第一篇：《美國豐田汽車》讀后感

《美國豐田汽車》讀后感

讀完《美國豐田汽車》一書后，較系統(tǒng)的了解了TPS這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及實施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費。

經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用?！畠r格-成本=利潤’才是企業(yè)的立足之本，企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在很多物業(yè)公司，浪費大量的存在：大量的庫存積壓、重復采購、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的二次維修、頻繁的苗木更換、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。如果我們能夠杜絕和消除這些，那么我們的各種成本可能降低很多，生產(chǎn)效益就會大大提高。

只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時化、自動化。

準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的。

自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，達到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。

利用?自動化?與?準時化?兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而?看板?就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存上的浪費。?自動化?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)。?目視化管理?是通過?自動化?就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)活動中的難題。

首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的?真正原因?。根據(jù)對?準時化?和?自動化?的研究就能夠引導出?均衡化?生產(chǎn)和?目視化管理?的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以公司為整體進行提高。

另外，團隊合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。

豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。

只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是JIT，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的運行方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點。有了這樣的理念，我們的標準作業(yè)流程制定、人員、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。

我們一直在要求提高服務(wù)質(zhì)量、提升工作效率，降低運行成本。實際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，工作效率提升了，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，運行成本自然就降低了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的效益將會有一個大的提升。

專業(yè)管理部 黃濤

第二篇：豐田汽車營銷策劃案

前言

隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，世界汽車產(chǎn)業(yè)的格局面臨深刻的變革與調(diào)整，而2008年以美國次貸危機為代表的全球性金融危機的發(fā)生使全球汽車產(chǎn)業(yè)進入寒冬，包括日本豐田汽車公司在內(nèi)的全球各主要汽車生產(chǎn)商面臨新一輪汽車生產(chǎn)方式和營銷模式的變革與創(chuàng)新的機遇和挑戰(zhàn)。2008年豐田汽車召回門事件無疑給豐田汽車公司的發(fā)展帶來新的挑戰(zhàn)，但盡管如此2008年豐田汽車公司一度取代美國通用汽車公司成為全球產(chǎn)銷量第一的汽車生產(chǎn)集團。在這輝煌背后得益于豐田汽車公司獨特的精益生產(chǎn)管理方式和完善的市場營銷管理模式。為了充分了解豐田汽車公司獨特的市場營銷模式及豐田汽車公司在產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品定價策劃、產(chǎn)品推廣策劃、產(chǎn)品渠道策劃等方面的獨特性，組織開展一次關(guān)于豐田品牌汽車營銷模式策劃，從中汲取豐田汽車公司發(fā)展的成功經(jīng)驗，探索中國自主汽車品牌發(fā)展的新模式，實現(xiàn)中國自主品牌汽車的迅猛發(fā)展，具有重要的現(xiàn)實和戰(zhàn)略意義。

一、豐田汽車品牌簡介

豐田公司是目前世界最大的汽車工業(yè)公司，日本最大的汽車公司，于1937年成立于日本愛知縣豐田市，2008年日本豐田汽車公司一度取代美國通用汽車公司成為世界最大的汽車制造商，豐田汽車公司的新事業(yè)立足于汽車開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個階段所積累的技術(shù)與經(jīng)驗。“從汽車出發(fā)”在這個堅強的理念指引下，豐田提出“確立繼汽車之后、面向21世紀的新興產(chǎn)業(yè)的目標”并正在為創(chuàng)造更豐富多彩的未來，積極開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和系統(tǒng)產(chǎn)品。豐田公司的經(jīng)營理念是：開放公平、努力成為有信于社會的汽車企業(yè)，提供安全、環(huán)保的產(chǎn)品，創(chuàng)造更加富裕的社會，發(fā)揮個人創(chuàng)造力和強有力的團隊精神的企業(yè)作風，以開放型的業(yè)務(wù)關(guān)系為基礎(chǔ)實現(xiàn)穩(wěn)定成長和共同繁榮。

二、豐田品牌策劃背景

豐田汽車作為國際著名的汽車品牌，在全球汽車市場占有的重要的市場份額，然而2008年豐田汽車公司汽車“召回門”事件的發(fā)生使豐田品牌汽車市場的發(fā)展前景面臨巨大的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，本豐田品牌汽車策劃方案將立足于全球汽車市場這一大的市場背景和豐田汽車公司汽車“召回門”事件的現(xiàn)實背景下對豐田汽車的品牌市場營銷模式進行探索和策劃，重新樹立豐田汽車品牌的社會影響力和形象。

三、豐田品牌汽市場前景調(diào)查

（一）、調(diào)查問卷概況

為了充分了解豐田汽車“召回門”事件對豐田汽車品牌的社會認知度影響和了解廣大青年汽車消費者的汽車消費習慣，我們小組以羅定職業(yè)技術(shù)學院全體師生為主要調(diào)查對象，采用隨機發(fā)放問卷調(diào)查的方式，隨機發(fā)放調(diào)查問卷60份，有效回收調(diào)查問卷60份，回收率達100％.經(jīng)過對調(diào)查數(shù)據(jù)的分析整理我們得出如下重要結(jié)論（1）豐田汽車在中國汽車消費市場前景廣闊，消費群體結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化趨勢；（2)汽車售后服務(wù)的質(zhì)量水平已經(jīng)成為影響人們購車的關(guān)鍵因素，建立完善的汽車售后服務(wù)體系已經(jīng)成為豐田汽車提升競爭力的關(guān)鍵一環(huán)。（3)豐田汽車“召回門”事件的社會影響較大，重新塑造豐田汽車的社會品牌形象已經(jīng)成為豐田汽車公司擴大市場份額的重要手段。

（二）、豐田汽車營銷環(huán)境分析 2.1宏觀環(huán)境分析(1)2012年是中國十二五規(guī)劃的關(guān)鍵之年，同時也是包括豐田在內(nèi)的世界各主要汽車生產(chǎn)制造商擴大在華汽車市場份額的機遇一年，隨著國家宏觀經(jīng)濟政策的總基調(diào)和支持汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策總基調(diào)的不變，與此同時汽車三包政策、新能源汽車發(fā)展新政策等一系列汽車新政的推出必將給中國汽車市場發(fā)展帶來新的發(fā)展條件，豐田汽車公司應(yīng)充分把握這新的歷史發(fā)展機遇，實現(xiàn)豐田汽車公司在中國市場的快速發(fā)展。

（2）市場消費潛力：從市場消費潛力層面看，維持我國汽車消費快速發(fā)展的基本因素沒有改變，人們生活水平的提高使得中國汽車消費市場的增幅在空間上將呈現(xiàn)二、三線城市乃至四、五線城市的增幅超過一線城市的汽車消費增幅，汽車消費市場潛力廣闊。

（3）人口環(huán)境：中國作為世界性人口大國，同時隨著中國人們生活水平的不斷提高人們對家庭轎車的需求量巨大，另外豐田汽車進入中國汽車市場的時間比較晚，因此汽車市場前景廣闊。

（4）國際環(huán)境：2008年國際金融危機使全球汽車市場萎縮，世界各主要汽車制造商紛紛擴大在中國汽車市場的份額，豐田汽車公司應(yīng)把握難得的機遇，加快自身發(fā)展。

四、豐田品牌SWOT分析

豐田汽車市場在各個領(lǐng)域都有自己的市場份額，對于現(xiàn)在不同的人的不同消費能力，豐田汽車都可滿足低、中、高市場的不同選擇。4.1品牌優(yōu)勢

豐田汽車的優(yōu)勢很多，因為日系車是公認的人性化，日系車在人性化、舒適性、安全性等方面都做得十分出色，特別是外觀的設(shè)計，非常符合國人的審美觀念，深得消費者的認可。4.2品牌劣勢

豐田汽車一直在國人心中都有較好的形象，從卡羅拉、佳美等車型90年代進入中國市場時就受到消費者的喜愛和一致好評。但最近這幾年隨著日本車質(zhì)量的下降，最加上德系四劍客奧迪、大眾、奔馳、寶馬搶占中國市場份額，國產(chǎn)汽車的崛起使得豐田汽車中國市場的整體市場份額下降。4.3品牌機會

豐田汽車品牌雖然比不上奔馳、寶馬，但它以其出色的性能、人性化、價格優(yōu)勢在競爭激烈的中國汽車市場占有一席之地。4.4品牌威脅

人們想起豐田這一日系汽車品牌就會聯(lián)想到日系車的質(zhì)量相對于德系車有所劣勢，影響到汽車消費者的消費行為。同時隨著德系車在中國汽車市場的份額也增加豐田汽車的競爭壓力。

五、品牌技術(shù)優(yōu)勢 5.1采用雙VVT-發(fā)動機

采用雙VVT-i發(fā)動機，可以根據(jù)汽車發(fā)動機轉(zhuǎn)速等汽車行駛狀況信號，通過計算機對汽車燃油噴射量和噴射時間的準確控制，以實現(xiàn)汽車大扭矩輸出和低燃油排放。5.2 采用GOA車身

獨有的GOA車身，可以在汽車發(fā)生碰撞時有效吸收車身碰撞能量，有效分散車身碰撞能量，實現(xiàn)對 4 駕乘人員的安全保護，實現(xiàn)汽車高水準的安全性能。

六、競爭對手營銷狀況分析

豐田汽車進入中國市場的時間比較晚，在中國汽車市場主要的的競爭汽車品牌有本田、通用等，下面我就廣州本田的汽車營銷策略進行分析

廣州本田以“超期望值服務(wù)”為市場營銷理念，以“4S"營銷模式為基礎(chǔ)，以“4P服務(wù)策略”為主要內(nèi)容，這是它在中高檔汽車取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵；但隨著廣州本田產(chǎn)能的擴大和汽車市場競爭的加劇，廣州本田公司及時調(diào)整汽車營銷策略，采取差異化的營銷策略，加強營銷成本控制，加速營銷創(chuàng)新，更加注重汽車后市場的開發(fā)與管理。

廣州本田的營銷模式可以按“三個要素”進行概述。營銷理念：廣州本田主要營銷理念是以用戶滿意為中心，好的產(chǎn)品加上好的服務(wù)實現(xiàn)客戶滿意；營銷組織：廣州本田選擇專營店模式，這是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經(jīng)營模式；營銷策略：4P策略+服務(wù)策略。

七、豐田品牌汽車組合營銷策略分析

豐田汽車公司的營銷組合策略是以消費者的需求為導向，以提高顧客滿意度為產(chǎn)品營銷策略選擇的根本立足點和出發(fā)點，時刻與顧客保持關(guān)聯(lián)，開發(fā)出顧客需要的產(chǎn)品。豐田汽車公司的營銷組合策略的內(nèi)容包含產(chǎn)品組合策略、產(chǎn)品定價策略、產(chǎn)品推廣策略和產(chǎn)品銷售渠道策略。豐田汽車公司經(jīng)過長期的發(fā)展在中國形成了以一汽豐田、廣州豐田、雷克薩斯等三大產(chǎn)品銷售體系，下面我以廣汽車豐田凱美瑞為例子分析一下豐田汽車公司的組合營銷策略

八、豐田凱美瑞汽車品牌簡介

廣汽豐田凱美瑞是豐田汽車公司為進一步應(yīng)對以本田雅閣為代表的全球各主要汽車制造商在中高級轎車市場的強勢競爭，擴大在中高級轎車市場份額而推出的一款中高級轎車。豐田凱美瑞自2006年推出以來一直成為中高級轎車市場的佼佼者，成為全球中高級轎車市場的熱銷車型，市場前景廣闊。

（一）、豐田凱美瑞市場前景分析

經(jīng)濟因素: 2012年是中國十二五規(guī)劃的關(guān)鍵之年，也是全球經(jīng)濟復蘇的機遇之年，隨著汽車新政的推出必將帶來中國中高級轎車市場新一輪的發(fā)展機遇，廣汽豐田凱美瑞作為中高級轎車市場中的佼佼者應(yīng)把握難得的市場機遇努力實現(xiàn)自身發(fā)展。

人口因素：中國作為世界性的人口大國，汽車市場需求潛力巨大，同時隨著人們生活水平的提高，汽車消費觀念的改變，人們購車的主要出發(fā)點已經(jīng)有生活代步性逐漸變?yōu)樯钕硎苄秃蜕矸菹笳餍偷榷嘣囅M觀，作為中高級轎車市場的代表豐田凱美瑞的市場消費潛力巨大

技術(shù)因素：作為豐田汽車公司旗下中高級轎車的品牌車型，豐田凱美瑞是豐田汽車技術(shù)的結(jié)晶品牌，憑借其獨特的豐田品牌血統(tǒng)和全面領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢必將成為中高級轎車市場中的佼佼者 5

（二）、凱美瑞汽車SWOT分析

廣汽豐田凱美瑞自2006年上市以來一直成為豐田汽車中高級轎車市場的熱銷車型。其憑著穩(wěn)重大氣的外觀、寬敞的車內(nèi)空間、做工精致的內(nèi)飾、豐富的汽車配置和乘坐的舒適性、運行的平穩(wěn)性等諸多亮點成為同級轎車市場競爭的佼佼者。2.1.優(yōu)勢分析 2.1.1.技術(shù)優(yōu)勢 豐田凱美瑞作為中高級轎車市場的佼佼者，憑借其技術(shù)優(yōu)勢搶占市場，豐田凱美瑞采用雙VVT—i發(fā)動機在提供強勁動力的同時兼顧燃油經(jīng)濟性，充分實現(xiàn)高動力輸出、低燃油排放的雙重目標。2.1.2成本優(yōu)勢

豐田凱美瑞作為豐田汽車旗下的品牌，其生產(chǎn)研發(fā)的平臺建立在豐田汽車公司的精益化生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)之上，充分做到了產(chǎn)品開發(fā)成本的最小化和產(chǎn)品利益的最大化。2.1.3服務(wù)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢

豐田凱美瑞具有獨立而又完善的產(chǎn)品銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)顧客購買服務(wù)便利化為根本出發(fā)點，形成凱美瑞汽車獨特的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢 2.2.劣勢分析

豐田凱美瑞汽車在具有技術(shù)、成本、服務(wù)等多重競爭優(yōu)勢的同時當然在外觀、乘坐空間等方面有待完善，這也使豐田凱美瑞汽車在競爭中處于不利地位。2.3.機遇分析 豐田凱美瑞作為中高級轎車的杰出代表，在激烈的中高級轎車市場的競爭中具有產(chǎn)品成長空間大、汽車節(jié)能技術(shù)成熟、中高端汽車市場經(jīng)驗豐富、品牌客戶忠誠度高等難得發(fā)展機遇和自身優(yōu)勢，應(yīng)把握機遇，促進發(fā)展。2.4.挑戰(zhàn)分析

豐田汽車公司進入中國中高端汽車市場的時間較晚，以東風日產(chǎn)天籟、廣州本田雅閣為主要競爭對手的強勢進駐使得豐田凱美瑞汽車在中高端汽車市場的地位受到一定的挑戰(zhàn)。(三）、一汽豐田凱美瑞的產(chǎn)品市場定位

一汽豐田凱美瑞2006年6月上市至今，取得了輝煌的成績，如今凱美瑞已經(jīng)成為豐田中國中級轎車市場的熱銷車型。凱美瑞的成功不僅僅依靠產(chǎn)品、價格的優(yōu)勢而是建立在豐田中國戰(zhàn)略整體成功的基礎(chǔ)之上，建立在凱美瑞準確的產(chǎn)品市場定位。3.1.以共性帶動個性的產(chǎn)品定位

以“創(chuàng)造中高級轎車全新標準”為理念開發(fā)的凱美瑞擁有高貴、優(yōu)雅和動感的外形、舒適的內(nèi)部空 6 間、充沛的動力、同級別轎車中最高的環(huán)保和安全標準以及人性化的高科技配置。駕駛室內(nèi)有足夠的空間，設(shè)計上在兼顧乘坐舒適性的同時，在內(nèi)飾材料選用、設(shè)計上盡可能體現(xiàn)高檔；在動力方面，凱美瑞采用直列四缸16氣門VVT—i發(fā)動機，在中低速時能提供充足的扭矩，在高速時又可提供強勁的動力，同時保證了燃油經(jīng)濟性。在安全性方面，作為中高級轎車ABS+EBD是凱美瑞所有款式的標準配置，并采用豐田碰撞吸能GOA車身，綜上分析凱美瑞具有所有中高級轎車的特質(zhì)。凱美瑞與同級轎車相比在產(chǎn)品層面最大的優(yōu)勢就是產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計的全面均衡，既要達到穩(wěn)定的質(zhì)量、性能、安靜。舒適、油耗低、空間大的設(shè)計目標。凱美瑞的定位是一款公私兼顧、綜合性能好、適合各種場合的車型。3.2.凱美瑞汽車的目標消費群體分析 豐田凱美瑞汽車作為一款公私兼用的中高端轎車，其主要的目標消費群體定位于具有穩(wěn)定的事業(yè)基礎(chǔ)和穩(wěn)定的收入水平，具有中高端汽車消費能力和欲望的都市白領(lǐng)和成功的商務(wù)人士。3.3.凱美瑞汽車的定價策略

汽車產(chǎn)品定價應(yīng)主要考慮三個方面的因素，第一：要根據(jù)產(chǎn)品的市場定位來定價，確保完成預期的銷售目標；第二：在確保企業(yè)可獲利的前提下合理定價；第三：要充分考慮市場消費者的價格預期。豐田凱美瑞的主要競爭車型有日產(chǎn)天籟和本田雅閣。據(jù)有關(guān)資料宣示日產(chǎn)天籟和本田雅閣在同級別同排量車型中定價的區(qū)間都比豐田凱美瑞偏高。在綜合各方面的因素后，我們小組決定豐田凱美瑞汽車采用尾數(shù)定價策略，這個定價策略充分考慮了廣大消費者的心理承受能力，同時又確保凱美瑞汽車在同級轎車市場競爭中具有價格優(yōu)勢。3.4.凱美瑞汽車的品牌推廣策劃

策劃目標：通過綜合運用多種品牌推廣手段，大力宣傳豐田凱美瑞汽車高貴、優(yōu)雅的產(chǎn)品形象，樹立其品牌知名度，增強其市場競爭力，擴大其在中高級汽車市場的份額。

推廣策劃：綜合運用電視、廣播、報紙、雜志、戶外廣告、專業(yè)汽車網(wǎng)站等媒體定時定期地發(fā)布豐田凱美瑞的相關(guān)信息。

充分發(fā)揮汽車嘉年華、北京、上海、廣州等三地定期舉行的國際汽車展這一社會公共平臺，擴大豐田凱美瑞汽車的影響力。

定期開展多種形式的營業(yè)推廣活動如降價促銷、汽車經(jīng)銷商銷售激勵等，努力拓寬凱美瑞汽車的銷售渠道增加汽車銷量。3.5.凱美瑞汽車的銷售渠道策劃 凱美瑞汽車實行扁平化的汽車銷售渠道，實現(xiàn)其銷售渠道的獨立性。為此應(yīng)在北京、上海、廣州等一線城市建立完善的豐田凱美瑞銷售渠道，實行汽車特許經(jīng)銷商的汽車銷售渠道模式。整合汽車銷售渠道，集中管理，提高銷售渠道運行速度。在國內(nèi)主要城市設(shè)立分支機構(gòu)，統(tǒng)一管理豐 7 田凱美瑞汽車的地區(qū)銷售渠道，減少地區(qū)銷售渠道沖突，擴大凱美瑞汽車銷量。結(jié)束語 豐田汽車品牌作為國際性的汽車品牌，在中國汽車市場占有重要的市場地位，汽車消費市場廣闊，豐田汽車在中國低、中、高汽車市場都具有一定的市場份額。廣汽豐田凱美瑞作為中高級轎車市場中的熱點車型。其汽車銷量的提升得益于其精準的產(chǎn)品市場定位、合理的產(chǎn)品定價策略、完善的產(chǎn)品推廣策和產(chǎn)品渠道策劃。我們小組以豐田汽車品牌調(diào)查為策劃依據(jù)，以廣汽豐田凱美瑞為策劃對象，從凱美瑞汽車的產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品定價、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品銷售渠道等方面進行策劃，期望能夠?qū)崿F(xiàn)凱美瑞汽車市場份額的最大化

第三篇：豐田汽車案例學習心得

《豐田汽車案例》學習心得

1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業(yè)公司。但在整個數(shù)30年代和40年代該公司發(fā)展緩慢，只是到了二戰(zhàn)之后，豐田汽車公司才加快了發(fā)展步伐。它們通過引進歐美技術(shù)，在美國的汽車技術(shù)專家和管理專家的指導下，很快掌握了先進的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產(chǎn)效率和產(chǎn)品汽車在本世紀60年代末即大量涌入北美市場。1972年，該公司累計生產(chǎn)汽車1000萬輛。

70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達到200多萬輛。進入80年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國內(nèi)自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當?shù)?，實施當?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。

豐田生產(chǎn)方式已被世界公認為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，并將其思想、理念和技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)的本質(zhì)就是美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用。豐田方式最重要的是它的經(jīng)營理念。豐田模式可以總結(jié)出兩大支柱：持續(xù)改進和尊重員工。持續(xù)改進是豐田企業(yè)經(jīng)營最基本的方法，它挑戰(zhàn)所有事情，其精髓含義是個人貢獻的實際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學習的精神，接收并保持變革的環(huán)境。要創(chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個支柱，豐田汽車公司為員工提供就業(yè)保障，通過促使員工積極參與工作的改進

而實現(xiàn)團隊合作。

通過對豐田生產(chǎn)方式和管理模式的研究，我們可以學習很多比較使用的管理工具及品質(zhì)改善方法，包括準時生產(chǎn)、持續(xù)改進、一個流、自動化和生產(chǎn)均衡化等，這些生產(chǎn)技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具與技巧并不是豐田管理模式的最重要的貢獻。換句話說，豐田的成功根源在于它能培養(yǎng)領(lǐng)導力、團隊與文化，而且它能制定有效策略，建立堅實的供貨商關(guān)系，以及打造并維持一個學習型企業(yè)。

豐田管理中最重要的一項工作就是杜絕浪費，這個浪費包括八種，即生產(chǎn)過剩、在現(xiàn)場等候的時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、瑕疵和未被使用的員工創(chuàng)造力，尤其是“未被使用的員工創(chuàng)造力”在豐田被作為浪費中最大的浪費。從這里我們可以看出在豐田員工的創(chuàng)造力是多么的重要，豐田將員工作為公司的最大財富，支持員工不斷創(chuàng)新、開拓思維，在工作中求得發(fā)展，這是我們最值得學習的。豐田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司員工在實際工作中不斷完善和工作改善創(chuàng)造的，是公司精益生產(chǎn)不斷改進的過程。

學習《豐田汽車案例》這本書后，我們可以總結(jié)出豐田模式的四大類和十四項管理原則：

第一類：長期理念。

原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果。

原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。

原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。

原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜

一樣。

原則5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。

原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。

原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。第三類：發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值。

原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工。

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的借出人才與團隊。

原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進。

第四類：持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力。

原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。

原則13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型組織。

通過上述14個原則，我們很清晰的了解整個豐田汽車的管理模式，也可以了解豐田模式的核心是什么，豐田的精神所在?？梢哉f，這14個原則概括了整個豐田汽車的管理精髓。

第一類原則主要闡述了豐田的長期策略即著眼于長期的思維，即使短期內(nèi)出現(xiàn)財務(wù)問題也在所不惜。在豐田公司有一個強烈的使命感，以及對顧客、員工、社會的承諾，正是豐田模式所有其他原則的基礎(chǔ)，也是絕大多數(shù)試圖效仿豐田的公司未能領(lǐng)略與掌握的要素。

第二類原則主要闡述了豐田管理中的“流程”問題，包括生產(chǎn)流程、管理流程

和工作流程等等。流程優(yōu)化的關(guān)鍵就是杜絕浪費，如何減少浪費是豐田管理中最重要的工作。

第三類原則主要是針對豐田的員工和事業(yè)伙伴，闡述的是尊重他們、激勵他們并使他們成長的工作原則。豐田的原則性是不會因為市場變化而變化，不會因為公司危機而變化。即使當豐田公司為避免陷入危機而破例地從公司提拔某人時，也從未發(fā)生突然改變公司經(jīng)營方向的情形?；蛟S，這就是避免使高級主管“負荷過重”的觀念。在豐田的整個歷史中，重要領(lǐng)導者都是在適當時機自公司內(nèi)部發(fā)掘提拔，以領(lǐng)導豐田的下一階段進展。他們來自公司各部門領(lǐng)域—銷售、產(chǎn)品發(fā)展、制造、設(shè)計等。

第四類原則就是針對管理過程中存在的問題持續(xù)改進與學習，從而使問題得到解決。在管理過程中，我們會發(fā)現(xiàn)豐田在管理中還存在很多問題和需要改進的地方，而這些問題和改進則需要員工在工作中不斷的學習、不斷的創(chuàng)造，使流程優(yōu)化、使問題解決。豐田倡導并期望創(chuàng)意思維與創(chuàng)新，但這些必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎(chǔ)，這是真正確定某個人是否接受過豐田模式訓練的行為之

一。受過地道豐田模式訓練的人不會有“理所當然”的心態(tài)，他們知道自己在說什么，因為他們所言都是來自第一手、親自查看所獲得的知識。

通過豐田公司的案例，我們可以學習到很多特色的管理知識，比如一個流的生產(chǎn)線規(guī)劃、員工培養(yǎng)計劃、八種浪費的控制等等。尤其是人性化的員工培養(yǎng)計劃更是重中之重。豐田公司把員工看做是公司最重要的資源，把員工看做是公司的寶貴財富。該公司將培養(yǎng)員工作為一種長期的工作來做，并為員工提供長期的發(fā)展計劃，調(diào)動員工的工作積極性，并為企業(yè)未來的發(fā)展儲存大批的優(yōu)秀人才。豐田的領(lǐng)導者一般都是自下而上的，他們一般具備一下幾個相同的特質(zhì)：

? 著重豐田公司的長期目標，即為社會創(chuàng)造價值的貢獻者。

? 絕對不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則，并且以身作則地奉行這些原則，作為其他員工的表率。

? 親自動手做細節(jié)工作以深入了解，經(jīng)常到創(chuàng)造價值工作的實際作業(yè)現(xiàn)場去查看。

? 把問題視為訓練與教導員工的機會。

在豐田公司，領(lǐng)導者的目標是栽培與發(fā)展員工，使他們成為能思考，并在所有層級遵循豐田模式的優(yōu)秀貢獻者。豐田公司的領(lǐng)導者真正的挑戰(zhàn)是有遠見，指導該做什么及如何做，有能力栽培與發(fā)展人員，使他們了解并卓越地做好工作。這樣的努力與領(lǐng)導風格，比起那些只著重解決當下財務(wù)問題，對特定狀況做出正確決策，或提出短期對策以使公司擺脫逆境的領(lǐng)導者，更能對公司產(chǎn)生深遠的影響，更能維持公司的競爭力，更能使公司基業(yè)長青。一個能自行栽培與發(fā)展領(lǐng)導者的，并確定領(lǐng)導者的最終較色為建立學習型企業(yè)的公司，自然能為其長期成功奠定良好的基礎(chǔ)。

上述所述是我們在自學《豐田汽車案例》后的學習所得，但是通過學習使我們充分了解豐田的管理內(nèi)幕，我們可以歸納為一條即“堅持原則，尊重員工”。

銷售公司

劉木慶

2009年12月2日

第四篇：豐田汽車廣告語精選

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第五篇：豐田汽車跨國公司分析

遼寧工業(yè)大學（論文）

遼寧工業(yè)大學

國際投資學結(jié)課論文

題目:豐田汽車跨國公司分析

院（系）：

經(jīng)濟學院

專業(yè)班級：

國際貿(mào)易

學

號：

學生姓名：

授課教師：

起止時間：

2013 年10月15日

遼寧工業(yè)大學（論文）

目錄

摘要.................................................................................................................................................3 第1章 企業(yè)介紹....................................................4

1.1 概述................................................................................................................................4 1.2 涉足行業(yè).......................................................................................................................4 1.3 品牌標志.......................................................................................................................5 1.4 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)................................................................................................5 第2章 豐田管理....................................................6

2.1 豐田式管理...................................................................................................................6 2.2 豐田式管理的規(guī)則.....................................................................................................7 2.3 TPS的要點豐田式管理.............................................................................................7 第三章 豐田給中國公司的啟迪........................................8 第四章 結(jié)尾.......................................................10 參考文獻......................................................................................................................................11

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摘要

跨國公司的巨大發(fā)展不僅影響著世界經(jīng)濟的風云變幻，更引發(fā)了管理領(lǐng)域的一系列最新課題，尤其是跨文化管理的豐富與延伸。本文從跨國管理出發(fā)，通過對豐田跨國公司發(fā)展模式、產(chǎn)品設(shè)計及管理革新，再參考國際投資教程內(nèi)容和所分析企業(yè)的基本資料，從全球視角出發(fā)，結(jié)合世界經(jīng)濟一體化和企業(yè)全球經(jīng)營戰(zhàn)略新變化，重點分析豐田汽車公司的發(fā)展現(xiàn)狀和變化。本文主要分四部分構(gòu)成，第一部分介紹研究的公司的背景，發(fā)展歷程的基本信息；第二部分以公司的成功案例為起點，分析企業(yè)運營與管理體系的形成；第三部分主要介紹中國企業(yè)與其差距與不同之處；第四部分得出自己的結(jié)論，總結(jié)與之相關(guān)的其他企業(yè)的發(fā)展趨勢。

關(guān)鍵詞：跨國公司 豐田汽車公司 豐田式管理

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第1章 企業(yè)介紹

1.1 概述

豐田汽車公司（Toyota Motor Corporation）簡稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。豐田財團旗下?lián)碛?家世界500強企業(yè)，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。十幾家財團一級企業(yè)均是世界知名企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不僅如此，豐田還立足于汽車產(chǎn)業(yè)的未來，不斷在環(huán)保和新能源領(lǐng)域投資，成為環(huán)保汽車的領(lǐng)軍者。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括雷克薩斯、豐田等系列高中低端車型等。

1.2 涉足行業(yè)

豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農(nóng)藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4%。豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負責大量日本裝甲車與軍用汽車維護。

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1.3 品牌標志

豐田公司的三個橢圓的標志是從1990年初開始使用的。標志中的大橢圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心，還象征著豐田公司立足于顧客，對顧客的保證，象征著用戶的心和汽車廠家的心是連在一起的，具有相互信賴感，同時喻示著豐田的高超技術(shù)和革新潛力。

1.4 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)

“ 豐田集團”通常指豐田自動車、愛新精機、愛知制鋼、關(guān)東自動車工業(yè)、豐田自動織機制作所、豐田合成、豐田工機、豐田紡織、豐田車體、豐田通商、日本電裝、日野自動車工業(yè)、大發(fā)工業(yè)、豐田中央研究所以及東和不動產(chǎn)這15家企業(yè), 這15家企業(yè)除了豐田自動車（即豐田汽車公司）自身處在最核心頂峰外, 其余家不論在資本、人員還是生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動上都與其保持著非常緊密的關(guān)系, 堪稱為豐田集團的軸心。豐田集團的外圍是關(guān)系企業(yè), 關(guān)系企業(yè)的主要特征是與豐田集團有密切的資本關(guān)系, 一般都被豐田集團持有以20%上的股份。1985年豐田集團的關(guān)系企業(yè)有161家, 按照業(yè)務(wù)分類：零部件供應(yīng)廠:34家、組裝車身廠家5家、其它事業(yè)單位28家、銷售公司70家、海外活動企業(yè)24家, 后3項的企業(yè)大多是70年代以后發(fā)展起來的。此外, 豐田的海內(nèi)外銷售網(wǎng)絡(luò)十分發(fā)達, 1986年已擁有5個系列、318個企業(yè)、4462個經(jīng)銷店。

協(xié)豐會主要是由與豐田汽車公司有較密切生產(chǎn)關(guān)系、供應(yīng)汽車零部件的企業(yè)組成的, 它也包括了一部分上述豐田集團和關(guān)系企業(yè)的成員, 1985年有171家。從協(xié)豐會成員向豐田汽車公司交付的零部件占其產(chǎn)量的比率分析, 可以看出這些企業(yè)主要是集中在不足20%和70%以上兩個級別, 而不足20%主要是年銷售額300億日圓以上的大企業(yè)交付比率在以上的（除了豐田集團的關(guān)系企業(yè)以外）大多是一些銷售額不到100億日圓的小企業(yè)。

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第2章 豐田管理

2.1 豐田式管理

豐田式管理(Toyota Management)，或稱豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。精益生產(chǎn)(LeanProduction)管理是美國麻省理工學院給豐田式管理的名稱。豐田生產(chǎn)方式又稱精細生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。

豐田式管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。準時化(JIT-Justintime)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

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“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：

從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。

2.2 豐田式管理的規(guī)則

蘊涵在豐田式管理之中的隱性知識（TacitKnowledge）可以用四條基本規(guī)則來概括。這些規(guī)則指導著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設(shè)計，實施和改進．這四條規(guī)則如下：

規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。

規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡單而直接。

規(guī)則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。

2.3 TPS的要點豐田式管理

精益生產(chǎn)是 TPS的精髓。早在1996年，美國學者JamesP．Womack和英國學者DanielT。Jones就在《精益思想：消滅浪費，創(chuàng)造財富》一書中詮 釋了TPS就是”精益制造”的先進理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機構(gòu)、管理者、職工和投資者”精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進的強有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實施到位。持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)?？梢哉f，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠存在著改進與提 高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一

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切工作都是浪費，都應(yīng)通過全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結(jié)果，獲得預期成效。

第三章 豐田給中國公司的啟迪

掌握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場開放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長，在美國國會聽證會上的第一個動作是宣誓表示絕對不會說謊，假如說謊將不惜接受美國法律的懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國的進口能力，是由于美國擁有全世界最大的單一國家市場。從美國福特汽車公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。

完善召回制度，提高車企召回主動性

豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個天文數(shù)字，但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。一系列的召回措施，也招回了美國消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。

把握好產(chǎn)業(yè)擴張的心態(tài)和時機

豐田作為全球最先進的汽車公司都會出“召回門”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓不可謂不慘痛。其實，豐田在剛進入美國時就遇到過挫折，主要是因為對美國的市場需求不熟悉，車對美國的道路不適應(yīng)，后來通過詳細調(diào)研，有針對性地改進了產(chǎn)品才獲得成功。我們的汽車產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴張期，豐田的教訓對我們彌足珍貴。我國的車企在擴張的同時一定要注意心態(tài)，把握好時機，衡量自身的能力。目前，有些國內(nèi)車企急于走出國門，盲目擴張，產(chǎn)品在國內(nèi)市場還沒有獲得認可，就尋求海外的突破。其結(jié)果，很可能是毀了自己也毀了整個中國汽車業(yè)的信譽。

提高國產(chǎn)車電子化安全程度

這次豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。針對這個問題，豐田宣布“2010年底前剎車優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國產(chǎn)豐田車的標準配置。”

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據(jù)專家介紹，車輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動得到了同行的響應(yīng)，美國通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見國內(nèi)汽車企業(yè)有任何動作，不能不說是一大遺憾。

召回制度

美國的汽車召回制度歷史悠久，起始于上世紀60年代的《國家交通及機動車安全法》，美國甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環(huán)保條件的汽車也納入召回范圍。真正讓美國召回制度運轉(zhuǎn)起來，依托的是基礎(chǔ)法律制度，其中就有產(chǎn)品侵權(quán)責任法。美國曾有個著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦一家駕駛福特車出車禍導致三死三傷，后查明事故主因就是福特汽車產(chǎn)品質(zhì)量問題，由于初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬美元傷亡賠償?shù)幕A(chǔ)下，判令福特2.9億美元的天價懲罰性賠償。

依據(jù)“風險核算”法，如果投放于市場的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責任的總量遠小于召回成本，車企就會坐視消費者有可 能車毀人亡的悲劇發(fā)生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

我國于2004年才開始在小范圍汽車種類上施行召回制度，到2009年才基本擴大到所有機動車上。由于侵權(quán)責任法以 及懲罰性賠償金制度的不完善，中國車企在“主動召回”的態(tài)度上還得向外國品牌學習。市場營銷人士發(fā)現(xiàn)，召回并沒有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產(chǎn)品 都不可能是十完十美”的假定下，那種勇于自改，敢于向生命負責的行為，最終會贏得市場高度支持。

公關(guān)問題---危機管理

豐田所面對的“召回”危機而言，其危機應(yīng)對措施六大基本原則： ①事先預測(forecast)原則、②迅速反應(yīng)(fast)原則、③尊重事實(respect)原則、④承擔責任(responsabal)原則、⑤坦誠溝通(frank)原則、⑥靈活變通(flexible)原則。

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第四章 結(jié)尾

從改革至今，中國企業(yè)的核心都是緊跟黨中央的號召，順著黨的旗幟前進。這似乎很是諷刺，但事實如此，在整個中國的企業(yè)中國有企業(yè)獨占鰲頭，享盡天時地利。這就必然導致國有企業(yè)的官僚作風盛行，人員都是一些傻頭傻腦的呆貨，他們浪費了國家寶貴的資源，消磨了個人的創(chuàng)造力，國有企業(yè)顯得雍容不堪，奄奄一息。21世紀的國際新浪潮給了一個很好地教訓，證明了官僚體制下的管理模式是自欺欺人的愚蠢之舉，不改革就是滅亡。相比之下，民營企業(yè)生存的更是艱難，政府的口號永遠起不了實質(zhì)性作用，官方的服務(wù)一直是“蝸牛式”的和“官爺型”的，所以說：一直在超越，可從未改變。因此，當聽說某某國外企業(yè)行賄官員時我們都感覺太自然了，好像我們就是“天生的預言家”，就是“章魚哥”一般，我們的傲慢與偏見恰恰說明了我們到底缺少什么。不僅僅是企業(yè)，而是一個民族缺少什么。

我認為中國企業(yè)最缺少的就是三方面能力，這三方面我引述如下：

1、精益的生產(chǎn)理念，每日進步1%的精神。

2、精細的服務(wù)意識，將無形的服務(wù)做到有形的極致。

3、精確的管理制度，真正授權(quán)予人，全面激發(fā)員工的責任感與工作能力。中國企業(yè)缺乏豐田所樹立的卓越品質(zhì)、超越期待的價值、擁有汽車的喜悅、創(chuàng)新性以及真誠奉獻社會的價值觀，以及融合后形成的最高價值理念——永恒和諧。

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參考文獻

[1] 綦建紅：《國際投資學教程》[M].北京：清華大學出版社，2012.1.[2]林景新：《大道至簡：豐田之道對中國企業(yè)的啟示》[J].《現(xiàn)代企業(yè)文化》，2008（11）:34-36.[3]白益民：《三井帝國在行動》。