第一篇：利弗兄弟公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告

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利弗兄弟公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例

分析報(bào)告

目 錄

一、問(wèn)題的提出------2

二、利弗兄弟公司發(fā)展概況---------------------------2

（一）聯(lián)合利弗和利弗兄弟公司概況------------------2

（二）主要業(yè)務(wù)-----3

三、洗結(jié)劑行業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)和環(huán)保問(wèn)題-------------------3

（一）產(chǎn)品類型-----3

（二）產(chǎn)品特點(diǎn)-----4

（三）環(huán)保問(wèn)題-----4

四、市場(chǎng)環(huán)境和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-------------------------5

（一）市場(chǎng)環(huán)境-----5

（二）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及特點(diǎn)--------------------------5

五、戰(zhàn)略選擇和產(chǎn)品定位-----------------------------6

（一）捍衛(wèi)陽(yáng)光牌現(xiàn)有的磷酸鹽產(chǎn)品定位--------------6

（二）推出一種新的“綠色”洗衣劑------------------7

（三）對(duì)陽(yáng)光牌洗潔劑重新定位----------------------7

（四）延伸陽(yáng)光洗衣劑品牌，使之包含一個(gè)環(huán)境產(chǎn)品----7

六、決策和實(shí)施------8

（一）方案的選擇---8

（二）方案的實(shí)施---9

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一、問(wèn)題的提出

加拿大利弗兄弟公司以生產(chǎn)和銷售陽(yáng)光洗潔劑為主要業(yè)務(wù)，公司在1985—1989年間，得到了較快發(fā)展，但在1989年受到了納布洛斯公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。該公司將于近期內(nèi)推出一百多個(gè)不含磷酸鹽的洗潔劑綠色產(chǎn)品，并輔以聲勢(shì)浩大的廣告宣傳。對(duì)于主要洗滌劑產(chǎn)品均含磷酸鹽的利弗兄弟公司來(lái)說(shuō)，如何應(yīng)付納布洛斯公司的挑戰(zhàn)，如何及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位，如何在抓住現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的同時(shí)，把握產(chǎn)品發(fā)展的趨勢(shì)，如何適應(yīng)世界風(fēng)起云涌的綠色革命的要求，維持并不斷擴(kuò)大公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額等等，需要利弗兄弟公司及時(shí)作出積極而審慎的反應(yīng)，這不但決定了公司自身的生存與發(fā)展，也將對(duì)其母公司——聯(lián)合利弗公司的全球經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生潛在的影響。

二、利弗兄弟公司發(fā)展概況

（一）、聯(lián)合利弗和利弗兄弟公司概況

聯(lián)合利弗集團(tuán)是一家由英國(guó)和荷蘭合資的兩個(gè)母公司組成的跨國(guó)公司，業(yè)務(wù)范圍遍及70多個(gè)國(guó)家，是世界上最大的消費(fèi)品生產(chǎn)者 之一，在全世界有500多個(gè)子公司，1988年銷售額為380億美元。其中洗潔劑業(yè)務(wù)占總銷售額的20%。聯(lián)合利弗加拿大有限公司（UCL）是聯(lián)合利弗兩個(gè)母公司之一PLC公司的子公司，它擁有數(shù)量眾多的企業(yè)，其中包括利弗兄弟公司，利弗兄弟公司銷售額占聯(lián)合利弗加

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拿大有限公司總銷售額的30%。聯(lián)合利弗集團(tuán)的基本管理原則是實(shí)行國(guó)民管理。如，由在加拿大的利弗兄弟公司負(fù)責(zé)其在加拿大范圍內(nèi)的全部業(yè)務(wù)。

（二）主要業(yè)務(wù)

利弗兄弟公司的業(yè)務(wù)主要是洗潔劑。品牌組合中包括陽(yáng)光牌家族、威斯克牌洗衣劑、斯恩果牌編織物軟化劑、奧爾牌餐具和衣物洗滌劑、去污牌肥皂、威斯牌清潔劑等。利弗兄弟公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是陽(yáng)光牌家族。陽(yáng)光牌家族銷售額占公司總銷售額的35%。主要包括五種產(chǎn)品：手工餐具洗滌劑、機(jī)用洗滌劑、洗衣粉、洗衣夜、肥皂塊。從1888年陽(yáng)光牌洗衣棒推出以來(lái)，到1971年，陽(yáng)光牌品牌已成為加拿大餐具洗滌劑市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有18。3%的市場(chǎng)份額，到1988年，擴(kuò)大到28%，領(lǐng)導(dǎo)地位更加鞏固。

三、洗潔劑行業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)和環(huán)保問(wèn)題

（一）產(chǎn)品類型

洗潔劑市場(chǎng)主要細(xì)分為液體市場(chǎng)和粉狀市場(chǎng)。在加拿大，液體細(xì)分市場(chǎng)占洗潔劑市場(chǎng)的9%，利弗兄弟公司以其威斯克牌洗滌液在這 塊細(xì)分市場(chǎng)上占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)地位，P&G公司的浪潮牌緊隨其后。但液體細(xì)分市場(chǎng)的近期內(nèi)很難有較大的發(fā)展空間。

粉狀細(xì)分市場(chǎng)是各公司主要的爭(zhēng)奪領(lǐng)域，產(chǎn)品類型主要包括功能型品牌和價(jià)值型品牌兩類。功能型品牌的特征是優(yōu)良的清潔和漂

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白功能及較高的價(jià)格，代表產(chǎn)品主要有P&G公司的浪潮牌和奧斯多牌，卡爾特蓋公司的北極牌以及利弗兄弟公司的奧爾牌。價(jià)值型品牌的特征是能提供與高價(jià)品牌相同的可感知功能但價(jià)格較低，在這塊細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有利弗兄弟公司的陽(yáng)光牌，P&G公司的歡樂(lè)牌，卡爾特公司的ABC牌及一些獨(dú)家銷售的其他品牌的產(chǎn)品。

（二）產(chǎn)品特點(diǎn)

洗潔劑含兩種主要成分，一種是表面活性劑，另一種是加強(qiáng)劑，它起強(qiáng)化表面活性劑的清潔作用。最常用的加強(qiáng)劑是磷酸鹽。從本世紀(jì)60年代末到70年代初，人們認(rèn)為磷酸鹽對(duì)河道有不良影響，制造商們開始使用氮川醋酸（NTA）作為替代加強(qiáng)劑。利弗兄弟公司的洗潔劑產(chǎn)品開始也想以無(wú)磷酸鹽的形式推出，但在綜合考慮了它的成本、洗滌效果和當(dāng)時(shí)人們對(duì)磷酸鹽帶來(lái)環(huán)境問(wèn)題的認(rèn)識(shí)程度等因素后，利弗兄弟公司推出的陽(yáng)光牌系列產(chǎn)品最終還是含有磷酸鹽。

（三）環(huán)保問(wèn)題

從80年代開始，環(huán)保問(wèn)題越來(lái)越被各國(guó)政府和公眾關(guān)注所關(guān)注。在洗滌劑市場(chǎng)，關(guān)注的焦點(diǎn)主要是產(chǎn)品中所含磷酸鹽的水平，他的副作用主要是磷酸鹽過(guò)多排入河道中會(huì)導(dǎo)致許多湖泊中的生物大量死 亡而逐漸成為“死湖”。

80年代中期，磷酸鹽問(wèn)題一直爭(zhēng)論不休。但在歐洲，尤其在荷蘭、德國(guó)和瑞典，在新聞媒介和各環(huán)保組織的壓力下，在5年之內(nèi)，一些洗潔劑中磷酸鹽含量已從25%降到0，1988年底，歐洲幾乎80%

別 利弗兄弟公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告 的洗滌劑產(chǎn)品已經(jīng)不含磷酸鹽?！熬G色產(chǎn)品”成為大勢(shì)所趨是不爭(zhēng)的事實(shí)，納布洛斯推出的新產(chǎn)品就是一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)。

但是在加拿大市場(chǎng)，如何準(zhǔn)確把握人們對(duì)磷酸鹽問(wèn)題的認(rèn)識(shí)以及在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)的心理變化和態(tài)度是問(wèn)題的關(guān)鍵，因?yàn)榈侥壳盀橹?，加拿大政府現(xiàn)行法規(guī)《加拿大水法》對(duì)這個(gè)問(wèn)題的規(guī)定不是很嚴(yán)格，規(guī)定洗衣劑中磷酸鹽含量不得超過(guò)2。2%，但對(duì)含有30%磷酸鹽的餐具洗滌劑卻未加限制。到目前為止，美國(guó)的公司并未計(jì)劃在洗衣劑產(chǎn)品中去掉磷酸鹽。還有一個(gè)問(wèn)題值得注意，就是消費(fèi)者“環(huán)境西瓜”現(xiàn)象，意思是，雖然要求“綠色”的呼聲很高，但是許多聲稱自己關(guān)心環(huán)境問(wèn)題的消費(fèi)者其實(shí)并不打算改變其消費(fèi)行為和購(gòu)買模式，尤其是如果花更多的錢買去買效用并沒(méi)有明顯提高的同類產(chǎn)品，雖然對(duì)環(huán)境有益，但消費(fèi)者未必認(rèn)為對(duì)自己有利。對(duì)現(xiàn)實(shí)主義的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠是永遠(yuǎn)不便的原則。

四、市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

（一）市場(chǎng)環(huán)境

洗潔劑市場(chǎng)在1987年至1988年間，經(jīng)歷了持續(xù)增長(zhǎng)，到1989 年，洗潔劑總銷售額可能達(dá)到4。23億美元。預(yù)計(jì)這種增長(zhǎng)趨勢(shì)會(huì)在1989年下半年趨于平衡。洗潔劑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。

（二）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及特點(diǎn)

1、P&G公司

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P&G公司是世界著名的跨國(guó)公司，在140個(gè)國(guó)家銷售160多個(gè)品牌，在世界消費(fèi)品市場(chǎng)主導(dǎo)地位穩(wěn)固，有品牌優(yōu)勢(shì)和發(fā)達(dá)的銷售網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品性能優(yōu)越，市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先，該公司的浪潮牌在洗潔劑市場(chǎng)上擁有40%的市場(chǎng)份額；廣告以功能為導(dǎo)向，采用“問(wèn)題—解決模式”，攻勢(shì)強(qiáng)勁有力；目標(biāo)顧客主要是能接受較高價(jià)格，追求高品質(zhì)的“功能消費(fèi)者”。

2、卡爾特公司

卡爾特公司是一家跨國(guó)公司，在65個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，該公司的ABC牌產(chǎn)品針對(duì)實(shí)用主義消費(fèi)者定位在價(jià)值細(xì)分市場(chǎng)上；推行特色化經(jīng)營(yíng)，目標(biāo)顧客主要為實(shí)用主義消費(fèi)者；有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，大力宣傳其產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的特點(diǎn)；實(shí)施人格化服務(wù)。和利弗公司在目標(biāo)市場(chǎng)定位上有許多相似，雖然市場(chǎng)占有率比利弗公司低，是一個(gè)不容忽視的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

五、戰(zhàn)略選擇和產(chǎn)品定位

對(duì)利弗兄弟公司來(lái)說(shuō)，面對(duì)綠色革命的浪潮和納布洛斯公司的綠色產(chǎn)品策略，當(dāng)務(wù)之急是調(diào)整公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和確定發(fā)展戰(zhàn)略。目前 可供選擇的方案主要有：

（一）捍衛(wèi)陽(yáng)光牌現(xiàn)有的磷酸鹽產(chǎn)品定位

固守現(xiàn)狀，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不作調(diào)整。此舉面對(duì)納布洛斯公司綠色產(chǎn)品的沖擊和環(huán)境組織的壓力，不得不加大廣告投入和相關(guān)公關(guān)活

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動(dòng)，顯現(xiàn)的成本和潛在的損失難以估量，且難以跟上綠色產(chǎn)品發(fā)展的趨勢(shì)，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樹立環(huán)境產(chǎn)品品牌形象大開方便之門。

（二）推出一種新的“綠色”洗衣劑

在維持原由含磷酸鹽的陽(yáng)光牌系列產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，推出一種與納布洛斯產(chǎn)品相似的“綠色”洗衣劑。此舉預(yù)計(jì)可獲得2-3%的市場(chǎng)份額。但因?yàn)槭切碌钠放?，從推出到被消費(fèi)者接受需要一定的廣告宣傳和時(shí)間，兩種產(chǎn)品并存，不可避免會(huì)被環(huán)保主義者和部分消費(fèi)者認(rèn)為是一種不負(fù)責(zé)任的市場(chǎng)投機(jī)行為。

（三）對(duì)陽(yáng)光牌洗潔劑重新定位

取消使用磷酸鹽，對(duì)陽(yáng)光牌洗潔劑重新定位，迎合洗潔劑全球性綠色革命發(fā)展趨勢(shì)。此舉使現(xiàn)有產(chǎn)品脫胎換骨，從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，可能是一條必由之路。但時(shí)機(jī)未必合適，因?yàn)樾庐a(chǎn)品可能帶來(lái)價(jià)格的上漲甚至效用的降低，必然會(huì)失去一些陽(yáng)光牌產(chǎn)品的實(shí)用主義顧客群，而要發(fā)展新的顧客，需要時(shí)間和不菲的投入，風(fēng)險(xiǎn)太大。

（四）延伸陽(yáng)光洗衣劑品牌，使之包含一個(gè)環(huán)境產(chǎn)品

延伸產(chǎn)品線，利用原品牌優(yōu)勢(shì)，在穩(wěn)定原產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)上，逐步更新?lián)Q代。此舉風(fēng)險(xiǎn)小，成本低，甚至有機(jī)會(huì)獲得2-3% 的新的市場(chǎng)份額。主要問(wèn)題是這種做法可能被視為不負(fù)責(zé)任和投機(jī)，對(duì)公司的聲譽(yù)有一定的影響。

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六、決策和實(shí)施

（一）方案的選擇

經(jīng)過(guò)綜合評(píng)價(jià)，決定采用上述第四方案。原因有四：

1、陽(yáng)光品牌在加拿大餐具市場(chǎng)的份額已達(dá)28%，且細(xì)分市場(chǎng)主要是追求實(shí)用主義的顧客群，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不宜做大的調(diào)整，否則失去的老顧客會(huì)遠(yuǎn)大于吸引的新顧客；

2、加拿大政府對(duì)洗潔劑產(chǎn)品中磷酸鹽的含量目前沒(méi)有嚴(yán)格限制，根據(jù)加拿大環(huán)保組織的呼聲和消費(fèi)者的反應(yīng)及政府的態(tài)度判斷，在加拿大不太可能很快取消含磷酸鹽洗潔劑。陽(yáng)光品牌的逐步更新?lián)Q代有較充足的時(shí)間；

3、延伸產(chǎn)品線，利用原品牌優(yōu)勢(shì)，逐步推出不含磷酸鹽的綠色產(chǎn)品，在穩(wěn)定的前提下，發(fā)展符合潮流的產(chǎn)品。

4、通過(guò)一定的廣告宣傳和公關(guān)活動(dòng)，表明利弗公司采取這樣的策略，并非不負(fù)責(zé)任。相反，是為了滿足不同消費(fèi)水平、不同需求的消費(fèi)者的需要，利弗公司延伸產(chǎn)品線逐步推出不含磷酸鹽綠色產(chǎn)品這一行動(dòng)的本身，已經(jīng)很好地說(shuō)明了利弗公司積極響應(yīng)綠色革命，愿意為環(huán)保事業(yè)作出自己的貢獻(xiàn)。

（二）、方案實(shí)施

1、組織研發(fā)隊(duì)伍，加快不含磷酸鹽產(chǎn)品的研制步伐，盡快試制投產(chǎn)；

2、產(chǎn)品性能和定位要符合陽(yáng)光牌系列產(chǎn)品“清新、明亮、潔凈”的 特點(diǎn)；目標(biāo)顧客定位在“價(jià)值消費(fèi)者”；

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3、及時(shí)進(jìn)行廣告宣傳和開展促銷活動(dòng)，立足于陽(yáng)光品牌原有的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，在宣傳上保持陽(yáng)光牌產(chǎn)品“方便、有效、性能穩(wěn)定而且經(jīng)濟(jì)實(shí)惠”形象，并適當(dāng)增加環(huán)保特點(diǎn)；避免和納布洛斯公司在環(huán)保問(wèn)題上的宣傳攻勢(shì)正面交鋒；

4、對(duì)包裝和定價(jià)重新進(jìn)行策劃；

5、跟蹤洗潔劑方面最新環(huán)?？蒲谐晒?，加強(qiáng)環(huán)保產(chǎn)品的開發(fā)和研制，適時(shí)推出高效能，低成本的新型環(huán)保型產(chǎn)品。

第二篇：雷曼兄弟案例分析報(bào)告

雷曼兄弟案例分析報(bào)告

講解：魏雪

組員：付曉玥 王菲菲 李麗霞

案情介紹

雷曼兄弟（Lehman Brothers）是一家為世界各個(gè)國(guó)家的公司、機(jī)構(gòu)、政府和投資者的金融需求提供全方位、多元化服務(wù)的投資銀行。雷曼兄弟通過(guò)設(shè)于全球48座城市之辦事處組成的一個(gè)緊密連接的網(wǎng)絡(luò)積極地參與全球的資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)，管理網(wǎng)絡(luò)是由設(shè)在紐約的世界總部和設(shè)在倫敦、東京和香港的地區(qū)總部來(lái)統(tǒng)籌和管理。

雷曼兄弟的歷史最早可以追溯到19世紀(jì)40年代，發(fā)源地是阿拉巴馬州廣袤的農(nóng)田以及蒙哥馬利市。雷曼三兄弟亨利、伊曼紐、麥爾，來(lái)自德國(guó)的巴伐利亞，在蒙哥馬利落腳。他們看準(zhǔn)了蒙哥馬利作為“棉花之都”的巨大潛力，于是專注 于從事棉花生意，由此可見(jiàn)他們眼光獨(dú)特。

1850年，三兄弟創(chuàng)立“雷曼兄弟”，專營(yíng)貿(mào)易與干貨買賣。雷曼兄弟這家金 融巨擘1868年開始掛牌經(jīng)營(yíng)，決定將公司從蒙哥馬利搬到曼哈頓下城，不僅成立了紐約棉花交易所，而且進(jìn)軍股票與債券買賣。雷曼兄弟出售債券幫助阿拉巴馬州籌資。也出資協(xié)助成立咖啡交易所與石油交易所。雷曼兄弟和華爾街的家族合作，創(chuàng)建商業(yè)國(guó)家銀行、制造商信托銀行等。20世紀(jì)初，雷曼兄弟和高盛合作，共同為史都貝克、通用雪茄公司、席爾斯連鎖百貨公司等企業(yè)籌措創(chuàng)業(yè)資金。雷曼兄弟家族事業(yè)橫跨四個(gè)世代：始于1850年阿拉巴馬州棉花田，一直延續(xù)到1969年重要掌門人巴比雷曼過(guò)世為止，將近有120年輝煌的歷史。這段時(shí)間雷曼兄弟不僅從市場(chǎng)籌資，而且協(xié)助伍爾沃斯、梅西百貨等零售巨頭籌資；扶植美國(guó)航空、環(huán)球航空、泛美航空等航空公司；代替康寶農(nóng)場(chǎng)、寶石茶等企業(yè)籌資。

2008年9月15日，擁有158年悠久歷史的美國(guó)第四大投資銀行——雷曼兄弟公司正式申請(qǐng)依據(jù)以重建為前提的美國(guó)聯(lián)邦破產(chǎn)法第11章所規(guī)定的程序破產(chǎn)，即所謂破產(chǎn)保護(hù)。以資產(chǎn)衡量, 這是美國(guó)金融業(yè)最大的一宗公司破產(chǎn)案。雷曼兄弟公司，作為曾經(jīng)在美國(guó)金融界中叱咤風(fēng)云的巨人，在此次爆發(fā)的金融危機(jī)中也無(wú)奈破產(chǎn)，讓人們?yōu)橹笸髧@息！

背景知識(shí)

一、財(cái)務(wù)管理環(huán)境

財(cái)務(wù)管理環(huán)境是指導(dǎo)向企業(yè)財(cái)務(wù)行為的內(nèi)外部客觀條件和因素的集合。環(huán)境構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的客觀條件。企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，必然受到環(huán)境的影響。企業(yè)的資金的取得、運(yùn)用和收益的分配會(huì)受到環(huán)境的影響，資金的配置和利用效率會(huì)受到環(huán)境的影響，企業(yè)成本的高低、利潤(rùn)的多少、資本需求量的大小也會(huì)受到環(huán)境的影響，企業(yè)的兼并、破產(chǎn)與重整與環(huán)境的變化仍然有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。所以，財(cái)務(wù)管理要獲得成功，必須深刻認(rèn)識(shí)和認(rèn)真研究自己所面臨的各種環(huán)境。

財(cái)務(wù)管理的外部環(huán)境主要包括：政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境等；內(nèi)部環(huán)境主要包括： 企業(yè)的組織形式、企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度、企業(yè)管理者的水平、企業(yè)的各種內(nèi)在條件與能力等。

二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)又稱理財(cái)目標(biāo)，是指企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)所要達(dá)到的根本目的，它決定著企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本方向。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是一切財(cái)務(wù)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)今理論界對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的評(píng)價(jià)有很多觀點(diǎn)，其中具有代表性的觀點(diǎn)包括：

（一）利潤(rùn)最大化目標(biāo)：利潤(rùn)最大化認(rèn)為利潤(rùn)代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財(cái)富，利潤(rùn)越多則說(shuō)明企業(yè)的財(cái)富增加得越多，越接近企業(yè)的目標(biāo)。

但利潤(rùn)最大化目標(biāo)存在以下缺點(diǎn)：

1、沒(méi)有明確利潤(rùn)最大化中利潤(rùn)的概念，這就給企業(yè)管理當(dāng)局提供了進(jìn)行利潤(rùn)操縱的空間。

2、不符合貨幣時(shí)間價(jià)值的理財(cái)原則，沒(méi)有考慮利潤(rùn)的取得時(shí)間，不符合現(xiàn)代企業(yè)“時(shí)間就是價(jià)值”的理財(cái)理念。

3、不符合風(fēng)險(xiǎn)——報(bào)酬均衡的理財(cái)原則。它沒(méi)有考慮利潤(rùn)和所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，增大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4、沒(méi)有考慮利潤(rùn)取得與投入資本額的關(guān)系。該利潤(rùn)是絕對(duì)指標(biāo)，不能真正衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，也不利于本企業(yè)在同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立。

（二）股東財(cái)富最大化目標(biāo)：股東財(cái)富最大化是指通過(guò)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，為股東創(chuàng)造最多的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。然而，該目標(biāo)仍存在如下不足：

1、適用范圍存在限制。該目標(biāo)只適用于上市公司，不適用于非上市公司，因此不具有普遍的代表性。

2、不符合可控性原則。股票價(jià)格的高低受各種因素的影響，如國(guó)家政策的調(diào)整、國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化、股民的心理等，這些因素對(duì)企業(yè)管理當(dāng)局而言是不可能完全加以控制的。

3、不符合理財(cái)主體假設(shè)。理財(cái)主體假設(shè)認(rèn)為，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)限制在每一個(gè)經(jīng)營(yíng)上和財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性的單位組織內(nèi)，而股東財(cái)富最大化將股東這一理財(cái)主體與企業(yè)這一理財(cái)主體相混同，不符合理財(cái)主體假設(shè)。

4、不符合證券市場(chǎng)的發(fā)展。證券市場(chǎng)既是股東籌資和投資的場(chǎng)所，也是債權(quán)人進(jìn)行投資的重要場(chǎng)所，同時(shí)還是經(jīng)理人市場(chǎng)形成的重要條件，股東財(cái)富最大化片面強(qiáng)調(diào)站在股東立場(chǎng)的資本市場(chǎng)的重要，不利于證券市場(chǎng)的全面發(fā)展。

（三）企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)：企業(yè)價(jià)值最大化是指采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值以及風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，使企業(yè)價(jià)值達(dá)到最大。該目標(biāo)的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是全面地考慮到了企業(yè)利益相關(guān)者和社會(huì)責(zé)任對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的影響，但該目標(biāo)也有許多問(wèn)題需要我們?nèi)ヌ剿鳎?/p>

1、企業(yè)價(jià)值計(jì)量方面存在問(wèn)題。首先，把不同理財(cái)主體的自由現(xiàn)金流混合折現(xiàn)不具有可比性。其次，把不同時(shí)點(diǎn)的現(xiàn)金流共同折現(xiàn)不具有說(shuō)服力。

2、不易為管理當(dāng)局理解和掌握。企業(yè)價(jià)值最大化實(shí)際上是幾個(gè)具體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的綜合體，包括股東財(cái)富最大化、債權(quán)人財(cái)富最大化和其他各種利益財(cái)富最大化，這些具體目標(biāo)的衡量有不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，使財(cái)務(wù)管理人員無(wú)所適從。

3、沒(méi)有考慮股權(quán)資本成本。在現(xiàn)代社會(huì)，股權(quán)資本和債權(quán)資本一樣，不是免費(fèi)取得的，如果不能獲得最低的投資報(bào)酬，股東們就會(huì)轉(zhuǎn)移資本投向。

（四）利益相關(guān)者財(cái)富最大化目標(biāo)：其的基本思想就是在保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)在企業(yè)價(jià)值增值中滿足以股東為首的各利益群體的利益。但此觀點(diǎn)也有明顯的缺點(diǎn)：

1、企業(yè)在特定的經(jīng)營(yíng)時(shí)期，幾乎不可能使利益相關(guān)者財(cái)富最大化，只能做到其協(xié)調(diào)化。

2、所設(shè)計(jì)的計(jì)量指標(biāo)中銷售收入、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，已超出了財(cái)務(wù)管理自身的范疇。

三、次貸危機(jī)

美國(guó)次貸危機(jī)（subprime crisis）又稱次級(jí)房貸危機(jī)，也譯為次債危機(jī)。它是指一場(chǎng)發(fā)生在美國(guó)，因次級(jí)抵押貸款機(jī)構(gòu)破產(chǎn)、投資基金被迫關(guān)閉、股市劇烈震蕩引起的金融風(fēng)暴。它致使全球主要金融市場(chǎng)出現(xiàn)流動(dòng)性不足危機(jī)。美國(guó)“次貸危機(jī)”是從2006年春季開始逐步顯現(xiàn)的。2007年8月開始席卷美國(guó)、歐盟和日本等世界主要金融市場(chǎng)。

次貸問(wèn)題及所引發(fā)的支付危機(jī)，最根本原因是美國(guó)房?jī)r(jià)下跌引起的次級(jí)貸款對(duì)象的償付能力下降。因此，其背后深層次的問(wèn)題在于美國(guó)房市的調(diào)整。美聯(lián)儲(chǔ)在IT 泡沫破滅之后大幅度降息，實(shí)行寬松的貨幣政策。全球經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)和追逐高回報(bào)，促使了金融創(chuàng)新，出現(xiàn)很多金融工具，增加了全球投資者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度。2000年以后，實(shí)際利率降低，全球流動(dòng)性過(guò)剩，借貸很容易獲得。這些都促使了美國(guó)和全球出現(xiàn)的房市的繁榮。而房地產(chǎn)市場(chǎng)的上漲，導(dǎo)致美國(guó)消費(fèi)者財(cái)富增加，增加了消費(fèi)力，使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)，又進(jìn)一步促進(jìn)了美國(guó)房?jī)r(jià)的上漲。

但從2004 年中開始，美國(guó)連續(xù)加息17次，2006年起房地產(chǎn)價(jià)格止升回落，全球失衡到達(dá)了無(wú)法維系的程度是本輪房?jī)r(jià)下跌及經(jīng)濟(jì)步入下行周期的深層次原因。當(dāng)美國(guó)居民債臺(tái)高筑難以支撐房市泡沫的時(shí)候，房市調(diào)整就在所難免。這亦導(dǎo)致次級(jí)和優(yōu)級(jí)浮動(dòng)利率按揭貸款的拖欠率明顯上升，無(wú)力還貸的房貸人越來(lái)越多。一旦這些按揭貸款被清收，最終造成信貸損失。

案例分析

一、財(cái)務(wù)管理環(huán)境（理財(cái)環(huán)境）

（一）外部環(huán)境（雷曼兄弟破產(chǎn)的外部原因）

1、政治

截至2008年第三季度末，雷曼兄弟的形勢(shì)已經(jīng)岌岌可危。為了救亡圖存，雷曼兄弟待價(jià)而沽，并將最后的希望寄于政府救市。韓國(guó)開發(fā)銀行和英國(guó)第三大銀行——巴克萊銀行的收購(gòu)要約曾令雷曼兄弟看到一絲曙光。巴克萊銀行、開發(fā)銀行等潛在買家都希望美國(guó)政府能夠像救助貝爾斯登（貝爾斯登公司——全球500強(qiáng)企業(yè)之一，全球領(lǐng)先的金融服務(wù)公司，原美國(guó)華爾街第五大投資銀行，在2008年的美國(guó)次級(jí)按揭風(fēng)暴中嚴(yán)重虧損，瀕臨破產(chǎn)而被收購(gòu)）那樣對(duì)雷曼兄弟伸出援手。然而，2008年9月12日，保爾森（前任美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)）公開表示，美國(guó)政府不會(huì)浪費(fèi)納稅人的稅款拯救雷曼兄弟。這一表態(tài)把命懸一線的雷曼兄弟推入絕境，兩家銀行最終因?yàn)槊绹?guó)政府拒絕為收購(gòu)提供擔(dān)保（美國(guó)政府在權(quán)衡之后，選擇了救助同樣深陷泥淖的美林證券，并力保高盛和摩根士丹利兩家碩果僅存的投資銀行），并忌憚因雷曼兄弟的巨額不良資產(chǎn)引火燒身，最終放棄了收購(gòu)計(jì)劃。一切希望化為泡影后，雷曼兄弟只得宣布破產(chǎn)。

2、經(jīng)濟(jì)：美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)危機(jī)

美國(guó)次貸危機(jī)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不斷積累、爆發(fā)與深化的過(guò)程。2000年下半年，“網(wǎng)絡(luò)泡沫”破裂使美國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)10年的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)期，隨后突如其來(lái)的“9.11”事件，嚴(yán)重挫傷了消費(fèi)者和投資者的信心。為了防止經(jīng)濟(jì)衰退，美國(guó)急需尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，于是采取了極度寬松的財(cái)政貨幣政策。從2001年初開始美聯(lián)儲(chǔ)連續(xù)13次調(diào)低利率，到2003年6月，聯(lián)邦基金利率降低到1%，達(dá)到自1958年以來(lái)的最低水平，并將該利率維持了一年。寬松的貨幣政策促使房貸利率不斷下降，30年固定按揭貸款利率從2000年底的8.1%下降到2003年的5.8%，一年可調(diào)息按揭貸款從2001年底的7.0%下降到2003年的3.80%。在低利率和流動(dòng)性過(guò)剩的市場(chǎng)環(huán)境下，美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，房產(chǎn)價(jià)格一路攀升，據(jù)美國(guó)聯(lián)邦房屋企業(yè)監(jiān)督局統(tǒng)計(jì)，在1997至2006年間，美國(guó)房產(chǎn)價(jià)格上漲了85%。房地產(chǎn)市場(chǎng)己成為繼互聯(lián)網(wǎng)之后拉動(dòng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要引擎。在市場(chǎng)繁榮和房?jī)r(jià)持續(xù)上漲的帶動(dòng)下，居民購(gòu)房意愿上升，住房金融機(jī)構(gòu)大力擴(kuò)張住房貸款，并將目光投向次級(jí)抵押貸款市場(chǎng)，推動(dòng)了次級(jí)抵押貸款市場(chǎng)的膨脹。2001年美國(guó)次級(jí)債的規(guī)模占抵押貸款市場(chǎng)總規(guī)模的比率僅為5.6%，2006年則上升為20%。在2006年新發(fā)放的抵押貸款中，次級(jí)貸款占21%。從2004年6月起，美聯(lián)儲(chǔ)的低利率政策開始逆轉(zhuǎn)，到2006年6月，經(jīng)過(guò)17次調(diào)升利率，聯(lián)邦基金利率從1%快速提高到5.25%。連續(xù)升息提高了房屋借貸的成本，開始發(fā)揮抑制需求和降溫市場(chǎng)的作用，促發(fā)了房?jī)r(jià)下跌。2005年夏季，美國(guó)房地產(chǎn)價(jià)格上升勢(shì)頭突然中止，經(jīng)過(guò)2006年的調(diào)整期后，2007年房地產(chǎn)價(jià)格掉頭向下，開始了大幅下跌。

美國(guó)聯(lián)邦基金利率走勢(shì)

由于次級(jí)抵押貸款的設(shè)計(jì)理念是基于房地產(chǎn)價(jià)格不斷上揚(yáng)和市場(chǎng)利率保持較低水平的前提假設(shè)之上，一旦市場(chǎng)利率上升和房?jī)r(jià)下跌，其本身蘊(yùn)含的高風(fēng)險(xiǎn)頃刻爆發(fā)。一方面，高利率大大加重了還貸者的負(fù)擔(dān)，另一方面，房?jī)r(jià)已開始下跌，借款者難以用房產(chǎn)作抵押“借新還舊”或出售房地產(chǎn)來(lái)規(guī)避可能的違約。于是，次級(jí)抵押貸款違約率大幅上升，點(diǎn)燃了次貸危機(jī)的導(dǎo)火索，而以次級(jí)抵押貸款為基礎(chǔ)資產(chǎn)的次級(jí)抵押債券及CDO（債務(wù)抵押債券）隨后出現(xiàn)大幅縮水，次級(jí)抵押貸款風(fēng)險(xiǎn)迅速向持有這些債券的投資者擴(kuò)散，引發(fā)一系列機(jī)構(gòu)投資者受損事件，拉開了美國(guó)金融動(dòng)蕩的序幕。

（二）內(nèi)部機(jī)制

1、雷曼兄弟內(nèi)部控制制度失效

（1）公司文化中的個(gè)人權(quán)威

雷曼兄弟歷史悠久，數(shù)度瀕臨破產(chǎn)而起死回生，因此，公司文化中的個(gè)人英雄崇拜色彩濃厚。雷曼CEO福爾德作為數(shù)次帶領(lǐng)公司走出困境，并數(shù)年取得卓越業(yè)績(jī)的英雄，在公司董事會(huì)中的權(quán)力無(wú)形中被急劇放大，使其成為馬克思韋伯所定義的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，使其他人愿意討好或效勞，而無(wú)人敢挑戰(zhàn)；挑戰(zhàn)者的下場(chǎng)則是被迫離開公司。

雷曼的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)也從側(cè)面反映了以上這一點(diǎn)，即便在動(dòng)蕩的2007年，CEO福爾德的年薪也達(dá)到了3 400萬(wàn)美元，在此前5年，福爾德賺取了3.5億美元的薪酬；另外，公司董事會(huì)的外部董事根本沒(méi)有足夠的時(shí)間去熟悉雷曼這樣復(fù)雜的金融帝國(guó)，全年寥寥可數(shù)的董事會(huì)會(huì)議無(wú)法對(duì)CEO福爾德進(jìn)行有效的例行監(jiān)督。究其原因，在于雷曼的內(nèi)部控制制度是針對(duì)一般人而言的牽制，但對(duì)于CEO福爾德而言，其傳奇經(jīng)歷、過(guò)往的卓越業(yè)績(jī)、充滿魅力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使其凌駕于內(nèi)部控制制度之上。

（2）制度的路徑依賴

制度的路徑依賴是指企業(yè)一旦進(jìn)入某一制度（無(wú)論是“好”的還是“壞”的）就可能對(duì)這種制度產(chǎn)生依賴，這一制度會(huì)在以后發(fā)展中得到自我強(qiáng)化，當(dāng)企業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，這種自我強(qiáng)化會(huì)拒絕制度本身被改變。

福爾德1993年出任雷曼CEO以來(lái)，帶領(lǐng)雷曼成為華爾街頂級(jí)投行，從2003年到2007年，其利潤(rùn)達(dá)到160億美元，在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)耀@殊榮，這種過(guò)往業(yè)績(jī)加強(qiáng)了公司員工、董事會(huì)對(duì)福爾德的信心。一方面，使其成為公司權(quán)威，培養(yǎng)出了個(gè)人主義英雄文化；另一方面，福爾德帶來(lái)的業(yè)績(jī)使其成為既得利益者。在這種情況下，即使公司環(huán)境發(fā)生了改變，原有的內(nèi)部控制制度已不能制衡福爾德，無(wú)論是公司股東還是其他利益相關(guān)者，卻都不愿意去改變，因?yàn)楦淖兙陀锌赡軅扔欣?。因此，這種對(duì)過(guò)往業(yè)績(jī)的路徑依賴，也導(dǎo)致了雷曼內(nèi)部控制制度無(wú)法就其控制環(huán)境的改變作出及時(shí)反應(yīng)，從而變得沒(méi)有效率。

通過(guò)上述分析，可以看到，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變，公司CEO或者其他高管由于過(guò)往的卓越業(yè)績(jī)，成為公司的意見(jiàn)領(lǐng)袖，原本有效的內(nèi)部控制制度因?yàn)槁窂揭蕾嚩鵁o(wú)法進(jìn)行演進(jìn)，導(dǎo)致了內(nèi)部控制機(jī)制的無(wú)效率。因此，建立一個(gè)有效的內(nèi)部控制機(jī)制，必須根據(jù)公司控制環(huán)境的改變，動(dòng)態(tài)考慮內(nèi)部控制制度的變遷，這對(duì)于完善公司治理機(jī)制中的日常治理而言尤其重要。

2、雷曼兄弟與次貸市場(chǎng)的關(guān)系

雷曼兄弟高估了房貸市場(chǎng)帶來(lái)的收益，涉足了高風(fēng)險(xiǎn)衍生工具，在認(rèn)購(gòu)大量次級(jí)證券產(chǎn)品上面損失最為嚴(yán)重。公司只專注于快速拓展業(yè)務(wù)，置風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性于不顧。正是由于公司缺乏完善的內(nèi)部控制，未能進(jìn)行充足的風(fēng)險(xiǎn)管理，當(dāng)交易完成后，最終的投資者和最初的借款人彼此毫不了解，對(duì)彼此的信用狀況更是一無(wú)所知。這雖然使整個(gè)金融業(yè)沉浸在高收益的狂喜中，卻忽視了企業(yè)實(shí)際的承受能力，忽視了貸款對(duì)象的信用狀況。因此，當(dāng)貸款人開始違約時(shí)，其資金狀況不斷惡化。

雷曼的管理層將次貸危機(jī)看做是戰(zhàn)勝其它競(jìng)爭(zhēng)者的一次絕佳的機(jī)會(huì)。因此，雷曼的管理層采取的是一種“逆周期的增長(zhǎng)策略”。雷曼的管理層堅(jiān)信，次貸危機(jī)不會(huì)蔓延到整個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，甚至不會(huì)蔓延到雷曼作為主要投資領(lǐng)域的商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)市場(chǎng)。從歷史上看，在過(guò)去的歷次衰退和金融危機(jī)中，當(dāng)雷曼的競(jìng)爭(zhēng)伙伴們紛紛緊縮業(yè)務(wù)的時(shí)候，雷曼成功的采取了更具風(fēng)險(xiǎn)的措施獲得了擴(kuò)張。

2007年上半年，盡管雷曼的管理層決定削減雷曼在住宅抵押貸款業(yè)務(wù)中的規(guī)模，但是相對(duì)于雷曼的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)講，削減規(guī)模還是過(guò)小。雷曼兄弟，包括其他的市場(chǎng)的參與者和政府的監(jiān)管者，都低估了次級(jí)住房抵押貸款危機(jī)的嚴(yán)重性。次貸危機(jī)嚴(yán)重?fù)p害了雷曼證券化資產(chǎn)、出售住宅抵押貸款的能力，并迫使公司在自己的資產(chǎn)負(fù)債表上保持著大量的住宅抵押貸款相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。2007年前兩個(gè)季度，雷曼持續(xù)增長(zhǎng)它的杠桿貸款、商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)和主要的投資業(yè)務(wù)。這些交易持續(xù)的增加雷曼資產(chǎn)負(fù)債表的規(guī)模，導(dǎo)致一些資產(chǎn)在以后陷入危機(jī)的時(shí)候，無(wú)法快速出售。

二、財(cái)務(wù)管理環(huán)境下雷曼兄弟的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略謬誤

（一）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理

1、結(jié)構(gòu)過(guò)于單一

20世紀(jì)90年代，隨著固定收益產(chǎn)品、金融衍生產(chǎn)品的流行和交易的飛速發(fā)展，雷曼兄弟也大力向這一領(lǐng)域滲透，并獲得了可觀的收益，贏得了華爾街“債券之王”的美譽(yù)。然而，風(fēng)險(xiǎn)與收益就像一對(duì)孿生兄弟，雷曼兄弟雖然在債券市場(chǎng)賺得了相當(dāng)可觀的收益，但業(yè)務(wù)過(guò)于集中于固定收益部分也使其承受的風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。

雖然雷曼兄弟也在積極開拓其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如兼并收購(gòu)、股票交易等），并取得了一定的進(jìn)展，但其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理的狀況并未從根本上獲得改觀。相比之下，摩根士丹利、高盛和美林的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更為合理，花旗、摩根大通和美國(guó)銀行雖然也有投資銀行業(yè)務(wù)，但它們都屬于通用銀行，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力明顯強(qiáng)于雷曼兄弟。這就是為什么同樣面臨困境，美林可以在短期內(nèi)迅速將它所持有的公司股權(quán)脫手換得急需的現(xiàn)金，實(shí)現(xiàn)自我救贖；而業(yè)務(wù)模式相對(duì)單一的雷曼兄弟卻只能坐以待斃。

雷曼兄弟過(guò)于依賴結(jié)構(gòu)金融、私募基金和杠桿借貸等新型業(yè)務(wù)，而它們?cè)诖钨J危機(jī)中都受到了重創(chuàng)。更為致命的是，雷曼兄弟雖涉足多個(gè)領(lǐng)域，卻幾乎沒(méi)有在任何一個(gè)領(lǐng)域做到數(shù)一數(shù)二，這使其在金融風(fēng)暴中缺少“定海神針”。

2、在陌生業(yè)務(wù)上孤軍深入

2000年后，美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)驟然升溫，與之相關(guān)的信貸業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，雷曼兄弟涉足此類業(yè)務(wù)，本無(wú)可厚非。但房地產(chǎn)信貸市場(chǎng)巨大的收益卻令雷曼兄弟在戰(zhàn)略上犯了急于求成的病癥（美林、貝爾斯登、摩根士丹利也存在同樣的問(wèn)題）。

即使在房地產(chǎn)市場(chǎng)由盛轉(zhuǎn)衰的2007年，雷曼兄弟的商業(yè)地產(chǎn)債券業(yè)務(wù)仍然增長(zhǎng)了13%。然而，過(guò)于倚重房地產(chǎn)信貸市場(chǎng)卻使雷曼兄弟面臨的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。雖然由于房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)升溫，市場(chǎng)流動(dòng)性泛濫，投資者被樂(lè)觀情緒所蒙蔽，雷曼兄弟收益頗豐；但一旦市場(chǎng)形勢(shì)惡化或崩潰，后果將不堪設(shè)想。

事實(shí)上，雷曼兄弟的跟頭正是栽在與房地產(chǎn)相關(guān)的證券業(yè)務(wù)上。雷曼兄弟旗下那些難于估值的證券化產(chǎn)品約相當(dāng)于其凈資產(chǎn)的2.5倍。在美國(guó)的投資銀行中，只有美林的這一比例高于雷曼兄弟，但其規(guī)模比雷曼兄弟大得多。更何況，美林還有數(shù)十億美元能夠迅速變現(xiàn)的資產(chǎn)，并且不會(huì)影響到其主營(yíng)業(yè)務(wù)，所以它所承受的風(fēng)險(xiǎn)比雷曼兄弟低得多。

3、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)不斷積聚

隨著近年美國(guó)金融創(chuàng)新步伐的加快，華爾街很多回報(bào)頗豐的業(yè)務(wù)紛紛實(shí)現(xiàn)了商品化，其中包括替客戶交易和認(rèn)購(gòu)債券。在這一趨勢(shì)下，美國(guó)投資銀行紛紛開發(fā)回報(bào)率更高的產(chǎn)品，按揭貸款類有價(jià)證券如雨后春筍般涌現(xiàn)。這些債券在為美國(guó)投資銀行賺取真金白銀的同時(shí)，也悄然改變著它們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，主要體現(xiàn)在對(duì)客戶的依賴較低，而對(duì)于自營(yíng)交易的依賴大大增強(qiáng)。在美國(guó)五大投資銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，交易業(yè)務(wù)所占比重超過(guò)60％，其中大部分源自自營(yíng)交易，而在20世紀(jì)90年代末，該比例僅為40%。2004年后，隨著全球廉價(jià)短期資金的增多，美國(guó)金融機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化。為此，雷曼兄弟進(jìn)一步加強(qiáng)了杠桿收購(gòu)和住房抵押證券業(yè)務(wù)。同美國(guó)銀行或摩根大通不同，雷曼及其他獨(dú)立投資銀行沒(méi)有穩(wěn)定的零售存款基礎(chǔ)用來(lái)購(gòu)買有價(jià)證券。它們依賴需要不斷進(jìn)行再融資的短期借款，這就使得雷曼兄弟等投資銀行的杠桿率（總資產(chǎn)/自有資本）逐步增大，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也進(jìn)一步增大。在市場(chǎng)行情較好時(shí)，收益與杠桿率成正比；一旦市場(chǎng)行情惡化，公司的損失也將成倍增加。2008年第二季度，雷曼的資產(chǎn)負(fù)債表中有形資產(chǎn)凈值僅為 262.76億美元，而資產(chǎn)總額卻高達(dá)6394.32億美元。從1998 年～2007 年，雷曼兄弟的固定收入占營(yíng)業(yè)收入的比例由66%下降到31%。與此同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也在與日俱增。

（二）管理失當(dāng)：風(fēng)險(xiǎn)管控能力不足

1、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足

20世紀(jì)70年代后，雷曼兄弟在業(yè)務(wù)上的風(fēng)生水起助長(zhǎng)了公司的盲目樂(lè)觀和自滿情緒。1993年后，雷曼兄弟的業(yè)務(wù)更是在現(xiàn)任CEO福爾德的帶領(lǐng)下突飛猛進(jìn)，逐漸將風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性置之腦后。即便是2008年年初，花旗、美林和摩根士丹利都警告說(shuō)，房地產(chǎn)泡沫比預(yù)期嚴(yán)重得多，并很可能引發(fā)嚴(yán)重的金融危機(jī)時(shí)，雷曼兄弟仍堅(jiān)持認(rèn)為形勢(shì)并非如想像中那樣壞。2007年10月，雷曼還與一家房地產(chǎn)開發(fā)商合作，按原計(jì)劃投入222億美元杠桿收購(gòu)了某一公寓住宅開發(fā)商。對(duì)危機(jī)的漠視和風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)的不足最終把雷曼兄弟推向覆滅的邊緣。

2、“富翁效應(yīng)”推波助瀾

物質(zhì)激勵(lì)在雷曼兄弟的人力資源戰(zhàn)略中處于核心地位。高于行業(yè)平均水平的優(yōu)厚待遇令優(yōu)秀人才紛至沓來(lái)。為了增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，雷曼兄弟鼓勵(lì)員工持股，相當(dāng)比例的員工報(bào)酬以公司股票和期權(quán)的方式支付，且鎖定期比其他投資銀行更長(zhǎng)。2006年，雷曼兄弟的員工持股比例達(dá)到30%。員工持股在雷曼兄弟造就了一批富翁，持股市值超過(guò)1000萬(wàn)美元以上的員工就有200多人，由此產(chǎn)生的“富翁效應(yīng)”極大地提升了員工的積極性和創(chuàng)造力。

“富翁效應(yīng)”在極大地調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)，其副作用也不容忽視。在缺乏完善制約機(jī)制的情況下，金錢誘惑就有可能成為“誘致犯罪”的源頭。例如巨大的財(cái)富激勵(lì)為雷曼施行冒險(xiǎn)政策推波助瀾，因?yàn)橹挥胁粩嗝半U(xiǎn)才有可能不斷推高股價(jià)，職業(yè)經(jīng)理人們才能從中獲得更多的收益。這也就不難解釋為什么在美國(guó)房地產(chǎn)泡沫高峰期，雷曼兄弟還會(huì)繼續(xù)向房地產(chǎn)開發(fā)商投資。很顯然，這是典型的物質(zhì)誘惑引致的瘋狂。

3、錯(cuò)失自救良機(jī)

實(shí)際上，本次金融風(fēng)暴早有端倪，2008年3月，貝爾斯登倒閉之時(shí)，雷曼兄弟就應(yīng)該引以為戒。令人遺憾的是，這一切并未引起雷曼兄弟管理層足夠的重視，公司錯(cuò)過(guò)了化解風(fēng)險(xiǎn)的絕佳時(shí)機(jī)。究其原因，雷曼管理層盲目樂(lè)觀，認(rèn)為“雷曼不是貝爾斯登”，在最后的并購(gòu)談判中對(duì)韓國(guó)開發(fā)銀行的要價(jià)過(guò)高，最終導(dǎo)致形勢(shì)無(wú)可挽回。

三、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

（一）股東財(cái)富最大化：雷曼兄弟財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)選擇 雷曼兄弟公司正式成立于1850年，在成立初期，公司主要從事利潤(rùn)比較豐厚的棉花等商品的貿(mào)易，公司性質(zhì)為家族企業(yè)，且規(guī)模相對(duì)較小，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)自然是利潤(rùn)最大化。在雷曼兄弟公司從經(jīng)營(yíng)干洗、兼營(yíng)小件寄存的小店逐漸轉(zhuǎn)型為金融投資公司的同時(shí)，公司的性質(zhì)也從一個(gè)地道的家族企業(yè)逐漸成長(zhǎng)為在美國(guó)乃至世界都名聲顯赫的上市公司。由于公司性質(zhì)的變化，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也隨之由利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|財(cái)富最大化。其原因包括：（1）美國(guó)是一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較成熟的國(guó)家，建立了完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度和資本市場(chǎng)體系，因此，以股東財(cái)富最大化為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)能夠獲得更好的企業(yè)外部環(huán)境支持；（2）與利潤(rùn)最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相比，股東財(cái)富最大化考慮了不確定性、時(shí)間價(jià)值和股東資金的成本，無(wú)疑更為科學(xué)和合理；（3）與企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相比，股東財(cái)富最大化可以直接通過(guò)資本市場(chǎng)股價(jià)來(lái)確定，比較容易量化，操作上顯得更為便捷。因此，從某種意義上講，股東財(cái)富最大化是雷曼兄弟公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)選擇。

（二）雷曼兄弟破產(chǎn)的內(nèi)在原因：股東財(cái)富最大化

股東財(cái)富最大化是通過(guò)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，為股東帶來(lái)最多的財(cái)富。當(dāng)雷曼兄弟公司選擇股東財(cái)富最大化為其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之后，公司迅速?gòu)囊粋€(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小店發(fā)展成聞名于世界的華爾街金融巨頭，但同時(shí)，由于股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)利益主體單一（僅強(qiáng)調(diào)了股東的利益）、適用范圍狹窄（僅適用于上市公司）、目標(biāo)導(dǎo)向錯(cuò)位（僅關(guān)注現(xiàn)實(shí)的股價(jià)）等原因，雷曼兄弟最終也無(wú)法在此次百年一遇的金融危機(jī)中幸免于難。股東財(cái)富最大化認(rèn)為，股東是企業(yè)的所有者，其創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴(kuò)大財(cái)富，因此企業(yè)的發(fā)展理所當(dāng)然應(yīng)該追求股東財(cái)富最大化。在股份制經(jīng)濟(jì)條件下，股東財(cái)富由其所擁有的股票數(shù)量和股票市場(chǎng)價(jià)格兩方面決定，而在股票數(shù)量一定的前提下，股東財(cái)富最大化就表現(xiàn)為股票價(jià)格最高化，即當(dāng)股票價(jià)格達(dá)到最高時(shí)，股東財(cái)富達(dá)到最大。

為了使本公司的股票在一個(gè)比較高的價(jià)位上運(yùn)行，雷曼兄弟公司自2000年始連續(xù)七年將公司稅后利潤(rùn)的92%用于購(gòu)買自己的股票，此舉雖然對(duì)抬高公司的股價(jià)有所幫助，但同時(shí)也減少了公司的現(xiàn)金持有量，降低了其應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。過(guò)多關(guān)注公司股價(jià)短期的漲和跌，也必將使公司在實(shí)務(wù)經(jīng)營(yíng)上的精力投入不足，經(jīng)營(yíng)重心發(fā)生偏移，使股價(jià)失去高位運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。因此，因股東財(cái)富最大化過(guò)多關(guān)注股價(jià)而使公司偏離了經(jīng)營(yíng)重心是雷曼兄弟公司破產(chǎn)的推進(jìn)劑。股東財(cái)富最大化僅強(qiáng)調(diào)股東的利益而忽視其他利益相關(guān)者的利益是雷曼兄弟破產(chǎn)的內(nèi)在原因。雷曼兄弟自1984年上市以來(lái)，公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)實(shí)現(xiàn)了分離，所有者與經(jīng)營(yíng)者之間形成委托代理關(guān)系。同時(shí)，在公司中形成了股東階層（所有者）與職業(yè)經(jīng)理階層（經(jīng)營(yíng)者）。股東委托職業(yè)經(jīng)理人代為經(jīng)營(yíng)企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是為達(dá)到股東財(cái)富最大化，并通過(guò)會(huì)計(jì)報(bào)表獲取相關(guān)信息，了解受托者的受托責(zé)任履行情況以及理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。上市之后的雷曼兄弟公司，實(shí)現(xiàn)了14年連續(xù)盈利的顯著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和10年間高達(dá)1103%的股東回報(bào)率。然而，現(xiàn)代企業(yè)是多種契約關(guān)系的集合體，不僅包括股東，還包括債權(quán)人、經(jīng)理層、職工、顧客、政府等利益主體。股東財(cái)富最大化片面強(qiáng)調(diào)了股東利益的至上性，而忽視了其他利益相關(guān)者的利益，導(dǎo)致雷曼兄弟公司內(nèi)部各利益主體的矛盾沖突頻繁爆發(fā)，公司員工的積極性不高，雖然其員工持股比例高達(dá)37%，但主人翁意識(shí)淡薄。另外，雷曼兄弟公司選擇股東財(cái)富最大化，導(dǎo)致公司過(guò)多關(guān)注股東利益，而忽視了一些公司應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，加劇了其與社會(huì)之間的矛盾，也是雷曼兄弟破產(chǎn)的原因之一。

四、雷曼兄弟破產(chǎn)的內(nèi)部原因

（1）進(jìn)入不熟悉的業(yè)務(wù)，且發(fā)展太快，業(yè)務(wù)過(guò)于集中

作為一家頂級(jí)的投資銀行，雷曼兄弟在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)注重于傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務(wù)（證券發(fā)行承銷，兼并收購(gòu)顧問(wèn)等）。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，隨著固定收益產(chǎn)品、金融衍生品的流行和交易的飛速發(fā)展，雷曼兄弟也大力拓展了這些領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，并取得了巨大的成功，被稱為華爾街上的“債券之王”。

在2000年后房地產(chǎn)和信貸這些非傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展之后，雷曼兄弟和其它華爾街上的銀行一樣，開始涉足此類業(yè)務(wù)。這本無(wú)可厚非，但雷曼的擴(kuò)張速度太快（美林、貝爾斯登、摩根士丹利等也存在相同的問(wèn)題）。近年來(lái)，雷曼兄弟一直是住宅抵押債券和商業(yè)地產(chǎn)債券的頂級(jí)承銷商和賬簿管理人。即使是在房地產(chǎn)市場(chǎng)下滑的2007年，雷曼兄弟的商業(yè)地產(chǎn)債券業(yè)務(wù)仍然增長(zhǎng)了約13%。這樣一來(lái)，雷曼兄弟面臨的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)非常大。在市場(chǎng)情況好的年份，整個(gè)市場(chǎng)都在向上，市場(chǎng)流動(dòng)性泛濫，投資者被樂(lè)觀情緒所蒙蔽，巨大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)給雷曼帶來(lái)了巨大的收益；可是當(dāng)市場(chǎng)崩潰的時(shí)候，如此大的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)必然帶來(lái)巨大的負(fù)面影響。

另外，雷曼兄弟“債券之王”的稱號(hào)同時(shí)也暗示了它的業(yè)務(wù)過(guò)于集中于固定收益部分。近幾年，雖然雷曼也在其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域（兼并收購(gòu)、股票交易）方面有了進(jìn)步，但缺乏其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所具有的業(yè)務(wù)多元化的特點(diǎn)。對(duì)比一下，同樣處于困境的美林證券可以在短期內(nèi)迅速將它所投資的股權(quán)脫手而換得急需的現(xiàn)金，但雷曼就沒(méi)有這樣的應(yīng)急手段。這一點(diǎn)上，雷曼和此前被收購(gòu)的貝爾斯登頗為類似。

（2）自身資本太少，杠桿率太高

以雷曼為代表的投資銀行與綜合性銀行（如花旗、摩根大通、美洲銀行等）不同，它們的自有資本太少，資本充足率太低。為了籌集資金來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù)，它們只好依賴債券市場(chǎng)和銀行間拆借市場(chǎng)：在債券市場(chǎng)發(fā)債來(lái)滿足中長(zhǎng)期資金的需求，在銀行間拆借市場(chǎng)通過(guò)抵押回購(gòu)等方法來(lái)滿足短期資金的需求（隔夜、7天、一個(gè)月等）。然后將這些資金用于業(yè)務(wù)和投資，賺取收益，扣除要償付的融資代價(jià)后，就是公司運(yùn)營(yíng)的回報(bào)。就是說(shuō)，公司用很少的自有資本和大量借貸的方法來(lái)維持運(yùn)營(yíng)的資金需求，這就是杠桿效應(yīng)的基本原理。借貸越多，自有資本越少，杠桿率（總資產(chǎn)/自有資本）就越大。杠桿效應(yīng)的特點(diǎn)就是，在盈利的時(shí)候，收益是隨杠桿率放大的；但當(dāng)虧損的時(shí)候，損失也是按杠桿率放大的。近年來(lái)由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大發(fā)展，華爾街上的各投行已將杠桿率提高到了危險(xiǎn)的程度。

（3）所持有的不良資產(chǎn)太多，遭受巨大損失

雷曼兄弟所持有的很大一部分房產(chǎn)抵押債券都屬于第三級(jí)資產(chǎn)（Level 3 Assets）。雷曼作為華爾街上房產(chǎn)抵押債券的主要承銷商和賬簿管理人，將很大一部分難以出售的債券都留在了自己的資產(chǎn)表上。這樣的債券評(píng)級(jí)很高（多數(shù)是AAA評(píng)級(jí)，甚至被認(rèn)為好于美國(guó)國(guó)債），所以利率很低，不受投資者的青睞，賣不出去，雷曼(包括其它投行）將它們自己持有，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很低。但問(wèn)題是，這些債券并沒(méi)有一個(gè)流通的市場(chǎng)去確定它們的合理價(jià)值。這同股票及其它易于流通的證券不同，沒(méi)有辦法按市場(chǎng)來(lái)判斷損益。在這樣的情況下，持有者所能做的就是參考市場(chǎng)上最新交易的類似產(chǎn)品，或者是用自己的特有的模型來(lái)計(jì)算損益。因此，對(duì)于類似的產(chǎn)品，不同金融機(jī)構(gòu)的估值可能會(huì)有很大的差別。另外，由于這些產(chǎn)品的復(fù)雜程度較高，大家往往依賴第三方（比如標(biāo)準(zhǔn)普爾等)提供的評(píng)級(jí)和模型去估值，而不做認(rèn)真細(xì)致的分析。最后，業(yè)務(wù)部門的交易員和高層有將此類產(chǎn)品高估的動(dòng)機(jī)。因?yàn)槿绻a(chǎn)品估價(jià)越高，售出的產(chǎn)品越多，那么本部門的表現(xiàn)就越好，年底的時(shí)候分得的獎(jiǎng)金就越多。因此，很多人往往只顧及眼前利益，而以后的事情以后再說(shuō)，甚至認(rèn)為很可能與自己沒(méi)有什么關(guān)系。

由以上分析可見(jiàn)，雷曼兄弟在金融風(fēng)暴中轟然倒下是外部和內(nèi)部多種因素共同作用的結(jié)果。2002年～2007年，全球資本市場(chǎng)流動(dòng)性過(guò)大，美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)形成泡沫。在這個(gè)過(guò)程中，雷曼兄弟進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)過(guò)快、過(guò)度，發(fā)行房產(chǎn)抵押等債券失去控制，而其面對(duì)巨大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，又沒(méi)有及時(shí)采取必要的控制措施。不良資產(chǎn)在短期內(nèi)大幅貶值，使其陷入危機(jī)。

隨著次貸危機(jī)的進(jìn)一步發(fā)展，市場(chǎng)對(duì)雷曼兄弟產(chǎn)生的恐慌情緒加深，導(dǎo)致

小結(jié)與啟示

短期內(nèi)客戶將業(yè)務(wù)和資金大量轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致其股價(jià)暴跌，進(jìn)一步加劇了雷曼兄弟的資金流失。同時(shí)，債權(quán)人調(diào)低雷曼的信用等級(jí)，導(dǎo)致其融資成本大幅上升，業(yè)務(wù)模式崩潰。以上諸多因素交織在一起，相互影響、相互疊加，形成一個(gè)惡性循環(huán)。

在全球化的今天，中國(guó)經(jīng)濟(jì)不可能獨(dú)善其身。從本質(zhì)上講，制造業(yè)和金融行業(yè)有很多相似之處，如需要產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌塑造、不斷在專業(yè)化與多元化、風(fēng)險(xiǎn)與收益之間權(quán)衡等。雷曼兄弟的教訓(xùn)，不僅為中國(guó)金融企業(yè)和監(jiān)管部門提供了絕佳的反面教材，對(duì)于面臨成本不斷上升、人民幣升值等眾多因素，正在邁向國(guó)際化的中國(guó)制造業(yè)，也有特別的警示意義。

一、關(guān)于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

1．財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的重要性

企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)從事財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的根本指導(dǎo)，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)所要達(dá)到的根本目的，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)決定了企業(yè)建立什么樣的財(cái)務(wù)管理組織、遵循什么樣的財(cái)務(wù)管理原則，運(yùn)用什么樣的財(cái)務(wù)管理方法和建立什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)決策的基本準(zhǔn)則，每一項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)都是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，因此，無(wú)論從理論意義還是從實(shí)踐需要的角度看，制定并選擇合適的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是十分重要的。

2．財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定原則

企業(yè)在制定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時(shí)，需遵循如下原則：①價(jià)值導(dǎo)向和風(fēng)險(xiǎn)控制原則。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)首先必須激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)和價(jià)值，但同時(shí)也必須時(shí)刻提醒經(jīng)營(yíng)者要控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。②兼顧更多利益相關(guān)者的利益而不偏袒少數(shù)人利益的原則。企業(yè)是一個(gè)多方利益相關(guān)者利益的載體，財(cái)務(wù)管理的過(guò)程就是一個(gè)協(xié)調(diào)各方利益關(guān)系的過(guò)程，而不是激發(fā)矛盾的過(guò)程。③兼顧適宜性和普遍性原則。既要考慮財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的可操作性，又要考慮財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的適用范圍。④絕對(duì)穩(wěn)定和相對(duì)變化原則。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)既要保持絕對(duì)的穩(wěn)定，以便制定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)又要考慮對(duì)目標(biāo)的及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

3．財(cái)務(wù)管理目標(biāo)選擇的啟示

綜上所述，我認(rèn)為雷曼兄弟公司奉行的股東財(cái)富最大化，還是其他的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，如利潤(rùn)最大化、企業(yè)價(jià)值最大化，甚至包括非主流財(cái)務(wù)管理目標(biāo)——相關(guān)者利益最大化，都在存在諸多優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也存在一些自身無(wú)法克服的缺點(diǎn)。

因此，在選擇財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時(shí)，可以同時(shí)選擇兩個(gè)以上的目標(biāo)，以便克服各目標(biāo)的不足，在確定具體選擇哪幾個(gè)組合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時(shí)可遵循以下原則：①組合后的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益；有利于企業(yè)提高營(yíng)運(yùn)能力、償債能力和盈利能力；有利于維護(hù)社會(huì)的整體利益。②組合后的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之間必須要有主次之分，以便克服各財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之間的矛盾和沖突。

二、其他

1、正確看待金融創(chuàng)新。金融衍生產(chǎn)品大大增強(qiáng)了資產(chǎn)的流通性，為資本市場(chǎng)的繁榮起到了極大的促進(jìn)作用。但是無(wú)限制的金融創(chuàng)新卻很危險(xiǎn)，因?yàn)槠湟蕾噺?fù)雜的數(shù)學(xué)模型，包含的很多概率在現(xiàn)實(shí)中不可模擬。因此看待和使用金融創(chuàng)新應(yīng)保持謹(jǐn)慎的態(tài)度。

2、保持合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)務(wù)多元化成為投行保持利潤(rùn)的選擇。但是，合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)才是投行安全性與盈利性的平衡砝碼。風(fēng)險(xiǎn)不同、優(yōu)勢(shì)不同的業(yè)務(wù)對(duì)投行既是差異化的需要，也是安全性的需要。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不平穩(wěn)帶來(lái)的潛在隱患可能因外界環(huán)境而突然爆發(fā)。

3、提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。為了獲得高額利潤(rùn)，投資銀行拉高杠桿率制造放大效應(yīng)，在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)損失成倍擴(kuò)大。沒(méi)有存款來(lái)源的資本優(yōu)勢(shì)，加之大量不良資產(chǎn)，投行的資金體系存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部應(yīng)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，及時(shí)采取措施控制風(fēng)險(xiǎn)，將杠桿保持在適宜的范圍之內(nèi)，注重資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量。

4、防范道德風(fēng)險(xiǎn)。投資銀行家為了獲得高額收益加劇了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，投資銀行需要設(shè)置合理的薪酬激勵(lì)制度，在注重業(yè)績(jī)數(shù)量的同時(shí)也要關(guān)注其業(yè)務(wù)質(zhì)量；另外，金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部應(yīng)在制度層面上規(guī)范從業(yè)人員的職業(yè)操守，形成良好的行業(yè)形象和職業(yè)精神。

5、完善評(píng)級(jí)和監(jiān)管體系。寬松的貨幣政策和不力的政府監(jiān)管放縱了投行的業(yè)務(wù)，僅僅靠行業(yè)的自律顯然是不夠的。相關(guān)部門應(yīng)該結(jié)合投行業(yè)務(wù)的特殊性予以監(jiān)管，堅(jiān)持客觀公正的評(píng)價(jià)，保證其健康穩(wěn)健的發(fā)展，對(duì)投資者負(fù)責(zé)，也保證了整個(gè)金融體系良好運(yùn)行。

有待解決的問(wèn)題

問(wèn)題一：怎樣才能夠正確、全面地認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的財(cái)務(wù)管理環(huán)境？

問(wèn)題二：怎樣的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)才能讓企業(yè)立于不敗之地？

問(wèn)題三：金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)如何避免因金融機(jī)構(gòu)的短期激勵(lì)而威脅到金融機(jī)構(gòu)的 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。導(dǎo)致此次雷曼兄弟破產(chǎn)的原因眾多，薪酬制度是其中之一，過(guò)于強(qiáng)調(diào) 短期收益的薪酬激勵(lì)使金融機(jī)構(gòu)高管層大量從事高杠桿倍數(shù)的投資，因此應(yīng)當(dāng)使 薪酬制度與股東利益、公司和金融系統(tǒng)的穩(wěn)定相協(xié)調(diào)。

上述問(wèn)題能否成功解決將直接影響應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的措施以及以后大型金融 機(jī)構(gòu)破產(chǎn)，然而如何解決這些問(wèn)題卻是需要人們進(jìn)一步研究和探討的。

參考文獻(xiàn)

【1】任義濤.2011.雷曼兄弟破產(chǎn)的前因后果——基于金融危機(jī)背景的分析.碩士

論文.【2】劉勝?gòu)?qiáng),盧凱,程惠峰.2009.雷曼兄弟破產(chǎn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)選擇的啟示.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì).12:18-19.【3】薛旭娜.2009.淺析雷曼兄弟破產(chǎn)原因及啟示.中國(guó)商界.1:50.【4】陳策.2009.雷曼兄弟破產(chǎn)的反思.財(cái)會(huì)月刊.10:69-70.【5】張繼德.2009.雷曼兄弟公司破產(chǎn)過(guò)程、原因和啟示.金融與投資.6(12):48-53.

第三篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告

題目：市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告 姓名：學(xué)號(hào)：班級(jí)：

1.案例背景介紹

2.案例分析（圍繞具體的策略、方法，注意理論與實(shí)際的結(jié)合）

3.結(jié)論

要求：字?jǐn)?shù)3000字；案例背景介紹要精練，字?jǐn)?shù)不超過(guò)600字；結(jié)論要用自己的語(yǔ)言描述，字?jǐn)?shù)不少于600字。

第四篇：三星公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告

題目：三星公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告

所在院系：信息工程系

專業(yè)班級(jí)：

姓名學(xué)號(hào):

提交日期：2013-01-15 三星的經(jīng)營(yíng)背景

三星集團(tuán)（簡(jiǎn)稱：三星）是韓國(guó)第一大企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國(guó)際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。是美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選為世界500強(qiáng)企業(yè)之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球營(yíng)收最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。

三星集團(tuán)成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為 家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。整個(gè)二十世紀(jì)七十年代，三星通過(guò)在重工業(yè)、化學(xué)以及石化工業(yè)的大規(guī)模投資，奠定了其未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)增長(zhǎng)的階段。三星在1993年提出來(lái)“新經(jīng)營(yíng)”規(guī)劃，隨著世界步入第二個(gè)千年，三星集團(tuán)也邁向了她的第二個(gè)世紀(jì)。三星電子在動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器、靜態(tài)存儲(chǔ)器、CDMA手機(jī)、電腦顯示器、液晶電視、彩色電視機(jī)等近20種產(chǎn)品中保持著世界市場(chǎng)占有率第一的位置。

三星的經(jīng)營(yíng)理念

以人才和技巧為基本，發(fā)明出最高品德的產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會(huì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

企業(yè)面臨的營(yíng)銷問(wèn)題

1.缺乏核心技術(shù)

在數(shù)字產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天，三星的技術(shù)仍缺乏行業(yè)的核心技術(shù)。以電視為例，其實(shí)是以三星的屏幕技術(shù)為核心建立的優(yōu)勢(shì)。但是之前爆發(fā)三星丑聞：主動(dòng)矩陣有機(jī)發(fā)光二極管（AMOLED）核心技術(shù)遭到泄露，說(shuō)明三星在核心技術(shù)管理方面十分欠缺。其次在智能手機(jī)方面，三星一直采用Android系統(tǒng)為平臺(tái)，至于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果擁有IOS系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)相距甚遠(yuǎn)，一旦該平臺(tái)出現(xiàn)問(wèn)題，三星將不可避免的遭到直接損失。2.產(chǎn)品性價(jià)比偏低

造成三星產(chǎn)品的性價(jià)比偏低的原因還是基于缺乏核心技術(shù)的原因。因?yàn)榕c同類型Android手機(jī)比較而言，三星始終是最高價(jià)格，這種性價(jià)比的差異會(huì)導(dǎo)致一部分消費(fèi)者及潛在客戶的流失。

企業(yè)的解決方案

在手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)上，三星繼續(xù)繼承其一貫的傳統(tǒng)，經(jīng)過(guò)縝密市場(chǎng)調(diào)查，以設(shè)計(jì)出最貼近消費(fèi)者需求的款式，為不同的消費(fèi)群體打造適合的手機(jī)款式，倡導(dǎo)這樣一種潮流：手機(jī)也可以作為裝飾品，不斷為顧客帶來(lái)新鮮感，刺激其購(gòu)買欲望。并且強(qiáng)調(diào)手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)、視覺(jué)上的個(gè)性，始終與時(shí)尚緊密結(jié)合在一起。薄和精致也是三星手機(jī)取悅消費(fèi)者的殺手锏。三星不僅注重高端產(chǎn)品的研發(fā)，也注重中低端產(chǎn)品市場(chǎng)的進(jìn)攻，使消費(fèi)者更有選擇性的購(gòu)買產(chǎn)品。

比較其他品牌側(cè)重價(jià)格戰(zhàn)而言，三星將一種價(jià)位策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N“價(jià)值”策略。中國(guó)市場(chǎng)的需求呈現(xiàn)多樣化，顧客的的購(gòu)買力在迅速提高，在很多一二線城市中，已經(jīng)有數(shù)百萬(wàn)消費(fèi)者有能力花錢購(gòu)買質(zhì)量和時(shí)尚。眾所周知，在中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)，三星公司在手機(jī)市場(chǎng)開拓上采取走高端路線的發(fā)展思路，同樣的，在智能手機(jī)這一領(lǐng)域，三星更是需明確自身價(jià)格定位，堅(jiān)持走高端路線，用高價(jià)格來(lái)保持收入穩(wěn)定、時(shí)尚的白領(lǐng)消費(fèi)人群。

在現(xiàn)在的智能手機(jī)市場(chǎng)上，三星的操作系統(tǒng)方面基本上就是支持多樣化的策略，給于消費(fèi)者充分的選擇空間，購(gòu)買機(jī)率大大增加，面對(duì)如今龐大的消費(fèi)者群體及其不斷變化的需求，對(duì)于智能手機(jī)來(lái)說(shuō)，兼容強(qiáng)大的軟件應(yīng)用無(wú)疑是一大賣點(diǎn)，因此，在其官網(wǎng)上也應(yīng)提供更多的免費(fèi)應(yīng)用下載，滿足顧客眾多的娛樂(lè)消遣訴求。

評(píng)價(jià)與建議

企業(yè)運(yùn)用的營(yíng)銷知識(shí)與理論

三星在市場(chǎng)營(yíng)銷上運(yùn)用了撇脂定價(jià)、市場(chǎng)導(dǎo)向定價(jià)、聲望定價(jià)等定價(jià)策略。三星手機(jī)的市場(chǎng)細(xì)分策略非常明確，產(chǎn)品定位于中高端市場(chǎng)。三星手機(jī)產(chǎn)品定位于22-35歲的搞收入時(shí)尚人群。這部分人既有消費(fèi)能力，又勇于嘗試新事物，是手機(jī)主要消費(fèi)群。以社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念重視追求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和社會(huì)的全面進(jìn)步。

企業(yè)運(yùn)用方案的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：三星針對(duì)特定市場(chǎng)發(fā)布中高端手機(jī)，與此同時(shí)，打造高端產(chǎn)品的形象以吸引消費(fèi)者的注意力。，三星一如既往地堅(jiān)持產(chǎn)品的高端路線，樹立強(qiáng)有力的品牌形象，篤信以品牌帶動(dòng)銷售的策略。與摩托羅拉傾向技術(shù)及其應(yīng)用的功能設(shè)置相比，三星手機(jī)在中國(guó)的創(chuàng)新更注重時(shí)尚和實(shí)用。三星手機(jī)的一個(gè)模具的工藝投資額可以達(dá)到其他同類廠商的數(shù)倍之高，三星手機(jī)的設(shè)計(jì)比較符合人們的消費(fèi)偏好，其個(gè)性化的個(gè)人形象設(shè)計(jì)可充分展現(xiàn)自我風(fēng)采，滿足了青少年的個(gè)性需求，不僅在本土，在歐美、中國(guó)市場(chǎng)也得以盛行。三星電子在制定詳細(xì)的價(jià)格策略的時(shí)候，不是以產(chǎn)品成本為定價(jià)依據(jù)，而是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)提供的信息，估算出目標(biāo)消費(fèi)者愿意花多少錢來(lái)購(gòu)買這款產(chǎn)品覺(jué)得是物有所值的，來(lái)確定其銷售價(jià)格。三星手機(jī)堅(jiān)持高質(zhì)量的策略，為的是滿足顧客的要求，只有高質(zhì)量的手機(jī)才會(huì)受到顧客的喜愛(ài)。同時(shí)也符合國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。以擁有的技術(shù)為資本，三星手機(jī)在制定高價(jià)策略的時(shí)候同時(shí)也提供了一個(gè)與之匹配的高質(zhì)量，以及個(gè)性化的服務(wù)，真正做到符合消費(fèi)者的需求，而不會(huì)被動(dòng)地為增加銷量降低自己的價(jià)格，因?yàn)榻祪r(jià)大多時(shí)候都會(huì)降低質(zhì)量，還會(huì)嚴(yán)重影響到品牌的形象，以及后上市產(chǎn)品的定價(jià)。

缺點(diǎn)：雖然三星開發(fā)了很多新型的手機(jī)產(chǎn)品，但都依賴于安卓系統(tǒng)，一旦安卓系統(tǒng)出現(xiàn)什么問(wèn)題，將對(duì)三星的智能手機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的打擊。三星產(chǎn)品注重高端市場(chǎng)，但畢竟高消費(fèi)者是少數(shù)，而應(yīng)該將產(chǎn)品發(fā)展全面，不僅注重高端產(chǎn)品還要注重中低端產(chǎn)品的發(fā)展。

如果你是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與營(yíng)銷管理人員該怎么辦

三星要想保住目前的市場(chǎng)份額或者實(shí)現(xiàn)更大幅度的增長(zhǎng)，必須在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下做出新的改變，在智能手機(jī)市場(chǎng)操作系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的情況下，時(shí)刻審視、調(diào)整自己的操系統(tǒng)戰(zhàn)略。隨時(shí)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略，同時(shí)提升產(chǎn)品性價(jià)比，發(fā)揮自己的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。還要致力提升企業(yè)品牌形象，塑造市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者形象。為消費(fèi)者帶來(lái)稱心滿意的用戶體驗(yàn)，從而提升在客戶心中的價(jià)值地位。

第五篇：動(dòng)感地帶市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告

動(dòng)感地帶——我就是“M-ZONE人”

一、動(dòng)感地帶的誕生及業(yè)績(jī)

動(dòng)感地帶是中國(guó)移動(dòng)通訊為年輕時(shí)尚人群量身定制的移動(dòng)通信用戶品牌。動(dòng)感地帶(M-Zone)在2003年3月正式推出。到2003年年底，動(dòng)感地帶的用戶超過(guò)千萬(wàn)，截止2004年年底，用戶發(fā)展到近2000萬(wàn)。根據(jù)調(diào)查“動(dòng)感地帶”在目標(biāo)受眾中的品牌知名度達(dá)到了85%，品牌忠誠(chéng)度達(dá)到了80%。短短兩年多的時(shí)間里，動(dòng)感地帶從無(wú)到擁有一個(gè)2000萬(wàn)的用戶群體，而且是以年輕人為主流，這無(wú)疑是一個(gè)奇跡般的發(fā)展。

二、動(dòng)感地帶的市場(chǎng)細(xì)分

動(dòng)感地帶的目標(biāo)用戶在15~25歲這個(gè)年齡段，這個(gè)目標(biāo)人群正式預(yù)付話費(fèi)用戶的重要組成部分，而預(yù)付話費(fèi)用戶已經(jīng)越來(lái)越成為中國(guó)移動(dòng)新增用戶是主流，中國(guó)移動(dòng)每月新增的預(yù)付卡用戶都是當(dāng)月新增簽約用戶的10倍左右?？梢?jiàn)，抓住這部分年輕客戶，就抓住了大多數(shù)的新增用戶。通過(guò)細(xì)分目標(biāo)客戶和提供個(gè)性化服務(wù)來(lái)應(yīng)付已經(jīng)看似飽和的市場(chǎng)?？蛻裟挲g不同，需求也不同，支付能力也不同，中國(guó)移動(dòng)在研究年齡段人群的消費(fèi)特點(diǎn)基礎(chǔ)上，對(duì)語(yǔ)音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行了選擇，組合出適合他們的業(yè)務(wù)和自費(fèi)，實(shí)施差異化策略。不是以產(chǎn)品特征而是以客戶特征細(xì)分市場(chǎng)。另一方面，15~25歲的年輕人大多是崇尚新科技，追求時(shí)尚，對(duì)新事物感興趣；凡事喜歡張揚(yáng)，有強(qiáng)烈品牌意識(shí)的消費(fèi)群體，在一般產(chǎn)品的消費(fèi)方面，他們往往會(huì)出現(xiàn)品牌忠誠(chéng)度不高的現(xiàn)象。而他們的率真，感性，真誠(chéng)又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)分理性的年長(zhǎng)者，一旦抓住他們的心，他們反而是最真誠(chéng)的客戶。

三、動(dòng)感地帶的品牌個(gè)性

1，從產(chǎn)品內(nèi)容上看，賦予了動(dòng)感地帶“時(shí)尚、好玩、探索”的品牌個(gè)性，采用全新短信包月形式，提供多種時(shí)尚，好玩的定制服務(wù)，比如星座運(yùn)勢(shì)，娛樂(lè)新聞等。動(dòng)感地帶為年輕人營(yíng)造了一個(gè)個(gè)性化，充滿創(chuàng)新和趣味性的家園。它代表一種新的流行文化，用不斷更新變化的溝通方式來(lái)演繹移動(dòng)通信領(lǐng)域的“新文化運(yùn)動(dòng)”，用創(chuàng)新的手段拓展了通信業(yè)務(wù)的外延，將無(wú)線通信和時(shí)尚生活融為一體，將引領(lǐng)令人耳目一新的消費(fèi)潮流,。

2，在品牌宣傳上，動(dòng)感地帶這一品牌就充滿了現(xiàn)代的沖擊力?？磩?dòng)感地帶的廣告，聽“我的地盤，聽我的”這句口號(hào)，再加上周杰倫的代言形象，總能給人一種強(qiáng)烈的視覺(jué)，聽覺(jué)以及思想上的沖擊。這種沖擊便是動(dòng)感地帶品牌個(gè)性的體現(xiàn)。足以和高貴，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性的“全球通”以及大眾個(gè)性的“神州行”區(qū)別開來(lái)。

3，在促銷活動(dòng)方面，動(dòng)感地帶先后與麥當(dāng)勞合作推出“動(dòng)感套餐”，與NIKE聯(lián)合贊助高中籃球聯(lián)賽、贊助華語(yǔ)音樂(lè)榜和在年輕人中享有盛譽(yù)的時(shí)代廣告金犢獎(jiǎng)，開展尋找“M-ZONE人”系列活動(dòng)，舉辦大學(xué)生街舞比賽，直至與NBA簽訂市場(chǎng)合作協(xié)議，融合了眾多流行元素的“動(dòng)感地帶”一路狂飆，迅速完成了從通信品牌到時(shí)尚品牌的升華。

四、動(dòng)感地帶營(yíng)銷策略與市場(chǎng)定位的結(jié)合1、動(dòng)感地帶能夠滿足特定目標(biāo)消費(fèi)群的需求。動(dòng)感地帶的推出是對(duì)特定的消費(fèi)者群體進(jìn)行了仔細(xì)分析的結(jié)果。這種市場(chǎng)細(xì)分不僅避開了與原有的神州行和全球通的顧客沖突，也與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提早一步爭(zhēng)搶目標(biāo)市場(chǎng)。

2、動(dòng)感地帶的產(chǎn)品組合也能滿足消費(fèi)者的需求。動(dòng)感地帶分學(xué)生套餐，娛樂(lè)套餐和時(shí)尚辦公套餐。每個(gè)套餐都針對(duì)著各自不同的消費(fèi)群體。而且在各個(gè)套餐中又有相應(yīng)的細(xì)分，比如學(xué)生套餐就有不同標(biāo)準(zhǔn)的短信包月服務(wù)，而且有專門為學(xué)生設(shè)計(jì)的校園計(jì)劃，熄燈計(jì)劃，假日計(jì)劃等。時(shí)尚辦公套餐則包含了短信套餐，語(yǔ)音計(jì)劃，時(shí)尚計(jì)劃，聊天計(jì)劃，工作漫游計(jì)劃等。

3、動(dòng)感地帶的產(chǎn)品差別化策略也能夠滿足消費(fèi)者的獨(dú)特需要。動(dòng)感地帶有著明確的消費(fèi)者選擇，因此動(dòng)感地帶在差別化上是相當(dāng)出色的。這點(diǎn)我們可以在分析競(jìng)爭(zhēng)者的時(shí)候觀察出來(lái)。作為中國(guó)移動(dòng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中國(guó)聯(lián)通，面對(duì)動(dòng)感地帶明顯反應(yīng)速度不夠，僅僅是退出了他們所謂的“天驕卡”，但是卻沒(méi)有任何賣點(diǎn)，雖然號(hào)稱是面對(duì)當(dāng)今的大學(xué)生，但是無(wú)論從推出和差別化上來(lái)說(shuō)，動(dòng)感地帶都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

五、動(dòng)感地帶遇到的挑戰(zhàn)

目前，動(dòng)感地帶的知名度非常高，但如何使知名度持續(xù)下去，只是一個(gè)長(zhǎng)期的課題與挑戰(zhàn)。動(dòng)感地帶作為一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的組合，用戶需要一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，了解業(yè)務(wù)需要進(jìn)行大規(guī)模的普及宣

傳。對(duì)于年輕人來(lái)講，個(gè)性張揚(yáng)是他們的特點(diǎn)。動(dòng)感地帶抓住了這一點(diǎn)，但是年輕人的優(yōu)點(diǎn)可能也正是他們的缺點(diǎn)。中國(guó)喲東能否長(zhǎng)時(shí)間提供個(gè)性化的東西，能否不停地翻新這種個(gè)性化的東西，技術(shù)上能不能支持，這是需要面對(duì)的難點(diǎn)之一。此外，個(gè)性消費(fèi)能否持久，對(duì)動(dòng)感地帶而言，如果過(guò)分張揚(yáng)這種個(gè)性，可能導(dǎo)致年輕人完全追求新奇，消費(fèi)變化性過(guò)大。