第一篇：四川自考人力資源開發(fā)與管理(川大版)

第一章 人力資源開發(fā)與管理概述

（第一節(jié)）人力資源概述

資源分為:自然資源、經(jīng)濟資源、信息資源、人力資源。其中人力資源被稱為第一資源 人的勞動能力是人的自然屬性和社會屬性的綜合體現(xiàn) 人力資源狀況的好壞應(yīng)從其數(shù)量和質(zhì)量兩個方面來衡量

人力資源絕對數(shù)量的構(gòu)成：

1、適齡就業(yè)人口：處于勞動年齡內(nèi)，正在從事社會勞動的人口，它占據(jù)人力資源的大部分，可稱為“

2、未成年就業(yè)人口

3、老年就業(yè)人口

4、求業(yè)人口

5、就學(xué)人口

6、處于勞動年齡之內(nèi)，正在從事家務(wù)勞動的人口

7、處于勞動年齡之內(nèi)，正在軍隊服役的人口

8、處于勞動年齡之內(nèi)的其他人口

從數(shù)量上看影響人力資源數(shù)量的因素主要有四個方面：

1、人口總量及其現(xiàn)生產(chǎn)狀況

2、人口的年齡構(gòu)成

3、人口遷移

4、社會和經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r

人力資源的質(zhì)量：是人力資源所具有的體質(zhì)，智力，知識和技能水平，以及勞動者的勞動態(tài)度和價值觀等方面的狀況。

人力資源開發(fā)的目的在于提高人力資源的質(zhì)量

人力資源的性質(zhì)：

1、生命周期性

2、能動性

3、再生性

4、增值性

5、社會性

人口資源：指一個國家或地區(qū)鎖擁有的人口總量，主要表現(xiàn)為人口的數(shù)量，是一個最基本的底數(shù)

勞動力資源：是一個國家或地區(qū)具有的勞動力人口的總稱，是人口資源中擁有勞動能力的那一部分人16-60 人力資源：是一個國家或地區(qū)能夠作為生產(chǎn)要素投入到社會經(jīng)濟活動中，為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神文化財富的勞動人口

人力資本：舒爾茨認(rèn)為是體現(xiàn)在人身上的技能和生產(chǎn)知識的存量。人力資本是勞動者身上所具備的兩種能力，一是先天遺傳，個人與生俱來，二是后天獲得，通過個人努力經(jīng)過學(xué)習(xí)形成的

（第二節(jié)）人力資源管理的內(nèi)涵和功能

人力資源管理的特點：

1、人力資源管理的綜合性

2、人力資源管理的實踐性

3、人力資源管理的整體性

4、人力資源管理的社會性

人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：

1、管理的內(nèi)容不同

2、管理的性質(zhì)不同

3、在組織中的地位不同

人力資源管理的功能：

1、吸收：運用科學(xué)的方法引入最適合的崗位人選

2、保持：即創(chuàng)造適合員工發(fā)揮其積極性、主動性、創(chuàng)造性的工作條件，通過培訓(xùn)實現(xiàn)再社會化

3、發(fā)展：通過教育、培訓(xùn)、訓(xùn)練促使員工知識、技能及綜合素質(zhì)得到提高

4、評價：對員工的工作成果、勞動態(tài)度、技能水平等做出全面的考核和鑒定

5、調(diào)整：通過獎罰、解聘、晉升、調(diào)動等方法，使員工技能水平和工作效率達(dá)到崗位要求

人力資源管理的內(nèi)容：

1、選人：①選擇合適的選人者②選人要遵循一定的程序③能崗匹配

2、育人：①組織要有育人意識②要建立有效的員工培育系統(tǒng)：了解育人需求、實施、考核、應(yīng)用③組織育人要有針對性

3、用人：①知人善任②充分授權(quán)③科學(xué)激勵

4、留人：①待遇留人②感情留人③事業(yè)留人（第三節(jié)）現(xiàn)代人力資源管理的演進(jìn)與發(fā)展

現(xiàn)代人力資源管理的演進(jìn)與發(fā)展

1、產(chǎn)業(yè)革命階段（18世紀(jì)末至19世紀(jì)初）：是人力資源管理的萌芽時期

2、科學(xué)管理階段（19世紀(jì)末至1920年）：泰羅（科學(xué)管理之父）、法約爾（管理過程理論之父）、韋伯（組

織理論之父，經(jīng)濟人

3、人際關(guān)系階段（1920年至第二次世界大戰(zhàn)）：梅奧，社會人

4、行為科學(xué)階段（第二次世界大戰(zhàn)至20世紀(jì)70年代）：馬斯洛、赫茲伯格、麥格雷戈、威廉大內(nèi)

5、人力資本管理階段（20世紀(jì)70年代以來）

6、現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理

人力資本理論飛躍的背景： 1、20世紀(jì)50年底舒爾茨創(chuàng)立的人力資本理論，全面運用到企業(yè)管理中

2、計算機技術(shù)、現(xiàn)代通信革命

3、系統(tǒng)科學(xué)與管理學(xué)的結(jié)合

傳統(tǒng)人事管理階段進(jìn)入到人力資本管理階段的特征：

1、組織文化成為重要的組織行為理念

2、人力資本經(jīng)營

3、組織系統(tǒng)建設(shè)與人力資源管理的結(jié)合

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理面臨的挑戰(zhàn)：

1、全球化

2、迎接新技術(shù)

3、變化管理

4、開發(fā)人力資本

5、成本抑制

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展趨勢：

1、由資源型管理向主體型管理演變

2、由雇傭型向合作型轉(zhuǎn)變

3、由靜態(tài)型向動態(tài)型轉(zhuǎn)變

4、由傳統(tǒng)督導(dǎo)型管理向科學(xué)督導(dǎo)型管理轉(zhuǎn)變

5、由傳統(tǒng)策略型激勵向戰(zhàn)略型激勵轉(zhuǎn)變

第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

（第一節(jié)）人力資源戰(zhàn)略概述

人力資源戰(zhàn)略定義： 舒勒和沃克：程序和活動的集合，通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢

庫克：員工發(fā)展決策以及對員工具有重要的和長期影響的決策

科邁斯和麥吉阿：企業(yè)慎重的使用人力資源，幫助企業(yè)獲取和維持其競爭優(yōu)勢 李佑頤：人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定人力資源管計劃和方法 蓋勇：企業(yè)根據(jù)內(nèi)部、外部的環(huán)境分析，確立企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo) 普遍認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，從屬于組織戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略的特征：

1、總括性

2、指導(dǎo)性

3、民主性

人力資源戰(zhàn)略的類型：

1、建立在雇主—員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略：①積累性戰(zhàn)略 ②效用型戰(zhàn)略 ③協(xié)助型戰(zhàn)略

2、建立在雇主監(jiān)督—控制員工績效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略：①引誘戰(zhàn)略 ②投資戰(zhàn)略 ③參與戰(zhàn)略 戴爾和霍德認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略主要實現(xiàn)四種目標(biāo)：承諾、貢獻(xiàn)、組合、能力（第二節(jié)）人力資源戰(zhàn)略分析

人力資源戰(zhàn)略的因素分析：

1、外部環(huán)境：①政治法律環(huán)境 ②社會文化環(huán)境 ③經(jīng)濟環(huán)境 ④科學(xué)技術(shù)環(huán)境 ⑤人口環(huán)境 ⑥行業(yè)環(huán)境

2、組織結(jié)構(gòu)：①金字塔式 ②扁平金字塔式 ③網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)合

3、內(nèi)部環(huán)境：①現(xiàn)有組織的人力資源狀況 ②組織戰(zhàn)略 ③組織文化 ④組織的其他部門

人力資源戰(zhàn)略的過程：

1、戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段：

①收集信息：

1、設(shè)計合理的調(diào)查表

2、選擇恰當(dāng)?shù)恼{(diào)查對象

3、采用適當(dāng)調(diào)查方法（觀察法、實驗法）②分析信息：SWOT分析（由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授80年代提出）

2、戰(zhàn)略制定階段：

① 制定人力資源戰(zhàn)略：

1、主題必須明確

2、目標(biāo)可以衡量

3、目標(biāo)有明確的實現(xiàn)期限

4、目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，又要有可行性

② 人力資源規(guī)劃：操作要點：

1、可行性

2、相關(guān)性

3、可操作性 ③ 制定人力資源管理的政策

3、戰(zhàn)略實施階段

4、戰(zhàn)略控制階段：

① 確定衡量標(biāo)準(zhǔn)：定性指標(biāo)與定量指標(biāo)。

定性衡量標(biāo)準(zhǔn)包括6方面：

1、戰(zhàn)略內(nèi)部各部分內(nèi)容相互統(tǒng)一

2、戰(zhàn)略與環(huán)境保持平衡

3、戰(zhàn)略執(zhí)行中評估其風(fēng)險性

4、戰(zhàn)略在時序上的相對穩(wěn)定性

5、戰(zhàn)略與資源之間的匹配性

6、戰(zhàn)略在客觀上具有可行性和可操作性

定量衡量標(biāo)準(zhǔn)：勞動生產(chǎn)率、人均產(chǎn)量、工時利用率、培訓(xùn)費用、培訓(xùn)成績、辭職人數(shù)、工資等 ② 衡量人力資源戰(zhàn)略實施成果 ③ 評價工作績效 ④ 戰(zhàn)略修訂

（第三節(jié)）人力資源規(guī)劃概述

人力資源規(guī)劃的定義： 廣義：人力資源規(guī)劃就是指“預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求而制定人力資源管理的行動方針的過程”

狹義：人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的變化，合理的分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供給狀況，并根據(jù)這些制定出相應(yīng)的計劃，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人力資源，滿足組織和個人的需求

人力資源規(guī)劃狹義的定義包括三個含義：

1、人力資源規(guī)劃制定的根據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境

2、保證人力資源與組織發(fā)展的各階段相適應(yīng)

3、人力資源規(guī)劃要同時考慮組織和個人的利益 人力資源規(guī)劃解決的基本問題：

1、組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)

2、組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求

3、如何進(jìn)行人力資源預(yù)測

4、如何彌補組織人力資源現(xiàn)狀與理想的差距

人力資源規(guī)劃的種類：

1、按照規(guī)劃的時間：長期（3年以上）、中期（2-3年）、短期（1年或1年以內(nèi)）

2、按照規(guī)劃的范圍：總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)規(guī)劃（崗位職務(wù)規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員補充規(guī)劃等）

3、按照規(guī)劃的性質(zhì)：戰(zhàn)略性（全局性和長遠(yuǎn)性）和戰(zhàn)術(shù)性（具體的、短期的、有專門針對性的業(yè)務(wù)規(guī)劃）

人力資源總體規(guī)劃的內(nèi)容：

1、分析與評價組織人力資源的供需狀況，進(jìn)行組織人力資源供需的靜態(tài)平衡工作

2、根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化的趨勢，預(yù)測組織人力資源供需關(guān)系，進(jìn)行組織人力資源動態(tài)平衡工作

3、規(guī)劃組織人力資源管理程序，包括人員補充、使用、培訓(xùn)活動的具體目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟、預(yù)算

4、保持組織人力資源管理專項業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)在平衡，并確保人力資源總體規(guī)劃與其他專項規(guī)劃的相互銜接

5、有關(guān)人力資源規(guī)劃效益的內(nèi)容，如降低成本、創(chuàng)造最好的效益，改變勞動力隊伍數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、輔助招聘、培訓(xùn)等其他人力資源政策的實施等內(nèi)容

各項業(yè)務(wù)規(guī)劃：

1、崗位職務(wù)規(guī)劃

2、人員配置規(guī)劃：①人力分配規(guī)劃 ②晉升規(guī)劃 ③調(diào)配規(guī)劃 ④退休解聘規(guī)劃

3、人員補充規(guī)劃

4、教育培訓(xùn)規(guī)劃

5、薪酬激勵規(guī)劃

6、職業(yè)生涯規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的程序：

1、資料收集階段

2、人力資源規(guī)劃的分析階段：①對組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析 ②分析組織現(xiàn)有人力資源狀況

3、人力資源規(guī)劃的制定階段：①預(yù)測組織人力資源需求 ②預(yù)測人力資源供給

③制定人力資源供求平衡政策：

1、凈需求為正

2、凈需求為負(fù)

3、凈需求為0 ④制定人力資源管理各項規(guī)劃

4、人力資源規(guī)劃的實施和評估階段

對人力資源規(guī)劃做出評估的原因是：

1、可以對人力資源規(guī)劃的執(zhí)行形成一定的壓力，防止規(guī)劃的實施流于形式

2、評估和審核的過程中，可以廣泛的聽取組織員工對人力資源管理工作的意見和建議，有利于不斷完善

3、人力資源規(guī)劃是一個持續(xù)的動態(tài)過程，需要根據(jù)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行不斷的調(diào)整（第四節(jié)）人力資源預(yù)測和平衡 人力資源預(yù)測是人力資源規(guī)劃工作的重點

人力資源需求預(yù)測：指人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮各種因素的影響后，對組織將來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和時間進(jìn)行預(yù)測的活動

影響組織人力資源需求的因素：

1、組織外部環(huán)境因素

2、組織內(nèi)部環(huán)境因素

3、人力資源本身的因素

組織人力資源需求預(yù)測分為：

1、現(xiàn)有人力資源預(yù)測

2、未來人力資源需求預(yù)測

3、未來流失人力資源預(yù)測 組織整體人力資源需求=現(xiàn)有人力資源需求+未來人力資源需求—未來流失人力資源 人力資源需求的預(yù)測方法：

1、德爾菲法：20世紀(jì)40年代末美國蘭德公司的思想庫中發(fā)展出來的一種定性預(yù)測技術(shù)

德爾菲法具體過程分為四個工作步驟：

1、預(yù)測籌劃

2、首輪預(yù)測

3、反復(fù)預(yù)測工作

4、表述預(yù)測結(jié)果

使用德爾菲法應(yīng)注意以下幾點：

1、專家人數(shù)一般不要少于30人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性

2、問題應(yīng)該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化

3、問題應(yīng)當(dāng)簡單精練，與預(yù)測無關(guān)的問題最好不問

4、專家的選擇一定是熟悉和精通這一領(lǐng)域的專業(yè)人員

5、要給專家提供豐富而翔實的資料，幫助他們做出正面判斷

6、一定要做好歸納分析工作，盡量使用專業(yè)術(shù)語，使結(jié)果盡量精確

2、經(jīng)驗判斷法：是一種主觀預(yù)測方法，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗，根據(jù)組織過去幾年中人力資源需求狀況和自己認(rèn)為未來一段時間可能發(fā)生的變化，來對組織的人員需求進(jìn)行評估和預(yù)測

經(jīng)驗判斷法是建立在啟發(fā)式?jīng)Q策基礎(chǔ)之上的

一般情況而言，組織在未來一段時間內(nèi)可能發(fā)生變化的因素有：

1、組織決定進(jìn)入新的市場或者決定提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量，或者組織決定進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)

2、隨著知識經(jīng)濟的到來，技術(shù)變革和管理變革給組織帶來的變化

3、如何獲得新的財力資源

3、趨勢預(yù)測法：根據(jù)組織過去若干年的人事記錄，找出過去若干年的員工數(shù)量的變動趨勢，并繪制趨勢曲線，加以修正，從而對組織未來整體或各部門的人員需求狀況做出預(yù)測

趨勢分析法的步驟：

1、選擇一個對人力資源需求影響比較大的變量（如銷售額）

2、分析該變量與所需員工之間的關(guān)系，而這種比率形成一種勞動生產(chǎn)率指標(biāo)（如銷售額/人）

3、計算過去至少五年時間內(nèi)該指標(biāo)值，求出平均值

4、用平均勞動生產(chǎn)率去除目標(biāo)年份的變量，就可以得出目標(biāo)年份的人員需求預(yù)測值

4、回歸預(yù)測法：是一種定量預(yù)測技術(shù)。這種方法是通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，根據(jù)影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化?；貧w預(yù)測法有一元的也有多元的，有線性的也有非線性的

回歸預(yù)測法有四個步驟：

1、選取與組織員工需求量相關(guān)的組織因素，所確定的因素應(yīng)與組織的基本特性直接相關(guān)

2、找出在過去幾年中所確定的因素與組織人員數(shù)量之間的關(guān)系

3、根據(jù)資料算出過去每年的勞動生產(chǎn)率，分析平均的生產(chǎn)變化和組織因素的變化，確定勞動生產(chǎn)率的變動趨勢

4、根據(jù)收集的數(shù)據(jù)分析影響變化的因素，預(yù)測未來員工的需要量

5、比率分析法：根據(jù)某種可變指標(biāo)與所需人員數(shù)之間的比例關(guān)系進(jìn)行預(yù)測的方法

6、散點分析法

7、計算機預(yù)測法

人力資源供給預(yù)測：指對組織未來一段時間內(nèi)、外各類人力資源的補充情況進(jìn)行預(yù)測的過程 影響人力資源供給的因素分為兩大類：地區(qū)性因素和全國性因素

人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法：

1、管理者繼任模型：最簡單的方法，通用汽車

管理者繼任模型的制定過程：

1、根據(jù)組織未來幾年中可能出現(xiàn)的各層次、各部門管理崗位的空缺，制定一份組織中各層次、各部門管理崗位的繼任計劃

2、按照組織圖繪制出管理人員的關(guān)系圖，每個管理崗位確定1~3名繼任的候選人，通常由下一層級的現(xiàn)任管理人員中挑選

3、評價選擇出來的候選人

4、確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織的目標(biāo)相結(jié)合

5、當(dāng)某崗位出現(xiàn)空缺時，由具備晉升條件的繼任者替補

6、統(tǒng)計最終崗位空缺數(shù)

2、馬爾可夫法：是通過預(yù)測組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來預(yù)測內(nèi)部人員供給的方法

3、檔案資料分析

人力資源外部供給進(jìn)行預(yù)測應(yīng)注意：

1、為了提高預(yù)測準(zhǔn)確性，需要對一些公開而且可行度高的資料進(jìn)行仔細(xì)的分析和利用。如政府報告

2、外部人力資源供給的狀況會因為經(jīng)濟形式的波動、人們受教育和就業(yè)觀念的改變而發(fā)生變化，造成勞動力供給的變化

3、德爾菲法、計算機模擬、回歸預(yù)測等方法同樣適用組織外部人力資源供給的預(yù)測

對于結(jié)構(gòu)性的人力資源供求失衡，組織采用以下措施：

1、根據(jù)組織未來一段時間內(nèi)的業(yè)務(wù)的變化來進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，通過晉升、平調(diào)、降職等方式來彌補那些空缺的職位，滿足部分的人力資源需求

2、對人員進(jìn)行針對性的專門培訓(xùn)，使他們盡量適應(yīng)將要從事的空缺職務(wù)的工作

3、組織可以進(jìn)行人員置換，解雇一些不需要的員工，再補充一些組織需要的人員，來調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)

人力資源供不應(yīng)求調(diào)整方法：

1、外部雇傭

2、提高現(xiàn)有員工的效率

3、加班

4、降低員工流失率

5、加強內(nèi)部流動

人力資源供大于求調(diào)整方法：

1、重新安置

2、永久性裁員

3、其他方法（臨時解雇、減少工作時間、工作分享、降低工資等）

第三章 工作分析

（第一節(jié)）工作分析概述

工作分析：分析者采用科學(xué)手段與方法，直接收集、比較、綜合有關(guān)工作的信息，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務(wù)的一種管理活動

工作分析的定義：

1、工作分析是一個過程

2、信息圍繞兩個方面：

1、工作本身的描述

2、任職資格方面的內(nèi)容（工作規(guī)范）

3、工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書

工作分析八個要素：5W2H

1、who

2、what

3、whom

4、why

5、when

6、where

7、how

8、how much 工作要素：指工作中不可再繼續(xù)分解的最小動作單位，如簽字動作等 任務(wù)：圍繞一個具體目的而需要完成的工作

職責(zé)：個體在工作崗位上需要完成的一項或者多項相互聯(lián)系的任務(wù)的集合 職位：也稱崗位，某個工作周期內(nèi)個人承擔(dān)的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責(zé)的集合

職類：在企業(yè)內(nèi)部根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格和對組織貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位 職務(wù)：組織內(nèi)一系列在重要職責(zé)上具有相似性的職位的總稱

職業(yè)：不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似或者職責(zé)相當(dāng)?shù)穆毼坏募?/p>

工作分析的意義：

1、為人力資源管理各項功能決策提供依據(jù)

2、通過對人員能力、個性等條件的分析，達(dá)到“人盡其才”的效果

3、通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)到“才盡其職”的效果

4、通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合相互協(xié)調(diào)

5、科學(xué)評估員工的績效，有效的激勵員工

工作分析的作用：

（1）有利于人力資源規(guī)劃，制定有效的人事預(yù)測和計劃（2）有利于人員的招聘和篩選（3）員工的任用與配置方面（4）有利于員工的培訓(xùn)和開發(fā)

（5）有利于績效考核，為員工的考核提供依據(jù)（6）有利于制定合理的薪酬政策（7）有利于制定職業(yè)生涯規(guī)劃

工作分析的原則：

1、目的原則

2、職位原則

3、參與原則

4、經(jīng)濟原則

5、系統(tǒng)原則

6、動態(tài)原則（第二節(jié)）工作分析的方法與流程

工作分析的方法：

1、資料分析法

2、現(xiàn)場觀察法

3、面談法

4、問卷調(diào)查法

5、關(guān)鍵事件法

運用觀察法的原則：

1、穩(wěn)定原則

2、信任原則

3、隱蔽原則

4、詳盡原則

5、代表性原則

6、溝通原則

面談法需要注意的問題：

1、事先清晰的說明面談的目標(biāo)和方法

2、在面談前，確認(rèn)面談的問題會不會讓回答者感到難堪、威脅或不舒服

3、控制面談，使面談指向一定的目標(biāo)：

①幫助回答者根據(jù)問題的邏輯順序去思考和交談 ②給回答者足夠的時間回答問題

③提供階段性總結(jié)，這樣有利于保持談話的主題

4、控制個人舉止、行為等其他會影響面談結(jié)果的因素：

①用清楚易懂的語音進(jìn)行訪談 ②不要與回答者發(fā)生爭辯

③在所討論的問題上不要顯示出任何偏好 ④在整個面談過程中要禮貌和謙恭

5、記下意外的重要信息，尤其是正式面談計劃中沒有想到的或者新的信息

關(guān)鍵事件的記錄應(yīng)包括：

1、導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因

2、職工有效的或者多余的行為

3、關(guān)鍵行為的后果

4、職工控制上述后果的能力

工作分析的流程：

1、工作分析準(zhǔn)備階段：①確定工作分析的目的 ②確定并培訓(xùn)工作分析小組

2、工作分析實施階段：①收集信息 ②分析階段—核心③形成工作分析產(chǎn)出 ④工作分析中應(yīng)注意的問題

3、工作分析運用階段：①培訓(xùn)運用工作分析結(jié)果的人員 ②根據(jù)分析結(jié)果制定各種具體的應(yīng)用文件

4、工作分析反饋與調(diào)整階段

工作分析的目的：

1、對各種特定工作進(jìn)行如實的描述，正確認(rèn)識這些工作

2、對工作進(jìn)行設(shè)計或者再設(shè)計，編制或修訂工作說明書

3、明確對工作的崗位任職者資格、素質(zhì)要求，制定招聘標(biāo)準(zhǔn)和招聘測試方案

4、制定有關(guān)工作任職者的培訓(xùn)計劃，提高培訓(xùn)的針對性和培訓(xùn)效果

5、明確工作任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利及其與相關(guān)工作的關(guān)系

6、進(jìn)行工作比較，平衡薪資待遇，實現(xiàn)公平、公正

7、工作績效評價，提高評價的客觀性、公正性

工作分析人員通常有三類人員組成：工作分析專家、主管、任職者

工作分析階段包括四個方面的內(nèi)容：

1、工作名稱分析：包括對工作特征的分析和概括、名稱的選擇和表達(dá)

2、工作描述分析：是指對工作任務(wù)、工作責(zé)任、工作關(guān)系與工作強度等方面的分析

3、工作環(huán)境分析：包括物理環(huán)境、安全環(huán)境、社會環(huán)境分析

4、工作規(guī)范分析：指對從事某項具體工作的員工需要必備的知識、經(jīng)驗、技能和心理素質(zhì)的分析（第三節(jié)）工作分析產(chǎn)出

工作分析的直接產(chǎn)出是形成工作說明書，工作說明書包括工作描述和工作規(guī)范

工作描述：為有關(guān)工作流程與行為的描述，反映該項工作區(qū)別于其他工作的信息，說明有關(guān)工作是什么、為什么做、怎樣做在哪里做等

工作描述的功能：①讓員工了解工作概要 ②建立工作程序與標(biāo)準(zhǔn) ③闡明工作任務(wù)責(zé)任職權(quán) ④招聘培訓(xùn)

工作描述的主要內(nèi)容：

1、工作識別

2、工作編號

3、工作概要

4、工作關(guān)系

5、工作職責(zé)

6、工作條件與工作環(huán)境

工作規(guī)范：又稱任職資格說明書，說明從事某項特定工作人員需要具備的基本素質(zhì)和條件，規(guī)定了完成工作所需要的最低要求。對招聘和培訓(xùn)有重要指導(dǎo)作用

工作規(guī)范的主要內(nèi)容：

1、一般條件：如性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)等

2、生理素質(zhì)：如健康狀況，運動的靈活性等

3、心理素質(zhì)：如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織計劃能力、分析能力團隊精神等

4、工作經(jīng)驗與必要技能：如工作經(jīng)驗，外語要求等

編制工作說明書應(yīng)注意以下幾個方面：

1、獲得最高管理層的支持

2、員工的參與和配合

3、工作說明書應(yīng)清楚明確、具體且簡單

4、建立動態(tài)更新制度（第四節(jié)）工作設(shè)計

工作設(shè)計：為了有效達(dá)成組織目標(biāo)與滿足員工的個人需要，根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化、組織發(fā)展階段、組織目標(biāo)等因素對工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，設(shè)計成符合員工特點的職位，以提升組織績效 工作設(shè)計是工作分析的延續(xù)，工作設(shè)計關(guān)注組織績效和員工工作滿意度的結(jié)合

良好的工作設(shè)計要兼顧組織效率、組織彈性、員工工作有效性、員工激勵與職業(yè)發(fā)展的需要

工作設(shè)計的基本原則：

1、效率原則

2、工作生活質(zhì)量原則

3、系統(tǒng)化設(shè)計原則

工作設(shè)計的內(nèi)容：

1、工作任務(wù)

2、工作職能

3、工作關(guān)系

4、工作結(jié)果

5、對工作結(jié)果的反饋

6、人員特征

7、工作環(huán)境

工作設(shè)計的步驟：

1、需求分析

2、可行性分析

3、評估工作特征

4、制定工作設(shè)計方案

5、評價與推廣

工作設(shè)計的方法：

1、工作專業(yè)化

2、工作輪換

3、工作擴大化

4、工作豐富化

5、其他方法（建立團隊壓縮工作周期等）

第四章 人員招聘與選拔（第一節(jié)）人員招聘的基本分析

人員招聘：就是以組織人員需求為基礎(chǔ)，以工作分析為依據(jù)，通過發(fā)布招聘信息來吸引應(yīng)聘者，從中挑選出適合崗位需求的人員，并向他們分配工作崗位，使其補充到現(xiàn)有的或計劃的崗位空缺的過程

影響人員需求的原因有三方面：

1、組織內(nèi)部的正常的離退休使崗位出現(xiàn)空缺

2、組織由于規(guī)模擴大，產(chǎn)生了新的人員需求

3、組織內(nèi)部由于傷殘、辭職等出現(xiàn)非正常崗位空缺

招聘的原則：

1、少而精的原則

2、寧缺毋濫原則

3、以崗定人、量才適用的原則

4、公正公平的原則

5、內(nèi)部優(yōu)化原則

招聘的意義：

1、人員招聘工作成效的好壞是組織目標(biāo)能否實現(xiàn)的基礎(chǔ)

2、人員招聘是組織人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程，可以促進(jìn)組織人員結(jié)構(gòu)更加趨于合理

3、通過人員招聘獲得組織所需的人員，可以減少組織的人力資源培訓(xùn)和開發(fā)費用

4、人員招聘是組織與求職者和社會互動的過程

5、招聘活動也為社會人員流動創(chuàng)造了條件，以利于整個社會人力資源的合理配置

提高人員招聘有效性的辦法：

1、選擇良好的招募渠道，以吸引足夠多的應(yīng)聘者

2、組織精干的招聘隊伍

3、選擇合適的選撥測試方法

招聘的發(fā)展趨勢：

1、招聘網(wǎng)絡(luò)化

2、招聘的地域性弱化

3、人員招聘理念發(fā)生變化（第二節(jié)）員工招聘

招聘過程六個階段：

1、制定招聘計劃

2、確定招聘方案

3、發(fā)布招聘信息

4、員工選撥

5、錄用決策

6、招聘評估

制定招聘計劃需規(guī)定以下幾個問題：

1、招聘崗位需求及具體要求

2、招聘的時間跨度

3、選擇合適的渠道發(fā)布人員招聘信息

4、人員招聘程序和方法的設(shè)計

5、制定招聘預(yù)算

6、招聘活動取得成效及其評估

招聘方案：

1、內(nèi)部選撥：①內(nèi)部提升 ②內(nèi)部調(diào)用—內(nèi)部選撥兩種方法：①內(nèi)部公告法 ②檔案篩選法

2、外部招聘：①員工推薦 ②招聘會 ③職業(yè)介紹所 ④校園招聘 ⑤獵頭公司 ⑥網(wǎng)絡(luò)招聘 ⑦自薦求職者

外部招聘的優(yōu)點： 外部招聘的缺點：

1、可以為組織補充新鮮血液

1、打擊內(nèi)部員工士氣

2、可以緩和內(nèi)部競爭

2、需要較長適應(yīng)過程，使招聘投入增大

3、很快進(jìn)入工作狀態(tài)，減少培訓(xùn)投入

內(nèi)部招聘優(yōu)點： 內(nèi)部招聘缺點：

1、可以提高員工士氣

1、造成組織內(nèi)部近親繁殖

2、組織與被錄用人員相互了解

2、導(dǎo)致組織內(nèi)部不和

3、內(nèi)部招聘速度快、成本低

3、會使員工被放在一個不能勝任的位置

發(fā)布招聘信息應(yīng)注意：

1、招聘信息的制作：①組織信息介紹 ②對應(yīng)聘者的要求

2、信息發(fā)布渠道的選擇：兩個原則①信息發(fā)布面廣 ②信息發(fā)布時要注重人力資源的層次性

3、信息發(fā)布要及時

選擇信息發(fā)布渠道需要考慮的因素：

1、招聘的成本

2、招聘的時效性

3、招聘崗位的性質(zhì)與特點

4、勞動力市場的供給狀況和流動程度 員工選撥是招聘活動中重要的一環(huán)，是組織獲得所需人力資源的保障

招聘錄用階段應(yīng)注意的問題：

1、不要錄用比職位要求高很多的人

2、重工作能力，充分考慮應(yīng)聘者的個性特征對工作的影響

3、由具體用人部門進(jìn)行人員錄用決策

招聘評估的方式：

1、對招聘成本的評估：①招聘成本評估：招聘成本分為總成本和單位成本 ②招聘預(yù)算與決算

2、對聘用人員數(shù)量和質(zhì)量的評估：①錄用比（錄用人數(shù)÷應(yīng)聘人數(shù)）②招募比（應(yīng)聘人數(shù)÷計劃招聘人數(shù)）③招聘完成比（錄用人數(shù)÷計劃錄用人數(shù)）

3、招聘質(zhì)量評估

4、招聘總結(jié)（第三節(jié)）員工選撥

員工選撥的功能和意義：

1、選撥到適合需要的員工

2、了解員工的工作能力和態(tài)度，以確定其崗位分配

3、通過選撥測試過程，可以了解與之相關(guān)的信息，對組織未來用人有一定的作用

員工選撥的程序和方法：

1、簡歷篩選：在簡歷篩選中應(yīng)注意以下問題：①對不適合要求的人淘汰 ②簡歷時間審查 ③工作經(jīng)歷

2、員工測試：組織在進(jìn)行員工測試時需注意以下問題：

①員工測試還要與其他方法綜合運用

②由于每種測試的關(guān)注點不一樣，員工測試選擇的失敗并不完全說明被試者個人存在不足

③在測試方法的選擇和內(nèi)容的確定上，要對信度和效度有充分的保證

3、背景調(diào)查

4、體檢：體檢的意義：①身體條件是否符合崗位要求 ②確定健康狀況 ③預(yù)測組需承擔(dān)的健康風(fēng)險

5、員工試用

員工選撥方法的檢驗指標(biāo)：信度（測試結(jié)果的穩(wěn)定性）和效度（測試內(nèi)容準(zhǔn)確程度）人才測評可以分為知識測驗和心理測試

知識測驗方法：

1、綜合測試

2、專業(yè)知識測試

3、與崗位職責(zé)相關(guān)的知識考試 知識測驗的缺點：

1、試題設(shè)計可能僵化

2、測試結(jié)果的效度不高

情景模擬：是在測試過程中，假定一個情景，使求職者在其應(yīng)聘的崗位上，通過其逼真的工作環(huán)境，解決該工作崗位在實際工作中可能出現(xiàn)的問題，從而評價其心理素質(zhì)的一種方法 情景模擬的方法：

1、公文處理

2、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

3、角色扮演 按面試結(jié)構(gòu)劃分：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試

面試設(shè)計的內(nèi)容包括：

1、開發(fā)面試方案

2、設(shè)計面試問題

3、建立面試環(huán)境

面試設(shè)計基本步驟和程序：

1、職位分析

2、分析職位信息

3、設(shè)計問題

4、開發(fā)評價標(biāo)準(zhǔn)或問題答案

5、組織面試團隊 面試中招聘人員應(yīng)注意的問題：

1、暈輪效應(yīng)：在面試過程中，主考官可能會因為應(yīng)聘者的某些突出的特征或者品質(zhì)而將其擴展為應(yīng)聘者的整體印象和看法，從而使應(yīng)聘者的其他特征或品質(zhì)被掩蓋和忽視

2、與我相似心理：指主考官因為在面試過程中知曉應(yīng)聘者的某種背景或經(jīng)歷與自己有所相似，而對其產(chǎn)生好感的一種心理活動

3、第一印象：是主考官見到應(yīng)聘者的第一感覺

針對面試環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題和偏差，通過以下方法來提高面試效果：

1、以面試目的為中心

2、注意傾聽

3、注意觀察應(yīng)聘者的非語言行為

4、對面試過程中的對象一視同仁

第五章 員工培訓(xùn)

（第一節(jié)）員工培訓(xùn)概述

1960年，舒爾茨《論人力資本投資》提出，經(jīng)濟增長的主要源泉，除了靠增加勞動力和物質(zhì)投資以外，更主要的是靠人的能力的提高

培訓(xùn)的目的：

1、向員工傳授基本技能

2、強化雇員的奉獻(xiàn)精神

員工培訓(xùn)的特點：

1、全員培訓(xùn)

2、能力培訓(xùn)

3、相關(guān)培訓(xùn)

4、多樣化培訓(xùn) 員工培訓(xùn)的種類：

1、按照培訓(xùn)地點分類：內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)

2、按照培訓(xùn)方式以及時間分類：在崗培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、崗?fù)馀嘤?xùn)、員工業(yè)余自學(xué)

3、按照接受培訓(xùn)的對象在組織扮演的角色分類：普通員工培訓(xùn)、班組長培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、高層、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)、培訓(xùn)者的培訓(xùn)

4、按照培訓(xùn)是否使用新技術(shù)傳遞信息分類：傳統(tǒng)性培訓(xùn)、新技術(shù)培訓(xùn)

在崗培訓(xùn)步驟：

1、解釋工作程序

2、給員工演示整個過程

3、演示結(jié)束后，鼓勵員工提問，根據(jù)提問，重新演示一遍，鼓勵員工進(jìn)一步提問

4、讓員工自己做

5、繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見

崗?fù)馀嘤?xùn)的目的：

1、取得學(xué)歷證，資格證

2、補充或更新知識、掌握新技能

員工培訓(xùn)的作用：

1、適應(yīng)環(huán)境的變化

2、提高工作績效

3、提高員工的滿足感和安全水平，滿足他們自身發(fā)展需要

4、營造優(yōu)秀的組織文化（第二節(jié)）培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)系統(tǒng)四大模塊：

1、需求分析：①組織分析 ②人員分析 ③任務(wù)分析

2、制定培訓(xùn)計劃：①制定培訓(xùn)方案 ②設(shè)計培訓(xùn)課程

3、實施活動：①培訓(xùn)方式選擇 ②培訓(xùn)方法選擇 ③培訓(xùn)控制

4、效果評估：①柯氏模型 ②CIPP模型 ③其他評估方法

進(jìn)行組織分析的時候需注意：

1、要有預(yù)見性：要以發(fā)展的眼光去診斷需要，預(yù)測本企業(yè)在技術(shù)上、銷售市場上可能發(fā)生的變化

2、預(yù)測要有根據(jù)：必須對組織過去的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析

3、需要調(diào)查：不要只看到硬的方面，還要注意軟的思想方面的問題

組織分析還需關(guān)注：①明確組織的發(fā)展目標(biāo)和人力資源狀況 ②分析培訓(xùn)發(fā)生的環(huán)境 人員分析分為：①對新員工的培訓(xùn)需求分析 ②對企業(yè)現(xiàn)有員工的分析 培訓(xùn)需求包括：①組織需求 ②人員需求 ③任務(wù)需求

培訓(xùn)需求的特點：

1、培訓(xùn)需求分析的主體具有多元性

2、培訓(xùn)分析的客體具有多層次性

3、培訓(xùn)分析的對象具有廣泛性

4、培訓(xùn)需求分析的方法具有多樣性

5、培訓(xùn)需求分析的結(jié)果對培訓(xùn)工作具有指導(dǎo)性、前瞻性

培訓(xùn)需求分析的方法：

1、觀察法

2、問卷調(diào)查

3、面談

4、工作考核

5、人事記錄分析

6、多因素分析法 P147（第三節(jié)）制定培訓(xùn)計劃

培訓(xùn)計劃的主要內(nèi)容：

1、明確培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容

2、確定培訓(xùn)對象

3、確定培訓(xùn)時間

4、選擇培訓(xùn)場所

5、選擇合適的培訓(xùn)者：培訓(xùn)者具備的條件：①較高的素質(zhì) ②充分的授課準(zhǔn)備 ③豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗

6、選定培訓(xùn)方法和教材

培訓(xùn)課程設(shè)計七個要素：

1、課程目標(biāo)

2、課程內(nèi)容

3、教材

4、課程實施模式

5、培訓(xùn)策略

6、時間

7、組織（第四節(jié)）培訓(xùn)活動實施

員工培訓(xùn)的實施方式：

1、組織自己培訓(xùn)

2、與學(xué)校合作

3、專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)

4、選擇培訓(xùn)方式

員工培訓(xùn)的方法：

1、講授法

2、案例教學(xué)法：哈佛首創(chuàng)

3、角色扮演法：不適合知識和技能的培訓(xùn)

4、工作輪換法：適合管理人員培訓(xùn)，不適合專業(yè)技術(shù)性較強的員工

5、頭腦風(fēng)暴法：美國A·F·奧斯本提出

6、其他方法:研討法、情景模擬法、暗示教學(xué)法、敏感性培訓(xùn)、公文處理訓(xùn)練

培訓(xùn)控制的內(nèi)容：

1、觀察環(huán)境變化，適時適當(dāng)調(diào)整培訓(xùn)計劃與方法

2、跟蹤了解培訓(xùn)師、受訓(xùn)者與組織管理者的培訓(xùn)態(tài)度和感受

3、加強培訓(xùn)材料的收集整理（第五節(jié)）培訓(xùn)效果評估

柯氏評估模型：由威斯康辛大學(xué)的柯當(dāng)納1959年提出

四層次模型：

1、反應(yīng)層評估：培訓(xùn)評估的最低層次：了解學(xué)生對于培訓(xùn)項目的看法

2、學(xué)習(xí)層次評估：評估學(xué)員學(xué)到的知識

3、行為層次評估：經(jīng)過培訓(xùn)后，行為是否有改善

4、結(jié)果層次評估：培訓(xùn)評估最高層次：個人績效和組織績效提高程度的評估 CIPP模型：①背景評估 ②輸入評估 ③過程評估 ④成果評估 培訓(xùn)評估的其他方法：問卷法、測試法、考核法、現(xiàn)場成果測定法

第六章 職業(yè)生涯管理

（第一節(jié)）職業(yè)生涯管理概述

工作：指通過體能或心智上的努力，以產(chǎn)生某事或某結(jié)果 事業(yè)：指值得個人投注一生心力，以獲得最大實現(xiàn)可能性生涯目標(biāo)

職業(yè)：指不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的集合，是人們從事賴以獲得物質(zhì)報酬的具體工作 舒伯對職業(yè)生涯的定義：生活中各種事件的演進(jìn)方向與歷程，統(tǒng)合了個人一生中各種職業(yè)與生活的角色，由此表現(xiàn)出個人獨特的自我發(fā)展組織 職業(yè)生涯管理主要指對職業(yè)生涯的設(shè)計與開發(fā)

影響職業(yè)生涯的主要因素：

1、教育背景

2、家庭影響

3、個人需求與心理動機

4、機會

5、社會環(huán)境

職業(yè)生涯管理的意義：

1、提升員工的職業(yè)能力，促進(jìn)員工成長

2、調(diào)動員工的積極性，促進(jìn)組織發(fā)展

3、為社會培養(yǎng)人才，促進(jìn)社會進(jìn)步（第二節(jié)）職業(yè)生涯管理的相關(guān)理論

職業(yè)生涯周期理論代表：

1、金茲伯格的三階段理論

2、薩伯的五階段理論

薩伯的五階段理論：

1、成長階段（從出生到14歲）

2、探索階段（15到24歲）

3、確立階段（25到44歲）：①嘗試子階段（25~30）②穩(wěn)定子階段（30~40）③中期危機階段（30~40）

4、維持階段（45~65）

5、下降階段

1909年美國波士頓大學(xué)教授帕森斯在著作《選擇一個職業(yè)》中提出了人性匹配理論。理論核心：人職匹配

帕森斯認(rèn)為正確的職業(yè)選擇三個要素：

1、了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)性格、身體狀況等個人特征

2、分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關(guān)的職業(yè)信息

3、上述兩個因素的平衡，在了解了個人特征和職業(yè)要求的基礎(chǔ)上，選擇適合個人特點又能夠獲得的職業(yè) 我國第三次人口普查把職業(yè)分為8大類，64個中類，301個小類：八大類：

1、各類專業(yè)技術(shù)人員

2、國家機關(guān)、黨群組織、企事業(yè)組織負(fù)責(zé)人

3、辦事員和有關(guān)人員

4、商業(yè)工作人員

5、服務(wù)性工作人員

6、農(nóng)林漁勞動者

7、生產(chǎn)工人、運輸工人和有關(guān)工人

8、不便分類的其他人員 人業(yè)互擇理論：由美國霍普金斯大學(xué)心理教授約翰·霍蘭德于1959年提出

霍蘭德的人業(yè)互擇理論認(rèn)為：只有當(dāng)一個人選擇的職業(yè)環(huán)境恰好與他的人格類型相重合時，才算是找到了最適合自己的職業(yè)

霍蘭德的六種人格類型以及相應(yīng)的職業(yè)：

1、實際型：真誠坦率、重視現(xiàn)實&手工技藝、機械、農(nóng)業(yè)電子技術(shù)&體力員工、機械操作者、飛行員等

2、研究型：分析性、批判性、好奇心、理想的&科學(xué)、數(shù)學(xué)&物理學(xué)家、人類學(xué)家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家

3、藝術(shù)型：感情豐富、理想主義&語言、藝術(shù)、音樂、戲劇、書法&詩人、藝術(shù)家、小說家、雕刻家

4、社會型：合作精神、友好、肯幫助人&與人有關(guān)的事、人際關(guān)系的技巧、教育&心理學(xué)家、咨詢者

5、企業(yè)型：喜歡冒險、雄心壯志、精神飽滿&領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系的技巧&經(jīng)理、汽車推銷員、政治家、律師

6、傳統(tǒng)型：謹(jǐn)慎、有效、無靈活性&辦公室工作、營業(yè)系統(tǒng)的工作&出納員、統(tǒng)計員、圖書管理員、行政 霍蘭德根據(jù)人業(yè)互擇理論編制了兩種測評方法：

1、1953職業(yè)偏好問卷VPI 2、1970職業(yè)自我探索量表SDS 職業(yè)生涯系留點理論（職業(yè)錨理論）：美國學(xué)者施恩對麻省理工大學(xué)畢業(yè)生追蹤后得出的理論，是職業(yè)生涯理論的重要內(nèi)容

系留點理論認(rèn)為：人們大學(xué)畢業(yè)時的就業(yè)動機與職業(yè)價值觀與十多年后的心理需求和職業(yè)價值觀存在差異 職業(yè)生涯系留點：只有通過長期的職業(yè)實踐，人們才能真正認(rèn)識到自己的“需要和動機、才能、價值觀”，尋找到自己最適合的職業(yè)特性，形成人們終身認(rèn)定的，假定再次進(jìn)行選擇職業(yè)時仍然是最不肯舍棄的因素

管理人才的職業(yè)生涯系留點類別：

1、技術(shù)性能力

2、管理能力

3、創(chuàng)造力

4、安全與穩(wěn)定

5、自主性

其他職業(yè)的系留點：

1、基本認(rèn)同

2、服務(wù)（也就是勞務(wù)）

3、權(quán)力欲望及其擴展

4、工作追求的多樣性（第三節(jié)）個人的職業(yè)生涯規(guī)劃

個人職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：

1、進(jìn)取心

2、自信心

3、自我力量感

4、自我認(rèn)識和自我調(diào)節(jié)

5、情緒穩(wěn)定性

6、社會敏感性

7、社會接納性

8、社會影響力

個人職業(yè)生涯的規(guī)劃：

1、自我認(rèn)識：①發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點 ②了解自己的弱勢

2、職業(yè)生涯的目標(biāo)設(shè)計：長期10年以上、中期5~10年、短期3~5年

3、自我肯定與成長

（第四節(jié)）組織的職業(yè)生涯管理

組織職業(yè)生涯管理的目標(biāo)：

1、員工的組織化

2、協(xié)調(diào)組織與員工的關(guān)系

3、為員工提供發(fā)展機會

4、促進(jìn)組織事業(yè)的發(fā)展

個人職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯規(guī)劃是一種雙向互動的關(guān)系：

1、職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)的互動性

2、個人發(fā)展與組織發(fā)展的相互選擇

組織職業(yè)生涯管理的實施方法：

1、制定職業(yè)生涯規(guī)劃表

2、員工自我分析

3、組織對員工的評估：評估方法：①從選擇員工的過程中收集有關(guān)的信息資料，做出評估 ②收集員工在目前工作崗位的表現(xiàn)信息資料做出評估 ③通過心理測試和評價中心做出評估 ④年度評價：自我評估、直線經(jīng)理評估、全員評估

4、提供職業(yè)崗位信息

5、進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展咨詢

職業(yè)生涯面談的作用：

1、有利于員工職業(yè)生涯管理規(guī)劃與管理的深入

2、彌補直線經(jīng)理在員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面的不足

3、發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯中的問題，并幫助解決

第七章 績效管理

（第一節(jié)）績效管理概述

績效：指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度

理解績效的含義應(yīng)注意：

1、績效是與工作相關(guān)的，工作之外的行為和表現(xiàn)不不屬于績效的范疇

2、績效應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)

3、績效應(yīng)該是能夠被評價的，不能被評價的行為和表現(xiàn)不是績效

4、研究績效必須考慮時間因素

績效的性質(zhì)：

1、多因性：指員工的工作績效并不是某種因素單方面決定的，而是受到主觀、客觀等多方面的影響： 公式P=f（A,M,E,O）P 對績效產(chǎn)生影響的四種因素：①技能A ②激勵M ③環(huán)境E ④機會O

2、多維性：指應(yīng)該從多個方面去分析和評價員工的績效，工作結(jié)果和工作過程都屬于績效考核的范疇

3、動態(tài)性：隨著時間、環(huán)境等因素的變化，績效也會發(fā)生相應(yīng)的改變

績效管理的定義主要包括以下三種觀點：

1、績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)

2、績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)

3、績效管理是管理組織績效和員工績效的綜合系統(tǒng)

績效管理：制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程

績效考核：根據(jù)人力資源管理的需要，運用相應(yīng)的制度和系統(tǒng)化的方法，測評員工在一定考核周期內(nèi)對規(guī)定職責(zé)的履行程度，并評價其工作業(yè)績的過程

績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

績效管理的目的：

1、戰(zhàn)略目的

2、管理目的

3、開發(fā)目的

績效管理的內(nèi)容：

1、績效計劃

2、績效溝通

3、績效考核

4、績效反饋

5、績效結(jié)果的應(yīng)用

績效管理的原則：

1、公開性和民主性原則

2、全面性原則

3、差別性原則

4、持續(xù)性原則

5、關(guān)聯(lián)性原則

6、及時反饋原則

7、常規(guī)性原則

績效管理的作用：

1、績效管理在組織管理方面的作用：

①績效管理能夠提高組織績效 ②績效管理能促進(jìn)質(zhì)量管理

③績效管理有助于組織管理效果的改進(jìn) ④績效管理有助于組織適應(yīng)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整

2、績效管理對管理者的作用：

①績效管理能使員工明確自己的工作任務(wù)和工作目標(biāo)，減輕了管理者的工作負(fù)擔(dān) ②績效管理有助于促進(jìn)管理者和員工之間的溝通，及時了解工作信息，避免工作誤差

3、績效管理對員工的作用：

①績效管理有助于員工的個人發(fā)展 ②績效管理對員工具有激勵作用（第二節(jié)）績效管理的實施過程 制定績效計劃是整個績效管理過程的起點

績效管理計劃的內(nèi)容包括：

1、績效標(biāo)準(zhǔn)

2、績效目標(biāo)

3、績效權(quán)重 績效計劃期一般為1年

績效計劃的制定是績效考核的第一步，也是最重要的一步 績效管理方案的實施階段包括：

1、績效溝通

2、績效考核

績效考核的步驟：

1、確定考核主體：①員工的直接上級 ②同級同事 ③直屬下級 ④員工本人 ⑤客戶

2、績效考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)：

績效考核的衡量尺度包括五個方面：

①戰(zhàn)略一致性 ②信度 ③效度 ④接受度 ⑤明確度

3、影響績效考核的因素：①考核主體 ②考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法 ③組織條件

4、確定考核時間和考核方法

績效反饋是現(xiàn)代績效管理與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別之一

績效反饋的方法：

1、績效考核面談：①確定面談對象 ②整理和分析績效考核資料 ③準(zhǔn)備面談提綱 ④通知員工參加面談

2、自我反饋

績效考核中存在的問題：

1、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

2、暈輪效應(yīng)（哈羅效應(yīng)）

3、趨中效應(yīng)：考核主體對所有的員工都給出一致的評價或接近中等水平的評價

4、近因效應(yīng)：在組織進(jìn)行績效考核的時期內(nèi)，員工有意識或無意識改善自己的行為，導(dǎo)致近期績效上升

5、偏見效應(yīng)：員工的差異對績效考核結(jié)果產(chǎn)生的影響

績效改進(jìn)：根據(jù)績效考核的結(jié)果，分析并找出影響員工績效的主要因素，并制定有針對性的計劃進(jìn)行改進(jìn)，以達(dá)到提高員工績效的主要因素（第三節(jié)）績效考核的方法

績效考核的方法：

1、比較法：又稱排序法，通過員工之間工作業(yè)績的相互比較而得出考核結(jié)果的一種相對考核方法

①簡單排序法：管理成本低，操作簡單。適用范圍窄，只適合考核同類職務(wù)員工 ②交替排序法（間接排序法）：容易造成趨中效應(yīng) ③配對比較法：適合評選最佳員工

④強制分配法：適用于規(guī)模較大，職務(wù)種類較多的組織

2、量表法：將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，據(jù)此對員工的績效進(jìn)行考核的方法

Ⅰ、評級量表法

Ⅱ、行為錨定法：五個步驟①確定代表績效優(yōu)良或較差的關(guān)鍵事件 ②初步建立績效評價等級 ③重新分配關(guān)鍵事件 ④確定關(guān)鍵事件的考核等級 ⑤最終建立行為錨定考核體系

Ⅲ、行為觀察量表法：缺點①需要花費大量的時間和精力用于行為觀察量表的開發(fā)，因此只適用于比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作 ②考核者對于極少、總是的理解有差異性，績效考核結(jié)果的穩(wěn)定性差 ③行為觀察量表法的使用要以工作分析為基礎(chǔ)，平且每一個職務(wù)的考核都要單獨進(jìn)行，成本較高 Ⅳ、混合標(biāo)準(zhǔn)測評法：布蘭茲1965創(chuàng)立，適用于對員工的行為進(jìn)行考核

3、描述法：考核主體用描述性的文字來記錄被考核者在工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面的優(yōu)缺點，以及需要對被考核者進(jìn)行指導(dǎo)的方面和關(guān)鍵事件等 ① 能力記錄法 ② 態(tài)度記錄法 ③ 工作業(yè)績記錄法 ④ 指導(dǎo)記錄法

⑤ 關(guān)鍵事件法：美國弗拉賴根和伯恩斯共同研究提出

關(guān)鍵事件法的步驟： Ⅰ、在專門的績效考核表上記錄關(guān)鍵事件 Ⅱ、摘要評分

Ⅲ、與員工進(jìn)行評估面談，以進(jìn)一步糾正員工的行為

優(yōu)缺點： 優(yōu)點：對員工考核以事實為依據(jù)，避免主觀判斷對考核結(jié)果的影響，公正性和客觀性，員工易接受 缺點：漏記了員工的積極行為，會引起不滿，產(chǎn)生抵觸情緒，增加管理者的工作負(fù)擔(dān)

第八章 薪酬管理與員工福利

（第一節(jié)）薪酬與薪酬管理

薪酬的含義：廣義：薪酬作為等價交換的結(jié)果，包括了員工由于為某一組織所做出的貢獻(xiàn)而獲得的各種形式的回報。狹義：薪酬則僅指經(jīng)濟類報酬

薪酬的構(gòu)成：

1、基本薪酬：穩(wěn)定性報酬

基本薪酬變動主要取決于以下三個因素：①社會經(jīng)濟的發(fā)展導(dǎo)致基本生活費用的變化，如通貨膨脹的因素②市場薪酬水平的變化③技能、能力的增加，或由此導(dǎo)致的職位的升遷

2、可變薪酬：短期可變薪酬（一般時間跨度一年以內(nèi)）、長期可變薪酬

3、福利：又稱為間接薪酬

福利的特點：①一般與員工的勞動能力、績效、和工作時間等變動沒有關(guān)系②實物、服務(wù)或延期支付 薪酬的作用：

1、員工方面：①提供經(jīng)濟保障②產(chǎn)生激勵作用

2、組織方面：①吸引和留住人才②控制經(jīng)營成本

3、社會方面：薪酬的高低決定了整個社會的消費水平

薪酬管理及其主要內(nèi)容：

1、薪酬體系

薪酬體系的確定需要涉及的決策：

①確定制定組織基本薪酬的基礎(chǔ)②確定薪酬水平③確定薪酬結(jié)構(gòu)

2、薪酬形式：基本薪酬、可變薪酬、福利

3、特殊群體的薪酬

4、薪酬管理政策

薪酬管理的原則：

1、公平性原則：①外部公平性②內(nèi)部公平性③個人公平性

2、激勵性原則

3、競爭性原則

4、經(jīng)濟性原則

5、合法性原則

戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵：

1、薪酬目標(biāo)

2、內(nèi)部一致性

3、外部競爭性

4、如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)

5、薪酬管理政策

建立整體薪酬戰(zhàn)略的步驟：

1、全面的評價組織內(nèi)外部環(huán)境對薪酬的影響

2、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境，制定薪酬決策，形成薪酬戰(zhàn)略

3、制定相應(yīng)的薪酬系統(tǒng)來實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略

4、評價和調(diào)整薪酬系統(tǒng)，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境（第二節(jié)）薪酬體系及其方案設(shè)計

薪酬體系：廣義：薪酬體系由決定員工所獲得的總薪酬水平及其各部分構(gòu)成比例的所有制度組成 狹義：則僅指基本薪酬的決定體系

三種基本薪酬體系：

1、職位薪酬體系：

職位薪酬體系的適用條件：①職位的職責(zé)和責(zé)任必須明確，而且是相對固定的②組織中有相對較多的職位等級③有按工作能力安排工作崗位的制度

職位薪酬體系的評價： 優(yōu)點：①采用同工同酬的方式，較好的實現(xiàn)了內(nèi)部公平②將薪酬的增長與職位的晉升聯(lián)系起來，激勵員工獲得晉升③操作簡單，管理成本低

缺點：①因為晉升機會小而影響員工的工作積極性②不利于對變化迅速做出反應(yīng)，不利于吸引和留住關(guān)鍵人才

2、技能薪酬體系：

技能薪酬體系的評價： 優(yōu)點：①為專業(yè)技術(shù)人才提供了專業(yè)領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道，有利于留住專業(yè)技術(shù)人才②將員工薪酬與其所具有的技能聯(lián)系起來，激勵員工努力提升自己的知識和技能水平③有利于變化做出迅速反應(yīng)，提高組織靈活性

缺點：①要求組織對人力資源特別是培訓(xùn)給予更多的投資②設(shè)計和管理都比較復(fù)雜，管理成本高

3、能力薪酬體系：

三個層次：①核心能力②核心能力轉(zhuǎn)化為一些行為特征③將這些行為特征進(jìn)行等級劃分和定義

薪酬體系設(shè)計考慮兩個方面的問題：①薪酬的內(nèi)部一致性（通過職位評價來實現(xiàn)）②薪酬的外部競爭力（通過薪酬調(diào)查來實現(xiàn)

薪酬體系設(shè)計的第一個流程是工作分析

職位評價：組織根據(jù)職位之間相對價值的評價，建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程

薪酬體系設(shè)計流程：

1、工作分析

2、進(jìn)行職位評價：

職位評價的方法：：

量化評價法：

排序法（①簡單排序法②交替排序法③配對比較排序法）、分類法、要素計點法、要素比較法 非量化評價法

3、進(jìn)行市場薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查具體方法：①調(diào)查之前要考慮的問題（目的、必要性、方式）②選擇需要調(diào)查的職位③界定相關(guān)勞動力市場，確定調(diào)查目標(biāo)組織及其數(shù)量④選擇需要調(diào)查的項目⑤進(jìn)行薪酬調(diào)查⑥處理調(diào)查結(jié)果

4、將內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)與外部市場薪酬水平結(jié)合起來

5、劃分薪酬等級：三個方面的內(nèi)容：①劃分職位等級②確定薪酬變動幅度③設(shè)定等級交叉重疊幅度（第三節(jié)）可變薪酬—對員工績效的獎勵

可變薪酬：可變薪酬是根據(jù)員工是否達(dá)到或超過某一事先確立的個體、部門、團隊或整個組織的績效標(biāo)準(zhǔn)而浮動的報酬

分類：按激勵對象：個人可變薪酬和群體可變薪酬；按所涉及的時間：短期可變薪酬計劃和長期可變

個人可變薪酬計劃主要形式：

1、計件計劃：①直接計件計劃②差額計件計劃

2、計時計劃：①標(biāo)準(zhǔn)工時計劃②以標(biāo)準(zhǔn)工時為基礎(chǔ)的收益分享計劃

3、傭金計劃：①單一傭金計劃②混合傭金計劃③超額傭金計劃

4、一次性可變薪酬計劃 群體可變薪酬計劃主要形式：

1、利潤分享計劃：①員工能夠分享的獎金數(shù)量②分配形式③支付形式

2、收益分享計劃

3、成功分享計劃（第四節(jié)）員工福利

福利：是指組織為了更好的滿足員工的生活需要，向員工及其家屬提供的各種間接性經(jīng)濟報酬和服務(wù)

福利的種類： 國家法定福利：

1、法定社會保險：①養(yǎng)老保險②醫(yī)療保險③失業(yè)保險④工傷保險⑤生育保險

2、法定休假：①公休假日②法定休假日③帶薪年休假 企業(yè)自愿性福利：

1、企業(yè)年金

2、團體人壽保險

3、企業(yè)補充醫(yī)療保險

4、員工服務(wù)

福利的影響因素：

1、外部因素：①政府的法律法規(guī)②勞動力市場的標(biāo)準(zhǔn)③工會

2、組織內(nèi)部因素：①組織的戰(zhàn)略②管理者的經(jīng)營理念③員工偏好

福利方案的設(shè)計包括：

1、確定福利目標(biāo)

2、進(jìn)行福利調(diào)查

3、進(jìn)行福利規(guī)劃

4、福利方案的再設(shè)計

福利管理的內(nèi)容：

1、福利的宣傳和溝通

2、處理福利申請

3、福利的監(jiān)控

福利存在的問題：

1、福利成本高，增長快

2、福利的有效性低

3、福利制度針對性和靈活性低

4、組織和員工認(rèn)識混亂

福利項目的優(yōu)化設(shè)計：

1、優(yōu)化福利項目，嚴(yán)格控制福利成本

2、實行彈性福利計劃：①附加型彈性福利②核心加選擇型彈性福利③支出賬戶式彈性福利④福利套餐⑤選擇型彈性福利

彈性福利計劃的缺點：

1、每一位員工的福利組合都不一樣，而且還會經(jīng)常發(fā)生變化，對于組織的管理難度和管理成本上升

2、員工缺乏專業(yè)知識和技能，對福利組合的選擇不符合現(xiàn)實情況的需要或長遠(yuǎn)利益，影響福利水平

3、會遭遇逆向選擇問題

4、由于是員工自主選擇，一些福利項目難以形成規(guī)模效應(yīng)

第二篇：川大《人力資源開發(fā)與管理》第一次作業(yè)答案

首頁《人力資源開發(fā)與管理》第一次作業(yè)答案歡迎你，你的得分： 94.0

完成日期：2014年08月22日 12點37分

說明： 每道小題括號里的答案是您最高分那次所選的答案，標(biāo)準(zhǔn)答案將在本次作業(yè)結(jié)束(即2014年09月11日)后顯示在題目旁邊。

一、單項選擇題。本大題共10個小題，每小題 2.0 分，共20.0分。在每小題給出的選項中，只有一項是符合題目要求的。

1.（）不屬于人性的內(nèi)容：(D)

A.自然屬性

B.生物屬性

C.心理屬性

D.社會屬性

2.20世紀(jì)二三十年代，美國哈佛大學(xué)教授埃爾頓?梅奧提出了（）假說：(A)

A.社會人

B.經(jīng)濟人

C.管理人

D.復(fù)雜人

3.（）不符合人本管理思想：

(A)

A.完善人

B.開發(fā)人

C.發(fā)展人

D.約束人

4.（）對人力資本的理解不正確

(C)

A.人力資本是活的資本

B.人力資本凝結(jié)于勞動者體內(nèi)

C.人力資本是有形資本

D.人力資本內(nèi)含一定的經(jīng)濟關(guān)系

5.（）不屬于人力資本投資支出的形式 ：

(D)

A.教育支出

B.管理支出

C.培訓(xùn)支出

D.流動支出

6.（）不屬于人力資源開發(fā)目標(biāo)的特性：(D)

A.多元性

B.層次性

C.整體性

D.針對性

7.（）不體現(xiàn)人力資源開發(fā)目標(biāo)的整體性(D)

A.目標(biāo)制定的整體性

B.目標(biāo)實施的整體性

C.各個目標(biāo)間不孤立

D.目標(biāo)設(shè)計的針對性

8.（）是人力資源開發(fā)的最高目標(biāo)：(A)

A.人的發(fā)展

B.社會發(fā)展

C.企業(yè)發(fā)展

D.組織發(fā)展

9.（）不屬于人力資源管理開發(fā)的手段：(C)

A.法律手段

B.行政手段

C.科技手段

D.經(jīng)濟手段

10.在管理內(nèi)容上，現(xiàn)代人力資源管理（）：

(C)

A.以事為中心

B.以企業(yè)為中心

C.以人為中心

D.以社會為中心

二、多項選擇題。本大題共10個小題，每小題 4.0 分，共40.0分。在每小題給出的選項中，有一項或多項是符合題目要求的。

1.（）說明了現(xiàn)代化的人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

(AC)

A.推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力

B.促進(jìn)企業(yè)社會化

C.能使企業(yè)贏得人才制高點

D.促進(jìn)社會科學(xué)化

E.能使員工隨心所欲的工作

2.（）符合現(xiàn)代人力資源管理哲學(xué)思想(BCDE)

A.采取使員工“遵守規(guī)則”的策略

B.采取使員工“自立自強”的策略

C.采取使員工“樂于成事”的策略

D.采取使員工“主動創(chuàng)新”的策略

E.采取使員工“積極主動”的策略

3.（）屬于現(xiàn)代人力資源管理的基本原理(ABCDE)

A.動態(tài)優(yōu)勢原理

B.同素異構(gòu)原理

C.互補增值原理

D.激勵強化原理

E.公平競爭原理

4.()屬于現(xiàn)代人力資源管理的原則

(ABCE)

A.完整全面的看待人的因素

B.因人而異

C.員工與企業(yè)共命運

D.隨機制宜

E.公正平等的對待人

5.（）屬于員工的基本特征

(ABCE)

A.生理性行為與生理性需要

B.社會性行為與社會性需要

C.道德性行為與道德性需要

D.自我保護(hù)德行為以及需要

E.心理性行為與心理性需要

6.（）屬于員工的動態(tài)特征(BCD)

A.員工學(xué)習(xí)

B.員工自我保護(hù)機制

C.員工激勵

D.員工的成熟和發(fā)展

E.員工培訓(xùn)

7.（）屬于企業(yè)人力資源管理的職能(ACE)

A.吸收、錄用員工

B.培養(yǎng)、教育員工

C.保持、發(fā)展員工

D.招收、配置員工

E.評價、調(diào)整員工

8.（）屬于現(xiàn)代人力資源管理的基本測量技術(shù)(AE)

A.工作崗位研究

B.KPI技術(shù)

C.關(guān)鍵事件訪談

D.BSC技術(shù)

E.人員素質(zhì)測評

9.（）屬于人力資源開發(fā)的主要內(nèi)容

(ABCDE)

A.人才發(fā)現(xiàn)

B.人才培養(yǎng)

C.人才教育

D.人才調(diào)劑

E.人才發(fā)展

10.（）說明了人力資源開發(fā)目標(biāo)的多元性(ABCD)

A.社會發(fā)展需要的多元化

B.不同員工的發(fā)展需求不同

C.個體發(fā)展需求的多元化

D.員工的發(fā)展需求可能改變

E.現(xiàn)有培訓(xùn)機構(gòu)的多元化

三、判斷題。本大題共10個小題，每小題 4.0 分，共40.0分。1.外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)適宜采用事業(yè)部制。

(錯誤)

2.很多培訓(xùn)只是為了提高素質(zhì)，并不涉及錄用，提拔或安排工作問題，因此對受訓(xùn)人員擇優(yōu)獎勵九成為調(diào)動其積極性的有利杠桿。

(錯誤)

3.考評者與被考評者討論的核心問題是如何正確選擇考評方法。(錯誤)

4.分公司在法律上屬于獨立法人企業(yè)。

(錯誤)

5.企業(yè)的薪酬制度反映了該企業(yè)的價值觀，企業(yè)價值觀對企業(yè)的薪酬管理有著重要的影響作用。

(正確)

6.根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源預(yù)測的方法是德爾菲法.(錯誤)

7.“因人設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則

(錯誤)

8.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是各種人力資源的具體計劃的核心。

(正確)

9.招聘過程中產(chǎn)生的不公正現(xiàn)象的最主要根源是經(jīng)濟利益原因。(錯誤)

10.能力主導(dǎo)型的績效考評適合于等于管理性，事務(wù)性工作進(jìn)行考評。(錯誤)

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第三篇：四川自考09093人力資源開發(fā)與管理2015-2017年[推薦]

2017年4月

簡答題

1.簡述現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理所面臨的挑戰(zhàn)

1.全球化

2.迎接新的技術(shù) 3.變化管理 4.開發(fā)人力資本 5.成本抑制

2.簡述內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點

優(yōu)點：第一、可以提高員工士氣

第二、組織與被錄用人員之間相互了解

第三、內(nèi)部招聘速度快

缺點：第一、會造成組織內(nèi)部近親繁殖

第二、可能會造成組織內(nèi)部不合

第三、會使員工放在一個不勝任的位置 3.簡述員工培訓(xùn)的作用

1.適應(yīng)環(huán)境的變化

2.提高工作績效

3.提高員工滿足度和安全水平，滿足他們自身的需要

4.營造優(yōu)秀的組織文化 4.簡述績效考核中存在的問題

(1)績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確(2)暈輪效應(yīng)(3)趨中效應(yīng)(4)近因效應(yīng)(5)偏見效應(yīng) 5.簡述職業(yè)生涯的意義

1)提升員工職業(yè)能力，促進(jìn)員工成長(2)調(diào)動員工積極性，促進(jìn)組織發(fā)展(3)為社會培養(yǎng)人才，促進(jìn)社會進(jìn)步

論述題

1.結(jié)合實際，談?wù)劰ぷ鬏啌Q及其優(yōu)缺點

優(yōu)點:首先，通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。

其次，它可以為員工提供一個個體行為適應(yīng)總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認(rèn)識。

再次，這種方法能夠擴大員工的技能范圍，這樣，管理人員在安排工作、填補職位空缺時，就具有很大的靈活性。

不足之處:首先，工作輪換會使培訓(xùn)費用上升。

其次，當(dāng)員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。

再次，當(dāng)員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要更新適應(yīng)，調(diào)整和適應(yīng)自己與周圍人的關(guān)系，這需要管理人員付出更多的精力來處理這些來自人際關(guān)系方面的問題。2.結(jié)合實際，談?wù)剢T工福利存在的問題及福利項目的優(yōu)化設(shè)計

福利存在的問題分析:(1)福利成本高，增長快(2)福利的有效性低(3)福利制度針對性和靈活性低(3)組織和員工對福利的認(rèn)識混亂

福利項目的優(yōu)化設(shè)計:(1)優(yōu)化福利項目，嚴(yán)格控制福利成本(2)實行彈性福利計劃:附加型彈性福利、核心加選擇型彈性福利、支用賬戶式彈性福利、福利“套餐”、選擇型彈性福利。

2017年1月

名詞解釋題

26.德爾菲法：德爾菲法是20世紀(jì)40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種定性預(yù)測技術(shù)。一般采用問卷的方式，以書面形式收集各位專家對組織未來人力資源需求量以及相關(guān)因素的分析和評估，并經(jīng)過多輪反復(fù)，最終達(dá)成一致意見，因此這種方法也稱為專家評估法。

27.關(guān)鍵事件法：要求調(diào)查人員、本崗位員工或與本崗位有關(guān)的員工將勞動過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)加以記錄，在大量收集信息之后，對崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法。28.員工培訓(xùn)：組織為使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以有利于提高員工的績效以及員工對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)所做的各種努力。

29.績效計劃：管理者和員工進(jìn)行溝通、協(xié)商，共同制定評價期內(nèi)的工作目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和行動方案。

30.人力資源戰(zhàn)略：組織中一切與人有關(guān)問題的方向性的謀劃，它是一種意在充分合理地運用組織各種人力資源，使其發(fā)揮出最大競爭優(yōu)勢，以配合組織的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種人力資源使用模式和活動綜合。

判斷題

31.× 人力資本的概念是把對勞動者的培訓(xùn)看成是一種投資，組織投入的人力和時間等換來的是員工工作效率和生產(chǎn)力的提高，一個員工離開組織的可能性越小，企業(yè)在該員工身上的投入所得的回報就越高。一般來說，有效的培訓(xùn)所產(chǎn)生的收益要大于培訓(xùn)所花費的成本。員工培訓(xùn)是關(guān)系到個人和企業(yè)共同發(fā)展的一項非常重要的工作，是保持和增進(jìn)組織活動力的有效途徑。

32.× 一般來說，人力資源的質(zhì)量對數(shù)量的替代性較強，而其數(shù)量對質(zhì)量的替代性較弱，有時甚至是不能替代的。

33.× 招聘時要以空缺崗位的實際用人要求來招聘新員工，以應(yīng)聘者與空缺崗位的匹配程度作出人員招聘錄用決策，對于那些最優(yōu)秀但并不能適合組織用人需要的人也不應(yīng)找人，以免造成人力資源浪費。

34.× 工作分析應(yīng)以職位為出發(fā)點，分析職位本身的內(nèi)容、性質(zhì)、關(guān)系、環(huán)境及人員勝任特征，而不是分析承擔(dān)該職位的人員如何，這樣才不會因為人員更替導(dǎo)致職責(zé)等內(nèi)容的變化，影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。簡答題

35.簡述職業(yè)生涯管理的意義

（1）提升員工職業(yè)能力，促進(jìn)員工成長。（2）調(diào)動員工積極性，促進(jìn)組織發(fā)展。（3）為社會培養(yǎng)人才，促進(jìn)社會進(jìn)步。36.簡述招聘提高有效性的途徑

（1）選擇良好的招募渠道，以吸引足夠多的應(yīng)聘者。（2）組織精干的應(yīng)聘隊伍。（3）選擇合適的選撥測試方法。37.簡述整體薪酬戰(zhàn)略建立的步驟

（1）全面評價組織內(nèi)外部環(huán)境對薪酬的影響。

（2）根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境，制定薪酬決策，形成薪酬戰(zhàn)略。（3）制定相應(yīng)的薪酬系統(tǒng)來實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略。

（4）評價和調(diào)整薪酬系統(tǒng)，以使其適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。

論述題

38.結(jié)合實際，請你談?wù)剢T工培訓(xùn)的具體實施方法和方式 培訓(xùn)活動的實施有下述幾種方式：

（1）組織自己培訓(xùn)（2）與學(xué)校合作（3）專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)（4）選擇培訓(xùn)方式 員工培訓(xùn)中常用的培訓(xùn)方法有以下幾種：

（1）講授法（2）案例教學(xué)法（3）角色扮演法（4）工作輪換法（5）頭腦風(fēng)暴法 39.實際工作中，影響績效考核的方式有哪些

（1）考核主體?？己酥黧w本身的特點，如個性、喜好、態(tài)度和情緒等，以及與被考核者的關(guān)系等因素都會對績效考核的結(jié)果產(chǎn)生直接影響。（2）考核的標(biāo)準(zhǔn)和考核的方法。考核標(biāo)準(zhǔn)是否恰當(dāng)，考核辦法是否合適，是否具有科學(xué)性，也會影響考核結(jié)果。（3）組織條件。

組織條件包括領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核的重視程度，考核制度的正規(guī)性，考核結(jié)果是否最終用于相關(guān)管理決策等。

2016年4月

名詞解釋

26.培訓(xùn)控制：在培訓(xùn)過程中不斷根據(jù)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和受訓(xùn)者的特點，矯正培訓(xùn)方法、進(jìn)程的各種努力。P156 27.工作規(guī)范：又稱為任職資格說明書，它是工作分析結(jié)果的一個組成部分，主要說明從事某項特定工作的人員需要具備的基本素質(zhì)和條件，它規(guī)定了完成工作所需要的最低要求。P85 28.經(jīng)驗判斷法：管理人員憑借自己多年的經(jīng)驗，根據(jù)組織過去幾年中人力資源需求狀況和自己認(rèn)為未來一段時間可能發(fā)生的變化，來對組織的人員需求進(jìn)行評估和預(yù)測。P54 29.可變薪酬：又稱為浮動薪酬或獎金，指根據(jù)員工是否達(dá)到或超過某一事先確立的績效標(biāo)準(zhǔn)而浮動的報酬。P221 30.績效溝通：在績效考核期內(nèi)，通過領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間持續(xù)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)和解決考核過程中所出現(xiàn)的問題，確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。P192 判斷題

31.√ P6 32.√ P91 33.× 觀察法不適用于中、高級管理人員的工作 P71 34.× 信度必須要在測試效度保證的前提下，才能作出信度越高，測試結(jié)果越有效的判斷。但是，如果測試的信度很低，那么也就意味著測試的有效性很低。P126 簡答題

35.簡述解決人力資源供不應(yīng)求的方法。P61（1）外部雇傭（2）提高現(xiàn)有員工的效率（3）加班（4）降低員工流失率（5）加強內(nèi)部流動

36.簡述績效考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)。P201（1）戰(zhàn)略一致性（2）信度（3）效度（4）接受度（5）明確度 37.簡述薪酬管理的原則。P224（1）公平性原則（2）激勵性原則（3）競爭性原則（4）經(jīng)濟性原則（5）合法性原則 38.結(jié)合實際，談?wù)剛€人職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素。P176

（一）進(jìn)取心。進(jìn)取心是決定一個人目標(biāo)指向性和智謀活力的內(nèi)部能源。

（二）自信心。自信心是指個人在逆境中開拓、創(chuàng)新的信心和能力，是幫助自己有效克服困難增強信心的能力。

（三）自我力量感。自我力量感是指一個人通過運用自己的能力和智力，以及自己的主觀努力，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改進(jìn)策略方法，取得成功的能力。

（四）自我認(rèn)識和自我調(diào)節(jié)。自我認(rèn)識和自我調(diào)節(jié)是指一個人對自己的情況和處境進(jìn)行充分了解，并對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整的郭翠芳。

（五）情緒穩(wěn)定性。情緒穩(wěn)定性是指穩(wěn)定情緒為工作的開展提供了一個較為冷靜的情緒環(huán)境，思考問題不容易受到打擾，也不容易出錯。

（六）社會敏感性。社會敏感性是指個人對人際交往性質(zhì)和發(fā)展趨勢具有的洞察力和預(yù)見性。

（七）社會接納性。社會接納性是指在承認(rèn)人與人有差別和缺點的前提下，接納他人的能力。

（八）社會影響力。社會影響力是指一個人所具有的影響社會、影響他人的綜合能力。

論述題

39.結(jié)合實際，談?wù)務(wù)衅阜绞降念愋图爸饕獌?nèi)容。P106 招聘方式的類型有兩種：

（一）內(nèi)部選拔

（二）外部招聘

（一）內(nèi)部選拔的主要內(nèi)容：（1）內(nèi)部提升。當(dāng)組織重要職位空缺時，將組織內(nèi)部員工從一個較低崗位提升到一個較高崗位，以滿足組織用人需求。（2）內(nèi)部調(diào)用。將組織內(nèi)部員工在一個相同或相近的工作級別間轉(zhuǎn)換工作，或者將員工工作級別略有下降的調(diào)整使用。

（二）外部招聘的主要內(nèi)容：（1）員工推薦。當(dāng)組織需要進(jìn)行人員補充時，可以由員工向組織推薦他們認(rèn)為合適的人前來應(yīng)聘。（2）招聘會。組織進(jìn)行招聘的一種重要形式。

（3）職業(yè)介紹所。組織可以委托職業(yè)中介進(jìn)行招聘活動，為組織搜集到用人需求信息。（4）校園招聘會。大學(xué)培養(yǎng)教育的人才專業(yè)覆蓋面廣，人才層次多，一直是一個良好的人才供給市場，可以滿足組織的用人需求。（5）獵頭公司。專門為企業(yè)提供尋找和招聘中高級管理人員和特殊技術(shù)人員的專門職介機構(gòu)。

（6）網(wǎng)絡(luò)招聘。隨著信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展起來的一種新型招聘方式。

（7）自薦求職者。即使組織未發(fā)布用人需求信息，也會有一些求職者主動遞交求職申請，表達(dá)求職意愿。

2016年1月

名詞解釋

21.人力資源：一個國家或地區(qū)能夠作為生產(chǎn)要素投入到社會經(jīng)濟活動中，為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神、文化財富的勞動人口。P3 22.工作輪換法：組織為員工在不同職能領(lǐng)域或單一職能領(lǐng)域中，所作出的一系列的工作任務(wù)安排。P156 23.職業(yè)生涯：一個人一生中在不同職業(yè)崗位上工作過的所有經(jīng)歷。P163 24.關(guān)鍵事件法：要求調(diào)查人員、本崗位員工或本崗位有關(guān)的員工將勞動過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)加以記錄，在大量收集信息之后，對崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法。P76 判斷題

25.√ P15 26.× 德爾菲法中的專家既可以是外請的，也可以是組織內(nèi)部的有豐富經(jīng)驗的管理人員或技術(shù)人員。P53 27.√ P126 28.× 柯氏評估模型是目前最常用的評估方式。P158 29.簡答題

30.簡述人力資源供大于求時需采取的措施。P63（1）重新安置（2）永久性裁員（3）其他方法：臨時解雇、減少工作時間、工作分享和降低工資等。

31.簡述外部招聘的方式。P107（1）員工推薦（2）招聘會（3）職業(yè)介紹所（4）校園招聘會（5）獵頭公司（6）網(wǎng)絡(luò)招聘（7）自薦求職者 32.簡述培訓(xùn)計劃的主要內(nèi)容。P148（1）明確培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容（2）確定培訓(xùn)對象（3）確定培訓(xùn)時間（4）選擇培訓(xùn)場所（5）選擇合適的培訓(xùn)者（6）選擇培訓(xùn)方法和教材 33.簡述福利的影響因素。P254

（一）外部因素。（1）政府的法律規(guī)定（2）勞動力市場的標(biāo)準(zhǔn)（3）工會。

（二）組織內(nèi)部因素。（1）組織的戰(zhàn)略（2）組織管理者的經(jīng)營理念（3）員工偏好。

論述題

34.試述工作設(shè)計方法中工作輪換法的優(yōu)缺點。P91 優(yōu)點：首先，通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。其次，它可以為員工提供一個個體行為適應(yīng)總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認(rèn)識。

再次，這種方法能夠擴大員工的技能范圍，這樣，管理人員在安排工作、填補職位空缺時，就具有很大的靈活性。

缺點：首先，工作輪換會使培訓(xùn)費用上升。

其次，當(dāng)員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時，如果這時將其換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。

再次，當(dāng)員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要更新適應(yīng)，調(diào)整和適應(yīng)自己與周圍人的關(guān)系，這需要管理人員付出更多的精力來處理這些來自人際關(guān)系方面的問題。35.結(jié)合實際，論述個人職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素。P176

（一）進(jìn)取心。進(jìn)取心是決定一個人目標(biāo)指向性和智謀活力的內(nèi)部能源。

（二）自信心。自信心是指個人在逆境中開拓、創(chuàng)新的信心和能力，是幫助自己有效克服困難增強信心的能力。

（三）自我力量感。自我力量感是指一個人通過運用自己的能力和智力，以及自己的主觀努力，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改進(jìn)策略方法，取得成功的能力。

（四）自我認(rèn)識和自我調(diào)節(jié)。自我認(rèn)識和自我調(diào)節(jié)是指一個人對自己的情況和處境進(jìn)行充分了解，并對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整的郭翠芳。

（五）情緒穩(wěn)定性。情緒穩(wěn)定性是指穩(wěn)定情緒為工作的開展提供了一個較為冷靜的情緒環(huán)境，思考問題不容易受到打擾，也不容易出錯。

（六）社會敏感性。社會敏感性是指個人對人際交往性質(zhì)和發(fā)展趨勢具有的洞察力和預(yù)見性。

（七）社會接納性。社會接納性是指在承認(rèn)人與人有差別和缺點的前提下，接納他人的能力。

（八）社會影響力。社會影響力是指一個人所具有的影響社會、影響他人的綜合能力。

2015年1月

名詞解釋

26.績效溝通：在績效考核期內(nèi)，通過領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間持續(xù)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)和解決考核過程中所出現(xiàn)的問題，確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。P192 27.職業(yè)生涯：一個人一生中在不同職業(yè)崗位上工作過的所有經(jīng)歷。P163 28.員工選拔：組織在招募工作完成之后，通過一定的科學(xué)方法和手段，從眾多的應(yīng)聘者中審查和篩選出適合用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)的人員的過程。P120 29.工作規(guī)范：又稱為任職資格說明書，它是工作分析結(jié)果的一個組成部分，主要說明從事某項特定工作的人員需要具備的基本素質(zhì)和條件，它規(guī)定了完成工作所需要的最低要求。P85 30.人力資源規(guī)劃：（廣義）預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求而制定人力資源管理的行動方針的過程。（狹義）根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的變化，合理地分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供給狀況，并根據(jù)這些制定出相應(yīng)的計劃，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人力資源，滿足組織和個人的需求。P41 判斷題

31.√ P86 32.× 在具體的管理工作中，不能簡單地認(rèn)為績效管理就是績效考核?？冃Ч芾砼c績效考核是密切相關(guān)的，但二者并不是等價的?？冃Ч芾硎且粋€包括了計劃、溝通、考核、反饋等環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)；而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。P190 33.× 一般來說，人力資源的質(zhì)量對數(shù)量的替代性較強，而其數(shù)量對質(zhì)量的替代性較弱，有時甚至是不能替代的P6

34.× “工作豐富化”改為“工作擴大化”。P92 簡答題

35.簡述薪酬的作用。P222

（一）員工方面：（1）提供經(jīng)濟保障（2）產(chǎn)生激勵作用

（二）組織方面：（1）吸引和留足人才（2）控制經(jīng)營成本

（三）社會方面：對于整個社會來說，薪酬構(gòu)成了全體成員的可支配收入。36.簡述對人力資源規(guī)劃進(jìn)行評估的原因。P50（1）通過人力資源規(guī)劃的評估和審核，可以對人力資源規(guī)劃的執(zhí)行形成一定的壓力，防止規(guī)劃的實施流于形式。（2）在評估和審核過程中，可以廣泛地聽取組織內(nèi)員工對人力資源管理工作的意見和建議，有利于人力資源規(guī)劃內(nèi)容的不斷完善。（3）人力資源規(guī)劃是一個持續(xù)的動態(tài)過程，需要根據(jù)組織的內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行不斷的調(diào)整。37.簡述員工培訓(xùn)的作用。P140（1）適應(yīng)環(huán)境的變化（2）提高工作績效（3）提高員工的滿足感和安全水平，滿足他們的自身發(fā)展需要

（4）營造優(yōu)秀的組織文化

論述題

38.結(jié)合實際，談?wù)劰ぷ鬏啌Q法的優(yōu)缺點。P91 優(yōu)點：首先，通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。其次，它可以為員工提供一個個體行為適應(yīng)總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認(rèn)識。

再次，這種方法能夠擴大員工的技能范圍，這樣，管理人員在安排工作、填補職位空缺時，就具有很大的靈活性。

缺點：首先，工作輪換會使培訓(xùn)費用上升。

其次，當(dāng)員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時，如果這時將其換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。

再次，當(dāng)員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要更新適應(yīng)，調(diào)整和適應(yīng)自己與周圍人的關(guān)系，這需要管理人員付出更多的精力來處理這些來自人際關(guān)系方面的問題。39.試述招聘人員面試環(huán)節(jié)中常出現(xiàn)的問題以及如何防范。P133 常出現(xiàn)的問題有:（1）暈輪效應(yīng)。在面試過程中，主考官可能會因為應(yīng)聘者的某些突出的特征或品質(zhì)而將其擴展為應(yīng)聘者的整體印象和看法，從而使應(yīng)聘者的其他特征或品質(zhì)被掩蓋和忽視。（2）與我相似心理。主考官因為在面試過程中知曉應(yīng)聘者的某種背景或經(jīng)歷與自己有所相似，而對其產(chǎn)生好感的一種心理活動。（3）第一印象。是主考官見到應(yīng)聘者的第一感覺。防范措施：第一，以面試目的為中心。第二，注意傾聽。第三，注意觀察應(yīng)聘者的非語言行為。第四，對面試過程中的對象一視同仁。

第四篇：南大自考2018人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)資料

單選：人力資源開發(fā)的目的在于提高人力資源的質(zhì)量，為社會經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。人力資源是企業(yè)最重要的資源。人口資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。21世紀(jì)最重要、最具戰(zhàn)略意義的資源是擁有高科技產(chǎn)業(yè)相關(guān)知識的人才。西方人力資源管理理論的基礎(chǔ)是個人主義，人力資源的特點是“契約人”，“按契約辦事”是西方的通行原則。HR開發(fā)主體-開發(fā)活動的領(lǐng)導(dǎo)者、計劃者和組織實施者。開發(fā)客體-接受人力資源活動的組織或個人，是開發(fā)活動的承受者。開發(fā)對象-開發(fā)活動指向的素質(zhì)，能力。開發(fā)方式-開發(fā)活動中對各要素所進(jìn)行的組織方法。開發(fā)手段-開發(fā)活動所采用的工具支持行為。開發(fā)計劃-準(zhǔn)備工作的書面描述。素質(zhì)開發(fā)-培養(yǎng)、提高與改進(jìn)某一素質(zhì)。組織開發(fā)-在組織范圍內(nèi)進(jìn)行的文化、組織、制度建設(shè)和管理活動。區(qū)域開發(fā)-提高一定區(qū)域內(nèi)人力資源數(shù)量、質(zhì)量、功效而進(jìn)行的活動。社會開發(fā)-國家進(jìn)行的，如計劃生育、九年義務(wù)、勞動改革，社保。人力資源開發(fā)必須在開發(fā)的客體或?qū)ο缶哂幸欢ǖ娜肆Y源數(shù)量或質(zhì)量時，才有可能對他們進(jìn)行有效的開發(fā)，這時開發(fā)才有意義。

開發(fā)的主體是人或組織，開發(fā)的客體也是人或組織，在人力資源開發(fā)中，人力資源的客體具有主觀能動性。人力資源開發(fā)必須根據(jù)開發(fā)過程中出現(xiàn)的各種不確定因素及其變化，不斷調(diào)整開發(fā)的階段性目標(biāo)、內(nèi)容與措施。拔高型工作設(shè)計：理論依據(jù)是赫茨伯格的雙因素理論，旨在提高員工工作滿意度。優(yōu)化型工作設(shè)計：依據(jù)是古典工業(yè)工程學(xué)和泰羅的科學(xué)管理理論，其力求效率最大化。衛(wèi)生型工作設(shè)計：依據(jù)是人類工程學(xué)，以身心健康為目的。心理型工作設(shè)計：依據(jù)是人本主義，以人為中心。工作輪換有助于對員工的人力資源進(jìn)行螺旋式的逐步開發(fā)，最終達(dá)到全面開發(fā)的目的。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代的關(guān)鍵要素-土地資源。工業(yè)經(jīng)濟-資本資源。知識經(jīng)濟-人力資源。20世紀(jì)初至20世紀(jì)20年代是科學(xué)管理時期，代表認(rèn)為是泰羅（科學(xué)管理之父），標(biāo)志著人事管理理論開始形成。20世紀(jì)20年代末到50年代是人際關(guān)系時期，梅奧的‘經(jīng)濟人‘假設(shè)。1919年，約翰·康芒斯在《產(chǎn)業(yè)信譽》一書中首次使用‘人力資源‘一詞。德魯克在《管理實踐》中明確界定人力資源的概念。舒爾茨是人力資本之父，加里·貝克爾是現(xiàn)代人力資本理論最終確立的標(biāo)志。人力資源開發(fā)理論在西方國家是以人力資本理論為依據(jù)的。美國學(xué)者麥格雷戈1957年在《企業(yè)中人的方面》一書中，首次提出了“人性假設(shè)“的概念，X-Y理論。美國學(xué)者摩爾斯和洛希提出了超Y理論。四種人性假設(shè)理論：（沙因1965年《組織心理學(xué)》一書中提出）薛恩1965年在《組織心理學(xué)》一書中提出）:經(jīng)濟人假設(shè)，社會人假設(shè)，自我實現(xiàn)人假設(shè)，復(fù)雜人假設(shè)。

影響人力資源規(guī)劃的外部因素：

1、經(jīng)濟環(huán)境。

2、人口環(huán)境。

3、科技環(huán)境(4)政治與法律環(huán)境(5)社會文化因素。企業(yè)對人力資源的需求是一種派生需求，消費者收入提高，商品需求提高，企業(yè)銷售量高，擴大生產(chǎn)，人力資源提高?，F(xiàn)狀規(guī)劃法：是一種最簡單的預(yù)測方法，比較適合于短缺人力資源規(guī)劃預(yù)測。管理人員接替模型（又稱職位置換卡），主要針對企業(yè)管理人員供給。

人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃：包括人員補充計劃，對企業(yè)長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的動態(tài)規(guī)劃過程）、分配計劃、提升計劃、教育計劃、薪酬計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃（為了讓組織人員結(jié)構(gòu)更優(yōu)更合理的規(guī)劃）等 人員配備計劃-實現(xiàn)內(nèi)部人員最佳配置。收集分析有關(guān)信息資料-人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能（即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作）的基礎(chǔ)和前提。工作分析最早起源于泰羅的科學(xué)管理理論。1979年，德國功效學(xué)家羅莫特被管理學(xué)界公認(rèn)為是工作分析的創(chuàng)始人。工作要素：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位。任務(wù)：是為了達(dá)到某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素的集合，是職位分析的基本單位，是對工作職責(zé)的進(jìn)一步分解。職責(zé)：是指一人擔(dān)負(fù)的由一項或多項任務(wù)組成的相關(guān)任務(wù)集合，他常常由任職者的行為加上行動的目標(biāo)來加以表達(dá)。權(quán)限：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進(jìn)行決策的范圍和程度。職位：單個人所完成的任務(wù)與職責(zé)的集合。工作簇：兩個或兩個以上具有相似職責(zé)的工作的集合，這些工作或者要求工者具有相似的特點，或者包括多個平行的任務(wù)。工作分析：是人力資源管理活動的最基礎(chǔ)職能。階段觀察法-適用周期長且有規(guī)律性的工作。工作表演法-有突發(fā)性時間比較多和工作周期長的工作。訪談法（最廣泛且最常用）：包括對任職者進(jìn)行個別訪談，對坐同種工作的任職者進(jìn)行集體訪談，對了解被分析工作的主管人員進(jìn)行訪談。工作日志法-以日記形式按時間記錄，適合于工作循環(huán)周期短，狀態(tài)無大起伏的工作。

工作描述：又稱工作說明、職務(wù)描述，是指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境所做的統(tǒng)一要求，他回答的是“該職位是做什么的”。工作名稱-工作標(biāo)志中最重要的項目。工作職責(zé)-工作描述的主體。工作規(guī)范-任職資格，從事某項工作必須具備的最基本資格條件?！帮@性”任職資格-工作經(jīng)驗，技能，教育和相關(guān)培訓(xùn)等要求?！半[形”-工作能力要求等。員工的招聘與錄用工作室HR中最基礎(chǔ)的工作，也是出現(xiàn)的最早的工作。提升是從內(nèi)部選拔一些合適人員來填補職位空缺最常用的方法。招聘廣告是最常用、最簡單且信息傳播最廣泛的招募手段。資格審查與初選是對求職者是否符合職位的基本要求的一種審查。工作樣本測試要求應(yīng)聘者完成職位中的一項或若干項任務(wù)，依據(jù)任務(wù)的完成情況來作出評價，強調(diào)直接衡量工作績效，因此具有較高的預(yù)測效度，例如現(xiàn)場講課，操作辦公軟件等。評價中心測試就是通過情景模擬的方法來對應(yīng)聘者作出評價。診斷測試是對經(jīng)初步面試篩選的應(yīng)聘者進(jìn)行實際能力和潛力的測試，對錄用決策以及是否加入組織決策至關(guān)重要。從面試的組織形式看：結(jié)構(gòu)型面試、非結(jié)構(gòu)型面試、壓力面試。舉例提問是面試的一項核心技巧?？陀^評價提問是主試者對應(yīng)聘者更加深刻的了解。遞進(jìn)提問將問題向更深層次引申一步。比較式提問讓應(yīng)聘者對兩個以上的問題進(jìn)行比較分析。

穩(wěn)定系數(shù)：指用同一種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時間進(jìn)行測試結(jié)果的一致性。等值系數(shù)：對同一應(yīng)聘者進(jìn)行兩種對等的、內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y試，其結(jié)果之間的一致性。內(nèi)在一致性系數(shù)：指把同一應(yīng)聘者進(jìn)行的統(tǒng)一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性。

同測效度：指對現(xiàn)有的職工實施某種測試，然后將結(jié)果與這些職工的表現(xiàn)或工作考核得分加以比較。內(nèi)容效度：指測試是否代表了工作績效的某些重要因素。企業(yè)外部因素：國家法律法規(guī)、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展情況及物價水平、勞動力市場的供給狀況、其他企業(yè)的薪酬狀況。員工個人因素：員工所處的行業(yè)和職位、員工的績效表現(xiàn)、員工的工作年限。亞當(dāng)·斯密是第一個對薪酬進(jìn)行分析的學(xué)者，李嘉圖認(rèn)為薪酬具有自然價格和市場價格。維持生存薪酬理論：威廉·配第，這一理論認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)社會中工人的薪酬應(yīng)該等同或略高于能維持生存的水平。

供求均衡薪酬論：馬歇爾在其《經(jīng)濟學(xué)原理》中提出，以均衡價格為基礎(chǔ)，叢生產(chǎn)要素的需求與供給兩方面來說明薪酬水平的決定，奠定了現(xiàn)代薪酬理論的基礎(chǔ)。邊際生產(chǎn)率薪酬理論：克拉克。效率薪酬理論-工人的生產(chǎn)率取決于薪酬率。工資：是勞動者付出勞動以后，以貨幣形式得到的勞動報酬。是勞動者收入的主要組成部分。薪酬結(jié)構(gòu)：指企業(yè)內(nèi)部各職位之間薪酬的相互關(guān)系，它反映了企業(yè)薪酬的內(nèi)部一致性。薪酬形式：指在員工與企業(yè)總體薪酬 的不同類型的組合方式。薪酬調(diào)整：是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式進(jìn)行相應(yīng)的變動。均等性平等履行勞動義務(wù)平的享受權(quán)利福利。失業(yè)保險-失業(yè)期間提供保障。工傷保險-產(chǎn)生最早，實施國家最多，制度最嚴(yán)密。生育保險-懷孕到產(chǎn)后的一系列保障。收入保障計劃：企業(yè)年金、人壽保險、住房援助計劃。附加型彈性福利-最為普遍的彈性福利計劃。核心加選擇型彈性福利-所有員工都享有的基本福利。彈性支用賬戶：員工每年可以從其稅前收入中撥出一定數(shù)額的款項作為自己的“支用賬戶”，并在此賬戶中選購各種福利項目。福利“套餐”：企業(yè)提供多種不同的固定福利項目組合，員工不能進(jìn)行自己組合，而只能自由的選擇某種福利組合。選擇型彈性福利：就是在原有的固定福利的基礎(chǔ)上，在提供幾種不同項目、程度的福利組合供員工選擇。早期的傳統(tǒng)產(chǎn)品屬于“集成資源”，未來的產(chǎn)品屬于“集成知識”。特性與因素理論：最早出現(xiàn)的職業(yè)選擇理論，由帕森斯創(chuàng)立，威廉森發(fā)展和成型的，該理論的核心是人與職業(yè)的匹配。職業(yè)性向理論：由美國職業(yè)指導(dǎo)專家霍蘭德所創(chuàng)，他把個性類型劃分為現(xiàn)實型R、研究型I、藝術(shù)型A、社會型S、企業(yè)型E、常規(guī)型C六種。職業(yè)發(fā)展理論：金斯伯格的職業(yè)發(fā)展理論。員工培訓(xùn)的內(nèi)容(1)知識培訓(xùn),解決“知”的問題(2)技能培訓(xùn)，“會”的問題(3)思維培訓(xùn)，解決“創(chuàng)”的問題。(4)觀念培訓(xùn)，解決一個“適”的問題(5)心理培訓(xùn)，解決“悟”的問題。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要、最活躍的因素，一個企業(yè)組織的命運，取決于人員素質(zhì)的高低。最早的期望理論源于心理學(xué)家勒溫和托爾曼的認(rèn)知概念，以及經(jīng)典經(jīng)濟理論中選擇行為和效用的概念，第一個將期望理論運用于激勵并將其公式化的是美國心理學(xué)家維克托·弗魯姆。目標(biāo)設(shè)置理論：愛德華·洛克提出。綜合激勵理論是試圖將各種激勵理論歸納起來，克服各激勵理論的片面性，系統(tǒng)的闡釋人的行為激勵過程，主要有勒溫的早期綜合理論，波特和勞勒的綜合激勵理論。績效的特點(1)多因性(2)多維性(3)動態(tài)性（不斷變化的過程）客觀標(biāo)準(zhǔn)是考核者判斷員工特質(zhì)的時候?qū)ζ涿宽椞刭|(zhì)在評定量表上有一個相對基準(zhǔn)點來定位以此作出評價。配對比較法，兩兩比較法或?qū)ε急容^法，較為細(xì)化的一種方法，獲得有利的對比結(jié)果最多的被評估者被排列的位置最高。量表評等法是應(yīng)用最廣泛的績效考核方法。制定的考核項目一般有政策水平責(zé)任心決策能力組織能力協(xié)調(diào)能力應(yīng)變能力社交能力等。

填空：影響人力資源數(shù)量的因素：

1、人口總量及其在生產(chǎn)狀況，這是首要取決因素。

2、人口的年齡構(gòu)成，直接決定了人力資源的數(shù)量。

3、人口遷移。商品的價值由轉(zhuǎn)移價值和附加價值構(gòu)成。人力資源管理先后經(jīng)歷了人事管理，人力資源管理，戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。人力資源開發(fā)的方式：

1、自我開發(fā)(2)職業(yè)開發(fā)（3）組織開發(fā)。組織發(fā)展的動機大致分為自我發(fā)展和追求個性實現(xiàn)，保住優(yōu)秀人才，追求經(jīng)濟效益。工作績效是由員工過的個人能力和組織對其激勵兩個變量決定。

學(xué)習(xí)的四種類型：照搬式學(xué)習(xí)，知識積累型學(xué)習(xí)，研究型學(xué)習(xí)，探索型學(xué)習(xí)。職業(yè)開發(fā)是指通過職業(yè)活動本身提高與培養(yǎng)員工素質(zhì)的開發(fā)形式，職業(yè)開發(fā)方式有助于組織獲得可持續(xù)發(fā)展的利器。人力資源管理體系由人力資源開發(fā)理論和人力資源管理理論組成。人力資本的投資核心是提高人口質(zhì)量。教育投資是投資主要部分。貝克爾從家庭生產(chǎn)（生育行為）和個人資源的經(jīng)濟決策和成本效用分析角度，系統(tǒng)闡述了人力資本與人力資本投資的問題。

人力資本投資包括教育支出（最主要的）、保健支出、勞動力國內(nèi)流動支出或用于移民入境的支出以及搜集價格與收入的信息等多種形式。人的潛能包括生理潛能和心理潛能。企業(yè)中的人力資源可以歸屬到四個不同的層次上：決策層（決策者、制定者）、人力資源職能層（倡導(dǎo)者、設(shè)計者，監(jiān)督者）、直線部門職能層（實施者、執(zhí)行者）、員工（體驗者）。任職資格：是指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能和能力要求。工作分析主體是工作分析者，工作分析的主體分為三個層次：工作分析小組、工作分析對象的直接領(lǐng)導(dǎo)、工作任職者。觀察法（包括直接觀察法、階段觀察法、工作表演法）職務(wù)說明書，它是根據(jù)工作分析所需要的各種調(diào)查資料，加以整理、分析、判斷得出的一種關(guān)于工作是什么以及工作任職者應(yīng)該具備什么資格條件的結(jié)論性的書面材料。它基本上包括工作描述和工作規(guī)范兩個部分。企業(yè)外部影響因素：A、經(jīng)濟因素：人口和勞動力因素、勞動力市場條件因素、產(chǎn)品和服務(wù)市場條件因素。B、法律和政府政策因素：主要指勞動就業(yè)法規(guī)和社會保障法以及國家的就業(yè)政策等內(nèi)容。招募廣告需考慮兩件事情：選用何種媒體，如何構(gòu)思廣告。能力測試包括一般智力測試和特殊認(rèn)知能力測試。從面試所達(dá)到的效果來分類：初步面試和診鍛面試。從參與面試過程的人員來看：個別面試、小組面試、成組面試（集體面試）信度：指可靠性程度，包括穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)。效度分為預(yù)測效度，同測效度，內(nèi)容效度。薪酬就是勞動力的價格，取決于勞動力的供求狀況。西方經(jīng)濟學(xué)者認(rèn)為資本有物質(zhì)資本和人力資本兩種形式。薪酬由基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬組成。薪酬支付有計時薪酬和計件薪酬，其中計時薪酬以按月計酬為基本形式也是運用最多的。按件薪酬按員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量和事先規(guī)定的計件單價和支付薪酬的一種形式。員工福利是薪酬的重要組成部分，由基本社會保險、企業(yè)補充保險和職工福利三部分組成。西方人力資源管理外包于20世紀(jì)90年代在企業(yè)實施“回歸業(yè)主，強化核心業(yè)務(wù)”的大背景下風(fēng)行起來。職業(yè)生涯規(guī)劃學(xué)說產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代的美國，20世紀(jì)90年代中期從歐美國家傳入中國。職業(yè)：人們參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富，獲取合理報酬作為物質(zhì)生活來源，并滿足精神需求的工作。它具有專業(yè)性、經(jīng)濟性、社會性、連續(xù)性、穩(wěn)定性的特點。社會分工是職業(yè)劃分的基礎(chǔ)和依據(jù)。2000年頒布《中華人民共和國職業(yè)分類大典》，分為4個層次，8大類，66中類，413小類，1838細(xì)類。SWOT決策分析法：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。脫產(chǎn)培訓(xùn)：傳授知識、發(fā)展技能培訓(xùn)、改變態(tài)度的培訓(xùn)。培訓(xùn)的準(zhǔn)備階段須做好：培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)目標(biāo)確定。培訓(xùn)需求分析指在規(guī)劃與設(shè)計每一項培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其成員的知識、技能、能力等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析以確定是否需要培訓(xùn)。

培訓(xùn)的評估階段在四個層面上進(jìn)行：反應(yīng)層（培訓(xùn)評價的第一個層次），學(xué)習(xí)層（最常見、最常用）行為層，結(jié)果層（最高層次評價）:最典型的的內(nèi)容型激勵理論：馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格雙因素理論、奧爾德弗的存在—關(guān)系—成長（ERG）理論、麥克利蘭的成就需要理論。赫茨伯格提出“激勵-保健因素理論”：保健因素主要為外部因素、激勵因素主要為內(nèi)部因素。麥克利蘭的成就需要理論：權(quán)利需要、歸屬需要（與別人建立人際關(guān)系，得到別人的接納等）、成就需要（核心)自主需要。最求成就的因素取決于動機強弱、期望大小和刺激性價值三個因素。過程型激勵理論：期望理論、目標(biāo)設(shè)置理論、強化理論。個體驅(qū)動力源于自身強烈的自我實現(xiàn)需要、超前的持續(xù)創(chuàng)新理念等。員工績效主要受P=能力（A），激勵（M）機會（O）環(huán)境（E）?？冃гu估標(biāo)注通常有基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。

績效考核是一個完整的系統(tǒng)，具體包括的內(nèi)容：（1）績效界定（2）績效衡量（3）績效反饋。績效考核的類型（1）結(jié)果取向型：考核重點在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)（2）行為取向型：重點是評價員工在工作中的行為表現(xiàn)（3）特征取向型：注意用以考核員工的個體特征和個人能力?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)鍵事件法對部門的效益產(chǎn)生積極的或消極的重大事件。美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立。名詞解釋：現(xiàn)實的人力資源：一個國家或一個地區(qū)在一定時間內(nèi)擁有的實際從事社會經(jīng)濟活動的全部人口，包括正在從事勞動和投入經(jīng)濟運行的人口，以及由于非個人原因暫時未能從事勞動的人口。又稱“勞動力資源”。潛在的人力資源指處于儲備狀態(tài)，正在培養(yǎng)成長逐步具備勞動能力，或雖具有勞動能力，但由于各種原因不能或不愿從事社會勞動，并在一定條件下可以動員投入社會經(jīng)濟生活的人口總和。人力資源管理：指對人力資源的生產(chǎn)，開發(fā)，配置，使用等諸環(huán)節(jié)所進(jìn)行的計劃，組織，指揮和控制的管理活動。人力資源開發(fā)：開發(fā)者通過學(xué)習(xí)，教育，培訓(xùn)，管理，文化制度建設(shè)等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進(jìn)行利用，塑造，改造與發(fā)展的活動。工作設(shè)計：根據(jù)組織目標(biāo)要求與工作者個人需要而采取的對工作特點、工作方式、工作關(guān)系和工作職能進(jìn)行規(guī)劃與界定的過程。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略：指組織為了一定的組織目標(biāo)，通過培訓(xùn)，職業(yè)開發(fā)，組織開發(fā)等多種形式，促進(jìn)員工與組織共同成長，提高組織績效，進(jìn)而實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資本：體現(xiàn)在勞動者身上的，以勞動者的知識與技能或者其質(zhì)量表現(xiàn)出來的資本形式。人力資源規(guī)劃（HRP）：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測，制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性人力資源規(guī)劃。人力資源需求預(yù)測：指企業(yè)為實現(xiàn)既定的目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估量和計算。工作分析是系統(tǒng)地收集和分析工作內(nèi)容，工作環(huán)境和國內(nèi)工作要求等相關(guān)信息的過程。工作：一些具有相似職責(zé)的職位的集合，它是由實現(xiàn)企業(yè)職能的一個個具體活動所構(gòu)成的相對獨立體。

招聘：指在企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。選拔錄用：也叫人員甄選，是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者。角色扮演：在模擬場景中要求應(yīng)試者扮演某一角色并進(jìn)入角色場景去處理各種問題和矛盾并以此來觀察應(yīng)試者的表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：把幾個應(yīng)聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不制定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定時間內(nèi)給出一個決策，評委們則在旁邊觀察所有應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并作出評價。壓力面試給應(yīng)聘者提出一個意想不到的問題，往往是在面試的開始時就給應(yīng)試者以意想不到的一擊，通常是具有敵意的或具有攻擊性，主考官以此觀察應(yīng)試者的反應(yīng)。

基本薪酬：是企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作任務(wù)，或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。薪酬管理：指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部個影響因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。法定福利：也稱基本福利，是指按照國家法律法規(guī)和政策規(guī)定必須實施的對員工的福利保護(hù)政策，其特點是只要企業(yè)建立并存在，就有義務(wù)、有責(zé)任且按照國家統(tǒng)一規(guī)定的福利項目和支付標(biāo)準(zhǔn)支付，不受企業(yè)所有制性質(zhì)、經(jīng)濟效益和支付能力的影響，包括社會保險和各類休假制度。養(yǎng)老保險國家為勞動者或全體社會成員依法建立的老年收入保障制度，當(dāng)其達(dá)到法定年齡退休時，由社會提供養(yǎng)老金，保障其基本生活的社會保險制度。企業(yè)福利：指企業(yè)在國家法定的基本福利之外，自主建立并提供的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入以外，向員工本人及其家屬提供的一系列福利項目，包括貨幣津貼、實物和服務(wù)等形式。彈性福利：也可稱為自助式福利，即由企業(yè)所提供的，允許員工在規(guī)定的時間和資金范圍內(nèi)，根據(jù)自己的需要自愿進(jìn)行選擇和調(diào)整的福利項目。職業(yè)生涯規(guī)劃：又叫職業(yè)生涯設(shè)計，是指個人與組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。職業(yè)選擇：是指人們從對職業(yè)的評價、意向、態(tài)度出發(fā)，依照自己的職業(yè)愿望和興趣，憑借自身能力挑選職業(yè)，是自身能力素質(zhì)與職業(yè)需求特征相符合的過程。職業(yè)決策：是指個體在職業(yè)進(jìn)入階段或職業(yè)改變過程中，選擇所要從事的職業(yè)和職務(wù)及職位，從而制定職業(yè)計劃，他是一種問題解決的辦法。

員工培訓(xùn)：指組織在將組織發(fā)展目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的基礎(chǔ)上，有計劃、有系統(tǒng)的組織員工從事學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，已更新他們的知識、理念，提高他們的綜合素質(zhì)，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配使員工能勝任目前所承擔(dān)或?qū)⒁袚?dān)的工作與任務(wù)的人力資源管理活動。在職培訓(xùn)：為使下級具備有效完成工作所需要的知識和技能，在工作中，由上級有計劃地對員工進(jìn)行教育培訓(xùn)。案例分析法：通常是將實際工作中的一些典型事例或特殊事例進(jìn)行詳細(xì)描述，讓接受培訓(xùn)的人員根據(jù)描述的事實，提供的信息進(jìn)行分析，提出解決方案。計算機輔助培訓(xùn)：是指由計算機給出學(xué)習(xí)的要求，受訓(xùn)者作出回答，再由計算機分析這些答案并向受訓(xùn)者提供反饋的一種互動性培訓(xùn)方式。挫折理論：是指個體從事有目的的活動，由于受到干擾或障礙而使其需要和動機得不到滿足時的情緒狀態(tài)。績效考核：就是管理者用系統(tǒng)的方法、原理來評定、測量員工的工作行為和工作效果，以確定其工作成績的管理方法，是對員工的工作完成情況進(jìn)行定性和定量評價的過程?？冃Х答仯合騿T工提供績效評價的結(jié)果，由管理者和員工就績效情況進(jìn)行探討，以便員工能夠根據(jù)組織的目標(biāo)來改進(jìn)自己的績效，同時管理者幫助員工個人，促進(jìn)其發(fā)展。目標(biāo)管理法：組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核、考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。360度考核法 ：全方位的考核，綜合員工自己，上司，下屬和同事的評價結(jié)果而得出最終的評價。簡答：．影響人力資源質(zhì)量的因素（1）遺傳和其他先天因素（2）營養(yǎng)因素（3）教育因素。人力資源管理涉及的主要內(nèi)容，（1）獲取：它主要包括人力資源規(guī)劃，招聘與錄用（2）整合《員工之間相互認(rèn)識認(rèn)同的過程，員工與組織之間的協(xié)調(diào)的過程》（3）獎酬：是人力資源管理的核心（4）調(diào)控。（5）開發(fā)：是人力資源管理的重要職能。人力資源管理的特征：

1、人力資源管理的綜合性。

2、人力資源管理的實踐性。

3、人力資源管理的發(fā)展性。

4、人力資源管理的民族性。

5、人力資源管理的全面性。戰(zhàn)略性人力資源管理的特征：

1、戰(zhàn)略性：這是其本質(zhì)特征(2)系統(tǒng)性（3）匹配性：這是其核心要求，包括內(nèi)部匹配和外不匹配(4)動態(tài)性《考慮組織內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，考慮戰(zhàn)略性HR要有適應(yīng)性靈活性》（5）關(guān)鍵性。工作豐富化的遵循的原則：

1、給員工增加工作要求。

2、賦予員工更多的責(zé)任。

3、賦予員工工作的自主權(quán)。

4、不斷和員工進(jìn)行溝通反饋。

5、對員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。工作豐富化的方法：

1、實行任務(wù)合并。

2、建立客戶關(guān)系。

3、讓員工而不是別人來規(guī)劃和控制它的工作，自己安排上下班時間和工作進(jìn)度。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的特點：前瞻性，服務(wù)性，全局性，系統(tǒng)性，彈性，動態(tài)性。人力資本理論對人力資源理論形成的作用：

1、人力資本理論確立了人力資源在組織中的重要地位。

2、人力資本理論促成了人力資源開發(fā)理論的形成，推動和指導(dǎo)了人力資源開發(fā)實踐。

3、人力資本理論使人力資源管理與開發(fā)結(jié)合起來。

4、人力資本理論使人力資源開發(fā)與管理超越了微觀組織的局限。人力資源規(guī)劃概念所包含的含義：

1、人力資源規(guī)劃要適應(yīng)環(huán)境的變化。

2、人力資源規(guī)劃的對象是組織內(nèi)外的人力資源。

3、人力資源規(guī)劃是組織文化的具體表現(xiàn)。

4、人力資源規(guī)劃的全局性。

5、人力資源規(guī)劃的長期性。供過于求的調(diào)整（1）提前退休（2）減少人員補充，最常用的方式。（3）增加無薪假期(4)裁員，是一種沒有辦法的辦法，但相當(dāng)有效（5）暫時或永久地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間。人力資源規(guī)劃的原則：

1、確保企業(yè)所需人力資源原則。

2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則。

3、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)原則。

4、能級層序原則具有不同能力的人，應(yīng)擺在組織內(nèi)部不同的職位上，給予不同的權(quán)利和責(zé)任。

5、適度流動原則。工作分析的發(fā)展趨勢(1)結(jié)構(gòu)化、定量化(2)個性化與戰(zhàn)略化(3)工作說明的簡明化。工作分析的意義。

1、有利于人力資源規(guī)劃，制定有效的人事預(yù)測和計劃。

2、有利于人員的招聘和篩選。

3、有利于員工的培訓(xùn)和開發(fā)。

4、有利于績效考核，為員工的考核提供依據(jù)。

5、有利于制定合理的薪酬政策。

6、有利于制定職業(yè)生涯規(guī)劃。工作分析的作用：組織決策，人力資源管理，工作和設(shè)備設(shè)計，其他用途。工作分析的原則：

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)工作與組織和流程的有機銜接。

2、以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)的是職位而不是在職者。

3、以分析為重點，強調(diào)對工作職責(zé)之間內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握。

4、以假設(shè)為前提，明確工作分析的目標(biāo)導(dǎo)向。招聘的意義：

1、招聘是企業(yè)獲取人力資源的重要手段。

2、減少離職，增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力。

3、招聘工作影響著人力資源管理的費用。

4、招聘工作對“推銷”企業(yè)具有重要的作用。

5、招聘是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。招聘的程序：

1、確定招聘需求。

2、制定招聘計劃：確定招聘機構(gòu)，分析相關(guān)的信息，制定招聘方案。

3、發(fā)布招聘信息。

4、實施招聘計劃：組織內(nèi)部人員的調(diào)整與適應(yīng)，實施外部招聘計劃。

5、招聘效果評估。招聘方案的主要內(nèi)容：

1、需招聘人員的層次、類別、數(shù)量和錄用條件。

2、招聘的區(qū)域范圍和招聘的起止時間。

3、招聘的主要形式及運用何種渠道發(fā)布招聘信息。

4、招聘的程序及各個階段時間安排。

5、招聘測試的方法和基本內(nèi)容。

6、招聘的費用開支預(yù)算。

影響面試效果的因素：

1、非語言行為造成的錯誤。

2、面試考官支持與誘導(dǎo)。

3、對職位缺乏認(rèn)識。

4、相對標(biāo)準(zhǔn)。

5、招聘規(guī)模的壓力。人員錄用的程序(1)背景調(diào)查(2)體檢(3)簽訂試用合同(4)員工的安排與試用(5)正式錄用。

薪酬管理中需要注意的事項：

1、薪酬的支付必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2、薪酬制度的實施必須支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

3、薪酬支付必須強化企業(yè)的核心價值觀和核心能力。

4、薪酬管理必須有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化。員工服務(wù)計劃：雇主咨詢援助計劃、教育援助計劃、家庭援助計劃、其他福利計劃、特殊福利。職業(yè)選擇的分類(1)標(biāo)準(zhǔn)型選擇(2)先期確定型選擇(3)反復(fù)型選擇。職業(yè)選擇決策的原則(1)客觀原則，職業(yè)選擇的首要原則(2)主動原則(3)比較原則。職業(yè)生涯規(guī)劃的意義(1)有助于明確未來的奮斗目標(biāo)(2)促成自我實現(xiàn)(3)避免人力資源的浪費(4)是組織留住人才的最佳措施。

職業(yè)生涯規(guī)劃的特征(1)發(fā)展性(2)階段性(3)互動性(4)個性化。制定職業(yè)生涯規(guī)劃的原則(1)系統(tǒng)性原則(2)動態(tài)性原則(3)客觀性原則(4)階段性原則：短期規(guī)劃一般為3年、中期規(guī)劃一般為5年、長期規(guī)劃一般為5~10年。員工培訓(xùn)的意義（1）培訓(xùn)是提高企業(yè)員工工作效率的關(guān)鍵（2）培訓(xùn)能夠滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要（3）培訓(xùn)是發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多出人才的重要途徑（4）培訓(xùn)有利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量（5）培訓(xùn)有利于企業(yè)活動競爭優(yōu)勢。在職培訓(xùn)：實地工作培訓(xùn)、員工發(fā)展會議、“助理”方式、指導(dǎo)方式、學(xué)徒培訓(xùn)、工作輪換。培訓(xùn)目標(biāo)主要有：

1、通過培訓(xùn)讓員工對企業(yè)文化、價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)到了解和認(rèn)同。

2、提高對企業(yè)規(guī)章制度，崗位職責(zé)，工作要領(lǐng)的掌握。

3、提高員工的知識水平，增強員工的工作能力，改善工作績效。

4、提高員工工作熱情，建立良好的工作環(huán)境和氛圍。

5、有利于促進(jìn)員工潛能的開發(fā)，將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合。

超Y理論是美國心理學(xué)家莫爾斯和洛希根據(jù)“復(fù)雜人”假定，與1970年發(fā)表，其內(nèi)容如下：a、人們出于不同的愿望和需要加入企業(yè)組織，但主要的需要是去實現(xiàn)勝任感。B、組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對管理方式的 要求不一樣。C、組織機構(gòu)和管理層次的劃分、員工的培訓(xùn)和工作的分配、工資報酬等要多方面充分考慮，當(dāng)工作任務(wù)的性質(zhì)與組織結(jié)構(gòu)等相適合時，勝任感最容易滿足，工作效率也就高，反之則低。D、勝任感可以持續(xù)不斷的被激勵。經(jīng)濟人假設(shè)，最早由麥格雷戈提出，沙因總結(jié)如下：a、人由于經(jīng)濟因素引發(fā)工作動機，其目的是為盡可能獲取最大的經(jīng)濟利益。B、經(jīng)濟誘因在組織控制之下，故人總是被動的在組織的操作、激勵和控制下從事工作。C、人以一種合乎理性、精打細(xì)算的方式行事，總是力圖以最小的投入獲得滿意的報酬。D、人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須控制人的感情。

自我實現(xiàn)人假設(shè)：馬斯洛的“需求層次理論”和阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論，它的內(nèi)容：a、人的需要有低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)的需要，尋求工作的意義。B、人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)獨立和自治，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，從而富有彈性，能適應(yīng)環(huán)境。C、人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和外部的控制會對人產(chǎn)生威脅。D、個人自我實現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不是沖突的，而是能達(dá)成一致的。目標(biāo)設(shè)置理論其內(nèi)容包括：具體的目標(biāo)具有強烈的內(nèi)在激勵作用、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)會產(chǎn)生更大的激勵作用、及時有效的反饋能夠帶來更高的績效三個。目標(biāo)設(shè)置過程中有幾個因素特別重要：目標(biāo)的難度、高度的自我效能感、目標(biāo)清晰度、強調(diào)獨立性的文化背景、反饋、個人參與。

強化理論：斯金納在巴浦洛夫條件反射理論的基礎(chǔ)上提出，認(rèn)為強化的類型有三種：積極強化（又稱正強化，指當(dāng)人們采取某種行為時，能從他人那里得到某種令人感到愉快的結(jié)果，這種結(jié)果反過來又成為推動人們趨向或重復(fù)此種行為的力量）、消極強化（又稱負(fù)強化）、消退（指對原先可接受的某種行為強化的撤銷，由于在一定時間內(nèi)不予強化，此行為將自然下降并逐漸消退）物質(zhì)手段：合理的工資福利制度；技能培訓(xùn)、職務(wù)晉升；員工持股和股票期權(quán)滿足；福利性娛樂設(shè)施、帶薪休假、交通補貼、員工餐廳等。非物質(zhì)手段：信任、區(qū)別對待與關(guān)懷；參與決策，共同設(shè)置目標(biāo)；危機激勵 ；公平和工作穩(wěn)定性?？冃Э己说脑瓌t(1)客觀性原則，必須嚴(yán)格客觀公正遵守，實事求是，不偏不倚(2)考核方法多樣性原則，條件允許的情況下，盡可能個選用兩三種考核方法來消除系統(tǒng)性誤差。(3)明確性、公開性原則(4)敏感性原則，區(qū)分性原則，考核系統(tǒng)應(yīng)有效區(qū)分工作效率高于工作效率低的員工(5)一致性原則，采用同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核程序?qū)ν粏T工考核結(jié)果應(yīng)大致相近(6)可行性原則，評估成本在接受范圍內(nèi)，考核標(biāo)準(zhǔn)、程序考評人員能讓人認(rèn)可。(7)及時反饋原則(8)階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則。

績效考核的程序（1）制定績效考核計劃（2）確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)：絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)、客觀標(biāo)準(zhǔn)（3）選擇考核方法（4）收集分析數(shù)據(jù)資料（5）評定考核結(jié)果和對績效考核結(jié)果的反饋運用?？冃Э己酥械恼`區(qū)(1)評價標(biāo)準(zhǔn)難以確定(2)偏差現(xiàn)象(3)信息不對稱(4)反饋不良(5)績效考核結(jié)果的使用有誤

論述：人力資源的特點：（1）存在狀態(tài)的生物性（2）開發(fā)對象的能動性（與其他資源最根本的區(qū)別）。自我強化。功利性傾向。愛崗敬業(yè)，積極工作，創(chuàng)造性的勞動（能動性最主要的表現(xiàn)）（3）生成過程的時代性（4）使用過程的時效性（5）開發(fā)過程的持續(xù)性（人力資源是可以不斷開發(fā)的資源，在開發(fā)適用后還可以繼續(xù)開發(fā)）。（6）使用開發(fā)的再生性（7）閑置過程的消耗性(8)人力資源的社會性（從宏觀上看，人力資源總是與一定的社會環(huán)境相聯(lián)系的，他的形成、配置、開發(fā)和使用都離不開社會環(huán)境和社會實踐，是一種社會活動。）人力資本理論的基本內(nèi)容：

1、人力資本基本特征和形成理論。

2、人力資本定量分析理論和方法，研究和計量人力資本投資和收益問題。

3、人力資本教育投資理論，把教育投資作為生產(chǎn)性投資來研究其分配和經(jīng)濟收益的客觀規(guī)律。

4、家庭人力資本投資理論，研究家庭人力資本投資的規(guī)律和方法。

5、衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)理論，把衛(wèi)生保健作為人力資本投資來研究。

人力資源規(guī)劃的作用：

1、人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與實現(xiàn)。

2、人力資源規(guī)劃可以滿足組織發(fā)展對人力資源的要求。

3、人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的創(chuàng)造性和主動性。

4、人力資源規(guī)劃可以降低人力資源成本。

5、人力資源規(guī)劃有利于協(xié)調(diào)組織的人力資源管理。人力資源供不應(yīng)求的調(diào)整(1)外部招聘，最常用的解決供不應(yīng)求的調(diào)整方法。(2)內(nèi)部招聘，出現(xiàn)職位空缺時，從企業(yè)內(nèi)部調(diào)整職位到該職務(wù)。(3)聘用臨時工，企業(yè)從外部招聘員工的一種特殊形式。(4)延長工作時間，即加班制。(5)內(nèi)部晉升(6)技能培訓(xùn)（7）調(diào)寬工作范圍。工作分析流程：

1、工作分析的計劃階段。

2、工作分析的準(zhǔn)備階段：a成立工作分析小組b有效的溝通。

3、工作分析的執(zhí)行階段：a收集工作的背景資料b設(shè)計調(diào)查方案c巧妙運用各種調(diào)查方法。

4、工作分析的分析階段：a整理資料b審查資料c分析資料。

5、工作分析的完成階段：a編寫工作說明書b總結(jié)整個工作分析過程c將工作分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面。

6、維護(hù)和更新階段。外部招聘的優(yōu)勢：

1、有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。

2、能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣。

3、樹立企業(yè)形象的好機會。外部招聘的局限：

1、外聘人員不熟悉組織流程。

2、企業(yè)對應(yīng)聘者的情況缺乏深入的了解。

3、對內(nèi)部員工的積極性照成打擊。內(nèi)部選拔的重點是管理人才，外部招聘的重點是技術(shù)人才。面試主試者應(yīng)具有的素質(zhì)：

1、客觀公正的對待所有的應(yīng)聘者。

2、良好的語言表達(dá)能力。

3、善于傾聽?wèi)?yīng)聘者的陳述。

4、有敏銳的觀察能力。

5、善于控制面試的進(jìn)程。福利的優(yōu)缺點（1）優(yōu)勢：a它的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要b福利具有典型的保健性質(zhì)，可降低員工的不滿，增強企業(yè)的凝聚力c具有稅收方面的優(yōu)惠，可以使員工獲得更多的實際收入d企業(yè)集體購買某些產(chǎn)品，具有規(guī)模效應(yīng)，可以為員工節(jié)省一定的支出（2）缺點：a由于它具有普遍性，因此在提高員工工作績效方面的效果不如直接薪酬那么明顯b具有剛性特征，增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。

職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素（1）個人因素：身心素質(zhì)、個人能力、年齡（2）社會因素：經(jīng)濟發(fā)展水平、社會階層、文化因素、正在制度和氛圍、價值觀念（3）環(huán)境影響：行業(yè)環(huán)境（行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、國際國內(nèi)重大事件對該行業(yè)的影響、行業(yè)發(fā)展前景預(yù)測）、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（企業(yè)文化、企業(yè)制度、領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和價值觀、企業(yè)實力）

設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：(1)評估自我(2)職業(yè)生涯機會的評估(3)正確進(jìn)行職業(yè)分析(4)職業(yè)生涯路線的選擇(5)確定職業(yè)生涯目標(biāo)(6)制定行動計劃與措施(7)評估與回饋。員工培訓(xùn)的影響因素：

1、培訓(xùn)內(nèi)容(2)培訓(xùn)實施者(3)培訓(xùn)方式(4)培訓(xùn)時機(5)培訓(xùn)規(guī)模(6)培訓(xùn)師(7)培訓(xùn)成本(8)培訓(xùn)地點與環(huán)境。雙因素理論在管理領(lǐng)域的啟示主要體現(xiàn)在哪幾個方面? 1)管理者在管理過程中,要對兩類因素區(qū)別對待。2)這一理論提出調(diào)動員工積極性的新途徑—工作本身產(chǎn)生的激勵因素3)在眾多因素中, “成就”和“社會認(rèn)可與贊賞”有比較大的激勵作用。4)工作豐富化,即垂直工作加重和水平工作加重,滿足員工高層次的需求。5)考慮員工的個人差異設(shè)計工作,滿足員工的內(nèi)在需求?？冃Э己说墓δ?1)控制功能(2)激勵功能(3)開發(fā)功能(4)溝通功能。績效考核的作用（1）績效考核是制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)（2）績效考核是員工安置的依據(jù)（3）績效考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)（4）績效考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)（5）績效考核側(cè)重于對員工的工作成果及過程進(jìn)行考察（6）績效考核有利于形成高效的工作氛圍。偏差現(xiàn)象：在績效考核過程中，評價者受個人的價值觀和偏見的影響，在具體執(zhí)行績效評價標(biāo)準(zhǔn)時發(fā)生的偏差。

1、暈輪效應(yīng)，“哈羅效應(yīng)”，評價者對下屬的某一方面評價較高或較低時，往往對其他方面的評價也較高或較低。

2、評價標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行彈性較大，評價者對員工要求不同在評價時出現(xiàn)較大的彈性。

3、居中傾向，評價者為減少麻煩導(dǎo)致的。

4、偏見效應(yīng)，考評者對被考評者所持有的一種不符合實際的刻板印象。

5、個人好惡，評價者憑個人好惡來判斷是非。

6、近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是新近獲得的印象對評價結(jié)果產(chǎn)生過大的影響。首因效應(yīng)即第一印象。

7、對比效應(yīng)。評價者在評價別人時往往將其與某個人的評價標(biāo)準(zhǔn)而評價。

8、暗示效應(yīng)。通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起迅速的心理反應(yīng)。

第五篇：《人力資源開發(fā)與管理》大作業(yè)

中國石油大學(xué)（華東）現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育2011年春季學(xué)期《人力資源開發(fā)與管理》大作業(yè)

《人力資源開發(fā)與管理》大作業(yè)

注意事項：

1、非重修學(xué)員、08秋及以后重修學(xué)員要通過網(wǎng)絡(luò)在線提交的方式上交大作業(yè)，不接收

和批閱書面材料；

2、08春及以前重修學(xué)員要以書面（紙張大小為A4紙）形式上交大作業(yè)；

3、抄襲、雷同作業(yè)一律按零分處理。

一、名詞解釋（每題8分，共40分）

1.柔性管理

2.行為管理

3.分級管理原則

4.管理者的影響力

5．心理承受力

二、簡答題（每題15分，共30分）

1.柔性管理的特征有哪些？

2.心理溝通的藝術(shù)包括哪些方面？

三、論述題（共30分）

請對中、日、美三國的管理特色進(jìn)行比較。