公司，世界上最大的民用和軍用飛機(jī)制造商，根據(jù)波音公司成功實(shí)施項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，分析成功的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)需要考慮哪些方面的影響？使項(xiàng)目最終獲得成功的主要因素有哪些？

42、為了使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的工作投入足夠的精力，項(xiàng)目管理層包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、客戶以及供應(yīng)商，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，都應(yīng)該時(shí)刻注意保持人、項(xiàng)目、管理層和客戶的需求平衡，主意借助領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。請(qǐng)分析在項(xiàng)目管理過(guò)程中最容易出現(xiàn)沖突的地方有哪些？一個(gè)有魄力的領(lǐng)導(dǎo)的基本技能有哪些？

43、任何一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)收尾，項(xiàng)目的關(guān)鍵就是提供客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，這些項(xiàng)目交付物必須要求質(zhì)量要求，并滿足預(yù)先商定的時(shí)間和費(fèi)用要求。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，確實(shí)存在一些因素可以提高項(xiàng)目最終獲得成功收尾的可能性，請(qǐng)闡述實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功守衛(wèi)的關(guān)鍵因素有哪些？影響項(xiàng)目成功守衛(wèi)的外在因素有哪些？ 第二部分

41、波音公司作為全球航空航天的領(lǐng)袖公司，世界上最大的民用和軍用飛機(jī)制造商，成功實(shí)施了項(xiàng)目管理，試分析成功的項(xiàng)目管理具有哪些特點(diǎn)？

42、在進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施和管理工作的過(guò)程中，有關(guān)的細(xì)節(jié)內(nèi)容有很大一部分都是通過(guò)工作分析結(jié)構(gòu)來(lái)提供的，通過(guò)這個(gè)結(jié)構(gòu)示意圖能夠形象的顯示出為了獲得交付產(chǎn)品和服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)必須的所有工作。根據(jù)你對(duì)工作分析結(jié)構(gòu)的理解，請(qǐng)回答工作分析結(jié)構(gòu)的類(lèi)型及建立工作分析結(jié)構(gòu)的基本原則。

43、在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，會(huì)存在一些特殊事件可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目最終失敗，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你通過(guò)保險(xiǎn)的形式來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這屬于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的哪種策略？請(qǐng)簡(jiǎn)述常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案有哪些？請(qǐng)具體說(shuō)明使用情況。

第二篇：項(xiàng)目管理案例分析題答案

一、【背景】中國(guó)人民解放軍某空軍部隊(duì)，擬在與蒙古接壤的二連浩特市建設(shè)一雷達(dá)生產(chǎn)廠，經(jīng)國(guó)家有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)后，開(kāi)始對(duì)本項(xiàng)目籌集資金和施工圖設(shè)計(jì)，該項(xiàng)目資金由自籌資金和銀行貸款兩部分組成，自籌資金已全部到位，銀行貸款預(yù)計(jì)在2004年7月30日到位，2004年3月18日設(shè)計(jì)單位完成了初步設(shè)計(jì)圖紙，12日進(jìn)入施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)階段，預(yù)計(jì)5月8日完成施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，該空軍部隊(duì)考慮到該項(xiàng)目要在年底前竣工。遂決定于3月19日進(jìn)行施工招標(biāo)。施工招標(biāo)采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式，并于3月20日向與其合作過(guò)的施工單位中選擇了兩家發(fā)出了投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)?！締?wèn)題】

1建設(shè)工程施工招標(biāo)的必備條件有哪些? 2本項(xiàng)目在上述條件下是否可以進(jìn)行工程施工招標(biāo)，為什么? 3在何種情況下，經(jīng)批準(zhǔn)可以采取邀請(qǐng)招標(biāo)方式進(jìn)行招標(biāo)? 4招標(biāo)人在招標(biāo)過(guò)程中的不妥之處有哪些?并說(shuō)明理由。答案：

1、建設(shè)工程施工招標(biāo)的必備條件有：

(1)招標(biāo)人已經(jīng)依法成立；

(2)初步設(shè)計(jì)及概算應(yīng)當(dāng)履行審批手續(xù)的，已經(jīng)批準(zhǔn)；

(3)招標(biāo)范圍、招標(biāo)方式和招標(biāo)組織形式等應(yīng)當(dāng)履行核準(zhǔn)手續(xù)的，已經(jīng)核準(zhǔn)；(4)有相應(yīng)資金或資金來(lái)源已經(jīng)落實(shí)；(5)有招標(biāo)所需的設(shè)計(jì)圖紙及技術(shù)資料。

2、本項(xiàng)目在上述條件下不可以進(jìn)行工程施工招標(biāo)。因?yàn)樵擁?xiàng)目還不具備施工招標(biāo)的必備條件。

3、有下列情形之一的，經(jīng)批準(zhǔn)可以進(jìn)行邀請(qǐng)招標(biāo)：

(1)項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜或有特殊要求，只有少量幾家潛在投標(biāo)人可供選擇的；(2)受自然地域環(huán)境限制的；

(3)涉及國(guó)家安全、國(guó)家秘密或者搶險(xiǎn)救災(zāi)，適宜招標(biāo)但不宜公開(kāi)招標(biāo)的；(4)擬公開(kāi)招標(biāo)的費(fèi)用與項(xiàng)目的價(jià)值相比，不值得的；(5)法律、法規(guī)規(guī)定不宜公開(kāi)招標(biāo)的。

4、招標(biāo)人在招標(biāo)過(guò)程中的不妥之處和理由是：

(1)不妥之處：招標(biāo)人于2004年3月19日進(jìn)行施工招標(biāo)。

理由：該項(xiàng)目建設(shè)獎(jiǎng)金沒(méi)有全部落實(shí)，不具備施工招標(biāo)所需的設(shè)計(jì)圖紙。(2)不妥之處：招標(biāo)人向兩家施工單位發(fā)出了投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)。

理由：《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，進(jìn)行邀請(qǐng)招標(biāo)時(shí)，必須向不少于3家的投標(biāo)人發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)。

二、【背景】某國(guó)家機(jī)關(guān)新建一辦公樓，建筑面積50000m2，通過(guò)招投標(biāo)手續(xù)，確定了由某建筑公司進(jìn)行施工，并及時(shí)簽署了施工合同。雙方簽訂施工合同后，該建筑公司又進(jìn)行了勞務(wù)招標(biāo)，最終確定江蘇某勞務(wù)公司為中標(biāo)單位，并與其簽訂了勞務(wù)分包合同，在合同中明確了雙方的權(quán)利和義務(wù)。該工程由本市某監(jiān)理單位實(shí)施監(jiān)理任務(wù)。

該建筑公司為了承攬?jiān)擁?xiàng)施工任務(wù)，采取了低報(bào)價(jià)策略而獲得中標(biāo)，在施工中，為了降低成本，施工單位采用了一個(gè)小磚廠的價(jià)格便宜的磚，在磚進(jìn)場(chǎng)前未向監(jiān)理單位申報(bào)。

在施工過(guò)程中，屋面帶掛板大挑檐懸挑部分根部突然斷裂。建設(shè)單位未按規(guī)定辦理工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)。經(jīng)事故調(diào)查、原因分析，發(fā)現(xiàn)造成該質(zhì)量事故的主要原因是施工隊(duì)伍素質(zhì)差，致使受力鋼筋反向，構(gòu)件厚度控制不嚴(yán)而導(dǎo)致事故發(fā)生?！締?wèn)題】

1.該建筑公司對(duì)磚的選擇和進(jìn)場(chǎng)的做法是否正確?如果不正確，施工單位應(yīng)如何做? 2.施工單位的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量檢查的內(nèi)容有哪些? 3.施工單位為了降低成本，對(duì)材料的選擇應(yīng)如何去做才能保證其質(zhì)量? 4.對(duì)該起質(zhì)量事故該市雙源監(jiān)理公司是否應(yīng)承擔(dān)責(zé)任?原因是什么? 5.政府對(duì)建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督的職能是什么? 答案：

1.施工單位在磚進(jìn)場(chǎng)前未向監(jiān)理申報(bào)的做法是錯(cuò)誤的。

正確做法：施工單位運(yùn)進(jìn)磚前，應(yīng)向項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)提交《工程材料報(bào)審表》，同時(shí)附有磚的出廠合格證、技術(shù)說(shuō)明書(shū)、按規(guī)定要求進(jìn)行送檢的檢驗(yàn)報(bào)告，經(jīng)監(jiān)理工程師審查并確認(rèn)其質(zhì)量合格后，方準(zhǔn)進(jìn)場(chǎng)。

2.施工單位現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量檢查的內(nèi)容：

(1)開(kāi)工前檢查；(2)工序交接檢查；(3)隱蔽工程檢查；(4)停工后復(fù)工前的檢查；(5)分項(xiàng)分部工程完工后，應(yīng)經(jīng)檢查認(rèn)可，簽署驗(yàn)收記錄后，才允許進(jìn)行下一工程項(xiàng)目施工；(6)成品保護(hù)檢查。

3.施工單位為了降低成本，對(duì)材料的選擇應(yīng)該這樣做才能保證質(zhì)量：

(1)掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家；(2)合理組織材料供應(yīng)，確保施工正常進(jìn)行；(3)合理組織材料使用，減少材料損失；(4)加強(qiáng)材料檢查驗(yàn)收，嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)；(5)要重視材料的使用認(rèn)證，以防錯(cuò)用或使用不合格的材料；(6)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料管理。4.對(duì)該起質(zhì)量事故該市雙源監(jiān)理公司應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。

原因是：監(jiān)理單位接受了建設(shè)單位委托，并收取了監(jiān)理費(fèi)用，具備了承擔(dān)責(zé)任的條件，而施工過(guò)程中，監(jiān)理人員未能發(fā)現(xiàn)鋼筋位置反向、構(gòu)件厚度不嚴(yán)等質(zhì)量問(wèn)題，因此必須承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

5.政府質(zhì)量監(jiān)督的職能包括兩大方面：一是監(jiān)督工程建設(shè)的各方主體(包括建設(shè)單位、施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位、設(shè)計(jì)勘察單位和監(jiān)理單位等)的質(zhì)量行為是否符合國(guó)家法律法規(guī)及各項(xiàng)制度的規(guī)定；二是監(jiān)督檢查工程實(shí)體的施工質(zhì)量，尤其是地基基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)設(shè)備安裝等涉及結(jié)構(gòu)安全和使用功能的施工質(zhì)量。

第三篇：《辦公室管理》案例分析題

辦公室管理-案例分析題

1、新上任的公司職員小馬接受領(lǐng)導(dǎo)的指派到機(jī)場(chǎng)接一位重要客人，因?yàn)槭堑谝淮伪恢概山邮苋蝿?wù)，小馬特意向領(lǐng)導(dǎo)征詢(xún)應(yīng)該注意的事項(xiàng)?？紤]到小馬剛到單位不久，領(lǐng)導(dǎo)囑咐小馬對(duì)客人一定要熱情、大方，禮貌方面更應(yīng)多加注意，小馬一一記在心里。見(jiàn)到客人，小馬熱情地走上前去，大聲說(shuō)著“歡迎、歡迎”，伸手就去接客人的行李，見(jiàn)客人要與自己握手并躲開(kāi)小馬接行李的手，才慌忙與對(duì)方握手，并執(zhí)意要幫對(duì)方拿行李。來(lái)到車(chē)旁，順勢(shì)將行李放入汽車(chē)的行李箱，接著打開(kāi)副駕駛艙門(mén)，引導(dǎo)客人落座，并說(shuō)：“這里視野寬闊，可以看看沿途風(fēng)光。”而后，自己坐到汽車(chē)后排座位上。一路上，小馬熱情地回答客人提出的問(wèn)題，還關(guān)切地詢(xún)問(wèn)客人所在公司的情況，打聽(tīng)客人的收入、福利和家庭情況。沒(méi)多久，小馬就覺(jué)得客人話語(yǔ)越來(lái)越少，客人也不象剛下飛機(jī)時(shí)那樣熱情了，小馬心里不悅，但又不能表現(xiàn)出什么。

請(qǐng)你分析一下小馬在禮儀方面有何不當(dāng)之舉？應(yīng)該怎樣做才是正確的？ 答案：（1）握手禮儀，主客之間，應(yīng)該主人先伸手。

（2）在替客人拿行李前應(yīng)征求同意，再行動(dòng)。

（3）哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意。

（4）司機(jī)開(kāi)車(chē)，汽車(chē)的位次禮儀是“右為上，左為下；后為上，前為下”。

（5）乘坐方面，客人應(yīng)該坐后排，小馬應(yīng)該坐副駕駛座。

（6）客人公司的一些內(nèi)部情況、個(gè)人收入、福利和家庭情況等是不合適的話題。

（7）應(yīng)該與客人談一些合適的話題，如天氣、風(fēng)土人情、新聞等。

2、教材中關(guān)于“向?qū)Ψ揭蠹s會(huì)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)中”是這樣敘述的：

向?qū)Ψ揭蠹s會(huì)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)：

a．要獲得上司的許可；

b．對(duì)方如果有文秘人員，一般由文秘人員辦理；

c．如果用寫(xiě)信的方式，在等到對(duì)方收到信后，再打電話給對(duì)方的文秘人員以確認(rèn)；

d．要正確告知對(duì)方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時(shí)間、地點(diǎn)、方式（早餐會(huì)、午餐會(huì)等）、所需要的時(shí)間等等，關(guān)于日期的確定應(yīng)該以比較有彈性的說(shuō)法問(wèn)對(duì)方：“你們什么時(shí)候比較方便”，這樣讓對(duì)方能夠有所選擇。

e．告知你或上司的聯(lián)系電話，以便萬(wàn)一約會(huì)取消或有所改變時(shí)可以馬上通知。

f．對(duì)方越忙越必須早一點(diǎn)聯(lián)絡(luò)，時(shí)間應(yīng)盡量有彈性，這是身為文秘人員所應(yīng)具有的常識(shí)。

g．尤其是連續(xù)參加兩個(gè)以上的約會(huì)時(shí)，要充分考慮路上交通所需要的時(shí)間。

h．如果上司出差，不要在他回來(lái)的當(dāng)天安排約會(huì)，可能會(huì)發(fā)生飛機(jī)誤點(diǎn)及其他情況。

i．決定時(shí)間、地點(diǎn)時(shí)，要注意對(duì)方的業(yè)務(wù)情況、工作場(chǎng)所等。

一般說(shuō)來(lái)：

·星期一早上、周末下午每個(gè)人都會(huì)很忙碌，盡量不要安排約會(huì)； ·即將下班之前的那段時(shí)間，公司內(nèi)也會(huì)很忙碌； ·午餐前后約會(huì)則會(huì)影響吃飯時(shí)間；

·對(duì)方的休息日、節(jié)假日或有特殊政治和宗教意義的日子不要安排約會(huì)； ·公司有重大活動(dòng)的那一天不宜安排約會(huì)； ·地點(diǎn)必須選擇對(duì)方比較方便的地方；

·地點(diǎn)還應(yīng)考慮約會(huì)的禮儀規(guī)格、是否需要保密、是否需要就餐等因素。j．對(duì)方不能確定接受時(shí)，要求約會(huì)的這一方最好再聯(lián)絡(luò)一次。k．已經(jīng)約好且需要預(yù)定會(huì)議室時(shí)，就要立即預(yù)約，如果對(duì)于該地點(diǎn)沒(méi)有充分把握，應(yīng)該事先調(diào)查路線、如何前往、房間大小、桌子的配置等。

l．約定好以后，一定要向上司匯報(bào)，并填寫(xiě)在日程安排計(jì)劃表上。如有必要，還應(yīng)準(zhǔn)備約會(huì)所需要的文件資料。

m．上司和某人會(huì)面后，可能要求文秘人員安排下一次與那人的約會(huì)。文秘人員安排好后，應(yīng)確保那人清楚地明了約會(huì)的時(shí)間，并給予了明確的答復(fù)后，將此約會(huì)記錄在你和上司的日程表上。

請(qǐng)將你認(rèn)為最重要的內(nèi)容選擇出來(lái)，用五個(gè)必須和五個(gè)不宜予以概括，比如“必須獲得上司的認(rèn)可，不宜在對(duì)方休息日安排約會(huì)”。

答案：

1、必須獲得上司的認(rèn)可，不宜在對(duì)方休息日安排約會(huì)；

2、必須正確告訴對(duì)方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、所需要的時(shí)間，不宜在周一早上、周末下午安排約會(huì)；

3、必須告知對(duì)方你或者上司的聯(lián)系方式，不宜在午餐前后安排約會(huì)；

4、必須盡早和對(duì)方聯(lián)絡(luò)，不宜在公司有重大活動(dòng)的那天安排約會(huì)；

5、地點(diǎn)必須選擇對(duì)方比較方便的地方，不宜在上司出差回來(lái)的當(dāng)天安排約會(huì)。

3、請(qǐng)對(duì)下面發(fā)生的情況以及致歉函所涉及的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)分析。

美國(guó)某花店經(jīng)理接到一位顧客的電話，說(shuō)她訂購(gòu)的20支玫瑰送到她家的時(shí)間遲了一個(gè)半小時(shí)，而且花已經(jīng)不那么鮮艷了。第二天，那位夫人接到了這樣一封信：

親愛(ài)的凱慈夫人：

感謝您告知我們那些玫瑰在很差的情況下已經(jīng)到達(dá)您家的消息。在此信的附件里，請(qǐng)查 找一張償還您購(gòu)買(mǎi)這些玫瑰所用的全部金額的支票。由于我們送貨車(chē)中途修理的意外耽擱，加之昨天不正常的高溫，所以您的玫瑰我們未能按時(shí)、保質(zhì)交貨，為此，請(qǐng)接受我們的歉意和保證。我們保證將采取有效措施以防止這類(lèi)事情的再次發(fā)生。

在過(guò)去的兩年里，我們總是把您看作一個(gè)尊敬的顧客，并一直為此感到榮幸。顧客的滿意乃是我們努力爭(zhēng)取的目標(biāo)。

請(qǐng)讓我們了解怎樣更好地為您服務(wù)。

您真誠(chéng)的霍華德·佩雷斯

（經(jīng)理簽名）答案：（1）這是一位老顧客，所反映的情況應(yīng)不容置疑，首要考慮的應(yīng)是怎樣補(bǔ)救。

（2）補(bǔ)救。一是可以接到電話立即派人馬上再送20支玫瑰，二是給予適當(dāng)賠償貨款。

（3）道歉。賠償只是物質(zhì)上的表示，道歉更能從心理上表達(dá)對(duì)顧客的尊重。方式可以是也打個(gè)電話，但是寫(xiě)信則顯得更加鄭重其事。

這封信，先是表示感謝和全額賠償，其次才解釋原因，又不只是就事論事，還提出了防止以后發(fā)生類(lèi)似事情的保證。最后再聯(lián)絡(luò)一下感情，表示了商店對(duì)顧客的基本原則和態(tài)度。

此信即使是文秘人員寫(xiě)的，也應(yīng)由經(jīng)理親筆簽名，以示對(duì)顧客的尊重。

4、請(qǐng)將下列文件分別組合成三至四個(gè)案卷，并擬制案卷標(biāo)題：

（1）市教委關(guān)于2008年招生工作的通知；

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴(kuò)大會(huì)議紀(jì)要；

（3）北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作計(jì)劃；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008年招生工作的請(qǐng)示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作的批復(fù)；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會(huì)議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開(kāi)學(xué)工作的通知；

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開(kāi)學(xué)準(zhǔn)備工作的報(bào)告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強(qiáng)學(xué)生思想工作的報(bào)告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告；

（12）北京廣播電視大學(xué)2008工作總結(jié)；

答案：案卷一：

（1）市教委關(guān)于2008 年招生工作的通知；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008 年招生工作的請(qǐng)示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008 年招生工作的批復(fù)；

標(biāo)題：市教委、北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作的通知、請(qǐng)示、批復(fù)

案卷二：

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴(kuò)大會(huì)議紀(jì)要；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會(huì)議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開(kāi)學(xué)工作的通知；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作、系主任調(diào)整、開(kāi)學(xué)工作的會(huì)議紀(jì)要、決定、通知

案卷三：

（3）北京廣播電視大學(xué)2003 年招生工作計(jì)劃；

（12）北京廣播電視大學(xué)2003 工作總結(jié)；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)招生工作計(jì)劃、工作總結(jié)

案卷四：

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開(kāi)學(xué)準(zhǔn)備工作的報(bào)告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強(qiáng)學(xué)生思想工作的報(bào)告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開(kāi)學(xué)準(zhǔn)備、加強(qiáng)學(xué)生思想工作、提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告

5、文員小曹向分管營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的孫副經(jīng)理請(qǐng)示了業(yè)務(wù)處理的意見(jiàn)后，又遇到了負(fù)責(zé)宣傳的張副經(jīng)理，小曹又向他作了請(qǐng)示，結(jié)果兩位領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)很不一致，小曹無(wú)所適從，兩位領(lǐng)導(dǎo)也因此矛盾加深。孫認(rèn)為小曹與張關(guān)系親近些，支持過(guò)張，認(rèn)為小曹有意與他作對(duì)；而張認(rèn)為此業(yè)務(wù)是他引介的，小曹應(yīng)先同他通氣。

請(qǐng)你分析小曹這樣做對(duì)不對(duì)？錯(cuò)在哪里？面對(duì)這種情況小曹應(yīng)該怎么辦？ 答案：（1）小曹犯了多頭請(qǐng)示的錯(cuò)誤。遵照領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分工、單向請(qǐng)示的原則，既然向主管領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示了，就應(yīng)按孫的意見(jiàn)辦，不應(yīng)多頭請(qǐng)示；

（2）在工作中不應(yīng)過(guò)分親近或疏遠(yuǎn)某領(lǐng)導(dǎo)，以至落到尷尬的境地；

（3）兩位領(lǐng)導(dǎo)都作了指示，如果張通情達(dá)理，小曹應(yīng)向他說(shuō)明只能按職權(quán)分工辦事，求得諒解后，按孫的意見(jiàn)辦；

（4）如果不能求得諒解時(shí)，小曹應(yīng)向兩位領(lǐng)導(dǎo)分別自我檢討，再建議兩位商議一個(gè)方法遵照?qǐng)?zhí)行；（5）如果矛盾不能統(tǒng)一，應(yīng)向總經(jīng)理請(qǐng)示，遵照總經(jīng)理的意見(jiàn)辦，并請(qǐng)他對(duì)孫或張作解釋?zhuān)@是文員執(zhí)行主要決策人的意見(jiàn)。

6、某公司聘任文員鄒某上班處理郵件時(shí)，正巧趕上接聽(tīng)電話，他一手操持電話，另一手示意送信者把信堆放在已有一些信件的辦公桌上，并順手拿過(guò)筆在“收件人”處簽了字。打完電話，他急忙把所有的信封都剪開(kāi)了，忙亂中一封信被剪掉了回信地址的一角，他并未在意。這時(shí)，他抽出所有的信紙，放在一邊，而把所有的信封放在了另一邊，并開(kāi)始閱讀郵件。當(dāng)閱讀到寫(xiě)有：“親愛(ài)的??”一封信時(shí)，他意識(shí)到拆錯(cuò)了信，匆匆將信裝進(jìn)一個(gè)信封，并用膠水粘了起來(lái)。在處理其他信件時(shí)，其中有一封急件，覺(jué)得應(yīng)該由上司回信，他把幾封信混在一起放在上司的辦公桌上。這時(shí)，上司把寫(xiě)有美國(guó)地址的英文名片遞給他，讓他打印一個(gè)寄往美國(guó)的信封，小鄒按照以往寫(xiě)信的習(xí)慣，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。

你認(rèn)為小鄒處理郵件是否正確，為什么？請(qǐng)講出理由并說(shuō)明正確的做法。

答案：小鄒處理郵件的做法不正確，理由以及正確的做法如下：

（1）收領(lǐng)郵件應(yīng)該把以前的信件另外放開(kāi)，以免混淆，應(yīng)在清點(diǎn)后才能簽字；

（2）首先應(yīng)分類(lèi)，請(qǐng)示上司哪些郵件能拆封，哪些不能拆封；

（3）不能把回信地址剪掉，檢查信封、信紙上的地址、電話是否一致。如不一致，應(yīng)打電話詢(xún)問(wèn)正確的，再把錯(cuò)誤的劃去；

（4）拆錯(cuò)信，應(yīng)在信封上寫(xiě)上“誤拆”，并簽上自己的名字，封上信口，把信件交給收信人時(shí)向他（她）道歉；

（5）把交給上司郵件分成最急件、次急件和普通件，不能混捐。

（6）寄給美國(guó)的信件信封地址位置寫(xiě)錯(cuò)了。

7、上海某冰箱廠的冰箱暢銷(xiāo)全國(guó)各地，一天，江蘇某城市報(bào)上刊登了這家廠的家用冰箱發(fā)生爆炸的消息，幾天之內(nèi)，這種冰箱在當(dāng)?shù)丶礋o(wú)人問(wèn)津。奇怪的是廠方卻未收到該用戶的投訴信或電話，而是記者紛紛上門(mén)。

廠方?jīng)Q定派一位副廠長(zhǎng)帶一名技術(shù)員、一名文秘人員主動(dòng)上門(mén)訪問(wèn)、調(diào)查。在經(jīng)過(guò)周密的檢查之后，技術(shù)員始終找不出冰箱爆炸的原因。細(xì)心的文秘人員發(fā)現(xiàn)戶主的神色不太正常，又發(fā)現(xiàn)冰箱內(nèi)有細(xì)小的紅色紙片，便向副廠長(zhǎng)匯報(bào)。副廠長(zhǎng)和戶主進(jìn)行了一整天的耐心、誠(chéng)懇的交談，并主動(dòng)提出了賠償冰箱和為之保密的條件。戶主終于說(shuō)出了是在冰箱里藏放了準(zhǔn)備過(guò)年的鞭炮，其他人不知道，取食品時(shí)碰撞所致，幸未傷人。又說(shuō)是因?yàn)猷従勇?tīng)到爆炸后向居委會(huì)報(bào)告，引起了媒介的注意才上了報(bào)的。查清了原因，副廠長(zhǎng)當(dāng)即與上海廠方聯(lián)系，在當(dāng)?shù)卣匍_(kāi)了記者招待會(huì)，向新聞界說(shuō)明了真相，隱去了戶主的姓名，并承認(rèn)了廠方的責(zé)任“未在冰箱使用說(shuō)明書(shū)上寫(xiě)明:冰箱內(nèi)不可冷藏易燃易爆物品?！贝嗽捯l(fā)出記者們的哄堂大笑，這件事就此喜劇性結(jié)束。幾天后，這種品牌的冰箱銷(xiāo)售量迅速回升，一臺(tái)嶄新的冰箱也送至那位用戶的家中。

從這個(gè)案例，可以為我們文秘人員的信訪工作提供哪些有益的啟示? 答案：（1）信訪工作也不完全是被動(dòng)地等人們寫(xiě)信，打電話或告上門(mén)來(lái)，文秘人員也應(yīng)該注意到社會(huì)上的反饋；

（2）有些事涉及本單位的利益或信譽(yù)，應(yīng)及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，采取主動(dòng)出擊的方法；

（3）文秘人員雖不是專(zhuān)業(yè)人員，不能解決技術(shù)性的問(wèn)題，但是文秘人員應(yīng)具有細(xì)心、敏感的工作方式和作風(fēng)，能從其他角度幫助領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題。

8、某年3月5日，新欣化工公司的總經(jīng)理出差了，這次的期限是從3月5日至3月12日，預(yù)定12日上午回來(lái)。文員小王負(fù)責(zé)處理公司的各類(lèi)郵件。小王從收發(fā)室取回了郵件，其中上司親啟的信一封，一個(gè)郵包，總經(jīng)理辦公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信總經(jīng)理曾關(guān)照過(guò)讓銷(xiāo)售科科長(zhǎng)處理。正好銷(xiāo)售科的小李走過(guò)辦公室，小王說(shuō)：“小李，把這封信交給你們科長(zhǎng)”，小李把信帶走了。

小王把總經(jīng)理親啟件放在總經(jīng)理辦公桌的抽屜里，又拆開(kāi)總經(jīng)理辦公室收件，一封是邀請(qǐng)總經(jīng)理參加定于3月12日下午的研討會(huì)，小王想，總經(jīng)理前幾天還談到準(zhǔn)備參加這次研討會(huì)，12日他正好回來(lái)，一定會(huì)參加的。于是小王打印了接受邀請(qǐng)的回信，明確告知對(duì)方總經(jīng)理將參加會(huì)議，并替總經(jīng)理簽了名。拆開(kāi)第二封信，拿出信紙，里面還有兩張產(chǎn)品樣品的照片，小王看了信的內(nèi)容，附件里說(shuō)明有三張照片，小王不知道如何處理，她把照片又放回了信封中。

小王拆開(kāi)郵包，發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品研發(fā)中心為了開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，在前幾天訂購(gòu)的新型材料，一共有五個(gè)品種，小王憑印象覺(jué)得訂購(gòu)的是三種，多了兩種。心想，是供應(yīng)商主動(dòng)送來(lái)的，不拿白不拿，于是她打電話讓研發(fā)中心的人取走了。

小王處理郵件的做法是否正確？如果不正確，正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）河南分公司郵件轉(zhuǎn)交銷(xiāo)售科處理的，應(yīng)制作簽收單，要求小李簽名，并注明時(shí)間；

（2）把上司親啟信件先保存下來(lái)，并通知發(fā)信人信已收到，告訴對(duì)方何時(shí)可能得到答復(fù)；

（3）12日回來(lái)就參加會(huì)議不妥當(dāng)，不宜在總經(jīng)理出差回來(lái)的當(dāng)天安排活動(dòng)；

（4）在回信上應(yīng)簽上自己的職稱(chēng)（某某人的文秘人員），發(fā)出前復(fù)印一份，留待上司過(guò)目；

（5）發(fā)現(xiàn)附件缺少，應(yīng)該在信封上寫(xiě)上缺少的附件的名稱(chēng)和數(shù)量，接著應(yīng)及時(shí)打電話或?qū)懶排c寄信人聯(lián)系；

（6）沒(méi)有訂購(gòu)的東西不能簽收；

（7）在移交郵包里的物品時(shí)，要先打印一份清單，注明收到的日期，請(qǐng)接受人員在上面簽字，并保存好。

9、愛(ài)達(dá)公司的丁秘書(shū)正埋頭起草一份文件，電話鈴響了，拿起電話，丁秘書(shū)聽(tīng)著對(duì)方的聲音，辨別出又是那位推銷(xiāo)員朱磊打來(lái)的電話。第一次他來(lái)電時(shí)，丁秘書(shū)聽(tīng)著朱磊的自我介紹，判斷這電話不是經(jīng)理正在等的電話，也不是緊急要事。于是她說(shuō)：“很抱歉，經(jīng)理不在。請(qǐng)你留下姓名、地址、回電號(hào)碼，我會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)給經(jīng)理的。”可對(duì)方非要找經(jīng)理本人不可。掛斷電話，丁秘書(shū)就此事匯報(bào)了經(jīng)理。經(jīng)理聽(tīng)后，告訴她，曾在一次交易會(huì)上見(jiàn)過(guò)此人，印象不佳，不想和他有生意上的來(lái)往。十天前，朱磊又來(lái)了電話，丁秘書(shū)說(shuō)：“對(duì)不起，經(jīng)理仍然不在。我已將你的情況和要求轉(zhuǎn)告經(jīng)理，目前他非常繁忙，這事以后再說(shuō)吧！”隨即，主動(dòng)掛斷了電話。

現(xiàn)在，朱磊第三次來(lái)電，丁秘書(shū)應(yīng)該怎么辦？ 問(wèn)題：

（1）文秘人員接聽(tīng)電話時(shí)，首先應(yīng)做些什么？電話結(jié)束后又應(yīng)該怎么做？

（2）假如你是丁秘書(shū)，針對(duì)朱磊第三次來(lái)電，你怎樣說(shuō)？

（3）文秘人員怎樣審查來(lái)電？具體做法怎樣？

（4）文秘人員替上司審查來(lái)電的態(tài)度和技巧是怎樣的？

答案：（1）文秘人員接昕電話時(shí)，首先應(yīng)自報(bào)家門(mén)。掛斷電話應(yīng)遵循“誰(shuí)先打出誰(shuí)先掛”的原則。丁秘書(shū)做錯(cuò)了。

（2）丁秘書(shū)在朱磊第二次來(lái)電時(shí)，就應(yīng)告知對(duì)方經(jīng)理不想與他聯(lián)系。在朱磊第三次來(lái)電時(shí)，丁秘書(shū)應(yīng)該說(shuō)“你的事情，我已經(jīng)與經(jīng)理匯報(bào)過(guò)了，對(duì)你們的生意經(jīng)理無(wú)意參與，尚未考慮與你聯(lián)系。請(qǐng)你以后不要來(lái)電話了。如果情況有了變化，我會(huì)主動(dòng)與你聯(lián)系的。謝謝！”

（3）審查來(lái)電時(shí)應(yīng)詢(xún)問(wèn)對(duì)方的姓名、單位、來(lái)電事由、回電號(hào)碼，然后請(qǐng)示上司是否想與對(duì)方通話。如上司同意通話，可打回電或請(qǐng)對(duì)方再打過(guò)來(lái)；如上司不想通話，應(yīng)想辦法拒絕對(duì)方。

（4）在電話中應(yīng)怎樣既做到為領(lǐng)導(dǎo)“擋駕”，又不得在言語(yǔ)、行動(dòng)上失禮，冒犯對(duì)方。

10、東華公司辦公室人員小沈能講一口漂亮的法語(yǔ)，小陳則很喜歡打扮。公司明天要與法國(guó)某公司談判，古總經(jīng)理叮囑擔(dān)任翻譯的小沈和作會(huì)議記錄兼會(huì)議服務(wù)的小陳要好好準(zhǔn)備。小沈和小陳除了在文本、資料等方面作了準(zhǔn)備，還花了一番功夫進(jìn)行了打扮。

正式會(huì)談這天，只見(jiàn)坐在古總經(jīng)理一旁的小沈衣著鮮艷，金耳環(huán)、大顆寶石戒指閃閃發(fā)光，這使得古總身上的那套價(jià)值千元的名牌西服也黯然失色。

古總經(jīng)理與法國(guó)客商在接待室內(nèi)寒暄時(shí)，小陳拿來(lái)了托盤(pán)準(zhǔn)備茶水，只見(jiàn)她花枝招展，一對(duì)大耳環(huán)晃來(lái)晃去，五顏六色的手鐲碰桌有聲，高跟鞋叮叮作響。她從茶葉筒中拈了一撮茶葉放入杯中??這一切引起了古總經(jīng)理和客商的不同反應(yīng)?？蜕堂鎺Р粣傊炎约旱牟璞频眠h(yuǎn)遠(yuǎn)的，古總經(jīng)理也覺(jué)得尷尬。談判中討價(jià)還價(jià)時(shí)，古總一時(shí)性起，雙方爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)，小沈站在古總一邊，指責(zé)客商。客商拂袖而去。古總望著遠(yuǎn)去的客商的背影，沖著小沈：“托你的福，好端端一筆生意，讓你給毀掉了，無(wú)能！”

小沈并不知道自己有什么過(guò)錯(cuò)，為自己辯解：“我，我怎么啦！客商是你自己得罪的，與我有什么關(guān)系？”

小沈和小陳的穿著打扮、言談舉止是否正確？正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）衣著。二位女士穿著打扮不符合特定的會(huì)談工作要求，而且也影響了古總經(jīng)理的形象，小陳的穿著打扮干擾談判、影響工作，破壞工作場(chǎng)所安靜；

（2）衛(wèi)生習(xí)慣。小陳用手拿茶葉，不衛(wèi)生，引起客商不滿，使得談判一開(kāi)始就不順利；

（3）應(yīng)變能力。小沈應(yīng)該對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)、性格有所了解，有針對(duì)性地彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)的不足。古總經(jīng)理與客商爭(zhēng)執(zhí)，她應(yīng)采取補(bǔ)救措施，可以將上司借故引開(kāi)，并示意上司忍耐些，使談判繼續(xù)，而不是指責(zé)客商；

（4）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。小沈受到上司批評(píng)，即使是過(guò)頭話，也應(yīng)保持冷靜，不反駁，應(yīng)理解上司的難處。找適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，用適當(dāng)?shù)姆绞秸f(shuō)明情況，交流思想和感情。

11、新加坡利達(dá)公司銷(xiāo)售部新聘任了文員陳小姐，試用期三個(gè)月。陳小姐大專(zhuān)剛畢業(yè)，比較單純，經(jīng)理鼓勵(lì)她努力干。

某一天，經(jīng)理外出了，陳小姐正在公司打字，電話鈴響了，陳小姐與來(lái)電者的對(duì)話如下:

來(lái)電者：“是利達(dá)公司嗎？”

陳小姐：“是?！?/p>

來(lái)電者：“你們經(jīng)理在嗎？”

陳小姐：“不在?！?/p>

來(lái)電者：“你們是生產(chǎn)塑膠手套的嗎？”

陳小姐：“是?！?/p>

來(lái)電者：“你們的塑膠手套多少錢(qián)一打？”

陳小姐：“1.8美元。”

來(lái)電者：“1.6美元一打行不行？”

陳小姐：“對(duì)不起，不行的。”說(shuō)完，“啪”掛上了電話。

經(jīng)理回來(lái)后，陳小姐也沒(méi)有把來(lái)電的事告知經(jīng)理。過(guò)了一星期，經(jīng)理提起他剛談成一筆大生意，以1.4美元一打賣(mài)出了100萬(wàn)打。陳小姐脫口而出：“啊呀，上星期有人問(wèn)1.6美元一打行不行，我知道你的定價(jià)是1.8，就說(shuō)不行的。”經(jīng)理當(dāng)即臉色一變說(shuō)：“你被解雇了?！标愋〗憧迒手樥f(shuō)：“為什么？”經(jīng)理說(shuō)：“你犯了五個(gè)錯(cuò)?！?/p>

問(wèn)題：陳小姐被解雇是因?yàn)樯纤菊f(shuō)她犯了五個(gè)錯(cuò)，分別是什么？她在電話禮儀方面還犯了哪些錯(cuò)？

答案：她犯下的五個(gè)錯(cuò)是：（1）該問(wèn)的沒(méi)有問(wèn)（指對(duì)方情況，手套的需要量）；

（2）該記的沒(méi)有記錄（對(duì)方的姓名、公司、電話號(hào)碼）；

（3）該說(shuō)的沒(méi)有說(shuō)（沒(méi)有及時(shí)向上司匯報(bào)）；

（4）不該說(shuō)的卻說(shuō)了（價(jià)格上的自作主張，不向上司請(qǐng)示）；

（5）不懂得保護(hù)自己（即使自己自作主張拒絕了對(duì)方，犯了錯(cuò)誤，也沒(méi)必要告訴上司，使自己陷入被解雇的境地）；

她在電話禮儀方面還犯了這些錯(cuò)：

（1）鈴響了沒(méi)有自報(bào)家門(mén)；

（2）不等對(duì)方說(shuō)完，就“啪”掛上電話。

12、海金精密儀器有限公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)部有8個(gè)工作人員，他們?nèi)翰呷毫?，花了整整一年開(kāi)發(fā)了BRM系列產(chǎn)品，經(jīng)廣泛宣傳，推銷(xiāo)，國(guó)內(nèi)外的銷(xiāo)路很好，給公司創(chuàng)收了幾百萬(wàn)元。公司總經(jīng)理為了鼓勵(lì)部下再接再厲，決定宴請(qǐng)技術(shù)開(kāi)發(fā)部的全體成員，具體的時(shí)間、地點(diǎn)由總經(jīng)理秘書(shū)卜小姐安排，只是規(guī)定了費(fèi)用總數(shù)為2000元。

問(wèn)題：

（1）卜小姐應(yīng)該安排在什么時(shí)間、地點(diǎn)宴請(qǐng)比較好？

（2）卜小姐用怎樣的方式通知技術(shù)開(kāi)發(fā)部的成員？

（3）宴請(qǐng)結(jié)束一結(jié)帳，只花了1500元，對(duì)余下的500元，卜小姐買(mǎi)紀(jì)念品發(fā)放好不好？

（4）除了宴請(qǐng)，卜秘書(shū)還可建議用其他方法來(lái)鼓勵(lì)技術(shù)開(kāi)發(fā)部嗎？效果怎樣？

答案：（1）應(yīng)安排在本周的星期五下班后宴請(qǐng)，這時(shí)一周的工作已經(jīng)結(jié)束，第二天是休息，晚一點(diǎn)也不影響工作。找個(gè)比較安靜幽雅的餐館，包個(gè)單間，總經(jīng)理與大家上下級(jí)可交流感情。

（2）卜小姐應(yīng)到技術(shù)開(kāi)發(fā)部去向大家表示祝賀，并當(dāng)場(chǎng)邀請(qǐng)。如果用電話通知，不能產(chǎn)生親切感和更理想的氣氛。

（3）宴會(huì)快結(jié)束時(shí)卜小姐可把技術(shù)部負(fù)責(zé)人拉到一邊，把500元交給他，悄悄說(shuō)：“我和總經(jīng)理回去后，你們可不受拘束再飲一杯，或找個(gè)卡拉OK唱唱歌，明天把發(fā)票交給我就行?！卑l(fā)放紀(jì)念品會(huì)給公司其他人員知曉，造成不必要的麻煩。

（4）可以建議總經(jīng)理給每人發(fā)獎(jiǎng)金，還可建議在全體職工大會(huì)上表?yè)P(yáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)部。這樣可激發(fā)其他部門(mén)的積極性。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題

案例分析：

百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂(lè)，它是將“可可”提取精與“可樂(lè)”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專(zhuān)利，當(dāng)年銷(xiāo)售了25加侖的糖漿，并拿出銷(xiāo)售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)了可口可樂(lè)的專(zhuān)利權(quán)。1892年，可口可樂(lè)公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立，注冊(cè)資本為0 萬(wàn)美元。1893年“可口可樂(lè)”這一商標(biāo)在美國(guó)專(zhuān)利局注冊(cè)?？煽诳蓸?lè)公司于1894年在美國(guó)開(kāi)始授權(quán)其他廠瓶裝和銷(xiāo)售可口可樂(lè)，到1899年它在美國(guó)幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂(lè)糖漿的年銷(xiāo)售量達(dá)到了100萬(wàn)加侖，全國(guó)有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂(lè)公司以2500萬(wàn)美元的價(jià)格出售給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷(xiāo)售部門(mén)，并開(kāi)發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂(lè)公司在世界的155個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可樂(lè)公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂(lè)公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂(lè)”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購(gòu)了百事可樂(lè)公司，并將Loft的名稱(chēng)全部改成百事可樂(lè)公司，與可口可樂(lè)公司在飲料行業(yè)中進(jìn)行著直接的競(jìng)爭(zhēng)。近百年來(lái)，可口可樂(lè)公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱(chēng)霸世界飲料市場(chǎng)。在與可口可樂(lè)的無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中，唯有百事可樂(lè)經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977年以來(lái)，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷(xiāo)售量開(kāi)始趕上可口可樂(lè)，稱(chēng)霸百年的可口可樂(lè)究竟是怎樣被百事可樂(lè)奪去市場(chǎng)半壁江山的？

早在30年代，百事可樂(lè)飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事可樂(lè)飲料降價(jià)一半，使顧客用5個(gè)美分就能買(mǎi)到雙倍的飲料，從而拉開(kāi)了軟飲料行業(yè)中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷(xiāo)世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂(lè)的銷(xiāo)售量猛增到50多億瓶，國(guó)外可口可樂(lè)瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到：“百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸?lè)的興旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍?zhuān)拱偈驴蓸?lè)銷(xiāo)量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)”?？煽诳蓸?lè)的銷(xiāo)路也以5：1的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于百事可樂(lè)。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百事可樂(lè)在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來(lái)改變其“窮人可樂(lè)”的形象的同時(shí)，采取在局部市場(chǎng)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過(guò)一番奮戰(zhàn)，使可口可樂(lè)的市場(chǎng)差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年百事可樂(lè)公司便稱(chēng)其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴(lài)于可口可樂(lè)的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說(shuō)艱難地吸引可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂(lè)，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴(lài)著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷(xiāo)售。1983年百事可樂(lè)公司開(kāi)始將銷(xiāo)售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂(lè)以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾樂(lè)明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂梗约跋矂⊙輪T比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來(lái)吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有4.6億美元之巨，超過(guò)了1983年花費(fèi)的29%。

百事可樂(lè)公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過(guò)如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱(chēng)他們更喜歡百事可樂(lè)的味道。

各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從70年代中期開(kāi)始就困擾著可口可樂(lè)公司的董事們。1985年4月23日可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱(chēng)要以新配方再創(chuàng)可口可樂(lè)在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，進(jìn)

行了20余萬(wàn)人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中55 ％的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到了無(wú)數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這些反應(yīng)樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司的老板。

88天之后，正當(dāng)百事可樂(lè)公司老板樂(lè)不可支，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng) Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂(lè)，新顧客競(jìng)相購(gòu)買(mǎi)新配方可口可樂(lè)。一時(shí)可口可樂(lè)銷(xiāo)售量比往年同期增長(zhǎng)8％，可口可樂(lè)公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂(lè)公司的股票卻下跌了0.75萬(wàn)美元。可口可樂(lè)公司的戲好就好在“假戲真做”，本來(lái)就不欲放棄的老配方可口可樂(lè)因此而有了“新生”的感覺(jué)，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂(lè)又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂(lè)的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司二者之間直接的面和對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，這就是爭(zhēng)奪健美可樂(lè)飲料市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)公司推出牌號(hào)為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂(lè)公司不甘示弱也推出牌號(hào)為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來(lái)從廣告上攻擊百事可樂(lè)，聲稱(chēng)已有500萬(wàn)家庭從飲用百事可樂(lè)轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂(lè)的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂(lè)公司也用對(duì)己有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。

可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之爭(zhēng)是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例。可口可樂(lè)由可樂(lè)市場(chǎng)的絕對(duì)主宰者被百事可樂(lè)趕上，以及后來(lái)又奮力直追，到目前勢(shì)均力敵、平分秋色。本案例描述了這個(gè)過(guò)程。其中，在可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否得當(dāng)對(duì)雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用?？煽诳蓸?lè)公司作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，采取了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略管理手段維護(hù)自己領(lǐng)導(dǎo)者的地位和市場(chǎng)份額，而百事可樂(lè)公司作為行業(yè)的后起之秀，以市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的身份對(duì)可口可樂(lè)公司發(fā)起持續(xù)的進(jìn)攻和挑戰(zhàn)，經(jīng)過(guò)近百年的持續(xù)努力最終為自己贏得了軟飲料市場(chǎng)的半壁江山。

20世紀(jì)30年代可口可樂(lè)居絕對(duì)統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營(yíng)銷(xiāo)渠道、正宗貨及代表美國(guó)精神的品牌形象，這些優(yōu)勢(shì)都是百事可樂(lè)無(wú)法企及的。

百事可樂(lè)在20世紀(jì)30年代之前的失敗，不僅表明對(duì)手的強(qiáng)大，它還說(shuō)明作為后來(lái)者要挑戰(zhàn)市場(chǎng)中的統(tǒng)治者，在沒(méi)有獨(dú)特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒(méi)有積極作用，它給挑戰(zhàn)者一個(gè)反思的機(jī)會(huì)，有助于挑戰(zhàn)者清楚地認(rèn)識(shí)自己的市場(chǎng)地位。

在本學(xué)期的學(xué)習(xí)中，我們學(xué)習(xí)過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，按照所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上可以“扮演“四種不同的角色，即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

（1）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)渠道和促銷(xiāo)力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。要想繼續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)地位，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面采取行動(dòng)：1.擴(kuò)大市場(chǎng)份額。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)增加市場(chǎng)占有率來(lái)增加收益，但是，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須比其他切也更注意最佳市場(chǎng)占有率的問(wèn)題，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下措施：增加新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、促銷(xiāo)。促銷(xiāo)的方法多種多樣，一般采用臨時(shí)降價(jià)、贈(zèng)送樣品、商品展銷(xiāo)、現(xiàn)金折扣、對(duì)銷(xiāo)售企業(yè)給予傭金。2.發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一般采用市場(chǎng)滲透策略和市場(chǎng)發(fā)展策略來(lái)尋找產(chǎn)品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所謂市場(chǎng)滲透策略是指采取積極的營(yíng)銷(xiāo)措施，在現(xiàn)有的市場(chǎng)中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售。如想辦法吸引產(chǎn)品的使用者，使現(xiàn)在的使用者使用更多的產(chǎn)品。市場(chǎng)發(fā)展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場(chǎng)，從而使該產(chǎn)品市場(chǎng)容量擴(kuò)大，這種策略又可以細(xì)分為地理擴(kuò)張和新市場(chǎng)策略。可見(jiàn)以上策略是為了尋找新的使用者、新用途和擴(kuò)大使用量。3.保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額。在努力擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的同時(shí)，處于統(tǒng)治地位的企業(yè)還必須時(shí)刻注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受到競(jìng)爭(zhēng)者的侵犯，這就需要采取保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額的策略：創(chuàng)新策略、筑壘策略、正面對(duì)抗策略。創(chuàng)新策略是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了保護(hù)其現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，應(yīng)該拒絕滿足現(xiàn)狀，在產(chǎn)品、顧客服務(wù)、流通手段、生產(chǎn)技術(shù)等各方面不斷創(chuàng)新。筑壘策略是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者即使不展開(kāi)攻勢(shì)，至少也必須對(duì)各條戰(zhàn)線保持警惕，包括合理定價(jià)，同時(shí)使用同一個(gè)品牌名和商標(biāo)大量生產(chǎn)不同尺寸、型號(hào)和檔次的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)上的不同需求，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留可乘之機(jī)。正面對(duì)抗策略是指當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊，無(wú)論是側(cè)翼還

是先發(fā)制人的攻擊時(shí)，它必須對(duì)擴(kuò)張性挑戰(zhàn)者做出及時(shí)的反應(yīng)，或者發(fā)起推銷(xiāo)戰(zhàn)，或者以低價(jià)擊敗對(duì)手。

（2）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下進(jìn)攻策略：1.正面進(jìn)攻。這種策略主要在價(jià)格、形象、分銷(xiāo)渠道、市場(chǎng)份額、關(guān)鍵顧客等方面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成威脅。這種進(jìn)攻可能是代價(jià)昂貴的競(jìng)爭(zhēng)形式，使得行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)變得殘酷而導(dǎo)致行業(yè)吸引力的減弱。2.側(cè)翼包抄。使用側(cè)翼包抄的方式，可以避開(kāi)直接進(jìn)攻的正面沖突。3.包圍進(jìn)攻。進(jìn)攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時(shí)進(jìn)攻，通過(guò)與大量的顧客接觸、更多的產(chǎn)品、更多的渠道、擴(kuò)大價(jià)格變動(dòng)范圍等方面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。4.迂回進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻是避免面對(duì)面的直接挑戰(zhàn)，而是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手周旋，抓住那些沒(méi)有被占領(lǐng)的或者競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的市場(chǎng)領(lǐng)域，改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并力求使其對(duì)行動(dòng)的發(fā)起者有利。5.游擊式進(jìn)攻。在許多情況下，這種進(jìn)攻型策略與包圍進(jìn)攻是相對(duì)應(yīng)的，沒(méi)有打算比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在所有的競(jìng)爭(zhēng)方面堅(jiān)持得更長(zhǎng)久，要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。

（3）市場(chǎng)追隨者。市場(chǎng)追隨者的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)行為，提供類(lèi)似的產(chǎn)品或是服務(wù)給購(gòu)買(mǎi)者，盡力維持行業(yè)市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定。市場(chǎng)追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭(zhēng)取更多的顧客。每一個(gè)市場(chǎng)追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場(chǎng)帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的利益——地理位置、服務(wù)、融資等。由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。追隨者并非僅是被動(dòng)地模仿領(lǐng)導(dǎo)者，必須制定一條不會(huì)引發(fā)報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)途徑。

從案例中，不難看出，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢(shì)到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析．從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)調(diào)整．無(wú)不充分說(shuō)明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。百事可樂(lè)公司一開(kāi)始處于市場(chǎng)追隨者的地位，他們通過(guò)積極的模仿創(chuàng)新和市場(chǎng)宣傳來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額，當(dāng)擁有一定市場(chǎng)份額之后則進(jìn)入了挑戰(zhàn)者角色，開(kāi)始正面對(duì)可口可樂(lè)公司發(fā)起進(jìn)攻，而占據(jù)領(lǐng)先地位的可口可樂(lè)公司也采取了積極的防御戰(zhàn)略，從各方面應(yīng)對(duì)百事可樂(lè)公司的進(jìn)攻，從而掀起了持續(xù)百年的營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)。在這場(chǎng)持久的博弈過(guò)程中，要優(yōu)勢(shì)企業(yè)意識(shí)到劣勢(shì)企業(yè)的某種行為會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不利影響，優(yōu)勢(shì)企業(yè)必然會(huì)做出相應(yīng)的反應(yīng)以抵消其不利影響。在這種條件下，劣勢(shì)企業(yè)只有事先預(yù)計(jì)到競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)策，選擇那些讓對(duì)手無(wú)法反擊的策略，才是有效的生存和發(fā)展策略。

百事可樂(lè)在處于劣勢(shì)情況下與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)并取得成功的關(guān)鍵在于根據(jù)可口可樂(lè)的具體情況，找出其基于沉沒(méi)成本的要害性因素并做出相應(yīng)的行為，可口可樂(lè)沒(méi)能有效反擊，只能承認(rèn)事實(shí)，坐看其逐步強(qiáng)大。沉沒(méi)成本可以解釋后動(dòng)優(yōu)勢(shì)，但是在百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，有些優(yōu)勢(shì)的取得是靠先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。有些市場(chǎng)如果沒(méi)有及時(shí)占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來(lái)者很難在該市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)。1.價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格被很多企業(yè)用作擴(kuò)大市場(chǎng)份額的工具，但是其有效性卻值得懷疑。因?yàn)槿绻?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取降價(jià)策略，則率先降價(jià)的企業(yè)不但不會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，還有可能降低銷(xiāo)售額和利潤(rùn)。價(jià)格戰(zhàn)的背后依賴(lài)于企業(yè)實(shí)施有效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又有賴(lài)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也對(duì)企業(yè)的規(guī)模、管理能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。2.市場(chǎng)定位。像可樂(lè)這樣的產(chǎn)品，消費(fèi)者很難對(duì)其飲用效果做出明確區(qū)分，消費(fèi)者更多地依靠品牌印象對(duì)兩家公司進(jìn)行區(qū)別。傳統(tǒng)上，可口可樂(lè)未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)格劃分，可口可樂(lè)為整個(gè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品。百事可樂(lè)則將自己的產(chǎn)品定位于年輕人，或者那些認(rèn)為自己年輕的人群。從市場(chǎng)定位的角度看，百事可樂(lè)的快速成長(zhǎng)與其成功地將市場(chǎng)定位在年輕人市場(chǎng)緊密相關(guān)，但是不容忽視的是百事可樂(lè)的這種市場(chǎng)定位卻沒(méi)有得到可口可樂(lè)有效的反擊。其原因在于，百事可樂(lè)定位于年輕人市場(chǎng)及其發(fā)動(dòng)的系列廣告攻勢(shì)具有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，給市場(chǎng)提供的信息是可口可樂(lè)跟著百事可樂(lè)在爭(zhēng)奪年輕人市場(chǎng)。這種事實(shí)是可口可樂(lè)沒(méi)法反擊的，其反擊行為只能加劇市場(chǎng)對(duì)其模仿行為的認(rèn)同。3.質(zhì)量比拼。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有可比性，則其他的任何競(jìng)爭(zhēng)行為都會(huì)失效。1974年的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)是百事可樂(lè)公司向顧客證明他們的可樂(lè)品質(zhì)的一次很有效的進(jìn)攻手段，這次運(yùn)動(dòng)使得可口可樂(lè)公司霸主的地位收到了嚴(yán)重的沖擊，放棄傳統(tǒng)配方必然要放棄一部分市場(chǎng)，改變傳統(tǒng)配方，又有跟隨百事可樂(lè)的嫌疑。4.海外爭(zhēng)奪。對(duì)海外市場(chǎng)的爭(zhēng)奪具有明顯的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。在海外拓展戰(zhàn)中可口可樂(lè)公司可以說(shuō)是通過(guò)二戰(zhàn)和占得了先機(jī)，并且它還通過(guò)奧運(yùn)會(huì)辟了大量的海外市場(chǎng)，而百事可樂(lè)公司公司則占據(jù)可口可樂(lè)留下的空白市場(chǎng)，還通過(guò)多種渠道成功進(jìn)入可口可樂(lè)所控制的海外市場(chǎng)。在這些雙方共同進(jìn)入的市場(chǎng)中，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)之間展開(kāi)了全方位的競(jìng)爭(zhēng)。在產(chǎn)品促銷(xiāo)方面，通過(guò)差異化策略，百事可樂(lè)避免了與可口可樂(lè)正面沖突，還有效地拓展了自己的市場(chǎng)空間。

百事可樂(lè)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的歷史過(guò)程為劣勢(shì)企業(yè)挑戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)樹(shù)立了典范。它表明資源、能力都不占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以在一定條件下生存、發(fā)展，與對(duì)手正面競(jìng)爭(zhēng)甚至戰(zhàn)勝優(yōu)勢(shì)企業(yè)。劣勢(shì)企業(yè)與優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，如果沒(méi)能有效防范對(duì)手反擊，經(jīng)營(yíng)失敗幾乎無(wú)法避免。百事可樂(lè)的成功經(jīng)驗(yàn)在于在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，根據(jù)對(duì)手的具體情況，做到讓對(duì)手不能有效反擊，至少在短期內(nèi)無(wú)法有效反擊。百事可樂(lè)在與可口可樂(lè)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)定位、質(zhì)量比拼及海外市場(chǎng)開(kāi)拓等環(huán)節(jié)都能做到不讓后者有效反擊?？煽诳蓸?lè)無(wú)法反擊的關(guān)鍵在于對(duì)資源進(jìn)行定向配置的沉沒(méi)成本。該案例還表明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有動(dòng)態(tài)變化的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境條件，不斷調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵點(diǎn)，從成本優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷(xiāo)模式到品牌優(yōu)勢(shì)需要不斷調(diào)整。沒(méi)有哪一個(gè)優(yōu)勢(shì)具有完全的持續(xù)性，應(yīng)積小勝為大勝。另外，競(jìng)爭(zhēng)成敗在于戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略成敗在于策略和細(xì)節(jié)，最終細(xì)節(jié)決定成敗。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題（課外）

案例分析題1：福特公司的戰(zhàn)略選擇

福特汽車(chē)公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。

（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車(chē)而取得的。在1908年制造的T型轎車(chē)比以前所有的車(chē)型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷(xiāo)售了10 000多輛。1927年，T型轎車(chē)開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車(chē)，該轎車(chē)集中了流行的車(chē)體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車(chē)開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車(chē)。6年后，在1938年，Mercury型車(chē)成為福特公司發(fā)展中檔汽車(chē)的突破口。

福特汽車(chē)公司也能過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車(chē)和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車(chē)公司。

（二）縱向一體化戰(zhàn)略

福特汽車(chē)公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門(mén)的作用。

1．塑料生產(chǎn)部門(mén)一一供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生產(chǎn)部門(mén)——供給福特北美公司的轎車(chē)和卡車(chē)所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車(chē)制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門(mén)也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車(chē)售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。

3．電工和燃油處理部門(mén)——為福特汽車(chē)供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。

（三）福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略

在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。

福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

（四）金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車(chē)信貸公司的成立，是向經(jīng)銷(xiāo)商和零售汽車(chē)顧客提供貸款。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過(guò)，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門(mén)積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車(chē)隊(duì)租賃、設(shè)備運(yùn)輸、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。

（五）其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車(chē)土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門(mén)，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門(mén)圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門(mén)所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

（六）調(diào)整戰(zhàn)略

在福特公司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?/p>

也許被眾多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5.11億美元。銷(xiāo)售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說(shuō)，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。

虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車(chē)的款式看起來(lái)像許多年以前一樣；在部門(mén)之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對(duì)工作很不滿意，很少向上級(jí)部門(mén)傳達(dá)情況。

福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車(chē)的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的。現(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門(mén)都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作。

不過(guò)，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell和總裁 DonaldPetersen開(kāi)始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風(fēng)格建立起來(lái)了。該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向

著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷(xiāo)商。供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。

（七）放棄戰(zhàn)略

多年來(lái)，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣(mài)掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣(mài)掉這家公司是因?yàn)樗幌霌?dān)負(fù)實(shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的費(fèi)用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣(mài)給了杜邦公司。

（八）收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車(chē)市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車(chē)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類(lèi)別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車(chē)有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫(kù)拉·傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車(chē)的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車(chē)看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車(chē)市場(chǎng)的機(jī)遇。福特公司也采用了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自送達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車(chē)。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)的Probe汽車(chē)，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。

日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開(kāi)發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型汽車(chē)，福特公司將在俄亥俄州的卡車(chē)廠制造該汽車(chē)，并將由兩個(gè)公司銷(xiāo)售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車(chē)是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車(chē)Partrol的一種車(chē)款，它由福特公司的經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售福特公司的Falcon客貨兩用車(chē)和運(yùn)貨車(chē)。

思考題：

福特汽車(chē)公司的案例很典型地說(shuō)明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)周期條件下應(yīng)當(dāng)做出何種戰(zhàn)略選擇。讀者應(yīng)當(dāng)考慮：

1、福特汽車(chē)公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下？

2、為什么在不同時(shí)期，福特汽車(chē)公司要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？

3、你認(rèn)為福特汽車(chē)公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認(rèn)為何種戰(zhàn)略更加合適？

案例分析要點(diǎn):

1.福特汽車(chē)公司的戰(zhàn)略變遷是一部鮮活的戰(zhàn)略管理教科書(shū)，悠久的公司歷史使福特汽車(chē)公司經(jīng)歷了興衰起伏和

滄海桑田般的巨變。

（1）公司的早期是采取發(fā)展性戰(zhàn)略，即：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略；

（2）公司在發(fā)展到一定的規(guī)模后，采取的是縱向一體化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

等。

（3）公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不景氣的情況下，不得不采取調(diào)整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。

（4）公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)蘇的情況下，采取收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2.從福特汽車(chē)公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采納各種不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗的公司歷史，不難看出戰(zhàn)

略選擇沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣判斷標(biāo)準(zhǔn)。某種戰(zhàn)略只要能夠并且只有能夠具有最佳的戰(zhàn)略適應(yīng)性，就是當(dāng)時(shí)情況下的最佳戰(zhàn)略。而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，特別是顧客需求和技術(shù)的發(fā)展，又會(huì)破壞既有戰(zhàn)略的適應(yīng)性，如果企業(yè)不能夠及時(shí)學(xué)習(xí)、反應(yīng)和調(diào)整，那么過(guò)去成功的戰(zhàn)略也會(huì)成為企業(yè)的掘墓人。

3.個(gè)人觀點(diǎn)

案例分析題2：百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂(lè)，它是將“可可”提取精與“可樂(lè)”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專(zhuān)利，當(dāng)年銷(xiāo)售了25加侖的糖漿，并拿出銷(xiāo)售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)了可口可樂(lè)的專(zhuān)利權(quán)。1892年，可口可樂(lè)公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立，注冊(cè)資本為0 萬(wàn)美元。1893年“可口可樂(lè)”這一商標(biāo)在美國(guó)專(zhuān)利局注冊(cè)?？煽诳蓸?lè)公司于1894年在美國(guó)開(kāi)始授權(quán)其他廠瓶裝和銷(xiāo)售可口可樂(lè)，到1899年它在美國(guó)幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂(lè)糖漿的年銷(xiāo)售量達(dá)到了100萬(wàn)加侖，全國(guó)有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂(lè)公司以2500萬(wàn)美元的價(jià)格出售給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷(xiāo)售部門(mén)，并開(kāi)發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂(lè)公司在世界的155個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠。

百事可樂(lè)公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂(lè)公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂(lè)”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購(gòu)了百事可樂(lè)公司，并將Loft的名稱(chēng)全部改成百事可樂(lè)公司，與可口可樂(lè)公司在飲料行業(yè)中

進(jìn)行著直接的競(jìng)爭(zhēng)。近百年來(lái)，可口可樂(lè)公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱(chēng)霸世界飲料市場(chǎng)。在與可口可樂(lè)的無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中，唯有百事可樂(lè)經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977年以來(lái)，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷(xiāo)售量開(kāi)始趕上可口可樂(lè)，稱(chēng)霸百年的可口可樂(lè)究竟是怎樣被百事可樂(lè)奪去市場(chǎng)半壁江山的？

早在30年代，百事可樂(lè)飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事可樂(lè)飲料降價(jià)一半，使顧客用5個(gè)美分就能買(mǎi)到雙倍的飲料，從而拉開(kāi)了軟飲料行業(yè)中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷(xiāo)世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂(lè)的銷(xiāo)售量猛增到50多億瓶，國(guó)外可口可樂(lè)瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到：“百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸?lè)的興旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍?zhuān)拱偈驴蓸?lè)銷(xiāo)量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)”。可口可樂(lè)的銷(xiāo)路也以5：1的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于百事可樂(lè)。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百事可樂(lè)在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來(lái)改變其“窮人可樂(lè)”的形象的同時(shí)，采取在局部市場(chǎng)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過(guò)一番奮戰(zhàn)，使可口可樂(lè)的市場(chǎng)差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年百事可樂(lè)公司便稱(chēng)其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴(lài)于可口可樂(lè)的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說(shuō)艱難地吸引可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂(lè)，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴(lài)著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷(xiāo)售。1983年百事可樂(lè)公司開(kāi)始將銷(xiāo)售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂(lè)以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾樂(lè)明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．福克斯，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來(lái)吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有4.6億美元之巨，超過(guò)了1983年花費(fèi)的29%。

百事可樂(lè)公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過(guò)如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱(chēng)他們更喜歡百事可樂(lè)的味道。

各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從70年代中期開(kāi)始就困擾著可口可樂(lè)公司的董事們。1985年4月23日可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱(chēng)要以新配方再創(chuàng)可口可樂(lè)在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，進(jìn)行了20余萬(wàn)人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中55 ％的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到了無(wú)數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這些反應(yīng)樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司的老板。

88天之后，正當(dāng)百事可樂(lè)公司老板樂(lè)不可支，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng) Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂(lè)，新顧客競(jìng)相購(gòu)買(mǎi)新配方可口可樂(lè)。一時(shí)可口可樂(lè)銷(xiāo)售量比往年同期增長(zhǎng)8％，可口可樂(lè)公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂(lè)公司的股票卻下跌了0.75萬(wàn)美元?？煽诳蓸?lè)公司的戲好就好在“假戲真做”，本來(lái)就不欲放棄的老配方可口可樂(lè)因此而有了“新生”的感覺(jué)，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂(lè)又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂(lè)的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司二者之間直接的面和對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，這就是爭(zhēng)奪健美可樂(lè)飲料市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)公司推出牌號(hào)為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂(lè)公司不甘示弱也推出牌號(hào)為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來(lái)從廣告上攻擊百事可樂(lè)，聲稱(chēng)已有500萬(wàn)家庭從飲用百事可樂(lè)轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂(lè)的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂(lè)公司也用對(duì)己有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。

思考題:1．百事可樂(lè)擬訂的與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略計(jì)劃是什么？2．可口可樂(lè)在落后狀況下是如何反擊的？

3．可口可樂(lè)一度落后說(shuō)明了什么教訓(xùn)？

案例分析要點(diǎn)：

1.可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之爭(zhēng)是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸?lè)由可樂(lè)市場(chǎng)的絕對(duì)主宰者被百事可樂(lè)趕

上，以及后來(lái)又奮力直追，到目前勢(shì)均力敵、平分秋色。本案例描述了這個(gè)過(guò)程。其中，在可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否得當(dāng)對(duì)雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。

2.從案例中，不難看出，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢(shì)到

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析．從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)調(diào)整．無(wú)不充分說(shuō)明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。3。個(gè)人觀點(diǎn)。