第一篇：管理學中的小故事

管理學小故事

團隊精神——三個皮匠和三個和尚的故事

以前聽過一個故事：三個皮匠結伴而行，途中遇雨，便走進一間破廟。恰巧小廟也有三個和尚，他們看見這三個皮匠，氣不打一處來，質問道：“憑什麼說‘三個臭皮匠勝過諸葛亮’？憑什麼說‘三個和尚沒水喝’？要修改辭典，把謬傳千古的偏見顛倒過來！”

盡管皮匠們謙讓有加，和尚們卻非要“討回公道”不可，官司一直打到上帝那里。

上帝一言不發(fā)，把它們分別鎖進兩間神奇的房子里——房子闊綽舒適，生活用品一應俱全；內有一口裝滿食物的大鍋，每人只發(fā)一只長柄的勺子。

三天后，上帝把三個和尚放出來。只見他們餓得要命，皮包骨頭，有氣無力。上帝奇怪地問：“大鍋里有飯有菜，你們?yōu)樯恫怀詵|西？”和尚們哭喪著臉說：“我們每個人手里拿的勺子，柄太長送不到嘴里，大家都吃不著呵！”上帝嗟嘆著，又把三個皮匠放出來。只見他們精神煥發(fā)，紅光滿面，樂呵呵地說：樂呵呵地說：“感謝上帝，讓我們嘗到了世上最珍美的東西！”和尚們不解地問：“你們是怎樣吃到食物的？”皮匠們異口同聲地回答說：“我們是互相喂著吃的！”

上帝感慨萬千地說：“可見狹隘自私，必然導致愚蠢無能；只有團結互助，才能產生聰明才智呵！和尚們羞愧滿面，窘得一句話也說不出來?！?/p>

中國諺語有云“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，又云“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”

今天的話題就是從上面兩句諺語演繹過來的，它說的是一種缺乏和擁有團隊精神的后果。我理解的團隊精神就是一個集體中的每個人為了共同的目標，發(fā)揮各自的能力，達到最好的結果。當然這兩句諺語也不是絕對的。

在當今這個市場經(jīng)濟的時代，如何在工作和生活中正確的理解和對待這兩句話，也是真正的利用團隊精神去做好每一件工作的要點。

我們可以分別把三個和尚和三個皮匠分別看成是兩個團隊

三個和尚沒水吃，并不是因為這幾個和尚分別的有多么愚蠢，恰恰相反，一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃的時候，他們知道可以自己利用自己或者同伴，為自己帶來利益，而當三個人的時候，很明顯，利益分配不均勻，所以就沒有人愿意去挑水，或者是兩個人去抬水，導致沒水吃，這是典型的小農意識，是他們分別各自為戰(zhàn)，自以為是的結果，所以說，這個團隊是失敗的。

三個皮匠卻恰恰相反的合理利用了各自的才能，沒有各自為戰(zhàn)，因為一個人的才智是有限的，而集體的力量是無限的，三個皮匠如果象三個和尚一樣，不共同的想辦法解決，肯定也是一個失敗的團隊。而三個皮匠恰恰相反的變各自為戰(zhàn)而團結一致，以一個團隊，一個集體的智慧去成功的解決問題，往往最后的結果“抵一個諸葛亮”，這要與三個和尚的小農意識有多大區(qū)別啊。

一個人生活在社會中，不管你是什么樣的生存狀態(tài)，事實上你已經(jīng)生活在一個團隊里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都離不開一個團隊的共同努力。

當今社會強調團隊精神，就是這一種臭皮匠精神，卻反映了我們大力提倡的集體主義精神，如何能在信息爆炸、競爭激烈的當今時代創(chuàng)造成功，屹立于時代的前列，克服小農意識，增強團隊協(xié)作的意識，就是這個時代所呼喚的精神，這也必將成為這個社會新的時代主題。

一、用人之道

去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。

1、黃金臺招賢

如何將企業(yè)治理好，一直是管理者的一個“研究課題”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。要治理好企業(yè)，必須網(wǎng)羅人才，古代燕昭王黃金臺招賢，便是最著名的例子。

《戰(zhàn)國策·燕策一》記載：燕國國君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招攬人才，而更多的人認為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。于是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂的。

后來有個智者郭隗給燕昭王講述了一個故事，大意是：有一國君愿意出千兩黃金去購買千里馬，然而時間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個月，好不容易發(fā)現(xiàn)了一匹千里馬，當國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬的時候，馬已經(jīng)死了。可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。國君生氣地說：“我要的是活馬，你怎么花這么多錢弄一匹死馬來呢？”

國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬?！惫唬瑳]過幾天，就有人送來了三匹千里馬。郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強的人，必然會聞風千里迢迢趕來?！?/p>

燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建造了宮殿，后來沒多久就引發(fā)了“士爭湊燕”的局面。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的游說家劇辛等等。落后的燕國一下子便人才濟濟了。從此以后一個內亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個富裕興旺的強國。接著，燕昭王又興兵報仇，將齊國打得只剩下兩個小城。

管理之道，惟在用人。人才是事業(yè)的根本。杰出的領導者應善于識別和運用人才。只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會競爭中戰(zhàn)無不勝。

“千軍易得，一將難求”，現(xiàn)實生活中，也許我們不可能像燕昭王一樣筑“黃金臺”，但是，我們難道不可以借用報刊一角，筑起“招賢臺”，招聘賢才么？

人才就是效率，人才就是財富。得人者得天下，失人者失天下。

溝通是管理的一個重要內容，溝通的前提是雙方可能存在誤解，所以溝通是必

要的。

因為雙方都存在著各自的需求，而管理過程又要求雙方必須對某一過程有相當?shù)耐恍浴３Ｂ牭嚼习鍌儽г?，這些員工也太不知道事了，剛來幾天就開始知道?；?，難道他們就不懂干好了，我才能提拔他們，給他們提高薪水嗎？也常常聽到員工們自己抱怨，這些老板就知道剝削我們，干這么多一點也不知情，甚至還變本加厲的搞我們，所以這次不能再那么認真的干了，讓老板拿我們當傻子

使喚。

往往在這樣的爭吵中，許多很好的機會由于雙方的怠工而錯失，從而在相互

推委的過程中，使得效率降低。

想起了一個哥兒倆故事。說是有兩個獵人兄弟。一天他們發(fā)現(xiàn)天空飛來了一只肥肥的大雁，一定是頓美餐了。老大提弓準備射殺大雁，嘴中念念有詞，射下來，咱們煮了吃。老二一按老大，也提起弓要射，說不行，煮了不如蒸著吃。老大一聽，放下弓，說道，蒸著有什么好吃的，還是煮著吃拉。老二也放下弓，說一定要蒸。于是哥倆就開始為到底是蒸著吃還是煮著吃，吵了起來。看到事態(tài)這樣發(fā)展下去不是個辦法，最后哥倆商定還是煎了吃。在達到一致的情況下，哥倆準備抬弓射大雁，卻發(fā)現(xiàn)大雁不知飛向了何處。

這個故事的版本以及類似的有很多，比如驢子的故事。大概的內容說是一個驢子選擇吃草的故事，在選擇左邊和右邊的過程自己開始了艱難的選擇，最后在艱難的選擇過程中虛弱的倒了下去。

這兩個故事是告訴人們，不要在無謂的選擇過程中浪費時間，否則關鍵的東西會失去，機會不再來了。而所謂的解決辦法是先把大雁射下來在分配，對于驢子則是先吃飽了再挑好的吃。否則在沒弄清楚第一階段的時候討論下一個階段是愚蠢的。而我們的政策也采取這個思路，“效率優(yōu)先，兼顧公平”。這兩個故事也有些地方值得繼續(xù)玩味一番，比如射殺大雁的故事，很可能是哥倆以前發(fā)生過射殺大雁后，雙方為了爭執(zhí)如何吃法的問題而發(fā)生過不小的爭執(zhí)，所以這次射殺大雁才開始了這個故事中的爭吵。

而驢子也可能在發(fā)生這次選擇的前面也有沒有經(jīng)過選擇而產生了令他不愉快的后果。員工老板相互抱怨的原因也在于對某些事情的不清楚，最后導致工作效率的下降，進一步加深彼此的誤解。使得管理問題達到一種難以協(xié)調的境地。但是管理問題，顯然還是不同于這些問題的。

或者管理需要另外的一個解決辦法。管理者雙方存在著一個彼此利用的關系。雖然在某種程度上承認這點有點難度。事實確實如此。當沒有分清是蒸著吃，煮著吃，還是吃左邊，吃右邊的時候，第一次還可以把大雁射下來，或者能堅持不吃草生活段時間，但是始終如此，而老板又總是希望員工繼續(xù)表現(xiàn)，以觀察的話，那么經(jīng)歷一段時間后，射殺大雁就會被彼此的猜忌給貽誤時機的。

因為如果總是老板相信員工耍滑，員工相信老板在耍他，那么雙方就會在這猜忌中走向一種毫無效率的境地，如同大雁飛走了，驢子最后餓暈了一般。對于這個問題的解決辦法，驢子最好兩個都嘗一下，而如果哥哥非要蒸著吃，可以給弟弟以別的補償。這樣就可以把問題解決，也可以在下一個問題出現(xiàn)的時候，能

很好的解決掉。

同樣老板和員工當發(fā)生沖突的時候，最好的解決辦法是把自己的想法透露給對方。老板可以將獎勵制度公開化，員工也可以把想法建議通過合適的方式傳給上級管理者，達到一個可以協(xié)調溝通的效果，以最終保證大雁射下來。

第二篇：中小學生守則故事

小學生20守則的故事

小學生20守則每個小學生都知道，可那遠在山村的小學生知道的只有幾個。這不，今天光明小學五（1）班星期五下午轉來了一個住在山村的新同學，叫郭偉，老師讓小明教他守則。

星期一，五（1）班去升國旗，國歌響起，小明看見郭偉在發(fā)呆，對他說：“小學生守則里說，尊敬國旗、國徽，會唱國歌，升國旗、奏國歌時要肅立、脫帽、行注目禮，少先隊員行隊禮?！?郭偉立刻照做。

郭偉的父母在小明家旁租了一間房子，小明每天都按時去叫他去上學，今天也不例外，他們走到走廊里時，對面走來一位老師，小明說：“小學生守則里說，尊敬師長，見面行禮,主動問好，要用尊稱，不直呼姓名?！崩蠋熥邅砹耍麄円黄鹣蚶蠋焼柡?。

今天考試，考試前，小明對郭偉說：“小學生守則里說，課后認真復習，按時做作業(yè)，書寫工整，卷面潔凈，獨立完成?？荚嚥蛔鞅?。”郭偉點點頭。

小學生20守則是每個小學生必須切記在心的守則。

自己的事情自己做

有一次，媽媽在擦鞋，我發(fā)現(xiàn)我的皮鞋也臟了，我想：自己的事情自己做，我就自己來擦皮鞋吧，讓媽媽少做點。于是我就拿起鞋刷，又找來鞋油，一看不對，是紅色的，我的皮鞋是黑色的，我東找西找，終于找到了相配的鞋油。我又找來小板凳，放在了地上。

準備開始擦鞋了，我拿起鞋油，擰開蓋子，輕輕地一按，可鞋油沒出來，再按了一下，又沒出來，我不勝其煩，用力一按，“哧溜”一下足足有3厘米長的“小蛇”竄了出來，我不知怎么辦，擦也不是，扔也不是。突然我靈機一動，抹去了一厘米，放在另外一只鞋子上。嘿，問題解決了。然后我拿起鞋刷，輕輕地的刷了起來，一邊刷，嘴里一邊唱：“洗刷刷，洗刷刷，哦，哦，洗刷刷，哦，哦……”我先刷鞋面，可刷了沒幾下，鞋子就動來動去的。于是我把一只手伸進鞋洞里按住了擦。鞋面擦好了擦鞋幫，再是擦鞋跟。擦好了，吹掉可以吹掉的灰塵，我把鞋穿在了腳上，用干布使勁擦，終于，一只鞋閃亮“登場”了。另一只鞋我也是照同樣的方法進行“清洗”的，一雙鞋就擦好了，心想：我自己會擦鞋了。

我學會了自己的事情自己做，你學會了嗎？如果學會了，你也要做哦，讓媽媽少做點哦！

熱愛祖國的故事

徐悲鴻：我代表我的祖國

1919年到1927年，我國著名的畫家徐悲鴻在歐洲留學。那時，中國留學生在外國不僅經(jīng)濟上困難，政治上也很受歧視。有個外國學生向徐悲鴻挑釁說：“中國人愚昧無知，生來就是當亡國奴的材料，即使把你們送到天堂去深造，也成不了才！”徐悲鴻被激怒了，他斬釘截鐵地說：“我代表我的祖國，你代表你的國家，等學習結業(yè)的時候，再看到底誰是人才，誰是蠢材！”

從此，徐悲鴻懷著為中華民族爭光的滿腔激情，刻苦努力，爭分奪秒，經(jīng)常到羅浮宮、凡爾賽等巴黎各大博物館，臨摹世界名作，一去就是一整天，不到閉館的時候不出來。

有志者事竟成，徐悲鴻進入巴黎國立高等美術學院的第一年，他的畫受到法國藝術家的好評。在幾次競賽考試中，他都取得了第一名。1924年，他的油畫在巴黎展出，轟動了美術界，那個向他挑戰(zhàn)的外國學生，不得不承認自己是個失敗者。

孝順父母的故事

百里負米

仲由，字子路、季路，春秋時期魯國人，孔子的得意弟子，性格直率勇敢，十分孝順。早年家中貧窮，自己常常采野菜做飯食，卻從百里之外負米回家侍奉雙親。父母死后，他做了大官，奉命到楚國去，隨從的車馬有百乘之眾，所積的糧食有萬鐘之多。坐在壘疊的錦褥上，吃著豐盛的筵席，他常常懷念雙親，慨嘆說：“即使我想吃野菜，為父母親去負米，哪里能夠再得呢？”孔子贊揚說：“你侍奉父母，可以說是生時盡力，死后思念哪！”（《孔子家語·致思》）

尊敬老師的故事 程門立雪

有一年，楊時赴瀏陽縣令途中，不辭勞苦，繞道洛陽，拜師程頤，以求學問上進一步深造。有一天，楊時與他的學友游酢，因對某問題有不同看法，為了求得一個正確答案，他倆一起去老師家請教。時值隆冬，天寒地凍，濃云密布。他們行至半途，塑風凜凜，瑞雪霏霏，冷颼颼的寒風肆無忌憚地灌進他們的領口。他們把衣服裹得緊緊的，匆匆趕路。來到程頤家時，適逢先生坐在爐旁打坐養(yǎng)神。楊時二人不敢驚動打擾老師，就恭恭敬敬侍立在門外，等候先生醒來。這時，遠山如玉簇，樹林入銀妝，房屋也被上了潔白的素裝。楊時的一只腳凍僵了，冷得發(fā)抖，但依然恭敬侍立。過了良久，程頤一覺醒來，從窗口發(fā)現(xiàn)侍立在風雪中的楊時，只見他通身披雪，腳下的積雪已一尺多厚了，趕忙起身迎他倆進屋。“程門立雪”就由此而來，成為千古佳句，流傳至今

第三篇：管理學小故事

看后，真想

【蝴蝶效應】【青蛙現(xiàn)象】【鱷魚法則】 【鲇魚效應】 【羊群效應】 【刺猬法則】 【手表定律】

【破窗理論】【二八定律】【木桶理論】 【馬太效應】 【鳥籠邏輯】 【責任分散效應】【帕金森定律】

【暈輪效應】【霍桑效應】【習得性無助實驗】【證人的記憶】【羅森塔爾效應】【虛假同感偏差】

--------【蝴蝶效應】

蝴蝶效應:上個世紀70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學家在解釋空氣系統(tǒng)理論時說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩周后就會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風。

蝴蝶效應是說，初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大，則對一個組織、一個國家來說是很重要的，就不能糊涂。

今天的企業(yè)，其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響。消費者越來越相信感覺，所以品牌消費、購物環(huán)境、服務態(tài)度??這些無形的價值都會成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規(guī)范、運作良好的公司在他們的公司理念中都會出現(xiàn)這樣的句子：

“在你的統(tǒng)計中，對待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意?！?/p>

“你一朝對客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補救?！?/p>

“在客戶眼里，你代表公司”。

今天，能夠讓企業(yè)命運發(fā)生改變的“蝴蝶”已遠不止“計劃之手”，隨著中國聯(lián)通加入電信競爭，私營企業(yè)承包鐵路專列、南京市外資企業(yè)參與公交車競爭等新聞的出現(xiàn)，企業(yè)坐而無憂的壟斷地位日漸勢微，開放式的競爭讓企業(yè)不得不考慮各種影響發(fā)展的潛在因素。

精簡機構、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來越多的人遠離傳統(tǒng)的保障，隨之而來的是依靠自己來決定命運。而組織和個人自由組合的結果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。

-------【青蛙現(xiàn)象】

青蛙現(xiàn)象：把一只青蛙直接放進熱水鍋里，由于它對不良環(huán)境的反應十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結局是青蛙被煮死了，因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經(jīng)來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。

青蛙現(xiàn)象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺，而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對實際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。

啟示之一是：我們的組織和社會生存的主要威脅，并非來自突如其來的事件，而是由緩慢漸進而無法察覺的過程形成。人們目光短淺，只看到局部，而無法縱觀全局，對于突如其來的變化，可以從容面對，對于悄悄發(fā)生的大的變化，而無法察覺，最終會帶給我們更加嚴重的危害！~ 啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生，我們要著眼未來，勤于思考新的問題，勤于學習新的知識，不能過“今日有酒，今日醉”和“當一天和尚，撞一天鐘”的醉生夢死的生活，到頭來將是非?？杀?！

啟示之三是：當今的社會，是一個知識爆炸、日新月異的時代，知識也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現(xiàn)狀、安于現(xiàn)狀，不思進取，這樣下去的話，肯定會被時代所淘汰，也會有面臨失業(yè)的危險！

啟示之四是：我們不要單純的，只能面對突如其來的危險，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險，因為，那種緩慢而又微小甚微的危險，才是最可怕的！

--------【鱷魚法則】

鱷魚法則：其原意是假定一只鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。

譬如在股市中，鱷魚法則就是：當你發(fā)現(xiàn)自己的交易背離了市場的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥幸。

--------【鲇魚效應】

以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢? 原來鲇魚在到了一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。

當一個組織的工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業(yè)績。

“鯰魚效應”是企業(yè)領導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。

關于鯰魚效應的應用，目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。但筆者認為鯰魚效應的分析和應用遠不止這些。思考問題的視角不同，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法就不同。

首先，如果鯰魚本體代表領導者。

領導者即影響他人完成任務的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內，沙丁魚就象征著一批同質性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng)新和主動性，人浮于事，效率低下，整個機構是一種臃腫不堪的狀態(tài)，而鯰魚領導者的到來（或者內部沙丁魚進化成鯰魚），新官上任三把火，整頓紀律，規(guī)范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經(jīng)營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機構呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，在鯰魚領導者的帶領下，整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，占領市場、保有市場才有了堅實的基礎。

從這個角度看，鯰魚領導者應該具備如下特質：

1-辦事果斷、雷厲風行：迅速發(fā)現(xiàn)組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。2-說話算話、強勢作風：科學地決策，并能夠監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行，及時評估政策的有效性。3-倡導創(chuàng)新、結果導向：提倡創(chuàng)新，塑造鼓勵創(chuàng)新的氛圍，從業(yè)務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新思想，體現(xiàn)創(chuàng)新的利。

4-成就需求、前瞻視野：有短中長期發(fā)展規(guī)劃和目標，能夠預見組織發(fā)展的方向以及現(xiàn)存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。5-系統(tǒng)視角、敢于變革：能夠從系統(tǒng)內外觀察組織系統(tǒng)結構的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分（相對于漁夫，鯰魚領導者本身也是沙丁魚，漁夫才是領導者），又要把自己看成一個小系統(tǒng)中的領導者，能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規(guī)，取得良好效益。

對于在領導者領導下為了共同目標而奮斗的職工群體而言，如果領導者有鯰魚特性，那么要生存下去的方法就是運動起來，激發(fā)自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，并且要保證同一方向（企業(yè)目標），這樣才不至于被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最后憋死。

其次，如果鯰魚代表團隊中一員。

那么它就意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發(fā)智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個團隊產生奇思妙想、產生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天，適當?shù)匚恍T魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創(chuàng)新，帶來多贏。但是鯰魚的數(shù)量應當加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現(xiàn)“個個是英雄、整體是狗熊”的現(xiàn)象，因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看，團隊中的鯰魚分子應注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚，也應該在工作的基礎上與其加強合作。

再次，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內容?，F(xiàn)在在很多企業(yè)，組織結構和工作設計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調無聊的工作內容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不愿意在崗位上多思考多改進，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鯰魚效應應用到工作設計（Jobdesigning）上，那對組織的財務貢獻也是顯而易見的。如何把好動、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢？這又是一門棘手的學問，有人主張從橫向和縱向擴大工作范圍、深化工作內容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現(xiàn)面對挑戰(zhàn)性、來勁性工作時的激動與欲望；有人主張運用輪崗的方式增長員工的才干，讓他們工作中的鯰魚越游越歡；筆者則主張在應用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰魚性工作內容也要有沙丁魚性工作內容，最重要的是要發(fā)現(xiàn)員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產生鯰魚的動力與激情，只有匹配了之后，鯰魚效應才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設置了鯰魚性工作內容，卻發(fā)現(xiàn)這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮斗，那么這條鯰魚就成了死魚了。

從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內容、令人來勁的責權利、充滿挑戰(zhàn)的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對于領導者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設置鯰魚工作、在什么層次上設置鯰魚工作，都將是一個組織的戰(zhàn)略問題。

綜上，從不同的角度分析，鯰魚代表的內容是不同的，對于一個從業(yè)者，領導可能是鯰魚，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮斗；你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大；你的下級也可能有鯰魚，那就在激勵下屬成長的同時，別忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭發(fā)展，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。

--------【羊群效應】

羊群效應：頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪里走。

羊群效應最早是股票投資中的一個術語，主要是指投資者在交易過程中存在學習與模仿現(xiàn)象，“有樣學樣”，盲目效仿別人，從而導致他們在某段時期內買賣相同的股票。

羊群效應理論（The Effect of Sheep Flock）

在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會跟著跳過去；這時，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應”也稱“從眾心理”。是指管理學上一些企業(yè)的市場行為的一種常見現(xiàn)象。它是指由于對信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預期，往往是通過觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強化，從而產生的從眾行為。“羊群效應”是由個人理性行為導致的集體的非理性行為的一種非線性機制。

羊群行為是行為金融學領域中比較典型的一種現(xiàn)象，主流金融理論無法對之解釋。經(jīng)濟學里經(jīng)常用“羊群效應”來描述經(jīng)濟個體的從眾跟風心理。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。因此，“羊群效應”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。

羊群效應的出現(xiàn)一般在一個競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個行業(yè)上有一個領先者（領頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領頭羊的一舉一動，領頭羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。

--------【刺猬法則】

刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。

刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應”。

法國總統(tǒng)戴高樂就是一個很會運用刺猬法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)?！边@就是戴高樂的規(guī)定。這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統(tǒng)和政府的名義營私舞弊。

戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最后拉領導干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。

通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業(yè)務能夠芝麻開花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。

--------【手表定律】

手表定律：手表定律是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會使看表的人失去對準確時間的信心。

手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或者個人無所適從。

猴子與表的故事

森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。

一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規(guī)劃?！懊涂伞敝饾u建立起威望，當上了猴王。

做了猴王的“猛可”認為是手表給自己帶來了好運，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。

但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時間指示都不盡相同，哪一個才是確切的時間呢？“猛可”被這個問題難住了。當有下屬來問時間時，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。

這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時間；擁有兩只或更多的表，卻無法確定幾點。更多鐘表并不能告訴人們更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。

手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：

對于任何一件事情，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使人無所適從；對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷于混亂。

一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；對于一個企業(yè)，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業(yè)無法發(fā)展。

在這方面美國在線與時代華納的合并就是一個典型的失敗案例。美國在線是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強調操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標服務。時代華納在長期的發(fā)展過程中建立起強調誠信之道和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。

兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級管理層并沒有很好地解決兩種價值標準的沖突，導致員工完全搞不清企業(yè)未來的發(fā)展方向。最終，時代華納與美國在線的世紀聯(lián)姻以失敗告終。這也充分說明，要搞清楚時間，一塊走時準確的表就足夠了。

只選擇你認為正確的

兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡量校準它，并以此作為你的標準，聽從它的指引行事。

尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋會更容易些。”如果每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個。

還有人在環(huán)境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，并因此而郁郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。

在現(xiàn)實生活中，我們也經(jīng)常會遇到類似的情況。比如兩門選修課都是你所感興趣的，但是授課時間重合，而且你又沒有足夠的精力學好兩門課程，這個時候你很難做出選擇。在面對兩個同樣優(yōu)秀、同樣傾心于你的男孩子時，你也一定會苦惱許久，不知該如何做出決斷。

擇業(yè)時，地點、待遇不分伯仲的兩家單位，你將何去何從？在人生的每一個十字路口，我們都要面對“魚與熊掌不能兼得”的苦惱。

在面對矛盾選擇的時候，我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”，就是在一個很難決策的情況下，以潛意識的心理為主要基調，做出符合潛意識心理的選擇。

心理學研究表明，“模糊心理”實際上是人在成長過程中不斷積累的一種心理沉積。也許你并不能說出一條明確的原因，但是通過心理的潛意識，一般情況下可以做出最符合個體心理需求的決定。這里說的潛意識，實際上就是我們常說的第一印象。“模糊心理”在矛盾選擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護，因而是值得提倡的。

核心理念：更多選擇、更多標準會讓人無所適從。

應用要訣：明確目標、不受干擾；懂得取舍，該放則放。

--------【破窗理論】

破窗理論：一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。

破窗理論1 也稱“破窗謬論”，源于一個叫黑茲利特的學者在一本小冊子中的一個譬喻（也有人認為這一理論是法國19世紀經(jīng)濟學家巴斯夏作為批評的靶子而總結出來的，見其著名文章《看得見的與看不見的》）。這位黑茲利特說，假如小孩打破了窗戶，必將導致破窗人更換玻璃，這樣就會使安裝玻璃的人和生產玻璃的人開工，從而推動社會就業(yè)。

在這里，學者是為了說明孩童的行為與政府的行為所能產生的后果，從而徹底地否定凱恩斯主義的政府干預政策?！捌拼袄碚摗本褪堑湫偷摹捌茐膭?chuàng)造財富”。把這樣的謬論放之于洪災，放之于地震，放之于戰(zhàn)爭，好像都很合適。

破窗理論2 也叫 破窗效應一扇窗戶被打破，如果沒有修復，將會導致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳觀察總結的“破窗理論”指出環(huán)境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性。

--------【二八定律】

二八定律(巴萊多定律)：19世紀末20世紀初意大利的經(jīng)濟學家巴萊多認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。

社會約80%的財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財富。這種統(tǒng)計的不平衡性在社會、經(jīng)濟及生活中無處不在，這就是二八法則。

二八法則告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經(jīng)營和管理中要抓住關鍵的少數(shù);要找出那些能給企業(yè)帶來80%利潤、總量卻僅占20%的關鍵客戶，加強服務，達到事半功倍的效果;企業(yè)領導人要對工作認真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項目上。

20%的人成功------------------80%的人不成功

20%的人用脖子以上賺錢--------80%的人脖子以下賺錢 20%的人正面思考--------------80%的人負面思考 20%的人買時間----------------80%的人賣時間

20%的人找一個好員工----------80%的人找一份好工作 20%的人支配別人--------------80%的人受人支配 20%的人做事業(yè)----------------80%的人做事情 20%的人重視經(jīng)驗--------------80%的人重視學歷

20%的人認為行動才有結果------80%的人認為知識就是力量 20%的人我要怎么做才有錢------80%的人我要有錢我就怎么做 20%的人愛投資----------------80%的人愛購物 20%的人有目標----------------80%的人愛瞎想

20%的人在問題中找答案--------80%的人在答案中找問題 20%的人在放眼長遠------------80%的人只顧眼前 20%的人把握機會--------------80%的人錯失機會

20%的人計劃未來--------------80%的人早上起來才想今天干嘛 20%的人按成功經(jīng)驗行事--------80%的人按自己的意愿行事 20%的人做簡單的事情----------80%的人不愿意做簡單的事情 20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做 20%的人如何能辦到------------80%的人不可能辦到 20%的人記筆記----------------80%的人忘性好 20%的人受成功的人影響--------80%的人受失敗人的影響 20%的人狀態(tài)很好--------------80%的人態(tài)度不好

20%的人相信自己會成功--------------80%的人不愿改變環(huán)境 20%的人永遠贊美、鼓勵--------------80%的人永遠漫罵、批評 20%的人會堅持--------------80%的人會放棄

--------【木桶理論】

木桶理論：組成木桶的木板如果長短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。

水桶效應是指一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。是說一只水桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應。一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。

又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一核心內容，“水桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

--------【馬太效應】

馬太效應：《圣經(jīng)?馬太福音》中有一句名言：“凡有的，還要加給他，叫他有余;沒有的，連他所有的，也要奪過來?！?/p>

馬太效應，指強者愈強、弱者愈弱的現(xiàn)象，廣泛應用于社會心理學、教育、金融以及科學等眾多領域。其名字來自圣經(jīng)《新約·馬太福音》中的一則寓言： “凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！薄榜R太效應”與“平衡之道”相悖，與“二八定則”有相類之處，是十分重要的自然法則。

--------【鳥籠邏輯】

掛一個漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不了幾天，主人一定會做出下面兩個選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一只鳥回來放在鳥籠里。這就是鳥籠邏輯。過程很簡單，設想你是這房間的主人，只要有人走進房間，看到鳥籠，就會忍不住問你：“鳥呢？是不是死了？”當你回答：“我從來都沒有養(yǎng)過鳥?！比藗儠枺骸澳敲矗阋粋€鳥籠干什么？”最后你不得不在兩個選擇中二選一，因為這比無休止的解釋要容易得多。鳥籠邏輯的原因很簡單：人們絕大部分的時候是采取慣性思維。所以可見在生活和工作中培養(yǎng)邏輯思維是多么重要。--------【責任分散效應】

1964年3月13日夜3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結束酒巴間工作回家的路上遇刺。當她絕望地喊叫：“有人要殺人啦!救命!救命!”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。當一切恢復平靜后，兇手又返回作案。當她又叫喊時，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。當她認為已經(jīng)無事，回到自己家上樓時，兇手又一次出現(xiàn)在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。這件事引起紐約社會的轟動，也引起了社會心理學工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見死不救的現(xiàn)象稱為責任分散效應。

對于責任分散效應形成的原因，心理學家進行了大量的實驗和調查，結果發(fā)現(xiàn)：這種現(xiàn)象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。因為在不同的場合，人們的援助行為確實是不同的。當一個人遇到緊急情境時，如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價。而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，每個人分擔的責任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。如何打破這種局面，這是心理學家正在研究的一個重要課題。

--------【帕金森定律】

英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領導體系。

--------【暈輪效應】

俄國著名的大文豪普希金曾因暈輪效應的作用吃了大苦頭。他狂熱地愛上了被稱為“莫斯科第一美人”的娜坦麗，并且和她結了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當普希金每次把寫好的詩讀給她聽時。她總是捂著耳朵說：“不要聽！不要聽！”相反，她總是要普希金陪她游樂，出席一些豪華的晚會、舞會，普希金為此丟下創(chuàng)作，弄得債臺高筑，最后還為她決斗而死，使一顆文學巨星過早地隕落。在普希金看來，一個漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高貴的品格，然而事實并非如此，這種現(xiàn)象被稱為暈輪效應。

所謂暈輪效應，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認知的障礙。在日常生活中，“暈輪效應”往往在悄悄地影響著我們對別人的認知和評價。比如有的老年人對青年人的個別缺點，或衣著打扮、生活習慣看不順眼，就認為他們一定沒出息；有的青年人由于傾慕朋友的某一可愛之處，就會把他看得處處可愛，真所謂“一俊遮百丑”。暈輪效應是一種以偏概全的主觀心理臆測，其錯誤在于：第一，它容易抓住事物的個別特征，習慣以個別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點代面；第二，它把并無內在聯(lián)系的一些個性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會有另一種特征；第三，它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向?？傊?，暈輪效應是人際交往中對人的心理影響很大的認知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應的副作用。

--------【霍桑效應】

心理學上的一種實驗者效應。20世紀20-30年代，美國研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進行的工作條件、社會因素和生產效益關系實驗中發(fā)現(xiàn)了實驗者效應，稱霍桑效應。

實驗的第一階段是從1924年11月開始的工作條件和生產效益的關系，設為實驗組和控制組。結果不管增加或控制照明度，實驗組產量都上升，而且照明度不變的控制組產量也增加。另外，有試驗了工資報酬、工間休息時間、每日工作長度和每周工作天數(shù)等因素，也看不出這些工作條件對生產效益有何直接影響。第二階段的試驗是由美國哈佛大學教授梅奧領導的，著重研究社會因素與生產效率的關系，結果發(fā)現(xiàn)生產效率的提高主要是由于被實驗者在精神方面發(fā)生了巨大的變化。參加試驗的工人被置于專門的實驗室并由研究人員領導，其社會狀況發(fā)生了變化，受到各方面的關注，從而形成了參與試驗的感覺，覺得自己是公司中重要的一部分，從而使工人從社會角度方面被激勵，促進產量上升。

這個效應告訴我們，當同學或自己受到公眾的關注或注視時，學習和交往的效率就會大大增加。因此，我們在日常生活中要學會與他人友好相處，明白什么樣的行為才是同學和老師所接受和贊賞的，我們只有在生活和學習中不斷地增加自己的良好行為，才可能受到更多人的關注和贊賞，也才可能讓我們的學習不斷進步，充滿自信！

--------【習得性無助實驗】

習得性無助效應最早有奧弗米爾和西里格曼發(fā)現(xiàn)，后來在動物和人類研究中被廣泛探討。簡單地說，很多實驗表明，經(jīng)過訓練，狗可以越過屏障或從事其他的行為來逃避實驗者加于它的電擊。但是，如果狗以前受到不可預期（不知道什么時候到來）且不可控制的電擊（如電擊的中斷與否不依賴于狗的行為），當狗后來有機會逃離電擊時，他們也變得無力逃離。而且，狗還表現(xiàn)出其他方面的缺陷，如感到沮喪和壓抑，主動性降低等等。

狗之所以表現(xiàn)出這種狀況，是由于在實驗的早期學到了一種無助感。也就是說，它們認識到自己無論做什么都不能控制電擊的終止。在每次實驗中，電擊終止都是在實驗者掌控之下的，而狗會認識到自己沒有能力改變這種外界的控制，從而學到了一種無助感。

人如果產生了習得性無助，就成為了一種深深的絕望和悲哀。因此，我們在學習和生活中應把自己的眼光在開闊一點，看到事件背后的真正的決定因素，不要使我們自己陷入絕望。--------【證人的記憶】

證人，在我們的認識里，通常都是提供一些客觀的證據(jù)的人，就是把自己親眼看到、親耳聽到的東西如實地講出來的人。然而，心理學研究證明，很多證人提供的證詞都不太準確，或者說是具有個人傾向性，帶著個人的觀點和意識。

證人對他們的證詞的信心并不能決定他們證詞的準確性，這一研究結果令人感到驚訝。心理學家珀費可特和豪林斯決定對這一結論進行更深入的研究。為了考察證人的證詞是否有特別的東西，他們將證人的記憶與對一般知識的記憶進行了比較。

他們讓被試看一個簡短的錄象，是關于一個女孩被綁架的案件。第二天，讓被試回答一些有關錄象里內容的問題，并要求他們說出對自己回答的信心程度，然后做再認記憶測驗。接下來，使用同樣的方法，內容是從百科全書和通俗讀物中選出的一般知識問題。

和以前發(fā)生的一樣，珀費可特和豪林斯也發(fā)現(xiàn)，在證人回憶的精確性上，那些對自己的回答信心十足的人實際上并不比那些沒信心的人更高明，但對于一般知識來說，情況就不是這樣，信心高的人回憶成績比信心不足的人好得多。

人們對于自己在一般知識上的優(yōu)勢與弱勢有自知之明。因此，傾向于修改他們對于信心量表的測驗結果。一般知識是一個數(shù)據(jù)庫，在個體之間是共享的，它有公認的正確答案，被試可以自己去衡量。例如，人們會知道自己在體育問題上是否比別人更好或更差一點。但是，目擊的事件不受這種自知之明的影響。例如，從總體上講，他們不大可能知道自己比別人在記憶事件中的參與者頭發(fā)顏色方面更好或更差。

--------【羅森塔爾效應】

美國心理學家羅森塔爾等人于1968年做過一個著名實驗。他們到一所小學，在一至六年級各選三個班的兒童進行煞有介事的“預測未來發(fā)展的測驗”，然后實驗者將認為有“優(yōu)異發(fā)展可能”的學生名單通知教師。其實，這個名單并不是根據(jù)測驗結果確定的，而是隨機抽取的。它是以“權威性的謊言”暗示教師，從而調動了教師對名單上的學生的某種期待心理。8個月后，再次智能測驗的結果發(fā)現(xiàn)，名單上的學生的成績普遍提高，教師也給了他們良好的品行評語。這個實驗取得了奇跡般的效果，人們把這種通過教師對學生心理的潛移默化的影響，從而使學生取得教師所期望的進步的現(xiàn)象，稱為“羅森塔爾效應”，習慣上也稱為皮格馬利翁效應（皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國王，他對一尊少女塑像產生愛慕之情，他的熱望最終使這尊雕像變?yōu)橐粋€真人，兩人相愛結合）。

教育實踐也表明：如果教師喜愛某些學生，對他們會抱有較高期望，經(jīng)過一段時間，學生感受到教師的關懷、愛護和鼓勵；常常以積極態(tài)度對待老師、對待學習以及對待自己的行為，學生更加自尊、自信、自愛、自強，誘發(fā)出一種積極向上的激情，這些學生常常會取得老師所期望的進步。相反，那些受到老師忽視、歧視的學生，久而久之會從教師的言談、舉止、表情中感受到教師的“偏心”，也會以消極的態(tài)度對待老師、對待自己的學習，不理會或拒絕聽從老師的要求；這些學生常常會一天天變壞，最后淪為社會的不良分子。盡管有些例外，但大趨勢卻是如此，同時這也給教師敲響了警鐘。

--------【虛假同感偏差】

我們通常都會相信，我們的愛好與大多數(shù)人是一樣的。如果你喜歡玩電腦游戲，那么就有可能高估喜歡電腦游戲的人數(shù)。你也通常會高估給自己喜歡的同學投票的人數(shù)，高估自己在群體中的威信與領導能力等等。你的這種高估與你的行為及態(tài)度有相同特點的人數(shù)的傾向性就叫做“虛假同感偏差”。有些因素會影響你的這種虛假同感偏差強度：（1）當外部的歸因強于內部歸因時；

（2）當前的行為或事件對某人非常重要時；（3）當你對自己的觀點非常確定或堅信時；

（4）當你的地位或正常生活和學習受到某種威脅時；（5）當涉及到某種積極的品質或個性時；（6）當你將其他人看成與自己是相似時。

說：我們能夠四肢健全，一個親人不少的活著，是最幸福的??！每逢佳節(jié)倍思親！活著的時候對父母好！好好地把握！好好地珍惜！世間萬事萬物唯有親情是稀有、可貴！

什么樣的緣分都沒有親情的緣分珍貴??！而那些500年才換來的擦肩而過的緣！太渺??！我是開心快樂無比的！

今天，我和我的父母兄弟姐妹健康的活著； 明天，我和我的父母兄弟姐妹依然健康的活著； 后天，我和我的父母兄弟姐妹還在健康的活著； 這樣，直到永遠?? 我就開心、快樂無比到永遠！！

第四篇：管理學小故事

管理小故事

一、老公單位食堂原來外包給了個人，因菜品與口味等原因，每日吃食堂飯菜的職員并不多?，F(xiàn)在單位從“江南”餐飲聘請了幾位廚師，改變了口味與菜品，非常受職員的歡迎。我老公從每日擔心早上遲到到現(xiàn)在每日早七點就從家出發(fā)去單位，為了能吃上單位食堂的早餐，晚了就吃不上了。

從中感到管理思路與方式方法的重要性。

二、我單位車間生產前年的一段時間內過于注重節(jié)能減排、過于注重效率，而忽視了質量，造成了市場上接連出現(xiàn)幾起質量反饋事件，之后轉變觀念，又技術中心總監(jiān)擔任制造中心總監(jiān)，抓質量，尋找到了質量與效率的平衡，在保證質量的前體下提高效率，實現(xiàn)節(jié)能減排。

從中感到管理觀念的重要性。

三、我公司技術中心的科技項目管理之前比較讓公司分管副總頭痛，之后啟用了懂行，并同時也參與科技項目的領導管理科技項目工作，之前的相關問題迎刃而解了。也有利于職工開展工作。從中感到科技管理要用懂行的人才管理。

企業(yè)社會責任

企業(yè)不僅僅是謀取自身利益最大化的經(jīng)濟體，還是社會的細胞體，是社會整體財富積累、社會進步、環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的重要推動者。企業(yè)在發(fā)展過程中，需要充分考慮經(jīng)濟、社會、環(huán)境的三重底線，需要對員工、消費者、供應商、社會、環(huán)境等一系列對象負責。簡單說，企業(yè)的社會責任可以表現(xiàn)為關心員工成長、對消費者權益的負責、關注環(huán)境保護、救助社會中需要關心的群體等。

我在山西昆明煙草有限責任公司上班，進入我們廠區(qū)內的制造中心，就能看見非常大的幾個字“國家利益至上，消費者利益至上”。這幾個字能充分體現(xiàn)我們企業(yè)的社會責任，同時我們也在如東崗小學等地方創(chuàng)建紅云紅河圖書室。

第五篇：故事里的管理學

【故事里的管理學】治人者與治于人者的博弈——《大宅門》中

白文氏的管理之道,(1)幾年前，一部家喻戶曉的國產電視劇——《大宅門》，其受眾反響可謂轟動空前。在融合歷史元素的同時，《大宅門》更生動地展現(xiàn)了一個傳統(tǒng)封建大家族的興衰史；而劇中，作為“一家之長”的白文氏，所顯露的管理技能也令人折服。本文則從“白文氏”說起，展現(xiàn)作為人類有目的性的活動——管理的內涵。

在《大宅門》中，作為違背“嫡長子繼承制”而獲得“破格”提拔的繼承人——白文氏，既要面對傳統(tǒng)社會倫理的異樣眼光，還要面對白家老三的不斷刁難和挑釁，更承擔著“不管有多難，你都要把這個家撐起來”的家族重托，兢兢業(yè)業(yè)、嘔心瀝血，我們呈現(xiàn)了一個人類有目的的管理博弈過程。

白文氏善于計劃，有戰(zhàn)略眼光，帶領全家節(jié)衣縮食、儲存資金，讓藥鋪重新開張，奠定了白家祖業(yè)整形的基礎！

白文氏善于組織，誓死保護百草廳老匾、保密細料藥方，遠攻內交，重振大宅門的聲譽??

白文氏精于控制，合理配置家中資金、人力，帶領白家度過重重危機！白文氏敢于決策，以德報怨、緩和了與詹王府的恩怨！

功夫不負苦心人，在“大宅門”內外的博弈中，白文氏苦心經(jīng)營，成為博弈的最終勝利者！

俗語有云：治大國如烹小鮮！白文氏管理一個家族，就如同現(xiàn)代企業(yè)家管理一個大企業(yè)一樣，是一個包含計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新在內的、人類有目的活動過程?！竟适吕锏墓芾韺W】韓信將兵多多益善背后所隱含的管理者角色

定,(2)

《韓信將兵多多益善》是膾炙人口的傳奇故事，也代表著中華民族的傳統(tǒng)智慧。韓信和漢高祖劉邦誰高誰低？更多的人傾向于前者，但從管理學的視角來看，這是不同管理角色的分工。本文嘗試解析韓信和劉邦思想和行為背后的管理者角色定位。

據(jù)《史記：淮陰侯列傳》記載，漢高祖劉邦曾經(jīng)和韓信閑談諸位將領有沒有才能，（認為）他們各有高下。劉邦問道：“像我自己，能帶多少士兵呢？”韓信說：“陛下不過能帶十萬人。”劉邦說：“那你自己能帶多少兵呢？”韓信回答：“對于我來說，越多越好?！眲钚Φ溃骸敖y(tǒng)帥士兵越多越好，那你為什么還被我捉?。俊表n信說：“陛下不善于帶兵，但善于統(tǒng)領將領，這就是韓信我被陛下捉住的原因了；而且陛下的能力是天生的，不是人們努力所能達到的?！?/p>

四面楚歌，百萬秦關終歸漢，將兵多多益善的韓信自然功不可沒，而劉邦的將將之術同樣是不可或缺，韓信和劉邦都是出色的管理者！

但韓信和劉邦的管理者角色定位側重點是截然不同的，劉邦直接管理的對象是將軍，所以更側重于人際關系角色，而韓信直接指揮一線軍士，所以更側重于決策和信息角色！

而在現(xiàn)代科層制組織中，不同層次的管理者，其所面對的管理對象也是有差異的，聰明的管理者必須合理定位自己的角色，選擇好做韓信，還是劉邦！

【故事里的管理學】大智若愚的拾雞者,(3)“拾雞者”的故事廣為傳頌，并被世人貼上“荒誕”、“可笑”之類的負面標簽；然而，硬幣的另一面卻是，拾雞者戒除偷雞惡習的背后閃耀著管理的智慧之光！本文嘗試著從管理計劃職能入手，解讀拾雞者戒除偷雞惡習背后的行為和思想邏輯。

曾有這樣一個拾雞者，他每天都會去偷鄰居家的雞，有人勸他說：“偷雞這樣的行為是錯誤的，不符合君子之道”。

拾雞者回答說：“那我就減少一點好了，以后每月只偷一只雞，等到明年的時候，就完全不偷了??”！

“惡習難改、狗改不了吃屎、荒誕、可笑至極??”

我們中的絕大部分人，都會毫無猶豫地把這樣的負面標簽貼在拾雞者身上！

但硬幣的另一面卻是，你我中間的絕大部分人，在某些時候，就重復地做著這樣“荒誕”的事情！

吸煙有害身體，怎么辦呢？戒掉吧，每天少抽點??

企業(yè)的管理機制有問題，一步一步來解決??可是事情到了最后怎么樣？煙依然還在抽，企業(yè)的問題依舊沒有徹底解決，一步一步來嘛！如果仔細地、理性地去審視，我們不難發(fā)現(xiàn)：內在的事實，并不遵循人類的簡單線性思維邏輯，拾雞者循序漸進地戒除偷雞計劃背后，閃耀的卻是管理計劃職能之光。而計劃職能則能夠把我們的思想具體化為以下五個方面：

第一，我們期望做什么？

第二，在諸多程序和事件中，誰具有優(yōu)先地位？以及具體執(zhí)行順序如何？ 第三，什么時候做好？ 第四，誰去做什么事？ 第五，具體如何去做？

所以，成功的管理者都會有這樣一個良好的習慣——制定一個日程安排表，根據(jù)日程計劃，循序漸進、一步一個腳印，把手頭的事情做好！

那么，你呢？是選擇做循序漸進的拾雞者，還是繼續(xù)做那個對拾雞者嗤之以鼻者？

【故事里的管理學】比人類更聰慧的大雁,(4)大雁是出色的空中旅行家，而V形雁陣則是為人類所驚嘆的自然美景！但V形雁陣并不僅僅是一種自然的奇觀，更是一個精心的組織設計過程，是一個合作共贏的組織結構！本文將嘗試著運用管理的組織職能，來重新解讀V形雁陣所隱含的組織邏輯。

作為定期的“長途旅行者”，大雁在遷徙時總是幾十只、數(shù)百只，甚至上千只匯集在一起，互相銜接、列隊而飛，古人稱之為“雁陣”。雁群組織十分嚴密，常常排成V字形，一邊飛，一邊發(fā)出“嘎、嘎”的叫聲。這種叫聲能起到互相照顧、呼喚、起飛和停歇等的信號作用；而V形雁陣，則是一種令人類折服的組織結構設計。

就像人類自駕車長途旅行需要找加油站加油一樣，大雁在長途遷徙過程中，也需要“加油站”——V形雁陣！而她們的“加油站”則更環(huán)保、更具備可持續(xù)性！

“雁陣”一般由有經(jīng)驗的“頭雁”帶領，加速飛行時，隊伍排成“V”字形，一旦減速，隊伍又由“V”字形換成“一”字長蛇形，這是為了進行長途遷徙而構建的良好組織結構。當飛在前面的“頭雁”的翅膀在空中劃過時，翅膀尖上就會產生一股微弱的上升氣流，排在它后面的就可以依次利用這股氣流，減少體能消耗，從而節(jié)省了體力，減少遷徙過程需要休息的次數(shù)。但“頭雁”因為沒有這股微弱的上升氣流可資利用，很容易疲勞，所以在長途遷徙的過程中，雁群需要經(jīng)常地變換隊形，更換“頭雁”。如此，V形雁陣的組織設計，加上“頭雁”更替的組織制度安排，使得大雁在長途遷徙中保證持續(xù)的能量更新，也能真正保證“一個都不能掉隊”。

事實上，大自然之美，不僅僅在于給我們帶來物質和精神上的滿足和享受，還在于啟迪人類發(fā)展的智慧！

V型雁陣就啟示我們，關注組織職能在提高管理效率中的重要性。組織的一個最主要目標就是促進合作，因為合作可以產生一加一大于二的倍增效果；而合作的順利進行，則離不開良好的組織職能發(fā)揮。

【故事里的管理學】老掉牙的鸚鵡為什么更昂貴,(5)又老又丑的鸚鵡，卻比精通多種語言的鸚鵡售價更昂貴——這個看似違背常理的故事背后，卻顯示著非同一般的管理智慧！本文將嘗試著從領導職能的視角，還原“三只鸚鵡”故事背后的領導職能邏輯！

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價200元。另一只鸚鵡前則標示為：此鸚鵡會四門語言，售價400元。該買哪只呢？兩只鸚鵡都毛色光鮮，非?？蓯?。這個人左看看、右看看，一時拿不定主意。忽然間，他發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價800元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。

這人很奇怪，就接著問到：這只鸚鵡又老又丑，又沒有能力，為什么還要價800元呢？ 店主回答說：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡“老板”??

在一般人的印象中，優(yōu)秀領導者好像一定是能力非常突出的人。但事實卻并非如此，真正的領導者不一定自己能力有多強，只要懂得信任，懂得放權，懂得珍惜，懂得選擇，善于管理并團結自己的下屬和團隊，就能更好地利用在某些方面比自己能力更強的人，從而自身的價值也通過他們得到提升。

相反，許多能力非常強的人卻因為過于追求完美主義，事必躬親，覺得什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領導者。

究其原因，主要是因為領導本身是一門獨特的藝術，有權威的領導者能通過人事、指揮、協(xié)調、溝通、激勵和代表的過程，激勵組織成員為實現(xiàn)共同目標而努力！

還記得周星馳主演的《大內密探零零發(fā)》中的經(jīng)典臺詞嗎？——高手不一定要長得多英俊，只不過是你們這些星斗市民一廂情愿的想法罷了！同樣，領導者也不需要方方面面都能力超群，領導者只需要“領導的才能”。具體來說，在管理的過程中，“領導”就是你不做事，讓別人去做事，讓別人去做你自己想做的事情，怎么樣讓別人去做，并且別人愿意去做。

【故事里的管理學】醫(yī)術最水的神醫(yī)扁鵲,(6)對于神醫(yī)扁鵲的醫(yī)術，國人早已耳熟能詳；但在某種意義上，扁鵲卻是三兄弟中醫(yī)術最差的一個。本文嘗試從管理控制職能視角入手，重新解讀扁鵲三兄弟故事背后所隱含的管理控制智慧。

魏文侯曾問扁鵲：“你們三兄弟中誰最善于當醫(yī)生？” 扁鵲回答說：“長兄醫(yī)術最好，中兄次之，自己最差?！?魏文侯說：“可以說出來聽一聽嗎？”

扁鵲說：“長兄治病，是治于病情未發(fā)作之前，由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。中兄治病，是治于病情初起之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于鄉(xiāng)里。而我是治于病情嚴重之時，病人痛苦萬分，病人家屬心急如焚。此時，他們看到我在經(jīng)脈上穿刺，用針放血，或在患處敷以毒藥以毒攻毒，或動大手術直指病灶，使重病人病情得到緩解或很快治愈，所以都認為我的醫(yī)術最高明”。

這就提醒管理者，要像扁鵲大哥那樣，治病于未發(fā)之前，這樣可以預防和減少下屬所犯錯誤；要像扁鵲二哥那樣治病于初起之時，及早發(fā)現(xiàn)、及時提醒，這樣可以防止下屬犯嚴重錯誤；而對于已經(jīng)犯了嚴重錯誤的下屬，則要象扁鵲那樣，動手術，下猛藥，這樣至少可以去病除毒，警示他人。

而從管理職能的視角來看，一個企業(yè)如果要實現(xiàn)利潤最大化的目標，就必須通過管理控制過程來降低成本、提高收益；而事后的亡羊補牢，即使不是為時已晚，也是成本高昂的。

所以，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。

【故事里的管理學】三個和尚有水吃,(7)如果說“三個和尚沒水吃”的故事給我們帶來的是悲觀主義的人生思考，那么“三個和尚有水吃”的故事則能夠給我們帶來樂觀主義的人類發(fā)展展望。本文將從管理創(chuàng)新職能入手，嘗試著還原和建構“三個和尚有水吃”故事背后所蘊含的管理創(chuàng)新寓意。

“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的民間諺語大家早已耳熟能詳，并被用來影射人類依賴他人的避責心里和相互推諉行為。但人類更需要樂觀地看待自己的未來，于是產生了新版“三個和尚” 的故事——三個和尚有水吃。

有三個離河邊都比較遠的廟宇，但日常生活用水都來源于河水，那怎么解決吃水問題呢？

第一個廟，和尚挑水路比較長，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三個和尚商量，咱們來個接力賽吧，每人挑一段路。第一個和尚從河邊挑到半路停下來休息，第二個和尚繼續(xù)挑，又轉給第三個和尚，挑到缸里灌進去，空桶回來再接著挑，大家都不累，水很快就挑滿了。

第二個廟，老和尚把三個徒弟都叫來，說：今天我們立下新的廟規(guī)，你們三個人都去挑水，誰挑得最多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得最少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就挑滿了。

第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買了一個轆轤。第一個和尚把一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息。三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。

由三個和尚沒水喝，到三個和尚通過不同的辦法達到共同的目的，關鍵在于不局限于固有的思維，發(fā)揚了團結協(xié)作、良性競爭、開拓創(chuàng)新的精神。從管理理論視角來審視，第一個廟中三個和尚采取協(xié)作的辦法，是一種“機制創(chuàng)新”；第二個廟的老和尚定下新廟規(guī)，是一種 “管理創(chuàng)新”；第三個廟中的和尚則是一種“技術創(chuàng)新”。

事實上，一個組織生存的外部環(huán)境必然要面對大量的外部不確定性，可能突然從正常狀態(tài)變得不可預期、不可想象、不可理解；組織內部成員之間也可能相互推諉、消極工作。而要解決這些組織發(fā)展困境，保持組織的發(fā)展和活力，就需要組織管理者創(chuàng)新管理，并激勵組織成員積極創(chuàng)新。

所以，一個稱職的管理者要勇于探索和創(chuàng)新管理機制和方式，激勵整個組織及其成員的積極性，努力實現(xiàn)“三個和尚有水吃”，而避免 “三個和尚沒水吃”的困境！

【故事里的管理學】田忌賽馬新說：孫臏謀略的對與錯,(8)流行的觀點認為，田忌賽馬的故事展現(xiàn)了孫臏的智慧，但事實上，孫臏的策略有待商榷，因為他極有可能害死田忌。本文將嘗試著從管理系統(tǒng)原則的視角，重新審視田忌賽馬故事的始末。

田忌賽馬是一個大家耳熟能詳?shù)慕?jīng)典故事，田忌與齊王賽馬，并都把自己的馬分為上等馬、中等馬和下等馬，比賽時，田忌用自己的上等馬對齊王上等馬，中等馬對齊王的中等馬，下等馬對齊王的下等馬，由于齊王每個級別的馬匹都略勝于田忌將軍所養(yǎng)的馬，所以田忌每賽必輸。孫臏則建議田忌用自己的下等馬對齊王的上等馬，用自己的上等馬對齊王的中等馬，用自己的中等馬對齊王的下等馬，并最后贏得了賽馬的勝利。

同樣的馬匹，而比賽的結果卻截然不同，我們該如何來理解這種差異呢？

田忌把每場賽馬都單獨地予以看待，目標是爭取在每場比賽中戰(zhàn)勝齊王，形成了上等馬PK上等馬、中等馬PK中等馬、下等馬PK下等馬的格局，最終被齊王KO；而孫臏則從系統(tǒng)的角度來思考問題，把三場賽馬看做是一個相互聯(lián)系的整體，目標定位于獲得最終的勝利——三場兩勝。

三場賽馬比賽本身是一個整體的系統(tǒng)，兩個對手之間的競爭也是一個系統(tǒng)，這是系統(tǒng)的整體性原理；不能把賽馬做整體性布局也是田忌屢戰(zhàn)屢敗的根本性原因！

試想如何齊王知道孫臏所提出的“投機取巧”戰(zhàn)略后，自己也采用了相同的策略，則仍會回歸原始的上等馬VS上等馬、中等馬VS中等馬和下等馬VS下等馬的比賽格局，田忌仍然會輸?shù)舯荣?。所以，比賽雙方必須既要同時考慮三場比賽，還要充分考慮競爭對手的反應，這是系統(tǒng)的動態(tài)性原理，也是環(huán)境適應性原理。

當然，田忌還可以到齊國以外的地方購買更好的馬匹，“貨真價實”地與齊王賽馬，并且可能獲勝，這是系統(tǒng)的開放性原理?？紤]到孫臏謀略的“欺君之罪”風險，這也許是田忌的最優(yōu)選擇策略；孫臏的投機策略并非一個好策略！

【故事里的管理學】關羽是個幸福的臨時工,(9)曹操不僅是一個梟雄，更是閃耀古今的管理者。他促成關羽“溫酒斬華雄”、“誅顏良斬文丑”的佳話，更在關羽“過五關斬六將”后，依然“傳諭各處關隘，任便放行”。本文將嘗試著還原和解構曹操之于關羽的人本管理思想。

在《三國演義》中，關羽關云長兵敗土山后，“約三事”后才投降了曹軍；但本質上，他只是一個“臨時聘用人員”，因為一旦得知劉備去向，他就要追隨劉備而去。但曹操依然應允了關羽的條件，關心的生活工作和尊重關羽的人生選擇。

根據(jù)關羽的要求，曹操按照皇叔俸祿供養(yǎng)劉備妻妾，不打擾其生活；看到關羽甚是愛護自己的胡子，曹操就用棉紗做囊，贈與關羽護髯；看到關羽所穿的戰(zhàn)袍破舊了，就用好錦制戰(zhàn)袍相送??而在關羽“過五關斬六將”后，依然放行，讓關羽追隨劉備而去！這些無疑是令松下幸之助這樣的現(xiàn)代管理者也難以企及的管理智慧。供養(yǎng)劉備妻妾，是尊重下屬的人性管理；送棉紗囊為關公護髯、送錦袍無疑是關心下屬生活，促進下屬的發(fā)展；而放任關羽追隨劉備而去，更是尊重下屬個人職業(yè)選擇的典范。

人本管理的核心是尊重人的主體地位、以人為本，并促使人性得到充分發(fā)展；其基本要求是尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人，而非打擊人、控制人。曹操管理臨時聘用工作人員——關羽無疑為今天的管理者樹立了典范，既做為一名管理者，你必須懂得信任、鼓勵和尊重，體諒下屬生活工作，尊重下屬人生和職業(yè)選擇，并避免“一言堂”和“官僚習氣”，而要經(jīng)常對你的下屬說“你一定能行、你看這個問題怎么解決好、我尊重你的意見??”。