第一篇：第03章管理的基本原理案例

第三章

管理的基本原理案例

主要內(nèi)容：管理原理的特征，基本原理(系統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、效益原理、倫理原理)

案例一：倫迪汽車分銷公司的管理

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡(jiǎn)要分析。主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例二：華生集團(tuán)提前應(yīng)對(duì)危機(jī)

華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困擾著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。

問題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例三：齊魯石化公司的“信得過”管理

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。

（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例四：工作責(zé)任的特性。（責(zé)任原理的運(yùn)用）

Ａ是某建筑公司安裝部經(jīng)理，Ｂ是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長。上個(gè)月，Ａ吩咐Ｂ帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲透現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為Ａ應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)Ａ正出差在外。同樣，Ａ?xí)J(rèn)為Ｂ必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕Ｂ已不拿扳頭干活。

問：Ａ和Ｂ為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？

案例五：美而雅紡織品公司的采購事件

程世遠(yuǎn)是美而雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位直接受總經(jīng)理指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。王剛說：“我特別關(guān)照采購部經(jīng)理，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了。”

程世遠(yuǎn)問：“那你為什么不來告訴我呢？” 王剛說：“我認(rèn)為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，印染車間主任打過電話給那家供貨商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨來了。”

程世遠(yuǎn)說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對(duì)此會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)廠商直接打電話，那是采購部經(jīng)理的責(zé)任?！?/p>

王剛說：“那個(gè)電話不是我打的，是印染車間主任打的?！?/p>

問題：

美而雅公司主要存在什么問題？如何改進(jìn)才能改善采購工作？

案例六：海鹽襯衫廠的興衰

海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社）。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開發(fā)了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌；襯衫生產(chǎn)實(shí)行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、款式設(shè)計(jì)研究室；對(duì)勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破了“大鍋飯”，提高了工作效率。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的佼佼者。許多新聞?dòng)浾叻鋼矶?，步鑫生成為全國改革風(fēng)云人物，整天忙于社會(huì)活動(dòng)，聲言要建造中國服裝托拉斯，但卻無暇像過去那樣認(rèn)真思考經(jīng)營管理問題。

1984年中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中，前后不過2個(gè)小時(shí)做出的，而且決策做出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析，也未對(duì)本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。

在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家宏觀經(jīng)濟(jì)過熱而不得不采取緊縮政策，并控制基建規(guī)模。

海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，由于技術(shù)不過關(guān)而停留在停工狀態(tài)。在生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大后，該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上、質(zhì)量不穩(wěn)定。1985年在“全國襯衫評(píng)選會(huì)”上，代表著海鹽襯衫生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

一項(xiàng)興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元?dú)獯髠?。而與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。

步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五六個(gè)小時(shí)，廠里無論大事小情他都要過問，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映說他是廠里“工作熱情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維。如在建西服廠時(shí)，他堅(jiān)持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他實(shí)行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。一些年輕有為的助手感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。

步鑫生剛愎自用，聽不進(jìn)不同意見，在西服分廠籌建工作受阻、西服市場(chǎng)變冷之后，及時(shí)撤出仍可亡羊補(bǔ)牢，上上下下許多人勸他下馬，他卻一次又一次地拒絕了，致使情況日益嚴(yán)重。

在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)橐?guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有些已不能適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)的需要，但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫、西服和印染四個(gè)車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料、超度進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財(cái)務(wù)科便發(fā)出危機(jī)的信號(hào)：已無錢購進(jìn)襯衫面料了。

1986年，海鹽廠賬上虧損300萬元，工廠負(fù)債幾百萬。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。

案例討論題：

1.運(yùn)用系統(tǒng)原理分析海鹽襯衫廠興衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2.你認(rèn)為步鑫生在對(duì)管理原理的理解和運(yùn)用上存在的主要不足是什么？ 3.本案對(duì)我國中小企業(yè)發(fā)展有何啟示？

案例七：通用電氣公司的情感管理 通用電器公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國康涅狄格州菲爾法德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達(dá)到602.36億美元，利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司是排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。

通用情感管理方式之所以獲得成功，是因?yàn)橥ㄓ秒姎獬晒Φ亟忉尣?shí)施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認(rèn)為情感管理由以下幾個(gè)要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。

一般公司按個(gè)人或部門業(yè)績(jī)、個(gè)人專業(yè)能力等依據(jù)來實(shí)施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級(jí)考試命題并不是來自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。

開始時(shí)許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然大悟：這是對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。

將企業(yè)培養(yǎng)為一個(gè)大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術(shù)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理。這是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來信來訪都能負(fù)責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用公司像一個(gè)和睦奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此依賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。

至于公司內(nèi)民主，不但利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率。公司為使民主明顯地反映在公司人事管理上，近年來改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場(chǎng)所、盡其可能地由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。專家認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。

此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報(bào)告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長”?！耙蝗諒S長”9點(diǎn)上班，先聽取各部門主管匯報(bào)，對(duì)全廠營運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報(bào)告，須以“一日廠長”簽批后再呈報(bào)廠長。廠長在裁決公文時(shí)，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。

這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來，成效顯著。實(shí)行第一年后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。

所謂“員工第一”，不但強(qiáng)調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。”斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。事情雖小，卻能反映出通用電氣公司“員工第一”的管理思想。

“員工第一”思想在通用電氣的日本公司——左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)得更為明顯。左光興產(chǎn)實(shí)施該思想的要點(diǎn)包括“不開除員工，不設(shè)打卡機(jī)，不規(guī)定員工退休制度”等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即使公司經(jīng)營最困難的時(shí)候也絕不開除任何一個(gè)員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是一家經(jīng)營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權(quán)受到限制，該公司在國內(nèi)外的分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營十分困難的情況下，社長向各級(jí)主管下了一個(gè)嚴(yán)格的命令：絕不允許開除任何一個(gè)員工。公司到處找活干，從社長到每個(gè)員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關(guān)。

總而言之，因?yàn)橥ㄓ秒姎饫斫饬饲楦泄芾?，?shí)施了這一金牌原則，自然會(huì)取得成功。這并不令人費(fèi)解。

案例討論題：

1.請(qǐng)運(yùn)用管理學(xué)有關(guān)理論分析和評(píng)價(jià)通用電氣公司的“情感管理“。2.你認(rèn)為在我國企業(yè)能夠推行情感管理嗎？為什么？

案例八：廣西玉柴“人為本、爭(zhēng)第一、零起點(diǎn)”[③]

廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)公司，是國內(nèi)最大的內(nèi)燃機(jī)制造基地。它的前身是廣西玉林柴油機(jī)廠，1984年，2000人的工廠，1000臺(tái)柴油機(jī)的產(chǎn)量，年利稅96萬元，是當(dāng)時(shí)玉柴的“歷史最高水平”。當(dāng)時(shí)玉柴在國內(nèi)同行中排名第173位。

1985年，玉柴出爐了玉柴人稱之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強(qiáng)進(jìn)取、刻意求實(shí)、竭誠服務(wù)、致力文明”，年實(shí)現(xiàn)了3010臺(tái)的生產(chǎn)計(jì)劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。

當(dāng)年年底，玉柴“跳”過了“在國內(nèi)拿第一”的目標(biāo)，直接提出要“躋身國際內(nèi)燃機(jī)強(qiáng)手之林”。伴隨著目標(biāo)追求，誕生了危機(jī)哲學(xué)：零起點(diǎn)！后來1994年公司在紐約上市，美國的投資銀行、律師事務(wù)所在撰寫募股說明書時(shí)，問及玉柴的管理哲學(xué)，董事長王建明回答了9個(gè)字：“人為本、爭(zhēng)第一、零起點(diǎn)”。

1985年玉柴突破3000臺(tái)大關(guān)時(shí)，告誡自己“零起點(diǎn)”；10年后，玉柴在中國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)排名終于躍居第一位時(shí)，仍然提“零起點(diǎn)””；進(jìn)入新世紀(jì)，2002年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn)2萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，還是告誡自己“零起點(diǎn)”。當(dāng)視質(zhì)量為生命的玉柴實(shí)現(xiàn)了柴油機(jī)可靠性運(yùn)行目標(biāo)達(dá)到3萬公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到10萬公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)30萬公里不出故障時(shí)，還是“零起點(diǎn)”，玉柴稱之為“三級(jí)跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內(nèi)，玉柴要打入國際前4強(qiáng)，闖進(jìn)半決賽！要想爭(zhēng)第一，就永遠(yuǎn)是“零起點(diǎn)”!永遠(yuǎn)零起點(diǎn)的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個(gè)崗位的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為每一個(gè)層級(jí)的攀登創(chuàng)造條件。玉柴的用人方針是：尊重、愛護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。

尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側(cè)重的是育人、用人；“人本保障”，側(cè)重的是對(duì)責(zé)任的公正分配。具體落實(shí)在：

干部“十字”要求(民主、開朗、頑強(qiáng)、竭誠、約束)和干部的“六項(xiàng)基本功”?！案刹苛?xiàng)基本功”：(1)要對(duì)職工說清楚要求——目標(biāo)機(jī)制；(2)要使絕大多數(shù)職工愿意達(dá)到要求——民主機(jī)制；(3)要使每一個(gè)崗位的職工懂得如何達(dá)到要求——教育機(jī)制；(4)使每一個(gè)崗位的職工能夠達(dá)到要求——投入機(jī)制；(5)使每一個(gè)崗位的職工必須達(dá)到要求——責(zé)任分配機(jī)制；(6)集思廣益、反復(fù)檢討、周而復(fù)始、完善要求——反饋機(jī)制。

今天玉柴已經(jīng)成為中國最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。

問題：

1.在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？

2.結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)人本原理和責(zé)任原理的理解。

案例九：文化病變----人性與責(zé)任[③] X公司是國內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長兼總經(jīng)理A從工人干起，一步步地成為了當(dāng)家人。多年來，在他的帶領(lǐng)下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。

在A總的引領(lǐng)下，公司的文化不乏一些閃光的亮點(diǎn)。重視人才——從1994年開始，公司每年都招收大量的高學(xué)歷新員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。公司造成了一種尊重人才的氛圍。

唯才是舉——每年年底，中層干部開始一年一度的干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，干部崗位完全開放。競(jìng)崗者必須要交書面“競(jìng)爭(zhēng)上崗報(bào)告”，通過后，還要經(jīng)過答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造成了一種緊迫感和危機(jī)感。

但是，A總個(gè)人價(jià)值觀上的一些致命缺陷，也導(dǎo)致了公司內(nèi)部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。

1.缺乏人情味

A總比較獨(dú)斷專權(quán)。在公司內(nèi)部，嚴(yán)厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不論你以前有多大貢獻(xiàn)、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理，只因說了句不太恰當(dāng)?shù)拈e話，就被處罰，寫悔過書，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬死??”。即使這樣，部門經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠(yuǎn)不得翻身。

2.等級(jí)制度森嚴(yán)、壓抑了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力

A總搞一言堂，上行下效。公司內(nèi)小報(bào)告盛行。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來往。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報(bào)告了A總，該同志的工資被降了下來，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒人愿意丟掉飯碗。所以，大家說話辦事都極其小心。一談到什么敏感話題，一些年長的員工就神秘兮兮地說“莫談國事，莫談國事??”。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。

3.過度追究責(zé)任、矯枉過正，導(dǎo)致扯皮推諉

這一點(diǎn)在生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)檢部門體現(xiàn)得尤為突出。公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是這樣的：技術(shù)部門出檢驗(yàn)方法、標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)部門按設(shè)計(jì)生產(chǎn)，質(zhì)檢部門照技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。一般來講，一旦產(chǎn)品出問題，先找質(zhì)檢部門，質(zhì)檢部門說，“我們檢驗(yàn)的時(shí)候沒問題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)該找技術(shù)部門”，或者說，“我們是按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，是不是技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)有問題？”技術(shù)部更聰明，把檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)提高、再提高，一直到完美無缺的地步。生產(chǎn)部門做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門按照完美無缺的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，于是產(chǎn)品就開始在車間里積壓，生產(chǎn)線中止，但三個(gè)部門各不相讓。時(shí)間耽擱長了，銷售部開始著急——因?yàn)檠舆t交貨是要罰款和丟失客戶的。

問題：

1.結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。2.結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)管理的責(zé)任原理的看法。

第二篇：學(xué)前教育基本原理案例分析

小寶已經(jīng)3歲了。近些天，孩子的“言行舉止”比較特別。比如，有一天老師帶孩子做戶外活動(dòng)時(shí)，小寶突然說：“太陽公公一個(gè)人在天上，他會(huì)不會(huì)孤單啊?太陽公公有家嗎?有沒有爸爸、媽媽?”

小寶特別不喜歡老師管他，總是“不聽話”。比如，本來會(huì)自己好好地用湯匙吃飯，卻故意把米粒撒一飯桌，用手撿著放到嘴里。不過小寶有時(shí)也挺可愛的。比、如，前天中午，老師幫小寶盛好飯，小寶一臉認(rèn)真地說：“老師，你辛苦了?！?/p>

根據(jù)以上案例，回答下面問題：

(1)孩子的“言行舉止”說明了什么?

(2)這個(gè)時(shí)期，幼兒教育中應(yīng)注意的問題是什么? 孩子的行為舉止說明：

(1)孩子正處于心理的高速發(fā)展時(shí)期，也是心理發(fā)展的敏感期。比如，提出“太陽公公會(huì)不會(huì)孤單”、“太陽有沒有爸爸、媽媽”，說明思維的發(fā)展，出現(xiàn)了最初的概括和推理；想像的發(fā)生，把對(duì)周圍世界的認(rèn)識(shí)進(jìn)行了延伸、擴(kuò)展。

“不聽話”說明孩子最初的獨(dú)立性的出現(xiàn)；“故意用手撿米粒放進(jìn)嘴里”說明孩子動(dòng)作技能的發(fā)展，對(duì)新的動(dòng)作產(chǎn)生了興趣；會(huì)說“老師辛苦了”，說明兒童已開始使用抽象的詞語，但還經(jīng)常需要和具體活動(dòng)聯(lián)系在一起。

(2)注意保護(hù)孩子的探究精神，但要和重視安全結(jié)合起來，而且不要打擊孩子積極認(rèn)知的興趣。孩子“反抗期”的執(zhí)拗，要注意教育，不要養(yǎng)成任性的性格，同時(shí)又不能恥笑、威脅孩子。對(duì)待孩子的獨(dú)立性，要注意教育，防止養(yǎng)成執(zhí)拗性的同時(shí)，也要防止形成懶惰、依賴、無獨(dú)立愿望的不良性格。

經(jīng)過長時(shí)間教育，我發(fā)現(xiàn)班上大部分孩子洗手的方法還是不正確，手總是洗得不干凈。我們幾位老師看在眼里急在心里。于是，我讓孩子們相互看看、摸摸自己和別人的手，比比誰的手干凈，并讓孩子們總結(jié)洗手的“小訣竅”。有的孩子說“要用肥皂搓，再用水沖干凈”。有的說“洗手時(shí)要卷起袖子，不然會(huì)把衣服弄濕的”。我搬來了娃娃家的“臉盆”、“肥皂”、“毛巾”等，請(qǐng)孩子們學(xué)習(xí)并練習(xí)洗手的正確步驟：先卷袖子→打開水龍頭沖一下手→用肥皂搓手心和手背→用水沖干凈→用毛巾擦干水。為了幫助孩子牢固地掌握正確的洗手方法，我還畫了一些洗手的小圖示，編上1、2、3、4、5，并附上簡(jiǎn)單的說明文字，將其貼在洗手池的上方墻上。終于，孩子們都能按正確的步驟洗手了。

以上案例中老師的做法好在哪里?為什么?體現(xiàn)了幼兒教育中的哪些原則?請(qǐng)結(jié)合案例具體說明。

在本案例中，教師恰當(dāng)?shù)乩昧硕喾N手段、多種原則來促進(jìn)教學(xué)的實(shí)施，尤其是對(duì)學(xué)生進(jìn)行動(dòng)手能力的培養(yǎng)。教師掌握了學(xué)生發(fā)展的特點(diǎn)，抓住了學(xué)生發(fā)展的關(guān)鍵問題，解決了這一教學(xué)難題。案例中教師利用幼兒日常行為的教學(xué)來啟發(fā)幼兒，讓幼兒掌握了一項(xiàng)基本的生活技能。幼兒園教師不僅是幼兒的教育者，而且是生活上的看護(hù)者，要求教師在日常教學(xué)之余，還應(yīng)該對(duì)幼兒的日常生活進(jìn)行教育，做到保教結(jié)合。案例中教師很好地利用了教授幼兒洗手的機(jī)會(huì)，不僅很好地貫徹了教學(xué)原則，還教會(huì)幼兒洗手的方法，做到了一舉兩得。

教師還應(yīng)用了一些教育原則來調(diào)動(dòng)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性。案例中幼兒教師靈活機(jī)智地應(yīng)用了若干教學(xué)原則，將這個(gè)生活中的實(shí)際問題放在了問題解決的前臺(tái)，以一種教學(xué)的方式教會(huì)幼兒如何洗手。幼兒也對(duì)掌握該技能產(chǎn)生了興趣，并且樂于付諸實(shí)踐，幼兒教師在這一過程中運(yùn)用了活動(dòng)性和綜合性教育原則。

案例中教師的做法好在充分認(rèn)識(shí)和利用了一日生活中各種活動(dòng)的教育價(jià)值，因?yàn)闊o論是幼兒的生活活動(dòng)還是作業(yè)課、參觀訪問等教學(xué)活動(dòng)，無論是有組織的活動(dòng)還是幼兒自主、自由的活動(dòng)，都有其各自重要的教育作用。

目前，我國由于升大學(xué)競(jìng)爭(zhēng)和就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)性矛盾，學(xué)校教育陷入應(yīng)試教育的模式中，而這種競(jìng)爭(zhēng)也影響到學(xué)前教育階段，如社會(huì)上風(fēng)行的“零歲方案”、“神童方案”。一些家長和幼教機(jī)構(gòu)難以擺脫這種短視的教育做法，表現(xiàn)為重知識(shí)灌輸輕能力培養(yǎng)、重智力培養(yǎng)輕人格因素培養(yǎng)等錯(cuò)誤傾向。一些幼兒園迫于家長壓力或經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)，辦起了各式各樣的興趣班、特長班。

請(qǐng)你從如何正確理解我國學(xué)前教育目標(biāo)這一角度分析以上現(xiàn)象。

:(1)我國幼兒園教育的目標(biāo)是“對(duì)幼兒實(shí)施德、智、體、美等方面全面發(fā)展的教育，促進(jìn)其身心和諧發(fā)展”。這一目標(biāo)是確定幼兒園教育任務(wù)、評(píng)估幼兒園教育質(zhì)量的根本依據(jù)，國家通過這一目標(biāo)對(duì)全國幼兒園教育進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和調(diào)控。

(2)幼兒園教育目標(biāo)是根據(jù)教育目的并結(jié)合幼兒園教育的性質(zhì)和特點(diǎn)提出來的。我國幼兒園教育的目標(biāo)是培養(yǎng)全面發(fā)展的幼兒，它體現(xiàn)了我國教育目的的基本精神，并兼顧幼兒園教育的性質(zhì)和特點(diǎn)。幼兒園教育目標(biāo)的提法又與學(xué)校教育目標(biāo)略有不同，如把“體”放到了第一位，這是因?yàn)?，在幼兒階段，身體的正常發(fā)育和機(jī)能的健全發(fā)展較以后各年齡階段更為重要。

(3)教育從根本上說就是培養(yǎng)人，所以教育目標(biāo)是否合理，除了符合社會(huì)要求之外，還要看是否符合教育對(duì)象的身心發(fā)展規(guī)律。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，成年人畫一個(gè)菱形圖案是件輕而易舉的事，然而對(duì)于幼兒來說，卻是很困難的，即使3歲孩子照葫蘆畫瓢，要臨摹一張菱形圖樣也是很困難的。這就是說，幼兒的發(fā)展是有一定年齡特征和規(guī)律的，是一個(gè)按照一定順序，不斷地從低級(jí)到高級(jí)發(fā)展的過程，教育目標(biāo)如果不符合幼兒發(fā)展的規(guī)律，不符合幼兒個(gè)體的發(fā)展需要和可能性，就不可能變成現(xiàn)實(shí)。因此，教育目標(biāo)的制定必須適應(yīng)幼兒身心發(fā)展的年齡特征。

(4)一味地追求某個(gè)方面發(fā)展，忽視幼兒的全面發(fā)展，可能嚴(yán)重?fù)p傷兒童生長發(fā)育的自然進(jìn)程，損傷兒童潛能發(fā)育，造成兒童期、青少年期乃至成人期體力、心智、能力、性格和氣質(zhì)發(fā)展遲緩、壓抑和傷害。

如今走在大街上，時(shí)常會(huì)遇到一個(gè)又一個(gè)“小眼鏡”；寒暑假，各大醫(yī)院兒童眼科專家常常要為前來就診的大量眼疾患兒治療。已有20年幼兒教育教齡的羅老師感慨地說：“近幾年，視力不佳的幼兒明顯增多了?！?結(jié)合以上材料，分析幼兒教師應(yīng)如何幫助并教育幼兒注意眼的保健。

近年來，由于電子產(chǎn)品的廣泛普及，很多幼兒沉迷于電腦游戲，導(dǎo)致視力下降．越來越多的家長和幼兒為此所困擾，幼兒教師應(yīng)初步具備幫助幼兒保護(hù)和提高視力的能力。

(1)教育幼兒養(yǎng)成良好的用眼習(xí)慣。不在光線過強(qiáng)或過暗的地方看書、畫畫；看書寫字時(shí)眼睛距書本保持1尺以上距離；不躺著看書，以免眼與書距離過近；不在走路或乘車時(shí)看書，因?yàn)樯眢w活動(dòng)可導(dǎo)致書與眼的距離經(jīng)常變化，極易造成視覺疲勞；集中用眼一段時(shí)間后應(yīng)望遠(yuǎn)或到戶外活動(dòng)，以消除眼的疲勞。

(2)為幼兒創(chuàng)設(shè)良好的采光條件、適宜的讀物和教具。幼兒活動(dòng)室窗戶大小適中，使自然光充足。室內(nèi)墻壁、桌椅家具等宜用淺色，反光較好。自然光不夠充足時(shí)，宜用白熾燈照明。為幼兒提供的書籍，字體宜大，字跡、圖案應(yīng)清晰。教具要大小適中、顏色鮮艷、畫面清楚。

(3)定期給幼兒測(cè)查視力。要定期為幼兒測(cè)查視力，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)矯治。在日常生活中，教師要注意觀察幼兒行為，及時(shí)發(fā)現(xiàn)幼兒視力異常表現(xiàn)。

(4)教育幼兒注意用眼安全和衛(wèi)生。幼兒教師要教育幼兒不要用手揉眼睛，毛巾、手帕要專用，用流動(dòng)的水洗手、洗臉，以防沙眼、結(jié)膜炎等；教育幼兒不玩可能傷害眼睛的危險(xiǎn)物品，預(yù)防眼外傷。

在倫敦舉行的父母與子女會(huì)議上，英國“0至3歲”公司總裁馬修·梅爾梅德說，很多父母熱衷于讓幼兒玩大量的益智玩具，安排幼兒進(jìn)行各種“開發(fā)智力”的活動(dòng)，希望借此提高孩子的語言、認(rèn)知等能力。如果學(xué)習(xí)壓力過重，幼兒的大腦會(huì)不堪重負(fù)。這樣，孩子長大后容易對(duì)事物缺乏興趣和好奇心，競(jìng)爭(zhēng)力弱，不善于為人處世。

請(qǐng)談?wù)勗谥袊鴮?shí)際教育過程中存在的重智育輕體育、重知識(shí)輕道德的表現(xiàn)，其原因是什么? 這種現(xiàn)象的存在有著諸多原因。

(1)長期文化傳統(tǒng)的影響。作為有五千年悠久歷史的文明古國，人們較為重視給予兒童足夠的文化知識(shí)，至于其他方面則可忽視。

(2)家長的功利需要。由于獨(dú)生子女政策的推行，家長“望子成龍”“望女成鳳”的心態(tài)十分普遍。許多家長過早地為孩子選擇職業(yè)定向，學(xué)習(xí)一技之長，希望孩子能夠在人才競(jìng)爭(zhēng)中取勝。而作為幼兒教育目標(biāo)當(dāng)中一些基本的內(nèi)涵則被忽視和削弱了，如幼兒的人格培養(yǎng)、身體素質(zhì)的提高、審美素質(zhì)的提高等。

(3)應(yīng)試教育的壓力。由于升學(xué)競(jìng)爭(zhēng)和就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)性矛盾，學(xué)校教育陷入應(yīng)試教育的模式當(dāng)中，而這種競(jìng)爭(zhēng)也已經(jīng)廣泛深入影響到幼兒教育階段。在社會(huì)上風(fēng)行的“0歲方案”“神童方案”等，無不反映出應(yīng)試教育在學(xué)前教育中的影響。正因?yàn)樯鲜鲈?，家長和幼教機(jī)構(gòu)難以擺脫這種短視的教育做法，表現(xiàn)為重知識(shí)灌輸輕能力培養(yǎng)、重智力培養(yǎng)輕人格因素培養(yǎng)等錯(cuò)誤傾向。一些幼兒園迫于家長的壓力或經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)，辦起了各式各樣的興趣班、特長班，干擾和影響了幼兒園全面發(fā)展教育目標(biāo)的貫徹實(shí)施。

幼兒體、智、德、美各個(gè)方面是相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充的關(guān)系，“特色園”“興趣班”的做法常常只注重幼兒的某一方面發(fā)展，盲目攀比，拔苗助長，如果利用不好會(huì)阻礙幼兒的正常發(fā)展，無視幼兒的身心發(fā)展規(guī)律，最終造成幼兒思維、個(gè)性發(fā)展的扭曲，與人們?cè)竿m得其反。

第三篇：餐飲管理基本原理

餐飲管理基本原理

時(shí)間：2011-3-1 3:14:32點(diǎn)擊 331次

一、餐飲業(yè)和餐飲企業(yè)：(1)餐飲業(yè)是利用設(shè)備與場(chǎng)所，在一定的消費(fèi)環(huán)境中為社會(huì)提供餐飲產(chǎn)品和就餐服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營性服務(wù)行業(yè)；(2)餐飲企業(yè)是一個(gè)為社會(huì)公眾提供餐飲服務(wù)的、具有一定獨(dú)立性的、資本運(yùn)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；(3)前者側(cè)重于自然屬性，后者側(cè)重于經(jīng)濟(jì)屬性。正確認(rèn)識(shí)餐飲業(yè)和餐飲企業(yè)的區(qū)別是研究現(xiàn)代餐飲管理的前提和基礎(chǔ)。

二、餐飲業(yè)的性質(zhì)：

(1)經(jīng)濟(jì)屬性：是指餐廳、酒樓、飯店餐飲等已轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬?duì)獨(dú)立的資本運(yùn)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體后所具有的性質(zhì)，即企業(yè)性質(zhì)。

(2)社會(huì)屬性：是指餐廳、酒樓、飯莊、酒店等都是為社會(huì)大眾提供就餐服務(wù)的，它們既是公共消費(fèi)場(chǎng)所，又是企業(yè)單位。

(3)文化屬性：是指餐廳、酒樓、酒店、飯莊等不僅是一種企業(yè)單位，而且是餐飲文化最典型、最集中的展現(xiàn)場(chǎng)所。它通過三個(gè)方面表現(xiàn)出來：

A.一是餐廳的消費(fèi)環(huán)境要通過環(huán)境設(shè)計(jì)、內(nèi)部裝修與美化，體現(xiàn)出獨(dú)特的風(fēng)格與文化底蘊(yùn)，要對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)客人具有強(qiáng)烈的吸引力；

B.二是餐廳服務(wù)要通過員工服裝服飾、服務(wù)態(tài)度、禮節(jié)禮貌，操作程序和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)充分體現(xiàn)中華民族文化特色和地方文化色彩，展示具有濃郁文化氛圍的特色服務(wù)；

C.三是餐飲產(chǎn)品的烹制要充分傳承和發(fā)展中華烹飪文化特色，并且在菜品名稱、原料選用、加工烹制、食雕造型、餐具選型和用餐方式、茶水、酒水等各個(gè)方面要營造出具有特色的烹飪文化。

(4)生產(chǎn)屬性：是指餐飲經(jīng)營是利用食品原材料，經(jīng)過加工切配、烹飪制作，形成產(chǎn)品供客人就地消費(fèi)的屬性。

三、劃分餐飲經(jīng)營的類型主要有三方面的作用：(1)一是便于投資者根據(jù)餐飲類型選擇投資方向，作出投資決策；(2)二是便于經(jīng)營者根據(jù)餐飲類型和風(fēng)味做好市場(chǎng)定位，選取主要目標(biāo)市場(chǎng)，確定經(jīng)營方向；(3)三是便于消費(fèi)者選擇適合自己需求的餐廳。

四、餐飲業(yè)的基本特征：(1)行業(yè)發(fā)展的依賴性和市場(chǎng)準(zhǔn)入的容易性；(2)市場(chǎng)范圍的廣泛性和顧客需求的多樣性；(3)品牌創(chuàng)建的艱巨性和專利保護(hù)的困難性；

(4)飲食文化的民族性和產(chǎn)品風(fēng)味的地方性。

五、餐飲業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用：(1)是繁榮經(jīng)濟(jì)、活躍市場(chǎng)，提供社會(huì)化生活服務(wù)的重要行業(yè)；(2)是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富、增加國民收入，促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)和旅游業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)經(jīng)營性服務(wù)行業(yè)；(3)是發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)相關(guān)行業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)帶動(dòng)作用較強(qiáng)的服務(wù)行業(yè)。

六、現(xiàn)階段，我國餐飲市場(chǎng)消費(fèi)的發(fā)展趨勢(shì)：

(1)從集團(tuán)型公款消費(fèi)為主向多元化大眾性消費(fèi)的方向發(fā)展，主要表現(xiàn)是：

A.公款消費(fèi)、集團(tuán)消費(fèi)還會(huì)長期存在；

B.以旅游、會(huì)議、經(jīng)濟(jì)交往為主的集團(tuán)消費(fèi)還會(huì)進(jìn)一步發(fā)展；

C.以白領(lǐng)階層、工薪階層為代表的大眾消費(fèi)時(shí)代已經(jīng)到來，將撐起我國餐飲市場(chǎng)的半邊天；

D.非公有制經(jīng)濟(jì)的業(yè)主將成為餐飲市場(chǎng)消費(fèi)的重要生力軍。

(2)從地域性風(fēng)味消費(fèi)為主向海內(nèi)外多類型、多風(fēng)味交融并舉型消費(fèi)方向發(fā)展；

(3)從生理性功能型消費(fèi)為主向精神性文化型消費(fèi)的方向發(fā)展，主要表現(xiàn)為：

A.一是餐廳的裝飾布置、環(huán)境美化、清潔衛(wèi)生越來越好，力求為客人創(chuàng)造美觀大方、舒適典雅、賞心悅目、文化色彩濃郁的消費(fèi)環(huán)境；

B.二是更加講究產(chǎn)品質(zhì)量、烹飪藝術(shù)、菜點(diǎn)裝飾、營養(yǎng)和餐具配合，烹飪文化將越來越向縱深發(fā)展；

C.三是餐飲服務(wù)將向更加人情味、感情化、個(gè)性化和更具文化色彩的方向發(fā)展。

七、我國餐飲業(yè)營銷市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)：(1)從簡(jiǎn)單營銷為主向主體營銷的方向發(fā)展；(2)從風(fēng)味營銷為主向品牌營銷為主的方向發(fā)展；(3)從單個(gè)企業(yè)營銷為主向集團(tuán)連鎖營銷的方向發(fā)展；(4)市場(chǎng)營銷格局正向天下紛爭(zhēng)、群雄逐鹿、各領(lǐng)風(fēng)騷的方向發(fā)展。

八、餐飲企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)展趨勢(shì)：(1)人力資源管理正向“以人為本”的方向發(fā)展；(2)管理模式正在向以權(quán)變觀念為基礎(chǔ)的多樣化模式的方向發(fā)展；(3)質(zhì)量管理正在向以標(biāo)準(zhǔn)化和程序化為基礎(chǔ)的個(gè)性化和感情化方向發(fā)展；(4)效益管理正在向以預(yù)算目標(biāo)為中心的多元化、多方位控制的方向發(fā)展。

九、餐飲管理的特點(diǎn)：(1)生產(chǎn)過程短，產(chǎn)銷定制性強(qiáng)；(2)經(jīng)營變化快，技術(shù)質(zhì)量要求高；(3)影響因素多，客源營業(yè)收入波動(dòng)大；(4)業(yè)務(wù)過程復(fù)雜，管理不易控制。

十、餐飲管理的任務(wù)：(1)研究經(jīng)營方針，確定經(jīng)營策略；(2)編制經(jīng)營預(yù)算，推行目標(biāo)管理；(3)做好客源組織，加強(qiáng)產(chǎn)品銷售；(4)組織核心業(yè)務(wù)開展，確保優(yōu)質(zhì)服務(wù)；(5)控制成本費(fèi)用，保證效益和保持后勁。

十一、現(xiàn)代餐飲管理的對(duì)策措施：(1)堅(jiān)持“以人為本”，協(xié)調(diào)各方利益關(guān)系；

(2)掌握客源量變，推行精益生產(chǎn)方式；(3)注重營養(yǎng)衛(wèi)生，確?？腿诵枨笈c安全；

(4)正確掌握毛利，維護(hù)供求雙方權(quán)益；(5)強(qiáng)化飲食文化（餐廳消費(fèi)環(huán)境的裝飾文化、員工服飾和禮貌禮節(jié)表現(xiàn)的服務(wù)文化、菜點(diǎn)烹制和餐具搭配的烹飪文化），提供優(yōu)質(zhì)餐飲服務(wù)。

第四篇：庫存管理的基本原理

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)

庫存管理的基本原理

庫存的定義

若向同制造有關(guān)的任何一群人提問什么是庫存，你將得到兩種答案。１．主要同成本與財(cái)務(wù)有關(guān)的人將回答庫存是金錢，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。

２．同作業(yè)有關(guān)的人將說庫存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。

這種財(cái)務(wù)觀點(diǎn)是一種真正的自相矛盾。毫無疑問庫存具有價(jià)值，特別是當(dāng)買進(jìn)或賣出時(shí)，它們的價(jià)值總是表示在資產(chǎn)負(fù)債平衡表上資產(chǎn)的一方。然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得出庫存如何賺得回一筆利潤（任何資產(chǎn)都應(yīng)賺回利潤）或者，至少同樣重要的，它賺回了多少利潤？實(shí)際上毫無例外地，從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)看庫存的人都深信庫存越少越好──從錯(cuò)誤的理由得出的一個(gè)正確結(jié)論，并且是對(duì)待真實(shí)資產(chǎn)的一種奇怪方法。他們談?wù)搸齑婧孟笏鼈兗兇馐莻鶆?wù)似的。

把庫存看作生產(chǎn)用物料的人也有類似的近視病。一般說來他們相信庫存多些更好。它可為抵擋“蠻橫的命運(yùn)女神的投石器與箭”──變幻莫測(cè)的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機(jī)器還有墨菲定律──提供緩沖軟墊。庫存多一點(diǎn)為好，以防萬一。他們也并未考慮投資的回報(bào)。這兩

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)種人都把他們的思考局限于產(chǎn)品庫存──同被生產(chǎn)出來并賣出去的貨物有關(guān)的物料。

真正的專業(yè)人員懂得還有其它兩類庫存：生產(chǎn)前的物料與維修用物料。它們二者都需要顯著的投資（雖然有些會(huì)計(jì)人員把大量的項(xiàng)目作為開支沖銷），二者對(duì)制造都是不可缺少的，而且對(duì)二者都可使用正式的計(jì)劃與控制系統(tǒng)中的信息與庫存控制的優(yōu)良技法做出更加有效的理。這兩類庫存的采購與補(bǔ)償問題超出了本書的范圍。

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)給車間帶來明顯不便就以感到沮喪的態(tài)度來對(duì)待這些措施。顯然，問題是由于他們各自都是從狹隘的觀點(diǎn)而不是從公司總體的觀點(diǎn)來看待庫存的。

然則從公司總體觀點(diǎn)來看什么是庫存呢？庫存在一家企業(yè)中的作用猶如一輛汽車的懸掛系統(tǒng)，銷售量的起伏可由庫存來吸收，猶如汽車的彈簧可吸收道路的顛簸。沒有庫存，如果要不使對(duì)客戶的服務(wù)受到損害就必須使生產(chǎn)直接響應(yīng)銷售。庫存還解脫具有不同生產(chǎn)速率的各個(gè)制造作業(yè)。批量庫存使得較少生產(chǎn)調(diào)整與更高的機(jī)器利用率成為可能。在制品可以防范由于不穩(wěn)定的物流引起的人員與設(shè)備的停工。

在前面講過制造中三個(gè)沖突的目標(biāo)是良好的客戶服務(wù)、最小限度的庫存投資與高效的工廠作業(yè)，而制造控制工作就是為公司的最大利益去協(xié)調(diào)這三個(gè)目標(biāo)。庫存對(duì)于作出良好的客戶服務(wù)，通過保持生產(chǎn)以相當(dāng)速率運(yùn)行并運(yùn)作合理規(guī)模的制造批量從而使工廠更有效率地運(yùn)行都是必要的。庫存并非一種必要的禍害而是一種非常有用的減震器。

然而，雖然持有一些庫存是必要也是有用的，庫存過多卻是有害的。在大多數(shù)公司里，資源都是有限的：用在庫存上面的金錢對(duì)于改進(jìn)工廠、給股東支付紅利、開發(fā)新產(chǎn)品以及一家朝氣蓬勃的公司對(duì)資金的其它用途也是需要的。過量的庫存沒有用處而只是束縛了資金。因此，從公司總體的觀點(diǎn)，考慮每一種資金需求的利益與代價(jià)來平衡庫存投資與其它資金需求是重要的。這種平衡所要求的決策可分為四大類：

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)１．庫存投資與客戶服務(wù)之間希望有什么樣的平衡？

在具有有效的制造控制去執(zhí)行管理政策并有意料之外的需求或供應(yīng)中斷發(fā)生的地方，庫存持有量與其所造成的服務(wù)之間存在著一種確定的關(guān)系。庫存量越低，欠交與缺貨就越多；庫存量越高，服務(wù)就越好。２．庫存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？

如果生產(chǎn)必須響應(yīng)銷售率的變化而波動(dòng)，則過大的設(shè)備能力、加班加點(diǎn)、停工、雇傭、培訓(xùn)與解雇工人等有關(guān)費(fèi)用將升高。庫存可以阻滯這些波動(dòng)。

３．庫存投資與發(fā)放補(bǔ)充庫存的訂單之間希望有什么樣的平衡？

頻繁地運(yùn)行工作或以小批量多次發(fā)放采購訂單可以降低庫存持有量。這樣做的結(jié)果是高的生產(chǎn)調(diào)整與采購費(fèi)用、過多的其它作業(yè)開支與失去了數(shù)量折扣。

４．庫存投資與運(yùn)輸成本之間希望有什么樣的平衡？

例如，為每小時(shí)移動(dòng)工件去提供勞務(wù)與物料搬運(yùn)設(shè)備比之每日移動(dòng)工件要求較大的開銷。運(yùn)輸方式越快，成本越高。庫存按功能區(qū)分，庫存有五種基本類型： １．波動(dòng)（需求與供應(yīng)）庫存

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)２．預(yù)期庫存 ３．批量庫存 ４．運(yùn)輸庫存 ５．屏障庫存

波動(dòng)庫存：這是由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時(shí)機(jī)不能被準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)而持有的庫存。對(duì)一給定物品其平均訂貨量可能是每周１００單位，但有時(shí)銷售量可高達(dá)３００或４００單位。通常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時(shí)可能要用六周。這些需求與供應(yīng)中的波動(dòng)可用后備存貨或安全存貨來彌補(bǔ)；后備存貨或安全存貨也就是波動(dòng)庫存的常用名。當(dāng)通過諸工作中心的工作流不能完全平衡時(shí)，在工作中心也存在波動(dòng)庫存。在生產(chǎn)計(jì)劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨的波動(dòng)庫存以滿足需求中的隨機(jī)變化而不需改變生產(chǎn)水平。

預(yù)期庫存：這是為迎接一個(gè)高峰銷售季節(jié)、一次市場(chǎng)營銷推銷計(jì)劃或一次工廠關(guān)閉期而預(yù)先建立起來的庫存?；旧?，預(yù)期庫存就是為未來的需要也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而儲(chǔ)備工時(shí)與機(jī)時(shí)。

批量庫存：要按照物品的銷售速率去制造或采購物品往往是不可能或不實(shí)際的。因此，要以大于眼前所需的數(shù)量去獲得物品；由此造成的庫存就是批量庫存。生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間是確定此類庫存時(shí)的一個(gè)主要因素。

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)運(yùn)輸庫存：這是由于物料必須從一處移動(dòng)到另一處而存在的庫存。處在卡車上被運(yùn)往一個(gè)倉庫去的庫存在途中可能要經(jīng)歷１０天之久。當(dāng)在途時(shí)，庫存不能為工廠或客戶服務(wù)──它存在的原因只是由于運(yùn)輸需要時(shí)間。

屏障（或投機(jī)性）庫存：使用大量基本礦產(chǎn)品（諸如煤、汽油、銀或水泥）或農(nóng)牧產(chǎn)品（諸如羊毛、谷類或動(dòng)物產(chǎn)品）的公司可以通過在價(jià)低時(shí)大量購進(jìn)這些價(jià)格易于波動(dòng)的物品而實(shí)現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。還有，對(duì)預(yù)計(jì)以后將要漲價(jià)的物品在現(xiàn)行價(jià)格較低時(shí)便買進(jìn)額外數(shù)量就將降低該物品的物料成本。這類交易中的重要因素包括價(jià)格趨勢(shì)、廢棄風(fēng)險(xiǎn)與處理商品的前景等，已超過了本書的范圍。顯然，由此而實(shí)現(xiàn)的節(jié)約是對(duì)該項(xiàng)追加投資真正的報(bào)酬。

作為例子，考慮一種典型的成品，它可按每年１２批。每批１０００件來制造。每個(gè)月，庫存將收貨１０００件。如果均勻地使用掉，則現(xiàn)有數(shù)將平均為５００件──其平均批量庫存就將是５００件。為彌補(bǔ)需求的波動(dòng)，可能再額外持有２５０件作為后備或安全存貨。因此該物品的平均總庫存量（等于平均批量庫存加上安全存貨）將為７５０件。為迎接即將來臨的一個(gè)假期，那時(shí)工廠將關(guān)閉，可能要給庫存再加上２５０件，這就是預(yù)期庫存。如果此產(chǎn)品要通過遠(yuǎn)方的分支倉庫來分配，則在主廠與倉庫之間還將存在在途的運(yùn)輸庫存。下面是各類按功能區(qū)分的庫存其投資與報(bào)酬之間的關(guān)系。注意這些庫存的功能是有重疊的。季節(jié)性的預(yù)期庫存將像安全存貨那樣提供更好的客戶服務(wù)，例如，它們同

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)樣能減少對(duì)總需求率中小量變化作出反應(yīng)的必要性。為利用庫存所能起的雙重作用，徹底考慮這些庫存共享的相互關(guān)系是必要的。類 型 功 能 好 處

批 量 為各制造作業(yè)解偶（即 采購上的折扣；減少生產(chǎn)自動(dòng)機(jī)床與裝配；供應(yīng) 調(diào)整、物料搬運(yùn)、文書工商與使用者）作與檢查費(fèi)用等等。需求－波動(dòng) 為意料之外的需求保險(xiǎn) 增加銷售；減少外運(yùn)、替（安全存貨）代更高價(jià)產(chǎn)品、客戶服務(wù)、文書的、電話、電報(bào)、包裝等費(fèi)用。供給－波動(dòng) 為供應(yīng)中斷保險(xiǎn)（即罷 減少停工與加點(diǎn)、替代物工，供應(yīng)商提前期變動(dòng)）料與貨物運(yùn)入；增加銷售預(yù) 期平整生產(chǎn)量（即去滿足季 減少加點(diǎn)、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、節(jié)性銷售，市場(chǎng)營銷的促 解雇、解雇保險(xiǎn)、培訓(xùn)、報(bào)銷）廢與返工費(fèi)用等等。減少所需設(shè)備的富裕能力運(yùn) 輸 填滿分配渠道（即在途，增加銷售，減少運(yùn)輸、搬分支倉庫與托付物料）運(yùn)與包裝費(fèi)用屏 障 為漲價(jià)提拱屏障（即銅、降低物料成本銀）庫存的分除了按功能分類之外，庫存也可按其在加工過程中的地位來分類

１、原料：用來制造成品中組件的鋼鐵、面粉、木料、布料或其它物料。２、組件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。

３、在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)４、成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準(zhǔn)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。

在會(huì)計(jì)報(bào)告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。每家公司都有這類數(shù)據(jù)；其唯一用處是去顯示庫存是增加了還是減少了。為什么如此，一家工廠應(yīng)該持有多少庫存，該庫存賺回著什么報(bào)酬，這些都是合理的問題。不幸的是，最多只能說這樣分類方便了會(huì)計(jì)的工作而已。原理５、控制要求有真正算數(shù)的數(shù)字，而不只是容易計(jì)數(shù)的數(shù)字。

成本會(huì)計(jì)做法的細(xì)節(jié)超出了本書的范圍。使用以后各章所述的技法對(duì)庫存按其功能作一分析，通常能在不減收的條件下帶來非?？捎^的庫存壓縮或在不增額外庫存的條件下帶來非常可觀的增收。庫存的成決定持有多大庫存時(shí)必須確定每一具體決定對(duì)成本的影響。在庫存決策中涉及的成本有以下幾類：

１、訂貨成本：訂貨成本有兩種：一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應(yīng)商購買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。采購物料時(shí)，必須書寫物料申請(qǐng)單與采購訂單，必須處理發(fā)票付款給供應(yīng)商，收進(jìn)的貨物必須檢查并送交存貯室或加工地。向工廠訂制一批物料時(shí)，要發(fā)生文書工作的成本、機(jī)器調(diào)整費(fèi)、新調(diào)整后首次生產(chǎn)帶來的開工報(bào)廢品以及其它取決于訂貨或生產(chǎn)的批數(shù)的一次性費(fèi)用。所有這些費(fèi)用之和就是該批的訂貨成本。

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)２、庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。通常包括下列因素：

a、報(bào)廢 ．由于銷售模式與客戶要求更改使庫存物資不再可銷而發(fā)生的費(fèi)用。在時(shí)尚貨物、高技術(shù)與國防工業(yè)中，這個(gè)問題是尖銳的。b、損壞． 庫存物資可能受潮、干透、由于搬運(yùn)而弄臟或以其它許多方式損壞，因而不再可售或不再可用。

c、稅．許多州、市要課庫存稅。有些是根據(jù)中某一特定時(shí)間的庫存投資額，有的根據(jù)全年的平均庫存投資額來課稅。

d、保險(xiǎn)．庫存像其它資產(chǎn)一樣要投保，通常這是公司保險(xiǎn)政策的一部分。e、存儲(chǔ)．存儲(chǔ)庫存需要有存儲(chǔ)室、主管人員、操作人員、物料搬運(yùn)設(shè)備、必要的記錄、等等。倘若沒有庫存，就不會(huì)發(fā)生這些設(shè)施的費(fèi)用。f、資金．投資于庫存的金錢就不能用于公司的其它活動(dòng)了。事實(shí)上，可能要從銀行去借這筆錢。借錢的代價(jià)或失去的投資機(jī)會(huì)即使用這筆資金于公司的其它用途的機(jī)會(huì)，必須算作庫存投資的資金成本。３、缺貨成本：倘若客戶訂貨時(shí)沒有該物料可供發(fā)貨，就可能失去銷售或可能發(fā)生叫作缺貨成本的額外的破費(fèi)。處理欠交訂單的工作量（發(fā)貨、開發(fā)票還有庫存控制的文書工作與加點(diǎn)）可能是可觀的。欠交訂單的費(fèi)用不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理欠交訂單文書、檢貨

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)與包裝、回答查詢的人員化費(fèi)的時(shí)間。此成本還可能包括諸如由于發(fā)貨量小而產(chǎn)生高貨運(yùn)額外費(fèi)用等因素。

４、能力關(guān)聯(lián)成本：與能力有關(guān)的成本包括加點(diǎn)、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓(xùn)、解雇與停工

時(shí)間費(fèi)用。當(dāng)需要增加或減少能力或能力暫時(shí)地過多或過少時(shí)就會(huì)發(fā)生這種費(fèi)用。要確定與使用各項(xiàng)成本來作庫存決策會(huì)遇到許多困難問題。即使認(rèn)識(shí)了要加以考慮的具體因素，對(duì)大多數(shù)公司而言其會(huì)計(jì)記錄也不能立即以可使用與有意義的形式來提供所需的成本數(shù)據(jù)。有兩條基本法則可適用于這些成本：

１、它們應(yīng)當(dāng)是實(shí)際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)成本。２、它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費(fèi)用。在使用成本數(shù)據(jù)于一個(gè)庫存決策問題之前，必須具體地回答“該項(xiàng)節(jié)約將來自何方？”與“將節(jié)約多少？”這兩個(gè)問題，以便確信該計(jì)算真正代表實(shí)際生活處境。下面一一考察這四種成本。

訂貨成本：訂貨成本的基本問題是如何分離出那些隨發(fā)出訂單的多少而變化的成本要素。下面舉一個(gè)采購物料的簡(jiǎn)單例子。一家很小的公司里用一位年薪￥１６，０００的采購員，他一年發(fā)出２０００份采購訂單，主要給本地商人。該采購員不用文書工作，他每次化￥０.２５撥

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)公用電話就把訂單發(fā)出了。貨款從辦公桌抽屜里一個(gè)現(xiàn)金匣內(nèi)支付。每份采購單的成本可計(jì)算如下： 采購員工資＝￥１６，０００ 電話費(fèi)＝ ５００ ──────── 總 計(jì)＝￥１６，５００

每份訂單的成本＝￥１６，５００／２０００＝￥８．２５

顯然，該公司每年少發(fā)些訂單將可以省些錢。如果采購批量稍增一些，每年只發(fā)１５００份采購訂單，則節(jié)約金額似乎為：

（２０００－１５００）×￥８．２５＝５００×￥８．２５，或每年￥４１２５。

然而，由于采購員的工資不會(huì)因之而減少，他的時(shí)間也不能有效地用來做其它工作，實(shí)際上少發(fā)訂單只能省下些電話費(fèi)，所以公司實(shí)際上只能節(jié)省￥１２５每年。如此看來，一份采購訂單的成本不是￥８．２５，而只是￥０．２５。在作庫存決策時(shí)，只有在能夠取消所有采購時(shí)（或者采購單降到很低水平以致某一其它人員可以兼顧此項(xiàng)工作而不需公司增加開支，從而取消了采購員職位時(shí)），才可以把￥８．２５作為一份采購訂單的訂貨成本。研究制造批量與訂貨成本時(shí)對(duì)生產(chǎn)調(diào)整費(fèi)用

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)也需作類似的分析。通過運(yùn)行較大批量來減少生產(chǎn)調(diào)整次數(shù)也將不能為公司節(jié)省一分錢，如果其結(jié)果只是使調(diào)整人員的工作輕松些而已。

同理，除非減少訂單能夠減少文書工作的費(fèi)用，否則就不應(yīng)把這種間接費(fèi)用包括進(jìn)去。庫存持有成本：庫存持有成本是一個(gè)有用的概念（盡管它是一個(gè)人工的概念），它是用來計(jì)算批量的數(shù)學(xué)公式中所需要的。如前所述，這項(xiàng)費(fèi)用是假設(shè)由許多個(gè)別要素構(gòu)成的。在任何庫存中報(bào)廢都是一種現(xiàn)實(shí)，但這一要素隨時(shí)間而大大地變動(dòng)，而且對(duì)不同物品也不相同(即對(duì)時(shí)尚物品這一費(fèi)用最高)。這就意味著在存貨清單中每一物品要使用不同的持有成本。這顯然是不實(shí)際的，通常選用一個(gè)平均數(shù)字，或適用于所有產(chǎn)品或適用于每一種主要產(chǎn)品類型。同樣的道理也適用于損壞費(fèi)用。稅款通常較易處理，特別當(dāng)稅率是根據(jù)庫存的平均價(jià)值來制訂時(shí)。至少迄今為止，稅款只占總的庫存持有成本中很小的一部分。

在決定批量大小時(shí)，存儲(chǔ)費(fèi)用與有關(guān)的搬運(yùn)費(fèi)用可作為一個(gè)單獨(dú)的要素來處理，如附錄Ⅲ的ＥＯＱ公式推導(dǎo)中所示。然而，為了簡(jiǎn)化與方便起見，這些費(fèi)用通常假設(shè)為庫存持有成的一部分。庫存持有成本中的存儲(chǔ)費(fèi)部份，像其它要素一樣，被假設(shè)為隨著庫存量的大小而正變。實(shí)際上，除非減少庫存省下來的存儲(chǔ)空間能改作它用，否則是沒有節(jié)約的，反之，除非增加的存儲(chǔ)空間必須用或建造更多的倉儲(chǔ)能力，否則，增加庫存并不增加存儲(chǔ)費(fèi)用。重要并引起爭(zhēng)議最多的庫存持有成本要素之一是資金成本，它包括束縛于庫存中的資金的價(jià)值。前面講過有兩種可供選擇的方案：

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)１、倘若增加庫存時(shí)要從銀行或其它資金源去借款。倘若降低庫存可以減少貸款，則假設(shè)這種貸款的利息作為庫存資金的恰當(dāng)成本看來是合理的。

２、許多實(shí)際工作者相信恰當(dāng)?shù)某杀臼枪芾碚邔?duì)本企業(yè)中總資金所期望的投資報(bào)酬，不管該資金源是存貨銷售款，應(yīng)計(jì)盈余還是借來的錢。

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)這樣一個(gè)數(shù)目字就如此地“被數(shù)學(xué)上的方便所迷惑”⑴以致看不清這類決策的實(shí)際含義或其總合的影響。能力關(guān)聯(lián)成本：諸如加點(diǎn)與停工時(shí)間之類的成本，往往可使用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)計(jì)算出來；然而，雇用、培訓(xùn)與解雇費(fèi)用，像訂貨成本那樣，不是線性的。雖然舉例說解雇補(bǔ)償稅明顯地隨雇傭水平而變，其它伴隨雇傭、培訓(xùn)與解雇的費(fèi)用是隱蔽在諸如人事部門的主管或作業(yè)總費(fèi)用之中的，只有當(dāng)一項(xiàng)活動(dòng)的變化達(dá)到使人事部門中的文書勞務(wù)有所增減時(shí)才會(huì)使這些費(fèi)用變化。

按價(jià)值分布對(duì)于任何給定的組類，組類中的少數(shù)項(xiàng)目將占總值的大部份。在美國約２０％的人占有８０％的財(cái)富；約２０％不同樣式的車輛占了汽車銷售量的８０％；家庭預(yù)算中２０％項(xiàng)目占了現(xiàn)金開支８０％。這是商務(wù)中非常有用的一個(gè)概念，它可應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制以及其它許多管理問題。這是生產(chǎn)控制的基本原理中最有用、最有效卻最少被利用的。

應(yīng)用于庫存時(shí)，這一概念叫做ＡＢＣ分類法。任何庫存可區(qū)分為三個(gè)不同部份： １、Ａ類物品：

高值──其價(jià)值占庫存總值７０─８０％的相對(duì)少數(shù)物品。通常為物品的１５─２０％。２、Ｂ類物品：

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)中值──其總值占庫存總值的１５─２０％。物品數(shù)居中，通常占物品的３０─４０％。３、Ｃ類物品：

低值──其庫存總值幾乎可以忽略不計(jì)，只占５─１０％。是物品的大多數(shù)，通常占６０─７０％。

分為Ａ、Ｂ、Ｃ三大類當(dāng)然是任意的；許多公司作進(jìn)一步的分類，例如加一個(gè)Ｄ類或把Ａ類再分為ＡＡＡ、ＡＡ與Ａ三等。每類物品，當(dāng)然在該類之中又作ＡＢＣ分布。有些物品值得工廠經(jīng)理個(gè)人的關(guān)懷，只因?yàn)樗鼈兇砭揞~的金錢。

這一概念在許多其它制造控制活動(dòng)中有著廣泛的應(yīng)用： １、少數(shù)客戶給一家公司大多數(shù)的訂單。２、少數(shù)部門完成制造作業(yè)的大部分工作。３、少數(shù)作業(yè)產(chǎn)生廢品的大多數(shù)。

４、少數(shù)供應(yīng)商造成大多數(shù)采購物品中的延誤。５、少數(shù)物品包攬了大多數(shù)對(duì)客戶的欠交訂單。

以一個(gè)只有１０種物品的簡(jiǎn)化例子來說明如何去做ＡＢＣ分析。

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)度使用金額最高的開始將這些物品排序，物品 每年使用件數(shù) 單位成本(￥)使用金額(￥）序數(shù)

──────────────────────────────────

F-11 40,000 0.07 ￥ 2,800 5 F-20 195,000 0.11 21,450 1 F-31 4,000 0.10 400 9 L-45 100,000 0.05 5,000 3 L-51 2,000 0.14 280 10 L-16 240,000 0.07 16,800 2 L-17 16,000 0.08 1,280 6 N-8 80,000 0.06 4,800 4 N-91 10,000 0.07 700 7 N-100 5,000 0.09 450 8 ──────────────────────────────────

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)──────────────────────────────────

這一ＡＢＣ分析可歸納下表所示。如果把最大精力集中于Ａ類物品，可使其庫存壓縮２５％。這就是總庫存的相當(dāng)可觀的一筆壓縮，即使Ｃ類物品由于控制不嚴(yán)而增加了５０％也不要緊。分類 物品的％ 每組的年使用金額 金額的％

──────────────────────────────────

A=F-20,L-16 20％ ￥38,250 71.0％ B=L-45,N-8,F-11 30％ 12,600 23.4％ C=所有其它 50％ 3,110 5.6％

──────────────────────────────────

總 計(jì) 100％ ￥53,960 100％

關(guān)于ＡＢＣ方法有兩條基本法則要牢記： １、控制的程度：

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)a．對(duì)Ａ類物品，盡可能地嚴(yán)加控制，包括最最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常

評(píng)審，從供應(yīng)商按總括訂單頻繁交貨，對(duì)車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。

b．對(duì)Ｂ類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。c．Ｃ類物品，盡可能使用最簡(jiǎn)便的控制，諸如定期目視檢查庫存實(shí)物、簡(jiǎn)化的記錄或只有最簡(jiǎn)的標(biāo)志法表明補(bǔ)充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計(jì)劃時(shí)給以低優(yōu)先級(jí)就可以了。

２、庫存記錄：

a．Ａ類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實(shí)時(shí)地更新記錄。對(duì)事務(wù)文件、報(bào)廢損失、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是不可能缺少的。b．Ｂ類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。

c．Ｃ類物品，不用記錄（或只用最簡(jiǎn)單的），成批更新，簡(jiǎn)化的以大量計(jì)數(shù)等等。３、優(yōu)先級(jí)

a．在一切活動(dòng)中給Ａ類物品以高優(yōu)先級(jí)以壓縮其提前期與庫存。

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)b．Ｂ類物品只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時(shí)給以高優(yōu)先級(jí)。c.給Ｃ類物品以最低的優(yōu)先級(jí)。４、訂貨過程

ａ．對(duì)Ａ類物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量、訂貨點(diǎn)與ＭＲＰ數(shù)據(jù)。對(duì)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)需用人工核對(duì)，再加上頻繁地評(píng)審以壓縮庫存。

ｂ．對(duì)Ｂ類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時(shí)評(píng)審一次ＥＯＱ與訂貨點(diǎn)，ＭＲＰ的輸出按例行公事處理。

ｃ．對(duì)Ｃ類物品不要求作ＥＯＱ或訂貨點(diǎn)計(jì)算。訂貨往往不用ＭＲＰ作計(jì)劃。手頭存貨還相當(dāng)多時(shí)就訂上一年的供應(yīng)量。使用目視評(píng)審，堆放，等等。

庫存管理得怎么樣？

工業(yè)的庫存在經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期中的作用已成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治家與企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人極為關(guān)注的話題。他們對(duì)于如何最好地解決這一問題拿不出什么一致的意見，但都認(rèn)為問題在于如何能控制住庫存以便最大限度地減少或消除它對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期的放大效應(yīng)。當(dāng)銷售率在消費(fèi)者水平上變化時(shí)，生產(chǎn)速率也必須改變。這些變化之間的時(shí)間間隔取決于 １、新趨勢(shì)被識(shí)別為一種趨勢(shì)而非隨機(jī)性波動(dòng)有多快。２、庫存應(yīng)該增加還是減少。

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)３、希望庫存改變多少。

當(dāng)銷售率增大時(shí)，控制良好的庫存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)在同一水平上。于是要求加大生產(chǎn)量以滿足 １、銷售率的增大 ２、所希望的庫存增長額

這

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)六十天訂貨法則是一種很簡(jiǎn)單的技法，可陳述如下：“每次重新訂貨時(shí)，訂足夠數(shù)量的物料使得現(xiàn)有庫存與已訂貨量的總數(shù)等于過去６０天的銷售量”。這一法則體現(xiàn)了銷售方面對(duì)庫存應(yīng)如何管理的概念，它在分支倉庫被廣泛應(yīng)用。

┎────┰────┰────┰────┰────┐ ┃ 月 份 ┃ 銷售量 ┃目標(biāo)庫存┃現(xiàn)有庫存┃工廠訂貨│ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 一 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 二 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 三 月 ┃ ８０ ┃ １４０ ┃ ４０ ┃ １００ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 四 月 ┃ ９０ ┃ １７０ ┃ ５０ ┃ １２０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 五 月 ┃ １００ ┃ １９０ ┃ ７０ ┃ １２０ │

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 六 月 ┃ ９０ ┃ １９０ ┃ １００ ┃ ９０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 七 月 ┃ ８０ ┃ １７０ ┃ １１０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 八 月 ┃ ６０ ┃ １４０ ┃ １１０ ┃ ３０ │ ┖────┸────┸────┸────┸────┘

在上例中，銷售從三月至五月增加相當(dāng)多而從六月至八月下降了許多。目標(biāo)庫存，或“達(dá)標(biāo)水平”總是等于前兩個(gè)月的銷售量。例如二月份的目標(biāo)庫存是１２０，等于一、二月份銷售量之和?，F(xiàn)有庫存量是上月的余額加上月的工廠訂貨再減去本月的銷售量。本月份的新工廠訂貨量等于從目標(biāo)庫存減去現(xiàn)有庫存。注意這種“常識(shí)性”技法所造成的相當(dāng)大的放大作用。銷售量從最低點(diǎn)增大到最高點(diǎn)１００，而工廠訂貨增到１２０。當(dāng)銷售量八月份降低到６０時(shí)工廠訂貨實(shí)際下降到３０。這種內(nèi)行所用的訂貨技法是引起嚴(yán)重的庫存升降問題的相當(dāng)重要原因。庫存的大幅升降又放大了經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期。

當(dāng)生意上去時(shí)如果要提供同等水平的服務(wù)毫無疑問庫存應(yīng)有所增加，但只要對(duì)健全的庫存控制原理略有所知，就懂得庫存的增加不應(yīng)正

中國最大的管理資料下載中心

(收集整理.大量免費(fèi)資源共享)比于銷售的增長。實(shí)際上，如果恰當(dāng)?shù)貋砉芾韼齑?，?duì)于短期的銷售增長，減少點(diǎn)庫存并不會(huì)損害客戶服務(wù)。而且，制品的庫存不能由庫存控制技法單獨(dú)來控制，因?yàn)楦淖兩a(chǎn)量代價(jià)高而且不容易，所以要用庫存來幫助穩(wěn)定生產(chǎn)，特別在重復(fù)性生產(chǎn)與過程工業(yè)中。有效地使用庫存來幫助維持低成本并提供有競(jìng)爭(zhēng)力的客戶服務(wù)而又無需過多的庫存投資，要求懂得制造控制的基本原理。這些原理與實(shí)施它們的技法將是后續(xù)各章的主題。

第五篇：工程項(xiàng)目管理的基本原理

工程項(xiàng)目管理的基本原理

工程項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項(xiàng)目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。

一、工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理

系統(tǒng)是由若干個(gè)相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動(dòng)。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。

(一)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)

系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程(Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對(duì)象，應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)、管理與控制，以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個(gè)技術(shù)過程，也是一個(gè)管理過程。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。

系統(tǒng)工程具有下述特征：

(1)系統(tǒng)工程研究問題一般采用先決定整體框架，后進(jìn)入詳細(xì)設(shè)計(jì)的程序，一般是先進(jìn)行系統(tǒng)的邏輯思維過程總體設(shè)計(jì)，然后進(jìn)行各子系統(tǒng)或具體問題的研究；

(2)系統(tǒng)工程方法是以系統(tǒng)整體功能最佳為目標(biāo)，通過對(duì)系統(tǒng)的綜合、系統(tǒng)分析構(gòu)造系統(tǒng)模型來調(diào)整改善系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，使之達(dá)到整體最優(yōu)化；

(3)系統(tǒng)工程的研究強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)與環(huán)境的融合，近期利益與長遠(yuǎn)利益相結(jié)合，社會(huì)效益、生態(tài)效益與經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合；

(4)系統(tǒng)工程研究是以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，采取的理論和方法是綜合集成各學(xué)科、各領(lǐng)域的理論和方法；

(5)系統(tǒng)工程研究強(qiáng)調(diào)多學(xué)科協(xié)作，根據(jù)研究問題涉及的學(xué)科和專業(yè)范圍，組成一個(gè)知識(shí)結(jié)構(gòu)合理的專家體系；

(6)各類系統(tǒng)問題均可以采用系統(tǒng)工程的方法來研究，系統(tǒng)工程方法具有廣泛的適用性；(7)強(qiáng)調(diào)多方案設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)。

項(xiàng)目管理是一種綜合性工作，要求每一個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個(gè)過程中采取的行動(dòng)通常會(huì)對(duì)這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項(xiàng)目范圍變更通常會(huì)影響項(xiàng)目成本，但不一定會(huì)影響溝通計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求(目標(biāo))之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡，會(huì)因項(xiàng)目和組織而異。成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個(gè)過程或某組過程。工程項(xiàng)目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動(dòng)之中。