第一篇：渠道管理案例

渠道案例：APC渠道變革“逆流而動(dòng)”

美國(guó)APC公司

----APC公司（美國(guó)電力轉(zhuǎn)換公司）創(chuàng)建于1981年，總公司位于美國(guó)羅得島州，是世界UPS第一品牌，福布斯500強(qiáng)企業(yè)之一，在全球擁有15家研發(fā)生產(chǎn)基地，年銷售額150億美元。-APC能夠提供豐富的產(chǎn)品線資源，從小功率的BK系列（容量為700VA～5kVA）到大功率Symmetra系列和Silcon UPS系列，為企業(yè)提供從桌面系統(tǒng)到數(shù)據(jù)中心乃至整個(gè)企業(yè)環(huán)境的電源保護(hù)和管理方案。是名副其實(shí)的“網(wǎng)絡(luò)不間斷”電源提供商

隨著APC在中國(guó)7年的蓬勃發(fā)展，已擁有廣泛的而忠實(shí)地客戶基礎(chǔ)及良好的品質(zhì)口碑，在銀行、電信、能源、政府、教育等多個(gè)行業(yè)中更加名列前茅。已成為中國(guó)UPS第一品牌。伴隨APC中國(guó)事業(yè)的發(fā)展，500多家渠道伙伴先后加入到APC的渠道陣營(yíng)。然而伴隨成長(zhǎng)煩惱也相伴而生，渠道沖突、竄貨、管理混亂等現(xiàn)象日漸顯現(xiàn)，成為困擾APC的進(jìn)一步發(fā)展的阻礙。此時(shí)業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步精簡(jiǎn)渠道層次，貼近客戶，實(shí)行渠道扁平化管理成為大勢(shì)所趨。然而就在IT行業(yè)漫天鼓噪渠道扁平化的時(shí)候，apc卻“逆流而動(dòng)”的在渠道架構(gòu)中設(shè)立區(qū)域分銷平臺(tái)（渠道開發(fā)商）這個(gè)環(huán)節(jié)。在“扁平化”已成業(yè)界共識(shí)的大背景下，APC竟然逆流而動(dòng)，為渠道“增肥”，把被相當(dāng)多理論學(xué)者認(rèn)為將退出歷史舞臺(tái)的區(qū)域分銷推到前臺(tái)。

如此不按牌理出牌，APC意欲何為？

隱患經(jīng)常是被掩蓋在表面的繁榮之中，伴隨著APC銷售的超高速增長(zhǎng)，APC核心代理伙伴隊(duì)伍不斷壯大，其營(yíng)業(yè)規(guī)模和數(shù)量都已達(dá)到了中國(guó)IT行業(yè)的主流產(chǎn)品渠道層次。在下圖所示的情況下，簡(jiǎn)單的兩級(jí)渠道經(jīng)銷（廠商—總分銷商—認(rèn)證代理商）的管理模式似乎符合“扁平化”的要求。但卻暴露出了較大的缺陷，例如不同階段發(fā)展的代理伙伴（ABP、RESELLER）由于具備不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以直接或間接地從廠商或總代理商（Disty）處得到一些特殊資源，造成渠道價(jià)格體系混亂；由于采用籠統(tǒng)的產(chǎn)品銷售量考核標(biāo)準(zhǔn)來綜合評(píng)價(jià)代理的銷售能力而造成一些不具備支持能力的代理商同有支持能力的代理商在投標(biāo)項(xiàng)目中不計(jì)成本，導(dǎo)致渠道沖突；渠道經(jīng)銷商的短期行為嚴(yán)重，影響渠道合作伙伴核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，也影響到渠道經(jīng)銷商與廠商的合作信任度；

另外從總代理（DISTY）的價(jià)值也能夠看到其中的一些問題。APC總代理的價(jià)值有三方面：一是物流平臺(tái)，二是資金平臺(tái)，三是市場(chǎng)開拓平臺(tái)?，F(xiàn)在大多數(shù)總代理不太愿做市場(chǎng)開拓平臺(tái)，特別是在市場(chǎng)困難的情況下，紛紛縮減預(yù)算，更沒有資金投入到市場(chǎng)開拓中。如果總代理的定位只是做物流平臺(tái)，它就不用關(guān)心下面是低價(jià)還是高價(jià)，只要把物流做好就可以了。而作為資金平臺(tái)，對(duì)一些三級(jí)城市的小代理，總代理也不太愿意放款，無法控制信用，在中國(guó)目前的信用環(huán)境下，如果總代理的資金鏈過長(zhǎng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，對(duì)渠道健康發(fā)展不利。

從以上的分析可以看出，增設(shè)區(qū)域分銷商無論是從總代理的角度，還是從代理商的角度來看，必然有其自身的價(jià)值，能夠起到承上啟下，強(qiáng)化區(qū)域市場(chǎng)的作用。區(qū)域分銷商可以從現(xiàn)有的代理中產(chǎn)生，也可以增加一些新鮮的血液。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)產(chǎn)品線細(xì)分總代理，對(duì)總代理所分銷的產(chǎn)品能起到保護(hù)作用。

渠道的扁平化目前還僅僅是理論概念，理想模式與實(shí)際情況相比，總是有出入的，就連目前號(hào)稱在渠道建設(shè)方面獨(dú)樹一幟的HP、聯(lián)想在渠道建設(shè)中區(qū)域代理的作用也是核心問題。APC大中國(guó)地區(qū)總經(jīng)理程小丹先生對(duì)這方面有非常精辟的描述“APC的渠道要扁平化，要求APC在各級(jí)市場(chǎng)要做得很扎實(shí)。但是APC以前僅僅是在在重點(diǎn)城市做得不錯(cuò)，在偏遠(yuǎn)城市力量要弱于競(jìng)爭(zhēng)品牌。從APC長(zhǎng)期的操作實(shí)踐來看，總代理無法把力量延伸到三級(jí)以下城市，開拓中小企業(yè)。在這種情況下，APC需要在總代理下面再增設(shè)區(qū)域代理平臺(tái),是apc提高渠道效率的關(guān)鍵。渠道的扁平化，并不只是表面上的渠道層次的多少，更核心的應(yīng)該看是廠商與最終用戶的需求是不是更近，更扁平。既然“變”是大勢(shì)所趨，下一個(gè)焦點(diǎn)就落在“怎么變”上。

強(qiáng)化區(qū)域分銷，看APC如何為渠道增肥

2002年以前，APC在中國(guó)采用的是兩層式渠道結(jié)構(gòu)模式，由總代理承擔(dān)全國(guó)范圍的物流支持和市場(chǎng)開拓。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，為了更加精細(xì)地運(yùn)作地方市場(chǎng)，APC對(duì)現(xiàn)有渠道模式進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：市場(chǎng)開拓的重心下移，建立區(qū)域分銷平臺(tái)，開發(fā)地區(qū)經(jīng)銷商；鼓勵(lì)合作伙伴向?qū)I(yè)化、增值服務(wù)、市場(chǎng)開拓能力、提供整體解決方案等方向轉(zhuǎn)型和邁進(jìn)。具體方式如下：

1． 總代理逐步向服務(wù)商轉(zhuǎn)化，以服務(wù)支持、物流支持職能為主。

2． 根據(jù)產(chǎn)品線大功率與小功率的不同重新劃分渠道類型，形成大小機(jī)渠道分開，逐步實(shí)現(xiàn)專業(yè)化。如圖：ALP以小功率產(chǎn)品為主，AHP以中大功率為主。

3． 針對(duì)小功率產(chǎn)品快速物流的特性，以省為單位，逐步在各地增設(shè)地區(qū)的物流分銷和市場(chǎng)開拓平臺(tái)（RD），綜合提供技術(shù)、服務(wù)、資金等方面的支持，更加貼近地支持地方市場(chǎng)；

4． 針對(duì)中大功率產(chǎn)品技術(shù)支持能力要求相對(duì)較高的特性，強(qiáng)化渠道的方案技術(shù)能力的認(rèn)證、培養(yǎng)和考核。

5． 與此相配合，APC同時(shí)針對(duì)不同類型的渠道（ALP/AHP），制定了一套嚴(yán)格可行的職能定位與技術(shù)認(rèn)證條件，對(duì)渠道企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格選擇、嚴(yán)格認(rèn)證。其中，根據(jù)渠道的類型，渠道企業(yè)必須配備不同數(shù)量的APC認(rèn)證產(chǎn)品專家和APC認(rèn)證工程師，以確保終端用戶的利益和渠道企業(yè)的專業(yè)性。

6． 強(qiáng)化渠道的規(guī)范化管理，APC從規(guī)范文件和檔案的管理入手，建立可查詢APC與代理商之間承諾記錄的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，并加強(qiáng)廠商與渠道接口的規(guī)范化管理，7． 將繼續(xù)貫徹渠道合作伙伴的專業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，通過培訓(xùn)提高他們的增值服務(wù)能力。

8． 推動(dòng)信息化建設(shè)，促進(jìn)渠道之間的信息暢通。

通過以上調(diào)整，總代理、區(qū)域分銷商、中/大功率產(chǎn)品代理商、小功率產(chǎn)品代理商各自明確了自己的職能，并加強(qiáng)了對(duì)終端用戶的服務(wù)支持。

“聯(lián)合數(shù)碼動(dòng)力”－APC將“特許加盟”引入?yún)^(qū)域分銷

在原有APC的渠道中加入?yún)^(qū)域分銷平臺(tái)這一層次并非易事，首先，由于在原先的渠道中所用渠道成員均處在同一層面，享有相同的資源，從現(xiàn)在的渠道中選拔經(jīng)銷商，勢(shì)必引起渠道成員的不滿，造成渠道成員的流失。另外區(qū)域分銷平臺(tái)的價(jià)值在于物流與資金的支持，目前在各地選用一家分銷商統(tǒng)一進(jìn)貨統(tǒng)一結(jié)算，無疑將加大分銷商的壓力，是否能夠承受是個(gè)問題。另外，區(qū)域分銷商如何能夠長(zhǎng)期統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一行動(dòng)，保持穩(wěn)定也非常重要，總之區(qū)域分銷商將成為渠道中資金流、物流、信息流承上啟下的重要環(huán)節(jié)，能否處理好將成為apc渠道變革的關(guān)鍵

經(jīng)過反復(fù)研究建立“聯(lián)合數(shù)碼動(dòng)力”渠道品牌的解決訪案脫穎而出。首先在APC原有渠道之外注冊(cè)“聯(lián)合數(shù)碼動(dòng)力”品牌。該品牌將作為apc的渠道品牌。在此基礎(chǔ)上作為渠道分銷平臺(tái)的候選企業(yè)，必須以特許加盟的形式加入聯(lián)合數(shù)碼動(dòng)力，成為加盟成員，遵守各項(xiàng)加盟要求。為保證特許加盟形式的嚴(yán)密性與可操作性，APC聘請(qǐng)了著名的管理顧問公司，對(duì)區(qū)域分銷商的渠道加盟體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，起草加盟協(xié)議及加盟手冊(cè)。并對(duì)每一個(gè)加盟企業(yè)，根據(jù)加盟手冊(cè)的要求進(jìn)行單獨(dú)輔導(dǎo)、培訓(xùn)，保證分銷商能夠充分領(lǐng)會(huì)并準(zhǔn)確執(zhí)行。

特許加盟形式的引進(jìn)是APC渠道變革的一個(gè)重要嘗試。并在實(shí)踐中顯現(xiàn)了其強(qiáng)大的生命力。首先由于采用的連鎖加盟的管理方式，避免了渠道分銷平臺(tái)的松散結(jié)合所帶來的各自為戰(zhàn)、難于管理各種弊端，在形式上得到了法律的保障，增進(jìn)了渠道的緊密性與約束力；另外，特許加盟的形式有效地規(guī)范了加盟成員的行為統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一行動(dòng)，增強(qiáng)了渠道的協(xié)同能力；再之，通過特許加盟，有效地加強(qiáng)了對(duì)渠道成員的約束，增強(qiáng)了相互交流與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，能夠迅速提高加盟渠道的素質(zhì)；最后，由于管理、形象統(tǒng)一，在聯(lián)合數(shù)碼動(dòng)力的逐漸發(fā)展過程中，將有利于渠道層次的公開化，避免了渠道中沽名釣譽(yù)所引起的層次混亂，使渠道結(jié)構(gòu)更加合理。同時(shí)也有利于分銷平臺(tái)的優(yōu)勝劣汰。

增肥需要專門的“渠”跑特定的“水”

在渠道中增設(shè)區(qū)域分銷商仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，隨著APC在中國(guó)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，需要針對(duì)不同的消費(fèi)群體進(jìn)行特定的渠道建設(shè)，應(yīng)當(dāng)說互聯(lián)網(wǎng)越是發(fā)達(dá)，電子商務(wù)越是發(fā)達(dá)，其對(duì)電源的可用性、可管理性和安全性的要求也就越高。這種需求對(duì)產(chǎn)品的供應(yīng)商所能提供服務(wù)的專業(yè)化和行業(yè)定制化提出了更高的要求，APC將服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念引進(jìn)渠道管理領(lǐng)域，提出了細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分客戶、細(xì)分行業(yè)、細(xì)分產(chǎn)品、細(xì)分地域等渠道細(xì)化方案。渠道細(xì)分是市場(chǎng)細(xì)分的衍生品，市場(chǎng)規(guī)模膨脹后不同實(shí)力的代理商應(yīng)該有不同的代理資格，只有細(xì)分渠道，才能更好地服務(wù)用戶。

APC 針對(duì)APC 低端和高端產(chǎn)品代理商，陸續(xù)推出了ALP（APC低端產(chǎn)品特約代理商）“紅星計(jì)劃”/AHP（APC高端產(chǎn)品合作伙伴）資格認(rèn)證活動(dòng)。通過這些活動(dòng)，重新對(duì)APC不同產(chǎn)品線的渠道伙伴進(jìn)行經(jīng)銷資格的認(rèn)證，并根據(jù)APC 對(duì)UPS產(chǎn)品用戶市場(chǎng)的需要進(jìn)行不斷細(xì)分，在不同的用戶市場(chǎng)選擇不同的渠道伙伴，在擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目標(biāo)下使渠道伙伴向?qū)I(yè)化、增值服務(wù)方向發(fā)展，培養(yǎng)渠道伙伴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免簡(jiǎn)單的搬磚頭運(yùn)作模式。

ALP（APC Low-end-product Provider）紅星渠道計(jì)劃是APC低端產(chǎn)品的最新渠道策略。紅星渠道計(jì)劃不僅規(guī)劃了低端產(chǎn)品渠道發(fā)展的目標(biāo)與層次，同時(shí)，制定了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募?lì)政策，開創(chuàng)性地把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)綜合融入到代理的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中，從而以渠道整體建設(shè)的可操作性及易管理性保證了產(chǎn)品的順暢銷售與高速增長(zhǎng)。

AHP（APC 高端產(chǎn)品合作伙伴）計(jì)劃。是APC公司根據(jù)當(dāng)前大功率產(chǎn)品市場(chǎng)特點(diǎn)制訂的渠道策略，目的是將APC品牌、技術(shù)、產(chǎn)品資源與代理商的渠道、服務(wù)能力、資金、人脈關(guān)系資源進(jìn)行充分的優(yōu)化與整合，并通過相應(yīng)的激勵(lì)政策，規(guī)劃出高端市場(chǎng)渠道發(fā)展的方向，而且建成了以行業(yè)開發(fā)為基礎(chǔ)的、長(zhǎng)期的、可持續(xù)性發(fā)展的渠道體系。為了幫助AHP重點(diǎn)開拓電信、金融等關(guān)鍵行業(yè)市場(chǎng)，APC將向AHP頒發(fā)相應(yīng)行業(yè)的正式授權(quán)證書，提供積極的市場(chǎng)信息支持、獎(jiǎng)勵(lì)政策、銷售支持（包括行業(yè)授權(quán)、行業(yè)入圍與開發(fā)支持）、市場(chǎng)合作基金支持和技術(shù)培訓(xùn)支持。

通過以上行動(dòng)，apc的渠道變革除增設(shè)區(qū)域分銷商外，另一個(gè)重大變化是對(duì)過去統(tǒng)而化之的ABP（商業(yè)合作伙伴）進(jìn)行了細(xì)分，ALP（低端產(chǎn)品特約代理商）和AHP（高端產(chǎn)品合作伙伴）浮出水面，代理商將根據(jù)自身在市場(chǎng)開拓能力和增值服務(wù)能力上的不同側(cè)重而各歸其位，專門的“渠”跑特定的“水”，市場(chǎng)環(huán)境得到有效凈化。

E-CHANNEL電子渠道助力APC渠道變革

“用戶至上”是UPS市場(chǎng)“服務(wù)時(shí)代”的基本規(guī)律，APC將這個(gè)規(guī)律與Internet技術(shù)創(chuàng)造性地結(jié)合成為一個(gè)全新的概念--e-channel。APC利用網(wǎng)絡(luò)不但為渠道伙伴提供更直接更準(zhǔn)確的技術(shù)服務(wù)與培訓(xùn)，促進(jìn)渠道代理商的管理水平的提高；同時(shí)也促進(jìn)了渠道中信息的交互式歸集、傳遞，幫助代理商分析企業(yè)發(fā)展方向，配合其共同進(jìn)行項(xiàng)目攻關(guān)，加強(qiáng)渠道企業(yè)的獲利能力，最終有效地促進(jìn)了apc渠道的發(fā)展，e-channel是基于Internet應(yīng)用、面向渠道伙伴的新型支持平臺(tái)，該系統(tǒng)以APC渠道為核心而構(gòu)建，所有與APC簽訂正式合作協(xié)議的合作伙伴都將得到相應(yīng)的ID（用戶標(biāo)識(shí)符）、用戶密碼和E-channel使用手冊(cè)，經(jīng)銷商可以通過APC公司網(wǎng)站，登錄進(jìn)入E-channel系統(tǒng)。該電子渠道架構(gòu)由8個(gè)基本模塊組成，通過該系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)所有渠道商業(yè)信息的準(zhǔn)確暢通、實(shí)時(shí)交互傳遞和訪問，進(jìn)而對(duì)渠道中所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理。同時(shí)在E-channel系統(tǒng)中，經(jīng)銷商即可在線進(jìn)行市場(chǎng)活動(dòng)和資料的申請(qǐng)。整個(gè)申請(qǐng)過程中，經(jīng)銷商和APC各級(jí)相關(guān)管理人員均可即時(shí)查看到申請(qǐng)的進(jìn)行狀態(tài)，并且系統(tǒng)可自動(dòng)生成郵件對(duì)本次申請(qǐng)涉及的相關(guān)人員進(jìn)行通知。經(jīng)銷商只要清楚、詳細(xì)地填寫在線申請(qǐng)表格，便可及時(shí)得到APC相關(guān)人員的反饋。APC還將通過E-channel系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)更豐富更強(qiáng)大的渠道管理和支持功能：包括進(jìn)貨及庫(kù)存管理、銷售管理、客戶管理、數(shù)據(jù)交換管理和經(jīng)營(yíng)分析等功能，提高APC自身的渠道管理水平；在線培訓(xùn)、在線考試，可以極大的方便經(jīng)銷商的技術(shù)培訓(xùn)和技術(shù)認(rèn)證；等等

總之，APC在加強(qiáng)渠道變革的同時(shí)也在不斷加強(qiáng)電子渠道的建設(shè)，使物理渠道與電子渠道相得益彰，相互促進(jìn)，在特定的市場(chǎng)環(huán)境下敢于逆流而動(dòng)，強(qiáng)力推動(dòng)區(qū)域分銷建設(shè)的思想與經(jīng)驗(yàn)，非常值得借鑒。

第二篇：營(yíng)銷渠道管理——案例分析

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

營(yíng)銷渠道管理——案例分析

班級(jí)：工商管理100

2姓名：孟祥濤

學(xué)號(hào)：100130212

寶潔公司的4P策略

一、產(chǎn)品策略

１．多品牌策略

首先，寶潔公司的營(yíng)銷策略與其目標(biāo)市場(chǎng)緊密相關(guān)，并且在這些目標(biāo)市場(chǎng)大量投資以建立自己的品牌。

然后，它試圖將每個(gè)品牌進(jìn)行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達(dá)沙宣的“使頭發(fā)柔亮潤(rùn)澤”。通過這種將一個(gè)品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功地加強(qiáng)了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場(chǎng)贏得了良好的聲譽(yù)，這將有助于將來引進(jìn)新產(chǎn)品的推廣。

多品牌產(chǎn)品策略已經(jīng)成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：

首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場(chǎng)分區(qū)的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤(rùn)澤，營(yíng)養(yǎng)，二合一等。

其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架?？偟膩碚f，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的貨架量密切相關(guān)，但是零售商往往給一個(gè)品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產(chǎn)品只擁有一種品牌，產(chǎn)品的銷售量就會(huì)受到限制。由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個(gè)品牌，其產(chǎn)品的上架率就比其它公司的產(chǎn)品高得多，結(jié)果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點(diǎn)在于，如果這個(gè)品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對(duì)該類產(chǎn)品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場(chǎng)分區(qū)定位不同品牌則有助于公司分散風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐粋€(gè)品牌的失敗也不會(huì)影響到其它的品牌。

２．新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，寶潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化。1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個(gè)技術(shù)中心根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)。

寶潔在中國(guó)推出的第一個(gè)產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時(shí)，經(jīng)過詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)人有頭屑，而且，沒有一家中國(guó)公司生產(chǎn)含有祛頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，很快成為中國(guó)頭發(fā)護(hù)理生產(chǎn)商中祛頭屑洗發(fā)水的代表。

二、價(jià)格策略

寶潔進(jìn)入中國(guó)以來一直采用的是市場(chǎng)撇脂的價(jià)格策略，也就是高價(jià)策略，以高價(jià)體現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值，這對(duì)寶潔迅速實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進(jìn)入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過于充分，寶潔的高價(jià)策略給市場(chǎng)留下了一個(gè)巨大的黑洞——市場(chǎng)缺乏中低檔價(jià)位產(chǎn)品。而正這是眾多本土企業(yè)成長(zhǎng)的空間。

面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，為了有效的回應(yīng)對(duì)手，挽留顧客，寶潔陸續(xù)對(duì)自己各品類的產(chǎn)品進(jìn)行了降價(jià)。

首先，在與聯(lián)合利華的洗衣粉競(jìng)爭(zhēng)中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價(jià)格，從5.9元一直降到突破了3塊5的價(jià)格底線，價(jià)格竟然賣到了3塊、2塊

5、甚至2塊2 的超低價(jià)位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風(fēng)“奇強(qiáng)”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價(jià)陣營(yíng)，與汰漬洗衣粉一起降價(jià)20％以上。04年寶潔又推出了9.9元的飄柔日常

護(hù)理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格攻勢(shì)。

三、促銷策略

（一）定位策略：

產(chǎn)品定位策略的決策是一個(gè)關(guān)鍵性、核心性的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品定位是否合理，直接關(guān)系到廣告運(yùn)動(dòng)最終的效果，而產(chǎn)品定位的內(nèi)容，則決定著廣告的訴求重點(diǎn)。

（二）訴求策略：

寶潔公司的產(chǎn)品廣告有著明確的一致的訴求對(duì)象，訴求重點(diǎn)和訴求方法。

寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求。“理性訴求”指的是廣告定位于受眾的理智動(dòng)機(jī)，通過真實(shí)、準(zhǔn)確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費(fèi)者如果購(gòu)買寶潔產(chǎn)品會(huì)獲得什么樣的利益，以達(dá)到勸說消費(fèi)者購(gòu)買的目的。

（三）表現(xiàn)策略：

廣告多運(yùn)用示范式，采用消費(fèi)者的現(xiàn)身說法。廣告片一般采用現(xiàn)身說法，讓經(jīng)常使用該產(chǎn)品的人，一般為家庭主婦，來直接了當(dāng)?shù)挠闷綄?shí)而熟悉的語(yǔ)言向消費(fèi)者進(jìn)行訴求，向消費(fèi)者提供一個(gè)或多個(gè)利益點(diǎn)，來直接闡述商品的特點(diǎn)，用產(chǎn)品的特殊功能來理智的打動(dòng)消費(fèi)者。

（四）媒介策略：

主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報(bào)紙、雜志等主要媒體都投入廣告費(fèi)，但鑒于其主要生產(chǎn)大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費(fèi)投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國(guó)也十分明顯。同時(shí)電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產(chǎn)品的功能。

四、分銷策略

其一，寶潔在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上第一個(gè)建立起了一個(gè)完整意義上的分銷市場(chǎng)體系，包括如何分銷，如何讓產(chǎn)品擺上貨架，如何助銷，海報(bào)以及其他終端宣傳，等等。

其二，在經(jīng)銷商的選擇上，最初寶潔在一個(gè)地區(qū)通常會(huì)選兩個(gè)經(jīng)銷商。因?yàn)橛袃蓚€(gè)經(jīng)銷商，他們之間就會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，這樣一來在服務(wù)終端客戶時(shí)表現(xiàn)就會(huì)更好。同時(shí)兩個(gè)經(jīng)銷商又不致出現(xiàn)過度競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致終端混亂。

其三，在付款方式上的創(chuàng)新。為了鼓勵(lì)早付款，寶潔出臺(tái)了一項(xiàng)政策，假如7日之內(nèi)付款，就可以得到3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠；假如過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產(chǎn)品的資格。由于3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經(jīng)銷商自己貸款都要提前付款。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)社會(huì)上大量存在的拖延付款并形成三角債的現(xiàn)象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分銷商生意系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)信息交易平臺(tái)。這主要是為了提高分銷效率。由于當(dāng)時(shí)的客觀條件很差，大多數(shù)經(jīng)銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會(huì)經(jīng)銷商怎樣使用。同時(shí)向經(jīng)銷商解釋上這樣一套系統(tǒng)的好處，對(duì)其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫(kù)存，提高多大的資金和倉(cāng)庫(kù)利用效率等等；另一方面，是采取一些強(qiáng)制性措施，告之假如不上這套系統(tǒng)，就會(huì)將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時(shí)間里，基本完成了用這套分銷商生意系統(tǒng)治理所有經(jīng)銷商的工作。

其五，將寶潔原先的經(jīng)銷商、供貨商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的革新，寶潔因?yàn)槠涮峁┑膫}(cāng)儲(chǔ)物流方面的服務(wù)而對(duì)其支付一定的服務(wù)費(fèi)。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)大賣場(chǎng)崛起導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤(rùn)越來越微薄，其經(jīng)銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經(jīng)銷商一定的物質(zhì)補(bǔ)償。

五、加強(qiáng)對(duì)分銷商管理

由于發(fā)現(xiàn)分銷商過多帶來的控制力下降及區(qū)域串貨現(xiàn)象，1999年7月，寶潔著手對(duì)分銷商進(jìn)行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時(shí)推進(jìn)分銷商轉(zhuǎn)型。分銷商的角色將由以前靠低進(jìn)高出、以獲取產(chǎn)品銷售差價(jià)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)商人角色，向現(xiàn)代專業(yè)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，以服務(wù)傭金為導(dǎo)向，提供市場(chǎng)分銷覆蓋、實(shí)施補(bǔ)貨、保證物流供應(yīng)及幫助生產(chǎn)商進(jìn)行零售終端店內(nèi)管理和資源爭(zhēng)奪。

在20世紀(jì)90年代末現(xiàn)代零售終端，特別是大賣場(chǎng)在中國(guó)出現(xiàn)并普及后，寶潔的渠道政策便開始從以分銷為中心，轉(zhuǎn)向分銷、直供并駕齊驅(qū)，目前則有進(jìn)一步削弱分銷的趨勢(shì)?！皩殱嵉姆咒N商已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執(zhí)行者，寶潔公司內(nèi)部也專門設(shè)立了分銷商管理人員，加強(qiáng)了對(duì)分銷商的管理和有效掌控”。

第三篇：《分銷渠道管理》案例分析參考

《分銷渠道管理》案例分析參考

說明：

案例分析是一件仁者見仁、智者見智的事情，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案可言。每一章每一節(jié)的案例，都是為了進(jìn)一步說明和證實(shí)該章該節(jié)的理論而選取，我認(rèn)為案例只是作為“綠葉”以映襯理論“紅花”的。這里的“分析提示”只是編者的一個(gè)思路，供您參考！

在此特別感謝您開設(shè)“渠道”課程，感謝您選用該教材，有什么意見建議可通過出版社或與我本人聯(lián)系，以便吸納您的高見，在下一期修訂的時(shí)候做的更好！祝您身體健康、工作順利！

鄭銳洪 E-mail:ruihong2003@126.com

單元一：認(rèn)識(shí)分銷渠道

軒尼詩(shī)入川收購(gòu)文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企業(yè)收購(gòu)中國(guó)白酒企業(yè)，表面看來沒什么關(guān)系，透過現(xiàn)象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)檠缶圃谥袊?guó)原來主要在一些特殊通道銷售，如酒吧、酒店等，存在渠道狹窄的局限，要想進(jìn)一步擴(kuò)展生意，通過并購(gòu)獲得渠道是一種可行的方式。這個(gè)案例也說明了渠道的價(jià)值、意義以及渠道資源的稀缺性。

山西煤老板10億建全國(guó)最大酒業(yè)B2C 分析提示：

酒類產(chǎn)品因其產(chǎn)品易碎特征，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買還是一個(gè)新鮮事兒，本案例希望建立B2C酒類直銷平臺(tái)，將采取電子商務(wù)與物流配送的方式進(jìn)行營(yíng)銷，是一種創(chuàng)新性的渠道嘗試。

中國(guó)汽車渠道的時(shí)代變遷 分析提示：

案例總結(jié)了國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)四種流通渠道模式：一是4S店；二是大賣場(chǎng)；三是汽車交易市場(chǎng)；四是全國(guó)性連鎖店。未來汽車企業(yè)究竟采用哪類渠道，得根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力、品牌影響力等因素決定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未來重心應(yīng)該放在中小城市，主要還得倚重經(jīng)銷商分銷。

康師傅的“通路精耕” 分析提示：

在我國(guó)快速消費(fèi)品市場(chǎng)上，康師傅是“深度分銷”的創(chuàng)立者和最先施行者，康師傅的成功顯示出分銷渠道的價(jià)值，也顯示出“深度分銷”的力量。格蘭仕“立體化分銷”提高運(yùn)營(yíng)效率 分析提示：

格蘭仕“立體化分銷”，主要講的是格蘭仕實(shí)行銷售渠道的扁平化管理，實(shí)行有效的分銷渠道組合（代理商模式+強(qiáng)勢(shì)終端合作模式）以實(shí)現(xiàn)最有效分銷。

資生堂、寶潔實(shí)行“渠道下沉”進(jìn)軍二三線市場(chǎng) 分析提示：

1、目前二三線市場(chǎng)專營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)都遇到了什么樣的問題與困難？

單店盈利水平持續(xù)下降，缺乏新盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，培訓(xùn)體系不完善，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)實(shí)施難，標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)制定難，核心技術(shù)人員流失等問題已成為制約專營(yíng)店良性發(fā)展的壁壘，專營(yíng)店開始朝專、精、特的方向發(fā)展，更多無核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

2、從寶潔的“四次下鄉(xiāng)”行為看現(xiàn)代分銷渠道的發(fā)展趨勢(shì) 渠道重心不斷下沉，“深度分銷”、渠道扁平化成為目前傳統(tǒng)分銷渠道的一種趨勢(shì)。

3、你怎樣理解電子商務(wù)等新興渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊？ 電子商務(wù)的興起，顯然正在沖擊傳統(tǒng)渠道的管理規(guī)則。究竟怎么沖擊，我現(xiàn)在也在迷茫、苦惱，目前還說不清楚，等待大家的見解，需要進(jìn)一步探索。

單元二：了解渠道成員

薇姿的“藥房專銷” 分析提示：

薇姿屬于化妝品，宜采用直銷的方式，可供選擇的渠道可以是化妝品連鎖超市、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、化妝品專賣店、美容連鎖機(jī)構(gòu)等。薇姿開拓連鎖藥店銷售化妝品，獨(dú)辟蹊徑，很有特色，所以本章有必要介紹薇姿的這個(gè)渠道成員及其特點(diǎn)。“商務(wù)通”的小區(qū)域獨(dú)家代理 分析提示：

通過“商務(wù)通”渠道模式改革案例的分析，說明了獨(dú)家代理的優(yōu)勢(shì)。世界啤酒巨頭在中國(guó)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 分析提示：

介紹世界啤酒生產(chǎn)和銷售巨頭莫德羅集團(tuán)（Grupo Modelo）及其在中國(guó)市場(chǎng)的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便認(rèn)識(shí)什么是代理商。可口可樂的渠道組合與管理

1、可口可樂是怎樣進(jìn)行分銷渠道的分層管理的？ 分析提示：

可口可樂將其客戶分為三類：重要客戶（新業(yè)態(tài)零售商）；分銷客戶（批發(fā)商、零售商）；直營(yíng)渠道（餐館、百貨店、酒店）。三類渠道有機(jī)組合，采用不同的激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)渠道覆蓋的最大化，目的是銷量最大化和市場(chǎng)占有率最大化。

2、怎樣理解可口可樂“協(xié)調(diào)平衡”的渠道發(fā)展理念？ 分析提示： 有人發(fā)文指出，可口可樂渠道管理的秘籍就是“協(xié)調(diào)平衡”，即上述幾種渠道形式之間的“協(xié)調(diào)平衡”，包括地域的、價(jià)格的、服務(wù)的平衡，避免顧此失彼。兼顧各種渠道類型和各個(gè)渠道成員之間的利益平衡，才能實(shí)現(xiàn)銷量最大化，才能實(shí)現(xiàn)多贏并有利于渠道的持續(xù)發(fā)展。

單元三：選擇渠道戰(zhàn)略模式

寶潔1.3億美元建亞洲最大分銷中心 分析提示：

本案例是想說明，雖然目前電子商務(wù)、直銷、連鎖經(jīng)營(yíng)等零售渠道盛行，但總體來講，就中國(guó)市場(chǎng)來說。目前還是分銷渠道強(qiáng)于零售，連寶潔（P＆G）這樣的跨國(guó)公司都花大力氣建設(shè)分銷中心，可見分銷對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的重要性，以此引發(fā)對(duì)分銷渠道模式的討論?！坝∠篼惤钡摹坝羞x擇”地分銷 分析提示：

這里的選擇性分銷，主要指選擇具有重要開發(fā)價(jià)值的重點(diǎn)目標(biāo)顧客（瞄準(zhǔn)港澳臺(tái)地區(qū)、臺(tái)灣市場(chǎng)等高端客源）、選擇大型組團(tuán)社直接促銷并與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。而不是沒有目的、沒有重點(diǎn)的一般性推廣。中國(guó)汽車4S渠道模式 分析提示：

通過我國(guó)汽車分銷的總代理制、區(qū)域代理制、特許經(jīng)銷制、品牌專賣制的發(fā)展回顧，介紹了目前我國(guó)汽車分銷最有代表性“四位一體”的專賣店——4S模式。4S模式特別強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)和信息反饋功能，更加緊密了經(jīng)銷店與廠商之間的聯(lián)系，并能通過服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，是一種非常有效的盈利模式。娃哈哈的“聯(lián)銷體”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的聯(lián)銷體模式是一種具有獨(dú)創(chuàng)性的經(jīng)銷模式，早期通過打保證金、優(yōu)先供貨等方式，形成了廠商之間緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐漸形成娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。ＴＣＬ自建銷售公司贏得渠道主動(dòng)權(quán) 分析提示：

TCL是我國(guó)最早采用自建營(yíng)銷渠道（建立分公司）的企業(yè)之一（還有海爾等），自建渠道曾經(jīng)為TCL贏得了巨大的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，為TCL的成功立下了汗馬功勞。90年代以后，隨著深度分銷的引入，市場(chǎng)重心下移，分公司模式進(jìn)一步變革，在省級(jí)分公司下面發(fā)展地級(jí)、縣級(jí)經(jīng)銷商，并建立連鎖專賣店，實(shí)際上走向復(fù)合渠道模式。戴爾電腦的直銷模式 分析提示：

戴爾電腦屬于一種典型的直銷模式，主要是通過網(wǎng)絡(luò)直銷。其獨(dú)創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)直銷模式給戴爾帶來了巨大的成功，但在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾的直銷模式也受到局限，如目標(biāo)顧客的信息到達(dá)率有限（網(wǎng)絡(luò)不普及）、物流配送水平限制等，與分銷相比不具有明顯優(yōu)勢(shì)，反倒是電腦分銷企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)戴爾的直銷模式，不得已，戴爾也進(jìn)行直銷模式改革，主要直銷，兼顧分銷。本案例說明，直銷模式有優(yōu)勢(shì)也有局限，必須與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行渠道創(chuàng)新。聯(lián)想“1＋1”專賣店的連鎖經(jīng)營(yíng) 分析提示：

連鎖經(jīng)營(yíng)是目前全球分銷渠道的主流模式。通過對(duì)“聯(lián)想1+1專賣店”的“六個(gè)統(tǒng)一”的學(xué)習(xí)，了解連鎖經(jīng)營(yíng)模式的CIS的一致性、產(chǎn)品服務(wù)組合的一致性、經(jīng)營(yíng)管理方式的一致性和經(jīng)營(yíng)理念的一致性特征，認(rèn)識(shí)連鎖經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)所在?！爸榻逼【频那澜M合 分析提示：

通過“珠江”啤酒在華南地區(qū)的深度分銷所采用的多渠道策略組合的分析，讓同學(xué)們知道，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品的分銷一般不會(huì)采取單一的渠道模式，而常常是多種渠道模式的組合，目的是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋的最大化。可以說，復(fù)合渠道模式是目前企業(yè)渠道選擇與建設(shè)的趨勢(shì)。網(wǎng)購(gòu)受新一代消費(fèi)者追捧 分析提示：

網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物屬于新興渠道模式。隨著“80后”、“90后”伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的一代成為社會(huì)主要消費(fèi)群體后，網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)將成為未來購(gòu)物的主流渠道。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也給營(yíng)銷提出了挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)渠道的一些問題還有待進(jìn)一步研究探索。

康美藥業(yè)：構(gòu)建渠道“全產(chǎn)業(yè)鏈” 分析提示：

1、怎樣理解康美藥業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”渠道戰(zhàn)略？

“上游控資源，中游打品牌，下游進(jìn)零售渠道”，康美藥業(yè)股份有限公司將“產(chǎn)業(yè)鏈”的理念應(yīng)用到其渠道建設(shè)與渠道管理過程中，應(yīng)該說是具有戰(zhàn)略前瞻性的控制性渠道戰(zhàn)略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能順暢其流。上游控資源，保證水源；下游控制零售渠道，保證分流。中糧等也在打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”體系。

2、渠道和終端是什么關(guān)系？什么是“店中店”模式？

嚴(yán)格來講，渠道包括很多要素環(huán)節(jié)，如廠家、中間商、服務(wù)商、零售店等，終端是構(gòu)成渠道的一個(gè)組成部分，終端主要指的是零售網(wǎng)點(diǎn)?！暗曛械辍蹦Ｊ绞窃诖笮土闶鄣昀镩_設(shè)專賣店的一種渠道模式，如海爾在某百貨商場(chǎng)開辟專賣店就屬于這種模式，它將分銷與連鎖經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來了?？得浪帢I(yè)的“店中店”即在大型連鎖藥店里開設(shè)專賣柜、專賣區(qū)域等。

單元四：設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)

日本資生堂以“百貨公司+專賣店”搶占中國(guó)市場(chǎng) 分析提示：

案例介紹資生堂采取的“百貨公司+專賣店”獨(dú)特的渠道模式設(shè)計(jì)，目的是實(shí)現(xiàn)“全市場(chǎng)、全覆蓋、全渠道”目標(biāo)。這是化妝品企業(yè)有效的渠道模式。資生堂還在考慮利用超市、藥店為銷售渠道以推動(dòng)旗下的大眾化妝品的銷售。

DHC獨(dú)特的通信銷售渠道 分析提示：

1、DHC的通信銷售相對(duì)傳統(tǒng)的百貨店專柜銷售有何優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)？

根據(jù)案例內(nèi)容，這種模式?jīng)]有任何中間環(huán)節(jié)，它通過電話、互聯(lián)網(wǎng)、傳真和信件訂購(gòu)商品；可以節(jié)省店鋪建設(shè)、人員雇傭等一系列成本，保證消費(fèi)者能夠得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品；節(jié)約時(shí)間成本，讓消費(fèi)者在第一時(shí)間里享受到DHC的體貼和關(guān)懷。

可以將節(jié)約的中間環(huán)節(jié)費(fèi)用用于市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)，保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)和完善產(chǎn)品線；省去了代理商經(jīng)銷費(fèi)用，得以提供比同類產(chǎn)品更低的價(jià)格；為顧客提供更加便捷和快速的服務(wù)，避免了在商場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)人員勸誘下的購(gòu)物壓迫感和非理性消費(fèi)。

2、DHC獨(dú)特的渠道設(shè)計(jì)對(duì)中國(guó)企業(yè)有何借鑒意義？

說明渠道的設(shè)計(jì)沒有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新性的渠道設(shè)計(jì)，才能形成渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。渠道的設(shè)計(jì)要考慮重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群的購(gòu)物特點(diǎn)，還要考慮消費(fèi)者所能承擔(dān)的成本和購(gòu)買的便利性，總之，渠道設(shè)計(jì)也要堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”的原則。

單元五：選擇渠道成員

好經(jīng)銷商實(shí)在難尋 分析提示： 的確，“好經(jīng)銷商太稀缺了”，這是企業(yè)的心聲。這里的好經(jīng)銷主要是指能夠?qū)崿F(xiàn)大的銷量，又很配合廠家的市場(chǎng)推廣的經(jīng)銷商，現(xiàn)實(shí)中是大經(jīng)銷商不配合，出現(xiàn)“大戶問題”。本案例暗示，好經(jīng)銷商不是天生的，經(jīng)銷商先天不足、素質(zhì)不高、實(shí)力不強(qiáng)需要培育，經(jīng)銷商管理不能“急功近利”。

問題：對(duì)于經(jīng)銷商你認(rèn)為哪些要素更為重要？經(jīng)銷商越大越好嗎？經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)越豐富越好嗎？ 分析提示：

我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于經(jīng)銷商，良好經(jīng)營(yíng)信譽(yù)、市場(chǎng)理念的一致性、具有銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品有興趣與熱情最為重要。

經(jīng)銷商并不是越大越好，因?yàn)榇蠼?jīng)銷商往往難以管理，不容易配合推廣，容易出現(xiàn)“大戶問題”，對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品不一定有興趣與熱情。重要的是與本公司在實(shí)力、形象上要匹配，不能盲目貪大。

經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)并不是越豐富越好。沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不行，經(jīng)驗(yàn)太豐富了也不行，因?yàn)檫^去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)往往成為改革創(chuàng)新的包袱。經(jīng)驗(yàn)太豐富了容易自以為是，固守經(jīng)驗(yàn)，保守而不愿創(chuàng)新。選擇客戶成長(zhǎng)性最重要，存在型最好。利用“反向追蹤法”在重慶找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商 分析提示：

反向追蹤法，又可以叫“順藤摸瓜法”，是作者根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出來的一種很有意思的獨(dú)特方法，是運(yùn)用了逆向思維尋找渠道客戶的有效辦法。這種方法雖然感覺要說一些假話不太好，但在緊急情況下可以采用，因?yàn)椤吧埔獾闹e言”可以理解，編造一些故事沒有對(duì)社會(huì)造成傷害，目的是好的：是為企業(yè)找到好客戶。M瓷磚：“養(yǎng)大”優(yōu)秀經(jīng)銷商 分析提示：

1、M企業(yè)在經(jīng)銷商選擇上采取了哪些行之有效的方式？ ? 選擇經(jīng)銷商，只選“適”的，不選“大”的 ? 扶持有潛質(zhì)的經(jīng)銷商

? 除非萬不得已，決不更換經(jīng)銷商 ? 對(duì)經(jīng)銷商的輔導(dǎo)與培訓(xùn) 等等

2、M企業(yè)的哪些培養(yǎng)經(jīng)銷商的觀念值得我們學(xué)習(xí)？有何啟示？

本人認(rèn)為，M企業(yè)“好經(jīng)銷商是培養(yǎng)的，不是找的”這種致力培養(yǎng)經(jīng)銷商的理念最值得稱道。企業(yè)不能坐等好經(jīng)銷商出現(xiàn)，可以花精力培養(yǎng)好經(jīng)銷商，“養(yǎng)大經(jīng)銷商”也是企業(yè)的職責(zé)，自己培養(yǎng)的更信賴更忠誠(chéng)。

單元六：實(shí)施渠道激勵(lì)

善于“畫餅”：海爾渠道激勵(lì)新手段 分析提示：

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式主要是物質(zhì)激勵(lì)，現(xiàn)代激勵(lì)中有時(shí)精神激勵(lì)更重要。案例表示，要讓渠道商明白他的空間不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給讓出來的，是通過自己的努力和上游的配合做到的，海爾通過“畫餅”：即確定經(jīng)銷商的具有挑戰(zhàn)性的銷售目標(biāo)，激發(fā)了經(jīng)銷商的斗志，起到了很好的激勵(lì)效果。看完這個(gè)案例覺得，有時(shí)錢不一定能解決問題，有時(shí)不花錢也能解決問題。

微軟渠道激勵(lì)：“簡(jiǎn)單生意輕松做” 分析提示：

1．怎樣理解微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”的內(nèi)涵？ 經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，合作伙伴考慮的是如何賺錢，如何能更輕松地提升能力。基于此，微軟推出“簡(jiǎn)單生意輕松做”這一活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)的就是簡(jiǎn)單和輕松。包括：

（一）微軟將活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都落得很“實(shí)惠”；

（二）放低姿態(tài)，更多地傾聽合作伙伴的心聲。“簡(jiǎn)單生意輕松做”包括：“輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶”三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

2．微軟的渠道激勵(lì)政策有什么過人之處？

微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”是一種高明的渠道激勵(lì)策略。輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶，不給客戶過多的壓力，將利潤(rùn)更多地讓渡給經(jīng)銷商，這是一個(gè)雙贏的做法。輕輕松松做生意，“站著把錢賺了”，賦予工作予娛樂，這是一種崇高的經(jīng)營(yíng)境界。

單元七：渠道權(quán)力與控制

“百麗”多渠道控制終端 分析提示：

對(duì)渠道的控制是企業(yè)渠道發(fā)展的內(nèi)在要求，只有控制渠道才能獲得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。自營(yíng)專賣店、百貨商場(chǎng)是百麗渠道的主渠道，遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)，為其穩(wěn)定的發(fā)展提供了銷量的保障。家樂福炒貨** 分析提示：

家樂福炒貨**反映的是廠商之間對(duì)渠道的控制與反控制的問題。換句話說是爭(zhēng)奪渠道話語(yǔ)權(quán)的問題。渠道內(nèi)部的博弈，表現(xiàn)為渠道成員之間實(shí)力的較量，最終靠實(shí)力說話。格力的“區(qū)域股份制銷售公司” 分析提示：

格力的“區(qū)域股份制銷售公司”是一種極具創(chuàng)新性的渠道模式，由董明珠創(chuàng)建。該模式充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力，其微妙之處是把廠商之間的關(guān)系由博弈變成為合作。由此實(shí)現(xiàn)資源共用，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，保證了渠道伙伴的忠誠(chéng)度，同時(shí)建立信息共享的一體化經(jīng)營(yíng)體系，整合了分銷商資源，控制了渠道，還獲取了渠道經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。這種模式最終成為格力獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道模式，別人難以模仿和超越。寶潔與沃爾瑪：從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合 分析提示：

競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作，通過合作消除惡性競(jìng)爭(zhēng)。廠商之間從從惡性的爭(zhēng)斗、對(duì)抗走向良性的競(jìng)爭(zhēng)、合作，應(yīng)該是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的一種潮流，也是解決本土渠道紛爭(zhēng)的一條出路。寶潔和沃爾瑪相互持股，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，建立了牢固的伙伴關(guān)系，成為制造商與零售商之間渠道關(guān)系的典范。這種伙伴關(guān)系也為廠商和客戶都創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，結(jié)果多贏。娃哈哈渠道控制“真經(jīng)” 分析提示：

1、娃哈哈怎樣進(jìn)行渠道“硬控制”和“軟控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一種強(qiáng)制性控制，如實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系、制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度、成立反竄貨機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化、企業(yè)控制促銷費(fèi)用等。

“軟控制”就是靠文化控制，是一種非強(qiáng)制性控制，如與經(jīng)銷商建立深厚的感情、注重營(yíng)銷隊(duì)伍的培養(yǎng)、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度等。

2、你認(rèn)為娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推廣？為什么？ 除了嚴(yán)明的制度控制外，娃哈哈還特別注重文化控制與情感控制，注重與經(jīng)銷商建立深厚的感情，注重培育經(jīng)銷商隊(duì)伍，以提高渠道成員的忠誠(chéng)度，這一點(diǎn)特別值得稱道。對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言，渠道“軟控制”有時(shí)比渠道的“硬控制”更有效。

單元八：渠道沖突解決

櫻花衛(wèi)廚利用“渠道沖突”啟動(dòng)上海市場(chǎng) 分析提示： 本案例說明，“渠道沖突”并不都是絕對(duì)有害的，有時(shí)可以利用“渠道沖突”來達(dá)到啟動(dòng)市場(chǎng)的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以轉(zhuǎn)化。櫻花衛(wèi)廚的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，利用“渠道沖突”啟動(dòng)市場(chǎng)之后還必須及時(shí)進(jìn)行渠道盤整與市場(chǎng)整頓，否則就會(huì)出現(xiàn)竄貨和亂價(jià)的危險(xiǎn)。東盛制藥處理竄貨的法寶——內(nèi)部共識(shí)是關(guān)鍵 分析提示：

東盛藥業(yè)控制竄貨的方法：

1．“東盛只控制價(jià)格，不控制區(qū)域。”表面看來是容忍竄貨，實(shí)際上是從根源上杜絕了竄貨，因?yàn)楦Z貨的源頭是有價(jià)格“剪刀差”，有利潤(rùn)落差才有竄貨可能。

2．從內(nèi)部“下刀”，發(fā)現(xiàn)惡性竄貨，東盛的做法是：處罰自己的片區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理。把自己的人管好了，就能有效遏制竄貨。因?yàn)闁|盛采用統(tǒng)一供價(jià)，商家若要竄貨，一定是有東盛自己的營(yíng)銷經(jīng)理提供促銷資源支持。寶潔公司的渠道沖突管理 分析提示：

1、結(jié)合案例談?wù)剬殱嵤窃鯓庸芾砬罌_突的？

寶潔的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分為多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型。寶潔公司在營(yíng)銷資源的分配上也采用了合理的配置，通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。寶潔公司采用以渠道合作為核心的經(jīng)營(yíng)思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來解決垂直渠道目標(biāo)沖突和經(jīng)營(yíng)行為的沖突。寶潔公司運(yùn)用渠道利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，進(jìn)行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道沖突。

2、怎樣理解“競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作”這句話？

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)爭(zhēng)的目的是消滅對(duì)方，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目的是實(shí)現(xiàn)利益最大化，不以消滅對(duì)手為目的，往往通過聯(lián)盟合作還能獲得更大的利益。合作可以消除對(duì)手，可以減少內(nèi)耗，可以資源共享，可以實(shí)現(xiàn)雙贏。所以，企業(yè)之間在不可能消滅對(duì)手，或者殺敵一千要自損八百的情況下，轉(zhuǎn)而尋求合作雙贏，不失為一種明智的選擇。

單元九：分銷渠道維護(hù)

“魯花”的真情投入讓客戶感動(dòng) 分析提示：

感情的投入是客情維護(hù)的根本。魯花各地分公司在團(tuán)購(gòu)前期大批量派出專職人員幫助經(jīng)銷商跑團(tuán)購(gòu)，這讓許多實(shí)力還不是很大，自己沒有精力跑團(tuán)購(gòu)的經(jīng)銷商很感激。魯花以靈活的機(jī)制和內(nèi)部政策，不吝嗇客情投入，獲得與賣場(chǎng)采購(gòu)和主管的良好關(guān)系，從而得到了更多的關(guān)照和實(shí)惠。

歐萊雅借“魅力聯(lián)盟”實(shí)現(xiàn)渠道下沉 分析提示：

歐萊雅公司向二三線市場(chǎng)進(jìn)軍，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力聯(lián)盟”。歐萊雅與多達(dá)15萬家化妝品專營(yíng)店結(jié)成伙伴關(guān)系，形成“魅力聯(lián)盟”，成為“會(huì)員店”，追求雙贏的效果?！镑攘β?lián)盟”的“會(huì)員店”由巴黎歐萊雅通過銷售商直接向會(huì)員店供貨，并對(duì)會(huì)員店提供各種促銷支持，廣受歡迎。

七匹狼：邊模仿邊優(yōu)化創(chuàng)建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎樣理解“品牌渠道商”的含義？

所謂“品牌渠道商”，就是那些銷售能力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)信譽(yù)好的經(jīng)銷商或零售商。隨著品牌營(yíng)銷的興起，品牌的號(hào)召力越來越強(qiáng)大，渠道商也要打造自己的企業(yè)品牌，以增強(qiáng)市場(chǎng)影響力，這是一種無形資產(chǎn)的建設(shè)。如蘇寧、國(guó)美等品牌渠道就具有很高的市場(chǎng)地位。

2、七匹狼是怎樣建設(shè)和維護(hù)其分銷渠道的？ 根據(jù)案例，七匹狼選擇將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營(yíng)零售的管理模式轉(zhuǎn)變，在實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的同時(shí)提升市場(chǎng)反應(yīng)的敏感度，重點(diǎn)是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成員的影響力、競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)度。具體做法是：一是學(xué)習(xí)“鱷魚“的市場(chǎng)擴(kuò)張，形成以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營(yíng)店為輔的復(fù)合渠道模式；二是培育、提升其渠道運(yùn)營(yíng)商，實(shí)現(xiàn)向“品牌渠道”轉(zhuǎn)型；三是向PO LO學(xué)差異化管理，構(gòu)筑圣沃斯、紅狼、綠狼、藍(lán)狼、女裝以及童裝幾個(gè)系列的差異化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

單元十：渠道評(píng)估與創(chuàng)新

耐克中國(guó)渠道調(diào)整：“抓大放小” 分析提示：

這是一個(gè)渠道調(diào)整創(chuàng)新的小案例。耐克初進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，為了盡快搶奪市場(chǎng)，實(shí)行了多級(jí)代理制度，一級(jí)經(jīng)銷商下設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。每個(gè)地區(qū)都有幾家經(jīng)銷商，以形成競(jìng)爭(zhēng)。但渠道運(yùn)作評(píng)估發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)，耐克的品牌形象受到損害，這樣下去不利。因此耐克在奧運(yùn)期間開始新一輪渠道洗牌，淘汰一些業(yè)務(wù)不佳的小經(jīng)銷商，把銷售業(yè)務(wù)集中于規(guī)模較大的經(jīng)銷商，并且在渠道服務(wù)上下了大功夫，如花大力氣加強(qiáng)物流配送等，提高了渠道運(yùn)作效率。聯(lián)想的渠道變革之路 分析提示：

從聯(lián)想渠道演進(jìn)的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的渠道選擇和渠道建設(shè)都是與俱進(jìn)的，不同時(shí)期根據(jù)消費(fèi)者不同的購(gòu)買需求設(shè)計(jì)不同的渠道形式。聯(lián)想的渠道經(jīng)歷了從建立分公司，轉(zhuǎn)向分銷實(shí)行代理制，到進(jìn)行渠道扁平化改革和1＋1專賣店的建設(shè)，到一體化設(shè)計(jì)、客戶制導(dǎo)、專業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)的集成分銷。目前貫徹的是以大客戶業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的深度分銷理念，分銷零售精耕細(xì)作，大客戶市場(chǎng)精確制導(dǎo)，兼顧點(diǎn)和面的渠道策略獲得了巨大成功，這對(duì)于我國(guó)企業(yè)的渠道設(shè)計(jì)和建設(shè)具有重要的參考價(jià)值。茅臺(tái)握手高爾夫，隱形渠道直銷“會(huì)員酒” 分析提示：

茅臺(tái)捆綁高爾夫?qū)崒儆行绖?chuàng)新之舉。因?yàn)檫@些高爾夫用品的用戶與茅臺(tái)酒的消費(fèi)群很接近，屬于高端人群，高爾夫用品公司自然是銷售高端白酒的良好的隱形渠道?！懊┡_(tái)+燕窩+高爾夫”的模式之所以能夠成功，是因?yàn)樗鼈兊那栏叨戎睾?，還能避免商場(chǎng)、專賣店等傳統(tǒng)渠道需要的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)以及賬期等問題。這給我們企業(yè)開發(fā)特殊通道和進(jìn)行渠道創(chuàng)新提供了有益的啟示。

香飄飄的“渠道創(chuàng)新” 分析提示：

1、香飄飄是怎樣進(jìn)行產(chǎn)品定位和渠道創(chuàng)新的？ 定位：

香飄飄奶茶的定位：年輕、時(shí)尚飲品；做中國(guó)奶茶行業(yè)領(lǐng)軍者； 重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群：年輕人，特別是具有很多消費(fèi)領(lǐng)袖的大學(xué)生。渠道創(chuàng)新：

（1）開拓校園渠道。移植了“盤中盤”模式，選消費(fèi)領(lǐng)袖較多的大學(xué)校園為推廣重點(diǎn),牢牢控制大學(xué)校園內(nèi)外的便利店,利用這些人的影響力和拉動(dòng)力,先啟動(dòng)小盤,在形成流行熱潮時(shí),才逐步擴(kuò)延到周邊居民區(qū)的便利店和商場(chǎng)超市。

（2）延伸網(wǎng)吧渠道。將網(wǎng)吧作為形象終端，以拉高品牌形象；而將網(wǎng)吧周邊的零售店作為大批量鋪貨的重點(diǎn)，包抄網(wǎng)吧，使其聯(lián)動(dòng)，一邊在拉，一邊在銷。

2、這個(gè)案例對(duì)企業(yè)渠道完善與創(chuàng)新有什么啟示？

渠道開拓需要有創(chuàng)新精神，特別是特殊通道的開發(fā)需要換腦筋，而學(xué)生是重要群體； 渠道“盤中盤”模式也是一種有效的模式，從小盤啟動(dòng)牽動(dòng)大盤運(yùn)作，以點(diǎn)帶動(dòng)面； 渠道的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新需要貼近重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群，消費(fèi)者在哪里我們就把渠道建到哪里。

第四篇：當(dāng)代營(yíng)銷渠道管理經(jīng)典案例：格力

[案例2] 格力“利益共同體”：共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，控制渠道

格力雖然也采用了所有權(quán)的形式建立自己的渠道，不同的是經(jīng)銷商必須承擔(dān)一定的渠道資產(chǎn)投資，或采用“區(qū)域股份制銷售公司模式”的渠道結(jié)構(gòu)形式，或采用零售商主導(dǎo)的渠道結(jié)構(gòu)形式。格力聯(lián)合有實(shí)力的經(jīng)銷商采取共同出資、各占股份、年底分紅的方式組建銷售公司，這樣，形成以利益為紐帶、以格力品牌為旗幟的“利益共同體”。對(duì)這種以股份制為基礎(chǔ)的銷售公司，格力公司具有一定的所有權(quán)(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，此時(shí)，渠道價(jià)值鏈的上下游不僅因?yàn)樗袡?quán)相互依賴，而且由于專用性投資“專用此處，別無他用”的膠結(jié)作用，使得渠道結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，并最終成為格力空調(diào)參與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“殺手锏”。

本土企業(yè)渠道管理模式的演進(jìn)路徑

縱觀本土企業(yè)渠道模式的變化與發(fā)展，其演進(jìn)路徑主要依賴兩條主線：一是渠道長(zhǎng)度維度，基本上是遵循從“多層級(jí)”到“扁平化”的趨勢(shì)；二是渠道戰(zhàn)略維度，大體上是遵循從“單一渠道”到“多元渠道”的方向。

從單一渠道到多元渠道

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的營(yíng)銷渠道目標(biāo)而制定的一整套系統(tǒng)化的指導(dǎo)方針，營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。渠道多元化戰(zhàn)略是滿足不同細(xì)分市場(chǎng)、盡可能覆蓋多元市場(chǎng)的需要。多元渠道戰(zhàn)略在快速消費(fèi)品、消費(fèi)類電子產(chǎn)品(如手機(jī)、電視、數(shù)碼產(chǎn)品)等領(lǐng)域尤其明顯。企業(yè)采取多元、復(fù)合渠道模式，同時(shí)有多種流通模式并存：如既有直營(yíng)，亦有分銷，甚至包括直銷等。多元渠道模式的出現(xiàn)，主要有兩個(gè)原因：一是隨著消費(fèi)以及零售業(yè)態(tài)的豐富者細(xì)分程度的提高，單一的渠道模式不足以覆蓋大部分消費(fèi)群體以及零售賣場(chǎng)、網(wǎng)點(diǎn)；二是廠家在渠道變革的過程中，原有渠道體系和新導(dǎo)入渠道體系同時(shí)存在，從整個(gè)渠道體系的橫截面看，呈現(xiàn)出多元、復(fù)合的特征。當(dāng)然，企業(yè)渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，還決定于企業(yè)自身的實(shí)力和發(fā)展階段。

格力電器在銷售渠道開發(fā)中的優(yōu)勢(shì)：

格力電器采用區(qū)域股份制銷售公司模式”的渠道結(jié)構(gòu)形式，或采用零售商主導(dǎo)的渠道結(jié)構(gòu)形式，從而具有一定的所有權(quán)(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，在資金專用性的情況下，保障了渠道結(jié)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定。

第五篇：營(yíng)銷渠道管理案例分析

營(yíng)銷渠道管理案例分析項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)一

案例一：新燕藤器廠

問題1．什么是分銷？

答：

分銷是指生產(chǎn)商利用外部組織實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的行為。

案例中是指李先生利用鄉(xiāng)里的小商店、土產(chǎn)公司來銷售藤器產(chǎn)品。

問題2．分銷與一般的銷售活動(dòng)有何不同？

答：

分銷是指由若干個(gè)一次性銷售活動(dòng)連續(xù)接來的過程，是有“賣”和“買”的從生產(chǎn)商到最終顧客的連續(xù)性行為。

銷售有廣義和狹義之分。

A.狹義----銷售是指一次性的“賣”行為。

案例中指李先生把藤器產(chǎn)品賣給小商店，由其經(jīng)銷。所以分銷的范疇遠(yuǎn)大于狹義的銷售。

B.廣義----銷售指與產(chǎn)品銷售有關(guān)的一切活動(dòng)，它包括了狹義的銷售和促銷。所以，分銷的范疇部分小于廣義的銷售。

案例二: 歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士

問題1．跨國(guó)巨頭依仗資金、品牌實(shí)力，通過整合，不斷地向中國(guó)中、低端市場(chǎng)滲透。本土品牌的渠道優(yōu)勢(shì)就成為首選目標(biāo)，為什么？

答：

1.收購(gòu)小護(hù)士可以站到輿論制高點(diǎn)占有中國(guó)市場(chǎng)的渠道。案例中2003 最引人注目的并購(gòu)案。

2.競(jìng)爭(zhēng)者帶來的威脅和自身銷售業(yè)績(jī)不佳。案例中寶潔公司、SK-Ⅱ、蜜斯佛陀等在亞洲頗受歡迎，2002年占有率還不到2%

3.本土品牌國(guó)際化。案例中歐文·林德賽的品牌經(jīng)營(yíng)之道最擅長(zhǎng)在全球各地收購(gòu)具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域品牌，而小護(hù)士的定位和品牌形象是最符合的。

4.小護(hù)士完善的大眾化渠道。案例中小護(hù)士覆蓋全國(guó)的280 000 個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。擁有500多個(gè)品牌，而小護(hù)士的營(yíng)銷渠道將可以讓美寶蓮等大眾產(chǎn)品進(jìn)軍中國(guó)二、三級(jí)市場(chǎng)迅速打通渠道；銷路成倍地?cái)U(kuò)大。

5.小護(hù)士是高品質(zhì)的象征，有很高的顧客忠誠(chéng)度。總之：市場(chǎng)細(xì)分、品牌定位和集團(tuán)渠道細(xì)分與歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士是完整結(jié)合在一起的。

問題2．TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機(jī)合資公司，聯(lián)想也以 12.5 億美元收購(gòu)了 IBM PC 業(yè)務(wù)，主要考慮的因素是什么？

答：

A.TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機(jī)合資公司分析：

1.主要是想打開國(guó)外市場(chǎng)。

2.阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)主要包括客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和固定資產(chǎn)，600多名研發(fā)專業(yè)人才，相當(dāng)部分經(jīng)驗(yàn)銷售與營(yíng)銷管理人員，以及手機(jī)業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)等，將同時(shí)進(jìn)入合資公司，這給TCL的效益無疑是巨大的。

小結(jié)：TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機(jī)合資公司的主要原因是利用.阿爾卡特開闊海外市場(chǎng)

與提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

B.聯(lián)想也以 12.5 億美元并購(gòu)IBM PC的動(dòng)機(jī)、整合分析：

1.IBM就是高品質(zhì)的象征，有很高的顧客忠誠(chéng)度。聯(lián)想可以在國(guó)際市場(chǎng)上推出Lenovo的中低端品牌。

2.國(guó)際化始終是聯(lián)想的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。PC是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。

3.聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng)?？梢允钩杀敬蟠鬁p少，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。

4.聯(lián)想缺少的是品牌和技術(shù)。通過收購(gòu)，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。

5.聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺(tái)上從事業(yè)務(wù)。

6.聯(lián)想可以獲得IBM在日本和美國(guó)的兩個(gè)研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專利，這與當(dāng)初的目標(biāo)“貿(mào)工技”更接近了一步。

7雙方互補(bǔ)性強(qiáng)(1)IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國(guó)內(nèi)的；

(2)IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺(tái)式機(jī)；(3)IBM服務(wù)的多為高端客

8.聯(lián)想通過收購(gòu)可以站到輿論制高點(diǎn) 占有外國(guó)市場(chǎng)的渠道

小結(jié)：

阿爾卡特、IBM的品牌和國(guó)際銷售渠道以及對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上的了解和員工的經(jīng)驗(yàn)是TCL與聯(lián)想收購(gòu)的最大因素。

作業(yè)總結(jié)：

在產(chǎn)品、廣告、促銷等營(yíng)銷手段泛化和同質(zhì)化的今天。渠道則以本質(zhì)化、排他性、獨(dú)特性以及持久性為亮點(diǎn)，是企業(yè)能夠繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和保障！從2000開始，掀起渠道革命，品牌成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，生產(chǎn)企業(yè)積極構(gòu)造和調(diào)整自己的營(yíng)銷渠道，流通企業(yè)則大力并購(gòu)擴(kuò)張自己的終端零售網(wǎng)絡(luò)。因此渠道在如今顯得尤為重要，通過這次實(shí)訓(xùn)作業(yè)，使我了解了許多國(guó)內(nèi)外的重要企業(yè)的兼并、收購(gòu)，本土文化品牌企業(yè)的狀況等知識(shí)。

姓名：朱玲斐

學(xué)號(hào)：10301101

班級(jí)：市營(yíng)1001